LA PLANEACION

Planear es trazar o formar el plan. Es un proceso que busca y propicia la

organizacin.
La planeacin consiste, en fijar el curso concreto de accin que ha de
seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia
de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de
nmeros necesarios para su realizacin.
La planeacin, en s, no es la palabra mgica que automticamente mejora
la eficiencia y la efectividad, sino que cubre algunos aspectos de un proceso
integral: que optimice el uso de los recursos que dispone, que busque nuevas
y mejores maneras de hacer las cosas apoyndose en investigaciones, y por
ltimo que se hace base en un cuestionamiento de una profunda reflexin
sobre los fines que se persiguen para que sus esfuerzos tengan sentido.
La planeacin es la habilidad de ver con mucha anticipacin las
consecuencias de las acciones actuales, la voluntad de sacrificar las
ganancias a corto plazo, a cambio de mayores beneficios a largo plazo y la
habilidad de controlar lo que es controlable y de no inquietarse por lo que no
los es. La esencia de la planeacin es la preocupacin por el futuro, es
proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para conseguirlo.
La necesidad de planear las organizaciones es tan obvia y tan grande que es
difcil encontrar alguien que no est de acuerdo con ella. Pero es an ms
difcil procurar que tal planeacin sea til, porque confronta el hombre.
En la actualidad as como en futuro prximo, la planeacin tendr que
adaptarse a las caractersticas de la empresa y de la situacin en que se
realiza.
DEFINICIN DE PLANEACIN

Est representada por la unificacin de las anteriores definiciones; en ellas

son comunes varios aspectos, como los objetivos, la seleccin de
alternativas, pensar a largo plazo, buscar una alianza de algo, responde a
preguntas de cmo llego, dnde llego, toma decisiones anticipadas,
adelantndose al futuro, busca seleccionar un curso de accin, utilizando
procesos, para desencadenar en la toma de decisiones. Un ejemplo que se
puede nombrar en esta parte es el atentado a las Torres Gemelas en Nueva
York, puede tomarse desde varios puntos de vista, uno desde la planeacin
para llegar con tanta facilidad a ese lugar y la otra por la falta de la misma
para atender una emergencia.

Es un proceso que se utiliza en funcin de un grupo de personas o

instituciones, que revive y estima su situacin actual, y posteriormente analiza
las condiciones futuras de su medio ambiente, sociedad o institucin a la que
sirven,
para
desarrollar
estrategias
organizacionales,
polticas,
procedimientos, programas, presupuestos que le sern tiles para solucionar
los problemas de situaciones que llegasen a presentarse.
La planeacin es un proceso que comienza con el establecimiento de
objetivos; define estrategias, polticas y planes detallados para lograrlos, es
lo que establece una organizacin para poner en practica las decisiones, e
incluye una revisin del desempeo y retroalimentacin para introducir un
nuevo ciclo de planeacin.
PARA QUE PLANEAR?

Es la primera funcin administrativa que obliga a los dems

Para disear un ambiente adecuado
Para un desempeo ms eficaz de las personas
Para hacer un uso ms racional de los recursos existentes o potenciales
Para solucionar problemas
Para la consecucin de los objetivos y metas organizacionales
Para afrontar adecuadamente los cambios
Para disminuir la incertidumbre en la toma de decisiones Gerenciales

MITOS ACERCA DE LA PLANEACIN

No deja de haber ciertos mitos y mal entendidos acerca de la planeacin.
Vamos a identificar algunos de estos y de entender que hay detrs de ellos.
1. La planeacin que resulta inexacta es una prdida de tiempo. El resultado
final de la planeacin es solo uno de sus propsitos. El proceso en si mismo
puede ser valioso aunque los resultados no lleguen a ser su objetivo. La
planeacin requiere que la gerencia piense a fondo que es lo quiere hacer y
como lo va a hacer. Esta aclaracin puede ser importante por si misma. La
gerencia que haga una buena labor de planeacin tendr direccin y
propsito y la planeacin reducir el esfuerzo intil. Todo esto puede ocurrir
aunque los objetivos que se pretendan no sean alcanzados.
2. La planeacin puede eliminar el cambio. La planeacin no puede eliminar
el cambio. Los cambios ocurrirn sin importar lo que la administracin haga.

