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Contenido
Presentacin..
Introduccin...
15
1.1
Definicin bsica.....
15
1.2
16
1.3
18
1.4
Qu es el ZOPP?.................
19
1.5
22
24
2.1
24
2.2
Lgica vertical......
25
2.3
Lgica horizontal.........
27
2.4
30
2.5
32
2.6
33
36
3.1
Definicin de objetivos............
36
3.2
El fin...
38
3.3
El propsito...
38
3.4
Los resultados........................................................................................................
39
3.5
Las actividades.......................................................................................................
40
42
4.1
42
4.2
Construccin de indicadores..................................................................................
45
4.3
Tipos de indicadores........................................................
47
4.4
50
4.5
51
4.6
55
4.7
Medios de verificacin
58
59
5.1
Definicin de supuestos.........................................................................................
59
5.2
61
5.3
61
5.4
Fuentes de riesgos..
62
63
6.1
Proceso de identificacin....
63
2
6.2
Anlisis de participacin.....
64
6.3
Anlisis de problemas.
66
6.4
Anlisis de objetivos
68
6.5
Anlisis de alternativas
69
6.6
71
73
7.1
73
7.2
79
7.3
88
7.4
83
7.5
Documentos de proyecto..
85
90
8.1
90
8.2
91
8.3
94
8.4
Evaluacin de procesos..
97
8.5
Evaluacin de resultados...
97
8.6
99
104
9.1
104
9.2
105
9.3
105
9.4
9.5
9.6
9.7
9.8
9.9
113
9.10
114
116
107
110
10.1
10.2
10.3
10.4
10.5
126
Glosario de trminos
141
Bibliografa.
162
ndice de Grficos
GRAFICO N 1
11
GRAFICO N 2
Anatoma de un proyecto..
13
GRAFICO N 3
El marco lgico...
17
GRAFICO N 4
25
GRAFICO N 5
26
GRAFICO N 6
28
GRAFICO N 7
30
GRAFICO N 8
32
GRAFICO N 9
33
GRAFICO N 10
34
GRAFICO N 11
43
GRAFICO N 12
46
GRAFICO N 13
60
GRAFICO N 15
GRAFICO N 16
rbol de objetivos...
69
GRAFICO N 17
rbol de alternativas..
71
GRAFICO N 18
72
GRAFICO N 19
74
GRAFICO N 20
79
GRAFICO N 21
81
GRAFICO N 22
83
GRAFICO N 23
83
GRAFICO N 24
84
GRAFICO N 25
86
GRAFICO N 26
Redaccin de un proyecto.
88
GRAFICO N 27
89
GRAFICO N 28
90
GRAFICO N 29
Planificacin y evaluacin.
91
GRAFICO N 30
Tipos de evaluacin
92
GRAFICO N 31
96
GRAFICO N 32
97
GRAFICO N 33
Hitos de referencia.
98
GRAFICO N 34
99
GRAFICO N 35
Evaluacin de impacto..
101
GRAFICO N 36
102
GRAFICO N 37
105
GRAFICO N 38
107
GRAFICO N 39
108
GRAFICO N 14
64
68
GRAFICO N 40
Proyecto pirmide..
109
GRAFICO N 41
Proyecto embudo
110
GRAFICO N 42
112
GRAFICO N 43
113
GRAFICO N 44
115
GRAFICO N 45
115
GRAFICO N 46
116
GRAFICO N 47
117
GRAFICO N 48
118
GRAFICO N 49
119
GRAFICO N 50
121
GRAFICO N 51
Potencial de crecimiento...
122
GRAFICO N 52
Potencial de diversificacin..
126
GRAFICO N 53
Cadena de valor..
128
GRAFICO N 54
Creacin de estrategias.
130
GRAFICO N 55
Matriz FODA...
131
GRAFICO N 56
132
GRAFICO N 57
135
GRAFICO N 58
137
GRAFICO N 59
137
GRAFICO N 60
Riesgos estratgicos.
139
ndice de Tablas
TABLA N 1
12
TABLA N 2
Marco lgico del proyecto: Puno, primer destino turstico del Per
20
TABLA N 3
Columna de objetivos....
31
TABLA N 4
Columna de supuestos..
31
TABLA N 5
34
TABLA N 7
TABLA N 8
49
TABLA N 9
77
TABLA N 10
Documentos de un proyecto.
86
TABLA N 11
88
TABLA N 12
103
TABLA N 13
114
TABLA N 14
124
TABLA N 6
34
35
Presentacin
Jaime Glvez
Secretario Ejecutivo
Introduccin
Ciclo de Proyectos en el Fondoempleo
Qu es un proyecto?
Un proyecto, segn la acepcin del trmino dada por el Fondo, es un conjunto autnomo de
actividades interrelacionadas dirigidas al logro de un objetivo especfico de desarrollo vinculado a la capacitacin laboral y promocin del empleo. Los proyectos financiados por el Fondo deben tener como beneficiarios directos a la poblacin econmica activa de las regiones
predeterminadas al inicio de cada proceso concursal. Por lo general, los resultados de un
proyecto estn referidos a la dotacin de nueva capacidad instalada o nuevas habilidades
productivas y competitivas de la poblacin pobre del mbito rural y urbano necesarias para
emprender o retomar la senda del desarrollo. Estos elementos se reflejan en los respectivos
componentes de los proyectos, los cuales por lo general se refieren a actividades de asistencia tcnica, capacitacin y apoyo en materia de crdito, mercadeo y organizacin.
Los proyectos presentados al Fondo son preparados de conformidad con los principios generales del anlisis de inversiones y, en particular, mediante el uso de los instrumentos metodolgicos y formatos recomendados por el Fondo. Los tres instrumentos ms importantes son el
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marco lgico, la cadena de valor agregado y el anlisis costo-beneficio. Los criterios especficos de identificacin, formulacin y evaluacin ex ante de proyectos son los establecidos en
las bases del concurso anual.
Por otra parte, los proyectos aprobados y, por ende, receptores del financiamiento del Fondo,
son ejecutados de conformidad con los principios generales de gerencia de proyectos, observando especficamente las normas y procedimientos del Fondo relativas a la gestin financiera y programtica, as como los procedimientos de programacin, monitoreo y evaluacin que
se especifican en la presente Gua.
En trminos amplios, el papel del Fondo consiste en asegurarle al pas, particularmente a las
comunidades y poblaciones beneficiarias, que los proyectos aprobados representan una inversin razonablemente buena, al tiempo que se ayuda a las instituciones ejecutoras a mejorar la calidad de sus intervenciones, las cuales en general deben ser viables, sostenibles y de
alto impacto.
B.
EL CICLO DE PROYECTOS
Gestin de proyectos
El sistema de gestin de proyectos es un conjunto de procedimientos explcitos cuya finalidad
es mejorar la toma de decisiones relativas a la vida o ciclo de los proyectos. El sistema comprende instrucciones que guan al personal de las instituciones ejecutoras respecto a lo que
se debe y no se debe hacer en cada una de las cinco etapas bsicas del ciclo:
El Fondo publica, para uso de las instituciones solicitantes y ejecutoras de proyectos, las partes pertinentes de su sistema de gestin de proyectos, a los efectos de guiar las acciones
que correspondan en cada una de las etapas del ciclo.
previstas en los proyectos, toda vez que constituyen el sustento de todos las metas de generacin de empleo y mejoramiento de ingresos para las poblaciones beneficiarias.
Esta etapa culmina con la aprobacin de los mejores proyectos, a la luz de un anlisis cualitativo y cuantitativo, y la suscripcin de los respectivos convenios de donacin.
d. Implementacin de proyectos
Suscrito el convenio de donacin, el Fondo inicia la entrega de recursos financieros a la institucin ejecutora a fin de que lleve a efecto las distintas actividades contempladas en el proyecto. Como primer paso de esta etapa, la institucin ejecutora debe preparar y presentar
para la aprobacin del Fondo el plan operativo del primer ao de implementacin del proyecto. En este se asumen todos los ajustes hechos al proyecto en la fase de negociacin previa
a la suscripcin del convenio, incluyendo las precisiones hechos a los indicadores y metas,
as como a las distintas partidas presupuestales y, en general, los elementos considerados
crticos para el xito de los proyectos, a la luz de las circunstancias del entorno y de las caractersticas de la institucin ejecutora.
La ejecucin propiamente dicha del proyecto es, obviamente, la etapa mas importante de la
vida del proyecto, razn por la cual el Fondo pone nfasis en la supervisin y el monitoreo de
las actividades y resultados, exigiendo al presentacin de informes de avance con periodicidad mensual, trimestral y anual por parte de la institucin ejecutora, as como la supervisin a
cargo de monitores externos especialmente designados segn la topologa de los proyectos.
Esta etapa culmina con la presentacin del Informe de Termino del Proyecto, el cual recoge tanto el anlisis de los resultados como la sistematizacin de las lecciones aprendidas.
e. Evaluacin ex post
La evaluacin ex post comprende la determinacin de los niveles de eficacia y eficiencia con
la que se ha ejecutado el proyecto, as como la cuantificacin de los impactos y el nivel de
sostenibilidad de los mismos en el contexto de la realidad social pertinente. La evaluacin ex
post se realiza al trmino de las actividades del proyecto, cuando se cuenta con informacin
suficiente para comparar los resultados efectivamente obtenidos con los resultados planificados. La experiencia obtenida debe permitir extraer lecciones tiles tanto para la institucin
ejecutora como para el Fondo respecto a las polticas y mtodos de capacitacin laboral,
promocin del empleo e incremento de la productividad y competitividad de las unidades econmicas.
Por lo general, esta etapa culmina con la presentacin del Informe de Evaluacin Final, a
cargo de consultores independientes, aunque en casos especiales el Fondo podra encargar
la realizacin de una evaluacin de impacto.
10
En resumen, el ciclo del proyecto representa un proceso continuo en el cual cada etapa
brinda las bases para la siguiente. Al mismo tiempo, en cada etapa se deben realizar determinadas actividades que, ms all de su cumplimiento formal, representan oportunidades para la agregacin de valor, tanto por parte de las instituciones ejecutoras como del
Fondo. As, por ejemplo, la informacin generada en la etapa de identificacin y expresada en el perfil presentado por la institucin concursante, debidamente revisada y eventualmente corregida a partir de las orientaciones del Fondo, ofrece las bases para el diseo del proyecto. A su vez, el proyecto formulado en la Etapa de Diseo es ampliamente
revisado durante la Etapa de Evaluacin, Negociacin y Aprobacin, a fin de asegurar su
calidad en trminos de impacto, viabilidad y sostenibilidad. Sobre la base de los contenidos expuestos en el documento de proyecto aprobado, el Fondo formula el correspondiente Convenio de Donacin, que en adelante constituye la referencia principal para organizar la implementacin del proyecto, as como para la realizacin de las distintas actividades de monitoreo, evaluacin externa y auditora.
GRAFICO N 1
EL CICLO DEL PROYECTO
Identificacion
Evaluacion
Ex-post
Ejecucion y
Monitoreo
Diseo
Ciclo del
Proyecto
Evaluacion,
Negociacion y
Aprobacion
La Tabla N 1 muestra, a modo de ilustracin y sin tener un carcter exhaustivo, las actividades involucradas en las distintas fases del ciclo de los proyectos, as como las operaciones
tpicas de agregacin de valor por parte del Fondo realizadas con la finalidad, por una parte,
de ayudar a las instituciones ejecutoras y, por otra, darle al pas la garanta de una utilizacin
eficiente de los recursos confiados a la administracin del Fondoempleo.
11
TABLA N 1
CICLO DEL PROYECTO Y AGREGACIN DE VALOR
ETAPAS
ETAPA 1:
CONVOCATORIA E IDENTIFICACION
ETAPA 2:
DISEO Y ORIENTACION
ETAPA 3:
EVALUACIN, NEGOCIACIN Y APROBACIN
ETAPA 4:
EJECUCIN Y
MONITOREO
ETAPA 5:
EVALUACIN
EX-POST
OPERACIONES CLAVE
Evaluacin de proyectos.
Seleccin y declaracin de proyectos ganadores del Concurso.
Ajuste del proyecto:
Metodologa de intervencin.
Metas del proyecto.
Presupuesto del proyecto.
Suscripcin de convenio de donacin.
Cabe destacar que en cualquier momento de las tres primeras etapas se puede determinar
que el proyecto no se justifica y que, por lo tanto, no ser aprobado. Asimismo, es importante
sealar que durante su etapa de ejecucin los proyectos estn sujetos a evaluaciones peridicas (trimestrales o semestrales, segn sea el caso) por parte de monitores independientes,
quienes califican la ejecucin bajo tres opciones: aprobado, aprobado con reservas y desaprobado. La desaprobacin en dos periodos conduce a la rescisin del convenio de donacin.
12
C.
GERENCIA DE PROYECTOS
Insumos
Proceso
Producto
Objetivos
Efectos e
impactos sobre la
poblacin
Retroalimentacin
Evaluacin de resultados
13
La tarea esencial del Jefe del Proyecto consiste en tomar mltiples decisiones a lo largo de la
vida del proyecto con la finalidad de garantizar que todas las actividades se realicen en el
tiempo establecido y dentro del marco presupuestal acordado, y que como consecuencia de
ello el proyecto alcance las metas en todos los niveles de objetivos establecidos en el marco
lgico.
14
Captulo 1
Definicin del Marco Lgico
El marco lgico es al mismo tiempo, una metodologa para conceptualizar proyectos y una
herramienta analtica que tiene el poder de comunicar de forma clara y comprensible un proyecto complejo, en una simple hoja de papel.1
La proposicin citada ha sido tomada del documento Perfomance Monitoring Indicators, OED, World Bank, 1996.
15
16
Las filas de la matriz presentan informacin acerca de los objetivos, indicadores, medios de
verificacin y supuestos en cuatro momentos diferentes de la vida prevista del proyecto:
1. La primera fila contiene el Fin al cual el proyecto contribuir de manera significativa, luego de que haya estado en funcionamiento por un perodo razonable.
2. La segunda fila contiene el Propsito logrado cuando la ejecucin del proyecto haya
concluido.
3. La tercera fila contiene los Productos/Resultados, que sern conseguidos en el transcurso de la ejecucin del proyecto.
4. La cuarta fila contiene las Actividades requeridas para producir los productos o resultados.
El enfoque del marco lgico debe considerarse una importante herramienta gerencial para
ejecutivos de instituciones de desarrollo, ya sean stas de ejecucin o de financiacin de
proyectos. En palabras de sus autores, Len Rossemberg y Lawrence Posner, el marco lgico no es difcil de usar, no requiere el uso de matemticas o de computadoras. Tampoco
ofrece respuestas, pero organiza la informacin de tal manera que puedan formularse las
preguntas apropiadas. Su uso no se restringe slo a proyectos. Puede ser aplicado a una
variedad de situaciones: diseo de planes estratgicos y programas de desarrollo, diseo de
estructuras organizacionales, articulacin de los distintos niveles de planificacin dentro de
una institucin o articulacin de la actuacin de las distintas entidades de un sector de la administracin pblica o de un consorcio de ONGDs, etc. Al igual que otros instrumentos metodolgicos de similar estructura formal, como la matriz insumo-producto de Leontief o la matriz
FODA para planeamiento estratgico, el marco lgico, es un gran organizador de la informacin sobre los distintos aspectos involucrados, pero por si mismos no produce informacin ni
tampoco genera decisiones.
GRFICO N 3
EL MARCO LGICO
OBJETIVOS
INDICADORES
VERIFICADORES
SUPUESTOS
FIN.
INDICADORES DE
PARA LA
OBJETIVO
IMPACTO
SOSTENIBILIDAD A
LARGO PLAZO DEL
PROPOSITO:
INDICADORES DE
OBJETIVO
EFECTO
PRINCIPAL
PRODUCTOS:
INDICADORES DE
OBJETIVOS
PRODUCTO
ESPECIFICOS,
RESULTADOS O
COMPONENTES
ACTIVIDADES
INIDICADORES DE
PRINCIPALES:
PROCESO/ COSTOS
DEL PROYECTO O
DE DESARROLLO
PROYECTO
QUE AFECTAN EL
ENLACE
PROPOSITO/FIN
QUE AFECTAN EL
ENLACE RESULTADOS/
PROPOSITO
QUE AFECTAN EL
ENLACE ACTIVIDAD/
RESULTADOS
INDICADORES DE
INSUMOS
Un proyecto apunta a tener un impacto en el desarrollo bajo ciertas condiciones del entorno
En resumen, el marco lgico logra, sin mayor necesidad de sofisticados mtodos matemti17
cos, introducir rigor cientfico en el diseo, ejecucin y evaluacin de las polticas de Estado,
siendo esta la razn por la que el pas incorpor el enfoque del marco lgico en la metodologa del Sistema Nacional de Inversin Pblica (SNIP) y la razn por la cual muchas entidades
pblicas lo vienen utilizando en los distintos procesos de planificacin, ejecucin y evaluacin
de sus operaciones en general.
Gestin del Ciclo del Proyecto (PCM) y Planificacin de Proyectos Orientada a Objetivos (ZOPP). Desutche Ge-
Desde agosto de 1977, tambin el Banco Mundial, el mas grande financiador de proyectos
sociales del mundo, incorpor el enfoque del marco lgico en los procesos de preparacin,
monitoreo y evaluacin de los proyectos, a cuyo efecto cont tambin con la asistencia tcnica de la consultora de Moses Thompsom.
1.4 Qu es el ZOPP?
En los aos setenta, la Agencia Alemana de Cooperacin Tcnica (GTZ) puso a prueba en
algunos proyectos el enfoque de marco lgico que aos atrs haba sido adoptado por la
USAID. En 1981, tras la ejecucin de las primeras experiencias positivas, la GTZ llev a cabo
una fase piloto y tomando como base al enfoque del marco lgico desarroll el mtodo
ZOPP, que en espaol significa planificacin de proyectos orientada a objetivos.
El ZOPP inclua algunos elementos nuevos, como el anlisis de participantes, anlisis de
problemas, anlisis de objetivos y el anlisis de alternativas. El trabajo en equipos multidisciplinarios mediante talleres en los que formaban parte la GTZ, las organizaciones contrapartes y los grupos beneficiarios tambin fueron incorporados en lo que constituy una metodologa participativa de diseo de proyectos. Cientos de moderadores fueron entrenados en Alemania o en los propios pases receptores. Los talleres ZOPP utilizaban tcnicas de
visualizacin en las distintas etapas de trabajo mediante tarjetas de colores y paneles. Cabe
destacar, adems, que en la metodologa ZOPP se prev la elaboracin de cinco versiones
del marco lgico a lo largo del ciclo del proyecto:
19
TABLA N 2
MARCO LGICO DEL PROYECTO PUNO, PRIMER DESTINO TURSTICO DEL PER
OBJETIVOS
MEDIOS DE VERIFICACION
SUPUESTOS
FIN
Contribuir a mejorar el nivel de ingresos de los
INEI, ENAHO
Informes de evaluacin de impacto del
actividad turstica.
proyecto.
PROPOSITO
Registro de ventas y costos directos de
el proyecto.
cacin y seguridad.
nible.
Informes de monitoreo.
COMPONENTES
Nmero de operadores tursticos que ofertan los pro1. Definicin y promocin de los circuitos tursticos.
Registro de municipalidades.
mo..
Acciones realizadas concertadamente.
Informes.
COSTOS
1.1 Definicin de circuitos tursticos y acondicionamiento de mejoras complementarias en Actividad 1.1: S/. 125 240
infraestructura.
20
cadena turstica.
2.1 Brindar servicios de capacitacin, asistencia
tcnica e informacin para iniciar, mantener y
mejorar los emprendimientos y negocios tu-
rsticos
2.2 Facilitacin de financiamiento que complemente la inversin requerida para el inicio o
mejora de las empresas de servicios tursti-
cos
3.1 Campaas de informacin y sensibilizacin
de la poblacin
3.2 Apoyo al fortalecimiento de la oferta local de
servicios de capacitacin y asistencia tcnica
3.3 Dinamizacin y fortalecimiento de espacios
de concertacin multiactores.
4.1 Personal
4.3 Vehculos
4.6 Imprevistos
21
en parte, ya que hay que reconocer que las etapas ms sistematizadas y clsicas del mtodo son las de identificacin y diseo. En ese sentido, de una manera un tanto imprecisa, pero grfica, podemos decir que el EML aparece esencialmente como un mtodo para preparar buenos documentos de proyectos.
Un rasgo esencial del EML es su sencillez. La pretensin de ser utilizado como un vehculo para la participacin hace que exista una opcin bsica por la simplicidad. La terminologa para iniciados se reduce al mnimo y los procedimientos pueden ser utilizados
prcticamente por cualquiera. Hay que reconocer que el dominio de la lectura y la escritura tienden a ser unos importantes factores limitantes a la hora de promover la participacin. Se han ensayado diversas tentativas para facilitar la integracin de personas que no
saben leer y escribir, aunque se plantean problemas de difcil solucin.
El EML es un mtodo de discusin secuencial. Cuando decimos esto nos referimos a que
los temas de las discusiones grupales se encuentran predeterminados y se presentan en
una secuencia lineal nica. Cada paso del mtodo se construye sobre la base de los
acuerdos alcanzados en el paso anterior.
Como todos los mtodos de planificacin participativa, el EML trabaja por consensos. Los
juegos de mayoras y minoras estn en principio descartados. Se trata de alcanzar territorios de confluencia entre todos los participantes y no de imponer una visin sobre todas
las otras posibles.
El EML, adems de ofrecer una serie de temas ordenados de discusin en los que es
preciso llegar a acuerdos entre todas las partes implicadas, propone una serie de procedimientos para las discusiones y una manera de visualizar los acuerdos alcanzados.
