ECOSISTEMAS ORGANIZACIONALES

Las relaciones interorganizacionales son transacciones de recursos, flujos y vnculos

relativamente perdurables entre dos o ms organizaciones. La premisa era que el mundo
est formado por empresas distintas que prosperan de forma autnoma y compiten por la
supremaca.
Un ecosistema organizacional es un sistema formado por la interaccin de una
comunidad de organizaciones y su entorno. Un ecosistema cruza las lneas tradicionales
de la industria. Una empresa puede crear su propio ecosistema.
Las empresas de televisin por cable ofrecen nuevas formas de servicios telefnicos y las
compaas telefnicas entran en el negocio de la televisin. Hoy, las empresas prsperas
entablan relaciones con muchas otras organizaciones, cruzando las fronteras de los
negocios tradicionales.
LA COMPETENCIA EST MUERTA?
Ninguna empresa puede transitar sola bajo el constante ataque de los competidores
internacionales, los cambios tecnolgicos y las nuevas regulaciones
El nmero de alianzas corporativas aumenta a un ritmo de 25% al ao y muchas son
entre competidores. Estas alianzas influyen de varias maneras en el comportamiento
competitivo de las organizaciones.
La competencia tradicional, en la que se supone que una empresa compite por sobrevivir
y ganar la supremaca a otras empresas independientes, ya no existe, puesto que toda
organizacin sostiene y depende de otras para prosperar y, tal vez, hasta para sobrevivir.
En un ecosistema organizacional, hay al mismo tiempo conflictos y cooperacin. Veamos
la sociedad entre los rivales Sony y Samsung. Sony y Samsung ejemplifican las
complicadas conexiones que se han desarrollado entre empresas de electrnica en los
ltimos aos. Muchas empresas que se enorgullecan de su independencia han cambiado
hacia un enfoque de ecosistema.
EL ROL CAMBIANTE DE LA ADMINISTRACIN
En este nuevo mundo, los gerentes piensan en procesos horizontales, ms que en
estructuras verticales. Las iniciativas importantes no son nicamente descendentes, sino
que cruzan las fronteras que separan las unidades organizacionales. Los gerentes
aprenden a ver y apreciar el entorno de abundantes oportunidades que surge de
relaciones de cooperacin con otros participantes del ecosistema.

Los gerentes a cargo de coordinarse con otras empresas tienen que aprender nuevas
habilidades ejecutivas. Los gerentes ms tradicionales son diestros en el ejercicio de los
roles de operaciones, que establecen una autoridad vertical tradicional y tienen la
responsabilidad de los resultados de la empresa a travs, principalmente, del control
directo sobre personas y recursos.
Por su lado, los roles de colaboracin no tienen autoridad directa sobre socios o colegas
horizontales, pero de todos modos tienen una responsabilidad por resultados concretos
de la empresa.
MODELO INTERORGANIZACIONAL
El ecosistema organizacional en su conjunto es una de las materias ms atractivas de la
teora organizacional. Al final, los modelos y las perspectivas para entender las relaciones
interorganizacionales les sirven a los gerentes para cambiar sus roles de una
administracin vertical por una horizontal entre organizaciones.
La primera perspectiva es la teora de la dependencia de los recursos, la cual
describe las formas racionales en que las organizaciones tratan unas con otras
para reducir la dependencia del entorno.
La segunda perspectiva aborda las redes de colaboracin por las que las
organizaciones se hacen dependientes de otras para aumentar el valor y la
productividad de todas.
La tercera perspectiva es la ecologa poblacional, que examina cmo las
organizaciones nuevas llenan nichos que dejaron abiertos las organizaciones
establecidas y cmo una

DEPENDENCIA DE LOS RECURSOS

La teora de la dependencia de los recursos representa la idea tradicional de las
relaciones interorganizacionales.
La teora de la dependencia de los recursos establece que las organizaciones tratan de
minimizar su dependencia de otras para conseguir recursos importantes y tratan de influir
en el entorno para tener esos recursos.
Las organizaciones prosperan luchando por su independencia y autonoma. Cuando
resienten la amenaza de una mayor dependencia, las organizaciones afirman el control
sobre los recursos externos para minimizar esa dependencia.

RELACIONES EN LA CADENA DE SUMINISTRO

La administracin de la cadena de suministro es el manejo de la secuencia de
proveedores y compradores que abarca todas las etapas del procesamiento, desde
obtener las materias primas hasta la distribucin de los bienes terminados a los
consumidores.
En las investigaciones se indica que formalizar relaciones de colaboracin en la cadena
de suministro sirve a las organizaciones para obtener y aprovechar mejor los recursos y
para mejorar su desempeo.