Los gerentes planean con el fin de anticipar los cambios y desarrollar la

respuesta ms efectiva a ellos.
3. La planeacin reduce la flexibilidad. La planeacin implica compromiso,

pero se convierte en restriccin solo si la gerencia deja de planear despus

de hacerlo una vez. La planeacin es una actividad continua. El hecho de
que los planes formales hayan sido discutidos a fondo y articulados
claramente, puede facilitar su revisin mejor que una serie ambigua de
suposiciones que algn ejecutivo tenga en mente. Tambin, algunos planes
pueden ser ms flexibles que otros.
Cabe hacer mencin que dentro de las planeacin administrativa, se citan
los 3 principios bsicos que deben aplicarse:
a. Previsibilidad
b. Flexibilidad
c. Unidad
Dentro de la previsibilidad, se deben observar 3 factores:
a. Certeza
b. Incertidumbre
c. Probabilidad
El planear es anticipar con la mayor aproximacin posible a situaciones
futuras, analizando las posibles oportunidades y amenazas inherentes a
estas situaciones, en conjunto con las fortalezas, debilidades y la misma
filosofa institucional.
Es el proceso que se sigue para determinar como la organizacin puede
llegar a donde pretende llegar, desarrollo sistmico de programas de accin
encaminados a alcanzar los objetivos organizacionales convenidos mediante
los procesos de analizar, evaluar y seleccionar entre oportunidades que
hayan sido previstas.
La planeacin es algo que interesa en la vida diaria, con mayor razn a los
que tiene que orientar el destino de otros a travs de las organizaciones como
es el caso de los administradores. Con base en la planeacin se dan todas
las dems funciones de la administracin. Sin las actividades determinadas
por la planeacin no habr nada que organizar, dirigir y ninguna necesidad
de controlar.
La administracin es una estructura, un edificio en que la organizacin,
la ejecucin y el control son las columnas y la planeacin los cimientos.
La administracin que pretende hacerse sin planeacin siempretendr
los riesgos de la ineficiencia y el fracaso.

ELEMENTOS BSICOS EN LA PLANEACIN

Los conceptos bsicos de la planeacin, surgen de las definiciones que se
han presentado hasta ahora:
OBJETIVOS: Es el punto de partida de la planeacin. Saber a donde se
pretende llegar, para saber en que forma puede llegarse hasta all.
PLAN: Es un curso anticipado de accin que se realiza con el fin de
alcanzar unos objetivos.
TOMA DECISIONES: en la medida en que se debe seleccionar entre
diversos cursos de accin futuros, es decir, decidir lo que va a hacerse y como
se va a realizar antes de que se necesite actuar.
PREVISIN: Visualizar el futuro y dentro de las limitaciones humanas
encontrar los factores que puedan influir favorable o desfavorablemente en el
mismo futuro, sobre la marcha de la empresa.
LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.

La teora de la organizacin se centra en el diseo de estructuras capaces de

asegurar, de manera eficiente, la mutua adaptacin entre los medios externo
e interno de las organizaciones.
La estructura organizativa ser un elemento integrador de las actividades que
se desarrollen en una organizacin y una respuesta a diferentes presiones
ambientales sobre la misma, (se confunde as, la institucin con el esquema
de relaciones que en ella se desarrolla).
Razones que impulsan a las organizaciones a estructurarse
Observando el desarrollo de las organizaciones, se aprecia que tres son las
razones que las impulsan a estructurarse y organizarse: el nmero de
personas que las afectan, la divisin del trabajo en distintas tareas y la
coordinacin de las mismas.
Respecto a la primera razn, el nmero de personas, cabe sealar que
grupos poco numerosos pueden pasarse sin estructuracin. La clula
artesanal no plantea ningn problema de estructura; el nico problema del
artesano es el de la organizacin de su trabajo personal, como nos puede
pasar a cada uno de nosotros en nuestra vida cotidiana. En una factora de
cierto tamao, por el contrario, existe una estructura organizativa destinada a
facilitar el trabajo del grupo.