Esas tcnicas de visualizacin de los consensos tienden a ser los rasgos ms conocidos
del mtodo: rboles de problemas y objetivos, discusin de alternativas, matriz de planificacin.
Podemos, por tanto, afirmar que el EML es un mtodo de planificacin participativa por objetivos que se utiliza de manera esencial, pero no exclusiva, en los proyectos de cooperacin
para el desarrollo. Este mtodo ofrece una secuencia ordenada de las discusiones para la
preparacin de una intervencin y unas tcnicas de visualizacin de los acuerdos alcanzados.
23
Captulo 2
Lgica de un Proyecto
Las relaciones de causa y efecto entre los distintos niveles de objetivos (relaciones de
Actividades con Resultados, de Resultados con el Propsito y de Propsito con el Fin)
describen las condiciones necesarias para que un proyecto sea exitoso.
Las relaciones de causa y efecto entre los objetivos y los supuestos aclaran la probabilidad de que el proyecto tenga xito, bajo un contexto social y general dados.
En el contexto del enfoque del marco lgico, para la obtencin de un determinado objetivo
existen dos tipos de condiciones:
As, por ejemplo, para el mejoramiento del ingreso de los agricultores se requiere, por un
lado, un incremento de la productividad agropecuaria (condicin necesaria) y, por otro, la
evolucin favorable del mercado de consumo de productos agropecuarios (condicin suficiente). La primera condicin, en el marco lgico, aparecer en la columna de objetivos; en
tanto que la segunda ser parte de la columna de supuestos. Lo esencial del enfoque creado
por Practical Concepts es el nfasis en la consistencia entre los distintos elementos de un
proyecto. El marco lgico permite una visin rpida de las principales hiptesis de cambio
que sustentan un proyecto expresadas en las relaciones de causalidad que existen entre los
distintos casilleros de la matriz.
La proposicin citada ha sido tomada del documento Perfomance Monitoring Indicators, OED, World Bank, 1996.
24
GRAFICO N 4
POR QU ES UN MARCO LGICO
FIN
SUPUESTOS
PROPSITO
SUPUESTOS
RESULTADOS
SUPUESTOS
ACTIVIDADES
SUPUESTOS
25
Las Actividades especificadas para cada Componente son las necesarias para producir el
Componente;
Todos y cada uno de los Componentes son necesarios para lograr el Propsito del proyecto;
No falta ninguno de los Componentes necesarios para lograr el Propsito del proyecto;
Si se logra el Propsito, el proyecto contribuir al logro del Fin;
El Fin es una respuesta a un problema importante en el mbito del proyecto.
Un buen proyecto exige que la lgica vertical sea perfecta. Se llega a la perfeccin cuando
las condiciones establecidas en cada nivel son aquellas estrictamente necesarias para alcanzar el nivel siguiente. As, las actividades deben ser aquellas que son necesarias para alcanzar los Productos; los Productos deben ser los necesarios para alcanzar el Propsito del proyecto; el Propsito se encuadra dentro del Fin o directriz.
GRAFICO N 5
LGICA VERTICAL DE UN PROYECTO.
FIN
PROPSITO
COMPONENTE 1
COMPONENTE 2
COMPONENTE 3
Actividad 1.1
Actividad 1.2
Actividad 1.3
Actividad 2.1
Actividad 2.2
Actividad 2.3
Actividad 3.1
Actividad 3.2
Actividad 3.3
Actividad 1.n
Actividad 2.n
Actividad 3.n
La lgica vertical, sin embargo, no implica necesariamente que un solo proyecto contenga
todos los componentes necesarios para generar determinados propsitos. Eventualmente la
obtencin de un objetivo requiere de muchos componentes, los cuales no pueden ser incluidos totalmente en un solo proyecto, debido a que rebasaran el mandato legal de la institucin ejecutora. En tal caso, los componentes no incluidos en el proyecto, se asumiran como
supuestos, en el entendido de que ellos seran incorporados en los proyectos de otras entidades.
As por ejemplo, en un proyecto destinado al incremento de la produccin agrcola (Propsito), una entidad podra considerar como componentes los de capacitacin, asistencia tcnica
y micro crdito. Sin embargo, tal vez, no pueda incluir el componente relacionado al mejoramiento de las vas de comunicacin. Este por lo tanto, sera incorporado en la columna de
supuestos que son considerados en un proyecto del MTC.
26
2.3
Lgica horizontal
El marco lgico, por otra parte, permite establecer las relaciones causales entre los
objetivos del proyecto y los factores del entorno siendo, stos por definicin de carcter no
controlable, de modo que se garantice una adecuada evaluacin de la viabilidad del proyecto.
Esta es su lgica horizontal. Mientras la lgica vertical garantiza la coherencia interna del
proyecto, la lgica horizontal asegura su viabilidad en el contexto global del mbito pertinente
del proyecto. La conjuncin de la lgica vertical y horizontal configura, si nos atenemos a su
carcter lgico-formal, un silogismo tpicamente aristotlico:
Fuente: FONDOEMPLEO.
27
Los supuestos son proposiciones en las que se establecen los factores externos que deben
existir para lograr el prximo nivel de la jerarqua de objetivos. Cuanto menor sea la incertidumbre de que ciertos supuestos sean vlidos, mayor ser la probabilidad de xito. Sin embargo, dado que slo despus de ejecutado el proyecto quedarn despejadas todas las dudas respecto a la validez del mecanismo de solucin al problema social implcito en el proyecto, a dicho silogismo se le llama con propiedad argumento o hiptesis de desarrollo. Adicionalmente, por debajo de las actividades, suelen considerarse a las condiciones previas
(previas al desembolso de fondos por parte de la entidad financiadora del proyecto), que junto con los insumos deben permitir la realizacin de las actividades del proyecto.
La lgica es, como se sabe, la disciplina que ensea a evaluar argumentos. En lgica un
argumento es un conjunto de proposiciones, una de las cuales (la conclusin) se deriva de
otra u otras (las premisas). Las premisas proporcionan evidencias, en tanto que la conclusin
es la proposicin que se sigue de esta evidencia.
FIN
FACTORES
EXTERNOS
FACTORES
PROPOSITO
RESULTADOS
EXTERNOS
FACTORES
EXTERNOS
FACTORES
ACTIVIDADES
EXTERNOS
CONDICIONES
INSUMOS
PREVIAS
28
Cadena de valor
Desde el punto de vista estrictamente econmico, un proyecto es un proceso de transformacin de insumos (o recursos) en productos. Este proceso podra implicar el despliegue de
una larga cadena a travs de la cual paulatinamente se va agregando valor a los insumos
hasta que stos quedan convertidos en el objetivo final del proyecto. De este modo, la cadena de valor agregado del proyecto, quedara representada en los siguientes eslabones:
GRFICO N 7
EJEMPLO DE UN PROYECTO DE INSTALACIN DE AGUA POTABLE
Objetivos
Inmediatos
Insumos
Actividades
Productos
De desarrollo
Efectos
Impacto
Enfermedades
digestivas
reducidas, ms
tiempo
disponible para
las mujeres.
Mayor calidad
de vida de las
mujeres, con
salud mejorada
y mayor
disponibilidad
de tiempo para
su
participacin
en el
desarrollo.
Resultados
Tuberas,
pilones,
expertos.
Instalacin de
tuberas y
pilones;
capacitacin,
informacin a
mujeres;
administracin
comunal.
Veinte pilones
de agua
instalados en
la comunidad;
1000 galones
de agua
potable diario.
mayor sea el control del investigador sobre las variables experimentales y variables externas,
mayor confianza podr tener el investigador sobre las relaciones de causalidad en el fenmeno bajo estudio.
El marco lgico refleja, grosso modo, el planteamiento de una investigacin experimental, en los trminos siguientes:
TABLA N 3
COLUMNA DE OBJETIVOS
Fin
Propsito
Componentes
Actividades
TABLA N 4
COLUMNA DE SUPUESTOS
Supuestos a nivel de
Fin
Supuestos a nivel de
Propsito
Factores externos necesarios para desatar cadenas de eventos para la consolidacin del nuevo conocimiento generado.
Supuestos a nivel de
Componentes
Supuestos a nivel de
Actividades
31
GRAFICO N 8
MARCO LOGICO DE PROYECTOS DE INVESTIGACION CIENTIFICA
Objetivos
Cadena de
eventos
cientficos
FIN
Impactos
socioeconmicos
Indicadores
Impacto
general
Impacto
cientfico
Generacin de
nuevos
conocimientos
PROPOSITO
Resultado
cientfico
Variables
experimentales
COMPONENTES
Indicadores
Verificadores
Supuestos
Productividad.
Competitividad.
Medio ambiente.
Innovacin
Tecnolgica.
Propiedad
intelectual.
Indicadores
bibliomtricos.
Capital humano.
de producto
Actividades
para aplicar
tratamientos
ACTIVIDADES
Metas fsicas y
financieras
El marco lgico, sin embargo, se puede usar no slo para reflejar el estado final del proyecto
propuesto, sino en cada una de las etapas del proceso de identificacin, formulacin y evaluacin. En las etapas iniciales de formulacin del proyecto, el propsito refleja el problema
de investigacin; en las etapas avanzadas de preparacin del proyecto refleja la hiptesis de
investigacin; y, finalmente, en la etapa avanzada de ejecucin, el marco lgico puede contener el conocimiento generado por el proyecto.
32
GRFICO N 9
MARCO LGICO EN CASCADA
PROGRAMA
PROPSITO - PROGRAMA
PRODUCTOS - PROGRAMA
PROYECTOS
PROYECTOS
PROYECTOS
Para alcanzar estos objetivos, el UNFPA considera necesario alcanzar resultados en tres
reas (sub-programas):
1. Salud sexual y reproductiva.
2. Estrategias de poblacin y desarrollo.
3. Advocacy (promocin de apoyo).
Particularmente, el Sub-programa de Salud Sexual y Reproductiva tiene los objetivos siguientes:
TABLA N 5
SUB PROGRAMA DE SALUD SEXUAL Y RERODUCTIVA. OBJETIVOS
Mejorar significativamente la calidad de vida de las personas, en la
perspectiva de alcanzar en el largo plazo un equilibrio sostenido y
sustentable entre poblacin, medio ambiente y desarrollo.
FIN
PROPSITO
RESULTADOS ESPECFICOS
Plan
Programa
Proyecto
Objetivos
globales
Objetivos
especficos
Objetivo global
Resultados
Objetivo
especfico
Objetivo global
Actividades
Resultados
Objetivo
especfico
Actividades
Resultados
Actividades
34
TABLA N 7
5
ESTRUCTURA DEL MARCO LGICO
RESUMEN NARRATIVO
INDICADORES
MEDIOS DE
DE OBJETIVOS
VERIFICABLES
VERIFICACIN
SUPUESTOS
OBJETIVAMENTE
FIN
El Fin es una definicin de
grama contribuir a la
importantes necesarias
para la sustentabilidad
(continuidad en el tiempo)
lugar; si es relevante).
publicado, inspeccin
muestreo, etc.
PROPOSITO
El Propsito es el impacto
Propsito describen el
resultado de la utilizacin
ejecutor y el evaluador
contribuya significativa-
desea lograr.
sugieren la necesidad de
canzar.
COMPONENTES
Los Componentes son las
terminarse durante la
expresarse en trabajo
auditor, etc.
etc.)
ACTIVIDADES
condiciones o decisiones
car si el presupuesto se
neado. Normalmente,
proyecto.
cada Componente.
ra.
Basado en la Oficina de Evaluacin-Banco Interamericano de Desarrollo. Evaluacin: Una herramienta de gestin para
Captulo 3
Objetivos del Proyecto
La proposicin citada ha sido tomada del documento Perfomance Monitoring Indicators, OED, World Bank, 1996.
36
proyectos que sern financiados por la cooperacin as como el marco de diseo de los
proyectos.
Objetivos de desarrollo. Concentran la atencin de todos los actores involucrados en el
proceso de desarrollo de los grupos destinatarios. Describen la mejora de la situacin que
desea el grupo beneficiario.
Objetivos del Proyecto. Una vez definido el objetivo de desarrollo, es necesario definir
En que se tendra que centrar el proyecto para apoyar dicho proceso de la forma ms
eficaz posible? El objetivo del proyecto describe cmo los receptores de la contribucin
del proyecto cambian su forma de actuar. La contribucin del proyecto est orientada a
lograr que se produzca dicho cambio. A travs de ella los grupos destinatarios estarn en
condiciones de mejorar su situacin. Tambin se puede describir el objetivo del proyecto
como un hito en el camino hacia el objetivo de desarrollo. Para lograr el objetivo de un
proyecto es necesario que los beneficiarios participen activamente.
Ahora bien, en el contexto de un proyecto determinado, empleando la matriz del marco lgico
como gua metodolgica, se pueden disear correctamente los objetivos del proyecto. Estos
se clasifican, siguiendo un orden jerrquico, en los cuatro tipos siguientes:
El Fin, objetivo que define cmo el proyecto contribuir a la solucin del problema (o problemas) nacionales o sectoriales. Toda vez que un proyecto es la respuesta a un problema que
ha sido identificado en la etapa previa de diagnstico, el fin es una descripcin de la solucin
que se ha encontrado a dicho problema. El fin es el impacto del proyecto sobre el desarrollo
del pas.
El Propsito, que es el resultado esperado al final del periodo de ejecucin del proyecto,
como consecuencia de la utilizacin de los componentes producidos por el proyecto. Es el
cambio que el proyecto fomentar y que ser verificable inmediatamente despus de culminada su ejecucin: es el objetivo inmediato. Un proyecto debe tener un solo propsito, a fin
de que haya claridad y precisin. Si existe ms de un propsito, se produce cierta ambigedad que atenta contra la efectividad en la ejecucin del proyecto.
Los Componentes o Productos, que son los bienes y servicios que el proyecto entregar,
de conformidad con el acuerdo o contrato establecido con la entidad financiadora del proyecto. Los Componentes son por lo general obras, estudios o servicios de capacitacin especficos que producir la gerencia del proyecto con el presupuesto que se le asigna. Cada uno de
los Componentes del proyecto es necesario para lograr el Propsito, y es razonable suponer
que si los Componentes se producen adecuadamente, se lograr el Propsito. La gerencia
del proyecto es responsable de la produccin de los Componentes del proyecto. Los componentes son el contenido del contrato del proyecto. Deben expresarse claramente. En el marco lgico, los componentes se definen como resultados, vale decir, como obras terminadas,
estudios terminados, capacitacin terminada, etc.
Las Actividades, que son las tareas que el ejecutor tiene que llevar a cabo para producir
cada Componente. Es importante elaborar una lista detallada de actividades debido a que es
el punto de partida del plan de ejecucin. Cada actividad se consigna en un Diagrama de
Gantt estimndose el tiempo y los recursos que tomar su ejecucin.
37
3.2 El Fin
Es el objetivo nacional (o sectorial) de desarrollo al cual el proyecto pretende contribuir.
Es el primero de la jerarqua de objetivos, aunque su plena realizacin est mas all del alcance del proyecto: eventualmente la conjuncin de varios proyectos, aunado a determinados factores de entorno, conducirn en el mediano y largo plazo al logro del Fin. Por ello,
deben enfatizarse dos cosas acerca del Fin:
Como quiera que el fin se refiere a un objetivo nacional de desarrollo, en el contexto nacional
actual los fines de los proyectos debieran referirse a temas tales como los siguientes:
Un proyecto puede tener uno o ms fines, bajo la condicin de que estos sean compatibles
entre s, y se deriven lgicamente del propsito. As por ejemplo, un proyecto cuyo propsito
es el incremento de la pequea produccin agropecuaria, tendra dos fines:
A. Generacin de empleo y reduccin de la pobreza en las zonas rurales.
B. Mejoramiento de los niveles de seguridad alimentaria, en el pas en su conjunto.
El Fin es la justificacin social de un proyecto. Es la razn que justifica la asignacin de
recursos, que podran destinarse a proyectos o usos alternativos.
3.3 El Propsito
El Propsito es el objetivo concreto del proyecto: la institucin ejecutora deber comprobar su realizacin virtualmente al da siguiente de culminada la ejecucin del proyecto.
Len Rossemberg lo llam, por ello, objetivo inmediato del proyecto, y a toda la fila del marco
lgico correspondiente al Propsito la denomin tajantemente situacin al final del proyecto (SFP). A este respecto, un proyecto bien diseado debe contar, en cuanto a su Propsito,
con las siguientes caractersticas:
1. Debe tener un solo Propsito. Esta es la regla de oro en diseo de proyectos y el punto
de partida para garantizar la coherencia del mismo.
38
2. El Propsito debe ser factible en el lapso mximo de cinco aos (segn el PNUD, la duracin mxima permisible es 7 aos, en casos muy especiales).
3. El Propsito debe estar claramente definido, especificando:
Por lo general, el ttulo de un proyecto es la expresin resumida de su Propsito, con indicacin expresa del objetivo y el mbito del proyecto.
Fortalecimiento de los
Servicios de Salud en el Per
sito.
5. En los componentes o resultados, ms que en cualquier otro nivel del marco lgico, deben utilizarse frases que expresen las acciones como si ya hubieran sido realizadas o
como productos terminados:
EJEMPLO 1
Mejoramiento de la produccin y productividad agrcola
PROPSITO
RESULTADOS
(COMPONENTES)
1.
2.
3.
4.
5.
EJEMPLO 2
PROPSITO
"Incremento del potencial silvopastoril de pequeas y medianas propiedades existentes en la regin Jalca de Cajamarca."
RESULTADOS
(COMPONENTES)
1.
2.
3.
4.
5.
Capacitacin.
Mejoramiento de pastos.
Desarrollo forestal.
Apoyo crediticio.
Asistencia tcnica.
40
ACTIVIDAD
TAREAS
1.
2.
3.
4.
5.
Las actividades son los hard facts del proyecto, y constituyen la base tanto para el clculo
del presupuesto como para la elaboracin ulterior del plan operativo del proyecto.
PROYECTO
COMPONENTE 3
ACTIVIDADES
41
Captulo 4
Indicadores y Medios de Verificacin
Los indicadores de desempeo son medidas de los impactos, resultados, productos e insumos de un proyecto, que sern monitoreados durante su implementacin, para evaluar el
avance hacia el logro de los objetivos.7
Indicadores y objetivos
Los indicadores y los objetivos son conceptos indesligables: los indicadores
existen con la finalidad de medir el cumplimiento de los objetivos. Estos deben
poder ser expresados en indicadores, a fin de permitir su evaluacin.
La proposicin citada ha sido tomada del documento Perfomance Monitoring Indicators, OED, World Bank, 1996.
42
Objetivos
Indicadores
Verificadores
Supuestos
FIN
INDICADORES DE
IMPACTO
PROPOSITO
INDICADORES DE
EFECTO
RESULTADOS
INDICADORES DE
PRODUCTO
PRODUCTOS
ACTIVIDADES
INDICADORES DE
PROCESO
Los indicadores son formas operativas de las variables. Lo que se conoce como operacionalizacin de variables consiste en la transformacin de variables generales, no observables
directamente, en variables empricas o indicadores.
43
EJEMPLOS DE INDICADORES
Incremento del PBI per cpita en 0.5% anual durante tres aos.
Reduccin de la tasa de mortalidad infantil del 40 por mil al 29 por mil en el lapso de
tres aos.
Reduccin de la tasa de analfabetismo del 8% al 5% en un periodo de 5 aos.
Atencin integral a 95,000 nios de 0 a 3 aos en el programa Wawa Wasi en el lapso
de tres aos.
Construccin de 100 kilmetros de carretera asfaltada en seis meses.
44
La tasa de mortalidad infantil, entre enero de 1995 y diciembre de 1998 se ha reducido en 50% (de 40 por mil a 20 por mil).
Incremento del ingreso per-cpita en 10% durante 2 aos.
Reduccin de la tasa de analfabetismo del 8% al 5% entre enero de 1998 y diciembre del 2000.
Sobre la base de estas consideraciones respecto a los atributos bsicos de los indicadores,
se acepta que, a efectos de medir el desempeo de los proyectos, se deben tomar en cuenta
los criterios sealados en el cuadro adjunto.
Roberto Hernndez, Carlos Fernndez y Pilar Baptista. Metodologa de la Investigacin Cientfica. Mc Graw-Hill, Mxi-
co, 1999.
45
pretende medir. Por ejemplo, un instrumento valido para medir la inteligencia debe medir la
inteligencia y no la memoria. Aparentemente es sencillo lograr la validez. Sin embargo, la
situacin no es tan simple cuando se trata de variables como la motivacin, la calidad de servicio a los clientes, la aceptacin de un dirigente gremial o comunal y menos an cuando se
trabaja con objetivos que tienen que ver con cambios de actitudes. La validez es una cuestin
compleja, pero pese a ello es un atributo indispensable de todo buen instrumento de medicin.
GRFICO N 12
DISEO EJECUCIN Y EVALUACION
DISEO
Misin/Visin
Objetivos
estratgicos
Acciones
Recursos
EJECUCIN
Recursos
Acciones
Objetivos
Misin/Visin
Indicadores
de insumo
Indicadores
de producto
Indicadores
de resultados
Indicadores
de impacto
EVALUACIN
Los objetivos, como ya ha sido sealado, son formulados en trminos cualitativos con
expresiones tales como: eliminar la pobreza extrema; mejorar el nivel de habilidades
empresariales, generar nuevos puestos de trabajo, elevar el nivel de ingresos, etc.
Los indicadores son las variables que se utilizan para medir el progreso hacia el logro de
los objetivos. Son su unidad de medida. Por ejemplo, el avance en la erradicacin de la
pobreza extrema podra medirse a travs del nmero de personas con necesidades bsicas insatisfechas o del nmero de personas con un ingreso menor a 1 dlar diario.
El rol de los indicadores en el diseo de sistemas de monitoreo y evaluacin es descrito ampliamente por G. Rubio, G.
