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Análise Swot: identificação das forças e fraquezas, oportunidades e ameaças em uma empresa do setor

Análise Swot: identificação das forças e fraquezas, oportunidades e ameaças em uma empresa do setor de serviços

SOUZA, N. A. (UNIFEG) ny.a.s@hotmail.com RICCI, G. L. (UNIFEG) gyricci@yahoo.com.br

Resumo:

O setor de serviços tem se mostrado uma atividade econômica em expansão, assumindo importante

papel de geradora de empregos e aumento do PIB brasileiro. Esse processo crescente observado no setor hoteleiro demonstra a necessidade do uso de ferramentas estratégicas que auxiliem na competitividade organizacional. A implementação de modelos de planejamento estratégico nas empresas, de acordo com pesquisas recentes, é deficiente, devido à falta de estrutura e metodologias adequadas para gerenciar a execução dos projetos estratégicos definidos no planejamento. Desse modo, a partir da análise SWOT, é possível identificar os pontos fortes e fracos, oportunidades e

ameaças relativas a um setor ou a um caso específico. O objetivo deste trabalho foi identificar as categorias da análise SWOT (forças e fraquezas, oportunidades e ameaças) em uma empresa do setor

hoteleiro e verificar se o modelo pode ser considerado como uma ferramenta de gestão para o aumento da eficiência e eficácia organizacional. O trabalho de campo foi realizado na região sul de Minas Gerais em uma empresa de grande porte do setor de hotelaria. Como principais resultados, observou-

se que os administradores conhecem o seu negócio focando nos serviços prestados aos seus clientes,

participam diretamente da elaboração das estratégias, antecipam as mudanças ambientais e exploram

as oportunidades de mercado, aperfeiçoando sua forma de atuação e o seu desempenho competitivo para garantir a sustentabilidade organizacional. Palavras-chave: Planejamento Estratégico, Análise SWOT, Hotelaria.

Swot Analysis: identification of strengths and weaknesses, opportunities and threats in a company in the service sector

Abstract:

The service sector has been an expansion in economic activity, assuming an important role in generating employment and increasing the Brazilian GDP. This growing process observed in the hotel industry demonstrates the necessity of using strategic tools that assist in organizational competitiveness. The implementation of models of strategic planning in companies, according to recent research, is deficient due to the lack of structure and appropriate methodologies to manage the

execution of the projects defined strategic planning. Thus, from the SWOT analysis, it is possible to identify the strengths, weaknesses, opportunities and threats relating to an industry or a specific case. The aim of this study was to identify the categories of SWOT (strengths and weaknesses, opportunities and threats) in a company in the hospitality industry and see if the model can be considered as a management tool to increase organizational efficiency and effectiveness. Fieldwork was conducted in the south of Minas Gerais in a large company for the hospitality industry. The main results showed that managers know their business by focusing on services to its clients, participate directly in the development of strategies, anticipate environmental changes and exploit market opportunities, improving the way it operates and its competitive performance ensure organizational sustainability. Key-words: Strategic Planning SWOT Analysis; Hospitality.

1 Introdução

Diante da complexidade no cenário empresarial, é cada vez maior o número de empresas que buscam ferramentas e técnicas administrativas que auxiliem no processo gerencial. O dinamismo atual dos mercados impõe às empresas a necessidade de criarem estratégias eficazes a fim de se manterem competitivas. Assim, diversos autores tais como Sobral e Peci (2008), Steiner (1969), Ferrari (1982) e Maximiano (2000) apontam o planejamento estratégico primordial para uma boa gestão organizacional e um fator de diferenciação entre as empresas.

As organizações precisam monitorar as forças externas dos agentes macros ambientais como a economia, demografia, tecnologia, política, social e cultural como também dos agentes micros ambientais que são os clientes, concorrentes, distribuidores e fornecedores, pois afetam sua capacidade de obter lucros, reconhecer novas oportunidades e possíveis ameaças. Os ambientes internos e externos precisam ser acompanhados à medida que a estratégia for implementada, pois podem mudar com o tempo. Assim, as estratégias, objetivos e a implementação de modelos de planejamento estratégico devem ser priorizados como a análise SWOT considerada como a avaliação das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças que monitora os ambientes internos e externos (KELLER; KOTLER, 2006).