En consecuencia, para un mismo tipo de actividad, cuanto menos numerosas

sean las personas menos se siente la necesidad de organizar. Parece lgico
pensar que los problemas no sern los mismos para una persona que tiene
como hobby la fabricacin de muebles de madera, que para una gran factora
con 10.000 trabajadores. Sin embargo, existen ejemplos opuestos. As, un
partido poltico puede contar con numerosos afiliados y mantenerse casi
totalmente desorganizado.
La segunda razn a considerar es la divisin del trabajo. La divisin del
trabajo depende, en gran medida, del sistema tcnico que utilice la
organizacin, y pretende la especializacin en el trabajo con el fin de
aumentar la eficiencia en las labores de la organizacin. Las tareas
especializadas pueden serlo en trminos relativamente autnomos o con
cierta interconexin.
En el primer caso, los tres talleres reciben materias primas y suministran a
los almacenes, pero son autnomos los unos respecto a los otros. Uno puede
avanzar en su trabajo y el otro estar atrasado sin que esto suponga grandes
problemas en el funcionamiento de los restantes talleres.
Si se aplica una divisin del trabajo tal como refleja la imagen b) se podran
obtener ventajas desde el punto de vista de la productividad e, incluso, quiz
de la calidad. Pero al aumentar la interdependencia entre los talleres tambin
aumentan las posibilidades de que un retraso en el taller 1 pueda provocar la
paralizacin de la sala de montaje. Para evitar este inconveniente, conforme
aumenta la especializacin se requiere una mayor elaboracin de los distintos
mecanismos de coordinacin que se pueden utilizar.
La divisin de tareas exige, como mnimo, la especificacin de aquellas
actividades que son imprescindibles para conseguir los objetivos; su
agrupacin en una estructura lgica; y la asignacin a personas y puestos de
trabajo determinados. Por tanto, un aspecto estructural importante es la
definicin de un conjunto de tareas, actividades y procesos diferenciados
para lograr los objetivos de la organizacin.
Mientras la divisin del trabajo se vincula en gran medida con el sistema
tcnico, la coordinacin parece ser mucho ms abstracta. Por ello, es
conveniente que nos esforcemos en apreciar el tipo de acciones y reacciones
entre personas. La coordinacin implica una serie de medios, que podramos
denominar mecanismos de coordinacin. Toda estructura organizativa debe
contar con las vas jerrquicas y de comunicacin que permita integrar las
distintas actividades y, por tanto, coordinar las tareas, consiguiendo de esta

forma la coherencia interna necesaria para el logro de los objetivos de la

organizacin.
Mintzberg (1991 y 1993) distingue seis mecanismos bsicos de coordinacin
que pueden explicar las formas fundamentales en que las organizaciones
coordinan su trabajo: adaptacin mutua, supervisin directa, normalizacin
de los procesos de trabajo, normalizacin de los resultados del trabajo,
normalizacin de las habilidades o conocimientos y normalizacin de la
ideologa. Estos seis mecanismos, dado que tienen como finalidad conseguir
la coherencia interna de cualquier organizacin, han de ser considerados
como los elementos fundamentales de toda estructura, de ah que pasemos
a comentarlos brevemente a continuacin.
La adaptacin mutua.

Consigue la coordinacin del trabajo mediante la simple comunicacin

informal, por lo que el control del trabajo pasa a cargo de los que lo realizan.
Es el mecanismo que van a emplear, por ejemplo, dos obreros que deben
realizar un trabajo conjunto.
Este tipo de coordinacin, que requiere necesariamente un mnimo de
conocimientos comunes, permite responder de forma flexible a las
necesidades expresadas durante la ejecucin del trabajo.
La adaptacin mutua se suele utilizar en organizaciones sencillas aunque,
paradjicamente, se vuelve a llegar a ella en las situaciones ms complejas
que slo sern posibles resolver a base de acuerdos mutuos. El xito de la
organizacin que se apoya en este mecanismo depende, ante todo, de la
habilidad del personal implicado para adaptarse entre s.
Supervisin directa.

Conforme la organizacin crece y depura su divisin de tareas, exige la

aparicin de otro mecanismo de coordinacin: la supervisin directa. La
supervisin directa consigue la coordinacin al responder una persona del
trabajo de los dems, emitiendo rdenes y controlando sus acciones. Este
mecanismo da lugar a la aparicin de la denominada cadena de mando. La
cadena de mando se configura como la conexin que se establece entre
superiores y subordinados. Esta cadena se fundamenta en tres variables
bsicas: autoridad, responsabilidad y comunicacin formal.
Cuando la organizacin alcanza una madurez o tamao considerable, la
estructura tiende a estabilizarse pudiendo relajar la necesidad de adaptacin
mutua y supervisin directa en la coordinacin del trabajo, ya que ste queda

programado. En esta lnea, March y Simon (1987) sealan que la

coordinacin de las partes se incorpora en el programa de trabajo al
establecerlo, reducindose, en consecuencia, la necesidad de comunicacin
informal.
Las cuatro formas bsicas de normalizacin en las organizaciones son, como
hemos manifestado anteriormente: la normalizacin de los procesos de
trabajo en s, de los conocimientos que se requieren para realizar dicho
trabajo, de los resultados que se esperan del mismo y de las normas que, de
manera general, guan el trabajo.
Normalizacin de los procesos del trabajo.

Se normalizan los procesos de trabajo cuando el contenido del mismo queda

especificado. Se basa en un anlisis racional de las distintas etapas de
realizacin de un trabajo, esto es, en la idea de que la reproduccin idntica
de las etapas de realizacin de un producto y la ejecucin en serie de dicho
producto permite obtener unos beneficios importantes en productividad. Este
tipo de normalizacin requiere muy poca supervisin directa y deriva en un
ahorro en el intercambio de informacin oral.
Normalizacin de los resultados del trabajo.

