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CURSO DE PS-GRADUAO

LATO SENSU (ESPECIALIZAO)


A DISTNCIA
MBA EXECUTIVO EM GOVERNANA DE
TECNOLOGIA DA INFORMAO

GOVERNANA E ESTRATGIA
ORGANIZACIONAL

DALTON DE SOUSA
ANTNIO CARLOS DOS SANTOS

Universidade Federal de Lavras - UFLA


Fundao de Apoio ao Ensino, Pesquisa e Extenso - FAEPE
Lavras - MG
2008

Parceria
Universidade Federal de Lavras - UFLA
Fundao de Apoio ao Ensino, Pesquisa e Extenso - FAEPE
Reitor da UFLA
Antnio Nazareno Guimares Mendes
Vice-Reitor
Elias Tadeu Fialho
Diretor da Editora
Marco Antnio Rezende Alvarenga
Pr-Reitor de Ps-Graduao
Joel Augusto Muniz
Pr-Reitor Adjunto de Ps-Graduao Lato Sensu
Marcelo Silva de Oliveira
Coordenao do Curso
Paulo Henrique de Souza Bermejo
Andr Luiz Zambalde
Presidente do Conselho Deliberativo da FAEPE
Luiz Antnio Lima
Editorao
Centro de Editorao/FAEPE
Impresso
Grfica Universitria/UFLA
Ficha Catalogrfica preparada pela Diviso de Processos Tcnicos da
da Biblioteca Central da UFLA
Sousa, Dalton de
Governana e Estratgia Dalton de Sousa, Antnio Carlos dos Santos:
UFLA/FAEPE, 2 Ed. 2008.
107p.: il. Curso de Ps-Graduao Lato Sensu (Especializao) a
Distncia: MBA-Executivo em Governana de Tecnologia da Informao.
Bibliografia
1. Administrao. 2. Estratgia. 3. Governana. 4. Sarbanes Oxley. I.
Universidade Federal de Lavras. II. Fundao de Apoio ao Ensino, Pesquisa e
Extenso. III. Ttulo.
CDD - 371

Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida, por qualquer


meio ou forma, sem a prvia autorizao da FAEPE.

SUMRIO
1 INTRODUO......................................................................................................... 5
2 UM MUNDO EM TRANSFORMAO .................................................................... 6
3 ECONOMIA BRASILEIRA .................................................................................... 12
4 A ORGANIZAO ................................................................................................ 18
4.1 Os Executivos, Organizaes e Conceitos de Administrao ......................... 18
4.1.1 Funes dos Executivos .......................................................................... 19
5 AS RAZES DA ADMINISTRAO MODERNA ................................................... 23
5.1 A Administrao Cientfica de Frederick Winslow Taylor ............................... 23
5.2 Teoria Clssica da Administrao ................................................................. 23
5.3 A Burocracia ideal de Max Weber ................................................................. 24
5.4 Abordagem Humanstica ............................................................................... 25
5.5 Abordagens Contemporneas ....................................................................... 26
6 MARKETING: A PERSPECTIVA DOS RELACIONAMENTOS ............................ 28
6.1 O Marketing Transacional e o Marketing Relacional ..................................... 29
6.2 Resultados de Investimentos em Relacionamentos ...................................... 32
7 GESTO ESTRATGICA ..................................................................................... 34
7.1 A Evoluo do Pensamento Estratgico........................................................ 34
7.2 Um resumo da Evoluo do Pensamento Estratgico .................................. 36
7.3 Anlise do Negcio ........................................................................................ 38
7.4 Anlise do Ambiente ...................................................................................... 39
7.5 Anlise da Organizao................................................................................. 45
7.6 A Juno Anlise do Ambiente Anlise da Organizao ............................ 51
7.7 Misso e Viso .............................................................................................. 55
7.8 Viso ............................................................................................................. 57
7.9 Objetivos e Estratgias Gerais ...................................................................... 58
8 GOVERNANA CORPORATIVA.......................................................................... 62
8.1 Viso Conceitual da Governana Corporativa ............................................... 63
8.2 Cdigo das Melhores Prticas de Governana ............................................. 66
8.3 Iniciativas de Estmulo e Aperfeioamento ao Modelo de Governana das
Empresas no Brasil ....................................................................................... 70

9 INDICADORES FINANCEIROS E NO FINANCEIROS ESTRATGICOS..........75


9.1 Indicadores Financeiros Estratgicos ............................................................ 76
9.2 Indicadores Econmico-Financeiros Operacionais e Estratgicos ................ 78
9.3 Dilema Estratgico Econmico de Lucro e Gerao de Caixa ...................... 83
9.4 Prestao de Contas e Transparncia na Divulgao das Infomaes ao
Mercado ........................................................................................................ 85
10 A LEI SARBANES OXLEY.................................................................................. 86
10.1 Controladoria e a Funo Controle.............................................................. 86
10.2 Divulgao Financeira e Certificaes ........................................................ 87
10.3 Modelagem Regulatria do Controle Interno ............................................... 87
10.4 Estrutura Bsica da Lei Sarbanes Oxley ..................................................... 89
10.5 Coso ............................................................................................................ 99
10.6 Cobit .......................................................................................................... 101
11 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................. 105

1
INTRODUO

A nica coisa previsvel em qualquer


organizao a crise [...] Problemas ligados ao sucesso
arruinaram mais organizaes do que aqueles ligados ao
fracasso, em parte porque se as coisas saem erradas,
todos sabem que precisam trabalhar. O sucesso cria sua
prpria euforia (DRUCKER, 1997).

A afirmao de Drucker demonstra o quo delicada e fundamental a gesto


das organizaes. De fato, comum surgir, em tempos de crise, lideranas capazes
de unir pessoas na superao de obstculos desafiadores. Nesses momentos,
objetivos so definidos, metas estabelecidas e um esforo quase incondicional
desprendido por muitos para que a organizao saia de uma situao de dificuldades.
Por sua vez, o sucesso e a prosperidade tendem a levar a uma acomodao e
at sensao de superioridade e invencibilidade. Quanto maior a incerteza, maior o
risco e essa uma das explicaes para que o sucesso leve inrcia. As
organizaes se tornam prsperas e, com isso, perdem a sensao de urgncia e
acabam tendo de passar por algum tipo de transio para t-la de volta.
Assim, neste material, sero apresentadas as mudanas econmicas ocorridas
no mundo e, conseqentemente, no Brasil, os conceitos fundamentais de
administrao e suas perspectivas, passando por uma viso do marketing sob a
perspectiva dos relacionamentos at chegar aos conceitos fundamentais da
governana corporativa.
Espera-se, com isso, que o desejo de informaes e o aprendizado sobre
gesto sejam despertados nos leitores desse texto.

2
UM MUNDO EM TRANSFORMAO

O mundo atual caracterizado por intensas mudanas, transformaes e


inovaes e nenhuma organizao ou indivduo podem ficar isentos desses reflexos.
As principais mudanas que esto transformando a economia em todo o mundo
so: a globalizao, as revolues tecnolgicas (NTICs), o crescimento de alguns
setores de trabalho e o declnio de outros, a diversidade cultural, as mudanas nas
expectativas da sociedade, o aumento do esprito empreendedor e clientes mais
inconstantes e exigentes (ROBBINS, 2003).
Quadro 1 A economia em transformao
A Velha Economia

A Nova Economia

Fronteiras nacionais limitam a competio

As fronteiras nacionais so quase


insignificantes na definio dos limites de
operao de uma organizao

A tecnologia refora hierarquias rgidas e


limita o acesso s transformaes

As mudanas tecnolgicas, do modo como as


informaes so geradas, armazenadas,
utilizadas e compartilhadas, as tornaram mais
acessveis

As oportunidades de emprego se destinam


aos trabalhadores industriais

As oportunidades de trabalho se destinam aos


trabalhadores do conhecimento

A populao relativamente homognea

A populao caracterizada pela diversidade


cultural

A empresa alienada ao seu ambiente

A empresa aceita suas responsabilidades


sociais

A economia conduzida por grandes


corporaes

A economia conduzida por empresas


pequenas, empreendedoras

Os consumidores adquirem aquilo que as


empresas decidem fornecer-lhes

As necessidades dos clientes conduzem o


negcio

Fonte: Adaptado de Robbins (2003)

No passado, cerca de 30 anos atrs, as fronteiras nacionais isolavam as


empresas da competio internacional, o que hoje j no ocorre. Isso se confirma nas

Um Mundo em Transformao

embalagens de muitos produtos que consumimos diariamente e sequer notamos.


Espuma de barbear, livros, aparelhos eletrnicos, acessrios esportivos e qualquer
outro produto podem ter vindo de qualquer local do mundo, mesmo os servios.
Isso significa aumento de competio para toda e qualquer organizao, esteja
onde estiver. Hoje, as organizaes e todos ns enfrentamos concorrentes
estrangeiros, nacionais e locais, direta ou indiretamente.
As duas foras que impulsionaram a globalizao foram a procura de novos
mercados e os esforos para a reduo dos custos.
Se uma organizao deseja crescer, a ampliao das operaes para alm de
suas fronteiras nacionais uma estratgia lgica. Aliado a isso, nos ltimos anos, as
barreiras polticas a essa estratgia foram reduzidas pela criao de blocos
comerciais de mltiplos pases, como, por exemplo, Mercosul, Nafta, Unio Europia
etc.
Nos esforos de reduo dos custos, as grandes organizaes de pases
industrializados encontraram menores custos de mo-de-obra e incentivos fiscais em
pases em desenvolvimento da sia, da Amrica Latina e da Europa Central.
As mudanas tecnolgicas representam o segundo ponto em destaque nas
mudanas pelos quais o mundo tem passado nas ltimas dcadas. H 30 anos,
quase nenhuma organizao possua fax, os computadores eram enormes. H 20
anos, a internet era desconhecida e restrita, microcomputadores carssimos, o celular
artigo de luxo.
Tofler (1984) afirma que a histria humana pode ser dividida em ondas. A
primeira foi a agricultura, at o fim do sculo XIX. Todas as economias eram agrrias.
A segunda onda foi a industrializao, do final do sculo XIX at os anos de 1960.
Nesse perodo, a maioria dos pases desenvolvidos passou de sociedades agrrias
para sociedades baseadas em mquinas. A terceira onda chegou nos anos 1970 e
est baseada na Informao. Tofler e outros consideram essas ondas como
revolues, nas quais modos de vida so inteiramente descartados e substitudos
por novos.
O terceiro ponto apresentado por Robbins (2003) sobre as transformaes est
no crescimento de alguns setores e no declnio de outros. Segundo esse autor, a
Revoluo Industrial destruiu as carreiras de centenas de milhares de artesos
qualificados e criou um novo grupo os trabalhadores industriais. Essa classe de
trabalhadores, por sua vez, ascendeu e caiu to rapidamente como nenhuma outra
na histria. Veja Figura 1.

EDITORA UFLA/FAEPE Governana e Estratgia Organizacional

90

Porcentagem da Populao

80
70
60
50
40
30
20
10
0
1900

1910

1920

1930

1940

1950

1960

1970

1980

1990

Ano
Fazendeiros
Trabalhadores Industriais
Trabalhadores de Conhecimento
Trabalhadores em Servios de Qualificao Baixa ou Moderada

Figura 1

Mudana na composio da fora de trabalho nos pases


industrializados
Fonte: Robbins (2003)

A partir da Segunda Guerra comea a ocorrer um deslocamento do trabalho


industrial para cargos no setor de servios. Em tempos atuais, na Itlia, o setor de
servios emprega 59% dos trabalhadores (a mais baixa porcentagem entre os pases
desenvolvidos) e 72% no Canad. O aumento do nmero de empregos, nos ltimos
25 anos, ocorreu no setor de servios que exigem baixa qualificao (funcionrios de
fast-food, balconistas e auxiliares de sade domiciliar), mas tambm no setor de
conhecimento (ROBBINS, 2003).
Com base em Tofler (1984), podemos afirmar que a informao encontra-se na
crista da Terceira Onda: os trabalhos so projetados em torno da aquisio e da
aplicao de informaes.
O quarto ponto que tem estimulado as transformaes no mundo atual a
diversidade cultural. No Brasil, nas trs ltimas dcadas, a participao da mulher na
fora de trabalho praticamente dobrou e, atualmente, mais da metade das brasileiras
trabalha. A maior participao da mulher na fora de trabalho no o nico fator de
diversidade na transformao do reservatrio de mo-de-obra. Outro fator o
multiculturalismo. Nesse aspecto, a globalizao tem contribudo para o aumento da
imigrao (ROBBINS, 2003).

Um Mundo em Transformao

Robbins afirma que ocorrem mudanas relevantes e transformadoras nas


expectativas da sociedade. A exemplo disso, o termo responsabilidade social da
empresa tornou-se parte consolidada de nosso vocabulrio. As empresas so cada
vez mais avaliadas em funo de sua cidadania, bem como em funo de seu
sucesso em ganhar dinheiro. A sociedade espera que as corporaes, por exemplo,
contribuam com instituies beneficentes, apiem programas comunitrios e adotem
polticas benficas ao meio ambiente. Espera-se que os executivos dessas empresas
defendam e promovam padres ticos elevados.
Nesse contexto, o esprito empreendedor tem se elevado nas pessoas, que
esto criando seus prprios negcios num ritmo sem precedente. O esprito
empreendedor est relacionado com o processo de iniciar um negcio, organizar os
recursos necessrios e assumir seus respectivos riscos e recompensas.
Segundo Robbins (2003), o fato que a reduo do quadro de pessoal de
grandes corporaes desempregou milhes de trabalhadores e gerentes. Nessas
empresas, onde houve reduo do pessoal, as oportunidades futuras so limitadas,
pois muitos postos de trabalho deixaram de existir, especialmente nas indstrias.
Esse cenrio tem contribudo para que, a cada dia mais, os clientes disponham
de mais opes de consumo: fornecedores em grande nmero, produtos e servios
distintos, novidades. Isso torna cada vez mais difcil atrair e reter clientes (SOUSA,
2006).
No passado, fatores como adequada localizao de lojas, agressividade da
fora de vendas e falta generalizada de informaes, serviam como protees para
as empresas, possibilitando que oferecessem menos que o produto ou servio de
melhor qualidade, o que provocava a inrcia de clientes (REICHHELD, 2002). Para
Sousa (2006), hoje, os consumidores so mais sujeitos s promoes e novidades
disponveis no mercado.
Os clientes esto exigindo atendimento rpido, alta qualidade e valor para o seu
dinheiro. Produo personalizada em massa, servios telefnicos gratuitos,
crescimento das compras virtuais e empresas de alto padro de qualidade so
solues para os clientes mais exigentes e esses e novos padres tendem a se
tornar regra (ROBBINS, 2003).
Essa realidade vem transformando as organizaes. Essas mudanas esto
sintetizadas no Quadro 2.

10

EDITORA UFLA/FAEPE Governana e Estratgia Organizacional

Quadro 2 A organizao em transformao


Velha organizao

Nova organizao

Fronteiras nacionais limitam a competio

As fronteiras nacionais so quase


insignificantes na definio dos limites de
operao de uma organizao

Empregos estveis

Cargos temporrios

Mo-de-obra relativamente homognea

Mo-de-obra diversificada

A qualidade uma reflexo tardia

O aprimoramento contnuo e a satisfao do


cliente so essenciais

As grandes corporaes fornecem


segurana no emprego

As grandes corporaes esto reduzindo


drasticamente o nmero de funcionrios

Se no quebrou, no conserte

Redesenhe todos os processos

Disperse os riscos pela participao em


mltiplos negcios

Concentre-se em competncias centrais

A hierarquia proporciona eficincia e


controle

Desmantele a hierarquia para aumentar a


flexibilidade

Jornadas de trabalho definidas, como de 8


s 18 horas

Os expedientes no possuem nenhum limite


de tempo

O trabalho definido pelos cargos

O trabalho definido em termos das tarefas a


serem realizadas

O pagamento estvel e relacionado ao


tempo de servio e ao nvel do cargo

O pagamento flexvel e de ampla faixa

Os gerentes tomam decises sozinhos

Os funcionrios participam das decises

A tomada de deciso motivada pelo


utilitarismo

Os critrios de deciso so ampliados para


incluir direitos e justia

J no Quadro 3, verifica-se que essa nova organizao tem nas pessoas


importantes parceiros estratgicos. De acordo com Chiavenato (1999), essa a viso
ampliada das organizaes, em que todos os interessados em suas atividades so
vistos como parceiros estratgicos.

11

Um Mundo em Transformao

Quadro 3 Parceiros da organizao


Contribuem com

Esperam retornos de

Acionistas e investidores

Capital de risco,
investimentos

Lucros e dividendos, valor


agregado

Trabalhadores

Trabalho, esforo,
conhecimentos e
habilidades

Salrios, benefcios,
retribuies e satisfaes

Fornecedores

Matrias-primas, servios,
insumos bsicos,
tecnologias

Lucros e novos negcios

Clientes e consumidores

Compras e aquisio dos


bens e servios

Qualidade, preo,
satisfao, valor
agregado

Fonte: Adaptado de Chiavenatto (1999)

Expectativas da Sociedade
tica e Responsabilidade ScioAmbiental

Parceiro

3
ECONOMIA BRASILEIRA

Em edio comemorativa de seus 40 anos, a Revista Exame publicou, em


outubro de 2007, reportagem de Srgio Ruiz Luz sobre as transformaes ocorridas
com a economia do Brasil desde o lanamento da revista, com o ttulo O velho Brasil
virou p. Pela atualidade e qualidade das informaes, essa matria ser a base
para demonstrar o quanto o pas evoluiu e tende a se desenvolver. Como bem
resume a reportagem, a trajetria que vem transformando um pas fechado, agrrio e
atrasado numa economia moderna e globalizada, que tem em empresas como a
Embraer o espelho das mudanas recentes da histria nacional.
O desnimo da nao
Os sentimentos dos brasileiros a respeito das possibilidades do pas oscilaram
de forma bipolar nos ltimos 40 anos. Da euforia dos tempos em que os 90
milhes em ao comemoravam o tricampeonato mundial de futebol, viam obras
gigantescas de infra-estrutura brotar em vrios cantos do territrio e surfavam a
onda de uma economia que evolua a taxas de quase 10% ao ano, seguiu-se a
mais profunda das depresses, um estado econmico e de esprito que se
manteve por anos e deixou cicatrizes.
Foi como se a chave de desenvolvimento tivesse sido invertida para o plo
negativo. As mazelas polticas em Braslia, o crescimento pfio, as oportunidades
perdidas, os recorrentes escndalos de corrupo contribuem atualmente para
corroborar a tese de que a nao um projeto que no deu certo.
A evoluo dos ltimos 40 anos
O Brasil um pas infinitamente melhor, mais moderno e mais sofisticado do
que h 40 anos. Em 1967 [...] mais da metade da populao morava no campo,
vivendo de uma atividade agrcola de baixssima produtividade. ramos na
poca menos urbanizados que vizinhos de continente, como Chile e Argentina, e
vivamos de costas para o mundo, com um volume de exportaes anuais
semelhante ao do Senegal nos dias de hoje. Os indicadores sociais [...] s no
eram pssimos para a elite. [...] Esse velho Brasil virou p nas ltimas dcadas.

Economia Brasileira

13

De uma nao agrria, atrasada e fechada, o pas avanou o suficiente para


transformar-se numa economia moderna e relevante para o mundo. Sua renda
per capita mais que quadruplicou no perodo, o acesso educao bsica
universalizou-se e o volume de vendas ao exterior cresceu de 1,6 bilho de
dlares para o patamar de 137 bilhes de dlares por ano.[...]. O comrcio
mundial cresce a uma taxa prxima de 5% ao ano. E, diante desse panorama, o
Brasil continua a representar cerca de 1% do total das trocas internacionais).
As transformaes ocorridas
O pas passou por vrias transformaes simultneas nos ltimos 40 anos
movimentos provocados por foras externas e internas. Nos anos 70, o Estado
foi o grande motor da economia. Foi um perodo no qual ocorreram grandes
saltos no processo de industrializao e na criao de uma base capaz de
sustentar o desenvolvimento, com obras de infra-estrutura como a usina
hidreltrica de Itaipu e a estrada BR-364. Mas foi tambm um perodo pobre
para a iniciativa privada, sufocada pela falta de espao deixada pelo governo na
economia. Em 1967, seis das dez maiores empresas do pas eram estatais. O
PIB estava umbilicalmente ligado a Braslia.
Na reportagem, o cientista poltico Srgio Abranches afirma que, apesar de
tudo, os militares desenvolveram um projeto nacional. Segundo Abranches, os
militares fizeram escolhas penosas para a sociedade e enfatiza: estamos pagando
at hoje uma srie de contas que penduraram em nosso nome."
De acordo com a reportagem, a recesso mundial dos anos 70, provocada pela
crise do petrleo, acelerou o esgotamento desse modelo nacional-desenvolvimentista
e abriu o caminho para o incio do processo que colocaria fim ao perodo do
autoritarismo, dando incio transio para a democracia e economia de mercado.
Dcada de 1990: comeam as mudanas fundamentais
O governo de Fernando Collor de Mello acabou se tornando um marco nessas
duas questes. Ele chegou ao poder na primeira eleio direta realizada aps a
ditadura e, logo depois de sua posse, em 1990, iniciou o processo de abertura
do mercado brasileiro. Antes de Collor, as tarifas mdias de importao de
produtos estavam entre 70% e 80%. Atualmente, encontram-se na casa de 10%.
O conjunto de condies para o Brasil realizar de vez a transio para uma
economia moderna ficaria completo no final dos anos 90, com o sucesso do
Plano Real, que lanou o pas numa de suas mais longas fases de estabilidade.

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EDITORA UFLA/FAEPE Governana e Estratgia Organizacional

Tabela 1

Evoluo nas ltimas quatro dcadas de vrios indicadores


econmicos e sociais do Brasil

O pas avana
PIB (em bilhes de dlares)
1967 31
2007 1 177(1)
Renda per capita (valores constantes em dlares PPP por ano)
1960 1 800
2006 8 800
Inflao
1967 26,5%
2006 3,1%
Taxa de analfabetismo
1967 39%
2006 11%
Crianas no ensino fundamental
1967 51%
2006 97%
Jovens no ensino mdio
1967 39%
2006 84%
Matrculas no ensino superior (pblico e privado)
1967 426 000
2006 4,4 milhes
Frota de veculos
1967 1,6 milho
2006 46,3 milhes
Quilmetros de estradas asfaltadas
1967 42 000
2006 196 000

Continua...

Economia Brasileira

15

Continuao
Capacidade de gerao de energia (em MW)
1967 14 350
2006 100 000
Consumo de energia (em GWh)
1967 28 000
2006 359 000
Residncias com energia
1967 43%
2007 97%
(1) Estimativa
Fontes: Banco Mundial, FMI, IBGE, Ipea,Denatran, Empresa de Pesquisa Energtica
(EPE), IGP-FGV, IPCA (IBGE), Ministrio dos Transportes
Fonte: Revista Exame (04 de outubro de 2007)

O moderno capitalismo brasileiro


As mudanas nas ltimas quatro dcadas na economia ajudaram a forjar o
moderno capitalismo brasileiro. Nenhuma outra companhia brasileira encarnou
to bem as transformaes ocorridas no pas quanto a Embraer. A empresa
nasceu em agosto de 1969, por decreto do presidente Arthur da Costa e Silva,
para fabricar avies para o Exrcito nacional. Tratada como centro da alta
tecnologia brasileira, a Embraer viveu boa parte de sua histria de costas para o
mercado. O cliente simplesmente no importava para a Embraer, assim como
no importava para a maior parte das empresas nacionais. Ele se vingaria. Foi o
fortalecimento do mercado, com a abertura competio internacional, que
jogaria a fabricante de avies e outros tantos nomes da velha indstria brasileira
na lona. Em 1994, beira da falncia, a Embraer foi privatizada. Hoje, a
terceira maior fabricante de jatos do mundo -- atrs apenas da americana
Boeing e da francesa Airbus. tambm uma das mais globalizadas empresas
do pas. Sua sede, em So Jos dos Campos, no interior de So Paulo, uma
pequena babel de idiomas, nacionalidades e especializaes. Cerca de 85% dos
componentes de seus avies vm do exterior. H operaes nos Estados
Unidos, na Europa, em Cingapura e na China. E novos projetos de
desenvolvimento chegam a ser tocados, simultaneamente, por profissionais de
oito pases.