Prenushi y K. Subbarao, Monitoring and Evaluation. Banco Mundial, 2000.
46
Las metas son los niveles cuantificables de los indicadores que una organizacin o un
pas desea alcanzar en un momento dado. Son los valores a alcanzar con la intervencin:
representan en trminos cuantitativos la situacin con proyecto. Por ejemplo: reducir la
tasa de analfabetismo al 3% en el 2005.
Construccin de un indicador
En trminos generales, todo indicador est conformado por dos elementos bsicos: variable
objetivo y construccin estadstica.10
La variable objetivo viene a ser la variable objeto de medicin y estudio, por lo general
asociada a una determinada hiptesis de desarrollo. Son variables objetivo, por ejemplo,
la poblacin econmicamente activa, el producto bruto interno y los precios al consumidor, as como tambin la PEA ocupada, el ingreso promedio, y las exportaciones.
La construccin estadstica, que viene a ser la operacin matemtica que permite pasar de un indicador simple a otro relativamente complejo. Ejemplo de construcciones estadsticas son las siguientes: tasa de crecimiento de la poblacin, densidad demogrfica,
ndice de precios al consumidor, tasa de mortalidad infantil, tasa de analfabetismo e ndice de pobreza.
10
Vase al respecto, Indicadores Estadsticos para el Anlisis Econmico de Flix Murillo. Universidad Particular San
Martn de Porres, Lima, 1995.
47
Los indicadores, por otra parte, se pueden clasificar en dos grupos genricos: indicadores
intermedios e indicadores finales. Cuando un indicador mide un objetivo final o el efecto de
una intervencin sobre el bienestar de la gente, lo llamamos indicador de impacto o indicador de resultado. Por ejemplo, la alfabetizacin se puede considerar como un objetivo final,
por lo tanto, un indicador que los mide -como la proporcin de personas de cierta edad que
saben leer y escribir y realizar las cuatro operaciones aritmticas- sera un indicador final.
Cuando un indicador mide un factor que determina un resultado o contribuye al proceso de
lograr un resultado, lo llamamos un indicador de insumo o de producto, dependiendo de la
etapa del proceso. Por ejemplo, se pueden necesitar muchas cosas para subir el nivel de
alfabetizacin: ms escuelas y maestros, ms alumnos atendiendo clases, etc. El gasto pblico para aulas y personal docente sera un indicador de insumo, mientras que las aulas construidas y el personal docente capacitado serian indicadores de producto. Lo obvio es que los
insumos y los productos no son en s mismos objetivos de desarrollo, sino ms bien ayudan a
alcanzar los objetivos escogidos. En este caso se habla genricamente de indicadores intermedios.
Indicadores estructurados
En concordancia con lo anterior, en el contexto del enfoque del marco lgico, los indicadores
se clasifican en los cuatro grupos que se especifican a continuacin:
Indicadores de impacto. Son las medidas de desempeo para los objetivos del nivel ms
alto a los cuales apunta un proyecto. Miden los efectos de largo plazo, vinculados por lo general a cambios duraderos y perdurables en la situacin de los beneficiarios. Por este motivo,
los indicadores de este nivel pueden ir ms all del alcance del proyecto.
Indicadores de efecto. Estos indicadores muy a menudo definen el cambio en el comportamiento de los beneficiarios del proyecto o el cambio en la manera en que funcionan las instituciones como resultado del proyecto. Miden los resultados intermedios o de mediano plazo,
vinculados por lo general a cambios relativamente directos e inmediatos generados por los
proyectos en el comportamiento o situacin de los beneficiarios.
48
OBJETIVO
Fortalecer la promocin de la
competitividad agraria.
INDICADORES INTERMEDIOS
(proceso y producto)
N de ttulos entregados.
N de organizaciones de
productores que participan
en concursos de innovacin tecnolgica.
N de consultas a sistema
de informacin agraria.
INDICADORES FINALES
(resultado e impacto)
49
N de conflictos de uso
de agua acaecidos.
Superficie concesionada para aprovechamiento forestal, conservacin o ecoturismo.
Tasa de deforestacin.
Productividad del trabajo agrario.
N de tecnologas
agrarias adaptadas.
N de tecnologas
agrarias transferidas.
Segundo
Tercero
Los indicadores y su clculo deben estar acordes con la capacidad tcnica de la entidad ejecutora.
Relevancia. Un indicador debera medir expresamente el objetivo para el cual ha sido establecido. No debera estar situado a un nivel ms bajo ni ms alto que el objetivo o resultado a
ser medido. En ocasiones no existe posibilidad de contar con indicadores directos en la frecuencia requerida por los evaluadores de proyectos. En tales casos se podran usar indicadores proxy. Estos son medidas indirectas que estn vinculadas al objetivo a travs de uno o
ms supuestos. Por ejemplo, en las reas rurales remotas es frecuentemente muy difcil medir los niveles de ingreso en forma directa. Medidas tales como porcentaje de hogares sin
techo (u otras parecidas) pueden ser tiles, aunque sean unas medidas rudimentarias y
aproximadas. El supuesto es que cuando los pobladores tienen ingresos ms altos tienden a
comprar ciertos bienes. Si existe evidencia convincente de que el supuesto es vlido (por
ejemplo, est basado en estudios o experiencias en diversas partes), entonces el proxy puede ser un indicador adecuado, actuando como un segundo-ptimo respecto a las medidas
directas.
11
Los criterios planteados estn basados en diversas publicaciones de los organismos internacionales de desarrollo, pero
especialmente de USAID Center for Development Information and Evaluation.
50
En ciertos casos un indicador de desempeo podra ser suficiente. Por ejemplo, si el objetivo
abordado es exportaciones agrarias incrementadas, el indicador valor en dlares de las
exportaciones agrarias por ao es probablemente suficiente.
En los casos en los que un indicador simple no sea suficiente, o cuando existe beneficios a
ser obtenidos mediante la triangulacin, entonces dos o ms indicadores podran ser necesarios. Sin embargo, por regla general se debera evitar usar demasiados indicadores. Debe
existir un equilibrio entre los recursos disponibles para la medicin de desempeo y la cantidad de informacin que los ejecutivos deben tener para tomar decisiones razonablemente
bien informadas.
OBJETIVO
INDICADOR
N de informes elaborados.
Regla N 2: Los indicadores deben ser pertinentes. Los indicadores deben estar relacionados con el objetivo o cambio que pretenden medir.
12
Gran parte de los ejemplos a los que se hace referencia en esta seccin y en las siguientes han sido tomados de los sub
proyectos que se ejecutan en el marco del Proyecto INCAGRO.
51
ACCION
INDICADOR
Regla N 3: Establecer indicadores acordes con la jerarqua de objetivos. Deben seleccionarse indicadores correspondientes al nivel de impacto, efecto o producto, segn corresponda.
JERARQUIA DE
OBJETIVOS
VARIABLE
INDICADOR
Visin
Contribuir a mejorar la
competitividad y exportaciones del sector hortofrutcola.
Exportaciones de frutas y
hortalizas susceptibles.
Participacin del pequeo
productor en el valor de la
produccin agropecuaria
del pas.
Misin
Obtener y mantener
reas libres y reducir las
prdidas econmicas por
moscas de la fruta.
N de hectreas libres de
moscas de la fruta Ceratitis.
Prdidas econmicas evitadas.
Acciones
Campaa de erradicacin.
N de hectreas hospedantes
con informacin recogida.
N de hectreas hospedantes
en las que se aplica medidas
de control.
Vigilancia y proteccin
permanentes de reas libres.
N de hectreas hospedantes
libres de la plaga con monitoreo permanente.
N de hectreas hospedantes
libres de la plaga con proteccin de re-infestacin.
ACCION
Incremento de la productividad en crcuma.
INDICADOR
Rendimiento de la tierra.
MEDIO DE VERIFICACIN
Informe estadstico de la DGIA
52
ACCION
INDICADOR
Regla N 6: No confundir indicadores y actividades. Distinguir los indicadores de las actividades tomando en cuenta que, mientras stas se refieren a proceso, aqullos se refieren a
mediciones que por lo general toman la forma de metas fsicas.
ACCION
INDICADOR
ACCIONES
INDICADOR
METAS
Incremento de la productividad
en crcuma.
Rendimiento de la tierra.
Incremento a 10 TM/HA
en 2 aos.
N de organizaciones
fortalecidas.
05 organizaciones fortalecidas.
Regla N 8: Un indicador operacionaliza slo una variable. Las intervenciones tienen variables independientes y dependientes, organizadas en cuatro niveles: actividades, productos,
propsito y fin. Un indicador no debe utilizarse en ms de un objetivo ni en diferentes niveles
de la jerarqua de objetivos.
53
JERARQUIA DE
OBJETIVOS
COMPONENTE
INDICADOR
Propsito
N de propietarios de
predios rurales y de comunidades campesinas
y nativas que reciben ttulos de propiedad debidamente inscritos en
RR.PP.
Componentes
N de reas naturales
protegidas que han sido
demarcadas.
N de reas culturales
en zonas de titulacin
rural que han sido demarcadas.
ACCIONES
INDICADOR
Regla N 10: No se deben seleccionar demasiados indicadores. Si se disponen de demasiados indicadores y todos parecen ser apropiados, entonces se debe priorizar y seleccionar
aquellos cuyo monitoreo no tenga un costo alto y que permita una evaluacin efectiva.
PROPSITO
Promover la conservacin y el aprovechamiento
sostenible y competitivo de los CS y sus ecosistemas.
INDICADORES
Poblacin de vicuas.
Poblacin de alpacas.
Volumen de fibra de vicua comercializada.
54
COMPONENTES
INDICADOR
N de prcticas registradas.
N de informes elaborados.
Error N 2: Falta de pertinencia de los indicadores. El indicador guarda poca relacin con
el objetivo o cambio que pretende medir.
ACTIVIDAD
Capacitacin a miembros de juntas de usuarios.
INDICADOR
N de canales construidos.
FIN
Contribuir a mejorar la competitividad y exportaciones del sector horto-frutcola
INDICADOR
N de canales construidos.
FIN
INDICADOR
13
Gran parte de los ejemplos a los que se hace referencia en esta seccin y en las siguientes han sido tomados de los sub
proyectos que se ejecutan en el marco del Proyecto INCAGRO.
55
COMPONENTE
INDICADOR
COMPONENTE
INDICADOR
A los 12 meses se tendr la evaluacin subjetiva de la calidad del velln de los rebaos
de alpacas.
A los 12 meses se tendr una identificacin
preliminar de reproductores con vellones de
calidad.
A los 32 meses se evaluar los resultados
del efecto gentico de los padres reproductores seleccionados, en su progenie.
Error N 7: Confusin entre indicadores y metas. Es mejor separar los indicadores de las
metas, para establecer separadamente la lnea de base y la tendencia.
COMPONENTE
INDICADOR
56
JERARQUIA DE
OBJETIVOS
COMPONENTE
INDICADOR
Objetivo estratgico
Consecucin de la seguridad
jurdica de los predios individuales
y territorios de las comunidades
campesinas y nativas.
Accin estratgica
Acciones
N de expedientes de predios
individuales y de comunidades
campesinas y nativas inscritos
en SUNARP y N de reas
naturales protegidas que han
sido demarcadas.
PROPOSITO
Promover la conservacin y el aprovechamiento sostenible y competitivo de los camlidos sudamericanos y sus ecosistemas
INDICADOR
Poblacin de vicuas.
Poblacin de alpacas.
Volumen de fibra de vicua comercializada.
Productores formalizados.
Propuestas concertadas e implementadas.
Proporcin de mujeres que participan en
cargos directivos en organizaciones de base
para el manejo de camlidos sudamericanos.
57
INDICADOR
MEDIOS DE VERIFICACION
58
Captulo 5
Supuestos de un Proyecto
El marco lgico puede mejorar los procesos de identificacin, preparacin y evaluacin del
desempeo, a travs de la planificacin del diseo de proyectos, y hacindolo transparente
para le entidad ejecutora, la agencia financiera y otros agentes involucrados14
La proposicin citada ha sido tomada del documento Perfomance Monitoring Indicators, OED, World Bank, 1996.
59
Los supuestos son enunciados sobre la incertidumbre que rodea a cada uno de los niveles
de la jerarqua de objetivos. Representan condiciones que deben existir para que el proyecto
tenga xito, pero que no estn bajo control directo de la institucin ejecutora. Los supuestos
son, por ende, variables exgenas, tales como por ejemplo:
Las vas de transporte (necesarias para el acceso al mercado de los productos agrcolas) sern construidas por un proyecto del Ministerio de Transportes.
El Congreso de la Repblica aprobar la Ley de Aguas.
El Ministerio de Agricultura reforestar las colinas, para la recuperacin de la fertilidad de
los suelos.
GRFICO N 13
MODELO PARA ANALISIS DE RIESGOS Y SUPUESTOS
Es el factor externo
importante
SI
NO
Casi
seguro
Es probable que
ocurra.
Es
improbable
No incluir en el
marco lgico
Incluir como
supuesto
Es
improbable
Es posible redisear el
proyecto a fin de influir en
el factor externo?
SI
NO
Redisear el proyecto,
aadiendo actividades o
reformulando el propsito
El proyecto
no es tcnicamente factible
60
Debe tenerse siempre presente que los riesgos se refieren a situaciones negativas que puedan presentarse en el entorno del proyecto, en la dinmica de la poblacin objetivo o la entidad ejecutora, y que pueden eventualmente impedir el logro de los objetivos. La funcin de la
columna de supuestos es tener una visin clara de las dificultades de este tipo, as como de
sus posibles medios de neutralizacin.
Si llevamos a cabo las ACTIVIDADES y se cumplen los supuestos a este nivel, entonces
se obtienen los RESULTADOS.
Luego, si se obtienen los RESULTADOS y se cumplen los supuestos a este nivel, se
obtiene el PROPOSITO del proyecto.
Finalmente, logrado el PROPOSITO y bajo determinadas condiciones de entorno estipulados en los supuestos a este nivel, se lograra hacer una contribucin al logro del FIN del
proyecto.
Los riesgos o amenazas del proyecto tienen fuentes de diversa ndole: culturales o tnicas
(que podran inducir al rechazo del proyecto por parte de la poblacin objetivo); polticoeconmico-sociales (incluyendo las polticas gubernamentales, aspectos tecnolgicos y
legales), que podran alterar las reglas de juego que hacen viable a corto y largo plazo el proyecto; y naturales, que podran tornar inapropiadas las condiciones climticas para ciertos
proyectos, especialmente en el caso de inversiones relacionadas a actividades extractivas
(agricultura, silvicultura, pesca, etc.).
El entorno social, econmico, poltico, cultural y natural, al tiempo que constituye la base objetiva que sustenta una intervencin, bajo determinadas circunstancias podra representar
riesgos al desenvolvimiento del proyecto. Dichos riesgos podran, en ocasiones, ser neutralizables, pero en otras podran ser el indicio de una alteracin estructural en el entorno. En el
primer caso, deben ser incorporadas las correspondientes medidas de mitigacin o neutralizacin en el marco de la estrategia del proyecto. Si en cambio, los riesgos son de carcter no
neutralizable y de ocurrencia muy probable durante la vigencia del proyecto, este sera inviable.
61
Por su parte, si se estima que el clima, en el mbito y durante la vigencia del proyecto, ser
favorable, el supuesto podra ser:
No habr sequa (para proyectos ubicados en lugares cuyo riesgo climtico principalmente es la sequa).
No habr inundacin (para proyectos cuyo riesgo principal es la inundacin).
62
Captulo 6
Marco Lgico e Identificacin de Proyectos
El concepto central subyacente al marco lgico es la relacin de causa a efecto. A mejores vnculos de causa a efecto entre los niveles de objetivos, mejor diseo del proyecto.
Por definicin, cada proyecto tiene un si /entonces o lgica de causa-efecto incorporado en
si mismo15
Anlisis de participacin.
Anlisis de problemas.
Anlisis de objetivos.
Anlisis de alternativas.
Matriz de planificacin del proyecto.
Los cuatro primeros pasos forman parte del proceso de identificacin y contribuyen a sistematizar una de las fases ms importantes de la vida de un proyecto, que habitualmente tiende a quedar en una nebulosa de generalidades. A travs de esos pasos se pretende hacer
explcitos los mecanismos que han llevado a justificar la oportunidad de la opcin seleccionada. Para ello, es preciso mostrar qu problemas afectan a qu personas, cules son las relaciones entre los diferentes grupos que conforman una realidad, entre esos grupos y los problemas identificados y, por ltimo, entre los propios problemas detectados, para finalmente
avanzar hacia los criterios de priorizacin de la alternativa considerada ms deseable.
La matriz de planificacin del proyecto constituye, por su parte, la estructura de diseo, o
armazn sobre el cual se construye el documento de formulacin. La matriz es la base del
diseo pero no es todo el diseo. Para que ste pueda considerarse completo, es preciso
realizar la programacin de actividades y recursos (calendarios, presupuestos y organizacin
del personal adscrito a la ejecucin de todas esas actividades), completar los diseos tcnicos, siempre que stos sean necesarios, y efectuar una valoracin de las posibilidades de
viabilidad de la futura intervencin. Slo cuando todas esas tareas han sido realizadas puede
considerarse finalizado el diseo de un proyecto.
15
La proposicin citada ha sido tomada del documento Perfomance Monitoring Indicators, OED, World Bank, 1996.
16
La presente seccin esta basada en publicaciones del CIDEAL, especialmente El Marco Lgico: Casos Prcticos.
63
GRFICO N 14
ESQUEMA DEL PROCESO GENERAL DE PREPARACIN DE UN PROYECTO UTILIZANDO EL EML
PASOS EML
Identificacin
Anlisis de participacin.
Participativa
Anlisis de problemas.
(talleres EML)
Anlisis de objetivos.
Anlisis de alternativas.
Matriz de planificacin.
Diseo
Elaboracin del
documento base
del proyecto
HERRAMIENTAS
COMPLEMENTARIAS
Programacin de actividades.
Programacin de recursos.
Anlisis de viabilidad.
Cumplimentacin
del formulario
especfico de la
agencia
financiadora
Fuente: CIDEAL
Evidentemente, la determinacin de los presuntos beneficiarios es una decisin de tipo poltico, ms que tcnico. No hay ningn criterio tcnico que pueda determinar quin o quines
deben convertirse en beneficiarios de un proyecto. Muy a menudo, percibimos en el seno de
las instituciones en las que trabajamos, resistencias a la hora de tomar decisiones que implican una determinada opcin de carcter esencialmente poltico o, mejor dicho, lo que percibimos es una cierta resistencia a hacerlas explcitas.
La tentacin de suponer que el desarrollo es una opcin tcnica, ms que poltica, y el viejo
paradigma funcionalista que suea con una especie de armona social en la que es posible
imaginar proyectos que mejoran a todo el mundo, son dos vicios de sombra muy alargada
en la cooperacin para el desarrollo. Tomar decisiones es muy a menudo ingrato, porque el
hecho de seleccionar a unos supone, como contrapartida, rechazar a los dems. Pero la cosa se complica porque, adems de ese rechazo, percibimos que los proyectos suelen tener,
junto a unos beneficiarios ms o menos bien definidos, unos perjudicados que son igualmente significativos.
Los criterios para la seleccin de los beneficiarios son especficos en cada ocasin y dependen de las prioridades que cada persona o cada institucin establezcan. Sabido es que las
preguntas generales que deben valorarse en cada caso son:
Para realizar este tipo de anlisis existen algunos procedimientos que gozan de cierto xito,
pues permiten ordenar la informacin recopilada y, se supone, facilitan la inevitable eleccin
de los colectivos con quines queremos trabajar.
En los ltimos tiempos se habla bastante del anlisis de los implicados (stakeholder analysis),
un mtodo desarrollado por el Departament for International Development (DID) britnico y
que tiende a ser utilizado en muchos contextos. El programa informtico Team Up establece
una categorizacin ms sencilla para ese mismo propsito. Tambin el anlisis de Capacidad
y Vulnerabilidad pretende, utilizando otro tipo de criterios, facilitar la clasificacin de los colectivos que componen una cierta realidad social, indicando cules son los grupos ms vulnerables que, en principio, deberan ser priorizados como la poblacin objetivo de un proyecto de
desarrollo. Por su parte, GTZ plante un esquema sumamente sencillo de clasificacin en
cuatro categoras esenciales:
Beneficiarios directos.
Beneficiarios indirectos.
Neutrales/excluidos.
Perjudicados/oponentes.
Sea como sea, el anlisis de participacin resulta un momento clave a la hora de comenzar
la preparacin de un proyecto. Hay que saber a quin queremos mejorar, antes de determinar qu es lo que queremos hacer. Ese dilema (qu es antes, la identificacin de los benefi65
ciarios o la de los problemas?) tiene en ocasiones el aspecto de una discusin absurda como
la del viejo cuento del huevo y la gallina. En la realidad personas y problemas forman una
combinacin indisoluble que es imposible separar. Cada problema tiene su nombre y apellido
social y, como contrapartida, hay que reconocer que no existen problemas generales que
afecten de igual manera a todo el mundo. La determinacin de los problemas siempre se
realiza desde un determinado punto de vista y no puede ser neutra.
Una ltima cuestin con respecto al anlisis de participacin. Aunque pueden indicarse excepciones al respecto, una de las reglas de oro bsicas a la hora de identificar un proyecto es
que ste debe tener como beneficiarios a un colectivo concreto de personas y no a una institucin. Los proyectos van destinados a las personas y no a las instituciones que deben ser
concebidas como medios que, de alguna manera, contribuyen a mejorar la situacin de
aquellas. Es verdad que existen proyectos de fortalecimiento institucional, pero hay que manejar con cuidado ese tipo de iniciativas. Segn nuestra experiencia, en muchas ocasiones
esos proyectos no llegan a las personas y se limitan a dotar a determinadas instituciones
de ciertos bienes o servicios (vehculos, computadoras, pasantas, etc.), cuya incidencia en la
transformacin de la realidad es inapreciable.