Por su parte, los resultados quedan normalizados al especificar los mismos.

De este modo, los dirigentes de las unidades se comunican con el rgano
central en base a unas normas de rendimiento: por ejemplo, tienen la
obligacin de producir determinados niveles de beneficios y crecimiento en
un perodo de tiempo determinado, pudiendo alcanzar tales niveles con cierta
autonoma de funcionamiento.
Normalizacin de las habilidades o conocimientos.

Cuando las tareas a realizar son complejas, aunque estandarizables, la

coordinacin se puede conseguir mediante la estandarizacin, a priori, de la
cualificacin de las personas que han de ejecutar el trabajo. Las habilidades
se estandarizan cuando est especificado el tipo de capacitacin que se
requiere para efectuar el trabajo. Aqu, lo que se estandariza es el trabajador,
ms que el trabajo o los resultados. Normalmente, el individuo recibe esta
preparacin en instituciones ajenas a la propia organizacin (universidades,
academias ... ) antes de incorporarse a ella. En aqullas se ensean los
programas de trabajo y las bases de coordinacin, con lo que al desempear
sus funciones cada individuo parece trabajar de modo independiente.

La coordinacin se logra, entonces, gracias a lo que los diferentes operadores

saben que pueden esperar de los dems.
Normalizacin de la ideologa.

Por ltimo, la estandarizacin de las normas significa que los trabajadores

comparten una serie de creencias comunes y valores y, por tanto, logran
coordinarse y mantenerse unidos a partir de este hecho. Una vez que el
individuo se identifique fuertemente con las creencias comunes de la
organizacin, se le puede dar un grado considerable de libertad para tomar
decisiones. Y, dado que no se requiere depender de ninguna otra forma de
coordinacin, la organizacin que se sustenta en este mecanismo formaliza
muy poco su comportamiento, haciendo un uso mnimo de los sistemas de
planificacin y control.
En general, las estructuras en formacin suelen presentar un alto nivel de
relaciones informales. Superado cierto tamao empiezan a confiar en la
supervisin directa, aunque sigue existiendo un gran nivel de relaciones
informales, para, ms adelante, pasar a la bsqueda de la estabilidad que
facilite la supervivencia a travs de la eficiencia (normalizacin de los
procesos). La bsqueda del crecimiento, mediante la investigacin de nuevos
productos y mercados, fuerza a la organizacin a su diversificacin,
requiriendo de la normalizacin de los resultados para poder controlar las
distintas unidades creadas. La estructura alcanza un grado de complejidad
elevado exigiendo ciertos puestos cuyo personal ha sido preparado en
instituciones ajenas a la organizacin. Conforme la estructura se va refinando,
sta se inclina hacia los equipos de trabajo semiautnomos, realzndose de
nuevo el papel de la adaptacin mutua como elemento de coordinacin.
Cuando la organizacin entra en fases crticas, la direccin debe ocuparse de
buscar nuevas oportunidades, con lo que la organizacin vuelve a adoptar,
como mecanismo bsico, la supervisin directa. En cierta forma, los
mecanismos de coordinacin son sustituibles pero no se suelen utilizar de
manera aislada. La mayora de las organizaciones mezclan los seis. En todo
caso, siempre se requiere una cierta cantidad de supervisin directa y
adaptacin mutua ya que estos mecanismos implican dos elementos
fundamentales en las organizaciones modernas: el liderazgo y la
comunicacin informal.

MODELOS ESTRUCTURALES BSICOS: FORMAS ESTRUCTURALES

En toda estructura organizativa formal se pueden distinguir cinco elementos

comunes (Mintzberg, 1984): El pice estratgico, la lnea media, el ncleo de
operaciones, la tecnoestructura y el Staff de apoyo.
1. pice estratgico (alta direccin): Su labor ms importante es la fijacin de
los objetivos generales de la empresa as como las decisiones estratgicas
de la empresa.
2. Lnea media (personal ejecutivo): Su misin es vincular las decisiones
estratgicas de la alta direccin con las decisiones operativas que afectan a
los niveles ms bajos de la estructura.
3. Ncleo de operaciones (empleados): Personal directamente relacionado
con la actividad principal de la empresa.
4. Tecnoestructura: Conjunto de profesionales dedicados al estudio y reforma
de los modos de estandarizar y regular el comportamiento de la organizacin
y de sus miembros.
5. Staff o personal de asesoramiento. Son los encargados de prestar
asesoramiento a la direccin y al personal ejecutivo.
Estos elementos no se combinan de igual forma en todas las empresas, lo
que permite la existencia de mltiples configuraciones estructurales.