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A destruio criadora: o darwinismo econmico


Os anos 90 foram de destruio criadora, de darwinismo econmico, do
mercado como principal protagonista. As empresas brasileiras foram obrigadas
a oferecer produtos e servios mais sofisticados, com maior qualidade e menor
preo, afirma o cientista poltico Abranches. Desde a dcada de 90, a
produtividade mdia da indstria nacional vem crescendo a uma taxa de 8% ao
ano, segundo um estudo do Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada (Ipea).
Com o surgimento da concorrncia, aperfeioamentos institucionais tornaram-se
indispensveis. O Conselho Administrativo de Defesa Econmica (Cade) foi
institudo em 1962. Mas s mais de 30 anos depois sua plena atuao passou a
fazer sentido. Em 2006, o Cade julgou 507 processos. Neste ano, de janeiro a
julho, foram 372.
A destruio criadora, termo cunhado pelo economista austraco Joseph
Schumpeter, fica evidente quando se comparam as maiores empresas em
faturamento dos ltimos 40 anos. Entre as 40 mais bem colocadas do setor
privado nacional no ranking de 2006 de Melhores e Maiores, de EXAME, nove
surgiram nas duas ltimas dcadas - entre elas esto a companhia area Gol e
a operadora de telecomunicaes Oi. As empresas j existentes e que
conseguiram sobreviver ficaram fortalecidas. Nos ltimos 27 anos, o faturamento
da Perdigo foi multiplicado por 10. No mesmo perodo, as vendas da Suzano,
fabricante de papel e celulose, cresceram 400%. Na Frana, para efeito de
comparao, apenas quatro das 40 maiores empresas do pas surgiram depois
dos anos 80. Essa tropa de elite dos negcios brasileiros passa por um rpido
processo de internacionalizao.
Multinacionais brasileiras
De acordo com um levantamento do Boston Consulting Group, o Brasil possuiu
hoje 12 das 100 maiores multinacionais das economias emergentes. Nesse
aspecto, fica atrs de China (44 companhias) e ndia (21), mas frente de
Rssia (sete) e Mxico (seis).
A mineradora Vale do Rio Doce hoje o maior smbolo do avano das
multinacionais brasileiras. Como a Embraer, ela surgiu como estatal e entrou no
lote de privatizaes dos anos 90. Graas a uma gesto mais eficiente e a um
grande ciclo de alta nas cotaes mundiais das commodities, sua receita anual
mais que triplicou na ltima dcada. (E, antes que algum proteste: exportar
commodities hoje muito diferente de vend-las 40 anos atrs, graas,
sobretudo, tecnologia e ao tipo de profissional especializado empregados
atualmente.) As empresas brasileiras se beneficiaram da forte transferncia de
recursos das naes que mais consomem commodities para aquelas que as
produzem, conseqncia da entrada da China no mercado global, afirma o

Economia Brasileira

17

economista Raul Velloso. De 2001 para c, a Vale fez 18 aquisies


internacionais, alcanando o posto de segunda maior empresa mundial do setor,
logo depois da australiana BHP Billiton. Seu valor de mercado na bolsa de
valores est na ordem de 286 bilhes de reais, pouco frente da maior
companhia brasileira em faturamento, a Petrobrs.
O Brasil dos negcios x Brasil oficial
De forma geral, o Brasil dos negcios cresce mais rpido que o Brasil oficial.
Antes prenncios de caos e paralisias, essas crises parecem ter perdido o poder
de mexer, pelo menos dramaticamente, com a economia real. Em 2006, o
conjunto das vendas das 500 maiores empresas do pas cresceu acima do PIB
nacional -- 5,8%, ante 3,7%, de acordo com os dados de Melhores e Maiores.
Em larga medida, o desempenho excepcional de um dos setores mais
importantes de nossa economia na atualidade, o agronegcio, tambm decolou
quando o Estado deixou de irrigar a ineficincia empresarial com subsdios.
Quando isso ocorreu, em meados dos anos 80, falava-se numa quebradeira
geral. O que aconteceu? A fronteira agrcola expandiu-se para novas reas e a
produtividade, no geral, aumentou. De acordo com estimativas de especialistas,
deve ser colhido na safra 2007 um total de 131 milhes de toneladas de gros,
um recorde na histria. O maior mrito nisso dos produtores, diz Marcos
Pratini de Moraes, ministro da Agricultura entre 1999 e 2002.
Perspectivas demogrficas da populao brasileira
As projees sobre o perfil demogrfico da populao brasileira trazem
oportunidades e desafios. Com o aumento da expectativa de vida das pessoas e
a queda na taxa de natalidade, a populao vem envelhecendo num ritmo rpido
o que deve sobrecarregar ainda mais as j combalidas contas da Previdncia
Social. O Brasil gasta atualmente cerca de 10% de seu oramento com os
regimes de aposentadoria. Segundo as projees dos especialistas, que levam
em conta a evoluo da populao e do atual perfil demogrfico, esses gastos
devem se elevar para 20% at 2050.

4
A ORGANIZAO

Nesta seo sero apresentados conceitos fundamentais no entendimento e


aplicao dos conceitos de gesto no dia-a-dia das organizaes.
A seo anterior apresentou a evoluo econmica, social e mesmo poltica
ocorrida no mundo nos ltimos anos, alm de apresentar o cenrio brasileiro das
ltimas dcadas.
Nessa realidade, o papel das organizaes e dos gestores ganha mais
abrangncia. Temas fundamentais so lanados, tais como a responsabilidade scioambiental, incluindo temas atuais, como aquecimento global, crdito de carbono, os
interesses dos parceiros da organizao (acionistas, funcionrios, clientes,
fornecedores e a sociedade), entre outros.
Tudo isso impe administrao mais responsabilidade, demanda por
transparncia, competncia, tica e profissionalismo.
4.1 OS EXECUTIVOS, ORGANIZAES E CONCEITOS DE ADMINISTRAO
Executivos atingem seus objetivos atravs do trabalho de outras pessoas. Eles
tomam decises, alocam recursos e dirigem as atividades de outros no intuito de
atingir determinados objetivos de uma organizao. Uma organizao uma
unidade social conscientemente coordenada, composta de duas ou mais pessoas,
que funciona de maneira relativamente contnua para atingir um objetivo comum
(ROBBINS, 2002).
Para que os objetivos organizacionais sejam atingidos, os executivos, apesar de
no terem um manual para exercer seus trabalhos, podem e devem lanar mo de
literatura especializada. Esse arcabouo terico disponibilizado por meio dos
estudos que compem a grande rea de conhecimento conhecida como
Administrao. A administrao, por sua vez, possui divises por reas de
especializao, como marketing, finanas, recursos humanos, estratgia, logstica e
operaes e outras.

A Organizao

19

Assim, cabe aqui conceituar a administrao. Para Bateman e Snell (1998), a


administrao o processo de trabalhar com pessoas e recursos para realizar
objetivos organizacionais. Para esses autores, os administradores devem se
preocupar com sua eficincia e eficcia. Ser eficaz alcanar os objetivos
organizacionais e ser eficiente faz-lo com o mnimo de perda de recursos, ou seja,
fazer o melhor uso possvel de dinheiro, tempo, materiais e de pessoas.
Para Drucker (1998), a administrao e os administradores so necessrios a
todo tipo e porte de organizao. Para ele, administrar uma empresa privada ou uma
entidade pblica de prestao de servios intrinsecamente diferente de dirigir o que
nos pertena [...].
Drucker (1998) esclarece que a palavra management tem origem inglesa e tem
sculos de antiguidade, porm, sua aplicao administrao privada norteamericana. Para os norte-americanos, management indica tanto uma funo com a
pessoa que a desempenha. Indica posio e autoridade social, mas tambm uma
disciplina escolar e um campo de estudo.
Uma conceituao mais completa e abrangente para administrao
apresentada por Rebouas (2007):

Sistema estruturado e intuitivo que consolida um conjunto de princpios,


normas e funes para alavanar, harmoniosamente, o processo de planejamento de
situaes futuras desejadas e seu posterior controle de eficincia e produtividade,
bem como a organizao e a direo dos recursos empresariais para os resultados
esperados, com a minimizao de conflitos interpessoais.
4.1.1 Funes dos executivos
Henri Fayol dividiu as funes gerenciais em cinco: planejamento, organizao,
comando, coordenao e controle. Hoje, tais tarefas foram condensadas em quatro:
planejamento, organizao, liderana e controle (ROBBINS, 2002).
1)

Funo de planejamento: abrange a definio das metas da organizao, o


estabelecimento de uma estratgia geral para o alcance dessas metas e o
desenvolvimento de uma abrangente hierarquia de planos para integrar e
coordenar as atividades.

2)

Funo de organizao: estruturao da empresa que tarefas devem ser


realizadas e por quem, como sero agrupadas, quem se reporta a quem e
quais as decises a serem tomadas.

3)

Funo de liderana: envolve a motivao dos funcionrios, a direo das


atividades dos outros, a escolha dos canais mais eficientes de
comunicao e a resoluo de conflitos, entre outras atividades.

20

EDITORA UFLA/FAEPE Governana e Estratgia Organizacional

4)

Funo de controle: envolve a monitorao do desempenho da


organizao. O desempenho real deve ser comparado com as metas
estabelecidas previamente.

O que fazem os executivos? Eles planejam, organizam, lideram e controlam.


No final da dcada de 1960, Henry Mintzberg realizou um cuidadoso estudo com
cinco executivos para determinar o que esses profissionais faziam em seu trabalho.
Mintzberg conclui que os executivos desempenham 10 papis (conjunto de
comportamentos atribuveis diferentes), indicados no Quadro 4.

21

A Organizao

Quadro 4 Papis dos Executivos Segundo Mintzberg


Papel

Descrio

Exemplo

Interpessoal
Figura de proa

Lder

Ligao

o smbolo da liderana;
Comando de cerimnias,
necessrio para o desempenho de
exigncias de status e outras
diversas atividades rotineiras de
solicitaes do gnero
natureza legal ou social
Responsvel pela motivao
direo dos subordinados

Desempenho de praticamente
todas as atividades gerenciais que
envolvem os subordinados

Mantm uma rede externa de


Correspondncias e trabalhos em
contatos que fornecem favores e
instituies externas
informaes

Informao

Monitor

Recebe grande variedade de


informaes; funciona como o
Cuida de toda a correspondncia e
sistema nervoso central para as
dos contatos que digam respeito
informaes internas e externas da ao recebimento de informaes
organizao

Disseminador

Transmite as informaes
recebidas de fontes externas ou de
subordinados para os demais
membros da organizao

Cuida da correspondncia que


entra na organizao com
propsitos informativos e
dissemina informaes

Porta-voz

Transmite externamente
informaes sobre planos,
polticas, aes e resultados da
organizao; serve como
especialista no setor econmico ao
qual pertence a organizao

Participa de reunies de conselho;


cuida dos contatos que envolvem a
transmisso de informaes para
pessoas de fora da organizao

Empreendedor

Busca oportunidades dentro do


ambiente organizacional e inicia
projetos para mudanas

Conduz reunies estratgicas ou


de reviso
Envolvem o desenho ou o incio de
projeto de melhoria

Gerenciador de
turbulncias

responsvel pelas aes


corretivas quando a organizao
enfrenta distrbios srios e
inesperados

Conduz reunies estratgicas ou


de reviso
Envolvem crises e turbulncias

Alocador de
recursos

Toma decises organizacionais


significativas ou d apoio a elas

Cuida dos cronogramas; pedidos


de autorizao; oramento;
programao do trabalho dos
subordinados

Negociador

Responsvel pela representao


da organizao em negociaes
importantes

Cuida da negociao de contratos

Decises

Fonte: Mintzberg apud Mintzberg e Quinn (2001)

22

EDITORA UFLA/FAEPE Governana e Estratgia Organizacional

Os administradores tm sido classificados (ROBBINS, 2002, BATEMAN e


SNELL, 1998) em nvel baixo, mdio e alto. Identific-los numa organizao no
tarefa difcil, embora costumem ser rotulados com diversos ttulos. A Figura 2 abaixo
esclarece a classificao.
Apesar das crticas atuais verticalizao, essa diviso ainda impera na maioria
das organizaes mundo afora.
Figura 2 Classificao dos administradores

Alta
administrao
(diretores)
-----------------------------------Mdia administrao
(gerentes mdios)
------------------------------------------------------Administrao operacional (supervisores)
-----------------------------------------------------------------------------------

Funcionrios operacionais

Fonte: Adaptado de Robbins (2002).

5
AS RAZES DA
ADMINISTRAO MODERNA

Com base em diversos autores, como Bateman e Snell (1998), Chiavenato


(2000) e Robbins (2002), considera-se relevante apresentar as contribuies
clssicas ao desenvolvimento do arcabouo terico da administrao.
5.1 A ADMINISTRAO CIENTFICA DE FREDERICK WINSLOW TAYLOR

Taylor, engenheiro mecnico, inconformado com a ineficincia dos


trabalhadores, verificou que as pessoas utilizavam tcnicas completamente diferentes
para realizar o mesmo trabalho e tendiam a pegar leve em suas atividades. Assim,
ele se props a corrigir essas falhas aplicando o que chamou de mtodo cientfico
no cho de fbrica, buscando a melhor maneira de executar cada tarefa.
Assim, a administrao cientfica a perspectiva que usa o mtodo dito
cientfico para definir a melhor maneira de realizar um trabalho.
No incio do sculo XX, na siderrgica Midvale (Pensilvnia), onde realizou a
maior parte de seus estudos, Taylor obteve melhorias constantes na produtividade,
na ordem de 200% ou mais e reafirmou o papel dos gerentes de planejar e controlar
e o dos trabalhadores de executar de acordo com instrues que recebessem.
5.2 TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO
Henri Fayol era diretor de uma grande companhia francesa de minerao de
carvo e afirmou que a administrao era uma atividade comum a todos os
empreendimentos humanos e algo distinto de atividades como contabilidade,
finanas, produo ou outras atividades empresariais tpicas.
A partir da, Fayol estabeleceu 14 princpios de administrao, no incio do
Sculo XX, que poderiam ser ensinados nas escolas e universidades, que so os
seguintes, segundo sua proposta:

24

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1. diviso do trabalho: a especializao aumenta a produo ao tornar os


funcionrios mais eficientes;
2. autoridade: os gerentes devem poder dar ordens;
3. disciplina: os funcionrios precisam obedecer e respeitar as regras que
governam a organizao;
4. unidade de comando: todo funcionrio deve receber ordens de apenas um
superior;
5. unidade de direo: cada grupo de atividades organizacionais com o mesmo
objetivo deve ser dirigido por um gerente que utilize um nico plano;
6. subordinao dos interesses individuais ao interesse geral;
7. remunerao: os trabalhadores devem ser remunerados com um salrio justo
por seus servios;
8. centralizao: a questo de saber se a tomada de decises deve ser
centralizada na administrao ou descentralizada entre os subordinados
uma questo de proporo adequada. Trata-se de encontrar o grau timo de
centralizao para cada situao.
9. cadeia escalar: a comunicao deve seguir a hierarquia;
10. ordem: as pessoas e materiais devem estar no lugar certo, na hora certa;
11. eqidade: os gerentes devem ser generosos e justos com seus
subordinados;
12. estabilidade na ocupao dos cargos: a alta rotatividade dos funcionrios
ineficiente. A administrao deve fornecer planejamento sistemtico de
pessoal e assegurar que existam substitutos disponveis para preencher os
cargos vagos;
13. iniciativa: permitir que os funcionrios criem e executem planos resultar em
maior empenho, ou seja, altos nveis de esforo;
14. esprito de equipe: promover o esprito de equipe provocar harmonia e
unidade na organizao.
5.3 A BUROCRACIA IDEAL DE MAX WEBER
Nos primeiros anos do sculo XX, Weber desenvolveu a teoria das estruturas de
autoridade e descreveu a atividade organizacional em funo das relaes de
autoridade. Props uma organizao ideal que chamou de burocracia, um sistema
caracterizado por:
1) diviso do trabalho: os trabalhos so divididos em tarefas simples, rotineiras
e bem definidas;

As Razes da Administrao Moderna

25

2) hierarquia de autoridade: os cargos so organizados em uma hierarquia,


sendo cada um dos postos inferiores controlado e supervisionado por um
mais elevado;
3) seleo formal: todos os membros da organizao sero selecionados com
base em qualificaes tcnicas demonstradas por treinamento, educao ou
exame formal;
4) regras e regulamentos formais: para garantir uniformidade e regulamentar as
aes dos funcionrios, os gerentes devem recorrer constantemente a regras
organizacionais formais;
5) impessoalidade: regras e controles so uniformemente aplicados, evitandose envolvimento com as personalidades e preferncias pessoais dos
funcionrios;
6) orientao de carreira: os gerentes so funcionrios profissionais e no
proprietrios das unidades que administram. Trabalham em troca de salrios
fixos e seguem suas carreiras dentro da organizao.

5.4 ABORDAGEM HUMANSTICA


A abordagem humanstica da administrao a perspectiva que estuda a
administrao por meio da considerao de fatores que influenciam e explicam o
comportamento humano no trabalho.
Em 1789, Robert Owen, com 18 anos, j era um prspero empresrio na
Esccia e adquiriu sua primeira fbrica. Ele indignou-se com as pssimas prticas
com os funcionrios das fbricas escocesas (emprego de menores, 13 horas de
trabalho e condies miserveis). Verificou que os empresrios compravam melhores
mquinas e contratavam mo-de-obra mais barata para oper-las. O jovem afirmava,
j naquela poca, que o dinheiro gasto para aprimorar a mo-de-obra era um dos
melhores investimentos que os empresrios poderiam fazer. Em 1825 ele defendeu a
adoo de horas regulamentares de trabalhos para todos, legislao sobre mo-deobra infantil, educao pblica, fornecimento pela empresa de refeies no trabalho e
envolvimento empresarial em projetos comunitrios.
Os estudos de Hawthorne
Os estudos de Hawthorne representam a contribuio mais importante para a
abordagem humanstica da administrao.
Eles foram realizados na usina da Western Eletric em Hawthorne, prximo a
Chicago, entre 1924 e 1932. Iniciados por funcionrios da empresa e mais tarde
coordenados pelo professor de Harvard Elton Mayo.

26

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As experincias concluram que comportamento e sentimentos eram


estreitamente relacionados, que as influncias do grupo afetavam significativamente
o comportamento individual, que os padres do grupo definiam a produo individual
do trabalhador e que o dinheiro era um fator menor que os padres e sentimentos do
grupo ou a segurana na determinao da produo.
Com isso, destacou-se que os trabalhadores eram basicamente seres sociais
movidos por uma necessidade de serem aceitos e pertencerem a um grupo.
Tais concluses resultaram em uma nova nfase no fator humano, no
funcionamento das organizaes e num maior paternalismo por parte da
administrao.
O movimento das relaes humanas
Dentro da abordagem humanstica, o movimento das relaes humanas foi
formado por um grupo de pensadores que acreditava que um trabalhador satisfeito
era um trabalhador produtivo.
Dale Carnegie um dos nomes desse movimento e aconselhava que o caminho
para o sucesso passava por: 1) fazer os outros se sentirem importantes mediante
uma apreciao sincera de seus esforos; 2) provocar uma boa primeira impresso;
3) conquistar os outros para o nosso modo de pensar, deixando que eles falem,
solidarizando-nos e nunca dizendo a uma pessoa que ela est errada; 4) mudar as
pessoas elogiando seus bons traos de carter e dar ao infrator a oportunidade de
salvar as aparncias.
Abraham Maslow classificou, em 1943, as necessidades em hierarquia, sendo
cinco categorias: fisiolgicas, de segurana, sociais, de estima e de auto-realizao.
Em termos de motivao, ele afirmou que cada degrau da hierarquia deve ser
satisfeito antes que o seguinte possa ser atingido e que, uma vez satisfeita uma
necessidade, ela no mais motivaria o comportamento.

5.5 ABORDAGENS CONTEMPORNEAS


Abordagem sistmica
Na abordagem sistmica, as sociedades so vistas como sistemas, assim como
os corpos humanos. Sistema um conjunto de partes inter-relacionadas e
interdependentes dispostas de uma maneira que produz um todo unificado.
Existem os sistemas fechados, que no so influenciados pelo ambiente e no
interagem com ele, e os sistemas abertos, que reconhecem a interao dinmica do
sistema com seu ambiente.

As Razes da Administrao Moderna

27

Nos anos 1930, Barnard props que as organizaes eram sistemas abertos,
mas foram necessrios 30 anos para aceitao generalizada dessa proposta.
Abordagem contingencial
Nessa abordagem, assume-se que as prticas gerenciais precisam ser
modificadas para dar conta dos fatores situacionais.
Abordagem cultural
Nessa abordagem se prope que toda organizao tem uma personalidade
prpria e exclusiva, que chamamos de cultura organizacional. A organizao busca
contratar pessoas que se ajustem a essa cultura e se esfora para promover somente
as pessoas que aceitam e apiam aquilo que ela valoriza.
A cultura organizacional um sistema de significados partilhados pelos
membros de uma organizao, distinguindo-a das outras.

6
MARKETING: A PERSPECTIVA
DOS RELACIONAMENTOS

Na rdua busca de desenvolver vantagens competitivas sustentveis no longo


prazo, de difcil imitao pela concorrncia, as empresas passam por efetivas
revises em suas cadeias de valores (ROWE; BARNES, 1997). Para isso, elas
buscam vantagens competitivas em atividades de relevncia estratgica, como
potenciais fontes de diferenciao, entre as quais podem ser destacadas a oferta de
servios ao cliente e a gesto de relacionamentos (INNIS; LALONDE, 1994;
PORTER, 1998).
Peppers e Rogers (2000) apresentam esclarecedora considerao ao afirmarem
que o cenrio competitivo do mundo hodierno fora as organizaes a mudarem suas
formas de fazer negcios e manterem sua competitividade por meio do
estabelecimento de relacionamentos com seus clientes. Para esses autores, isso
significa sair do mundo orientado a produtos e entrar no mundo orientado a clientes.
Dessa forma, temos que, ao valorizarem-se os relacionamentos como relevante
estratgia capaz de proporcionar vantagem competitiva, fez-se surgir uma rea
particular de interesse dentro da disciplina de marketing, definida por Berry (2002)
como marketing de relacionamento. A gesto de relacionamentos apresentada por
Berry (2002) como a melhor estratgia para lidar com a intangibilidade.
Esclarecem Rowe e Barnes (1997) que o marketing de relacionamento uma
estratgia de relacionar-se de forma duradoura com os clientes. Gordon (1999) o
define como o processo contnuo de identificao e criao de novos valores com
clientes individuais e o compartilhamento de seus benefcios durante uma vida toda
de parceria. Para Palmer (2002), apud Porto (2004), a idia de relacionar-se com
clientes estudada e aplicada h muitas dcadas de diversas formas e surge agora
como uma estratgia de vantagem competitiva.
A seguir, apresenta-se um comparativo entre o marketing transacional e o
marketing relacional.

Marketing: a Perspectiva dos Relacionamentos

29

6.1 O MARKETING TRANSACIONAL E O MARKETING RELACIONAL


Ao diferenciar as estratgias de marketing como marketing de relacionamento e
marketing de transao especfica, Mattila (2001) apresenta-nos forte motivao para
investimento nos relacionamentos. Segundo essa autora, o marketing de transao
especfica objetiva atrair novos consumidores, j os investimentos realizados por uma
empresa, em marketing de relacionamento, visa reter os clientes mais lucrativos por
meio da satisfao de suas necessidades individuais.
Recorrendo a Dwyer, Schur e Oh (1987), verifica-se que os fundamentos do
marketing tiveram por base as trocas transacionais, cuja lgica era construda
considerando a dualidade: dinheiro de um lado e commodities de outro.
Morgan e Hunt (1994) alertam que, para entender o marketing de
relacionamento, faz-se necessrio entender os conceitos de trocas relacionais e
trocas transacionais, entendendo-se que essa distino constitui um ponto crtico
para a compreenso da natureza e da conseqente relevncia do marketing de
relacionamento (CORTIMIGLIA, 2003).
As trocas transacionais so marcadas por um carter momentneo, de curta
durao e, possivelmente, sem repetio, no envolvendo elementos de natureza
relacional e apresentam comunicao e contedo limitados (DWYER, SCHURR e
OH, 1987; MORGAN e HUNT, 1994).
Por outro lado, as trocas relacionais abrangem mais do que a simples compra
e venda de um produto; elas envolvem planejamento, confiana e suposies. Mais
que isso, preocupaes constantes nesse tipo de troca envolvem noes de
continuidade, solidariedade, cooperao e satisfao de ambas as partes, com
benefcios econmicos e no-econmicos (MacNEIL, apud DWYER, SCHURR e OH,
1987, p.12). Corroborando com esses autores, Morgan e Hunt (1994) definem que as
trocas relacionais so caracterizadas por longa durao e por um processo de
continuidade e repetio na ao.
Alguns autores ressaltam a importncia dos relacionamentos com outros atores
do marketing que se encontram envolvidos com a criao de valor para o cliente,
como fornecedores, concorrentes, distribuidores e funcionrios (GANESAN, 1994;
SHETH e PARVATIYAR, 1995).
Nesse contexto, para Grnroos (2003) o marketing de relacionamento um
processo de identificao de clientes potenciais a fim de se estabelecer e manter um
relacionamento, proporcionando um aumento dos negcios realizados e da
propaganda boca-a-boca. Morgan e Hunt (1994, p.22) o definem como o conjunto de
atividades de marketing direcionadas ao estabelecimento, desenvolvimento e
manuteno de trocas relacionais bem sucedidas. Henning_Thurau, Gwinner e
Gremler (2002) propem que marketing de relacionamento uma estratgia que
busca, em vez da aquisio de novos clientes, a manuteno e a melhoria do

30

EDITORA UFLA/FAEPE Governana e Estratgia Organizacional

relacionamento com os clientes j existentes. Berry (2002) destaca, para o setor de


servios, que a perspectiva do marketing de relacionamento objetiva atrair, manter e
intensificar relacionamentos com clientes. Para o autor, essa prtica de negcios
fundamental para aquelas empresas vulnerveis perda de clientes em razo da
intensificao da competio, sendo aplicvel quando h um desejo contnuo ou
peridico de servio e quando o cliente controla a seleo da empresa de servio e
tem alternativas para escolher.
Acredita-se que uma vantagem competitiva sustentvel pode ser criada por
meio de relacionamentos de longo prazo com parceiros e clientes. Tal vantagem
competitiva decorre, possivelmente, da criao de barreiras mudana, por afastar a
empresa da competio por preos, tornando os clientes, por conseqncia, fiis aos
seus produtos e servios (DWYER, SCHURR e OH, 1987).
Vale ressaltar, entretanto, que o marketing de relacionamento no
considerado apropriado a todo o universo empresarial, nem para todos os clientes. A
organizao que optar pelo marketing de relacionamento dever identificar os clientes
certos para investir em trocas relacionais, sendo estes aqueles capazes de
proporcionar maior rentabilidade empresa, a mdio e longo prazo (REICHHELD,
1996). Lembrando que, nesses casos, como ressalta Grnroos (2003), os clientes
demandam uma oferta muito mais holstica, no observando somente produtos e
servios, valendo, de fato, a habilidade da empresa em gerenciar os elementos
adicionais da oferta melhor do que seus concorrentes.
Para Grnroos (1994), a estratgia de marketing adequada a cada empresa
pode ser definida de acordo com o tipo de produto ou servio que ela oferece ao
consumidor final; para determinados casos e perfis de consumidores, o marketing
transacional ser mais adequado. O desenvolvimento de relacionamentos slidos
com os clientes especialmente importante para o setor de servios, dado o foco
interpessoal caracterstico do setor, afirmam Gwinner, Gremler e Bitner (1998). A
proposta de Grnroos (1994) facilmente entendida pela observao da Figura 3.