Determinar cul es, dentro de los problemas identificados, aquel que ocupa un lugar central que permite ordenar en torno a l la mayor parte de la informacin recopilada.
Colocar esa tarjeta en el centro de un panel.
Determinar las causas que provocan ese problema, preguntndose el por qu se produce
esa situacin considerada indeseable. Situar esas tarjetas en el nivel inmediatamente inferior al del problema considerado focal o central.
Avanzar hacia abajo preguntndose por las causas de las causas.
Establecer los efectos provocados por el problema central. Situar esas tarjetas en la parte
superior del rbol.
Comprobar las relaciones causales y dibujarlas en el panel.
Los problemas ms frecuentes que solemos encontrar al elaborar un rbol de problemas son
los siguientes:
En resumen, el rbol de problemas debe ofrecer una visin parcial de la realidad, estructurada en torno a los problemas que padece un colectivo o colectivos de personas concretos,
67
estableciendo las relaciones de causalidad entre esos problemas. Evidentemente, esas relaciones constituyen una simplificacin de la realidad, pero permiten determinar una jerarquizacin de los problemas y ofrecer una base para una posible intervencin.
GRAFICO N 15
ARBOL DE PROBLEMAS
Baja
Bajacalidad
calidaddel
del
servicio
de
servicio detransporte.
transporte.
Perdida
Perdidade
deconfianza
confianzaen
enlala
compaas
de
autobuses.
compaas de autobuses.
Perdidas
Perdidaseconmicas
econmicas
para
parapasajeros.
pasajeros.
Daos
Daosfsicos
fsicosde
de
pasajeros.
pasajeros.
Retrazo
Retrazoen
enlos
los
horarios.
horarios.
Alto
Altondice
ndicede
deaccidentes
accidentes
de
transito
en
de transito enautobuses.
autobuses.
Mala
Malaconduccin
conduccin
de
devehculos
vehculos
Conductores
Conductorespoco
poco
capacitados.
capacitados.
Vehculos
Vehculosen
enmalas
malas
condiciones.
condiciones.
Antigedad
Antigedadde
de
las
lasunidades
unidades
Mantenimiento
Mantenimiento
insuficiente.
insuficiente.
Carreteras
Carreterasen
enmalas
malas
condiciones.
condiciones.
Mantenimiento
Mantenimiento
insuficiente.
insuficiente.
Las tarjetas que se considere que no son modificables pasan sin cambios (es decir como
problemas) al nuevo rbol.
Se incluyen nuevas tarjetas que representen medios adicionales que consideramos importantes a la hora de garantizar la consecucin de las tarjetas superiores.
Se comprueba la relacin medios-fines. En este caso la pregunta clave es como? y se
supone que las respuestas sern en cada caso las tarjetas situadas en los niveles inferiores.
Se dibuja un rbol que ser el inverso en positivo del rbol de problemas, con algunas
tarjetas no modificadas y algunas tarjetas nuevas en los niveles inferiores y en el que la
relacin causal ha pasado a convertirse en una relacin de carcter instrumental.
GRAFICO N 16
ARBOL DE OBJETIVOS
Alta
Altacalidad
calidaddel
del
servicio
de
servicio detransporte.
transporte.
Incremento
Incrementode
deconfianza
confianzaen
enlala
compaas
de
autobuses.
compaas de autobuses.
Reduccin
Reduccinde
deperdidas
perdidas
econmicas
para
econmicas parapasajeros.
pasajeros.
Reduccin
Reduccindel
delndice
ndicede
de
daos
fsicos
de
pasajeros.
daos fsicos de pasajeros.
Puntualidad
Puntualidaden
en
horarios.
horarios.
Reduccin
Reduccindel
delndice
ndicede
deaccidentes
accidentes de
de
transito
en
autobuses.
transito en autobuses.
Mejora
Mejoraen
enlala conduccin
conduccin
de
devehculos
vehculos
Capacitacin
Capacitacinde
de
conductores.
conductores.
Vehculos
Vehculosen
enbuenas
buenas
condiciones.
condiciones.
Renovacin
Renovacinde
de
las
lasunidades
unidades
Mantenimiento
Mantenimiento
de
deunidades
unidades
Carreteras
Carreterasen
enbuenas
buenas
condiciones.
condiciones.
Mantenimiento
Mantenimiento
de
decarreteras.
carreteras.
69
Es evidente que esa pequea relacin no concluye con un tema tan amplio pero puede ofrecer algunas pistas para entender el tipo de valoraciones que se considera importante efectuar. Hay que recordar que la identificacin (y concretamente el anlisis de alternativas) debe
ser un proceso rpido y de bajo coste, ya que, de momento, no existe ninguna garanta acer70
Identificar las relaciones mediofines dentro del rbol de objetivos sobre las que, en principio, parece existir un mayor inters en actuar.
Comparar esas alternativas en funcin de algunos criterios que pueden coincidir en parte
con los enunciados expresados con anterioridad.
Seleccionar la alternativa que, entre todas las contempladas, parece reunir una combinacin ms adecuada de elementos positivos.
Precisar la tarjetaobjetivo que va a convertirse en objetivo del proyecto que comienza a
continuacin a disearse; en ocasiones la discusin de alternativas es ms bien una discusin de objetivos, por lo que el punto anterior y ste se convertiran en el mismo.
GRAFICO N 17
ARBOL DE ALTERNATIVAS
Alta
Altacalidad
calidaddel
del
servicio
serviciode
detransporte.
transporte.
Incremento
Incrementode
deconfianza
confianzaen
enlala
compaas
de
autobuses.
compaas de autobuses.
Reduccin
Reduccinde
deperdidas
perdidas
econmicas
para
econmicas parapasajeros.
pasajeros.
Reduccin
Reduccindel
delndice
ndicede
de
daos
fsicos
de
pasajeros.
daos fsicos de pasajeros.
Puntualidad
Puntualidaden
en
horarios.
horarios.
Reduccin
Reduccindel
delndice
ndicede
deaccidentes
accidentes de
de
transito
en
autobuses.
transito en autobuses.
Mejora
Mejoraen
enlala conduccin
conduccin
de
devehculos
vehculos
Capacitacin
Capacitacinde
de
conductores.
conductores.
Vehculos
Vehculosen
enbuenas
buenas
condiciones.
condiciones.
Renovacin
Renovacinde
de
las
lasunidades
unidades
Mantenimiento
Mantenimiento
de
deunidades
unidades
Carreteras
Carreterasen
enbuenas
buenas
condiciones.
condiciones.
Mantenimiento
Mantenimiento
de
decarreteras.
carreteras.
Sea como sea, con mayor o menor participacin, con mayor o menor anlisis y manejo de
datos, el anlisis de alternativas concluye cuando se selecciona un objetivo concreto que
constituye la orientacin esencial que permite comenzar el diseo de la futura intervencin.
Despus de esa decisin, puede considerarse que comienza la fase de diseo o formulacin
del proyecto.
absoluta. En la actualidad, aunque la mayora de las versiones del mtodo asumen esa secuencia como un todo, la matriz contina siendo el elemento ms tpico del EML. En su origen, la matriz apareci como un intento de sistematizar y ordenar los principales contenidos
del diseo de un proyecto en un formato simplificado que facilita, en un golpe de vista, comprender la lgica interna de una intervencin. Hoy, ms de 30 aos despus de que la Agencia Estadounidense de Cooperacin Internacional (USAID) comenzara a utilizar las matrices
de planificacin de los proyectos, stas siguen cumpliendo esa funcin. A las matrices de los
proyectos se las suele criticar por su esquematismo y rigidez, cosas ciertamente reales, pero
compensan esas deficiencias gracias a su claridad y fcil comprensin. De momento, no
parecen existir opciones realistas que puedan sustituir con ventaja al modelo actual de matriz. En ese documento quedan sintetizados los principales componentes del diseo de un
proyecto.
GRAFICO N 18
MARCO LOGICO DEL PROYECTO
OBJETIVOS
INDICADORES
MEDIOS DE VERIFICACION
SUPUESTOS
FIN
Alta calidad del servicio de
trasporte en autobs.
Menos de 50 heridos de
gravedad despus de 12
meses.
60% de conductores se
capacita en el ao 1 y 40%
en el ao 2.
Quejas se reducen a 20% de
los niveles actuales.
2 Renovacin de flota de
autobuses.
10 talleres de mantenimiento
operativos.
INSUMOS/COSTOS
PROPOSITO
Reduccin del ndice de
accidentes de transito en
autobuses.
COMPONENTES
1. Conductores capacitados.
ACTIVIDADES
1.1.1Implementacin de
programa de capacitacin.
US $.
5,000.00
US $
500,000.00
US $
50,000.00
72
Captulo 7
Marco Lgico y Estudios de Factibilidad
Proyectos carentes de precisin, con objetivos mltiples o confusos, que no estaban claramente relacionados con las actividades del proyecto.
Ejecucin poco exitosa e indefinicin de la responsabilidad del gerente de la unidad ejecutora.
Ausencia de una imagen clara de cmo quedara el proyecto si tuviese xito, careciendo
de una base objetiva que permita a los evaluadores comparar lo que se plane con lo
que sucedi en la realidad.
El mtodo del marco lgico encara estos problemas y provee, adems, una serie de ventajas
sobre enfoques menos estructurados. As tenemos que, el enfoque del marco lgico:
1. Aporta una terminologa uniforme que facilita la comunicacin entre donantes y ejecutores de proyectos, convirtindose en un instrumento til para reducir ambigedades.
2. Aporta un formato para llegar a acuerdos precisos acerca de los objetivos, actividades,
costos y riesgos del proyecto que comparten la institucin financiadora y el ejecutor, e incluso, en cierta medida tambin la poblacin beneficiaria.
3. Suministra un temario analtico comn que pueden utilizar el donante, los consultores y el
equipo del proyecto para elaborar tanto el proyecto como el informe de trmino del mismo.
Particularmente, durante la etapa de elaboracin del estudio de factibilidad, el marco lgico, a
travs de la columna de indicadores, incorpora los resultados del proceso de cuantificacin
de los costos y beneficios del proyecto (fase de formulacin), y luego la comparacin de costos y algn indicador de beneficio, generalmente a nivel de propsito (fase de evaluacin).
Ambos procesos formulacin y evaluacin- constituyen el ncleo de los estudios de factibilidad. En esta etapa es cuando tiene mayor incidencia el anlisis
17
La proposicin citada ha sido tomada del documento Perfomance Monitoring Indicators, OED, World Bank, 1996.
73
GRFICO N 19
MARCO LOGICO Y ESTUDIO DE FACTIBILIDAD
programacin
global
formulacin y
evaluacin
sostenibilidad
estudio de mercado
estudio tcnico
estudio econmico
Identificacin
Anlisis econmico
Los principales objetivos del anlisis econmico son facilitar el diseo y ayudar a la seleccin
de aquellos proyectos que contribuyan al bienestar del pas. El anlisis econmico es ms til
cuando es usado en las etapas iniciales del proceso de preparacin de un proyecto, al permitir detener los malos proyectos o, alternativamente, remover los malos componentes de un
proyecto. Si es usado hacia el final del ciclo del proyecto, el anlisis econmico slo puede
ayudar en la decisin de aprobar o no el proyecto. Cuando es usado nicamente para calcular una simple medida de resumen, como el VAN o la TIR, el anlisis econmico sirve slo
para propsitos muy limitados.
Las herramientas del anlisis econmico ayudan a responder varias cuestiones acerca del
impacto del proyecto sobre la entidad ejecutora del proyecto, sobre la poblacin beneficiaria y
sobre la sociedad en su conjunto, as como sobre los riesgos y la sostenibilidad del proyecto.
En particular, puede ayudamos a:
74
Contexto econmico
Un proyecto no puede ser separado del contexto en el que tendr lugar. Los vnculos
entre el proyecto y el sector y la estrategia del pas deben ser establecidos desde el inicio
en la presentacin del proyecto. El rol clave del marco poltico e institucional tambin necesita ser discutido. La investigacin indica que en los proyectos funcionan mejor en entornos con bajas distorsiones que en aquellos altamente distorsionados.
Por lo tanto, una de las primeras cuestiones a evaluar se refiere a si las condiciones macroeconomicas y sectoriales son satisfactorias para el proyecto. En particular, se debe
indagar si existen distorsiones clave que deberan ser superadas antes de la implementacin del proyecto para asegurar la efectividad del mismo. En proyectos con entornos polticos e institucionales poco propicios, la evaluacin del proyecto debe incluir la evaluacin
de los aspectos polticos e institucionales. La explicitacin de la relacin del proyecto con
los objetivos amplios de desarrollo del sector y del pas es parte integral de la justificacin
econmica del proyecto, por lo que siempre se debera comprobar que el proyecto encaja
en la estrategia amplia del sector y del pas.
75
Ganadores y perdedores
Un buen proyecto contribuye a la produccin econmica nacional y, por ende, tiene potencial para hacer la vida mejor para todos. Sin embargo, normalmente no todos se benefician en forma equitativa, y alguien podra perder. Ms aun, los grupos que se benefician
del proyecto no son necesariamente aquellos que soportan los costos del proyecto. Identificar aquellos que ganarn, aquellos que pagaran, y aquellos que perderan, permite al
analista una comprensin mayor sobre los incentivos que los distintos actores tendran en
tomo al proyecto. Es especialmente importante identificar los beneficios devengados y los
costos asumidos por lo pobres o muy pobres.
Estas son algunas de las cuestiones tpicas en lo que respeta al anlisis financiero del
proyecto.
CUAL ES
EL OBJETIVO DEL
PROYECTO?
QUE OCURRIRA SI
SE EJECUTA
EL PROYECTO?
Una de las cuestiones ms importantes se refiere al escenario contrafactual: Qu pasara sin el proyecto y qu ocurrira si se ejecuta el proyecto? Cul ser el impacto del
proyecto sobre los distintos grupos de la sociedad? La diferencia entre la situacin sin proyecto y con proyecto es la
base para evaluar los costos y beneficios incrementales del
proyecto. Tanto el anlisis econmico como financiero del
proyecto son efectuados sobre las ganancias netas incrementales del proyecto, no sobre las ganancias antes / despus.
ES EL PROYECTO
LA MEJOR
ALTERNATIVA?
Otra cuestin importante, se refiere al anlisis de alternativas. Existen algunas alternativas plausibles (mutuamente
excluyentes) para el proyecto? Las alternativas podran
involucrar, por ejemplo, especificaciones tcnicas diferentes, reformas polticas o institucionales, distinta localizacin,
diferentes beneficiarios, diferentes disposiciones financieras, o diferencias en la escala o timing del proyecto. Cmo
los costos y beneficios de las alternativas lograran el mismo objetivo comparado con aquellos del proyecto? La comparacin de alternativas ayuda al proyectista a elegir la mejor forma de cumplir los objetivos.
77
ANALISIS DE COMPONENTES
GANADORES
Y PERDEDORES
CUAL ES EL
IMPACTO FISCAL DEL
PROYECTO?
ES EL PROYECTO
FINANCIERAMENTE
SOSTENIBLE?
El financiamiento de un proyecto es frecuente mente crtico para su sostenibilidad. Incluso los proyectos con altos
beneficios potenciales sufren un periodo relativamente
largo durante el cual deben ser sostenidos mediante fondos externos al proyecto. El perfil de flujo de caja es frecuentemente tan importante como los beneficios globales.
Por esta razn, es importante saber cmo el proyecto ser
financiado, quin proveera los fondos y bajo que condiciones.
CUAL ES EL
IMPACTO AMBIENTAL
DEL PROYECTO?
El estudio de mercado se encuentra presente en el anlisis que se efecta para completar los casilleros FIN, PROPOSITO y sus correspondientes indicadores. De hecho, el
indicador de propsito contiene por lo general datos sobre la poblacin objetivo, lo que en
un proyecto social equivale a decir el mercado del proyecto.
El estudio tcnico est implcitamente contenido en la fila de los PRODUCTOS y sus
correspondientes indicadores y medios de verificacin, toda vez que se refiere a la manera de lograr el propsito del proyecto. Esto equivale a la especificacin del proceso de
produccin, la localizacin y el tamao que son los elementos tradicionales del estudio
tcnico.
El estudio econmico est contenido muy claramente en la fila de las ACTIVIDADES y
COSTOS. Se trata en este caso de un tpico costeo basado en actividades, que permite determinar los requerimientos de inversin del proyecto.
El proceso de formulacin del proyecto, en trminos ms abstractos, consiste en la identificacin y cuantificacin de los costos y beneficios. A travs de los estudios de mercado, tcnico
y econmico van apareciendo, precisamente, los distintos rubros de costos y beneficios. En
este proceso cabe destacar el papel crucial de las actividades. Estas tienen doble connotacin: por una parte, son necesarias para generar los productos del proyecto (es decir, los
beneficios), y por otra parte, implican el consumo de insumos o recursos y, por ende, determinan los costos del proyecto.
GRFICO N 20
ESQUEMA DEL ESTUDIO DE FACTIBILIADAD
ESTUDIO
MERCADO
IDENTIF.
IDENTIF.
PROB./
ALTER
OPORTUNIDA
NATIVAS/
DES
MARCO
LOGICO
ANLISIS
COSTOBENEFICIO
ESTUDIO
ECONOMICO
ESTUDIO
TECNICO
FORMULACION
FLUJO
DE
CAJA
DECISION
DE
INVERSION
ANLISIS
COSTOEFECTIVIDAD
EVALUACION
79
80
Objetivos
Indicadores
Medios de
verificacin
Supuestos
FIN:
Incremento
de ingresos
PROPSITO:
Mejoramiento del
empleo
COMPONENTES:
Desarrollo de
capacidades
ACTIVIDADES:
Desarrollo de capacidades
Mejoramiento del empleo
Incremento de los ingresos.
Para evaluar estos proyectos se debe realizar, partiendo del marco lgico, un anlisis costobeneficio, en el cual se comparan uno de los efectos antes mencionados con el costo de ejecucin para la entidad ejecutora. As tenemos que si se comparan los ingresos nuevos (o
incrementales) obtenidos por los pobladores con el costo del proyecto, se obtendr un indicador de rentabilidad social, como por ejemplo el valor Actual neto (VAN). Previamente se
tendra que elaborar un flujo de caja del proyecto, en el cual se consignen en forma ordenada
los costos de inversin y los ingresos operativos netos. Estos son el resultado de la diferencia
entre los ingresos operativos incrementos y los costos operativos incrementales generados
por el proyecto.
81
GRFICO N 22
MARCO LGICO Y ANLISIS COSTO BENEFICIO
Objetivos
Indicadores
Medios de
verificacin
Supuestos
FIN:
Ingresos
promovidos
PROPSITO:
COMPONENTES:
ACTIVIDADES:
Costos del
proyecto
Esto, sin embargo, no siempre es posible, debido a dos importantes razones: la dificultad
para estimar los ingresos incrementales y la dificultad an mayor para determinar que proporcin de dichos ingresos son asignables al proyecto, y cuanto se debe a otros factores. Por
tal motivo, se suele recurrir a un anlisis costo-efectividad, el cual consiste en comparar un
indicador de beneficio no monetario (por ejemplo, nmero de empleos promovidos, o nmero
de personas capacitadas), con el costo monetario incurrido por la entidad ejecutora en la realizacin de las actividades del proyecto.
GRFICO N 23
MARCO LGICO Y ANLISIS COSTO EFECTIVIDAD
Objetivos
Indicadores
Medios de
verificacin
Supuestos
FIN:
PROPSITO:
Nmero de
empleos
generados
COMPONENTES:
ACTIVIDADES:
Costos del
proyecto
82
Marco lgico
Objetivos
Indicadores
Medios de
verificacin
Supuestos
Partidas
Ao 0
Ao 1
Ao 2
Ao N
I. Inversin
Costos directos.
Costos indirectos.
FIN
PROPSITO
COMPONENTE
ACTIVIDADES
II. Operacin
Ingresos operativos
incrementales Costos operativos
incrementales =
Beneficios
incrementales
III. Evaluacin
privada y/o social.
83
b) Se ha considerado, preliminarmente, una solucin tecnolgica (tamao, localizacin, ingeniera) cuya capacidad instalada inicial es suficiente para atender
8000 familias, con costo total de inversin de $ 30 millones.
c) Consultadas las posibilidades de financiamiento (Presupuesto de Inversin actual del municipio, ms aportes de la comunidad, ms una transferencia especial de la Nacin), apenas se llega a $ 15 millones.
d) Se revisan los aspectos de diseo tecnolgico y se exploran diferentes alternativas, encontrndose lo siguiente:
1. Con $ 15 millones slo es posible una solucin para 3000 familias.
2. Se podra atender a 4000 familias con una alternativa de $ 20 millones,
y
3. Para atender las 5000 familias actuales, sera necesario incurrir en una
inversin de $ 24 millones.
e) Se examinan con mayor cuidado las posibilidades financieras y se encuentra
que sera viable (y con capacidad de pago por parte del municipio) un crdito
hasta de $ 5 millones.
f) Inicialmente se haba pensado que el proyecto estuviera a cargo de la Oficina
de Desarrollo Municipal, pero al examinar conjuntamente con la entidad crediticia las conveniencias institucionales de administracin del crdito, se estima
mejor que sean las Empresas de Servicios Municipales las encargadas del proyecto.
g) Se revisan de nuevo los aspectos de diseo tecnolgico y se encuentra que es
viable pensar en una tecnologa de ampliacin modular que progresivamente
atienda a mayor poblacin, hasta llegar a 8000 familias dentro de 5 aos.
h) Se consultan las incidencias financieras de la anterior consideracin para los
prximos 5 aos y se verifica que, incluido el pago de la deuda, la municipalidad estara en condiciones de financiar el crecimiento progresivo de cobertura.