IMPLICACIONES DE PODER
En la teora de la dependencia de los recursos, empresas grandes e independientes
tienen el poder sobre los proveedores pequeos.20 Por ejemplo, el poder respecto de los
bienes de consumo pas de vendedores a las grandes tiendas de descuento, que exigen
(y les conceden) acuerdos de precios especiales.
Cuando una empresa tiene poder sobre otra, puede pedirle que absorba ms de los
costos, que enve con ms eficiencia y que preste ms servicios que antes, por lo regular
sin aumentar los precios. A menudo los proveedores no tienen ms opcin que aceptar, y
los que se rehsan quedan fuera del negocio.
El poder tambin cambia en otros sectores industriales. Durante dcadas, los
proveedores de tecnologa lanzaron productos incompatibles y dejaban que los clientes
corporativos se echaran encima la carga y el gasto de armonizarlo todo.

REDES DE COLABORACIN
Es una alternativa emergente de la teora de la dependencia de los recursos. Las
empresas se unen para ser ms competitivas y compartir escasos recursos. Las grandes
aerolneas se asocian unas con otras y con empresas pequeas y proveedores para
disear los aviones de la siguiente generacin.
Las grandes farmacuticas se unen con pequeas empresas de biotecnologa para
compartir recursos y conocimientos y estimular las innovaciones. A medida que las
empresas penetran en territorios desconocidos, tambin se apresuran a aliarse.
Hasta ahora, las empresas han invertido ms de 3 000 millones de dlares en desarrollar
una red nacional WiMax que tendr una velocidad de descarga de Internet igual a la de
una conexin por cable y el alcance general de una red de telefona celular.

POR QU COLABORAR?
Entre las razones clave estn compartir riesgos al entrar en mercados nuevos, montar
nuevos programas caros y reducir costos, y mejorar el perfil de la organizacin en
industrias o tecnologas especficas. La cooperacin es un requisito para acrecentar las
innovaciones, la solucin de problemas y el desempeo.
Adems, las sociedades son una amplia va para entrar en los mercados globales, de
modo que empresas grandes y pequeas desarrollan sociedades en su pas y en el
extranjero.
Los vnculos interorganizacionales proporcionan una especie de red salvavidas que
alienta a invertir al largo plazo y a asumir riesgos. Las organizaciones alcanzan niveles
ms altos de innovacin y desempeo si aprenden a cambiar su mentalidad de
confrontacin por una de sociedad.25 Veamos los ejemplos siguientes:
DE ADVERSARIOS A SOCIOS
Las organizaciones comunitarias colaboraban para ser ms efectivas y usar mejor los
escasos recursos.29 Con el empuje de los competidores y el ejemplo internacional, pronto
los rgidos gerentes estadounidenses comenzaron a adoptar un nuevo paradigma de
sociedad sobre el cual basar sus relaciones.
Las medidas del desempeo de las sociedades se definen con flexibilidad y los problemas
se resuelven mediante discusiones y dilogo. Administrar las relaciones estratgicas con
otras empresas se ha vuelto una habilidad crucial.
En esta nueva forma de sociedad, se considera que depender de otra empresa no
aumenta los riesgos, por el contrario, los reduce. Las dos partes pueden obtener ms
valor. Al mezclarse en un sistema de relaciones interorganizacionales, todas mejoran
porque se ayudan unas a otras.
Al derribar los lmites y mezclarse en sociedades con una actitud de trato justo y de
agregar valor a ambas partes, las empresas actuales cambian el concepto de qu es una
organizacin.
ECOLOGA POBLACIONAL
La perspectiva de la ecologa poblacional difiere de otras en que se centra en la
diversidad y la adaptacin en una poblacin de organizaciones.
Una poblacin es un grupo de organizaciones dedicadas a actividades similares con
esquemas parecidos de aprovechamiento de recursos y de resultados. Las
organizaciones de una poblacin compiten por recursos parecidos o clientes similares.

El modelo de ecologa poblacional procede de las teoras biolgicas de la seleccin

natural, de ah que se tomen los trminos evolucin y seleccin para referirse a los
procesos conductuales subyacentes. Las teoras de la evolucin biolgica intentan
explicar por qu ciertas formas de vida surgen y sobreviven mientras que otras
desaparecen.
FORMA Y NICHO ORGANIZACIONAL
Una forma organizacional es la tecnologa, la estructura, los productos, las metas y el
personal de una organizacin, y que el entorno selecciona o rechaza. Toda nueva
organizacin trata de encontrar un nicho (un dominio de necesidades y recursos del
entorno exclusivos) que pueda sustentarla.
En las primeras etapas de una organizacin, el nicho es pequeo, pero al paso del tiempo
llega a crecer si la organizacin tiene xito. En cambio, si la organizacin no encuentra un
nicho apropiado, declina y puede desaparecer.
Desde el punto de vista de una empresa nica, la suerte, la causalidad y el azar tienen
una parte importante en su supervivencia. Emprendedores y organizaciones grandes
proponen constantemente ideas y productos nuevos. Muchas veces es cuestin de suerte
que estas ideas y formas de organizarse prosperen o no.
PROCESO DE CAMBIO ECOLGICO
El modelo de ecologa poblacional supone que en una poblacin continuamente aparecen
organizaciones nuevas. As, las poblaciones organizacionales experimentan cambios de
forma permanente. El proceso de cambio en la poblacin ocurre en tres etapas: variacin,
seleccin y retencin, como se presenta en el resumen de la figura 5.5.
Variacin.
Variacin
Significa la aparicin de nuevas y diversas formas en una poblacin de organizaciones.
Estas nuevas formas organizacionales son iniciadas por empresarios, establecidas con
capital de riesgo de grandes corporaciones o por gobiernos que buscan ofrecer nuevos
servicios.
Seleccin.
Se refiere a si una nueva forma de organizacin, como la de Axiom, es apta para
sobrevivir en su entorno. En el entorno se seleccionan apenas algunas variaciones, que
sobreviven largo tiempo. Algunas se adaptan mejor al entorno; otras rinden beneficios y
as encuentran un nicho y consiguen en el entorno los recursos que necesitan para
sobrevivir.