Marketing
transacional

Marketing
relacional
Bens de
consumo no
durveis

Bens de
consumo
durveis

Bens
industriais

Figura 3 Continuum de estratgias de marketing


Fonte: Adaptado de Grnroos (1994)

Servios

Marketing: a Perspectiva dos Relacionamentos

31

Segundo Reichheld (1996), trs caractersticas bsicas devem ser apresentadas


na identificao desse tipo de cliente: clientes previsveis e leais, que tm preferncia
por relacionamentos estveis e duradouros; clientes mais rentveis, que gastam
mais, pagam as contas e demandam menos servios e clientes com percepo de
valor ampliada dos seus produtos e servios em relao concorrncia. O foco deve
estar em obter o cliente certo, e no apenas um grande nmero de clientes
(REICHHELD, 1996, p.74).
Grnroos (1993) afirma que o consumidor, durante a compra, avalia a
capacidade da empresa de satisfazer s suas necessidades e cuidar de seus
problemas com qualidade adequada ou desejada e, baseado nessa avaliao, o
cliente definir o tipo de relacionamento que estabelecer com a empresa em
questo.
Entretanto, nem sempre o consumidor tem interesse em manter
relacionamentos duradouros. Em muitas situaes, os consumidores querem apenas
realizar as chamadas trocas discretas, adquirindo um produto ou servio sem
manuteno de relacionamentos, a preos competitivos e com sua liberdade de optar
por trocar de fornecedor quando lhe convier (REICHHELD, 1996).
Assim, as empresas devem valer-se de ambas as estratgias de relacionamento
com os clientes, ou seja, o marketing relacional e transacional. Isso o que propem
Garbarino e Johnson (1999), pois acreditam que nem todos os consumidores esto
direcionados manuteno de relacionamentos duradouros.
Nesse sentido, Jackson (1985), ao estudar relacionamentos no contexto de
consumidores industriais e seus fornecedores, classifica o comportamento dos
consumidores em termos de comprometimento e investimento em relacionamentos
duradouros, de duas formas distintas e opostas: o modelo always-a-share e o
modelo lost-for-good.
Os consumidores classificados como always-a-share so os que facilmente
trocam de fornecedor, no tendo uma percepo ampliada do custo de troca, sendo
caracterizados por realizar trocas com mltiplos fornecedores e por realizar contratos
de curta durao com eles. E, nesse sentido, so mais propensos s chamadas
trocas transacionais (JACKSON, 1985). De outra forma, os consumidores lost-forgood so propensos s trocas relacionais em funo de sua percepo ampliada do
custo de troca, ocasionando um alto grau de comprometimento com o fornecedor,
tendendo a realizar compras repetidas (JACKSON, 1985).
Para Jackson (1985), os consumidores no podem ser rotulados como sendo
unicamente always-a-share ou lost-for-good. Para ele, os consumidores so, na
verdade, uma combinao desses dois modelos e, que, de acordo com a influncia
de fatores situacionais e comportamentais, tendero mais para um ou outro modelo.
Investir em relacionamentos s far sentido, entretanto, se resultados forem
esperados, o que se discute a seguir.

32

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6.2 RESULTADOS DE INVESTIMENTOS EM RELACIONAMENTOS


Entender os antecedentes que levam o consumidor a firmar relacionamentos
duradouros com algumas empresas e as conseqncias desses relacionamentos so
fatores amplamente estudados em marketing, afirmam Sheth e Parvatiyar (1995).
Exemplos de estudos nesse sentido podem ser encontrados em diversos autores
(GANESAN, 1994; MORGAN e HUNT, 1994; DONEY e CANNON, 1997;
SIRDESHMUKH, SINGH e SABOL, 2002).
Segundo Reichheld (1996), o objetivo principal de se investir em marketing de
relacionamento manter aqueles clientes que esto comprometidos com a
organizao e so lucrativos para a mesma. Enquanto Mattila (2001, p.92) julga que
o objetivo de estabelecer e manter relacionamentos individualizar a entrega de
produto ou servio baseado no conhecimento que a empresa possui do consumidor.
Para Berry (2002), as empresas investem em marketing de relacionamento no
apenas para atrair novos clientes, mas para conseguir manter seus clientes atuais e
conquistar sua lealdade.
Autores, como Doney e Cannon (1997) e Sirdeshmukh, Singh e Sabol (2002),
afirmam que a confiana desenvolve papel central na manuteno desses
relacionamentos. J Morgan e Hunt (1994) salientam que no s a confiana, mas a
confiana e o comprometimento so fatores centrais para o estabelecimento de
relacionamentos duradouros.
Para Dwyer, Schurr e Oh (1987), as vantagens e as desvantagens do
investimento em relacionamentos duradouros diferem de empresa para empresa.
Entretanto, certos benefcios tendem a ser verificados em diversas organizaes,
como: o aumento nas vendas, os clientes comprometidos com relacionamentos
duradouros tendem a gastar mais a cada nova transao; a diminuio dos custos, os
custos iniciais de atrao de um novo cliente so reduzidos ao longo do tempo e do
desenvolvimento do relacionamento e a propaganda gratuita por meio da
comunicao boca-a-boca. Dwyer, Schurr e Oh (1987) complementam ao
acreditarem que as trocas relacionais so uma forma de diferenciao para a
empresa, pois criam barreiras para o consumidor na busca de alternativas de
mercado.
A lealdade do consumidor e o boca-a-boca positivo so os principais resultados
do investimento em marketing de relacionamento, sendo o boca-a-boca um benefcio
extremamente relevante, considerado uma propaganda mais efetiva que os
investimentos realizados em publicidade pela empresa (HENNING-THURAU,
GWINNER e GREMLER, 2002). Para esses autores, no setor de servios, os novos
clientes buscam informaes com outras pessoas, j usurias do servio, visando
reduzir sua percepo de risco.

Marketing: a Perspectiva dos Relacionamentos

33

O investimento em relacionamentos duradouros pode refletir em vantagens


tambm para os consumidores, uma vez que resultar para eles em benefcios
sociais, por meio da familiaridade com a empresa e funcionrios, a possibilidade de
recebimento de servios extras e, ainda promover o aumento da confiana,
reduzindo-lhe a ansiedade e percepo de risco (GWINNER, GREMLER e BITNER,
1998).
Gwinner, Gremler e Bitner (1998) propuseram categorias de benefcios para o
consumidor no investimento em relacionamentos, com base nos resultados de sua
pesquisa com consumidores de servios, em quatro grupos: benefcios sociais,
psicolgicos, econmicos e de customizao. Os benefcios sociais so aqueles em
que o cliente percebe uma relao amigvel com os funcionrios de contato da
empresa, relevantes em servios com alto grau de interao interpessoal entre o
cliente e o funcionrio de contato. Os benefcios classificados como psicolgicos
relacionam-se a sentimentos de confiana, segurana e reduo de ansiedade. Os
benefcios do tipo econmicos esto relacionados a vantagens monetrias, como o
desconto no preo final, ou no-monetrias, como a economia de tempo em funo
do relacionamento estabelecido. A ltima categoria, os benefcios de customizao,
so aqueles em que os consumidores percebem o desenvolvimento de produtos ou
servios de acordo com suas necessidades particulares, como os servios adicionais,
o tratamento preferencial e a ateno extra.

7
GESTO ESTRATGICA

As definies de estratgia empresarial tm por base os conceitos militares sobre


como vencer os inimigos (FERNANDES e BERTON, 2005).
Mintzberg e Quinn (2001) afirmam que a palavra estratgia tem sua origem na
palavra grega strategos, que inicialmente indicava a figura de um general no comando
de um exrcito e, posteriormente, passou a ter como sentido a arte do general.
Para Porter (1998), o fundamento da estratgia so as atividades em que a
organizao opta por ser excelente:
em ltima instncia, todas as diferenas entre as empresas em termos de custo ou
preo decorrem de centenas de atividades necessrias criao, produo, venda
e entrega de produtos ou servios [...] a diferenciao emana tanto da escolha das
atividades como da maneira de execut-las.
Hamel e Prahalad (1995) defendem a idia de que a competncia essencial orienta
a estratgia. Para eles, necessrio dedicar mais tempo do que os executivos seniores
dedicam para desenvolver um ponto de vista singular sobre o futuro.
Kaplan e Norton (2000) salientam que a paisagem competitiva se encontra em
constante mudana e as estratgias devem evoluir continuamente para refletir as
transformaes nas oportunidades e ameaas. Para eles, a estratgia um processo
contnuo e a arte da liderana o equilbrio delicado das tenses entre estabilidade e
mudana. Assim, na viso desses autores, a estratgia implica o movimento da
organizao da posio atual para uma posio futura desejvel, porm incerta.
7.1 A EVOLUO DO PENSAMENTO ESTRATGICO
As discusses sobre o pensamento estratgico aplicadas s organizaes tm
incio nos anos de 1950 e so apresentadas, evolutivamente, em cinco fases a partir da
(SILVA, 2006).
Primeira fase (anos de 1950) - Escola do Planejamento Financeiro: a alta
administrao aprova um oramento para controlar o desempenho dos negcios em

Gesto Estratgica

35

relao ao planejamento feito no oramento anual. O executivo principal era o grande


estrategista de todo o processo.
Uma de suas caractersticas era o enfoque na administrao por objetivo (APO),
conceito desenvolvido por Peter Drucker.
Drucker (1998) afirmava que cada membro da empresa lhe presta uma
contribuio diferente, mas todos trabalham para o alcance da meta comum. Por isso,
os esforos individuais devem tomar o mesmo sentido e as diferentes contribuies
devem compor entre si para produzir um todo (sem vazios, sem atritos e sem duplicao
de esforos) (SILVA, 2006).
Segunda fase (anos de 1960) Escola do Planejamento a Longo Prazo: para essa
escola, o futuro seria planejado a partir da projeo de indicativos passados e atuais,
passveis de melhorias no decorrer do tempo pela interveno ativa no presente.
Valia-se de mtodos simples de criao de cenrios com base em normas
conhecidas de causa e efeito. Contudo, mostrava-se incapaz de explicar fatos mais
complexos.
Outra caracterstica dessa escola, era a tcnica de anlise estratgica denominada
curva de experincia. Desenvolvido pelo Boston Consulting Group (BCG), o conceito
aborda a diminuio progressiva dos custos de um produto em funo do aumento da
produo. um conceito relevante, quando bem utilizado. Sua generalizao no
adequada porque voltada para produtos ou mercados em crescimento e que no
esto sujeitos a descontinuidades.
A construo de cenrios considerada relevante contribuio dessa escola por
ser um incentivo criatividade (SILVA, 2006).
Terceira fase (anos de 1970) Escola do Planejamento Estratgico: Sua tcnica
clssica a anlise SWOT, criada em Harvard, que voltada para a avaliao do
ambiente interno da organizao, por meio da anlise de suas foras e fraquezas, e do
ambiente externo, por meio da anlise de suas oportunidades e ameaas (SILVA, 2006).
A sigla SWOT vem das palavras em ingls: strengths (foras), weaknesses (fraquezas),
opportunities (oportunidades) e threats (ameaas) (FERNANDES e BERTON, 2005).
Fernandes e Berton (2005) afirmam que, ao confrontar as ameaas e
oportunidades do ambiente com as foras e fraquezas da organizao, obtm-se uma
comparao que gera insumos para as estratgias da empresa.
Essa escola prega que o desenvolvimento de estratgias provm de uma
habilidade adquirida e no natural ou intuitiva. criado um foco estratgico nas tomadas
de deciso da companhia, com nfase na eficincia e eficcia organizacional.
Os conceitos mais usados por essa escola so: pensamento estratgico sistema
de levantamento e avaliao de situaes para conceituar a estratgia da organizao
qual se subordinaro suas decises e operaes; anlise das mudanas de ambiente
estudo dos principais elementos ambientais que atingem a organizao e anlise de

36

EDITORA UFLA/FAEPE Governana e Estratgia Organizacional

recursos e competncias esforo sistemtico de ampliao do conhecimento dos


recursos e de competncias da organizao. (SILVA, 2006).
Quarta fase (anos de 1980) Escola da Administrao Estratgica: considerava as
premissas j existentes e acrescentou que a implementao das estratgias era to
relevante quanto sua formulao (SILVA, 2006). Kaplan e Norton (2000) ressaltam que
a capacidade de executar a estratgia mais importante do que a qualidade da
estratgia em si... e com a rapidez das mudanas na tecnologia, na concorrncia e
nos regulamentos, a formulao e a implementao da estratgia devem converterse em processo contnuo e participativo.
Para essa escola, a essncia da formulao de uma estratgia relacionar a
companhia ao seu ambiente. Nesse sentido, Porter props um modelo de anlise
estrutural centralizado em cinco foras competitivas que atuam sobre uma indstria
(SILVA, 2006). O modelo de Porter ser apresentado mais frente.
De acordo com Silva (2006), essa escola conservou dois tipos de vantagens
competitivas para as empresas: baixo custo ou diferenciao que, segundo o autor,
combinadas ao escopo de uma organizao, foram identificadas por Porter como as trs
estratgias genricas de competio: custo baixo, diferenciao e foco.
A partir da, Porter dita o conceito de cadeia de valor, onde afirma que uma
empresa pode ser desagregada em atividades primrias e de suporte. As primrias so
voltadas para o fluxo de produtos at o cliente (logstica de entrada, operaes, logstica
de sada, marketing, vendas e servios ps-venda) e as de suporte so a base para as
atividades primrias (suprimentos, desenvolvimento tecnolgico, administrao de
recursos humanos e proviso de infra-estrutura da organizao) (SILVA, 2006).
Quinta fase (anos de 1990) Escola da Gesto Estratgica: essa escola deu um
enfoque mais sistmico ao processo de planejamento e uma viso mais integrada e
menos centralizada das funes administrativas.
A implementao do plano estratgico deve fazer parte do processo de gesto
estratgica, envolvendo a concepo da organizao, os sistemas de informao a
estruturao de equipes, os programas de incentivo e os sistemas de controle (SILVA,
2006).
A gesto estratgica caracterizada pelo uso do planejamento flexvel, que no
inclui decises futuras, mas as implicaes futuras de decises do presente.
7.2 UM RESUMO DA EVOLUO DO PENSAMENTO ESTRATGICO
No Quadro 5 a seguir, proposto por Lobato et al. (2004) e citado por Silva (2006),
apresenta-se a evoluo do pensamento estratgico, conforme apresentado
anteriormente nas cinco fases do seu pensamento.

Gesto Estratgica

37

Quadro 5 Evoluo do pensamento estratgico


Escolas de pensamento
Descrio

Planejamento financeiro

Planejamento a
longo prazo

Planejamento
estratgico

Administrao
estratgica

Gesto
estratgica

Oramento
anual

Projeo de
tendncias

Pensamento
estratgico

Anlise da
estrutura da
indstria

Pensamento
sistmico

Controle
financeiro

Anlise de
lacunas

Anlise de
mudanas no
ambiente

Contexto
econmico
competitivo

Integrao
entre
planejamento
e controle

Curva de
experincia

Anlise dos
recursos internos
e competncia

Estratgias
genricas

Coordenao
de todos os
recursos para
o objetivo

Alocao de
recursos

Cadeia de valor

Organizao
estratgica

Foco na anlise
e implementao

Direo
estratgica

Pesquisa e
informaes
com base
analtica

Foco nos
objetivos
financeiros

Definir a
estratgia

Determinar a
atratividade da
indstria

Buscar
sintonia com
os ambientes
interno e
externo

Falta de
alinhamento
com a filosofia
organizacional

Anos de 1990

Caractersticas
principais
Administrao por
objetivos
(APO)

Estudo de
cenrios

Sistemas de Cumprir o
valores
oramento

Projetar o futuro

Foco na
formulao

Problemas

Miopia ou
viso de curto
prazo

No prever
descontinuidades

Falta de foco na
implementao

No
desenvolver a
abordagem

Predominncia

Anos de 1950

Anos de 1960

Anos de 1970

Anos de 1980

Fonte: Lobato et al (2004) apud Silva (2006)

38

EDITORA UFLA/FAEPE Governana e Estratgia Organizacional

O contexto econmico e empresarial mundial dos ltimos anos de mudanas


constantes e aceleradas, o que provoca alteraes polticas, econmicas, tecnolgicas e
sociais que podem redefinir de forma agressiva a realidade de muitas organizaes.
Adaptar-se a esse mundo exige das organizaes mais flexibilidade e capacidade
de inovao alinhadas realidade de seu ambiente externo. As organizaes devero
ser inteligentes, proativas e com quadro de colaboradores com as mesmas
caractersticas (SILVA, 2006).
Diante dessa realidade, alguns aspectos so fundamentais na constituio de uma
empresa, e so os alicerces para seu crescimento sustentvel:

identidade: a razo de existncia de uma empresa, demonstrada por meio da


misso, viso e valores, sendo o que a diferencia das demais;

processos: so padres para execuo das atividades que transformaro


insumos em produtos e servios para os clientes e que determinaro as
caractersticas, qualidade, os prelos dos produtos e servios, alm de outros
aspectos de agregao de valor;

recursos: os mecanismos que viabilizaro a execuo dos processos (infra


-estrutura, mquinas, instrumentos, ferramentas, softwares, servios, sistemas
de informaes etc);

pessoas: so os recursos mais preciosos da organizao. So elas que


executam os processos, criam, inovam produtos, servios e processos;

estrutura da organizao: o organograma da empresa (estrutura de


comando);

responsabilidade social: o compromisso de cidadania da empresa com a


sociedade. Envolve conduta tica, obedincia s exigncias legais,
preocupao com impactos ambientais, comunidade e sociedade, promoo
de aes sociais.

7.3 ANLISE DO NEGCIO


De acordo com Fernandes e Berton (2005), negcio pode ser definido como a
arena onde uma organizao compete ou, de forma mais ampla, atua. Para tais
autores, a conceituao de negcio no algo claro e preciso, mas, algumas
consideraes podem ser feitas em relao ao seu conceito:

o que uma organizao entende como seu negcio estabelece os limites de sua
atuao;

a definio de negcio no deve ser muito ampla nem muito estreita;

o negcio est relacionado s atividades principais da organizao;

Gesto Estratgica

39

uma organizao complexa pode ter diferentes negcios divididos em unidades


estratgicas distintas.

A compreenso do que seu negcio definir os limites de atuao de uma


organizao. Uma amplitude excessiva na definio de seu negcio pode levar a
organizao a lugar nenhum. J uma definio muito restrita, estreita, pode
impossibilitar o aproveitamento das oportunidades. (FERNANDES e BERTON, 2005).
A definio do negcio central (core business) delinear as prioridades e a ateno
dentro da organizao.
Reflexo: Qual o negcio central de sua organizao?
O conceito de core business foi muito aplicado, na dcada passada, para justificar
as decises de terceirizao, especialmente na indstria e tambm em servios, como
no caso dos bancos. A lgica por trs disso que, dada a limitao de recursos,
melhor que a empresa explore as atividades de sua competncia e das quais consegue
extrair mais valor e terceirizar as demais.
Em funo do crescimento e da explorao de novos mercados, lanamento de
novos produtos e servios e aumento da competio, muitas empresas se reorganizam
em unidades menores, conhecidas como Unidades Estratgicas de Negcio (UENs).
Dessa forma, cria-se a vantagem de manter o foco claro em um mesmo negcio, sem se
dispersar. Ao mesmo tempo, a empresa deve refletir at que ponto esses negcios
beneficiam-se mutuamente (FERNANDES e BERTON, 2005).
7.4 ANLISE DO AMBIENTE
A anlise do ambiente uma atividade fundamental da gesto estratgica de um
negcio. A atuao de uma organizao condicionada por uma srie de fatores,
econmicos, sociais, polticos, legais, culturais e tecnolgicos. Como elemento desse
ambiente, a organizao tambm exerce influncia sobre todos esses fatores
(FERNANDES e BERTON, 2005).
Anlise do ambiente dividida em dois nveis, conforme Figura 4 a seguir: o
ambiente geral (macroambiente) refere-se s grandes foras externas que influenciam a
organizao, e o ambiente operacional (setorial), mais prximo organizao e
composto por seus clientes, fornecedores, concorrentes e outros. Na prtica, esses
ambientes so inter-relacionados e indissociveis.
7.4.1 Ambiente geral (macroambiente)
O ambiente geral caracterizado por questes amplas do universo social,
econmico e poltico em que as empresas, individualmente, pouco conseguem
influenciar. As grandes e poderosas organizaes so excees regra, uma vez que,

40

EDITORA UFLA/FAEPE Governana e Estratgia Organizacional

por meio de lobbies ou descobertas tecnolgicas revolucionrias, geram novas


tendncias e padres de mercado (FERNANDES e BERTON, 2005).
A anlise do ambiente geral deve levar em conta fatores: 1) econmicos:
globalizao, abertura econmica, aumento do comrcio entre pases, queda de
barreiras comerciais, estabilizao econmica, cmbio, poder de compra da populao,
taxas de juros, etc.; 2) tecnolgicos: internet, telecomunicaes, automao,
biotecnologia e engenharia gentica, reduo do ciclo de vida dos setores etc; 3)
sociais: envelhecimento da populao, preocupao com a sade e esttica, ecologia,
fim do emprego, busca pela qualidade de vida, diversidade cultural, elevao do nvel
educacional, etc. e 4) poltico e legais: mudanas legais e incentivos fiscais (ROBBINS,
2003; FERNANDES e BERTON, 2005).

AMBIENTE GERAL

AMBIENTE OPERACIONAL
Cultural

Econmico
A ORGANIZAO

Componente
internacional

Componente
Fornecedor

Aspectos organizacionais
Aspectos de marketing
Aspectos financeiros
Aspectos pessoais
Aspectos de produo
Componente
Mo-de-obra

Componente
Concorrncia

Componente
Cliente

Social

Tecnolgico
Legal

Figura 4 Nveis de anlise do ambiente


Fonte: Certo apud Fernandes e Berton (2005).

Gesto Estratgica

41

7.4.2 Ambiente Operacional


O ambiente operacional aquele de interao mais prxima organizao e
composto por clientes, fornecedores, concorrentes, produtos e servios substitutos, etc.
Nesse ambiente, o poder de influncia das organizaes maior. O foco desse
ambiente o mercado em que a empresa est inserida (FERNANDES e BERTON,
2005).
Para Certo, apud Fernandes e Berton (2005), os fatores a serem analisados
quanto ao ambiente so: componente cliente, componente concorrncia, componente
fornecedor e componente internacional. Para esses autores, diversas tcnicas e
metodologias podem ser utilizadas no mapeamento desse ambiente:
anlise estrutural da indstria (foras competitivas de Porter);
anlise do ciclo de vida do setor;
anlise do tamanho e crescimento do mercado;
anlise da atratividade do setor;
anlise estratgica da concorrncia.
7.4.2.1 Anlise estrutural da indstria (Modelo das Cinco Foras de Porter)
Segundo o modelo de Michael Porter (Figura 5), o desempenho de uma empresa
est relacionado a dois fatores, o desempenho estrutural do setor e o posicionamento
da empresa no mesmo. O modelo amplia o conceito da concorrncia, que passa a ser
vista considerando-se as seguintes foras (FERNANDES e BERTON, 2005):
1) ameaa de novos concorrentes;
2) rivalidade em relao aos concorrentes existentes;
3) ameaa de produtos e servios substitutos;
4) poder de compra dos clientes;
5) poder de negociao dos fornecedores.
Por esse modelo, quanto maior a fora, menor a rentabilidade estrutural do setor e,
por conseqncia, da empresa. um setor com forte concorrncia, fornecedores e
compradores poderosos que impem suas condies, com muitos produtos substitutos
e no qual muito fcil entrar, dificilmente ser um setor rentvel no longo prazo
(FERNANDES e BERTON, 2005).
Sejam quais forem suas foras coletivas, a meta do estrategista empresarial
encontrar uma posio na indstria onde sua empresa pode melhor se defender dessas
foras ou influenci-las a seu favor. O poder coletivo das foras pode ser dolorosamente

42

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aparente para todos os antagonistas, porm, para lidar com elas, o estrategista precisa
se aprofundar abaixo da superfcie e analisar as foras de cada uma (PORTER, citado
por MINTZBERG E QUINN, 2001).