Devido à importância econômica das pequenas e médias empresas e as dificuldades em se fortalecer no mercado competitivo, a análise SWOT é uma ferramenta de gestão empresarial utilizada para o estudo interno e externo da empresa, identificando seus pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças às quais ela está exposta. Esse modelo é eficaz na identificação dos fatores que influenciam o funcionamento e adaptação da organização, antecipação às mudanças e fortalecimento da competitividade, fornecendo informações bastante úteis no processo de planejamento estratégico. A análise SWOT minimiza os riscos de insucesso das ações organizacionais, fazendo com que a força de trabalho do gestor não apareça somente no operacional, mas também na área estratégica, evidenciando fatores importantes que de um modo geral passam despercebidos pelos mesmos (CHIAVENATO et al., 2004).

Deste modo, o objetivo desta pesquisa foi identificar as categorias da análise SWOT (forças e fraquezas, oportunidades e ameaças) em uma empresa do setor hoteleiro e verificar se o modelo pode ser considerado como uma ferramenta de gestão para o aumento da eficiência e eficácia organizacional. Este estudo visa relatar a importância, como também identificar e implantar as estratégias, e definir as diretrizes organizacionais tornando a empresa mais competitiva.

2 Revisão teórica

2.1 Planejamento estratégico

A estratégia para Certo e Peter (2007), surgiu nos cursos de política de negócios dos anos 50,

patrocinados pela Ford Fundation e pela Cornegie Corporation, que incentivaram as escolas a inserir em seus currículos uma disciplina mais ampla, chamada de política de negócios.

A essência da estratégia está em escolher como realizar atividades de forma diferente a de

seus concorrentes. Assim, define-se estratégia como um plano consolidado dos principais objetivos, políticas e ações da empresa. É considerada também como ferramenta principal para direcionar o destino dos recursos da empresa com um posicionamento distinto e viável, de acordo com suas competências internas, antecipando mudanças como as ações dos concorrentes (CHIAVENATO, 2005).

Segundo Ansoff e McDonnell (1993) os objetivos representam os fins, aonde a empresa quer chegar. A estratégia representa os meios para atingir os fins, pois ela posiciona o crescimento e desenvolvimento da empresa, como também busca identificar e eliminar as possibilidades que sejam incompatíveis com os projetos estabelecidos.

O planejamento possui cinco dimensões para Steiner (1969), a primeira é sobre o assunto

proposto que podem ser: pesquisa, produção e marketing; a segunda são os elementos como:

objetivos, procedimentos e políticas; a terceira é o tempo do planejamento; a quarta corresponde às unidades organizacionais e a quinta e última são as características do planejamento. Assim, essas dimensões auxiliam no processo para o alcance de uma situação desejada mais eficaz, eficiente e efetiva, entretanto é necessário um acompanhamento constante no planejar.

Já para Ackoff (1974) o planejamento é um processo que se repete ao longo do tempo, sendo

apresentado nas cinco partes:

a) Planejamento dos fins: apresentação dos desejos futuros, ou seja, a missão da empresa;

b) Planejamento dos meios: caminhos propostos para alcançar os desejos futuros;

c) Planejamento organizacional: esquematização em unidades para realizar os meios

propostos;

d) Planejamento de recursos: utilizando e organizando os recursos humanos, materiais e financeiros para a realização dos planos de ações;

e)

Planejamento de implantação e controle: planejar o gerenciamento de implantação.

O

planejamento estratégico é considerado como o processo de definir os objetivos e a missão

organizacional e as maneiras de atingi-los; estabelece os produtos e serviços oferecidos pela

organização, os mercados, clientes e maneiras de lidar com os concorrentes. Pode ser visto como uma atividade gerencial que ajuda os executivos estabelecerem um rumo para a organização no relacionamento entre a organização e o ambiente, correspondendo a um conjunto de providências a serem tomadas pelos gestores, em que o futuro possa ser diferente do passado (MAXIMIANO, 2000).