Adems la propia comunidad beneficiaria, con quien se ha venido discutiendo
el problema, est dispuesta a efectuar mayores aportes dentro de los aos siguientes y acepta, inclusive, incrementos razonables en las tasas siempre y
cuando la prestacin del servicio sea satisfactoria y se cumplan los compromisos de incremento de cobertura.
i) Se llega, finalmente, a la siguiente conclusin: adoptar la alternativa cuyo costo
inicial de la inversin es de $ 20 millones (incluido crdito de $ 5 millones), para
atender en el primer ao a 4000 familias y con crecimiento progresivo hasta
cubrir 8000 dentro de 5 aos. El proyecto ser ejecutado por las Empresas de
Servicios Municipales.
En el grfico se presenta la secuencia de interrelaciones que llev a cabo la decisin final. Se ha tratado de un proceso de aproximaciones sucesivas, mediante el
cual se asumen supuestos o hiptesis iniciales en uno o varios componentes, se
chequea su incidencia o repercusin en los otros componentes y se regresa para
compatibilizar los cambios generados. Y as sucesivamente, hasta llegar a una solucin integral, que sea coherente entre todos los componentes.
84
GRAFICO N 25
INTERRELACIONES ENTRE COMPONENTES. EJEMPLO
Demanda
Aspectos Tcnicos
Financiamiento
Aspectos Institucionales
(Poblacin-Objetivo)
8000 familias
Entidad ejecutora:
Oficina de Desarrollo
Municipal
Restriccin: $ 15
millones disponibles
3000 familias
Alternativa: Solucin
tcnica para 3000 familias,
en $ 15 millones
4000 familias
Alternativa: Solucin
tcnica para 4000 familias,
con $ 20 millones y
ampliaciones futuras
Expansin a
8000 familias
en 5 aos
Es posible modificar
la restriccin de $ 15
millones?
Ampliacin $ 20
millones con $ 5
millones de crdito
Modificacin instituciones:
Entidad Ejecutora: Empresa
de Servicios Municipales
Es posible encontrar
fuentes adicionales
de financiamiento
para ampliar la
cobertura inicial?
No es posible en el
corto plazo
4000 familias
Entidad responsable:
Empresas de Servicios
Municipales.
85
TABLA N 10
DOCUMENTOS DE PROYECTO
DENOMINACIONES USUALES
PERFIL
PROYECTO
Al tratarse del documento de proyecto, por otra parte, no debe perderse de vista que el objetivo del diseo de un proyecto es reunir la informacin necesaria para tener razonable seguridad de que el proyecto en cuestin puede contribuir al desarrollo, en el contexto relevante.
En este proceso resulta pertinente tener en cuenta el principio de economicidad, enunciado
por Roitman y Caldern (1975). Este principio establece que primero se haga un anlisis superficial de los proyectos, con la intencin de formar una primera opinin acerca de su potencial contribucin al desarrollo nacional. Luego, si la contribucin del proyecto al desarrollo no
resulta obvia, se puede tomar una decisin de descarte o postergacin, evitando que se
hagan costosos estudios que a la postre resulten innecesarios.
El proceso de preparacin de un documento de proyecto se inicia con la identificacin del
problema. La idea del proyecto nace como resultado de la bsqueda de una solucin a una
necesidad insatisfecha (en los proyectos de generacin de ingresos, frecuentemente el proyecto nace como una forma de aprovechar una oportunidad existente en el mercado), o en el
marco de un plan de desarrollo. Esta idea hay que afinarla, a los efectos de presentarla en el
primer tipo de documento de preinversin, el perfil de proyecto. En la etapa de perfil se debe
reunir toda la informacin de origen secundario relacionada con el proyecto: informacin sobre los beneficiarios, proceso de produccin, costos, condiciones del entorno social, etc. Toda esta informacin puede obtenerse en bibliotecas, Internet o, incluso, tomndola de proyectos similares anteriormente formulados por la institucin responsable u otras entidades. En
esta etapa deben verificarse todas las alternativas del proyecto y estimarse sus costos y beneficios de manera preliminar. Con esta informacin, se toma la decisin de descartar algunas (o todas) alternativas de solucin y sealar cuales ameritan estudios ms detallados. En
el caso de pequeos proyectos en donde no existen mltiples alternativas identificadas o en
donde no se amerita realizar estudios adicionales, puede pasarse desde aqu a la etapa de
diseo definitivo y ejecucin. Los estudios a nivel de perfil permiten, adems, que proyectos
obviamente positivos para algunos pasen a ser obvios para todos y que se respondan las
preguntas bsicas sobre tamao, localizacin y tecnologa, entre otras. Asimismo, en esta
etapa es posible tomar la decisin de aplazar o rechazar el proyecto.
86
GRFICO N 26
REDACCION DE UN PROYECTO
TEORIA
METODOLOGA
Manuales de
elaboracin de
proyectos
Formatos de
presentacin de
proyectos
PRACTICA
Documentos reales de
proyectos ya
aprobados
Los estudios a nivel de pre-factibilidad permiten evaluar las alternativas no descartadas del
proyecto. A este nivel es comn tener que realizar investigaciones basadas en fuentes primarias de informacin, a fin de precisar la informacin recopilada en la etapa de perfil. Tanto en
la etapa de perfil como en esta etapa, deber considerarse siempre como alternativa la situacin actual optimizada que resulta de mejoras incrementales. En la etapa de pre-factibilidad
debern realizarse estudios detallados sobre la poblacin beneficiaria o de mercado, estudios
tcnicos o del proceso de produccin, localizacin y tamao, as como tambin deber contarse con informacin suficiente para poder realizar anlisis de sensibilidad de las variables
ms relevantes del proyecto. Dicho anlisis debe incluir los efectos que sobre el VAN privado
o social o, alternativamente, sobre el ACE del proyecto, tendrn las posibles variaciones de
los gastos de inversin y operacin de un lado, y de otro lado los cambios en el mercado o
poblacin objetivo del proyecto. Finalmente, deber recomendarse la ejecucin de una sola
de las alternativas en forma inequvoca.
La mayora de los proyectos que lleguen al nivel de estudios de pre-factibilidad podrn pasar
directamente a su diseo definitivo y ulterior ejecucin. Sin embargo, en los proyectos de
gran magnitud ser necesario realizar estudios de mayor profundidad, llamados estudios de
factibilidad, los mismos que usualmente son realizados por consultores altamente especializados. En esta etapa se analiza minuciosamente la alternativa recomendada en la etapa
anterior, prestndole particular atencin al tamao ptimo del proyecto, el momento de inicio,
la estructura de financiamiento y la organizacin administrativa, entre otros. Los estudios de
factibilidad suelen ser necesarios solamente en proyectos muy complejos como hospitales y
grandes obras de irrigacin19.
19
En el marco del SNIP y, en general, de la legislacin relativa a la gestin pblica, en el Per todos los proyectos a ser
financiados total o parcialmente con endeudamiento externo, deben contar con estudios de factibilidad.
87
GRFICO N 27
CHECK-LIST PARA PREPARAR UN DOCUMENTO DE PROYECTO
Cual es el contexto
social, econmico y
poltico?
Existe un ttulo?
Existe un resumen ejecutivo?
Es el ejecutor confiable (y
exonerado del impuesto a la
renta)
Cmo se
financiara?
Existen fotografas?
PROYECTO
Cmo surgi?
Qu lograr?
Cmo lograrn sus
objetivos?
Adicionalmente, existe una fase de diseo que incluye ciertos estudios de ingeniera y de
arquitectura de detalle, que son necesarios para concretar los proyectos, pero cuyos resultados no cambian la eleccin de la mejor alternativa, por lo que se realizan en forma
posterior a la decisin de ejecutar los proyectos. Por ello mismo, estos estudios suelen
ser incorporados en la fase de ejecucin y no de formulacin, como parte de la puesta en
marcha o instalacin del proyecto.
TABLA N 11
PRICIPALES CARACTERISTICAS DE LOS DOCUMENTOS DE PROYECTO
DOCUMENTO
CARACTERISTICAS
Perfil
Estudio de Pre-Factibilidad
Estudio de Factibilidad
88
I.
Informacin General
1.1 Ttulo del proyecto.
1.2 Instituciones participantes.
1.3 mbito del proyecto.
89
Captulo 8
Sistema de Monitoreo y Evaluacin
Idealmente el impacto es evaluado mediante la comparacin de los datos de la lnea de base
con los resultados del proyecto, para dar una idea de lo que ocurrira si el proyecto no se
realizara. Pero, debido a que en algunas oportunidades tal estudio no es factible, el anlisis
de indicadores puede usar otra clase de comparaciones: resultados reales frente a los esperados, resultados antes y despus del anlisis, series de tiempo y grupos de control20
Lo realizado
Objetivos
Objetivos
Costos
Costos
Tiempo
Tiempo
20
La proposicin citada ha sido tomada del documento Perfomance Monitoring Indicators, OED, World Bank, 1996.
21
90
Tipos de evaluacin
En el contexto del enfoque del marco lgico se pueden establecer hasta tres tipos de evaluacin: evaluacin de procesos (monitoreo), evaluacin de resultados (o simplemente evaluacin) y evaluacin de impacto. Cabe destacar que estos tres tipos de evaluacin tienen su
razn de ser en el hecho que, por lo general, cuando se evala un proyecto se busca responder a tres preguntas fundamentales:
Evaluacin
de resultados
Evaluacin
de procesos
FRECUENCIA
Baja, luego de un
tiempo de
maduracin
INDICADORES
Cambios
sustentables en el
nivel de la
poblacin objetivo
PROPOSITO
Estimar impacto
en la poblacin
Anual o al final
del proyecto
Productos o
resultados
propuestos
Evaluar cumplimiento
de objetivos
especficos o
productos ofrecidos
Alta (mensual,
trimestral)
Actividades
realizadas, gasto
ejecutado
(indicadores de
proceso)
Estimar avance
(monitoreo)
de una evaluacin de resultados, los objetivos pertinentes sern los productos, el propsito y
el fin del marco lgico del proyecto. En el caso particular de una evaluacin de impacto, en la
columna de objetivos del marco lgico del proyecto se configuran las hiptesis de desarrollo:
se asume que los productos, mas ciertas condiciones de entorno, debieran generar en un
tiempo dado, el propsito (impacto inmediato) y el fin (impacto de mediano y largo plazo).
Esta son las hiptesis que la evaluacin debiera conformar o recusar, segn sean los resultados reales que se hayan producido durante la ejecucin del proyecto. Los objetivos del proyecto constituyen, en esencia, los objetivos de la evaluacin.
Idealmente, los objetivos de un proyecto especifican:
A quin?
Qu?
Cunto?
Cundo?
: Poblacin objetivo.
: Cambio deseado.
: Magnitud esperada del cambio.
: Horizonte temporal.
tos cualitativos). Ambos tienen ventajes y desventajas, pero sirven para obtener retroalimentacin sobre la dinmica de la actividad que se esta evaluando.
Entrevistas estructuradas.
Estadsticas de servicio (datos administrativos).
Sin embargo, los datos cuantitativos requieren, por lo general, ser complementados con datos
cualitativos, por su mayor contenido de informacin en cuanto a actitudes, opiniones y valores. Las tcnicas cualitativas ms importantes son:
Entrevistas en profundidad.
Grupos focales.
Observacin directa.
Una vez establecido el sistema de clasificacin, comienza la fase de anlisis, que consiste en
buscar patrones en los datos e ir ms all de la descripcin hacia la comprensin de los procesos, resultados e impactos del proyecto. Adems del necesario trabajo de equipo, el anlisis de esa informacin actualmente puede ser reforzada con el uso de programas computacionales etnogrficos y lingsticos, diseados especficamente para anlisis cualitativos.
93
El anlisis de casos se basa en estudios de detalle de un determinado grupo o individuo relacionado con el proyecto bajo evaluacin. El alto nivel de detalles puede proporcionar informacin valiosa para evaluar la calidad de un proceso, los resultados e impactos del proyecto.
Los procesos de recopilacin y anlisis de los datos se llevan a cabo en forma simultnea,
puesto que los evaluadores realizan observaciones mientras recopilan la informacin. Luego
pueden elaborar y ensayar explicaciones que formarn parte del informe de evaluacin.
Finalmente, cabe indicar que los informes de evaluacin se deben planificar como parte de
una estrategia de difusin, que puede incluir, adems del informe tcnico propiamente dicho,
la realizacin de presentaciones ante diversos pblicos y la publicacin en los medios de
comunicacin de resmenes ejecutivos sobre los hallazgos de la evaluacin.
8.3
En trminos generales, la lnea de base es el conjunto de informacin que permite conocer la situacin de una poblacin objetivo en relacin con las dimensiones o problemas que
el proyecto pretende abordar. Es el valor actual de los indicadores de un proyecto, especialmente de las variables relacionadas a los efectos e impactos esperados. Los indicadores de
producto y de proceso slo en situaciones excepcionales requieren de una lnea de base,
dado que un proyecto los genera independientemente de la situacin precedente. 22
A travs de ella se busca identificar, cuantificar y caracterizar a los potenciales beneficiarios
de una intervencin, constituyndose en el punto de partida que alimentar a las dems
etapas del ciclo del proyecto y proporcionar los insumos necesarios para el seguimiento y
evaluacin de impacto de la intervencin. Las lneas de base pueden existir an cuando no
hubiesen sido especificadas en la etapa de preinversin o en el momento de inicio del proyecto. En algunos casos es posible estimar de modo aproximado cul era la lnea de base al
inicio del proyecto recurriendo a series histricas de las estadsticas relevantes o la revisin
de los datos provenientes de fuentes administrativas gubernamentales.
22
94
GRFICO N 31
LOGICA DE LA INTERVENCION SOCIAL
Antes
(situacin inicial)
Intervencin
Despus
(situacin al
momento de medir)
Poblacin objetivo
(beneficiarios directos)
Grupo testigo
Antes
(situacin inicial)
Despus
(situacin al
momento de medir)
95
La lnea de base es la situacin anterior a la ejecucin del proyecto, por lo que constituye
el punto de partida en los procesos de seguimiento y evaluacin.
La lnea de salida es la situacin que se prev al final del periodo de ejecucin del proyecto. Es, en cierto modo, la situacin posterior a la intervencin.
GRFICO N 32
LA LINEA DE BASE EN EL PROCESO DE EVALUACION
OBJETIVO:
Mayor acceso a la educacin
INDICADOR:
Tasa de matricula neta
BASELINE:
TARGET:
55% de inmatriculacin
escolar en el 2000
80% de inmatriculacin
escolar en el 2005
GRFICO N 33
HITOS DE REFERENCIA
Valor del
indicador
A3
A2
A1
A0
Aos
Fuente: INCAGRO
8.4
Evaluacin de procesos
Pertinencia. Grado en el cual el objetivo del proyecto es consistente con las prioridades de desarrollo de la poblacin objetivo y las polticas de la entidad ejecutora y el organismo donante o financiador.
97
2.
3.
4.
5.
Eficacia. Grado en el cual se logran los objetivos especficos y el propsito del proyecto.
Eficiencia. Anlisis de los resultados con relacin al costo; es decir un anlisis de la
transformacin de los insumos en producto mediante la realizacin de determinadas actividades.
Impacto. Valoracin socioeconmica global, incluyendo los efectos positivos y negativos, tanto aquellos que son deseados y estaban previstos, como los no previstos y no
deseados.
Sostenibilidad. Apreciacin de la capacidad para mantener los impactos positivos del
proyecto por un largo periodo de tiempo. Anlisis sobre si el efecto global en trminos,
por ejemplo, de empleo e ingresos es positiva tambin en el largo plazo.
Estos aspectos estn estrechamente relacionados al enfoque del marco lgico. As, la pertinencia alude a la relacin del propsito con las prioridades de desarrollo; la eficacia a la relacin entre los productos y el propsito; la eficiencia es una comparacin de los insumos con
los productos; el impacto establece relaciones entre las variables controlables por el proyecto
y el fin; y, por ltimo, la sostenibilidad analiza la interaccin entre el fin y los supuestos al mismo nivel. Cabe reiterar que en la evaluacin ex-post se suele convenir que el concepto de
resultado abarca tres niveles de la columna de objetivos del marco lgico: los productos (o
componentes), los efectos (propsito) y los impactos (o fin). En ocasiones se suele diferenciar
a la evaluacin de resultados del anlisis de impactos, con la intencin de estimar cualitativa y
cuantitativamente la incidencia del proyecto sobre determinados aspectos o reas del desarrollo. A este anlisis se le denomina evaluacin de impacto.
GRFICO N 34:
MARCO LOGICO Y EVALUACION DE RESULTADOS
Objetivos
Indicadores
objetivamente
verificables
Medios de
verificacin
Supuestos
FIN
INDICADORES
DE IMPACTO
PROPSITO
INDICADORES
DE EFECTO
Resultados
COMPONENTES
INDICADOR DE
PRODUCTO
ACTIVIDADES
Procesos
COSTOS (INSUMOS)
Para medir los resultados (detectar un cambio), idealmente es necesario contar con datos
antes y despus de la intervencin sobre la poblacin beneficiaria. Alternativamente, es posible fijar una meta ideal y compararla con la meta realmente lograda al final de la ejecucin del
proyecto.
98
23
Esta seccin est basada principalmente en los trabajos del ILPES sobre evaluacin de impacto. Sin embargo, pueden
encontrarse magnficos trabajos en el Banco Mundial, especialmente los de Judy Baker y en la OIT, sobre todo el trabajo
de Abdala. En el Per, los trabajos de GRADE, especialmente el de evaluacin de impacto del programa PROJOVEN
constituye una excelente aplicacin del mtodo.
99
GRFICO N 35
EVALUACION DE IMPACTO
INSUMOS
Intervencin:
ACTIVIDADES
DEL
PROYECTO
PRODUCTOS
Efectos o
impactos
Eventos contemporneos
Beneficiarios
E: Situacin antes
del programa
A: Estados de tratamiento
B: Estados de no tratamiento
Controles
F: Situacin antes
del programa
C: Estados de tratamiento
D: Estados de no tratamiento
Situaciones observables
Situaciones no observables
metodologa se utiliza en los casos en los que no hay informacin acerca del proyecto al inicio
del mismo, (lnea de base), y slo se puede recoger informacin luego del proyecto. Ntese
que si las situaciones de los beneficiarios y controles son similares en el perodo anterior al
proyecto, el estimador de diferencia en diferencias es equivalente al estimador de corte transversal.
IGBb ) (IGC n
IGCb )
Donde:
IGBb: Ingresos del grupo beneficiario en el ao base.
IGBn: Ingresos del grupo beneficiario en el ao final del proyecto.
IGCb: Ingresos del grupo de control en el ao base.
IGCn: Ingresos del grupo de control en el ao final del proyecto.
En el ejemplo que estamos revisando se tiene que el incremento total de los ingresos en el
grupo de beneficiario es de S/. 26849,759, asumiendo una tasa de crecimiento de de 11%
durante los aos 3, 4,5 y 6; y de 5.5% en los aos 7, 8, 9 y 10; mientras que el grupo de control de registra para el mismo periodo un incremento total de sus ingresos S/. 5570,945,
asumiendo una tasa de crecimiento de 2.1% para el conjunto del periodo. Por consiguiente,
la diferencia observada, de S/ 21279,264, es el impacto real atribuible al proyecto.
102
TABLA N 12
EVALUACION DE IMPACTO. EJEMPLO
DESPUES
RUBROS
ANTES
COMP. A/D
1
34 125 000 34 125 000 34 841 625 38 674 204 42 928 366 47 650 486 52 892 040 55 801 102
10
58 870 163
62 108 022
65 523 963
Productores beneficiarios(**)
15 000
15 000
15 000
15 000
15 000
15 000
15 000
15 000
15 000
15 000
15 000
2 275
2 275
2 323
2 578
2 862
3 177
3 526
3 720
3 925
4 141
4 368
34 125 000 34 125 000 34 841 625 35 573 299 36 320 338 37 083 066 37 861 810 38 656 908
39 468 703
40 297 546
41 143 794
Productores no beneficiarios
15 000
15 000
15 000
15 000
15 000
15 000
15 000
15 000
15 000
15 000
15 000
2 275
2 275
2 323
2 372
2 421
2 472
2 524
2 577
2 631
2 687
2 743
3 100 905
19 401 460
21 810 476
24 380 169
INGRESOS INCREMENTALES
26 849 759
5 570 495
21 279 264
103
Captulo 9
Errores en la Aplicacin del Enfoque del Marco Lgico
Una reciente estimacin de la evaluabilidad de los prstamos aprobados en 1994 revel que
no todos los proyectos contenan los elementos bsicos requeridos para el monitoreo de sus
progresos en base a sus resultados o bien para determinar posteriormente, si se alcanzaron o no
los objetivos de desarrollo de los mismos. Para mejorar esta situacin, a nivel de diseo de
proyectos, se pueden utilizar dos herramientas. Primero, en la etapa de diseo se puede incorporar el marco lgico a fin de establecer un propsito claro para cada proyecto a ese nivel. Segundo, se pueden utilizar criterios de evaluabilidad para verificar si los proyectos tiene elementos necesarios para poder hacer mas adelante una evaluacin basada en los resultados obtenidos.24
Dirigidos
Precisar
Analizar
Poblacin
Caractersticas
sociales
Beneficiarios
indirectos
Pobres
Caractersticas
econmicas
Excluidos y
perjudicados
Ms
desfavorecidos
Intereses y
prioridades
Posibles
conflictos
Poblacin beneficiaria
Poblacin no beneficiaria
Involucrados en el proyecto
24
Evaluacin: Una herramienta de gestin para mejorar el desempeo de los proyectos. Oficina de evaluacin
104
Asimismo, es preciso analizar los intereses, funciones y competencias de los dems colectivos presentes en el rea de influencia del proyecto, y las relaciones de stos con los beneficiarios, con el objeto de analizar y prever convergencias de intereses o posibles alianzas, o
situaciones potenciales de conflicto que puedan influir de manera positiva o negativa en la
ejecucin del proyecto. Por ello, adems de los destinatarios de la intervencin, hay que referirse a los llamados beneficiarios indirectos, a los excluidos y a aquellos que pueden verse
perjudicados por el proyecto (y que, por tanto, podran llegar a constituirse en posibles oponentes al mismo). Todos los grupos de la poblacin que participaran o seran afectados por
la ejecucin del proyecto constituyen los involucrados en el proyecto.