Novos participantes
Ameaa de
novos
participantes

CONCORRENTES DO
SETOR
Fornecedores
Poder de negociao
dos fornecedores

Compradores
Intensidade da rivalidade

Poder de
negociao dos
compradores

Ameaa de
Substitutos

Substitutos

Figura 5 Elementos da estrutura da indstria


Fonte: Adaptado de Porter apud Mintzberg e Quinn (2001).

As novas organizaes no mercado constituem a ameaa de novos entrantes.


Porter, apud Mintzberg e Quinn (2001), salienta que essas novas organizaes tendem
a apresentar posturas mais dinmicas, uma vez que desejam conquistar rapidamente
parcelas de mercado no satisfeitas ou insatisfeitas com os servios/produtos
existentes. Essa situao pode provocar brusca queda de preos ou elevao nos
custos do setor, provocando reduo generalizada da rentabilidade das organizaes.
Assim, aquelas com menores capacidades estratgicas tero seus campos de ao
reduzidos e, conseqentemente, suas atividades extintas.
Segundo Porter, apud Mintzberg e Quinn (2001), algumas aes estratgicas
podem ser adotadas para anular a ameaa de novos entrantes, ou seja, a criao de
barreiras entrada para inibir as aes dos novos concorrentes.
Para ele, as sete fontes de barreiras de entrada so: 1) economias de escala; 2)
diferenciao do produto; 3) necessidade de capital; 4) custos de mudana; 5) acesso
aos canais de distribuio; 6) desvantagens de custo independentes de escala e 7)
poltica governamental.

Gesto Estratgica

43

Ainda de acordo com Porter, apud Mintzberg e Quinn (2001), a intensidade da


rivalidade entre as empresas torna-se acirrada em funo da concorrncia de preos,
batalhas de publicidade, introduo de produtos e aumento dos servios ou das
garantias ao cliente. O autor destaca que diversos fatores provocam aumento na
rivalidade dos concorrentes de um setor: concorrentes numerosos ou bem equilibrados;
crescimento lento da indstria; custos fixos ou de armazenamento; ausncia de
diferenciao ou custo de mudana; capacidade aumentada em grandes incrementos;
concorrentes divergentes; grandes interesses estratgicos e barreiras de sadas
elevadas.
A ampliao do mercado de atuao das organizaes aumenta a ameaa de
produtos ou servios substitutos, acarretando a diminuio ou a perda de parcelas de
mercado pelas empresas, uma vez que os substitutos reduzem as taxas de retorno
atuais e futuras. Um dos principais impactos ocasionados pelos substitutos a reduo
generalizada nos preos praticados e, conseqentemente, na expectativa de lucro do
setor.
O poder de negociao dos compradores se manifesta pelas exigncias de
menores preos, melhor qualidade e aumento na oferta de produtos ou servios.
J o poder de negociao dos fornecedores caracteriza-se pela possibilidade de
aumento dos preos ou reduo da qualidade, ocasionando queda na rentabilidade do
setor. Conforme defende Porter, apud Mintzberg e Quinn (2001), as circunstncias que
determinam o poder de negociao dos compradores esto ligadas ao fato deles
estarem concentrados ou efetuarem compras em grandes volumes, adquirirem produtos
padronizados ou no diferenciados, enfrentarem poucos custos de mudana, obterem
lucros baixos pela possibilidade de integrao para trs ou pelo fato de que os
compradores tm total informao do mercado.
No caso dos fornecedores, o poder de negociao manifestado quando o
mercado dominado por poucas organizaes; quando no existem produtos
substitutos; quando a indstria no representa um cliente importante para o grupo;
quando os produtos dos compradores dependem dos produtos dos fornecedores;
quando os produtos dos fornecedores so diferenciados ou ainda quando h ameaa
concreta de integrao para frente entre os fornecedores (PORTER, Apud
MINTZBERG E QUINN, 2001).
7.4.2.2 Anlise do ciclo de vida do setor
Para Fernandes e Berton (2005), a idia de um ciclo de vida para diferentes
setores sugere que toda indstria obedece a um ciclo composto de quatro etapas:
introduo, crescimento, maturidade e declnio. Essa curva de maturidade pode ser
mais longa ou curta e ser influenciada pelas tecnologias concorrentes.
Quando uma nova tecnologia ou produto surge, seu mercado inicial
relativamente pequeno, e poucas empresas promovem a oferta. Com o tempo, o

44

EDITORA UFLA/FAEPE Governana e Estratgia Organizacional

mercado se desenvolve e tambm a concorrncia. O mercado atinge um ponto de


estabilizao e a demanda se transforma em demanda de reposio, etapa em que a
escala se torna essencial. O setor pode se fixar nesse estgio e, nesse caso, o produto
pode transformar-se em commodity. Outra possibilidade o surgimento de nova
tecnologia que promova o declnio da indstria, do produto ou do servio (FERNANDES
e BERTON, 2005).
1. Possibilidade de entrada
de concorrentes.
2. Rivalidade entre as
empresas do ramo.
3. Ameaa de produtos
substitutos.
4. Poder de negociao dos
compradores.
5. Poder de negociao dos
fornecedores.

1, 2,
3, 4 e
5

1, 2,
3, 4
e5

1, 2,
3, 4 e
5

1, 2, 3,
4e5

Introduo

Crescimento

Maturidade

Declnio

Figura 6 Etapas do ciclo de vida x foras competitivas de Porter


Fonte: Adaptado de Fernandes e Berton (2005)

Na Figura 6, o dimetro das esferas simboliza o faturamento mdio de uma


empresa do setor, o nmero de esferas representa a quantidade de competidores e o
destaque nos nmeros (1, 2, 3, 4 ou 5) representa o impacto da fora competitiva sobre
a empresa em cada uma das etapas do ciclo de vida.

Gesto Estratgica

45

7.4.2.3 Anlise do tamanho e do crescimento do mercado


As estimativas de tamanho de mercado so importantes indicadores das
possibilidades de crescimento do negcio e, por conseqncia, relevantes s decises
de investimento. As estimativas podem ser feitas em unidades fsicas do produto ou no
valor monetrio das transaes (FERNANDES e BERTON, 2005).
As estimativas de crescimento de mercado tambm so indicadores fundamentais
na tomada de decises estratgicas.
7.4.2.4 Anlise da atratividade do setor
Hax e Majluf, citados por Fernandes e Berton (2005), apresentam uma tcnica de
anlise da atratividade de um setor, que consiste em:

identificar os fatores externos crticos que impactam a atratividade do negcio;

avaliar o grau de atratividade de cada um dos fatores identificados, tanto para o


presente quanto para o futuro;

extrair dessa anlise as oportunidades e ameaas associadas ao negcio.

Os fatores externos crticos so classificados em cinco categorias:


1) fatores de mercado: tamanho e taxa de crescimento de mercado, diferenciao
de produtos, sensibilidade de preos, ciclos econmicos, sazonalidade,
mercados cativos e rentabilidade da indstria;
2) fatores competitivos: intensidade competitiva, grau de concentrao, barreiras
para entrada no mercado, barreiras para sada do mercado, volatilidade das
aes, grau de integrao, existncia de substitutos e utilizao da capacidade
de produo;
3) fatores econmicos e governamentais: inflao, comrcio exterior e valor do
cmbio, nvel salarial, suprimento de matria-prima e mo-de-obra, legislao,
regulao do mercado, taxao de impostos e apoio governamental;
4) fatores tecnolgicos: maturidade e volatilidade, complexidade do projeto,
patentes, exigncia de P&D de produtos e processos;
5) fatores sociais: impactos ecolgicos, tica do trabalho, proteo ao consumidor,
demografia, sindicalizao e interculturalidade.

7.5 ANLISE DA ORGANIZAO


A ltima fase do diagnstico estratgico refere-se aos fatores internos da empresa.
Para Oliveira, apud Fernandes e Berton (2005), a anlise interna tem por objetivo

46

EDITORA UFLA/FAEPE Governana e Estratgia Organizacional

colocar em evidncia as deficincias e qualidades da empresa analisada, seus pontos


fortes e fracos que sero determinados diante da posio atual de seus produtos, frente
ao mercado de atuao.
7.5.1 Anlise das competncias organizacionais
O conceito de competncias organizacionais ganhou destaque a partir da dcada
de 1990, com o artigo de Prahalad e Hamel, denominado The Core Competence of the
Corporations. Para tais autores, a organizao de sucesso apia-se em recursos
especiais qualificados como competncias essenciais, que lhe conferem vantagem
competitiva sustentvel, que constitui as razes da competitividade (FERNANDES e
BERTON, 2005).
As competncias essenciais so uma combinao de tecnologias (know-how)
individuais e habilidades de produo que suportam as linhas de produto atuais e
futuras da empresa.
Exemplos de competncias essenciais:
1)

Honda: motores e sistemas de potncia;

2)

Canon: tica e processamento de imagem;

3)

Sony: capacidade de miniaturizar.

Hamel e Prahalad propem um teste para identificar as competncias essenciais:


1) uma competncia essencial deve prover acesso a uma variedade de mercados;
2) uma competncia essencial deve fazer uma significativa contribuio ao valor
percebido do produto pelo consumidor;
3) uma competncia essencial deve ser difcil de ser imitada.
Porm, h diversos nveis de competncia. De acordo com Mills et al., apud
Fernandes e Berton (2005), as competncias devem ser entendidas como variveis,
no como atributos: no so algo que as organizaes tenham ou no tenham, mas
algo que realizam em determinado nvel, conforme Quadro 6.

Gesto Estratgica

47

Quadro 6 Competncia e concorrentes


Muito abaixo
da mdia do
setor

Abaixo da
mdia do
setor

Na mdia
do setor

Em igualdade
com o
melhor

Liderana
inquestionvel

Fora ou
fraqueza

Fraqueza
significativa

Fraqueza

Nem
fraqueza
nem fora

Fora

Fora significativa

Competncia

Muito baixa

Baixa

Mdia

Alta

Muito alta

Fonte: Mills et al apud Fernandes e Berton (2005)

Quadro 7 Variaes do conceito de competncias


Conceito

Descrio

Competncias essenciais Competncias e atividades mais elevadas, no nvel corporativo,


que so chave para a sobrevivncia da empresa e centrais
para sua estratgia.
Competncias distintivas

Competncias e atividades que os clientes reconhecem como


diferenciadoras de seus concorrentes e que promovem
vantagens competitivas.

Competncias
organizacionais ou das
unidades de negcios

Competncias e atividades-chave esperadas de cada unidade


de negcios da empresa.

Competncias de suporte Atividade que valiosa para apoiar um leque de competncias.


Capacidades dinmicas

Capacidade de uma empresa de adaptar suas competncias


com o tempo. Est diretamente relacionada aos recursos
importantes para a mudana.

Fonte: Mills et al apud Fernandes e Berton (2005)

7.5.2 Anlise das estratgias genricas


O diagnstico da organizao pode ser realizado por meio de outra ferramenta,
conhecida como anlise das estratgias genricas, proposta por Michael Porter. Ela
prope que, para uma empresa ter retornos superiores mdia de seu setor, deve
adotar um perfil estratgico de liderana em custos, diferenciao ou de enfoque
(FERNANDES e BERTON, 2005).

48

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As estratgias genricas so teis para o desenho de estratgias das


organizaes. Assim, a seguir, passa-se a uma breve descrio da proposta de Porter,
com base no trabalho de Fernandes e Berton (2005), autores que tm sido utilizados
como base para os conceitos de estratgia deste texto acadmico e a principal
indicao para os interessados em mais conhecimento sobre o tema.
a) Liderana em custo
Considera alcanar a liderana por meio de um conjunto de polticas funcionais
orientadas para a reduo dos custos de operao. As empresas que seguem essa
estratgia buscam, continuamente, reduzir custos em atividades que no agregam valor,
otimizar sua capacidade produtiva, trabalhar sua curva de experincia e utilizar o mais
racionalmente possvel os fatores de produo.
So exemplos de empresas que adotam essa estratgia: Gol, no setor de
transporte areo e Foges Atlas, alm de produtos chineses e de Taiwan.
Alguns mtodos para a organizao alcanar a liderana em custo so:
construo de instalaes em escala ou nenhuma estrutura: quando a empresa
possui grandes instalaes, obtm ganhos de escala; no outro extremo, a
ausncia de estrutura, conforme o negcio, implica inexistncia de custos fixos e
assim, maior flexibilidade;
capacidade de reduzir custos pela experincia;
controle rgido do custo e das despesas gerais;
minimizao do custo em outras reas no relacionadas diretamente com a
produo;
incentivos baseados em metas estritamente quantitativas, como remunerao
por produtividade, metas de vendas etc.;
organizao e responsabilidade estruturadas de modo a evitar duplicidade;
investimento de capital sustentado e acesso ao capital de custo mais baixo para,
por exemplo, oferecer linhas de financiamento atrativas;
produtos projetados para facilitar a fabricao, de modo a alcanar maior
produtividade;
boa capacidade de engenharia de processo;
sistema de distribuio com baixo custo.
b) Diferenciao
Consiste em criar algo que seja considerado nico no mercado. Essa estratgia
envolve a criao e a comercializao de produtos exclusivos para o mercado de
massa.

Gesto Estratgica

49

A diferenciao pode ser conseguida por meio do posicionamento de marca, de


fatores tecnolgicos, de dispositivos nicos ou por meio dos servios aos clientes. Seu
objetivo conseguir a vantagem competitiva, que seja rapidamente percebida pelos
consumidores.
Os problemas dessa estratgia so que, constantemente, as diferenciaes so
imitadas pelos concorrentes e, na grande maioria dos casos, podem acrescentar
aumentos nos custos. Assim, se o volume de vendas no permanecer alto, podem advir
mais perdas s empresas do que os retornos obtidos em um primeiro momento.
O perfil de diferenciao pode ser alcanado pela organizao por meio de alguns
mtodos:
projeto ou imagem da marca por meio da publicidade intensiva;
grande habilidade de marketing, no s propaganda, mas, sobretudo, pesquisa
de mercado;
engenharia de produto, capacidade de captar desejos e transform-los em
produtos e servios viveis;
forte coordenao entre as funes de P&D e marketing;
reputao de empresas como lder em qualidade ou tecnologia;
longa tradio na indstria ou combinao mpar de habilidade trazida de outros
negcios;
avaliao e incentivos subjetivos em vez de medidas quantitativas;
peculiaridades: itens singulares que fazem da empresa e seus produtos, nicos;
servios sob encomenda costumam ser uma boa fonte de diferenciao;
rede de fornecedores: fornecedores confiveis so fonte de diferenciao, uma
vez que a empresa pode dar garantia de procedncia de seus insumos, como a
indstria de vinho em relao procedncia das uvas.
c) Enfoque
Consiste em escolher um determinado grupo comprador, um segmento de linha de
produtos ou um mercado geogrfico. As empresas que se valem dessa estratgia
procuram segmentar o mercado, descobrindo nicho e atendendo somente um ou poucos
grupos de consumidores.
A lgica do enfoque que, segmentando o mercado, uma empresa poder atendlo com maior objetividade e qualidade.
A estratgia de enfoque especfica do negcio e envolve uma combinao de
diferenciao e, mesmo, de liderana em custo, se a primazia oferecer custos mais
baixos para um dado grupo de clientes.

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7.5.2.1 Estratgias Genricas e seus Riscos


Segundo Porter apud Fernandes e Berton (2005), as estratgias genricas so
teis, mas tm riscos que no devem ser ignorados.
Os riscos da estratgia de liderana em custos so:
a sbita mudana tecnolgica;
as novas empresas com aprendizado de baixo custo;
a imitao com instalaes mais modernas;
a incapacidade de perceber as necessidades de mudanas no produto ou no
marketing, em virtude da ateno centrada no custo.
Os riscos associados diferenciao so:
a diferenciao de preo entre os concorrentes de baixo custo e a empresa
diferenciada aumentar a ponto de levar os compradores a substiturem a marca
preferida por outras de preos mais acessvel;
diminuir a necessidade dos compradores em relao ao fator de diferenciao;
a imitao reduz a diferenciao percebida (ocorrncia comum quando a
indstria amadurece).
A estratgia de enfoque comporta os seguintes riscos:
a diferena de preo entre os concorrentes que atuam em todo o mercado e as
empresas que adotaram enfoques particulares aumenta de modo que elimina as
vantagens de custo de atender um alvo estreito ou anula a diferenciao obtida;
as diferenas nos produtos ou servios pretendidos entre o alvo estratgico e o
mercado todo reduzem;
os concorrentes encontram submercados dentro do mercado-alvo estratgico.
Exemplificando, no incio da dcada de 2000, alguns bancos de varejo no Brasil
focalizaram o consumidor de alta renda como pblico-alvo, desenvolvendo projetos
especficos para atend-los (Citibank). Porm, pouco tempo depois, grandes bancos de
varejo tambm desenvolveram estratgias para esse segmento, como Ita (Ita,
Personalit), Bradesco (Bradesco Prime) e Unibanco (Uniclass).
Outras tcnicas de anlise, vistas a seguir, requerem o uso simultneo de
informaes provenientes tanto do ambiente externo como do diagnstico da
organizao.

Gesto Estratgica

51

7.6 A JUNO ANLISE DO AMBIENTE ANLISE DA ORGANIZAO


7.6.1 Matriz Produto-Mercado
A matriz produto-mercado, de Igor Ansoff, desenvolvida em 1957, visa identificar
as oportunidades de crescimento. Ela segmenta a anlise em produtos existentes e em
novos produtos, em mercados atuais e futuros. Em seguida, de acordo com o
posicionamento da empresa em relao a seus produtos, podem-se identificar diferentes
estratgias. O argumento est ilustrado no Quadro 8.
Quadro 8 Matriz produto-mercado
Produtos Existentes

Novos Produtos

Mercados Atuais

Penetrao de mercado

Desenvolvimento de produto

Novos Mercados

Desenvolvimento de mercado

Diversificao

Fonte: Ansoff apud Fernandes e Berton (2005).

A partir da matriz, as estratgias seguintes podem ser identificadas.


Penetrao de mercado: busca de maiores vendas para clientes atuais sem
alterao de produtos, por meio de aes como reduo de preo, aumento da
propaganda e busca de maior exposio.
Desenvolvimento de mercado: visa identificar e desenvolver novos mercados
para os produtos j existentes, como mercados demogrficos, geogrficos ou
institucionais.
Desenvolvimento de produto: procura oferecer produtos novos ou modificados
para os mercados j existentes.
Diversificao: busca iniciar ou comprar negcios estranhos a seus produtos ou
mercados atuais.
7.6.2 Matriz BCG
Essa a matriz de crescimento desenvolvida pelo Boston Consulting Group
(BCG), em 1967. Sua essncia relacionar os vrios negcios da empresa, conforme
sua participao relativa no mercado e seu crescimento, deste, de forma a identificar os
negcios ou a linha de negcios, ou at mesmo a linha de produtos que serve como
geradora de caixa para a empresa, e aquela linha de negcios que dever ser
desativada por consumir muitos recursos.

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Estrelas

Pontos de
interrogao

Alimentadores de
caixa

Abacaxis/pesos

16
14
12
10
8
6
4
2
0

Taxa de Crescimento do

18

20

22

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10x

8x

4x

2x

1,5x

1x

0,75x

0,5x

0,4x

0,3x

0,2x

0,1x

Participao relativa de mercado


Fonte: Certo apud Fernandes e Berton (2005)

O eixo vertical do grfico indica, em termos anuais (atual ou previsto), a taxa de


crescimento do mercado no qual o negcio opera. O eixo horizontal indica a participao
relativa no mercado, calculada dividindo-se a participao da empresa no mercado pela
participao, no mercado, do seu maior concorrente.
As clulas apresentadas na matriz BCG significam as possveis combinaes de
participao e crescimento no mercado. As clulas representam os tipos que compem
a carteira de negcios da empresa. Assim sendo, as clulas so identificadas da
seguinte forma (FERNANDES e BERTON, 2005):
Pontos de interrogao ou crianas-problema: negcios ou produtos da
empresa que operam em um mercado de altas taxas de crescimento, mas com baixa
participao relativa. Tais negcios ou produtos podem apresentar, no futuro, resultados
satisfatrios, uma vez que o mercado est em franco crescimento. Entretanto, dada sua
baixa participao, pode se transformar em uma linha no-rentvel para a empresa.
Para que seja vivel, necessrio se investir muito no negcio para, talvez, aumentar a
participao ou, ao menos, seguir os mesmos passos do lder, no diminuindo ainda
mais o seu espao. Para os negcios classificados nessa clula, a empresa dever
optar por uma estratgia geral de crescimento, expandindo o seu mercado, ou de
declnio, deixando de consumir recurso.

Gesto Estratgica

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Estrelas: em geral, so linhas de negcios ou produtos que saem da condio de


pontos de interrogao e se tornam bem sucedidos. Um negcio-estrela ,
normalmente, o lder de um mercado em rpida expanso, mas que ainda no gera
muito caixa para a organizao. A empresa deve continuar investindo grandes parcelas
de recursos para enfrentar o ataque dos concorrentes, consumindo caixa em vez de
ger-lo. Isso ocorre porque o crescimento do mercado atrai novos investidores
interessados em roubar espao das empresas estabelecidas.
Alimentadores de caixa ou vacas-leiteiras: esto inseridas em mercados com
pequenas taxas de crescimento, mas que possuem uma participao relativa boa.
Representam as linhas de negcios geradores de caixa, que demandam poucos
recursos para sua manuteno. A organizao os usa para poder financiar outras linhas
classificadas como criana-problema ou como produtos-estrela. Para essa gama de
negcios, aconselha-se usar a estratgia de colheita, isto , explora-se ao mximo a
capacidade de gerao de caixa, principalmente no curto prazo. So produtos em fase
de maturao no ciclo de vida. Aproveita-se a curva de experincia na sua produo e a
utilizao da estrutura de custos fixos para gerar maior quantidade de recursos.
Pesos ou abacaxis: so aqueles que possuem participao fraca em mercados
com baixo crescimento e esto em fase de declnio, gerando baixos lucros ou at
mesmo perdas para a empresa. Nesse caso, a estratgia a ser adotada a do
desinvestimento, liquidando ou vendendo essa linha de negcios ou produtos.
Uma empresa que busca a perpetuidade no mercado dever manter sempre uma
carteira de negcios ou de linha de produtos com uma composio que conte com uma
boa parcela de produtos-estrela e com produtos vaca-leiteira, duas linhas geradoras de
recursos. Dessa forma, ela poder investir com segurana em produtos do tipo
criana-problema, os quais, no futuro, podero se transformar em novos geradores de
lucro.
7.6.3 Matriz de parentesco
A matriz de parentesco considera as competncias organizacionais. Prope que as
corporaes devem buscar negcios que se encaixem bem na sua lgica. Para isso,
dispe a anlise em duas dimenses:
a adequao dos fatores-chave de sucesso no negcio e as competncias
organizacionais;
as oportunidades derivadas do parentesco (ou similaridade) dos negcios e as
habilidades e recursos da organizao. Em outros termos, quanto cada negcio
se beneficia da afiliao.

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7.6.4 Estratgias genricas de negcio de WRIGHT


As estratgias genricas de Wright et al. so inspiradas nas estratgias genricas
de Porter. Mas, nesse caso, integram as estratgias algumas caractersticas do
mercado em que a empresa atua (FERNANDES e BERTON, 2005).
De acordo com Fernandes e Berton (2005), Wright et al. chamam sua tipologia de
estratgias genricas porque acreditam que podem ser adotadas por qualquer tipo de
unidade de negcio, seja uma empresa tradicional de produo, uma organizao de
alta tecnologia ou uma empresa de servios.
Nessa teoria, so sete as principais estratgias de negcio, sendo trs mais
adequadas para pequenas unidades de negcio (a de nicho-custos baixos, a de nichodiferenciao e a de nicho-custos baixodiferenciao) e as outras quatro para grandes
unidades de negcios (a de custos baixos, a de diferenciao, a de custos baixosdiferenciao ou ainda estratgias mltiplas), conforme detalham Fernandes e Berton
(2005):
Estratgias de nicho-custos baixos: adotada em unidades de negcio em que a
empresa menor mantm os custos gerais baixos e oferece produtos ou servios sem
sofisticao para um nicho de mercado que tem demanda elstica. Duas
vulnerabilidades dessa estratgia so: intensas competies de preos que ocorrem em
mercados com resultados sem sofisticao e a obsolescncia tecnolgica.
Estratgias de nicho-diferenciao: usada quando uma empresa menor produz
bens ou servios altamente diferenciados e que satisfazem as necessidades especficas
de um pequeno grupo de clientes ou nicho de mercado. Como os resultados da
empresa tm intuito de satisfazer um conjunto profundo de necessidades dos clientes,
os preos so altos e a demanda pelos resultados tende a ser constante. Sua principal
vulnerabilidade a de que os concorrentes, que tambm enfatizam a reduo dos
custos, podem, em algumas situaes, oferecer produtos semelhantes a preos
ameaadores.
Estratgias de nicho-custos baixos/diferenciao: empregada quando uma
empresa menor oferece produtos ou servios altamente diferenciados, que satisfazem
s necessidades especficas de um seleto grupo de clientes ou nicho de mercado, ao
mesmo tempo mantendo seus custos baixos. Isso pode ser feito por meio de: dedicao
qualidade, inovao de processo, inovao de produto e alavancagem por meio da
percia e da imagem organizacionais.
Estratgias de custos baixos: usada quando uma empresa maior produz, pelo
menor custo possvel, bens ou servios sem sofisticao para todo o setor, atendendo a
um mercado grande, com demanda relativamente elstica. Alguns fabricantes que
escolhem utilizar essa estratgia, no entanto podem ficar vulnerveis a uma intensa
competio de preos, que reduz as margens de lucro. Outro ponto vulnervel pode ser
a obsolescncia tecnolgica.