Para elaborar o planejamento estratégico primeiramente é necessário conhecer ou definir o negócio e a missão da organização; ter uma visão idealizando o futuro da mesma; analisar o ambiente externo, sua competitividade, oportunidades e ameaças e também seu ambiente interno, suas forças e fraquezas. Seguindo essa análise e identificação dos cenários, os sistemas de planejamentos, ou seja, as estratégias são formuladas e implantadas através também dos objetivos. Depois é realizada uma análise dos públicos de interesses para medir

se suas necessidades estão sendo atendidas para formalizar o plano e programar as ações e o

controle sobre elas, assim as estratégias são revisadas para definir se estão tendo sucesso ou se estão mal elaboradas (CHIAVENATO et al., 2004).

Para Thompson e Strickland (2000) a definição da missão da empresa é um elemento essencial para determinar o seu posicionamento estratégico. Para definir bem uma missão é preciso que se considerem três elementos:

- As necessidades do consumidor, ou o que está sendo atendido;

- Os grupos de consumidores, ou quem está sendo atendido;

- As tecnologias usadas e funções executadas, ou como as necessidades dos consumidores estão sendo atendidas.

Nesse processo de planejamento estratégico a empresa pesquisa e formula sua estratégia em uma imagem desejada no futuro, ou seja, essa é a visão organizacional. Já a missão organizacional é o propósito da organização em termos de produto e de mercado, definida para satisfazer a alguma necessidade do ambiente externo. Deve considerar a razão de ser da organização, seu papel na sociedade, a natureza do negócio, o valor que constrói para seu público de interesse e o tipo e atividade para concentrar esforços futuramente (CHIAVENATO; SAPIRO, 2009).

Certo e Peter (2004) apontam os benefícios potenciais do planejamento estratégico em uma organização, sendo eles: antecipar os problemas que possam surgir; ajudar no comprometimento dos administradores frente à organização; atenuar as mudanças e permitir ações em resposta a elas; facilitar a identificação e a exploração de futuras oportunidades de mercado; facilitar as decisões de maneira mais efetiva estabelecendo os objetivos; coordenar a execução das táticas que compõe o plano; minimizar os recursos e o tempo que devem ser dedicados a corrigir erros de decisão; entre outros. Já o principal problema do planejamento estratégico é a excessiva atenção dada à formulação de estratégias e a precariedade em relação à implantação (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000; SOBRAL; PECI, 2008).

O planejamento estratégico relaciona-se com objetivos de longo prazo, com estratégias e

ações que afetam a empresa como um todo. Mas de forma isolada é insuficiente sendo necessária a integração dos planejamentos táticos e operacionais (OLIVEIRA, 2002).

2.2 Análise SWOT

O modelo SWOT é considerado como peça central na criação de estratégias (KOTLER,

2000). O levantamento das informações sobre o ambiente com o conhecimento de suas capacidades permite que a administração da empresa formule estratégias realistas para que os seus objetivos sejam atingidos. Incluem nos pontos fortes e fracos os recursos humanos, organizacionais e físicos para oferecer uma vantagem competitiva diante dos seus

concorrentes (KROLL et al., 2007).

Segundo Gullo e Pinheiro (2009) o termo SWOT é uma sigla inglesa que significa através das iniciais Oportunidades (Opportunities), Ameaças (Threats), Forças (Strengths) e Fraquezas (Weaknesses). É uma análise simples de ambientes, para analisar qualquer produto, sendo bens ou serviços. Assim, estabelece um diferencial, uma vantagem competitiva e uma agilidade para combater os impactos dos fatores externos que prejudicam a estratégia da empresa.

A matriz SWOT para Chiavenato (2005) proporciona uma análise estratégica que permite

perceber como a organização pode lidar com tendências, oportunidades, coações e ameaças provenientes do ambiente externo. As organizações formulam suas estratégias de acordo com

as oportunidades e ameaças externas e as condições de forças e fraquezas internas. Busca

utilizar ao máximo as forças e potencialidades internas, melhorar ou corrigir suas fragilidades e aproveitar as oportunidades ambientais da melhor maneira, como também proteger-se das ameaças externas, podendo ser representada graficamente como uma matriz, conforme figura abaixo.