Los proyectos de desarrollo van dirigidos a resolver los problemas de un determinado sector
de la poblacin, denominado grupo meta, poblacin objetivo, poblacin beneficiaria,
grupo de tratamiento, etc., el cual debe ser adecuadamente identificado, caracterizado y
cuantificado.
Es imprescindible que los beneficiarios participen activamente en la identificacin del problema que el proyecto pretende resolver y en la seleccin de las correspondientes alternativas
de solucin. De hecho el proceso de diseo de un proyecto no compete exclusivamente a los
tcnicos y expertos, sino a ellos y al conjunto de la poblacin involucrada.
Un proyecto debe tener un objetivo claro, nico y mensurable, y evitar definir los objetivos de manera vaga o imprecisa, incorporando en el enunciado numerosas dimensiones de desarrollo, de manera excesivamente ambiciosa y poco realista, o en el otro extremo enunciar objetivos con un carcter marcada o exclusivamente operativo (dar un
curso, equipar, construir, etc.), expresando lo que el proyecto va a hacer, en lugar de lo
que pretende lograr.
El objetivo especfico ha de definir qu es lo que se lograr y, por tanto, qu habr de medirse para conocer el xito del proyecto.
106
GRFICO N 38
IDENTIFICACIN DEL OBJETIVO ESPECFICO
Objetivo
general:
Objetivo
especfico:
Disminuida la
mortalidad
infantil
Reducida la
incidencia del
clera entre la
poblacin rural
de la provincia
X.
Resultados:
Actividades:
1. Reforzada la
atencin
hospitalaria.
1.1 Formacin
del personal
mdico.
2. Prcticas
higinicas
adecuadas en
relacin con el
uso del agua
1.2 Dotacin de
equipamiento
sanitario.
2.1 Realizacin
de campaas
preventivas.
2.2 Reparto de
filtros de agua.
2.3 Formacin
en la utilizacin
de filtros.
Hay que justificar y fundamentar la alternativa que ha sido seleccionada frente a otras posibles alternativas existentes, as como los criterios que condujeron a su eleccin.
107
GRFICO N 39
TABLA PARA EL ANLISIS DE ALTERNATIVAS
Criterios
Coeficiente
asignado
Alternativa 1
Alternativa 2
Alternativa 3
Valoracin
Valoracin
Valoracin
Alt. 1
Alt. 2
Alt. 3
Coste
Tiempo
Sostenibilidad
Riesgos
Implicacin de
beneficiarios
Prioridades de poltica de
desarrollo
Impacto
Otros posibles criterios
108
Obsrvese que esta manera de razonar es totalmente contraria a aquella otra en la que, en
lugar de tomar como punto de partida el objetivo especfico, se comienza determinando los
elementos de los niveles inferiores, habitualmente las actividades (equipamiento sanitario,
compra de un vehculo, dotacin de libros a una biblioteca, adquisicin de ordenadores, curso de formacin, etc.) para deducir a partir de ellas cules sern hacia arriba los efectos que
se producirn, a veces exagerando su amplitud o su efecto beneficioso. Esto ltimo es lo que
grficamente podramos denominar proyectos embudo, que revela una forma de planificacin activista inversa a la lgica de la planificacin por objetivos, y por tanto al EML, y que,
en ocasiones, se emplea inadecuadamente en la elaboracin de proyectos.
Se ha de evitar comenzar por definir las actividades para luego deducir los efectos (resultados y objetivos) a que aquellas podran dar lugar.
GRFICO N 40
PROYECTO PIRMIDE
Objetivo /s
General /es
Objetivo
Especfico
Resultados
Actividades
Recursos
109
GRFICO N 41
PROYECTO EMBUDO
rea de objetivos y resultados
La poblacin est mejor informada del uso adecuado del agua.
El personal sanitario est mejor formado.
Mejora la atencin sanitaria.
Mejora el entorno ambiental.
Mejora el acceso a los servicios de salud.
Se reduce la mortalidad infantil, etc.
Actividades
Recursos
Equipamiento quirrgico
Mobiliario salas de maternidad.
Rayos X, etc.
Un indicador es verificable objetivamente cuando traduce de manera inequvoca el objetivo o resultado al que se refiere sin favorecer algn tipo de interpretacin subjetiva.
Para que un indicador sea verificable objetivamente, deben tenerse en cuenta en su formulacin una serie de elementos a los que se refiere con detalle el siguiente ejemplo:
Objetivo: Aumento de la integracin de mujeres cabezas de familia en el mercado laboral
Ejemplo
1. Identificacin de la variable
2. Grupo beneficiario
3. Cuantificacin
4. Calidad
5. Tiempo
6. Ubicacin
Los indicadores tienen que expresar al menos CCT (calidad cantidad y tiempo). Esto
es, han de establecer la cantidad de producto o servicio que se pretende alcanzar su calidad y el periodo temporal para su logro. Los indicadores debern hacer tambin referencia al grupo beneficiario y al rea geogrfica si estos previamente no han sido definidos
con claridad.
Todo objetivo y todo resultado debe tener asociado, al menos, un indicador con las caractersticas anteriormente mencionadas, o ms de uno si se trata de indicadores indirectos (aquellos que no reflejen exactamente el objetivo o resultado al que estn asociados, sino que suponen una aproximacin vlida al mismo).
Por otra parte, cada indicador debe tener, adems, una fuente de verificacin (es decir, un
soporte material, un lugar o un procedimiento) que permita su obtencin ya que, de lo contrario, sera un indicador inservible al carecer de medios para su comprobacin. Estas fuentes
debieran ser asequibles, fiables, actualizadas, disponibles a un coste razonable y suficientemente desagregadas para los propsitos del proyecto. De lo contrario, el proyecto tendr que
valorar la conveniencia de elaborar sus propias fuentes de verificacin.
Que se trate realmente de un factor externo. Es decir que est fuera del mbito estricto
de control y competencia de los gestores del proyecto.
Que constituya un factor externo que resulte importante para el cumplimiento de la lgica
de la intervencin o, dicho de otro modo, para el xito del proyecto. nicamente deben
incluirse en la matriz las hiptesis relevantes para el proyecto y, por tanto, aquellas cuya
evolucin sea conveniente seguir con atencin.
Que tenga una probabilidad razonable de ocurrir, desechando las hiptesis de cumpli111
miento casi seguro o las que, por el contrario, sean altamente improbables.
Que cada hiptesis se site en el nivel que le corresponda, de acuerdo al siguiente esquema:
Que es recomendable incluir hiptesis en todos los niveles, lo que indica que la planificacin se ha realizado teniendo presente la posible influencia del entorno del proyecto en
todo momento.
No conviene olvidar que en esta ltima columna deben incluirse necesariamente los factores externos que estimamos tienen una probabilidad razonable de producirse, es decir
los supuestos o hiptesis con los que contamos para el xito del proyecto.
En lo que respecta a los riesgos podramos decir que se trata del reverso de las hiptesis o
supuestos, esto es, la probabilidad de que stos no se cumplan. Por ello, slo se har mencin a los riesgos vinculndolos a las correspondientes hiptesis positivas que creemos van a
darse en el entorno del proyecto para que sea posible alcanzar su objetivo.
Hay que resaltar que la identificacin de factores externos debe conducir, cuando sea posible, a incorporar nuevas actividades, resultados, o condiciones previas, que hagan que aumente la probabilidad de cumplimiento de las hiptesis, minimizando o haciendo desaparecer
los riesgos, y asegurando as el cumplimiento del proyecto. Esto sera lo que coloquialmente
se llama introducir la hiptesis dentro del proyecto
En la columna de los factores externos solo se incluyen aquellos supuestos o hiptesis fuera del mbito de control del proyecto, relevantes para el xito del mismo y que tengan una
probabilidad razonable de ocurrir.
GRFICO N 42
VINCULACIN DE RIESGOS E HIPTESIS
Lgica vertical
Objetivo especfico:
Incrementada la financiacin de proyectos
a ONGD procedente de fondos del
donante X.
Resultados:
1. Aumentada la aplicacin del Enfoque
del Marco Lgico en la gestin de
proyectos por parte de las ONGD.
Actividades:
1.1 Curso del Enfoque del Marco Lgico
para responsables tcnicos de ONGD.
1.2 etc.
Etc.
112
Las condiciones previas son actos, decisiones o requisitos, generalmente de carcter jurdico
o administrativo, que es necesario se cumplan antes de iniciar la ejecucin, para que el proyecto llegue a alcanzar su objetivo.
GRFICO N 43
CONDICIIONES PREVIAS DEL PROYECTO
Lgica vertical /
Indicadores
Fuentes de
Resumen
verificables
verificacin
descriptivo
objetivamente
Hiptesis / Factores
externos /
Supuestos
Objetivo/s
General/es
Objetivo especfico
Resultados
Actividades
Recursos
Presupuesto
Condiciones previas
113
Presupuesto por actividades, en el que se determina el coste de cada una de las actividades del proyecto.
Presupuesto por tipo de gasto, en el que los recursos y sus costes se agrupan mediante
determinadas categoras (construccin, alquileres, sueldos, dietas, viajes, suministros,
equipos, etc.).
La utilizacin del EML facilita la elaboracin de un presupuesto por actividades. Para ello
habr que trasladar la informacin de la matriz de planificacin a una tabla, en la que en la
primera columna de la izquierda se despliegan las actividades que aparecen en la matriz de
planificacin, desagregadas en tareas. En la segunda y tercera columnas se indican los recursos necesarios para su ejecucin y sus costes respectivos.
TABLA N 13
MARCO LOGICO Y PRESUPUESTO
Actividades
Tareas
Recursos
Costes
Actividad 1
Tarea 1.1
Tarea 1.2
Tarea 1.3
Actividad 2
Tarea 2.1
Tarea 2.2
Tarea 2.3
Actividad 3
Tarea 3.1
Tarea 3.2
Tarea 3.3
En el presupuesto por la naturaleza del gasto, los diferentes conceptos, agrupados por categoras, se integran en un cuadro de doble entrada en el que las filas corresponden a cada
concepto y a su valor monetario y las columnas sirven para recoger los aportes concretos
que van a realizar cada una de las fuentes de financiacin que tendr el proyecto. Entre estas
ltimas caben distribuciones diversas que suelen agruparse en aportes locales o del pas en
el que se ejecutar el proyecto y aportes de la cooperacin internacional.
El presupuesto de un proyecto puede elaborarse presentando la informacin desde perspecti-
vas diferentes aunque complementarias: presupuesto por actividades, presupuesto por partidas
(o rubros) y presupuesto por cofinanciadores.
114
GRFICO N 44
MODO INADECUADO DE ELABORAR EL PRESUPUESTO
Conceptos
Presupuesto
Aportes
Cooperacin
Internacional
Municipio
ONG Local
Total
Beneficiarios
Costes
Directos
Costes
Indirectos
-
GRFICO N 45
MODO ADECUADO DE ELABORAR EL PRESUPUESTO
Conceptos
Presupuesto
Aportes
Cooperacin
Internacional
Municipio
ONG Local
Total
Beneficiarios
Costes
Directos
Costes
Indirectos
-
FUENTE: CIDEAL
115
Captulo 10
Marco Lgico y Anlisis Estratgico de Negocios
La viabilidad futura es una dimensin que depende en gran medida de la propia lgica interna
del proyecto. El diseo del proyecto debe incorporar, siempre que sea necesario, elementos
especficos que contribuyan a mejorar las perspectivas de sostenibilidad.25
GRAFICO N 46
DESARROLLO DEL PAS Y NEGOCIOS
Contexto nacional y
regional
Sector o segmento
del mercado
Desempeo de
las
organizaciones
Estrategia
competitiva
En trminos del marco lgico, los distintos aspectos involucrados en el anlisis estratgico de los negocios pueden ser visualizados a travs de las columnas de objetivos y supuestos. Mientras el anlisis de las caractersticas estructurales del negocio se refleja
grosso modo en los supuestos, los elementos constitutivos de la estrategia competitiva se
incorporan resumidamente en la columna de objetivos. La columna de objetivos incorpora
a los factores controlables, intencionales; mientras que la columna de supuestos incorpo25
Manuel Gmez Galn Luis Cmara: Orientaciones para la aplicacin del enfoque del marco lgico.
116
ra a los factores no controlables por las entidades ejecutoras y slo hasta cierto punto
previsible.
GRAFICO N 47
MARCO LOGICO Y ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
Estrategia
competitiva
OBJETIVOS
Condiciones del
entorno
INDICADORES
MEDIOS DE
VERIFICACIN
SUPUESTOS
dinero con un negocio relativamente fcil, consistente en comprar una unidad mvil y
contratar un chofer, segua creciendo. Y as ocurri hasta que lleg un momento en el
que las combis que ingresaban al mercado ya no tenan suficientes pasajeros y los costos no podan ser cubiertos totalmente.
La llegada de nuevos competidores, as como el estancamiento de las tarifas de transporte condujo a una situacin en la cual incluso los costos operativos no podan ser cubiertos
y con mucha mayor razn resultaba prcticamente imposible afrontar los costos de reposicin de las unidades. Esto no significa que las combis hayan desaparecido o vayan a
desaparecer en Lima. En realidad, lo que ocurre es que salieron y salen del mercado
aquellas personas o empresarios cuyos costos son ms altos que el promedio, incorporando en esta definicin de costos tanto los costos explcitos como los costos de oportunidad de los conductores de estos negocios. Con la salida de estas combis del mercado,
la situacin de los que quedan mejoran al menos ligeramente pues hay menos competencia. Esto podra provocar, como de hecho ya ha ocurrido, el ingreso de nuevas combis
al mercado, pero todo ello no debe impedir ver un hecho fundamental: es imposible en
este mercado hacer grandes utilidades debido, precisamente, a la facilidad para el ingreso de nuevos competidores.
GRAFICO N 48
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS
COMPETIDORES
POTENCIALES
PROVEEDORES
COMPETIDORES
CLIENTES
DEL SECTOR
SUSTITUTOS
Fuente: Michael Porter, Ventaja Competitiva.
Mercados imperfectos
Este ejemplo ilustra vvidamente la connotacin bsica de un mal negocio, aquello que
debe ser evitado a toda costa al elaborar un proyecto. En un negocio que presente caractersticas propias de un mercado de competencia perfecta es absolutamente imposible
obtener a medio y largo plazo beneficios reales. Siempre que stos aparezcan, la entrada
de nuevos competidores, unida a la sensibilidad al precio de los clientes, se encargar de
rebajar los mrgenes hasta que desaparezcan los beneficios empresariales y se deterioren, por ende, los flujos de caja netos previstos en el proyecto. Los mercados de competencia perfecta son aqullos negocios o sectores que presentan las siguientes caractersticas:
118
Mercados Perfectos
Mercados Imperfectos
PRODUCTO
FUERTES PREFERENCIAS DE
ESTANDARIZADO,
HOMOGENEO
DETERMINADOS PRODUCTOS
TECNOLOGIA ACCESIBLE
LA TECNOLOGIA NO ES
ACCESIBLE FACILMENTE
PARA TODOS
VIRTUALMENTE A TODOS
LOS COMPRADORES
LOS COMPRADORES
DECIDEN EN FUNCION
DECIDEN EN FUNCION
DEL PRECIO
DEL PRODUCTO
Existen, sin embargo, negocios que si dan mucho dinero, ao tras ao. La industria farmacutica es altamente rentable, del mismo modo que lo son los servicios sofisticados,
como las intervenciones cardiovasculares y la ciruga plstica. Si estos sectores tuviesen
las caractersticas propias de los sectores de competencia perfecta, no ofreceran buenas
perspectivas. Es precisamente porque no son perfectos por lo que se gana dinero en
ellos. La base de la capacidad de obtener beneficios en un sector radica justamente en
sus imperfecciones. A mayor imperfeccin, mayor potencial de rentabilidad.
119
Barreras de entrada
Las imperfecciones del mercado pueden dar lugar a la aparicin de barreras de entrada:
factores econmicos o extra econmicos que imposibilitan o dificultan seriamente el que
nuevos competidores participen de los beneficios del negocio o sector. Algunas barreras
pueden ser lo suficientemente fuertes como para que los competidores potenciales decidan no competir con usted. El sentido extremo de las barreras de entrada es hacerlas tan
fuertes y elevadas que usted pueda ejercer un monopolio en el negocio. Aunque en realidad los monopolios puros, sin regulacin estatal, son difciles de crear, en cambio existen
no pocos ejemplos de cuasi monopolios. En sntesis, el primer criterio de evaluacin
estratgica de un proyecto est relacionado al anlisis de la naturaleza del sector o negocio en el que se planea realizar la inversin: la rentabilidad esperable de un proyecto est
en funcin directa a las barreras de entrada. Cuanto ms altas y fuertes sean stas, mayor xito tendr el proyecto.
Tipos de barreras
En concordancia con todo lo sealado las dos caractersticas esenciales de un proyecto o
negocio, que hace de ste un mercado imperfecto, son:
El hecho de que sean productos respecto de los cuales los clientes tienen marcadas
preferencias.
El hecho de que por razones tcnico-econmicas algunas empresas puedan elaborar
el producto a costos sustancialmente inferiores a los que obtendran otras empresas
que quisieran entrar en el negocio.
Esto es, tambin, economa de escala: si se fabrican muchos (usando cadenas de montaje), cada uno sale ms barato que si se fabrican pocos (a mano). Es la produccin en
masa de la segunda ola, en la visin de Alvin Toffler.
No todos los productos, sin embargo, estn sujetos a produccin bajo un rgimen de
economa de escala. Cuesta lo mismo (unitariamente) pintar una habitacin de una casa
que pintar tres. Las nicas economas de escala que obtendra un pintor seran, quiz, las
derivadas de obtener la pintura algo ms barata, en el caso de comprar una gran cantidad. Pero como el coste fundamental es el de la mano de obra, no se produciran apreciables diferencias en costes entre empresas de pintores de diferentes tamaos. Esto
hace que, en el caso de que alguien quiera introducirse en el sector de pintado de casas,
pueda hacerlo con relativa facilidad: basta con empezar poco a poco, con una pequea
inversin, y sin ninguna penalizacin en sus costes. En cualquier circunstancia, el nuevo
pintor puede ofertar un precio igual al de los pintores ya establecidos y obtener unos
mrgenes semejantes.
En resumen, a la empresa que quiere entrar en un sector en el que las economas de
escala son importantes, se le plantea una disyuntiva tajante: o empieza poco a poco, con
un coste muy superior al de los competidores ya arraigados; o monta una fbrica suficientemente grande como para obtener unos costes comparables a los de los dems competidores, esto es, para obtener todas las economas de escala.
En el primer caso, la empresa tiene unos costes poco competitivos que le harn perder muchsimo dinero.
En el segundo, el riesgo de la empresa es muy grande, pues, si para obtener economas de escala hay que fabricar (y, por supuesto, vender) una enorme cantidad de
unidades (por ejemplo, el equivalente al 20% del mercado total), es evidente que tendremos que arrebatar ventas a los competidores ya arraigados, los cuales, es de prever, reaccionarn con dureza ante un nuevo competidor.
Hay posibilidades de
diferenciacin en el
sector?... Por ejemplo:
121
INTRODUCIN CRECIMIENTO
MADUREZ
DECLINACIN
En la fase de INTRODUCCIN, los productos ingresan al mercado y se crea un nuevo negocio. Se ha inventado un mercado.
En la fase de CRECIMIENTO, el negocio incrementa la riqueza de la empresa o de
los promotores del proyecto.
En la fase de MADUREZ, el crecimiento se estanca mas o menos al nivel alcanzado
en la fase anterior. Las ganancias en cierto modo se estabilizan.
En la fase de DECLINACIN, obviamente, las ganancias disminuyen.
122
Algunos problemas comunes que surgen al evaluar el potencial de crecimiento son los
siguientes:
Tipos de cambios
Por otra parte, el ciclo de vida sigue una pauta que tiene su origen en tres tipos de cambios: estacionales, cclicos y estructurales. Si se puede predecir la naturaleza de los
cambios que estn sucediendo en un negocio, entonces se puede evaluar correctamente
el potencial de crecimiento del proyecto o de la empresa.
El cambio estructural ocurre cuando una de las fuerzas del cambio tiene tal impacto
en los negocios que cambia de un modo permanente la estructura del negocio y, en
algunos casos, elimina por completo un negocio determinado. Este es el caso de los
ferrocarriles, o el de las mquinas de escribir mecnicas, margaritas incluidas.
Decidir que tipo de cambios enfrentar el negocio del proyecto es fundamental en la evaluacin del mismo. La tabla adjunta tomada de Dan Thomas- muestra una forma prctica de realizar esta evaluacin, basada en el concepto de ciclo de vida del negocio.
123
TABLA N 14
CAMBIOS Y ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
Estacional
As es
Estacional
Realmente ...
Cclico
Estructural
las temporadas
llegar ms pronto
de lo que usted
cesarios.
imagina
Cclico
Estructural
Problema:
innecesarios o ven-
Problema:
Intentar aguantar
quilarlo.
mientos o slgase
biante.
pronto!