Gesto Estratgica

55

Estratgia de diferenciao: quando uma empresa maior porte oferece produtos


ou servios diferenciados para todo o setor, atendendo a um grande mercado, com
demanda relativamente constante.
Estratgia de custos baixos diferenciao: empregada quando uma empresa
de maior porte mantm custos baixos e, ao mesmo tempo, oferece produtos ou servios
diferenciados para todo o setor, atendendo a um mercado grande, que tem demanda
relativamente constante.
Estratgias mltiplas: alternativa estratgica para as unidades de negcio
maiores, em que a organizao utiliza simultaneamente mais de uma estratgia
genrica.
7.6.5 Anlise SWOT
Todas as anlises de ambiente externo e da organizao desembocam no que a
literatura em administrao estratgica vem chamando de anlise SWOT do ingls
strenghts (foras), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats
(ameaas). Esse conceito resume os principais aspectos do ambiente e as capacitaes
da empresa que tm maior impacto para o desenvolvimento da estratgia.
Aps juntar os elementos da anlise do ambiente ao diagnstico do negcio e,
particularmente, aps conduzir a anlise SWOT, o gestor ter elementos suficientes
para formular a estratgia da organizao. Afinal, olhando para o mercado, enxergamos
pontos positivos e pontos a serem aprimorados. O momento, ento, de desenhar
planos de ao que levem a organizao a apropriar-se das oportunidades e defenderse das ameaas, cobrindo seus pontos fracos (FENANDES e BERTON, 2005).
7.7 MISSO E VISO
Realizado o autodiagnstico, analisados o negcio e o ambiente, a organizao
tem condies para traar sua estratgia. Porm, a estratgia no surge naturalmente
da anlise. Nesse momento, entra em cena um elemento bastante subjetivo do
processo estratgico: a criatividade. Isso porque a boa estratgia aquela que
surpreende os clientes positivamente, concorrentes e comunidade, de forma geral. A
criatividade constitui o seu elemento-surpresa. Uma estratgia que os concorrentes
conseguem antecipar, em detalhes, e se organizar para uma contra-ofensiva, no uma
boa estratgia (FERNANDES e BERTON, 2005).
Existem vrios exemplos de criatividade em produtos, desde o to aclamado Postit, da 3M, at a mquina fotogrfica digital. Mas a inovao tambm pode acontecer em
processos. A cadeia de fast-food McDonalds representa um bom exemplo. Seus
produtos no representam tanta originalidade. Mas, o processo de linha de montagem

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industrial, como procedimentos e normas absolutamente estruturados para a produo


de hambrgueres, constituiu uma novidade que vem sendo imitada em todo o mundo.
Toda as estratgias desenvolvidas por uma organizao baseiam-se em fatos
nicos. O macroambiente, o ambiente operacional, o mercado, os consumidores e os
concorrentes sempre so diferentes de alguma forma.
O prprio ambiente interno varia. Os traos e os valores dos fundadores, as
peculiaridades da histria, os episdios crticos, as estruturas e estratgias passadas,
entre outros, sempre acarretam diferenas que se cristalizam no modo de interpretar a
realidade e de atuar. Tais elementos, nicos para cada empresa, devem ser
considerados na criao de uma nova estratgia.
7.7.1 Misso
A misso responde pergunta mais bsica de uma organizao: para qu
existimos? Parece se tratar de uma pergunta distante das operaes do dia-a-dia da
empresa, porm, ela que d sentido s aes de qualquer organizao.
Segundo Fernandes e Berton (2005), por possuir esse carter inspirador e
motivacional, pode ser conveniente expressar a misso de forma criativa, com o uso de
uma metfora que provoque a imaginao das pessoas, que mostre como, de alguma
forma, elas contribuem para a construo de algo grande, de um propsito para o qual
vale a pena empenhar seu tempo e esforos. So exemplos de misso com essas
caractersticas:
Merck (indstria farmacutica)
Preservar e melhorar a vida do ser humano.
Jonhson & Jonhson (indstria farmacutica)
Aliviar a dor e a doena.
3M (Post-it, instrumentos para escritrio, etc.)
Resolver de modo inovador problemas pendentes.
Disney (entretenimento)
Tornar as pessoas felizes.
GE General Electric (equipamentos)
Melhorar a qualidade de vida atravs da tecnologia e da inovao.
Irms da Caridade (Congregao fundada por Madre Tereza de Calcut)
Levar alegria e ternura ao prximo.

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7.7.1.1 Misso e negcio


Ao ler a misso de uma organizao, devemos ser capazes de identificar o que a
organizao faz. Considere a misso a seguir:
Nossa misso oferecer os melhores produtos e servios, melhorando nossa
qualidade a cada dia e procurando encantar sempre o cliente.
Trata-se de uma misso inadequada, pois o leitor, diante dela, no consegue
identificar o negcio ao qual a organizao se dedica.
7.7.1.2 Vantagens da misso
Uma misso bem definida ajuda todos a compreender o que fazem na organizao
e a uniformizar os esforos no que fundamental para a empresa. A misso constitui
tambm uma regra de deciso final. De acordo com Fernandes e Berton (2005), um
caso clssico de uso da misso nessa linha o da Johnson & Johnson, em meados da
dcada de 1980, diante da denncia de sabotagem/envenenamento de algumas caixas
de comprimido Tylenol. Aps considerar sua misso e valores, a direo da empresa
decidiu recolher todas as caixas de comprimidos no mercado, incorrendo em prejuzo
expressivo. Entretanto, a medida reforou, em muito, a credibilidade da empresa, a
longo prazo.
7.7.1.3 Misso e mudanas
Uma misso deve ser o mais perene possvel, pois, de alguma forma, caracteriza a
organizao; sua identidade. Representa tambm um ponto de estabilidade em um
ambiente em constante mudana. Da a necessidade da misso no se prender a
produtos ou servios especficos ou fazer meno a situaes transitrias, a no ser que
a organizao seja ela mesma transitria. Entretanto, mesmo as organizaes com
pretenses de perenidade podem, em alguns momentos, repensar sua misso, seja por
uma mudana significativa do ambiente, por alteraes internas em sua concepo de
atuao ou pelo desejo de entrar em novos mercados (FERNANDES e BERTON, 2005).
7.8 VISO
Algumas empresas trabalham tambm com o conceito de viso. Viso trata de
responder onde a organizao quer chegar, enquanto a misso delimita sua atuao
no negcio escolhido. A viso a explicitao do que se idealiza para a organizao.
Envolve os desejos de onde se quer chegar, compreendendo temas como valores,
desejos, vontades, sonhos e ambio.

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7.9 OBJETIVOS E ESTRATGIAS GERAIS


7.9.1 Objetivos e Estratgias Organizacionais
Analisar cenrios, diagnosticar o prprio perfil e definir a misso (e viso) so
etapas importantes, mas sob certa medida. A empresa precisa caminhar para aes
mais tangveis, mais palpveis; do contrrio, todo o processo de planejamento cair em
descrdito.
7.9.1.1 Definio de objetivos
O que so objetivos? So os diversos resultados a que a organizao se prope a
alcanar, com um prazo definido para que aconteam.
Os objetivos so projees de situaes futuras desejadas, que precisam ser mais
concretas e devem estar associadas a descries precisas, se possvel, quantitativas,
devendo ter prazos bem definidos para concretizao.

7.9.1.2 Caractersticas dos objetivos


Para formular bons objetivos, o gestor precisa ter em mente algumas
caractersticas:
quantificar e definir prazos para os objetivos da organizao, levando em
considerao os diversos stakeholders;
comunicar claramente os objetivos e alinh-los misso e aos valores da
empresa;
detalh-los em diversos nveis, sabendo desafiar as pessoas a alcan-los;
manter a flexibilidade.
7.9.1.3 Objetivos e misso
Os objetivos detalham a misso, especificando-a; portanto, eles esto
pendurados nela. O conjunto dos objetivos constitui uma forma de tornar a misso real.
7.9.1.4 Coerncia dos objetivos
Dentro de uma organizao, os objetivos so diversos, mas, sem dvida, eles
devem ser consistentes entre si e com os objetivos maiores. Uma maneira de isso
acontecer sempre checar a sua coerncia com a misso da empresa. Outro nvel de
coerncia est entre a realidade da empresa e a do mercado.

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A coerncia tambm deve existir ao longo do tempo. Consolidar uma marca


demora. So anos de investimentos e esforos para que se crie uma imagem associada
empresa na mente do consumidor.
A administrao estratgica ocupa-se precisamente com isto: estabelecer
objetivos, de forma consistente, com uma misso maior e alinhados entre si.
Objetivos extremamente difceis desanimam; extremamente fceis
desprezados alm de, provavelmente, terem pouco valor para o negcio.

so

Ao definir os objetivos, os gestores devem ter em mente as variveis que podem


ocorrer ao longo do exerccio para o qual os objetivos esto sendo pensados e trabalhar
para que os mesmos sejam flexveis s mudanas no decorrer do tempo.
Definir objetivos que obedeam a essas caractersticas possibilitam algumas
vantagens organizao, como:

concentrar esforos: bons objetivos ajudam a organizao a concentrar


esforos nos resultados, evitando desperdcios. Ajuda a concentrar energia nos
fins e no nos meios;

prover indicadores e controle: objetivos claros pressupem, muitas vezes, a


existncia de um bom sistema de indicadores de gesto;

propiciar o aprendizado: os objetivos fornecem um parmetro para as aes


da empresa. Ao final de determinado perodo, deve ser possvel confrontar o
que foi planejado com o que foi atingido e analisar os motivos que levaram a se
atingir, superar ou ficar abaixo do planejado.

7.9.1.5 Objetivos e estratgias


A palavra estratgia, quando aplicada a organizaes, possui diversas acepes
possveis. Aqui consideramos a estratgia como meio para atingir um objetivo. O
processo de formulao de estratgias envolve anlise, planejamento e seleo para
que se aumentem as possibilidades de alcance desses objetivos.
Embora a formulao da estratgia seja algo nico e requeira criatividade, existem
algumas tipologias que podem auxiliar os gestores a desenhar uma estratgia. O
assunto tratado a seguir, mantendo-se ainda como base o trabalho de Fernandes e
Berton (2005).
7.9.2 Tipologia de estratgias organizacionais
De acordo com Fernandes e Berton (2005), as estratgias organizacionais so
divididas em quatro grandes grupos: estratgia de concentrao, de estabilidade, de
crescimento e de reduo de despesas.

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a) Estratgia de concentrao
aquela em que uma empresa se concentra numa nica linha de negcios.
usada para se obter vantagem competitiva por meio do conhecimento especializado e
eficiente em um determinado setor.
Exemplo muito conhecido desse tipo de estratgia a do McDonalds, que
concentrou seu negcio na indstria de alimentao rpida.
b) Estratgia de estabilidade
A estratgia de estabilidade, para uma empresa que atua em mais de um setor,
corresponde manuteno do atual conjunto de empresas. Para uma empresa que est
inserida em um nico setor, ela refere-se manuteno de, praticamente, as mesmas
operaes, sem buscar um crescimento significativo nas receitas ou no tamanho da
empresa.
A estratgia de estabilidade costuma ser muito utilizada em organizaes de
grande porte e que dominam seu mercado.
c) Estratgia de crescimento
Quando se fala em crescimento de uma organizao, estamos nos referindo a trs
principais fatores: o lucro, as vendas ou a participao no mercado. A estratgia de
crescimento pode ser obtida com recursos distintos, como: crescimento interno,
integrao vertical, integrao horizontal, diversificao ou at mesmo por meio de
fuses e alianas estratgicas.
O crescimento interno conseguido por meio do aumento das vendas, da
capacidade de produo e da fora de trabalho. Algumas empresas acreditam que o
crescimento interno preserve melhor sua cultura organizacional, eficincia, qualidade e
imagem. Porm, suas maiores vantagens so os aumentos nos custos burocrticos e de
coordenao que geralmente o acompanham. No crescimento que foca a integrao
vertical, a empresa cresce pela aquisio de outras organizaes em um canal de
distribuio, isto , adquirindo empresas que suprem as necessidades em termos de
distribuio, colocando-a mais prxima do usurio final. Essa integrao usada para
se obter maior controle sobre uma determinada linha de negcios, possibilitando o
aumento do lucro ou o volume de vendas.
A integrao horizontal ocorre quando a empresa adquire concorrentes em uma
mesma linha de negcios. Essa aquisio proporciona o aumento no porte da empresa
no mercado, dessa forma aumentando tambm suas vendas, seus lucros e sua
participao no mercado. Essa situao ocorre, principalmente, em indstrias de
bebidas.

Gesto Estratgica

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A diversificao proporciona o crescimento em outras linhas de negcios, por


meio da aquisio de outras indstrias de ramos correlatos ao seu negcio principal ou,
at mesmo, de ramos totalmente distintos. Quando o crescimento se d pela
diversificao em ramos de negcios semelhantes, ela est, claramente, disposta a
aumentar sua eficincia no mercado por meio de recursos compartilhados. Quando o
crescimento ocorre em linhas de negcios no-relacionados ao atual ramo da empresa,
ela busca maior proteo no mercado, por meio de uma diluio de riscos em mais de
um negcio ou, at mesmo, quando a empresa possui excesso de caixa e prefere
investir em setores de crescimento rpido, buscando aumentar o lucro em um curto
prazo.
As fuses e alianas estratgicas buscam parcerias externas para melhorar sua
posio no mercado. As fuses visam a partilha ou a transferncia de recursos e o
ganho em fora competitiva. As alianas estratgicas so parcerias em que duas ou
mais empresas realizam um projeto especfico ou cooperam em determinada rea do
negcio, podendo ser temporariamente. Essas empresas partilham os custos, os riscos
e os benefcios em explorar e arriscar novas oportunidades de negcios. Essas alianas
podem ser: joint ventures, acordos de franquia/licenciamento, P&D conjuntos, operaes
conjuntas, acordos conjuntos para fornecimento a longo prazo, acordos de marketing,
conjuntos e consrcios.
d) Estratgias de reduo de despesas
A estratgia de reduo de despesas usada quando a sobrevivncia de uma
organizao est ameaada e ela no est competindo com eficincia. Para fazer frente
a isso, existem trs tipos bsicos de reduo de despesas: a reviravolta (turnaround), o
desinvestimento ou a liquidao.
No caso da reviravolta, a empresa procurar se tornar mais enxuta e eficaz,
livrando-se de produtos no-lucrativos, diminuindo ativos, reduzindo a fora de trabalho
e os canais de distribuio. A estratgia de desinvestimento envolve vender unidades de
negcios ou, ainda, defini-los como organizao separada, melhorando a posio
financeira da organizao. O desinvestimento geralmente ocorre quando a unidade de
negcios est tendo um desempenho ruim ou deixa de se adequar ao perfil estratgico.
Quanto estratgia de liquidao, implica encerrar um negcio e vender seus ativos.

8
GOVERNANA CORPORATIVA

Esta seo foi desenvolvida com base nos trabalhos de Silva (2006) e Peters
(2007) e apresenta os principais fundamentos relacionados governana corporativa.
A governana corporativa um tema em evidncia, mas longe de ser um
modismo. Sua maior projeo se deve srie de escndalos que tiveram incio com a
empresa americana Enron, a partir de 2001, e se estenderam a empresas da Europa e
de outras partes do mundo, o que preocupou e confundiu investidores e levou os
governos e polticos a pensarem em processos de gesto mais rgidos (SILVA, 2006).
Na viso de Peters (2007), a governana o ato de conduzir uma nao, uma
empresa ou uma famlia, por meio de uma liderana escolhida pelos membros dessas
organizaes de forma natural ou eletiva. Para esse autor, o objetivo de um conjunto de
boas prticas de governana corporativa [...] regulamentar a relao dos
administradores com acionistas, scios, empregados, clientes, instituies
financiadoras, governo, sociedade, etc.
Essas boas prticas incluem aspectos de publicao de informaes simtricas
(disclosure) como parte da prestao de contas inerente ao poder delegado
(accountability), sustentabilidade e eqidade de direitos (PETERS, 2007).
Nos dias atuais, h novas regulamentaes, cdigos de boa governana em vigor
e conselhos de administrao mais eficientes. Os investigadores reconhecem e esto de
olho nas empresas bem geridas. Entretanto, o Brasil ainda tem uma longa caminhada
na governana corporativa. Nessa direo, o que deve ficar claro que a governana
o comprometimento da diretoria executiva de passar mais informaes ao mercado
como maneira de agregar valor ao negcio e tambm de estruturar a administrao da
empresa para que o valor dos acionistas seja aumentado, por meio do mercado de
capitais (PETERS, 2007; SILVA, 2006).
Alm disso, ao buscar eficincia e o mximo retorno possvel sobre o capital em
benefcio dos acionistas, os gerentes devem levar em conta as dimenses: social,
ambiental e tica de suas atividades. Fatores que tm sido cada dia mais exigidos das
organizaes.

Governana Corporativa

63

A governana corporativa consiste no conjunto de regras, procedimentos, atitudes


e instituies que condicionam a ao dos administradores para atender aos interesses
das partes interessadas na empresa (stakeholders), em especial os acionistas
(shareholders) e tem como objetivo maior criar condies para um arranjo mais racional,
tico e pluralista da economia e da sociedade como um todo. Isso decorre da percepo
de que padres de comportamento puramente oportunistas terminam por ser
insustentveis (SILVA, 2006). Para esse autor, o comportamento correto no deve se
basear apenas em consideraes morais e jurdicas, mas tambm por ser o mais
racional em sociedades abertas e competitivas.
A governana corporativa tem como objetivo maior criar condies para uma
organizao mais racional, tica e pluralista da economia e da sociedade como um todo.
Dentro dessa realidade, a gesto de qualidade da informao se encontra embutida na
prpria governana (SILVA, 2006).
Procura-se que o comportamento correto seja no apenas aquele que se segue
por consideraes morais e jurdicas, mas tambm por ser o mais racional em
sociedades abertas e competitivas.
No Brasil, os conceitos de governana, meio ambiente, sustentabilidade,
responsabilidade social das empresas, cidadania empresarial comeam a se enraizar,
mas ainda falta um esforo concentrado para difundi-los e adapt-los s condies
prprias do pas (SILVA, 2006).
Em tempos atuais, j no suficiente publicar um balano favorvel no fim do ano,
maximizar os lucros dos acionistas majoritrios e distribuir os dividendos. Faz-se
necessrio assegurar a atualizao tecnolgica, a competitividade global e o respeito
governana corporativa, sobretudo a regra de responsabilidade em relao aos
acionistas minoritrios, garantir a divulgao adequada de toda informao relevante,
inclusive dos honorrios da diretoria, assim como composio do conselho de
administrao e da relao da empresa com as demais partes interessadas
(stakeholders) (SILVA, 2006).
8.1 VISO CONCEITUAL DA GOVERNANA CORPORATIVA
De acordo com Silva (2006), a governana corporativa um conjunto de prticas
para otimizar o desempenho de uma companhia, protegendo investidores, empregados
e credores, facilitando, assim, o acesso ao capital.
Existem diversas definies para governana corporativa, entre as quais as
seguintes:
IBGC1: Governana corporativa o sistema pelo qual as sociedades so
dirigidas
e
monitoradas,
envolvendo
os
relacionamentos
entre
1

Instituto Brasileiro de Governana Corporativa.

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acionistas/cotistas,
conselhos
de
administrao,
diretoria,
auditoria
independente e conselho fiscal. As boas prticas de governana corporativa tm
a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e
contribuir para sua perenidade.
OCDE2: A governana corporativa o sistema segundo o qual as corporaes
de negcio so dirigidas e controladas. A estrutura da governana corporativa
especifica a distribuio dos direitos e responsabilidades entre os diferentes
participantes da corporao, como o conselho de administrao, os diretores
executivos, os acionistas e outros interessados, alm de definir as regras e
procedimentos para a tomada de deciso em relao s questes corporativas.
E oferece tambm bases atravs das quais os objetivos da empresa so
estabelecidos, definidos os meios para se alcanarem tais objetivos e os
instrumentos para se acompanhar o desempenho.
Os vrios modelos de governana corporativa em diferentes pases so
influenciados pelo perfil histrico, cultural, econmico e institucional de cada nao em
que cada um predomina. Esses modelos podem ser agrupados em dois (SILVA, 2006).
Para o primeiro, o foco so os acionistas e os agentes mais estreitamente ligados
s operaes corporativas (shareholder), os quais esto voltados para os seus
interesses e direitos.
Os acionistas/cotistas podem ser:

majoritrios;

minoritrios.

Os agentes mais envolvidos com as operaes corporativas podem ser:

conselhos de administrao;

conselhos consultivos;

conselhos fiscais;

auditorias independentes;

comits corporativos de gesto;

diretoria executiva: CEO e staff.

Organizao para Cooperao e Desenvolvimento Econmico.

Governana Corporativa

65

Ainda segundo Silva (2006), nesse modelo, a governana atende aos interesses
dos acionistas/gestores, que esto mais voltados para valores. Exemplos desses
interesses:
desempenho estratgico no mundo dos negcios;
aumento da riqueza dos acionistas;
atendimento s disposies estatutrias;
normas estabelecidas em acordos de acionistas;
preservao de ativos intangveis;
remunerao e benefcios da diretoria executiva;
otimizao de retorno sobre ativos tangveis.
Para o segundo, afirma Silva (2006), os modelos tm objetivos mais amplos: no
apenas visam ao retorno do investimento e da gerao de riqueza para os acionistas,
mas tambm assumem compromisso com outras partes interessadas (stakeholders) no
tocante ao desenvolvimento das empresas, e os interesses so mltiplos.
As partes ou agentes interessados no desempenho da empresa, alm dos
acionistas/gestores mencionados no item anterior, so:
pblico interno (empregados, fundaes de assistncia e seguridade);
pblico externo (credores, fornecedores, clientes e consumidores, comunidade,
governo, agncias reguladoras; sociedade, meio ambiente, rgos normativos
do mercado de capitais).
Nesse tipo de modelo, os interesses apresentam maior amplitude. Alm dos
interesses dos acionistas/gestores, apontam-se:
responsabilidades corporativas em relao aos interesses nacional e social;
balanos: social e ambiental;
indicadores de atendimento aos dispositivos legais.
A base da diferenciao clssica de governana est entre shareholder e
stakeholder. A primeira voltada para os acionistas, enquanto a segunda de maior
abrangncia alm dos interesses dos acionistas, consideram-se tambm os interesses
dos pblicos interno e externo.

66

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Quadro 9 Diferenas dos tipos de governana (Shareholder x Stakeholder)


Origem anglo-saxnica.
Voltado aos interesses dos acionistas e gestores com relao ao valor,
riqueza e retorno.
Shareholder

Indicadores de desempenho voltados para demonstraes patrimoniais e


financeiras
Crescimento, riscos e retornos corporativos: avaliaes e aferies como
focos da governana.
Origem nipo-germnica.
Ampliao de interesses: gerao abrangente de valor
Pblico-alvo maior: ligado estratgia corporativa

Stakeholder

Vrios indicadores de desempenho.


Ateno para os resultados patrimoniais e financeiros, e tambm para a
sustentabilidade e funo social.
Elaborao de balanos social e ambiental.

Fonte: Andrade e Rossetti (2004) apud Silva (2006)

8.2 CDIGO DAS MELHORES PRTICAS DE GOVERNANA


Segundo Silva (2006), em 1995, foi criado o Instituto Brasileiro de Conselheiros de
Administrao (IBCA), o que contribuiu para o desenvolvimento e a difuso de boas
prticas de governana corporativa no Brasil. O Instituto reunia profissionais qualificados
e promovia sua formao para atuar em conselhos, de maneira que houvesse
desenvolvimentos dos negcios e da gesto das empresas.
Em 1999, foi mudada a denominao do IBCA para Instituto Brasileiro de
Governana Corporativa (IBGC). Em maio do mesmo ano, foi divulgado o primeiro
cdigo de melhores prticas de governana.
Em abril de 2001, aconteceu a primeira reviso do texto, com avanos legislativos
e regulatrios que atestaram a relevncia da governana. Em junho de 2003, foi feita
nova reviso do Cdigo e, em 2004, foi editada a terceira e atual verso do cdigo de
governana do IBGC, em que se procuram captar as principais mudanas internacionais
e adapt-las ao contexto nacional (SILVA, 2006).