Figura 1: Matriz SWOT Fonte: Silva, 2009 A análise externa procura antecipar oportunidades e ameaças

Figura 1: Matriz SWOT Fonte: Silva, 2009

A

análise externa procura antecipar oportunidades e ameaças para a concretização da visão,

da

missão e dos objetivos organizacionais e as análises internas correspondem ao diagnóstico

da situação da organização diante do ambiente, relacionando as suas forças e fraquezas, criando as condições para a formulação de estratégias para ajustar a organização no ambiente em que atua (CHIAVENATO; SAPIRO, 2009).

Para Chiavenato e Sapiro (2009) as forças sugerem políticas de ações ofensivas, ou seja, o uso de forças e competências da organização para aproveitar as oportunidades identificadas e as fraquezas revela que as fragilidades da organização impedem ou dificultam o aproveitamento das oportunidades. Já as oportunidades indicam que as forças da organização devem criar barreiras às ameaças do ambiente externo, através das políticas de segmentação e as ameaças revela a fraqueza da organização indicando uma fase de crise ou declínio.

Para implementar a análise SWOT, Weihrich (1982) sugere:

a) Forças: Determine os pontos fortes de sua organização. Como questões básicas, têm-se:

- Há qualquer vantagem sem igual ou distinta que faz sua organização se destacar?

- O que faz com que os clientes escolham sua organização ao invés da concorrente?

- Há qualquer produto ou serviços que o concorrente não pode imitar (agora e no futuro)?

b) Fraquezas: Determine as fraquezas de sua organização, não somente de seu ponto de vista,

mas também, o mais importante, de seus clientes. Como questões básicas, têm-se:

- Existem operações ou procedimentos que podem ser melhorados?

- No que ou por que seus concorrentes operam melhor que a sua organização?

- Existe algo inoperante da qual sua empresa deveria estar ciente?

- Seus concorrentes tem certo segmento de mercado conquistado?

c) Oportunidades: Determine como sua organização pode continuar a crescer dentro de seu

mercado. Como questões básicas, têm-se:

- Onde e quais são as oportunidades atrativas dentro do seu mercado?

- Existe alguma nova tendência surgindo dentro do mercado?

- Quais

oportunidades?

as

perspectivas

futuras

da

sua

empresa

que

possam

vir

a

descrever

novas

d) Ameaças: É vital estar preparado e enfrentar as ameaças durante situações de turbulência. Como questões básicas, têm-se:

- O que seu concorrente está fazendo que esteja suprimindo seu desenvolvimento

organizacional?

- Existe alguma mudança na demanda do consumidor, que pede por novas exigências de seus produtos e serviços?

- As mudanças tecnológicas estão afetando sua posição dentro do mercado?

Desse modo, a análise SWOT sugere a escolha das estratégias que conduzem à maximização das oportunidades do ambiente e construída sobre os pontos fortes da empresa e à minimização das ameaças bem como à redução dos efeitos dos pontos fracos da empresa. A análise SWOT deve ser, tanto quanto possível, dinâmica e permanente. Além da análise da situação atual, é importante confrontá-la com a situação no passado, a sua evolução, a situação prevista e sua evolução futura (TEIXEIRA, 2005).

3 Metodologia e análise dos dados

3.1 Classificação da pesquisa

O trabalho foi desenvolvido em uma grande empresa do ramo hoteleiro localizada na região

sul de Minas Gerais. Para atingir ao objetivo proposto, o trabalho foi dividido em duas fases:

na primeira fase foram identificadas as quatro categorias da Análise SWOT (Força, Fraqueza, Oportunidades e Ameaças) e na segunda fase analisou-se a viabilidade do modelo para o aumento da eficiência e eficácia organizacional.

O método de pesquisa utilizado neste trabalho foi o estudo de caso. Esta pesquisa foi realizada

de forma qualitativa, que segundo Severino (2006) é um trabalho de pesquisa e de reflexão

que se caracteriza como: pessoal, que relaciona a dimensão social e sentido político do pesquisador; autônomo e criativo com o desenvolvimento da ciência e rigoroso no empenho, compromisso e na metodologia.

Para a coleta de dados foi utilizada a observação e foram realizadas entrevistas com os responsáveis pelos direcionamentos estratégicos da organização.

Esta pesquisa possui as seguintes características: Quanto á ênfase: aplicada; Quanto aos objetivos: descritiva; Quanto à abordagem do problema: qualitativa; Quanto aos procedimentos: estudo de caso.