125
La primera consiste en compartir actividades de la cadena de valor con otros negocios en los que ya est la empresa; y
La segunda, consiste en obtener ventajas competitivas especiales de las interrelaciones entre los distintos negocios de la empresa.
Compartir actividades de la cadena de valor entre distintos productos es el modo intuitivamente ms claro de obtener una entrada privilegiada en un negocio, asegurndose
as una rentabilidad futura real. Un ejemplo tpico lo proporcionan los activos intangibles,
tales como el prestigio de marca y la curva de la experiencia. No fue, por ejemplo, muy
difcil para los bancos peruanos ingresar al negocio de las AFPs. Despus de todo ambos
negocios, el bancario y el de pensiones, comprenden la administracin de dinero del publico. La otra va es la de las interrelaciones: una empresa puede tener una posicin
competitiva superior en unos negocios precisamente porque entra en otro que los refuerza y que se ve a su vez reforzado por aqullos: hay ocasiones en las que ofrecer un servicio completo es superior, competitivamente hablando, a ofrecer partes del servicio. No
cabe duda de que una de las claves del xito de las grandes cadenas de supermercados
es que el cliente acude sabiendo que podr realizar, en un solo desplazamiento, todas
sus compras de la semana.
GRAFICO N 52
POTENCIAL DE DIVERSIFCACION
20%
Tasa de
crecimiento
del
mercado
Estrellas
Dilemas
10%
Perros
Vacas lecheras
0%
$
4
0.5
Fuente: BCG.
126
que otras? La respuesta a esta interrogante se relacionada con la existencia de determinadas ventajas competitivas, tema que pasamos a explicar a continuacin.
MUB
( IT CT )
CT
Donde IT son los ingresos totales y CT son los costos totales. Esta frmula puede ser
descompuesta en los trminos siguientes:
MUB
(Q . p) - (Q . cu)
(Q . cu)
Por tanto, para que una organizacin alcance una ventaja competitiva, debe tener costos
menores que sus competidores, o diferenciar su producto de tal manera que pueda cobrar un precio mayor que el de sus rivales o debe llevar a cabo las dos opciones en forma
simultnea. Cuando una compaa cobra un precio unitario mayor que el promedio industrial, se involucra en una escala de precios superiores. Con el fin de que un consumidor
est preparado para pagar un precio superior, la empresa debe agregar valor al producto,
desde la perspectiva del consumidor, en una forma que los competidores no puedan
hacerlo. Agregar valor requiere diferenciar el producto respecto de los ofrecidos por los
rivales en una o ms dimensiones, como calidad, diseo, tiempo de entrega, servicios y
apoyo post-venta. Con mayor exactitud, significa lograr desempeo superior en estas
dimensiones.
127
Con base en estos conceptos primordiales Michael Porter se ha referido al bajo costo y
a la diferenciacin como estrategias genricas a nivel de negocios. Es decir, las estrategias genricas representan las dos maneras fundamentales de intentar obtener una
ventaja competitiva en una industria. Una estrategia de bajo costo consiste bsicamente
en hacer todo lo necesario para disminuir costos unitarios. Una estrategia de diferenciacin se fundamenta en hacer todo lo necesario para diferenciar los productos de aquellos
ofrecidos por los competidores, con el propsito de poder cobrar un precio superior. En
conclusin, una estrategia competitiva es el acto deliberado de la empresa por obtener
determinadas ventajas competitivas sobre las empresas rivales, ya sea en trminos de
ventajas en cuanto al producto mismo o en cuanto a su precio.
Infraestructura Administracin
EN
RG
Desarrollo tecnolgico
Servicio
Marketing
Distribucin
Operaciones
Aprovisionamiento
Suministros
MA
RG
E
ACTIVIDADES DE APOYO
MA
Personal
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Obviamente, el modo de hacer dinero es que el cliente est dispuesto a pagar ms por el
valor que la empresa aade que lo que a sta le cuesta aadirlo. Debemos, por tanto,
analizar el mecanismo por el que una empresa aade valor a los imputs que compra en el
exterior, y esto se hace considerando la empresa como una cadena de valor agregado.
128
Este modo de anlisis, popularizado a partir de la publicacin del libro de Michael Porter,
Ventaja Competitiva, con frecuencia resulta poco comprendido, por lo que valdr la pena
explicar en detalle. El valor dice Porter- es la cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por lo que les proporciona la empresa. La cadena de valor muestra el
total del valor y la componen las actividades de creacin de valor y el margen de utilidad
de la empresa. Las actividades de creacin de valor son las actividades, materiales y
tecnolgicas, que ejecuta una empresa. Se pueden dividir en dos tipos generales: las
actividades primarias y las actividades de apoyo.
Las actividades primarias son las que requiere la creacin material del producto o servicio, su transferencia al comprador y cualquier servicio posterior a Las ventas. Estas actividades primarias se pueden dividir en las categoras siguientes:
1. Aprovisionamiento. Actividades relacionadas con la recepcin, almacenamiento y
distribucin de los insumos para el producto (incluye almacenamiento, control de inventarios, programacin de vehculos, etc.).
2. Operaciones. Actividades necesarias para transformar los insumos en un determinado producto final (maquinado, empaque, montaje, pruebas, mantenimiento del equipo).
3. Distribucin. Cobrar, almacenar y distribuir el producto a los compradores.
4. Marketing. Actividades destinadas a ofrecer un medio para que los compradores
puedan adquirir el producto y para inducirlos a comprarlo (publicidad, ventas, seleccin de canales, polticas de precios, promociones, etc.).
5. Servicio Post-venta. Actividades de servicio post-venta, que permiten a la empresa
mantener o elevar el valor del producto (instalacin, capacitacin, suministro de piezas, reparaciones y mantenimiento, entre otras).
Las actividades de apoyo se pueden dividir en cuatro categoras:
1. Adquisicin. Se trata de la funcin de adquirir insumos. Incluye todos los procedimientos necesarios para tratar con los proveedores. Aunque los costos de la actividad
de adquisicin en s solo representa una mnima parte de los gastos indirectos, el impacto de una mala adquisicin puede ser drstica y conducir a costos de produccin
ms elevados y mala calidad de los productos.
2. Tecnologa. Este punto abarca no solo las mquinas y los procesos, sino tambin los
conocimientos, procedimientos y sistemas. En algunas industrias (como refinera de
petrleo y el saneamiento legal de inmuebles) la tecnologa de proceso puede ser una
fuente de ventaja competitiva.
3. Personal. Esta actividad incluye todas las actividades necesarias para el reclutamiento, capacitacin, superacin, y remuneracin del personal. Algunas empresas reconocen la ventaja potencial que se puede derivar de coordinar estas actividades a lo largo
y ancho de la empresa y hacen grandes inversiones en ellas. El reclutamiento y la
conservacin de un personal calificado es un elemento importante de la estrategia en
empresas como los estudios contables, ingenieros contratistas y buffette de abogados.
4. Infraestructura. Esta actividad incluye la administracin general, finanzas y planeacin, as como la administracin de las instalaciones y el control de calidad. La infraestructura sostiene a toda la cadena de valor (a diferencia de las otras tres activi129
dades de apoyo que pueden estar ligada concretamente a una o dos actividades primarias). La infraestructura sirve para lograr una ventaja competitiva o impedirlo.
La cadena de valor nos sirve para identificar las fortalezas de la empresa. Es decir, aquellos aspectos del proceso de produccin en los que la empresa podra obtener una ventaja competitiva. Estas pueden ser, en trminos genricos, de dos clases: ventajas derivadas de la diferenciacin del producto y ventajas derivadas de la diferencia de costos. Por
ello mismo, las estratgicas genricas entre las que deber optar la empresa son las de
diferenciacin y la de liderazgo en costos, a las que hay que agregar una tercera, conocida como estrategia de focalizacin o concentracin.
Para disear una estrategia competitiva eficaz es absolutamente fundamental realizar un
cuidadoso anlisis del negocio (sector y empresa) en sus diferentes actividades. El aporte
medular de Michael Porter radica, precisamente, en haber puntualizado que las ventajas
competitivas no pueden ser comprendidas viendo la empresa y el sector en su totalidad,
sino mas bien descomponindolas en sus muchas actividades discretas que se realizan
en sus diferentes reas operativas: todas y cada una de las actividades de la cadena de
valor pueden dar origen a imperfecciones en el sector, en las que podra sustentarse una
ventaja competitiva.
Personal
Desarrollo tecnolgico
EN
RG
MA
Suministros
Aprovision
amiento
Operaciones
M
A
RG
EN
ACTIVIDADES DE APOYO
Infraestructura
ACTIVIDADES PRIMARIAS
ANLISIS
INTERNO
ANLISIS
EXTERNO
OPOTTUNIDADES Y
AMENAZAS
ESTRATEGIA
COMPETITIVA
FORTALEZAS Y
DEBILIDADES
130
Por ejemplo, si se detecta la posibilidad de economas de escala en operaciones, la cuestin siguiente es si la empresa est en condiciones o puede estar en condiciones de obtener el volumen necesario, por capacidad financiera, comercial, de gestin, etc. El tercer
y ultimo paso se desprende del doble anlisis realizado en los dos pasos anteriores (sectorial y de la empresa, externo e interno); y consiste en la seleccin del tipo de ventaja
competitiva a conquistar, de liderazgo en costos o de diferenciacin. Estos tres pasos
esenciales para el diseo de una estrategia competitiva, basado en el instrumento porterniano de la cadena de valor, es plenamente compatible con el tradicionalista anlisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas).
DEBILIDADES - D
Anotar las
fuerzas
Anotar las
debilidades
OPORTUNIDADES - O
ESTRATEGIAS-FO
ESTRATEGIAS-DO
Anotar las
oportunidades.
ESTRATEGIAS-FA
ESTRATEGIAS-DA
Reducir las
debilidades y evitar
las amenazas
OBJETIVO
ESTRATEGICO:
____________
AMENAZAS - A
Anotar las
amenazas
131
DIFERENCIACION
VENTAJA
BAJO COSTO
COMPETITIVA
proveedor conectan sus sistemas informticos para procesar pedidos de modo automtico o, mejor aun, para realizar conjuntamente el diseo de los productos en cuestin, como est ocurriendo cada vez ms en el sector automovilstico entre los fabricantes de
coches y sus proveedores. En estos casos, se generan fuertes costos de cambio que,
atenan grandemente la rivalidad, pues confieren una posicin nica a la empresa que
los disfruta.
La eficiencia ayuda a que una organizacin logre una ventaja competitiva de BJ.
El impacto de la alta calidad sobre la ventaja competitiva es doble. Primero, suministrar productos de alta calidad genera una reputacin de marca, y esta reputacin incrementada permite que la organizacin cobre un mayor precio por sus productos. El
segundo impacto de la calidad proviene de la mayor eficiencia y por consiguiente menores costos unitarios originados por una mayor calidad del producto.
La innovacin es el bloque de ventaja competitiva ms importante. Por lo general la
creacin exitosa proporciona a la organizacin algo exclusivo, algo que sus competidores no tienen, lo cual permite la diferenciacin.
GRAFICO N 57
BLOQUES GENERICOS DE VENTAJA COMPETITIVA
CALIDAD
SUPERIOR
VENTAJA
COMPETITIVA
EFICIENCIA
SUPERIOR
DIFERENCIACIN
DE BAJO COSTO
SUPERIOR
CAPACIDAD DE
SATISFACCIN
AL CLIENTE
INNOVACIN
SUPERIOR
135
Eficiencia. Una compaa es un instrumento para la transformacin de insumos en productos. Los insumos son los factores de produccin como mano de obra, terrenos, capital, administracin, know-how tecnolgico y otros. Los productos son los bienes y servicios que genera una empresa. La eficiencia se mide por el costo de los insumos necesarios para generar determinado producto. Cuanto ms eficiente sea una organizacin, menor ser el costo de los insumos requeridos de crear cualquier producto. Por consiguiente, la eficiencia ayuda a que una firma logre una ventaja competitiva de bajo costo.
Una de las claves para lograr alta eficiencia consiste en utilizar los insumos en la forma
ms productiva posible. El componente de la eficiencia ms importante para la mayora
de las compaas es la productividad del trabajador, la cual usualmente se mide teniendo
en cuenta la produccin por empleado. Al tener como constante esta condicin, la empresa con la mayor productividad por trabajador en una industria usualmente tendr los
menores costos de produccin. En otras palabras, esa organizacin tendr una ventaja
competitiva con base en sus costos.
Por supuesto, el aspecto interesante consiste en cmo lograr alta productividad y eficiencia. Ntese que con el fin de lograr alta productividad y eficiencia, la empresa debe adoptar la estrategia, estructura y sistemas de control apropiados.
Primero, suministrar productos de alta calidad genera una reputacin de marca para
los productos de una compaa. A su vez, esta reputacin incrementada permite que
la empresa cobre un mayor precio por sus productos.
El segundo impacto de la calidad en la ventaja competitiva proviene de la mayor eficiencia, y por consiguiente menores costos unitarios originados por una mayor calidad
del producto. En este caso el mayor efecto lo constituye el impacto de la calidad en la
productividad. Una mayor calidad del producto significa que se pierde menos tiempo
por trabajador realizando productos defectuosos o suministrando servicios fuera de lo
normal, y se emplea menos tiempo corrigiendo errores. Esto se traduce en mayor
productividad por trabajador y menos costos por unidad. En consecuencia, la alta calidad de producto no slo permite que una compaa establezca mayores precios;
tambin disminuye los costos.
136
GRAFICO N 58
IMPACTO DE LA CALIDAD EN LAS UTILIDADES
CONFIABILIDAD
INCREMENTADA
MAYORE
PRECIOS
CALIDAD
INCREMENTADA
MAYORES
UTILIDADES
PRODUCTIVIDAD
INCREMENTADA
MENORES
COSTOS
Innovacin. La innovacin puede definirse como algo nuevo o novedoso con respecto
a la forma como una empresa opera o sobre los productos que sta genera. Por consiguiente, la innovacin incluye adelantos en los tipos de productos, procesos de produccin, sistemas administrativos, estructuras organizacionales y estrategias desarrolladas
por una organizacin.
GRAFICO N 59
INNOVACION Y VENTAJA COMPETITIVA
PRECIOS
INNOVACIN
SUPERIOR
PROPORCIONAR
MAYORES
COMPETITIVA
ALGO
EXCLUSIVO
VENTAJA
MENORES
COSTOS
138
ENTORNO
MACROECONOMICO
ENTORNO
DEMOGRAFICO
ENTORNO
TECNOLOGICO
ORGANIZACION
ENTORNO
SOCIALCULTURAL
ENTORNO
POLTICOLEGAL
Todo negocio existe en una economa que lo afecta. Ya sea que se trate de la economa
de un pas asitico que afecta hoy el precio del arroz, o la cotizacin de las acciones en la
Bolsa de Valores de Lima, o de la alteracin de los flujos comerciales por efecto de la
Guerra del Golfo, siempre existen factores del entorno econmico que son relevantes
para cada negocio.
Los factores polticos como la Guerra del Golfo Prsico, la reunificacin de Alemania y la
cada del comunismo en la antigua Unin Sovitica, son heraldos de cambio que generan
o generarn oportunidades de crecimiento para algunos negocios, a la vez que significa-
139
rn la muerte para otros. Los negocios se pueden mantener basados en decisiones polticas, incluso cuando fabrican productos que no son competitivos.
Si usted est en el negocio de armas, indudablemente tendr un inters profundo en la
legislacin referente al control de armas de fuego. Podra afectar el potencial de crecimiento y quizs hasta la existencia misma de su negocio, dada la existencia de fuertes
restricciones para su uso en el pas. Si usted vende comidas, tenga mucho cuidado. Existe una tendencia creciente por los platos bajos en caloras y que eviten la ingesta de colesterol. Otra tendencia social que favorece el crecimiento de este negocio es la creciente
incorporacin de la mujer al mercado laboral: cada vez ms personas toman sus alimentos fuera de casa y cada vez cada uno de ellos lo hace con mayor frecuencia.
Los metaprocesos naturales incluyen todas las fuerzas de la naturaleza, como el clima
que impacta en algunos negocios. El llamado Fenmeno de El Nio al parecer va a cambiar la programacin de la produccin y ventas en muchos tipos de negocios: textiles,
confecciones, bebidas y materiales de construccin, entre otros.
La tecnologa avanza de manera virtualmente incontrolable hacia adelante. La lista de
negocios tecnolgicamente complejos es interminable. Los transistores reemplazaron a
los bulbos al vaco. Los circuitos integrados reemplazaron a los transistores. La televisin
por cable reemplaza ampliamente a la televisin de seal abierta. Las microcomputadoras que permiten el procesamiento de millones de datos hacen las veces de calculadoras
y realizan otras funciones en muchas oficinas. El trabajo de muchos artistas ha sido reemplazado por el de los diseadores grficos, quienes a su vez han reemplazado la paleta por paquetes de software como el Paintbrush o el Corel.
Los seis metaprocesos cambian de manera continua y dinmica, en forma independiente
e interdependiente, y podran afectar las bases de la rentabilidad de su proyecto.
En resumen, el entorno socio econmico, poltico y natural, al tiempo que constituye la
base objetiva para el funcionamiento de un negocio exitoso, bajo determinadas circunstancias, podra representar riesgos a la existencia del mismo. Dichos riesgos podran, en
ocasiones, ser neutralizables, pero en otras podran ser el indicio de una alteracin estructural del mercado. En el primer caso, deben ser incorporadas las correspondientes
medidas de neutralizacin en el marco de la estrategia competitiva del proyecto. Si, en
cambio, los riesgos no fueran neutralizables, podran invalidar el proyecto, si se estima
que sus efectos negativos se produciran durante el perodo de ejecucin del proyecto.
140
GLOSARIO DE TRMINOS
A
1.
Actividades
Conjunto de acciones realizadas en el marco de un proyecto que implican la inversin de
recursos con el fin de generar productos o resultados, en un tiempo determinado.
2.
Alternativas
Constituyen diferentes formas de dar solucin a un problema; o lo que es igual, distintos
medios o combinaciones de medios para alcanzar un objetivo.
3.
Amenazas
Factores externos que escapan a nuestro control, perjudicando y/o limitando el desarrollo del
proyecto. Representan riesgos para el logro de los objetivos del proyecto.
4.
Anlisis costo - beneficio
Anlisis que consiste en comparar el costo relativo de un proyecto (gastos del proyecto,
sueldos del personal, y otros gastos) con los beneficios que ste genera (logros alcanzados
por las personas o la sociedad).
5.
Anlisis costo - efectividad
Mtodo de evaluacin que relaciona el costo del proyecto (o de alguno de sus componentes)
con indicadores no monetarios de los resultados obtenidos. El anlisis costo-efectividad
puede realizarse en forma previa o posterior al proyecto.
6.
Anlisis de estrategias
Apreciacin crtica de las distintas alternativas para alcanzar objetivos, y seleccin de una o
varias de ellas para incluir en el proyecto propuesto.
7.
Anlisis de objetivos
Identificacin de beneficios futuros priorizados por los beneficiarios de un proyecto. El producto del anlisis de objetivos es el rbol de objetivos, que constituye un diagrama que representa las relaciones medio-fin de las intervenciones del proyecto propuesto, planificadas
de manera lgica y elaborado a partir de la conversin positiva de las situaciones negativas
sealadas en el rbol de problemas.
8.
Anlisis de partes interesadas
Implica la identificacin de todos los grupos susceptibles de ser afectados (de manera positiva o negativa) por la intervencin propuesta, la identificacin y el anlisis de los intereses,
problemas, potencialidades, etc. Luego, las conclusiones del anlisis se integran en el diseo del proyecto.
9.
Anlisis de problemas
Investigacin estructurada de los aspectos negativos de una situacin para establecer sus
141
causas y efectos. El producto del anlisis de problemas es el rbol de problemas, que constituye un diagrama que representa las relaciones causa-efecto de la situacin analizada,
relacionadas de manera lgica.
10. Anlisis de riesgos
Anlisis o evaluacin de factores (llamados supuestos en el marco lgico) que afectan o
pueden afectar el logro de los objetivos de un proyecto. Examen detallado de las consecuencias negativas que pudiera tener una intervencin de desarrollo para la vida humana, la
salud, la propiedad o el medio ambiente.
11. Anlisis de sensibilidad
Herramienta utilizada para medir la relacin existente entre los resultados esperados de la
inversin analizada y las variables de las que dependen tales resultados. Evala la rentabilidad de un proyecto ante variaciones de costos o beneficios.
12. Anlisis FODA
Metodologa de anlisis que consiste en identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades,
y amenazas, como base para la determinacin de objetivos estratgicos. Es un instrumento
de utilidad para proyectos de gran envergadura en el marco de la gestin integral de una
organizacin.
13. rbol de objetivos
Representacin en forma de diagrama de las relaciones medio-fin de las intervenciones del
proyecto propuesto, planificadas de manera lgica basndose en el anlisis de problemas.
14. rbol de problemas
Representacin en forma de diagrama de una situacin negativa con sus causas y efectos.
15. Atribucin
Imputacin de un vnculo causal entre cambios o resultados observados (o que se espera
observar) y una intervencin especifica. La atribucin esta conceptualmente relacionada a la
evaluacin de impacto de un proyecto.
16. Auditoria
Es el examen contable financiero que se realiza para determinar el cumplimiento, por parte
de la institucin ejecutora, de las condiciones previstas en el Convenio de Donacin y el
Manual de Implementacin del Proyecto.
17. Autoevaluacin
Evaluacin realizada por la propia institucin ejecutora del proyecto. Tiene lugar, por lo general, en lo que se refiere a la evaluacin de procesos y resultados, y se expresa en los informes de avance (mensual y trimestral) y en los informes de evaluacin (interno y externo).