Governana Corporativa

67

8.2.1 Objetivos e princpios bsicos


De acordo com IBGC, os objetivos e os princpios bsicos definidos so:
transparncia: mais do que a obrigao de informar, a administrao deve
cultivar o desejo de informar. Quando se tem uma boa comunicao interna e
externa, isso gera um clima de confiana, tanto internamente quanto
externamente, nas relaes com terceiros. A comunicao no deve ficar
restrita apenas ao desempenho econmico-financeiro, mas tambm contemplar
outros fatores, como os intangveis, que norteiam a ao empresarial e criam
valor;
eqidade: tratamento justo e igualitrio de todos os grupos minoritrios, os
acionistas, ou sejam as demais partes interessadas (stakeholders);
prestao de contas com responsabilidade (accountability): os agentes da
governana devem prestar contas a quem os elegeu e respondem integralmente
por todos os atos que praticarem durante os seus mandatos;
responsabilidade corporativa: os conselheiros e executivos devem zelar pela
viso de longo prazo e sustentabilidade da organizao; devem tambm
incorporar assuntos de ordem social e ambiental nas definies dos negcios e
operaes.
8.2.2 Melhores prticas de governana corporativa recomendadas pelo IBGC
Na seqncia, apresentada uma sntese das melhores prticas de governana
recomendadas pelo IBGC.
Propriedade
O direito do voto assegurado a todos os scios; assim, a uma ao/quota
concedido o direito de voto. Portanto, o conceito uma ao = um voto
adotado.
Os acordos entre scios devem estar disponveis aos demais scios, no tocante
compra e venda das aes/quotas, preferncia para adquiri-las, exerccio do
direito a voto ou do poder de controle. Todas as alteraes ou rescises devem
ser arquivadas na sede social.
A assemblia geral/reunio de scios o rgo soberano da sociedade.
A oferta de compra de aes/quotas resultantes em transferncia do controle
societrio deve ser dirigida a todos os scios, com preos transparentes e no
apenas aos detentores do controle acionrio; quando ocorrer a alienao da
totalidade do bloco de controle, o adquirente deve conceder oferta pblica a
todos os acionistas nas mesmas condies do controlador (tag along).

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Os conflitos entre scios e entre esses e a sociedade devem ser resolvidos de


preferncia atravs de arbitragem.
As sociedades familiares devem considerar a implementao de um Conselho
de Famlia para discutir assuntos familiares e organizao das expectativas em
relao sociedade.
As empresas de capital aberto devem manter em circulao o maior nmero
possvel de aes e estimular a sua disperso, para beneficiar a liquidez desses
ttulos (free float).
Conselho de administrao
recomendado para todas as empresas, independente de sua forma societria.
As atividades do conselho de administrao devem ser normalizadas em um
regimento interno, com o objetivo de tornar claras as responsabilidades e
atribuies e prevenir situaes de conflito com a diretoria executiva.
O presidente do conselho (chairman) e o executivo principal (CEO) tm
atribuies diferentes; portanto, no podem acumular funes.
O conselho de administrao deve estimular a criao do Comit de Auditoria,
com a finalidade de analisar as demonstraes financeiras, promover a
superviso e a responsabilizao da rea financeira, assegurar que a diretoria
crie controles internos confiveis. Os auditores independentes devem avaliar as
prticas da diretoria e da auditoria interna. O comit deve verificar o
cumprimento do cdigo de conduta da organizao.
O nmero de membros deve variar entre cinco e nove conselheiros; isso
depende do perfil da organizao. O conselho deve ser formado, em sua
maioria, por conselheiros independentes, os quais no podem ter nenhum tipo
de vnculo com a sociedade, exceto eventual participao de capital. Esses
conselheiros independentes so contratados mediante processos formais com
escopo de atuao e de qualificao bem definidos.
Deve haver clara definio das qualificaes dos conselheiros e eles so
avaliados anualmente.
Os procedimentos so formalmente estabelecidos, como: datas e pautas de
reunies, documentao e preparo das reunies, atas das reunies, entre
outros.
Gesto
O executivo principal (CEO) deve prestar contas ao conselho de administrao
e tambm o responsvel pela execuo de diretrizes fixadas pelo conselho.
O conselho de administrao deve aprovar a indicao dos diretores feita pelo
CEO.

Governana Corporativa

69

O CEO e os demais diretores so responsveis pelo relacionamento


transparente com todas as partes interessadas (stakeholders).
Na prestao de contas, a diretoria deve procurar transparncia, objetividade e
clareza.
O CEO avaliado anualmente pelo conselho de administrao; responsvel
pela avaliao da diretoria e o resultado da avaliao deve ser passado para o
conselho.
O relatrio anual considerado de suma importncia pela sua abrangncia na
divulgao das informaes sobre a organizao.
O relatrio anual deve conter a mensagem de abertura escrita pelo presidente
do conselho de administrao ou da diretoria, o relatrio de administrao e
uma srie de demonstraes financeiras, acompanhadas, quando for o caso, do
parecer da auditoria independente e do conselho fiscal, se houver.
A diretoria deve desenvolver um cdigo de conduta que deve ser aprovado pelo
conselho de administrao; ela deve zelar pelo seu cumprimento.
Auditoria independente
Toda organizao de grande porte deveria ter auditoria independente. Sua
funo bsica verificar se as demonstraes financeiras refletem a realidade
da organizao, com total independncia.
Os auditores devem ser contratados por tempo predefinido.
O plano de trabalho e os honorrios so estabelecidos com os auditores pelo
conselho de administrao e/ou comit de auditoria.
Responsabilidade limitada
Discusso sobre os limites para culpa dos auditores.
Conselho fiscal
Esse rgo no obrigatrio. Tem como objetivos: fiscalizar os atos da
administrao, dar opinio sobre a tomada de contas, emitir parecer e prestar
informaes aos scios.
Conduta e conflito de interesses
Toda organizao deve ter um cdigo de conduta que comprometa
administradores e funcionrios; ele deve ser redigido pela Diretoria, segundo os
princpios e polticas definidos pelo Conselho de Administrao e ser por esse
aprovado. No cdigo de conduta, deveriam tambm ser definidas as
responsabilidades legais, sociais e ambientais.

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8.3 INICIATIVAS DE ESTMULO E APERFEIOAMENTO AO MODELO DE


GOVERNANA DAS EMPRESAS NO BRASIL
Para Silva (2006):
O mercado acionrio brasileiro hoje uma plida sombra do que poderia
representar em termos de financiamento da produo e incentivo a novos
investimentos. A falta de transparncia na gesto e a ausncia de instrumentos
adequados de superviso das companhias so apontadas como principais causas
desse cenrio. Trata-se de um ambiente que facilita a multiplicao de riscos, mas,
vagarosamente, esse cenrio vem sendo mudado atravs das aes de
determinadas empresas ao assumirem a governana corporativa, como gesto
estratgica na alavancagem de seus negcios.
8.3.1 Nveis diferenciados e o novo mercado
Segundo Silva (2006), em dezembro de 2000, foram criados pela Bolsa de Valores
de So Paulo (Bovespa), os nveis diferenciados e o novo mercado de governana
corporativa. O objetivo fornecer um ambiente de negociaes que promova o interesse
dos investidores e a valorizao das companhias.
O novo mercado voltado para empresas que pretendem abrir capital na bolsa de
valores, enquanto os nveis diferenciados so direcionados para empresas que j tm
aes negociadas na Bovespa.
Quando as empresas so registradas com nveis diferenciados, elas assumem
compromissos de governana corporativa (GC), alm dos j existentes pela legislao.
Os compromissos de GC se referem prestao de informaes que facilitam o
acompanhamento e a fiscalizao dos atos da administrao e dos controladores da
companhia e adoo de regras societrias que melhor harmonizam os direitos de
todos os acionistas, independentemente de sua condio de controladores ou
investidores (SILVA, 2006).
Para Silva (2006), o propsito desses compromissos assumidos pelas empresas
mostrar aos investidores que elas fornecem informaes de qualidade, o que diminui as
incertezas no processo de avaliao e risco. A reduo do risco melhora,
consideravelmente, a precificao das aes, o que estimula novas aberturas de capital
e de novas emisses; dessa forma, fortalece o mercado acionrio como alternativa de
financiamento para as empresas, cujas necessidades de investimento cresceram com a
abertura da economia e a globalizao.
8.3.1.1 Nvel 1 de governana corporativa
As empresas que fazem parte do mercado tradicional da Bovespa e que passam
para o nvel 1 se comprometem a fornecer informaes adicionais de interesse dos

Governana Corporativa

71

investidores, alm das obrigatrias por lei. A maioria das informaes fornecidas pelas
empresas do nvel 1 ajuda na avaliao do valor da companhia. Os requisitos para
adeso ao nvel 1 de GC so os seguintes (SILVA, 2006):
Informaes adicionais nas Informaes Trimestrais (ITRs), que j so obrigatrias
por lei; entretanto, outras informaes devem ser includas, como:
demonstraes financeiras consolidadas;
demonstrao dos fluxos de caixa da empresa e do balano;
abertura da posio acionria de qualquer acionista que possuir mais de 5% do
capital votante, de maneira direta ou indireta, at o nvel de pessoa fsica;
a quantidade e as caractersticas dos valores mobilirios de emisso da
companhia detidos pelo grupo de controladores, grupo dos membros do
conselho de administrao, grupo dos diretores e grupo dos membros do
conselho fiscal;
a evoluo do item acima referente aos 12 meses anteriores;
a quantidade de aes em circulao e sua porcentagem em relao ao total
das aes emitidas, por tipo e classe;
reviso especial emitida por auditor independente.
Informaes adicionais nas Demonstraes Financeiras Padronizadas (DFPs).
Esse documento diz que todas as empresas de capital aberto, listadas na Bovespa
devem enviar relatrios a CVM e prpria bolsa, at o final de maro de cada ano,
referentes ao exerccio findo e outros comentrios importantes, exigidos por lei. Mas,
alm dessas informaes, o regulamento estabelece que a empresa deve tambm
incluir nas DFPs os fluxos de caixa da companhia e do consolidado.
Informaes adicionais nas Informaes Anuais (IANs), documento que todas as
empresas listadas na Bovespa entregam a CVM e prpria bolsa, at o final de maio de
cada ano, contendo informaes corporativas. As informaes adicionais que devem
constar nas IANs so:
a quantidade e as caractersticas dos valores mobilirios de emisso da
companhia detidos pelo grupo de controladores, grupo dos membros do
conselho de administrao, grupo dos diretores e grupo dos membros do
conselho fiscal;
a evoluo do item acima referente aos 12 meses anteriores;
a quantidade de aes em circulao e a sua porcentagem em relao ao total
das aes emitidas, por tipo e classe.

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A empresa deve realizar ao menos uma reunio pblica anual com analistas de
mercado e outras pessoas interessadas para expor a sua situao econmicofinanceira, projetos e perspectivas, com o propsito de aproximar mais os investidores.
A companhia deve divulgar um calendrio anual com as datas dos principais
eventos corporativos, como assemblias, divulgao dos resultados financeiros
trimestrais e outros, com o objetivo de facilitar o acompanhamento pelo mercado.
Divulgao dos termos dos contratos firmados entre a empresa e os acionistas. O
propsito fornecer elementos para que os acionistas-investidores avaliem esses
acordos, comparando-os com as condies normais de mercado.
A companhia deve comunicar aos funcionrios e administradores sobre os
programas de opes de aquisio de aes destinados a eles.
Acesso das pessoas s informaes privilegiadas, para assegurar a transparncia
aos negcios; assim, a empresa deve divulgar:
mensalmente, as negociaes com valores mobilirios de emisso da prpria
empresa e seus derivativos por parte dos controladores, administradores e
membros do conselho fiscal.
Pulverizao das aes da empresa no mercado secundrio para melhorar a
liquidez; portanto, exigido que:
a companhia conserve um porcentual mnimo de 25% de aes em circulao.
Aes em circulao equivalem a todas as aes de emisso da empresa, com
exceo das titularidades do acionista-controlador, seu cnjuge, companheiro
ou companheira e dependentes includos na declarao anual de imposto de
renda; de titularidade de controladas da empresa; de titularidade de controladas
e coligadas do acionista-controlador;
poca das distribuies pblicas, a companhia deve criar procedimentos
especiais de distribuio, que podem ser, entre outros, a garantia de acesso a
todos os investidores interessados ou distribuio a pessoas fsicas ou
investidores no institucionais de, no mnimo, 10% do total a ser distribudo.
Esse procedimento deve ser divulgado no prospecto de distribuio pblica.
Distribuio de prospectos ao pblico, que devem conter informaes, como:
descrio de fatores de risco, descrio dos negcios, processos produtivos e
mercados, anlise e discusso da administrao em relao s demonstraes
financeiras, entre outras, de modo a aumentar a preciso da anlise, facilitando a
precificao das aes.

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73

8.3.1.2 Nvel 2 de governana corporativa


Segundo Silva (2006), as empresas registradas no nvel 2 fornecem mais
transparncia de informaes; alm das normas do nvel 1:

demonstraes financeiras anuais mediante padres internacionais de


contabilidade (US GAAP ou IAS). Para atender a esse requisito, existe um
prazo de carncia de cerca de dois anos, por causa da sua complexidade;

demonstraes financeiras trimestrais (ITRs), de acordo com os padres


internacionais ou divulg-las no padro nvel 1, traduzidas na lngua inglesa;

a companhia deve ter, para maior participao dos investidores, o conselho de


administrao formado, no mnimo, por cinco membros, com mandados
unificados de um ano.

Quando da emisso de aes preferenciais, a concesso do direito de voto


restrito a essas aes em certas ocasies:
transformao, incorporao, fuso ou ciso da companhia;
aprovao de contratos entre a companhia e o seu controlador, ou outras
sociedades nas quais o controlador tenha interesse, a partir do momento em
que so apresentadas assemblia;
na avaliao de bens que concorram para o aumento de capital;
na escolha de empresa especializada para determinar o valor econmico da
companhia, nos casos exigidos pelo Regulamento de Prticas Diferenciadas.
Quando houver a venda do controle acionrio, o comprador estender a oferta de
compra a todos os demais acionistas, pagando 100% do valor (pago ao controladorvendedor) aos detentores das aes ordinrias e, no mnimo, 70% do valor aos titulares
das aes preferenciais.
No fechamento do capital ou cancelamento do contrato do nvel 2, o controlador
providenciar uma oferta pblica de aquisio das aes em circulao, considerando o
valor econmico da empresa, verificado por uma empresa especializada. Tal empresa
especializada deve ser escolhida em assemblia geral, a partir de uma lista indicada
pelo conselho de administrao. A seleo se d por maioria absoluta de votos das
aes em circulao, isto , sem os votos do controlador, independentemente da
espcie ou classe.
Empresas que aderirem ao nvel 2 adotam, mediante contrato, a arbitragem para a
soluo de eventuais conflitos societrios. Em julho de 2001, foi instaurada, pela
Bovespa, a Cmara de Arbitragem do Mercado. Todos os investidores podero tambm
aderir, mediante a assinatura de um Termo de Anuncia, ao Regulamento da

74

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Arbitragem. Ela composta por, no mnimo, 30 rbitros escolhidos pelo Conselho de


Administrao da Bovespa (SILVA, 2006).
8.3.1.3 Novo mercado
O novo mercado foi institudo pela Bovespa para fortalecer o mercado de capitais
nacional e atender aos anseios dos investidores por mais transparncia de informaes
com relao aos atos praticados pelos controladores e administradores das companhias
(SILVA, 2006). Tal autor afirma que, inspirado em parte no Neuer Markt Alemo, criado
em 1997, o novo mercado um segmento da Bovespa, com regras de listagem
diferenciadas, destinado negociao de aes emitidas por empresas que se
comprometem, voluntariamente, com a adoo de prticas de governana corporativa e
disclosure adicionais e de vanguarda em relao ao que exigido pela legislao.
Tratam-se de fatores determinantes para avaliao do grau de proteo do
investidor e isso influencia sua percepo de risco e o custo de capital das empresas.
O novo mercado mais voltado para:
empresas que desejam abrir capital, por meio de distribuio pblica mnima de
R$ 10 milhes;
empresas de capital aberto que tenham, no mnimo, 500 acionistas, somente
com aes ordinrias;
empresas de capital aberto com aes preferenciais, que possam convert-las
em ordinrias.
Os requisitos exigidos das empresas que desejem fazer parte do novo mercado
so os j definidos para o nvel 2, e mais os seguintes:
a companhia deve ter e emitir somente aes ordinrias, tendo todos os
acionistas direito ao voto;
no caso de venda do controle acionrio, o comprador conceder a oferta de
compra a todos os outros acionistas, com o mesmo tratamento dado ao grupo
controlador.

9
INDICADORES FINANCEIROS E NO
FINANCEIROS ESTRATGICOS

A maioria dos indicadores de desempenho das organizaes da rea


econmica/financeira. No entanto, vem se falando muito da importncia dos ndices
no-financeiros das reas do negcio que fundamentam os desempenhos globais. Os
indicadores no-financeiros so definidos e aplicados em variveis relativas s
condies e desempenho, como: criatividade e inovao nas reas de marketing e
vendas; logstica; produo; pesquisa e desenvolvimento de produtos; recursos
humanos; responsabilidade social e ambiental, processos e sistemas de gesto, como
sistema de qualidade, sistema de governana corporativa e atitudes ticas (SILVA,
2006).
Silva (2006) afirma que as metodologias utilizadas para as medies de
performance, tanto financeiras quanto no-financeiras, consideram:
ndices de evoluo;
Caractersticas das anlises;
uso de porcentagens de variao entre os perodos analisados ou da formao
estrutural de variveis nos totais relevantes de referncia;
definies de quocientes entre duas ou mais variveis observadas.
Exemplos de indicadores no-financeiros so: anlise da produtividade versus o
nmero de funcionrios, anlise da motivao e produtividade dos funcionrios,
satisfao e lealdade do consumidor, etc.
A revista Fortune, citada por Silva (2006), dos Estados Unidos realiza, anualmente,
pesquisa entre as companhias mais admiradas pelos americanos, mediante consulta a
mais de dez mil executivos das principais empresas. Constatou-se que, dos oito fatores
julgados primordiais, cinco so indicadores no-financeiros. Vejamos:

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inovao;

qualificao de gesto administrativa;

talentos dos empregados;

qualidade dos produtos e servios;

responsabilidade social;

valor dos investimentos a longo prazo;

solvncia financeira;

uso dos ativos da empresa.

Em relao aos indicadores financeiros, existem os convencionais, os que tratam


das atividades e resultados operacionais e os estratgicos, que tratam dos
investimentos, captao de recursos, alavancagem financeira e resultados ressaltados
pelo desempenho das aes da companhia nas bolsas de valores (todos medem o
desempenho da empresa).
Quando se analisam os resultados operacionais da empresa, observa-se que so
originrios de decises estratgicas tomadas no passado. Todos os indicadores
econmico-financeiros tm o seu ponto de partida nos registros contbeis (SILVA,
2006).
9.1 INDICADORES FINANCEIROS ESTRATGICOS
A seguir, apresentada uma sntese dos principais indicadores financeiros
estratgicos, conforme Silva (2006):
indicadores de investimentos: partindo dos balanos patrimoniais e
demonstrativos de origem e aplicaes de recursos, podem ser analisados, de
maneira indireta, os indicadores de inverses lquidas. Nos primeiros, mediante
variaes entre saldos dos balanos e, nos outros, pelo fluxo de investimentos
relativos a cada exerccio;
os valores dos investimentos podem ser referentes ao ativo total, ativo
permanente e ativo de giro;
o ativo total equivale ao saldo de todas as aplicaes feitas com base nas
origens de capital prprio e capital de terceiros;
os ativos permanentes abrangem os ativos fixos (imobilizados e diferidos) e os
investimentos feitos em aquisies de aes de controladas e coligadas;
os ativos de giro podem ser relativos ao ativo circulante ou ao capital circulante
lquido, que equivalem ao ativo circulante menos o passivo circulante, o qual
representa o capital de giro prprio;

Indicadores Financeiros e No Financeiros Estratgicos

77

os desempenhos dos investimentos podem ser analisados sob as ticas de


performance global (avaliao dos ativos: total, permanente e de giro, o qual
representa o ativo circulante e realizvel a longo prazo); fonte de recursos dos
investimentos, demonstrao dos investimentos permanentes e capital de giro.
Indicadores da estrutura de capital: os investimentos realizados devem ser
analisados tomando como base os recursos prprios e de terceiros que os financiam.
Essa estrutura representa o endividamento de longo prazo (ELP) e do patrimnio
lquido, que forma o capital permanente que, por sua vez, investe recursos considerando
o total do capital circulante lquido, realizvel a longo prazo e ativos permanentes.
Quanto mais elevada for a relao de alavancagem entre ELP e o patrimnio
lquido, maior ser o risco a longo prazo da empresa, conforme Quadro 10.

Quadro 10 Estrutura de capital


Variveis

Empresa X

Empresa Y

1. Endividamento a longo prazo

1.000

700

2. Patrimnio lquido

1.500

2.100

3. Grau de alavancagem a longo prazo (1/2)

67%

33%

Fonte: SILVA (2006)

Em termos do grau de alavancagem de longo prazo do Quadro 10, verifica-se que


a relao de 67% da empresa X representa um risco muito maior de endividamento do
que da empresa Y, com 33%.
Indicadores de alavancagem financeira: a alavancagem financeira de uma
companhia um dos indicadores mais relevantes. Representa o aumento da
rentabilidade de seu patrimnio lquido com a utilizao de endividamento adequado,
isto , quando a taxa de juros da instituio financeira for menor que a taxa de
rentabilidade dos ativos aplicados.
No Quadro 11 apresenta-se uma alavancagem financeira positiva da empresa
durante dois anos, pois a taxa de rentabilidade do patrimnio lquido efetivo foi sempre
maior do que a taxa do patrimnio lquido ajustado pela capitalizao do endividamento.
Se a empresa no tivesse tomado financiamentos e tivesse coberto os ativos com
capital prprio, a empresa teria tido rentabilidade de 14,1% e 15,4% sobre esse capital.
No entanto, ao usar financiamentos, alcanou rentabilidades maiores, de 15% e 18%, e
observa-se a alavancagem financeira.

78

EDITORA UFLA/FAEPE Governana e Estratgia Organizacional

Quadro 11 Alavancagem financeira


Variveis

Ano X

Ano Y

1. Patrimnio lquido

8.000

10.000

2. Endividamento

1.600

3.600

3. Lucro antes do imposto de renda

1.200

1.800

150

300

1.350

2.100

6. Taxa de rentabilidade do patrimnio lquido (TRPL) (3/1)

15,00%

18,00%

7. Taxa de rentabilidade ajustada (5/(1+2))

14,10%

15,40%

1,06

1,17

4. Despesas financeiras
5. LAJIR (lucro antes dos juros e do imposto de renda) (3+4)

8. Coeficiente de alavancagem financeira (6/7)


Fonte: SILVA (2006)

Indicadores de mercado e dos benefcios para os acionistas: fundamental


para o acionista o desempenho da empresa em termos de patrimnio, em relao ao
seu valor de mercado. O acionista tambm recebe dividendos da companhia
periodicamente, conforme os resultados do negcio.
Um ndice bsico que busca medir a taxa de rendimento do acionista, no decorrer
do exerccio, :

R=

VM1 + D1
VM0

em que:
VM1 valor de mercado das aes possudas no final do ano;
VM0 valor de mercado das aes possudas no comeo do ano;
D1 valor dos dividendos recebidos durantes o ano.

9.2

INDICADORES
ESTRATGICOS

ECONMICO-FINANCEIROS

OPERACIONAIS

Alguns importantes indicadores econmicos e financeiros, que no so tidos como


convencionais, mas so de importante valia para analisar a qualidade da informao na
administrao do fluxo de caixa, vm despertando interesse por parte de profissionais,
executivos e empresrios.

Indicadores Financeiros e No Financeiros Estratgicos

79

EBITDA: a abreviao de uma expresso de origem inglesa (Earnings Before


Interest, Taxes, Depreciation and Amortization), que significa lucro antes dos juros,
impostos, depreciaes e amortizaes. Em portugus, a sigla LAJIDA. Em outras
palavras, EBTIDA o caixa gerado pelos ativos tipicamente operacionais.
Na realidade, o lucro, antes dos juros, tanto de receitas como de despesas
financeiras, do imposto de renda e da contribuio social sobre o caixa que o ativo
operacional de uma empresa capaz de gerar, antes de considerar at mesmo o custo
de qualquer recurso captado.
O EBITDA no representa o fluxo de caixa fsico j acontecido no perodo, pois
provvel que parte das vendas no tenha sido recebida e parte das despesas no tenha
sido paga, porm corresponde ao potencial de gerao tipicamente operacional de
caixa. Isto , to logo recebidas todas as receitas e pagas todas as despesas, esse o
caixa gerado pelos ativos, antes de computadas as receitas e as despesas financeiras e
os itens no-operacionais e extraordinrios.
O que se pretende com o EBITDA o valor do caixa, isto , do potencial de
produo de caixa, proveniente dos ativos meramente operacionais, que so os valores
antes de considerar as depreciaes/amortizaes, as receitas e despesas financeiras,
o imposto de renda e a contribuio social sobre o resultado.
Quadro 12 Demonstrao de resultados
ITENS

2004

Vendas lquidas

1.100.000

CMV (custo de mercadorias vendidas)

(610.000)

Lucro bruto
Despesas operacionais lquidas

490.000
(190.000)

EBITDA

300.000

Depreciao/amortizao

(35.000)

Receitas financeiras

1.050

Despesas financeiras

(30.060)

Resultados no operacionais

Lucro antes dos tributos

235.990

Imposto de renda

(30.650)

Contribuio social

(19.770)

Lucro lquido do exerccio

185.570

Fonte: SILVA (2006)

80

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Caixa de operaes o caixa de todas as operaes que formam o resultado do


perodo, enquanto que o EBITDA se refere ao caixa operacional no sentido mais restrito.
normal as receitas no serem todas recebidas dentro do perodo e nem todas as
despesas serem pagas; acontece a desigualdade entre o resultado e o fluxo de caixa.
Entretanto, EBITDA calculado a partir da demonstrao do resultado; no considera
essas diferenas temporrias.
Quanto maior o EBITDA de uma empresa, maior o seu valor de mercado, pois
todos ambicionam uma empresa que gere dinheiro. E quanto maior o valor de mercado,
melhor a relao entre o EBITDA e o valor investido no ativo.
Quadro 13 Fluxo de caixa
ITENS

2004

Clientes

1.100.000

Fornecedores

(610.000)

Despesas operacionais

(190.000)

EBITDA

300.000

Receitas financeiras

1.050

Despesas financeiras

(30.060)

Imposto de renda

(30.650)

Contribuio social

(19.770)

Caixa de operaes(*)

220.570

Dividendos

(36.900)

Aplicao financeira

(173.670)

Caixa no perodo

10.000

Saldo inicial de caixa

28.000

Saldo final de caixa

38.000

Fonte: SILVA (2006)


(*) Caixa de operaes o caixa de todas as operaes que formam o resultado do perodo, enquanto o
EBITDA se refere ao caixa operacional no sentido mais restrito, ou melhor, o caixa gerado pelas
atividades puramente operacionais, antes dos tributos, ou a capacidade bruta de gerar caixa do
ativo.