Esta pesquisa fundamenta-se inicialmente na coleta de informações disponíveis na literatura seguida de um estudo de caso na empresa. Durante o estudo de caso, as entrevistas funcionaram como o encontro entre as pesquisadoras e os entrevistados. A entrevista pode ser caracterizada como aberta, pois as pesquisadoras tentaram obter o maior número possível de informações sobre o tema; introduziram o tema e os entrevistados tiveram a liberdade para discorrer sobre o tema sugerido.

3.2 Análise dos dados

3.2.1 Fase 1

Na primeira fase foram identificadas as quatro categorias da Análise SWOT (Força, Fraqueza, Oportunidades e Ameaças) da organização pesquisada. Primeiramente, foram apresentadas as pesquisadoras algumas metas e objetivos organizacionais. A entrevistada disse que como

missão, a organização procura “atender com excelência, superando as expectativas dos parceiros, hóspedes, clientes e colaboradores, garantindo a sustentabilidade da organização”. Como visão a entrevistada disse que a empresa busca “ser referência regional em hotelaria (atendimento diferenciado, foco nos clientes, ambiente acolhedor, boa relação custo beneficio, atração e retenção dos melhores talentos)” e como valores organizacionais têm-se foco nos clientes; comprometimento com os serviços prestados; desenvolvimento, acompanhamento e motivação dos colaboradores; idoneidade e ética; inovação; acolhimento; agilidade e excelência.

Durante o trabalho de campo, evidenciou-se que o gestor possui um olhar estratégico e gerencia os problemas diariamente, sendo que seu foco é transformar os problemas em oportunidades. Foram apresentados para os gestores os benefícios com a implantação da análise SWOT, tais como antecipar os problemas e as mudanças permitindo ações em resposta a elas; permitir uma clara visão do negócio; facilitar a identificação e a exploração de futuras oportunidades de mercado; alocar o tempo e os recursos, facilitando as decisões de maneira mais efetiva e estabelecendo os objetivos; coordenar a execução das táticas que compõe o plano e assegurar o comprometimento dos administradores frente à organização. Assim, foram identificadas as quatro categorias (Força, Fraqueza, Oportunidades e Ameaças) do modelo SWOT, ou seja, o cenário que a empresa pesquisada se encontrava:

a) Força

As forças que descrevem quais as maiores competências da empresa. Durante a pesquisa, identificou-se como forças: a alta capacidade de crédito, o bom relacionamento e poder de negociação com fornecedores; hóspedes e clientes satisfeitos; a força da marca; a manutenção do nível de ocupação; a padronização da estrutura e localização; o foco na qualidade, atração, retenção e fidelização dos clientes; processos bem estruturados; assistência psicológica e treinamentos periódicos aos colaboradores; a avaliação do grau de satisfação dos colaboradores, motivação e melhoria do clima; logística de recebimento, inspeção e disponibilização ao processo operacional; instalações e equipamentos adequados; sistemas de suporte de TI; controles financeiros e de custos e qualidade do sistema de remuneração;

b) Competências

As competências que estão sobre influência da empresa e que de alguma forma, atrapalham ou não geram vantagem competitiva, são as fraquezas por: perda de receita por falta de cobrança e por alguns resultados que não são acompanhados e nem cobrados; pela dificuldade de gestão integrada, ou seja, da avaliação de resultados consolidados; pela dispersão da gestão dos Recursos Humanos; pelo decréscimo da ocupação de eventos; pela falta de utilização de pesquisa de mercado; pela falta de serviços ao cliente pós- venda e na orientação no uso dos serviços; falta de fiscalização do uso da internet; falta de utilização da intranet e retrabalho de cadastramento para os hóspedes e clientes. Vale destacar que as fraquezas devem ser bem estudadas para serem revertidas em forças;

c) Oportunidades

As oportunidades são as forças externas à empresa que influenciam positivamente a organização, e que o gestor não tem controle sobre elas. Assim, identificaram-se durante o trabalho de campo as seguintes oportunidades: o aumento do nível de emprego e infraestrutura; um canal para os hóspedes e clientes expressarem suas opiniões, como SAC via email e telefone e questionário de satisfação; adaptação a mudanças e acatamento de sugestões de melhoria; otimização de custos e maximização da taxa média de ocupação; fornecedores qualificados; serviços voltados para o bem estar do cliente; eficiência e eficácia da força de vendas; preço dos produtos (UH); comunicação mercadológica (propaganda,