18. Avance fsico
Es la evolucin, en trminos de realizaciones concretas, de la intervencin del proyecto en
un perodo determinado. Este progreso debe contrastarse con lo previsto en los correspondientes planes operativos.
142
B
19. Beneficiarios
Es el grupo de la poblacin que goza de un beneficio, beneficiarios de mltiples prebendas.
Son quienes han de recibir, en ltima instancia, los resultados del proyecto y en muchos
casos los bienes de capital adquiridos en vida del mismo. Por consiguiente no deben confundirse con los receptores inmediatos del producto del proyecto como, por ejemplo, los pasantes (que reciben capacitacin).
20. Beneficiarios directos
El grupo especifico para beneficio del cual se emprende el proyecto o programa.
21. Beneficiarios indirectos
Es el grupo de personas que estn localizadas alrededor o en un rea muy cercana de ejecucin de un proyecto, cuyos beneficios generados por el mismo son marginales a los resultados esperados y programados el proyecto.
22. Beneficio
Ganancia que se obtienen de una inversin, utilidad, provecho, beneficio.
C
23. Ciclo del proyecto
Conjunto de etapas que recorre un proyecto. Las principales etapas del ciclo de proyecto
son: pre-inversin, inversin y operacin.
24. Cierre del proyecto
Es el acto por el cual se da por finalizada la ejecucin del proyecto, en concordancia con lo
establecido en el convenio de donacin.
25. Circuito de aprobacin
Es la ruta de comunicaciones por la cual se someten a verificacin y aceptacin los documentos de gestin del proyecto.
26. Componente
Resultado especfico o producto resultante de una o varias actividades, expresado como un
trabajo terminado. Algunos ejemplos de componentes son: obras de infraestructura, asistencia tcnica, fortalecimiento institucional, capacitacin y sensibilizacin.
27. Condicin previa
Condicin que debe cumplirse previamente al otorgamiento de financiamiento para la ejecucin de un proyecto. Tambin se le conoce como condicin de efectividad.
28.
Contexto
143
D
36. Debilidades
Limitaciones o carencia de habilidades, conocimientos, informacin, tecnologa y recursos
financieros que afecta a la organizacin ejecutora del proyecto, que le impiden el aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el entorno social y defenderse de las amenazas.
37. Desarrollo
Proceso de mejoramiento contino de la calidad de vida de la poblacin. Comprende el acceso a adecuados niveles de empleo e ingreso, servicios bsicos y el ejercicio de derechos
ciudadanos.
144
38. Diseo
Una vez decidida la ejecucin del proyecto, se elabora el diseo definitivo del mismo. Sin
embargo, es posible que en las etapas anteriores (perfil, pre-factibilidad, factibilidad), se elaboren diseos preliminares.
39. Disponibilidad de recursos
Es la cantidad disponible de medios materiales y no materiales con que cuenta el proyecto,
para la realizacin de sus actividades.
40. Duracin del proyecto
Es el perodo, en nmero de aos y/o meses, previsto para la ejecucin del proyecto; normalmente empieza a contarse a partir de la firma del Convenio de Donacin.
E
41. Efecto
Cambio real buscado por el proyecto en la situacin de la poblacin beneficiaria, especialmente en sus condiciones de empleo.
42. Efecto ambiental
Hace alusin a las consecuencias positivas o negativas que la ejecucin de un proyecto
puede causar sobre la salud humana y sobre el medio ambiente.
43. Efecto directo
Resultado obtenido a nivel de propsito en la jerarqua de objetivos.
44. Efecto indirecto
Cambio no planeado que se ha producido como resultado de una intervencin.
45. Eficacia
Grado en el que un proyecto logra sus objetivos/resultados/metas planea-das, de conformidad con lo establecido en el marco lgico y los planes operativos.
46. Eficiencia
Relacin entre el uso de los insumos (recursos financieros, humanos, tcnicos y materiales)
y el nmero de unidades de productos de un proyecto. La gerencia eficiente del proyecto
implica la obtencin del mximo producto con el mnimo costo.
47. Ejecucin
Etapa dentro del ciclo del proyecto durante la cual se realizan las inversiones del mismo. En
los proyectos continuos es difcil separar las etapas de ejecucin y de operacin.
48. Ejecucin financiera
Se refiere a la ejecucin de gastos, relacionados a las actividades del proyecto en trminos
econmicos.
145
crados en el proyecto.
70. Evaluacin privada
Evaluacin de un proyecto considerando el inters de una unidad econmica concreta, que
puede ser una empresa. Los costos y beneficios en este caso se valan a travs de precios
de mercado y considerando nicamente los efectos del proyecto en la situacin de la entidad ejecutora.
71. Evaluacin social
Evaluacin de un proyecto considerando el efecto que produce el proyecto en el colectivo
econmico-social. Los costos y beneficios se suelen estimar con los llamados precios sociales, precios de cuenta o precios sombra, considerando no solo los efectos directos, sino
tambin los efectos indirectos o externalidades del proyecto.
72. Externalidades
Efectos externos del proyecto que, por definicin, no son considerados en el clculo de los
costos y beneficios de la institucin ejecutora (evaluacin privada), pero que debieran tomarse en cuenta al hacer un anlisis de costos y beneficios desde el punto de vista social.
F
73. Factibilidad
Consiste en perfeccionar la alternativa recomendada en la etapa de pre-factibilidad, mediante el uso de informacin primaria y la realizacin de todos los estudios que sean necesarios.
74. Factores controlables
Acciones que estn bajo el control de la entidad ejecutora del proyecto.
75. Factor de valor presente
Es un factor que traduce una suma futura, sea sta un costo o un beneficio, a su valor equivalente en el ao cero. Al traer los valores de los diferentes aos a un solo ao, estos se
tornan comparables, posibilitando de esta forma su agregacin.
76. Factores de calidad
Criterios que tuvieron un impacto significativo en la sostenibilidad de los beneficios generados por el proyecto en el pasado, y que se deben considerar en el diseo y la ejecucin de
cada proyecto (se llamaban factores de sostenibilidad anteriormente): la apropiacin por
los beneficiarios, poltica de apoyo, factores econmicos y financieros, aspectos socioculturales, igualdad entre mujeres y hombres, tecnologa apropiada, aspectos ambientales, y
capacidades institucionales y de gestin.
77. Factores externos
Condiciones o eventos externos sobre los cuales se tiene poco o ningn control y que pueden afectar de alguna forma el desarrollo de un proyecto. Son los supuestos en el marco
lgico.
148
89. Fortalezas
Recursos y capacidades con las que cuenta la organizacin para adaptarse y aprovechar al
mximo las ventajas que ofrece el entorno social y enfrentar con mayores posibilidades de
xito las posibles amenazas.
90. Fuente de financiacin
Hace alusin a los aportes destinados a la ejecucin del proyecto, provenientes del Estado,
de los organismos de cooperacin internacional, de los propios beneficiarios.
91. Fuente de verificacin
Aparecen en la tercera columna del marco lgico e indican donde y en que forma se pueden
encontrar las informaciones en cuanto a la realizacin de los objetivos globales, del objetivo
especfico y de los resultados (operacionalizados en indicadores objetivamente verificables).
G
92. Gestin del ciclo de proyecto
Metodologa de preparacin, de implementacin y de evaluacin de proyectos y programas
basndose en el enfoque integrado y en el mtodo del marco lgico.
93. Grupo beneficiario
Individuos u organismos especficos en cuyo beneficio se lleva a cabo la intervencin para el
desarrollo. Tambin se le conoce con el nombre de poblacin beneficiaria.
94. Grupo de control
Subgrupo de personas especialmente seleccionadas que, deliberadamente, no reciben el
mismo trato, ni los mismos insumos, capacitacin, etc., que el grupo beneficiario del proyecto. Ello permite medir y evaluar las diferencias entre el grupo de control y el grupo beneficiario, y de este modo contar con una estimacin del impacto del proyecto.
95. Grupo focal
Grupo generalmente compuesto por un total de siete a 10 miembros seleccionados con el
objeto de intercambiar conocimientos y observaciones, recabar percepciones u opiniones,
sugerir ideas o recomendar medidas sobre un tema de inters. El grupo focal constituye un
mtodo de reunin de informacin con fines de seguimiento y evaluacin.
96. Grupo meta
Grupo/entidad que ser afectado positivamente por el proyecto a nivel del objetivo especfico
y con el/la que el proyecto trabajar de muy cerca e inversamente.
97. Grupo objetivo
Principales interesados en un programa o proyecto que se prev que se favorezca de los
resultados de dicho programa o proyecto; los sectores de la poblacin a los que va dirigido
un programa o proyecto para atender a sus necesidades.
150
H
98. Hallazgo
Declaracin fctica sobre un programa o proyecto basada en evidencia emprica obtenida
mediante actividades de seguimiento y evaluacin.
99. Hiptesis
Factores exteriores que pueden influir en el progreso o el xito del proyecto, pero fuera del
control directo de la gestin del proyecto. Constituyen la cuarta columna del marco lgico y
suelen ser formuladas en forma positiva, P. Ej. reforma de procedimientos penales aplicados con xito.
100. Hiptesis de desarrollo
Condiciones importantes para el xito del proyecto, pero que no dependen de la entidad
ejecutora del mismo, o del propio proyecto. Se definen para las actividades, los resultados y
el objetivo especfico.
101. Hitos de referencia
Norma o punto de referencia que sirve para comparar los progresos o logros del proyecto.
Tambin se aplica a una meta intermedia que sirve para medir los avances n un perodo
dado.
I
102. Idea
Consiste en identificar en forma muy preliminar la necesidad o problema existente, y las acciones mediante las cuales se podra satisfacer o resolver.
103. Impacto
Cambio logrado en la situacin de la poblacin como resultado de un proyecto. Se refiere a
los cambios en el nivel de bienestar de la poblacin que puede ser considerado de carcter
duradero o sostenido.
104. Impacto ambiental
Efecto o alteracin, favorable o desfavorable, en el medio o en alguno de los componentes
del medio ambiente.
105. Indicador
Medida cuantitativa o cualitativa del rendimiento de un proyecto, que se utiliza para demostrar el cambio operado y que detalla en qu grado se estn logrando o se han logrado los
objetivos del proyecto.
106. Indicador de desempeo
Variable que permite verificar cambios debidos a la intervencin para el desarrollo o que
151
comprobar si el proyecto resulta factible dentro de la situacin de terreno, si los objetivos son
apropiados y si los costes son razonables. Tambin se usan como sinnimos los trminos
siguientes: estudios de factibilidad / evaluacin ex ante
117. Insumo
Todo medio utilizado para la realizacin de las actividades del proyecto. En trminos ms
amplios, es el equivalente al concepto de recursos, por contraposicin al de productos.
118. Interesados (Stakeholders)
Personas, grupos o entidades que cumplen una funcin y tienen inters comprometido en
los objetivos y la implementacin de un programa o proyecto. Incluyen a la comunidad cuya
situacin el programa intenta cambiar, el personal del proyecto sobre el terreno encargado
de realizar las actividades, los administradores de programas y proyectos que supervisan la
implementacin, los donantes y otras instancias encargadas de adoptar decisiones que influyen en las actividades del programa o las determinan, as como los que apoyan el programa o proyecto, sus detractores y otras personas que influyen en el entorno del programa
o proyecto (vanse Grupo objetivo y Beneficiarios).
J
119. Jerarqua de objetivos
Diferentes niveles de objetivos, desde el Fin hasta las actividades, tal comos e indica en la
primera columna del marco lgico. Si el proyecto est bien diseado, el logro de cada nivel
de la jerarqua debera de conducir a la meta del proyecto.
L
120. Largo plazo
Perodo de ejecucin mayor de un ao en proyectos sociales.
121. Leccin aprendida
Aprendizaje basado en la experiencia, en el marco de la ejecucin de un proyecto. Las lecciones aprendidas contienen, por lo general, mtodos in-novadoras de promocin del desarrollo en los distintos campos y sectores. En lo que se refiere a los proyectos financiados por
FONDOEMPLEO, estn relacionadas a las polticas y mtodos de promocin del empleo.
122. Lnea de base
Datos que describen la situacin que abordar un proyecto y que sirven como punto de partida para medir el desempeo del mismo. El estudio de lnea de base describe la situacin
anterior a la ejecucin del proyecto. Se utiliza para determinar los resultados y logros de una
actividad y sirve como referencia importante para la evaluacin.
123. Lgica horizontal
Nos permite asegurar la viabilidad del proyecto en el contexto global del mbito pertinente
153
del mismo.
124. Lgica de intervencin
Es el conjunto de etapas internas a la intervencin, las cuales deben realizarse para contribuir a los objetivos en una secuencia actividades resultados propsito fin.
125. Lgica vertical
Nos permite garantizar la coherencia interna del proyecto.
M
126. Marco lgico
Instrumento de gestin que consiste en una matriz de cuatro filas y cuatro columnas en el
cual se resume las caractersticas bsicas de un proyecto. Las columnas se denominan:
objetivos, indicadores, medios de verificacin y supuestos. Las filas se denominan: fin, propsito, componentes y actividades.
127. Matriz del marco lgico
Presentacin esquemtica de los resultados obtenidos con la aplicacin de un criterio de
marco lgico a la formulacin de proyectos.
128. Matriz de seguimiento y evaluacin
Tabla en la que se establecen los indicadores de desempeo necesarios para el monitoreo y
evaluacin de los resultados del proyecto. Por lo general, para cada uno de los indicadores
se establece el nombre, definicin operativa, la formula de clculo, lnea de base, meta, hitos
y mtodo de recopilacin de informacin.
129. Medicin del desempeo
Recopilacin, interpretacin y presentacin de informes relacionados a los indicadores del
proyecto. La medicin del desempeo se realiza en el marco de las evaluaciones y, por ende, puede situarse a distintos niveles: procesos, productos, efectos e impactos.
130. Medidas de mitigacin o prevencin
Se refiere a aquellas obras o actividades dirigidas a atenuar o aminorar los impactos o efectos negativos de un proyecto, obra a actividad sobre el entorno humano y natural.
131. Medios
Diferentes tipos de aportaciones (insumos) necesarias para efectuar las actividades planeadas. Por lo general, se distingue entre recursos humanos, materiales y financieros.
132. Medios de verificacin
Fuentes especficas a partir de las cuales se puede determinar la situacin de cada uno de
los indicadores de resultados en la matriz del marco lgico.
133. Meta financiera
Meta expresada en trminos de ejecucin de gastos de la intervencin del proyecto.
154
N
139. Normas de evaluacin
Conjunto de criterios a partir de los cuales se pueden valorar la integridad y calidad del trabajo de evaluacin. Las normas miden la utilidad, viabilidad, oportunidad y exactitud de la
evaluacin.
140. Norma de referencia
Base de comparacin o norma (estndar) en relacin con la cual pueden medirse los resultados o los logros obtenidos. Una norma se refiere a los resultados logrados en el pasado
reciente por otros organismos similares, o a lo que razonablemente puede inferirse que se
ha logrado en circunstancias similares.
O
141. Objetivo
Enunciado de un estado deseado hacia el cual un proyecto est dirigido. Un objetivo se debe formular en trminos de cambio en la situacin de la poblacin. El objetivo determina la
155
P
146. Participacin
Proceso que permite a un grupo o comunidad la adopcin consensuada de una decisin
concreta sobre la cual puede ejercer un control especfico. Con frecuencia se aplica a procesos en los que los interesados directos participan activamente en la planificacin y toma de
decisiones, ejecucin, aprendizaje y evaluacin de un proyecto.
147. Perfil
Primer documento de preinversin, resultado de evaluar varias alternativas de solucin a un
problema. Suele utilizar informacin secundaria o de valores promedio de referencia, para
descartar alternativas que claramente no son viables.
148. Pertinencia
Grado en el que los objetivos de un proyecto siguen siendo vlidos, a la luz de las prioridades de la zona o de la poblacin beneficiaria. En lo que se refiere al fin del marco lgico, la
pertinencia debe ser evaluada en trminos de su coincidencia con las prioridades nacionales, sectoriales y/o regionales.
156
157
159. Propsito
Resultado situado entre Producto y Fin en la jerarqua de objetivos establecida en la matriz
del marco lgico. Refleja los resultados de corto a mediano plazos que razonablemente cabe esperar del programa del pas siempre que se generen los productos previstos, sigan
siendo vlidas las hiptesis y no se hayan materializado los riesgos.
160. Proyecto
Serie de actividades con objetivos establecidos, diseados para producir un resultado de un
plazo limitado y con recursos presupuestados. Es el conjunto de alternativas, cada una
compuesta por flujos de costos y beneficios que ocurren a lo largo de distintos periodos. Su
objetivo es contribuir a resolver un determinado problema y producir un impacto neto positivo
en el bienestar del pas. Normalmente forma parte de un programa. Los proyectos son las
unidades a travs de las cuales se materializan o ejecutan los planes y programas.
161. Proyectos de promocin empresarial
Variante especifica de un proyecto social, cuya finalidad es fortalecer la capacidad de los
pequeos productores para desarrollar negocios rentables que les permitan incrementar sus
ingresos y, por ende, contribuir decisivamente al mejoramiento de sus niveles de vida.
R
162. Recursos
Medios de los que dispone un proyecto o que necesita para funcionar, como tiempo de personal, tiempo de los gestores, conocimientos locales, fondos, equipo, personal capacitado y
oportunidades sociopolticas.
163. Recursos financieros
Son los fondos con los que cuenta un Proyecto para cubrir el costo de sus intervenciones.
164. Relevancia
Grado en que los objetivos de un programa o proyecto son significativos o importantes, reflejan las prioridades nacionales y reciben apoyo de los socios claves.
165. Resultado
Trmino amplio utilizado para referirse a las consecuencias de un programa, proyecto y/o
actividades. Los trminos productos, efectos e impacto describen de modo ms preciso
los diversos tipos de resultados a niveles distintos de la jerarqua del marco lgico.
166. Resultados intermedios
Son los logros realizados por el Proyecto, en un perodo determinado, y que contribuyen al
cumplimiento de los resultados y objetivos globales de la intervencin
167. Riesgos
Factores de incertidumbre que pueden afectar la actividad de un agente econmico o el desarrollo de una operacin econmica. Muchos de ellos estn fuera del control de las partes
158
S
168. Seguimiento
Termino utilizado como sinnimo de monitoreo o evaluacin de procesos.
169. Situacin con proyecto
Corresponde a la proyeccin de lo que ocurrir si se lleva a cabo el proyecto, considerando
el horizonte de tiempo determinado por la vida til del proyecto.
170. Situacin sin proyecto
Denominada tambin situacin base, corresponde a la proyeccin de lo que ocurrir a futuro
si no se lleva a cabo el proyecto, considerando un horizonte de tiempo determinado por la
vida til del proyecto.
171. Sostenibilidad
Durabilidad de los resultados del proyecto despus de concluida la cooperacin tcnica encauzada por ese proyecto. Continuacin de los beneficios de una intervencin para el desarrollo despus de concluida.
172. Supuestos
Hiptesis sobre los factores o riesgos que pueden afectar el avance o xito de una intervencin para el desarrollo.
T
173. Target
Meta planteada para un determinado indicador.
174. Tasa interna de retorno
La TIR representa la rentabilidad promedio por periodo, generado por un proyecto de inversin. La TIR es la tasa de descuento requerida para que el Valor Actual Neto (VAN) sea
igual a cero. Tambin denominada tasa interna de rendimiento medio, la TIR resume en un
nmero los mritos de un proyecto. La regla general de inversin consiste en aceptar el proyecto de inversin si la TIR es mayor que la tasa de descuento y rechazarlo si la TIR es menor que la tasa de descuento.
175. Trminos de referencia
Definicin de las actividades, productos y entregas que corresponden a un consultor externo. Por lo general, remite al contexto de la evaluacin, especifica su alcance, formula las
preguntas de evaluacin claves y enuncia las razones que la originan.
176. Transferencia
159
U
177. Unidad de programacin, monitoreo y evaluacin
Es la unidad orgnica que, bajo la autoridad de la institucin, es responsable de la elaboracin de los planes, del seguimiento continuo de las actividades, y de la valoracin de los
logros y perspectivas de xito de las intervenciones.
178. Unidad ejecutora
Dependencia orgnica que cuenta con un nivel significativo de desconcentracin administrativa para contraer compromisos, devengar gastos, ordenar pagos e informar sobre el avance
y/o cumplimiento de metas, en el marco de determinado proyecto.
V
179. Validez
Grado de precisin con el que se mide un objetivo dado. Son evaluaciones vlidas las que
tienen en cuenta todos los factores pertinentes, dado el contexto ntegro de la evaluacin, y
los ponderan de manera apropiada en el proceso de formulacin de conclusiones y recomendaciones.
180. Valor actual neto o Valor presente neto
Se obtiene descontando el flujo de ingresos netos del proyecto, usando para ello la tasa de
descuento que representa el costo de oportunidad de los recursos econmicos que requiriere el proyecto. Ventaja que un productor o regin tiene respecto a otras compaas o regiones competidoras.
181. Viabilidad
Coherencia y calidad de la estrategia de un programa o proyecto que hacen probable su
aplicacin satisfactoria.
182. Vida til del proyecto
Periodo de tiempo en el que el proyecto genera todos los beneficios para los cuales fue concebido.
183. Visibilidad
Son las acciones que realizan los proyectos dirigidas a los medios de comunicacin, y en las
que se manifiesta la presencia tanto de la institucin ejecutora como del Fondo en los beneficios generados a favor de la poblacin beneficiaria y su entorno.
160
184. Visin
La visin es la imagen futura que una organizacin desarrolla para la realidad sobre la cual
trabaja. Por lo general, la visin tiene relacin con los cambios que deseamos lograr en el
seno de nuestra poblacin objetivo, en trminos de su situacin objetiva y de su propio comportamiento.
161
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