Retencin.
Es la conservacin e institucionalizacin de formas organizacionales selectas. Ciertas
tecnologas, productos y servicios se valoran mucho en un entorno. La forma
organizacional retenida puede convertirse en una parte dominante del entorno.
ESTRATEGIAS PARA SOBREVIVIR
En la perspectiva de la ecologa poblacional, las estrategias generalista y especialista
distinguen a las formas organizacionales en la lucha por sobrevivir. Organizaciones con
un nicho o dominio amplios, es decir, las que ofrecen una gama extensa de productos o
servicios o que atienden un mercado dilatado, son generalistas. Las organizaciones que
trabajan con un conjunto ms reducido de bienes o servicios o bien que sirven a un
mercado estrecho son especialistas.
En general, los especialistas son ms competitivos que los generalistas en la franja
delgada en que se traslapan sus dominios; pero la amplitud del dominio del generalista
sirve para protegerlo de los cambios del entorno. Aunque ceda la demanda de algunos
productos o servicios del generalista, sucede que al mismo tiempo aumente la de otros.
En cambio, como los especialistas son casi siempre empresas pequeas, se mueven ms
rpido y son ms flexibles para adaptarse.
INSTITUCIONALISMO
La perspectiva institucional proporciona otra forma de contemplar las relaciones
interorganizacionales.
La perspectiva institucional explica cmo sobreviven y triunfan las organizaciones
mediante la congruencia entre stas y lo que se espera en el entorno. El entorno
institucional est compuesto por normas y valores de grupos de inters (clientes,
inversionistas, asociaciones, consejos directivos, otras organizaciones, gobierno,
comunidad, etctera).
La legitimidad se define como la percepcin general de que los actos de una
organizacin son deseables, convenientes y apropiados en el entorno del sistema de
normas, valores y creencias
PERSPECTIVA INSTITUCIONAL Y DISEO ORGANIZACIONAL
Tienen dos dimensiones bsicas: tcnica e institucional.
La dimensin tcnica es el trabajo cotidiano, la tecnologa y los requerimientos de la
operacin. La estructura institucional es la parte de la organizacin ms visible para el
pblico. Ms an, la dimensin tcnica est gobernada por normas de racionalidad y
eficiencia.

La dimensin institucional se rige con lo que se espera en el entorno externo. Como

resultado de la presin para hacer bien las cosas, las estructuras formales de muchas
organizaciones manifiestan expectativas y valores del entorno, ms que las exigencias de
las actividades de trabajo.
SIMILITUD INSTITUCIONAL
La similitud institucional, que en la bibliografa especializada se llama isomorfismo
institucional, es la aparicin de una estructura y un enfoque comunes en organizaciones
del mismo campo. El isomorfismo es lo que hace que un individuo de una poblacin se
parezca a otros, dadas las mismas condiciones del entorno.
Fuerzas mimticas Casi todas las organizaciones, sobre todo las comerciales, enfrentan
graves incertidumbres. A los gerentes no les queda claro qu productos, servicios y
tecnologas o prcticas de administracin alcanzarn las metas deseadas y a veces ni
siquiera las mismas metas estn claras. Ante estas incertidumbres, se producen fuerzas
mimticas, la presin por copiar o seguir el ejemplo de otras organizaciones.
Fuerzas coercitivas Son las presiones externas ejercidas sobre las organizaciones para
que adopten estructuras, tcnicas o conductas de otras. Los gerentes de estas
corporaciones resintieron presiones para aumentar la diversidad dentro de sus propias
organizaciones.
Fuerzas normativas Son presiones de cambio para alcanzar estndares de
profesionalismo y adoptar las tcnicas que la comunidad profesional considera modernas
y eficaces. Los cambios sobrevienen en cualquier campo, como tecnologa de
informacin, normas contables, tcnicas de marketing o relaciones de colaboracin con
otras organizaciones.