divulgação, publicidade); acesso a fontes de capital de longo prazo; incentivo do governo no setor hoteleiro; incentivo das Prefeituras em novas indústrias na região; aumento do salário mínimo (poder aquisitivo); parceria para fornecimento de cadastro através de Associações Comerciais; aumento da população, emprego e da renda (clientes); aumento do grupo de viajantes da 3ª Idade; aperfeiçoamento e sofisticação dos recursos de processamento de dados, comunicação, sistemas e equipamentos eficazes (agilidade e simplificação dos processos); classificação brasileira de hospedagem - EMBRATUR (serviços de qualidade); uma imagem positiva com o aumento do rigor das Leis ambientais e Avaliação do impacto ambiental; diminuição das taxas e aumento da oferta de crédito; grandes exigências de recursos financeiros e materiais para a operação do negócio e um alto custo fixo de saída em relação aos novos entrantes; pequena disposição dos concorrentes a correrem riscos; baixas restrições governamentais; os custos de troca incorridos pelos consumidores são baixos ou inexistentes na atividade de hotelaria;

d) Ameaças

As ameaças são as forças externas que não sofrem influência organizacional, mas que podem impactar negativamente. Desse modo, identificou-se: a dificuldade dos clientes em aceitar o reajuste das tarifas, o risco existente de acomodação por parte de funcionários e empreendedores; não existe um sistema de CRM para desenvolver e acompanhar o relacionamento com os clientes; o incentivo do governo no setor hoteleiro também favorece os concorrentes; o aumento do salário mínimo aumenta o custo da folha de pagamento; o aumento de sindicatos nas cidades da região e o fortalecimento dos direitos do consumidor aumentando a fiscalização; o aumento da população e desemprego aumenta e retrai clientes e concorrentes; a dificuldade na contratação de colaboradores especializados; aumento da concorrência indireta de hotéis segmentados para Lazer; a baixa ocupação em eventos, formaturas, festas, feriados e férias; o custo e a dificuldade para enquadrar na Classificação brasileira dos meios de hospedagem EMBRATUR; o aumento dos custos com o rigor das leis ambientais; o aumento dos investidores estrangeiros em hotelaria; a baixa diferenciação real ou percebida dos produtos e serviços e o baixo custo de mudança para o cliente; grandes exigências de recursos financeiros e materiais para a operação do negócio; o alto crescimento do setor hoteleiro e o baixo controle sobre a entrada de novas empresas. Essas ameaças podem ser consideradas como um desafio imposto à empresa e que pode prejudicar sua capacidade de gerar riqueza, assim devem ser constantemente monitoradas.

3.2.2 Fase 2

Nessa fase do trabalho analisou-se a viabilidade do modelo para o aumento da eficiência e eficácia organizacional. Assim, após a identificação das categorias da análise SWOT da empresa, as pesquisadoras identificaram que o método se mostra eficaz na identificação dos fatores que influenciam no funcionamento da organização, fornecendo informações úteis no processo de planejamento estratégico.

Assim, conclui-se, deste modo, que a Análise SWOT é recomendada por colaborar com a estratégia da empresa pesquisada, maximizando as oportunidades do ambiente através dos pontos fortes e minimizando as ameaças e os efeitos dos pontos fracos da empresa. Os processos bem estruturados e a política operacional permitem o confronto entre a situação atual, com a situação passada e a sua evolução.

Desse modo, o quadro abaixo sintetiza a viabilidade do modelo e os principais indicadores na Matriz SWOT da organização pesquisada:

 

Forças

Fraquezas

AMBIENTE INTERNO

Capacidade de crédito é alta. Bom relacionamento com fornecedores. Acesso a produtos de qualidade com preços adequados. Manutenção do nível de ocupação. Padronização estrutural e organizacional. Foco na qualidade, atração, retenção e fidelização dos clientes. Processos bem estruturados. RH terceirizado, com assistência psicológica e treinamentos periódicos. Avaliação do grau de satisfação dos colaboradores e melhoria do clima. Logística de recebimento, inspeção e disponibilização à operação. Sistemas de suporte de TI. Adequação dos serviços às necessidades do público alvo. Avaliação do índice de satisfação dos clientes. Controles financeiros e de custos. Qualidade do sistema de remuneração.