Valor econmico agregado (EVA): verso moderna do lucro, um indicador que


verifica se o capital investido est sendo corretamente remunerado e, por isso, um
grande nmero de empresas, no mundo, vem medindo o seu resultado por meio do
EVA, sigla de uma expresso de origem inglesa, Economic Value Adde.

Indicadores Financeiros e No Financeiros Estratgicos

81

Para Silva (2006), h uma nova concepo de anlise de balanos e de empresas,


pois os indicadores convencionais no medem se os acionistas esto recebendo os
dividendos como deveriam.
Considerem-se os seguintes elementos: se um acionista pretende investir, ele tem
duas opes, uma de investir na empresa e a outra opo de aplicar o dinheiro no
mercado financeiro. Caso ele escolha a primeira opo, o seu dinheiro deve render, no
mnimo, o mesmo que a aplicao financeira daria. Ento, a empresa deve tornar-se
cada vez mais valiosa. O EVA o lucro operacional menos o custo do capital investido.
No caso de a empresa ter agregado valor, o EVA ser positivo; seno, ser negativo e,
a, o acionista no ter feito um bom negcio (SILVA, 2006). O EVA um indicador que
mede a sade econmica da empresa.
Silva (2006), exemplifica:
As aes da empresa Perdigo, em menos de dois anos, dobraram de valor, em
decorrncia do lucro, da marca, dos investimentos de longo prazo e de uma
distribuio eficiente. A empresa decidiu por uma gesto voltada para criar valor.
Uma parte de seus investimentos para modernizao das fbricas, criao de
novas unidades, outra parte para logstica. Tudo isso tem a finalidade de provar
ao acionista que o dinheiro dele est sendo valorizado. A meta do executivo deve
ser aumentar o valor do negcio, e no somente o lucro.
Muitas empresas desconhecem o capital investido, isto , valores aplicados em
estoques, valores a receber, adiantamentos a fornecedores, etc., sem dvida,
representam falta de controle. Entretanto, sem isso no se consegue obter todos os
benefcios do EVA.
Silva (2006) aponta trs erros que as empresas cometem ao adotar o EVA:

querem implement-lo muito rpido, sem, antes, entend-lo;

disponibilizam pouco tempo para treinamento;

muitas vezes, a comunicao entre os diretores e o corpo gerencial da empresa


feita de maneira inadequada.

O EVA igual ao lucro operacional lquido da empresa menos o custo do capital


investido, o qual igual a soma do capital de giro, ativo permanente e outros ativos
operacionais, que multiplicada por uma taxa de juros (equivale ao custo do capital de
terceiros) e por uma taxa de risco (custo do capital prprio).
O EVA representa o retorno de uma empresa depois da tributao, menos o custo
de todo o capital usado para criar esse retorno, no apenas o custo do endividamento,
mas tambm o custo do capital social.

82

EDITORA UFLA/FAEPE Governana e Estratgia Organizacional

O EVA relevante, mas no suficiente para avaliar uma empresa ou um projeto,


porque sua finalidade de ser um indicador do passado ou atual. Para olhar para o
futuro, o mais aconselhado fazer o planejamento do fluxo de caixa descontado, pois
por meio dele se planejam as receitas de vendas e descontam-se despesas
operacionais, impostos a pagar e custos de capital prprio e de terceiros. Ento, o
administrador financeiro pode trazer o resultado estimado a valor presente e chega-se
ao preo justo, o que equivale a dizer que representa o indicador EBITDA (SILVA,
2006).
Segundo Silva (2006), esse tipo de informao muito utilizado nos processos de
privatizao, fuso e aquisio e de compra de participao acionria. O preo justo
tambm um indicador do potencial de valorizao das aes das empresas.
Empresas internacionais, como Coca-Cola e Simens, utilizam o EVA para crescer
rpido e com maiores lucros do que os seus concorrentes, alm de remunerar os seus
executivos e funcionrios pelos seus crescimentos.
Quadro 14 Valor econmico agregado (EVA)
ITENS

VALORES

Receita lquida

10.000

(-) Custos, despesas e impostos

3.000

(=) Lucro operacional

7.000

(-) Custo do capital de terceiros lquido

3.000

(=) Lucro lquido do perodo (j descontados IR/CSSL)

4.000

(-) Custo do capital prprio

2.500

(=) EVA Valor econmico agregado

1.500

Fonte: Silva (2006)


Nota: No clculo do EVA, devemos ajustar a demonstrao de resultado no que se refere s despesas
registradas na contabilidade societria, mas que, de forma gerencial, iro beneficiar exerccios
futuros e, por isso, devem ser contabilizadas como gastos diferidos para posterior amortizao no
resultado, como, por exemplo: (a) gastos com a organizao, mtodos e sistemas; (b) propaganda
e publicidade (ciclo de vida dos produtos); (c) goodwill, amortizao no resultado; (d) depreciao
econmica versus depreciao na contabilidade; (e) despesas de pesquisas e amortizao de
intangveis.

MVA: assim como o EVA, existe outro mecanismo para a medio de eficincia da
produtividade dos ativos da empresa, que market value added (MVA), ou melhor, valor
de mercado agregado.

Indicadores Financeiros e No Financeiros Estratgicos

83

Para calcular o MVA de uma empresa, soma-se todo o capital que essa empresa
conseguiu, por meio de aportes de capital acionrio, emisses de aes, financiamentos
e lucros retidos durante um perodo de tempo. Analistas de balano fazem outros
ajustes, como capitalizar o gasto em pesquisa e desenvolvimento como um investimento
em ganhos futuros, a serem amortizados durante certo perodo. No Quadro 15,
confronta-se com o valor atual das aes de mercado, podendo ser avaliado como uma
quantidade que os investidores poderiam retirar e o capital investido, que o dinheiro
que os acionistas colocaram na empresa. Isto o MVA (SILVA, 2006).
Um MVA positivo significa a gerao de riqueza produzida e, se for negativo,
entende-se que o capital foi mal utilizado.
O MVA representa a diferena entre o que os acionistas investiram em uma
empresa e o que podem conseguir de retorno. J o EVA um indicador de riqueza;
representa os lucros operacionais lquidos depois dos impostos, menos o custo do
capital.
O EVA e o MVA no so apenas mtodos de avaliao do desempenho da
empresa ou instrumentos utilizados pelos analistas para recomendar a compra ou venda
de suas aes, tambm podem ser utilizados como ferramenta de gesto empresarial
(SILVA, 2006).
Quadro 15 Valor de mercado agregado (MVA), resumido
DESRIO

VALORES

Valor de mercado da empresa

10.000

(-) Capital investido

4.000

(=) MVA

6.000

Fonte: Silva (2006)

O MVA tem por objetivo medir o crescimento do valor total da empresa, ou seja, o
resultado EVA positivo de todos os perodos. O MVA reflete a valorizao das aes
cotadas em bolsas subtradas do capital investido pelos acionistas, com os devidos
ajustes contbeis.
9.3 DILEMA ESTRATGICO ECONMICO DE LUCRO E GERAO DE CAIXA
O desenvolvimento da estratgia um processo orientado para o futuro, visando
tomada de decises importantes, alocao de recursos e gesto da organizao como
um todo. Um dos pontos mais relevantes no planejamento estratgico a projeo do
ambiente competitivo, com o propsito de prever e diminuir as ameaas de concorrentes
potenciais, tornando, assim, a organizao mais flexvel. A gerao e a administrao
do valor de uma companhia exigem crescimento contnuo dos resultados da empresa
(SILVA, 2006).

84

EDITORA UFLA/FAEPE Governana e Estratgia Organizacional

Nesse contexto, o planejamento do desempenho econmico-financeiro de um


empreendimento, com base em uma estratgia que estabelece investimentos, deve ser
acompanhado por indicadores de desempenho. Normalmente, esses ndices so
relativos no s aos valores dos lucros, como, em geral, ocorrem, como tambm aos
indicadores de gerao de caixa.
possvel, a partir da elaborao do fluxo de caixa, verificar e planejar eventuais
excedentes e escassez de caixa, o que provocar medidas que venham sanar tais
situaes.
O caixa o centro dos resultados para a tomada de decises financeiras e
representa a disponibilidade imediata. O caixa de uma empresa gera lucro quando se
tem disponibilidade de recursos para aplicao que, conseqentemente, receber juros.
Da mesma forma, se no tiver caixa, isso impacta o resultado, porque utilizar recursos
de terceiros, pagando juros pela captao, para fazer frente aos compromissos
assumidos, o que tornar o resultado menor (SILVA, 2006).
O resultado econmico positivo, isto , o lucro de uma empresa, pode ser diferente
do resultado financeiro, que a gerao de caixa; o que se quer dizer que existe
diferena entre lucro e caixa; mesmo que o caixa tenha liquidez, no significa que se
tenha lucro no decorrer do tempo.
Alguns aspectos podem gerar diferenas entre o lucro e o fluxo de caixa, como:

a no-pontualidade das receitas e o no-reconhecimento como perda geram


diferenas que podem ser tanto temporrias como permanentes. Mesmo
quando se recebem os atrasos com juros, tais valores ajustados podem gerar
diferenas, caso a taxa de juros cobrada pelos atrasos seja diferente do custo
de oportunidade da empresa;

a depreciao e a amortizao de valores, devidamente atualizadas, quando


aplicvel, ocasionam o reconhecimento contbil no lucro; entretanto, no
representam sada de caixa, porm, constituem o critrio de atribuir parcelas ao
resultado ao longo da vida til do ativo. Dessa forma, afetam o clculo de
impostos, os quais refletiram no fluxo de caixa da empresa;

o capital de giro tambm sofre impacto, pois os tempos de reconhecimento e


pagamento so diferentes. Outro fator ligado ao capital de giro o estoque, que
tambm gera diferenas;

as provises afetam a demonstrao de resultados, mas no afetam o fluxo de


caixa. A proviso de longo prazo pode impactar o caixa em casos de
contingncias e disputas judiciais, por exemplo, e tambm pode impactar a
curto prazo, como os casos de encargos provisionados ao final do ms, para
serem pagos no incio do perodo seguinte;

receitas geradas, mas no recebidas, como so os casos de investimentos no


mercado financeiro, em que so reconhecidos os juros, porm, s sero
recebidos no final do perodo de investimento.

Indicadores Financeiros e No Financeiros Estratgicos

85

9.4 PRESTAO DE CONTAS E TRANSPARNCIA NA DIVULGAO DAS


INFOMAES AO MERCADO
A divulgao de informaes precisas facilita a tomada de deciso dos investidores
para comprar, vender, manter ou exercer direitos frente aos valores mobilirios da
companhia; exerce influncia direta na concesso de crdito s companhias, por parte
dos bancos e prestadores de servios; auxilia na avaliao feita pelas empresas de
rating; transmite uma imagem positiva perante o mercado no que se refere sua
atratividade como gerador de empregos e formador de profissionais.

10
A LEI SARBANES OXLEY

10.1 CONTROLADORIA E A FUNO-CONTROLE


De acordo com Peters (2007), a gnese da funo controladoria moderna
ocorreu na Inglaterra, com a instituio da funo do controller, profissional afeto ao
accountability pblico. O ponto bsico da misso do controller mapear,
permanentemente, os fatores de risco do empreendimento.
Quando Adam Smith estabeleceu os rudimentos do liberalismo econmico, h
trs sculos, os contadores aconselhavam os banqueiros venezianos, a nobreza
europia e os mercadores aventureiros a fazerem o controle econmico de seus
empreendimentos mercantis. Quando Frederick Taylor e outros pais da administrao
moderna, no final do sculo XIX, estabeleciam as bases da administrao, a
controladoria iniciava seu quinto sculo de servios prestados sociedade em geral e
aos empreendedores especificamente (PETERS, 2007).
A controladoria enfoca a mensurao, a anlise, a comunicao e a discusso
da viso de mercado e do negcio e das aes do mercado e do negcio que afetam,
hoje ou futuramente, o status econmico do negcio.
De acordo com a wikipedia:
A Controladoria um segmento da Contabilidade, mas tambm pode ser
definida como ramo da Administrao, dependendo do enfoque dado pelos
gestores e contadores responsveis pelo suprimento de informaes aos
tomadores de deciso. Por causa desse fato, ela pode ser dividida
didaticamente em Controladoria Administrativa e Controladoria Contbil, mas na
prtica profissional isso no muito comum, pois, as duas partes costumam
ficar sob a gide de um nico gestor (controller ou controlador). Ainda do ponto
de vista contbil, em funo desse relacionamento estreito com a Administrao,
a Controladoria pode ser considerada como pertencente ao ramo especializado
da Contabilidade administrativa.
Ela utiliza primordialmente o controle e o processo de planejamento e oramento
como metodologias nos desempenhos de suas funes.

A Lei Sarbanes Oxley

87

O encarregado pela rea de Controladoria, em uma empresa, chamado de


Controller ou Controlador. Tal rea considerada um rgo de staff, ou seja,
de assessoria e consultoria, fora da pirmide hierrquica da organizao.
A controladoria se apia num sistema de informaes e numa viso
multidisciplinar, sendo responsvel pela modelagem, construo e
manuteno de sistemas de informaes e modelos de gesto das
organizaes, a fim de suprir de forma adequada s necessidades de
informao dos gestores, conduzindo-os durante o processo de gesto a
tomarem as melhores decises. Por isso que se exige dos profissionais da
controladoria uma formao slida e abrangente acerca do processo de gesto
organizacional.

10.2 DIVULGAO FINANCEIRA E CERTIFICAES


A informao econmico-financeira das organizaes, que publicada, serve
anlise e tomada de deciso com reflexos econmicos e financeiros diretos ou
indiretos para seus usurios. Diante disso, surge a auditoria como funo socialmente
necessria para dar, entre outros servios, conforto aos usurios da informao
pblica das entidades em relao aos procedimentos utilizados para produo da
informao (PETERS, 2007).
Diversos mecanismos legais buscam dar elementos processuais a essa
segurana informacional. Exemplo a legislao norte-americana, Sarbanes Oxley
Act, sancionada em 2002, conhecido pelas siglas SARBOX, SAOX, SOX ou mesmo
SO, e os relatores do projeto foram Paul S. Sarbanes e Michael G. Oxley, membros
do Congresso Norte-Americano. Essa lei, entre outros assuntos, dita procedimentos e
estabelece penas relacionadas ao controle interno das entidades e conseqente
informao pblica, que esse controle interno possibilita gerar (PETERS, 2007).

10.3 MODELAGEM REGULATRIA DO CONTROLE INTERNO


O processo regulatrio referente a controles internos tem um marco importante
na lei aprovada pelo Congresso dos Estados Unidos, em dezembro de 1977,
denominada Foreign Practices Act (FCPA). Ela restringe-se a sociedades annimas
por aes, registradas sob o pargrafo 12 da Lei de Mercado de Capitais publicada
em 1934 (Securities and Exchange Act), sobre a esteira do grande crash do mercado
de capitais, em 1929. Sua criao relacionou-se a subornos de funcionrios
estrangeiros por empresas de capital aberto (public listed companies) e, por meio de
especificaes e prescries de controle interno exigidas por essas empresas,
buscou-se reduzir o risco de pagamentos ilegais ou questionveis no exterior
(PETERS, 2007).

88

EDITORA UFLA/FAEPE Governana e Estratgia Organizacional

Em virtude dessa lei, os envolvidos em sua implementao (contadores,


auditores, administradores e empresas) iniciaram estudos para estabelecer padres
de processos de controles internos razoveis, conforme esclarece Peters (2007).
Os auditores independentes, por meio do American Institute of Certified Public
Accountants (AICPA), em seu Statement of Auditing Standard 55 (SAS 55), de abril
de 1988, pregam que a administrao deve estabelecer uma estrutura de controle
interno, composta por trs elementos: ambiente de controle, sistema contbil e
procedimentos de controle.
Recomendado pela Treadway Commission, para desenvolver uma definio
comum de controle interno com as diretrizes processuais adequadas ao
acompanhamento desse controle interno, criou-se o Comit das Organizaes
Patrocinadoras Commitee of Sponsoring Organizations of the Treadway
Commission (COSO).
O modelo apresentado pelo COSO em julho de 1992 Internal Control
Integraded Framework, atualmente conhecido como COSO 1, definiu controle interno
e deu critrios para avaliao dos sistemas de controle interno. O controle interno
visto como um sistema e, portanto, com enfoque processual de melhoria. O sistema
de controle interno uma ferramenta administrativa e no pode substituir a prpria
administrao.
O COSO 1 d a responsabilidade pelo processo de controle interno ao conselho
diretor (board) e administrao (directors) e aos funcionrios da entidade e
estabelece que o processo que visa dar garantia razovel quanto realizao de
objetivos das seguintes categorias:
a. eficcia e eficincia de operaes;
b. confiabilidade dos relatrios financeiros;
c. cumprimento das leis e regulamentos pertinentes.
Recomenda tambm que a avaliao do processo de controle interno deve ser
pontual ao longo do tempo, como, por exemplo, mensal, trimestral ou anual.
Aps a emisso do COSO 1, o AICPA emitiu o SAS 78, substituindo a definio
de controle interno do SAS 55 pela definio de controle interno dada pelo COSO.
O modelo COSO 1 tornou-se um paradigma de mercado, pois os auditores
independentes o utilizam como padro para reviso do controle interno em seus
trabalhos de emisso de parecer sobre demonstraes financeiras empresariais.
Outra importante entidade de mercado interessada no assunto controle interno,
a Fundao de Auditoria e Controle de Sistemas de Informaes Information
Systems Audit and Control Foundation (ISACF), criou um projeto de estudo a esse
respeito denominado Objetivos de Controle de Informaes e Tecnologias
Relacionadas Control Objetives for Information and Related Technology (COBIT),
cujo relatrio foi publicado em 1994.

A Lei Sarbanes Oxley

89

Objetivamente, todos esses documentos emitidos COSO 1, SAS 78 e COBIT


enfatizam que a administrao responsvel por estabelecer, manter e monitorar o
sistema de controle interno de uma empresa.
O COSO estabeleceu, em setembro de 2004, o documento denominado
Enterprise Risk Management (ERM) Integrated Framework, informalmente
denominado COSO 2.
O COSO 2 estrutura-se em oito componentes:
a) ambiente interno;
b) estabelecimento de objetivos;
c) identificao de eventos;
d) avaliao de risco;
e) resposta ao risco;
f) atividades de controle;
g) informao e comunicao; e
h) monitoramento.

10.4 ESTRUTURA BSICA DA LEI SARBANES OXLEY


As sees que se seguem tm por base o trabalho de Peters (2007), escolha
justificada pela atualidade da obra.
A Lei Sarbanes Oxley, sancionada pelo presidente norte-americano George W.
Bush, em julho de 2002, afeta a divulgao financeira de empresas que tm aes
negociadas em bolsas dos Estados Unidos da Amrica. Aplica-se a companhias
abertas norte-americanas e a foreign private issuers (empresas no-norte americanas
emissoras de ttulos denominados ADRs American Depositary Receipts).
A aplicao dessa legislao, no mbito do mercado de capitais norteamericano realizada pela Securities and Exchange Commission (SEC).
Como conseqncia dessa lei, houve a criao de uma comisso, a Public
Company Accounting Oversight Board (PCAOB), com representao do setor
privado, sob superviso da SEC, com poderes de fiscalizar e regulamentar as
atividades da auditoria e a punio aos auditores que vierem a violar os dispositivos
legais.
A SOX estabelece padres mnimos de conduta profissional aos advogados que
representem seus clientes perante a SEC, obrigando-os a apresentar evidncias
sobre qualquer violao relevante das leis do mercado de capitais, por parte da
empresa ou de seus administradores.

90

EDITORA UFLA/FAEPE Governana e Estratgia Organizacional

Caso a empresa ou seus administradores no respondam s denncias, a lei


estabelece obrigatoriedade de o advogado reportar o ocorrido ao conselho fiscal ou a
outro rgo competente da empresa.
A SOX exige que os principais executivos da empresa confiram os relatrios
peridicos entregues SEC, garantindo, assim, que esses no contenham
informaes falsas ou omisses, representando a real situao financeira da
empresa, sendo impostas penalidades no caso de divulgao de informaes
errneas ou inexatas.
O diretor-presidente (CEO Chief Executive Officer) e o diretor financeiro (CFO
Chief Financial Officer) tm que apresentar SEC, alm dos relatrios j
correntemente previstos, declarao de que, tanto o relatrio da administrao
quanto as demonstraes financeiras, indicam a real situao financeira e de
resultado operacional da empresa e esto em conformidade com as normas da SEC.
As sanes, a quem no atender a esses requisitos, so pecunirias, de US$
1.000.000 a US$ 5.000.000 e ou penais de 10 a 20 anos de recluso.
10.4.1 Sarbanes Oxley Act - elementos essenciais e o esprito da lei
A Sarbanes Oxley uma lei federal dos Estados Unidos da Amrica em
resposta a inmeros escndalos corporativos e contbeis de grandes propores,
como aqueles que afetaram a Eron, Tyco Internacional e WorldCom (atualmente
MCI).
Denominada com base nos nomes de seus patrocinadores legislativos, senador
Paul Sarbanes (democrata de Maryland) e o deputado Michel G. Oxley (republicano
de Ohio), a lei foi aprovada pela Cmara, por votao, de 423 a 3 e, pelo Senado,
por 99 a 0.
A legislao abrangente e estabelece padres novos ou aprimorados para
todas as companhias abertas norte-americanas, conselhos de administrao,
diretorias e empresas de auditoria externa.
A lei possui 11 ttulos, indo de responsabilidades adicionais para os conselhos
de administrao das empresas a penalidades criminais e requer, da Securities and
Exchange Commission (SEC), a implementao de regras e requerimentos em
conformidade com seu contedo.
A primeira parte estabelece uma nova agncia, o Public Company Accouting
Oversight Board (PCAOB), que tem o encargo de supervisionar, regulamentar,
inspecionar e disciplinar as empresas de auditoria externa em seus papis de
auditores de companhias abertas.

A Lei Sarbanes Oxley

91

A lei tambm cobre assuntos como independncia de auditores e governana


corporativa e aprimora a transparncia financeira.
considerada por muitos como uma das principais mudanas nas leis de
mercado de capitais norte-americanas, desde o New Deal, da dcada de 1930.
A Lei Sabanes Oxley inclui:
criao do Public Company Accounting Oversight Board (PCAOB)
Conselho de Superviso de Firmas de Auditoria;
requerimento de que as companhias abertas avaliem e publiquem a
efetividade de seus controles internos relacionados com a divulgao
financeira e que os auditores independentes de tais empresas (isto ,
concordem ou qualifiquem) essa publicao;
certificao dos relatrios financeiros, pelos CEOs e CFOs, exigindo que o
emitente da certificao estabelea e mantenha um sistema global de
controle e procedimentos de divulgao que sejam adequados para atender
s obrigaes de divulgao da Lei de Valores de Mobilirios;
independncia dos auditores, vedando certos tipos de servios aos clientes
auditados;
requerimento de que as empresas listadas em bolsas de valores tenham
comits de auditorias plenamente independentes que supervisionem o
relacionamento entre essas empresas e seus auditores;
vedao da maior parte de emprstimos pessoais a diretores ou executivos
estatutrios. A lei determina que ilegal realizar um emprstimo a qualquer
diretor, executivo ou equivalente. A proibio se aplica companhia e suas
subsidirias e a emprstimos feitos direta ou indiretamente. Essa proibio
est sujeita a determinadas excees, limitadas a emprstimos para reforma
ou construo de casa prpria, crdito ao consumidor ou cartes de crdito,
contanto que esses emprstimos sejam feitos no curso dos negcios da
companhia e sejam um tipo geralmente feito ao pblico em geral e em
condies no mais favorveis e em condies de mercado;
divulgao acelerada de negcios efetuados por pessoas que tenham
informao privilegiada (insiders);
aprimoramento de penalidades criminais e civis para violadores da lei de
mercado de capitais;
ampliao da autoridade da SEC para punir corretoras, distribuidoras e
consultores de investimentos;
a SEC dever estabelecer regras relacionadas com a avaliao dos controles
internos por parte da gerncia (sem cronograma especificado);

92

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a SEC dever estabelecer regras com respeito divulgao de informaes


por parte dos emitentes em tempo real (sem cronograma especificado);
o montante arrecadado pela SEC referente s penalidades civis pode ser
adicionado aos fundos de compensao de prejuzos (disgovernment funds),
em benefcio das vtimas de fraudes envolvendo valores mobilirios;
ampliao de proteo a denunciantes de fraudes;
ampliao do prazo de prescrio para fraudes envolvendo valores
imobilirios;
estabelecida nova prescrio relacionada com fraudes envolvendo valores
mobilirios;
as penalidades mximas por violaes de carter doloso, da legislao de
valores mobilirios so acrescidas de multa de at US$5.000.000 e de
deteno de at 20 anos;
prazo mximo de deteno de 20 anos pela destruio de documentos,
durante uma investigao federal ou falncia;
prazo mximo de deteno de dez anos para qualquer auditor que deixe de
conservar os papis de trabalho de auditoria por cinco anos;
ampliao das penalidades criminais por interferncia intencional num
processo de investigao oficial;
no caso de falncia, no haver absolvio das dvidas relacionadas com
violaes da legislao de valores mobilirios.
10.4.2 Reviso de relatrios financeiros pela SEC
A lei exige que a SEC revise as divulgaes, incluindo as demonstraes
financeiras de companhias abertas com valores registrados em bolsas de valores, em
base regular ou sistemtica, o que definido com, pelo menos, uma vez a cada trs
anos.
Ao programar as revises, a SEC considerar:

se a companhia efetuou vrias reformulaes significativas de suas


demonstraes financeiras; ou

enfrentou volatibilidade importante no preo da ao em relao a outras


companhias; ou

companhias com maior capitalizao de mercado; ou

companhias emergentes com disparidades em relao proporo entre


preos e lucros; ou

empresas cujas operaes afetam de maneira relevante qualquer setor


significativo da economia.

A Lei Sarbanes Oxley

93

10.4.3 Comit de auditoria


Os membros do comit de auditoria devem ser membros do conselho de
administrao da companhia e devem ser independentes.
Para ser considerado independente, o membro do comit de auditoria no pode
aceitar quaisquer honorrios de consultoria, assessoria ou qualquer outra forma de
remunerao da companhia, exceto na capacidade de membro do conselho de
administrao ou qualquer outro comit diretivo.
Os comits de auditoria devem ser diretamente responsveis pela nomeao,
remunerao e superviso do trabalho de auditores independentes e os auditores
devem reportar-se diretamente ao comit de auditoria.
Se a companhia registrada emitente no tem ou no cria um comit de auditoria,
ento, todos os membros do conselho de administrao sero definidos como sendo
comit de auditoria e cada membro tem que atender s exigncias e critrios para
membros do comit de auditoria.
A lei dispe que os comits de auditoria devem:
ter um especialista financeiro, uma pessoa que entende de USGAAP e de
demonstraes financeiras, ter experincia em preparar ou auditar
demonstraes financeiras e aplicar princpios contbeis com relao
contabilidade de companhia de porte semelhante, e ter experincia com
controles internos contbeis e entender as funes do comit de auditoria;
adotar procedimentos para receber e tratar de queixas relativas
contabilidade, controles internos ou assuntos de auditoria;
estabelecer procedimentos para submisso annima confidencial para
funcionrios da companhia, com preocupaes relacionadas a assuntos
contbeis ou de auditoria;
ter autoridade para contratar advogado independente e outros consultores
conforme necessrio, a fim de realizar suas funes;
ter recursos apropriados, conforme determinado pelo comit de auditoria, em
suas funes como um comit do conselho de administrao, para
pagamento de remunerao ao auditor e quaisquer consultores contratados
pelo comit de auditoria;
o comit de auditoria deve pr-aprovar todos os servios, tanto os de
auditoria quanto os demais servios correlatos oferecidos quela companhia
pelo seu auditor. A exigncia de pr-aprovao suspensa se um auditor
fornecer um servio que reconhecido como no sendo de auditoria na
poca de realizao do trabalho e se o valor agregado desses servios for de
5% ou menos dos honorrios totais do auditor e forem levados prontamente
ao comit de auditoria e por ele aprovado, antes do encerramento da
auditoria.

94

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A lei exige que o comit de auditoria de uma companhia pblica pr-aprove


todos os servios, tanto de auditoria quanto dos servios correlatos, fornecidos a
essa companhia, por uma firma de auditoria independente registrada. A lei no exige
que um comit de auditoria ou outro prestador de servios que no seja a empresa
contratada para auditar as demonstraes financeiras da companhia.
A lei permite que o comit de auditoria delegue, a um ou mais de seus membros
(os quais so membros do conselho de administrao), a autoridade para pr-aprovar
a contratao de servios correlatos que no sejam de auditoria.
Depois que um membro recebeu a delegao e concedeu uma pr-aprovao,
ele deve reportar a deciso na prxima reunio do comit de auditoria.
A lei no exige que o comit de auditoria faa uma investigao especfica a fim
de pr-aprovar uma contratao de servios. Os membros do comit de auditoria
votaro de maneira consistente com as normas de funcionamento que eles
determinarem que sejam aplicveis, luz de suas responsabilidades fiducirias e
outras consideraes que eles julguem relevantes.
A lei exige que as aprovaes do comit de auditoria sejam divulgadas para
investidores em relatrios peridicos na SEC.
exigido que todo advogado, que represente companhia aberta junto SEC,
reporte a evidncia de uma violao significativa da legislao de valores mobilirios
ou quebra de dever fiducirio ou violao similar pela companhia ou qualquer agente,
ao diretor jurdico ou ao CEO da companhia.
Se o diretor jurdico ou o CEO no responderem adequadamente evidncia
(adotando, se necessrio, medidas corretivas apropriadas ou sanes com respeito a
violao), o advogado ser obrigado a reportar a evidncia ao comit de auditoria da
companhia ou para o prprio conselho de administrao.
10.4.4 Cdigo de tica
As companhias pblicas sero obrigadas a divulgar se adotaram um cdigo de
tica para seus executivos financeiros seniores; se no, a razo pela qual no o
fizeram.
Para atender s exigncias da lei, um cdigo de tica deve conter padres
necessrios para promover:
i. conduta honesta e tica, incluindo o tratamento tico de conflitos entre
relacionamentos pessoais e profissionais;
ii. divulgao integral, adequada, precisa, tempestiva e compreensvel nos
relatrios peridicos do emitente; e
iii. atendimento s regras e regulamentaes aplicveis.

A Lei Sarbanes Oxley

95

recomendvel que o cdigo de tica inclua o delineamento de conduta


profissional inadequada.
O termo conduta profissional inadequada significa:
conduta intencional ou consciente, inclusive conduta temerria, que resultem
em violao das normas profissionais aplicveis; e
conduta negligente na forma de:


uma nica ocasio de conduta altamente descabida que resulte em


violao das normas profissionais aplicveis em circunstncias em
que a firma de auditoria independente registrada ou a pessoa a ela
associada tenham ou devam ter conhecimento de que um
minucioso exame seja necessrio; ou

diversas ocasies de conduta descabida, cada uma delas


resultando em violao de normas profissionais aplicveis, que
indiquem falta de competncia para exercer a profisso.

Public Company Accounting Oversight Board (PCAOB) Conselho de


Superviso das Firmas de Auditoria
Esse conselho, institudo no artigo 101 da lei, tem cinco membros, nomeados
entre pessoas de renome, ntegras e de reputao ilibada, que tenham um
compromisso demonstrado em relao aos interesses dos investidores e do pblico,
e um entendimento das responsabilidades e da natureza das divulgaes financeiras
exigidas de companhias pblicas, de acordo com a lei de valores mobilirios e as
obrigaes dos auditores com respeito preparao e emisso de relatrios de
auditoria, relativos a essas divulgaes.
Dois membros, e somente dois, devero ser auditores independentes (CPA
Certified Public Accountant). Se um desses membros o presidente, ele no poder
ter sido um auditor durante pelo menos cinco anos antes de ser nomeado para o
PCAOB.
Cada membro do conselho dever atuar em tempo integral e no poder,
concomitantemente com o trabalho no conselho, ser empregado por qualquer outra
pessoa ou se envolver em qualquer atividade profissional ou de negcios.
Nenhum membro do conselho poder compartilhar dos lucros ou receber
pagamentos de firma de auditoria independente, exceto determinados benefcios de
aposentadoria de firmas de auditoria independente.
A SEC, aps consulta com o presidente do PCAOB, os governadores do
Sistema Federal de Reservas (Federal Reserve) e o secretrio do Tesouro, devem
nomear os membros do conselho.

96

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A lei prev como obrigaes do PCAOB:


registrar as firmas de auditoria independentes que preparam relatrios de
auditria para companhias pblicas;
estabelecer padres de auditoria, controle de qualidade, tica, independncia
e outros relacionados preparao de relatrios de auditoria para
companhias pblicas;
realizar inspees em firmas de auditoria independente, registradas;
realizar investigaes, procedimentos disciplinares e impor sanes
apropriadas a firmas de auditoria independente, registradas abertas e
pessoas ligadas a essas firmas;
executar suas obrigaes ou funes conforme o conselho (ou SEC, por
regra ou ordem) determinar e que sejam necessrias ou apropriadas para
promover normas profissionais elevadas e melhorar a qualidade do servio
de auditoria oferecido por firmas de auditoria independente, registradas;
fazer as firmas de auditoria independente, registradas cumprir as
determinaes da lei, as regras do conselho, as normas profissionais, as leis
de ttulos e os valores mobilirios relacionados preparao e emisso de
relatrios de auditoria e obrigaes e passivos de auditores, com referncia a
essas determinaes;
estabelecer o oramento e gerenciar as operaes do conselho e do seu
staff.
Cada firma de auditoria independente registrada dever submeter um relatrio
anual ao PCAOB (e poder ser obrigada a reportar mais freqentemente, conforme
necessrio) para atualizar as informaes contidas em sua inscrio para registro e
fornecer ao conselho essas informaes adicionais, conforme determinado pelo
conselho ou pela SEC.
O conselho no ser uma agncia ou instituio do governo dos Estados Unidos
e dever sujeitar-se e ter seus poderes conferidos por uma organizao sem fins
lucrativos, constituda pela lei de sociedades sem fins lucrativos do Distrito de
Columbia.
Nenhum de seus empregados ou agentes contratados por esse conselho ter
um empregado ou executivo do governo federal, por causa do cargo que ocupa.
O conselho dever calcular e receber as taxas de registro e uma taxa anual de
cada uma das firmas de contabilidade pblica, de forma que a quantia seja suficiente
para recuperar os custos do processamento e reviso dos pedidos e dos relatrios
anuais.

A Lei Sarbanes Oxley

97

10.4.5 GOVERNANA CORPORATIVA E SOX


Governana significa, de maneira geral, o ato de conduzir uma nao, uma
empresa ou uma famlia, por meio de uma liderana escolhida pelos componentes
dessas entidades de maneira natural ou eletiva.
O objetivo de um conjunto de boas prticas de governana corporativa,
adequado aos interesses dos stakeholders (detentores de aposta ou agentes
econmicos envolvidos economicamente com a empresa) regulamentar a relao
dos administradores com acionistas, scios, empregados, clientes, instituies
financiadoras, governo, comunidade no entorno, etc.
As boas prticas em governana corporativa tm tomado corpo a partir do incio
da dcada de 1980 em diante. Nos Estados Unidos da Amrica, ele j existe desde
que as empresas passaram a ser administradas por agentes distintos dos
proprietrios, ou seja, ao menos desde a administrao corporativa ter sido
estabelecida em suas bases cientficas, nos tempos de Fayol e Taylor, h cerca de
100 anos.
Por essa poca, comeou a ser delineado o chamado conflito de agncias, em
que o agente recebe uma delegao, que gerencia esses recursos mediante
estratgias e aes, para atingir objetivos estabelecidos nessa delegao de
recursos, tudo isso mediante uma obrigao de constante prestao de contas.
No escopo legal, a governana corporativa o conjunto de mecanismos que
asseguram aos fornecedores de recursos financeiros um justo retorno de seu
investimento.
formada por um conjunto de normas que devem guiar o comportamento dos
acionistas-controladores, diretores e administradores das companhias, a fim de
maximizar o valor delas, e que definem as obrigaes e responsabilidades daqueles.
Os valores ticos so fundamentais para determinar a reputao de uma
entidade e a sua continuidade operacional. Esses valores definem a conduta dos
empregados, refletindo a integridade e o compromisso com a organizao. Para
afianar a reputao necessrio instituir e disseminar uma cultura de controle e
conduta. No suficiente o mero cumprimento das leis vigentes, pois um sistema de
controle no pode ser eficaz se est acima da moral e integridade das pessoas que
os administram e supervisionam, j que esses valores so a base de toda a estrutura
dos mesmos controles.
Um ambiente tico dentro da empresa, e em todos os nveis da mesma,
essencial para o alcance seguro dos objetivos da organizao, de todos os
componentes e do pblico em geral. Um clima como esse contribui de forma
significativa para a eficcia das polticas e dos sistemas de controle das empresas
que o cultivam.

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evidente que existem dificuldades para se estabelecer condutas ticas. O


equilbrio entre interesses dos investidores, da direo da empresa, de seus
empregados, clientes, concorrncia, governo e o pblico em geral deve ser
alcanado, pois eles quase sempre se confrontam.
A perene necessidade de atender a interesses das diferentes partes constitui a
grande dificuldade para estabelecer valores ticos.
O freqente desencontro de interesses, criado pelo conflito entre agentes, pode
levar a administrao a privilegiar determinados grupos de presso, em detrimento
dos reais objetivos da entidade.
A falta de conhecimentos pode levar tambm prtica de aes dolosas na
apresentao da informao financeira, s vezes no tanto pela inteno expressa de
enganar, mas pela falta de suporte moral e ausncia de orientao adequada.
O exemplo da implantao da Lei SOX tem sido repetido por outros pases que
privilegiam o mercado de capitais como propulsor da eficcia na intermediao de
investimentos, em suas economias.
10.4.6 Gesto de controles internos
Controle interno fiscalizao das atividades da prpria empresa (pelo
administrador da mesma).
O controle interno pode ser:
preventivo (que tem por objetivo evitar os desperdcios e irregularidades);
detectivo (para detectar erros) ou
corretivo (o erro j existe e o controle vem para corrigi-lo).
Sob a Lei SOX, dois artigos de certificao tornam-se efetivos: um civil (artigo
302), outro criminal (artigo 906). O artigo 302 da lei determina um conjunto de
procedimentos internos desenhados para assegurar a evidenciao financeira.
O artigo 906 da lei exige que uma certificao pelo CEO e CFO acompanhe
cada relatrio peridico que inclui as demonstraes financeiras.
As exigncias de certificaes dos artigos 302 e 906 se aplicam a todas as
companhias abertas, incluindo as empresas estrangeiras registradas.
O CEO e o CFO devero certificar que avaliaram a eficcia dos controles e dos
procedimentos de divulgao da companhia pblica listada, dentro de 90 dias da data
do relatrio e que apresentaram, no relatrio, suas concluses sobre a eficcia dos
controles e procedimentos de divulgao com base nessa avaliao.
As regras exigem do principal executivo e do diretor financeiro de companhias
pblicas listadas que cada um certifique, com respeito aos relatrios trimestrais e
anuais arquivados ou submetidos, de acordo com a seo 13(a) ou 15(d) da Lei de
Valores Mobilirios de 1934, que:

A Lei Sarbanes Oxley

99

o profissional tenha revisado o relatrio;

com base em seu conhecimento, o relatrio no contm qualquer declarao


no verdadeira de um fato relevante ou deixou de declarar algum fato
significativo que seria necessrio, luz das circunstncias sob as quais tais
demonstraes foram elaboradas, para no torn-las enganosas;

com base em seu conhecimento, as demonstraes financeiras e demais


informaes financeiras apresentam adequadamente, em todos os aspectos
relevantes, as condies financeiras e os resultados das operaes da
companhia, para os perodos apresentados;

o CEO e o CFO que certificaram as demonstraes financeiras so


responsveis por estabelecer e manter controles e procedimentos de
divulgao para companhias pblicas registradas;

os profissionais que certificaram as demonstraes financeiras divulgaram aos


auditores externos e ao comit de auditoria (ou pessoas que ocupam uma
funo equivalente);

todas as deficincias importantes na estrutura ou operao dos controles


internos que poderiam afetar, de maneira adversa, a capacidade da companhia
de registrar, processar, sumariar e reportar dados financeiros, e identificaram,
para os auditores externos, quaisquer deficincias nos controles internos;

qualquer fraude, relevante ou no, que envolva administrao ou os


empregados que tenham um papel importante nos controles internos da
companhia pblica registrada; e

o profissional e outros executivos que certificam as demonstraes financeiras


indicaram, no relatrio, se houve mudanas importantes nos controles internos
ou em outros fatores que poderiam afetar de maneira significativa os controles
internos, subseqentemente, data de sua avaliao, incluindo quaisquer
aes corretivas com respeito a deficincias fraquezas significativas
importantes.

10.5 COSO
A seguir, discute-se um pouco mais sobre o padro denominado Committee of
Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO), que foi adotado por
auditores e empresas envolvidas na certificao de sistemas de controles internos de
que trata a lei e aceito pela SEC.

100

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O PCAOB tambm sugere considerar o modelo do COSO, na avaliao dos


controles, por parte da administrao e dos auditores externos.
O COSO patrocinado por cinco prestigiadas associaes de classe,
relacionadas direta ou indiretamente ao informe financeiro empresarial: American
Institute of Certified Public Accountants (AICPA), American Accounting Association
(AAA), Financial Executives Intercional (FEI) e Institute of Management Accountants
(IMA).
O COSO atua de maneira independente de seus patrocinadores e inclui, em seu
quadro, representantes das companhias privadas, contadores, entidades de
investimento e New York Securities Exchange (NYSE).
O modelo integrado de controle interno do COSO define controle interno como
um processo desenvolvido para garantir, com razovel certeza, que sejam atingidos
os objetivos da empresa, em relao a trs dimenses:
a)

eficincia e eficcia das operaes;

b)

confiabilidade dos relatrios financeiros;

c)

cumprimento das leis e regulamentos pertinentes.

O modelo COSO 1 estabelece que um sistema de controle interno deve conter


cinco componentes inter-relacionados:
a) ambiente de controle (focado em integridade e valores ticos,
comprometimento com competncia, conselho de administrao e comit de
auditoria, filosofia e estilo operacional da administrao, estrutura
organizacional, designao de autoridade e responsabilidade e polticas e
prticas de recursos humanos);
b) avaliao e gerenciamento de riscos (focado em objetivos da empresa como
um todo, objetivos das atividades, risco e mudanas administrativas);
c) atividades de controle (com foco em polticas e procedimentos);
d) informaes e comunicaes (focado em informao e comunicao) e
e) monitoramento (focado em monitorao corrente, avaliaes separadas e
informe de deficincia).
Em 11 de julho de 2006, o Committee of Sponsring Organizations of the
Treadway Commission (COSO) publicou um novo guia no uso de seu modelo para
atender s necessidades de pequenas empresas em preencher os requerimentos do
artigo 404 da Lei 404 da Lei SOX.
Em setembro de 2004, o COSO emitiu o documento denominado Enterprise
Risk Management (ERM) Integrated Framework, conhecido informalmente por
COSO 2.

A Lei Sarbanes Oxley

101

O COSO 2 ampliou o conceito de controle interno e o estruturou em oito


componentes:
a)

ambiente interno;

b)

estabelecimento de objetivos;

c)

identificao de eventos;

d)

avaliao de risco;

e)

resposta ao risco;

f)

atividade de controle;

g)

informao e comunicao; e

h)

monitoramento.

Assim, ampliou os cincos componentes, estabelecidos em 1992, para oito. Os


trs componentes adicionais so:
1. estabelecimento de objetivos (objetivos alinhados com a misso da empresa
e consistentes com a tolerncia ao risco apetite de risco predefinida);
2. identificao de eventos (internos e externos que afetam o cumprimento dos
objetivos de maneira positiva oportunidades e negativa);
3. resposta ao risco (regra de gesto de risco: evitar, aceitar, reduzir ou
partilhar, desenvolvendo aes de alinhamento tolerncia ao risco).

10.6 COBIT
Atualmente, uma das reas de maior abrangncia de controles internos em
relao aos relatrios financeiros a rea de tecnologia da informao, ou TI (IT
information technology).
Em 1994, foi publicado o relatrio Objetivos de Controle de Informaes e
Tecnologias Relacionadas COBIT (Control Objectives for Information and Related
Technology), pelo Information Systems Audit and Control Foundation (ISACF),
entidade criada em 1976 (EUA).
Em 1998, foi criado o IT Governance Institute (ITGI), que passou a manter o
COBIT e publicou uma segunda edio, nesse mesmo ano. Em 2000, foi publicada a
terceira edio e, em 2005, a quarta do COBIT.
Esse modelo formado por uma estrutura sistematizada, com o objetivo de
controlar e dirigir o ambiente de tecnologia de informao, visando ao alcance dos
objetivos da entidade.

102

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Est estruturado em trs bases conceituais de TI: modelo de governana,


modelo de maturidade e modelo de processos.
Esse modelo est relacionado estruturao de governana em tecnologia de
informao, que tem por objetivo garantir que a tecnologia de informao d suporte
maximizao da misso da entidade, por meio da adeso s estratgias dessa
entidade.
O modelo foca em processos de tecnologia da informao, buscando controlar,
auditar e avaliar servios de TI, mediante o equilbrio entre risco e retorno dos
investimentos em atividades e processos de TI.
O COBIT estrutura-se sobre quatro dimenses (domnio):
1. planejamento e organizao;
2. aquisio e implementao;
3. entrega e suporte; e
4. monitoramento.
Os auditores, alm do modelo COSO, tambm observam o COBIT do IT
Governance Institute, para padres de medidas mais apropriados tecnologia da
informao, apesar de o padro COBIT estar fora da regulamentao da Lei SOX.
A governana em TI parte da governana corporativa e consiste em
liderana, estrutura e processos que assegurem que a TI agregar valor aos
negcios e estratgias da corporao de forma controlada (gesto de riscos em TI) e
efetiva (dimenso do retorno sobre investimentos).
O PCAOB Auditing Standard 2 estabelece que:
A natureza e as caractersticas do uso de tecnologia de informao por uma
companhia em seu sistema de informao afeta o controle interno dessa empresa a
respeito do informe financeiro.
Os CFOs so responsveis pela segurana, acurcia e confiabilidade dos
sistemas que gerenciam e reportam os dados financeiros.
Sistemas, tais como Enterprise Resource Planning (ERP), so intensamente
integrados na entrada, na autorizao, no processamento e no informe de dados
financeiros.
Dessa maneira, esses sistemas so profundamente ligados ao processo geral
de informe financeiro e necessitam ser avaliados juntamente com outros importantes
processos em conformidade com a Lei SOX.

A Lei Sarbanes Oxley

103

O COBIT bastante focado nos processos de tecnologias de informao e seus


relacionamentos com o controle interno.
O COBIT tambm partiu do modelo COSO 1 e estabeleceu sua definio de
controle interno que contempla as diretrizes, procedimentos, prticas e estruturas
organizacionais destinados a fornecer razovel garantia de que os objetivos
empresariais sero alcanados e que eventos indesejados sero evitados ou
detectados e corrigidos.
Podemos resumir cinco passos-chave para o controle em TI:
identificar os processos-chave;
documentar a estrutura de controle;
avaliar a efetividade da estrutura de controle;
testar e documentar a efetividade operacional dos controles;
avaliar as deficincias de controle interno e determinar as correes
requeridas.
Em relao aos elementos de controle interno do COSO, aplicveis a TI,
podem-se recomendar:
1 Avaliao de risco
Antes que os controles necessrios sejam implantados, o gerenciamento de TI
deve avaliar e entender as reas de risco que afetam a finalizao e a validade dos
relatrios financeiros.
Deve ser examinado como os sistemas da entidade esto sendo usados e o
nvel corrente e acurcia da documentao existente. As reas de risco dirigem a
definio dos outros quatro componentes do modelo COSO.
2 Ambiente de controle
Um ambiente no qual os empregados tomam a propriedade do sucesso de seus
projetos ir encoraj-los a descrever problemas e eles sentiro que seus esforos
contribuem para o sucesso da entidade.
Os empregados devem envolver-se com as equipes de desenho,
implementao e garantia de qualidade para melhor entenderem o ciclo de vida
completo de tecnologia.
3 Atividades de controle
As equipes de teste de desenho, implementao e garantia de qualidade devem
ser independentes.

104

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Por exemplo, sistemas ERP e Customers Relationship Management (CRM) que


coletam dados de maneira integrada, porm, alimentados em planilhas manuais, so
vulnerveis ao erro humano.
A entidade necessita de regras de uso de documentos e deve criar trilhas de
auditoria para cada sistema que contribui para a informao financeira.
Assim, polticas escritas devem definir especificaes, requerimentos do
negcio e outras documentaes esperadas para cada projeto.
4 Monitoramento
Os processos de auditoria devem ser desenvolvidos para atender s reas de
alto risco, dentro da organizao de TI.
O pessoal de TI deve efetuar auditorias internas freqentes.
Pessoal externo organizao de TI deve efetuar auditorias, na freqncia
apropriada aos nveis de risco.
Os administradores devem entender claramente e ser responsabilizados pelos
resultados dessas auditorias.
5 Informao e comunicao
Sem informao acurada e em tempo hbil, ser difcil, para o gerenciamento de
TI, identificar proativamente e agir em relao a reas de risco, tornando-o incapaz
de reagir aos problemas medida que ocorrem.
Gestores de TI devem demonstrar, administrao da entidade a compreenso
do que fazer para estar em conformidade com a Lei SOX e como chegar l.

11
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