Perda de receita por falta de cobrança. Certos resultados não são acompanhados e cobrados. Dificuldade de gestão integrada (avaliação de resultados consolidados). Dispersão da gestão dos Recursos Humanos. Crescimento da ocupação por eventos. Grau de utilização de pesquisa de mercado. Serviços ao cliente (pós- venda, orientação no uso dos serviços). Fiscalização do uso da internet. Falta de utilização da intranet. Retrabalho de cadastramento para os hóspedes e clientes.

 

Oportunidades

Ameaças

AMBIENTE EXTERNO

Aumento do nível de emprego e salário mínimo (aquisição). Serviços voltados para o bem estar do cliente. Adaptação a mudanças e sugestões de melhoria. Otimização de custos e maximização da taxa média de ocupação. Eficiência e eficácia da força de vendas. Posicionamento preço dos produtos. Comunicação mercadológica (propaganda, divulgação, publicidade). Acesso a fonte de capital de longo prazo. Incentivo do governo no setor hoteleiro. Incentivo das Prefeituras em novas indústrias na região. Parceria para fornecimento de cadastro através de Associações Comerciais. Aumento do grupo de viajantes da 3ª Idade. Aperfeiçoamento e sofisticação dos recursos de processamento de dado, comunicação, sistemas e equipamentos eficazes (agilidade e simplificação dos processos). Classificação brasileira de hospedagem - EMBRATUR (serviços de qualidade). Aumento do rigor das Leis ambientais e Avaliação do impacto ambiental (imagem positiva). Diminuição das taxas e aumento da oferta de crédito. Grandes exigências de recursos financeiros e materiais para a operação do negócio (entrantes). Disposição dos concorrentes a correrem riscos. Baixas restrições governamentais. Os custos de trocas são baixos ou inexistentes. Alto custo fixo de saída (menos entrantes). Muitos compradores, o mercado e pulverizado. Existem muitos fornecedores qualificados.

Risco de acomodação por parte de funcionários e empreendedores. Dificuldade de aceitação de reajuste das tarifas. Incentivo do governo na hotelaria (concorrentes). Aumento do salário mínimo (custo). Crescente de redes hoteleiras e destinos turísticos. Aumento da população e desemprego (concorrentes e retração de clientes). Dificuldade na contratação de colaboradores especializados. Aumentos de hotéis segmentados para Lazer (concorrência indireta). Baixa ocupação em eventos, formaturas, festas, feriados e férias. Grandes exigências de recursos financeiros e materiais para a operação. Baixas restrições governamentais (concorrentes). Aumento dos investidores estrangeiros em hotelaria. Baixa diferenciação real ou percebida dos produtos e serviços e baixo custo de mudança para o cliente. Classificação brasileira dos meios de hospedagem - EMBRATUR (custo e dificuldade de enquadrar). Baixo controle sobre a entrada de novas empresas no setor. Alto custo fixo de saída. O comprador tem acesso a informações a respeito dos preços do mercado, demanda e custos do fornecedor. Não existem produtos substitutos que possam ser utilizados. Aumento do nível de emprego.

4 Considerações finais

Com a pesquisa, ficou claro na matriz SWOT, as forças e fraquezas, oportunidades e ameaças, já demonstradas anteriormente. Esses dados comprovam a viabilidade do modelo para o aumento da eficiência e eficácia organizacional. A pesquisa apresenta uma ferramenta de gestão com o intuito de auxiliar os gestores estrategicamente na obtenção de um melhor posicionamento competitivo. Entretanto, para garantir que os resultados planejados ocorram, é necessário controle, monitoramento e avaliação do processo estratégico. Além disso, percebe-se que a tendência do Planejamento Estratégico é construir novos cenários, garantindo flexibilidade, velocidade de adaptação da empresa ao ambiente e agregando valor aos produtos e aos serviços.

Referências

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