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Conceitos de Liderana - Chiavenato

Liderana o processo de conduzir um grupo de pessoas, transformando-o numa equipe que


gera resultados. a habilidade de motivar e influenciar os liderados, de forma tica e
positiva, para que contribuam voluntariamente e com entusiasmo para alcanarem os
objetivos da equipe e da organizao.
Idalberto Chiavenato
Assim, o lder diferencia-se do chefe, que aquela pessoa encarregada por uma tarefa ou
atividade de uma organizao e que, para tal, comanda um grupo de pessoas, tendo
autoridade de mandar e exigir obedincia.
Para os gestores atuais, so necessrias no s as competncias do chefe, mas
principalmente as do lder.
Portanto, cabe ao lder no somente comunicar valores, mas manter relaes honestas,
baseadas em confiana e acima de tudo, garantir a traduo de valores e misso em suas
aes e principalmente, em decises concretas.
O que Liderar? Conceitos....
o processo de dirigir o comportamento das pessoas rumo ao alcance de alguns objetivos.
Dirigir, nesse caso, significa levar as pessoas a agir de uma certa maneira ou a seguir um
curso particular de ao. (Friedman, M.; Rosenman, R. H.)
uma tentativa, no mbito da esfera interpessoal, dirigida por um processo de comunicao,
para a consecuo de alguma meta. (Wagner III, J. A.; Hollenbeck, J. R.)
uma influncia interpessoal exercida em uma dada situao e dirigida por meio do processo
de comunicao para a consecuo de objetivos. Os elementos que caracterizam a liderana
so, portanto, quatro: a influncia, a situao, o processo de comunicao e os objetivos a
alcanar. (Belcher, D. W.; Atchison, ; T. J.)
a habilidade de influenciar pessoas para o alcance de objetivos. (Jones, B)
uma funo das necessidades existentes em uma determinada situao e consiste em uma
relao entre um indivduo e um grupo. Nesses termos, o conceito de liderana repousa em
uma relao que existe quando um lder percebido por um grupo como o possuidor ou
controlador dos meios para a satisfao de suas necessidades. (Lee, T. W. et all)

Teorias
Segundo Chiavenato a Teoria das Relaes Humanas constatou a influncia da
liderana sobre o comportamento das pessoas. Existem trs principais teorias sobre a
liderana
Estilos de liderana:
Esta teoria aponta alguns estilos de liderana: autocrtica, democrtica, liberal.

Liderana autocrtica:
Favorece a centralizao do poder, promovendo um comportamento dependente e
submisso aos membros do grupo, com sentimentos de tenso, frustrao e sobre tudo
apresenta manifestao de conflito entre membros da equipe. O trabalho somente se
desenvolve com a presena fsica dos lderes, tendo a qualidade do servio realizado
inferior, mas produzindo em grande quantidade, sendo superior aos grupos de
liderana democrtica (WEBBE, 2005).

Apenas o lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo;


O lder determina as providncias e as tcnicas para a execuo das tarefas, cada uma pr
vez, na medida em que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo;
O lder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de
trabalho;
O lder Dominador e "pessoal" nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro.

Liderana democrtica:
A autonomia do grupo para decidir e implementar estratgias para resoluo dos
problemas, para atingir metas, deixando o carter do lder intervir apenas quando o
grupo solicita e necessita de orientaes tcnicas aconselhamento. A liderana
democrtica apresenta maior qualidade no servio prestado, mas com menor
quantidade de servios (CHIAVENATO, 1993).

As diretrizes so debatidas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder;


O prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o alvo solicitando
aconselhamento tcnico ao lder quando necessrio, passando este a sugerir duas ou mais
alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham nova perspectivas com os debates;
A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem liberdade de
escolher seus companheiros de trabalho;
O lder procura ser um membro normal do grupo, em esprito, sem encarregar-se muito de
tarefas.
O lder "objetivo" e limita-se aos "fatos" em suas crticas e elogios.

Liderana Liberal:

do tipo no-diretiva, o lder funciona como elemento do grupo e s intervm se for


solicitado. o grupo que levanta os problemas, discute as solues e decide. O lder no
intervm na diviso de tarefas, limitando-se a sua atividade a fornecer informaes, se a sua
interveno for requerida. Nos grupos com este tipo de lder, quando o grupo no tem
capacidade de auto-organizao, podem surgir freqentes discusses, com desempenho das
tarefas pouco satisfatrio; a Liderana liberal tambm pode ser indcio de uma liderana
negligente e fraca, onde o lder deixa passar falhas e erros sem corrigi-los.
H liberdade completa para as decises grupais ou individuais, com participao mnima
do lder;
A participao do lder no debate apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que
poderia fornecer informaes desde que as pedissem;
Tanto a diviso das tarefas, como a escolha dos companheiros, fica totalmente a cargo do
grupo. Absoluta falta de participao do lder;
O lder no faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos;
O lder somente faz comentrios irregulares sobre as atividades dos membros quando
perguntado.

Segundo POSSI (2006, p.4-5), White e Lippitt fizeram um estudo em 1939 para verificar o
impacto causado por esses trs diferentes estilos de liderana em meninos de dez anos,
orientados para a execuo de tarefas. Os meninos foram divididos em quatro grupos e, de
seis semanas, a direo de cada grupo era desenvolvida pr lderes que utilizavam trs estilos
diferentes: a liderana autocrtica, a liderana liberal e a liderana democrtica.
As concluses da pesquisa foram espantosas, pois os meninos se comportaram conforme as
"exigncias" de cada grupo. Em suma os resultados foram os seguintes.
As crianas expostas ao LDER AUTOCRTICO demonstraram forte tenso e frustrao. Alm
disso, a agressividade do grupo foi aumentada assustadoramente.
As crianas do grupo no formaram grupos de amizade e nem tinham iniciativa para nada. Na
execuo das tarefas, no demonstram satisfao e o trabalho s era exercido se o lder
estivesse presente junto ao grupo, quando o mesmo se ausentava as atividades cessavam e
as crianas do grupo expandiam seus sentimentos reprimidos, tendo exploses de indisciplina
e de agressividade.
Com as crianas do grupo de LIDERANA DEMOCRTICA, a experincia j foi bem melhor.
Houve um bom relacionamento entre as crianas e o lder, alm da formao de grupos de
amizade e relacionamentos. As crianas se mostraram mais responsveis, exercendo suas
atividades mesmo na ausncia de seu lder. O trabalho teve um ritmo mais suave e seguro.
Muito diferente do grupo anterior, as crianas que estavam na presena de um LDER
LIBERAL, o grupo teve uma atividade intensa, porm sua produo foi baixssima. Houve
muita perda de tempo e discusses, e a maioria voltada para motivos pessoas, ou seja, nada
relacionado ao trabalho em si. Por esse motivo as poucas tarefas desenvolvidas eram feitas
ao acaso. Pode-se notar no grupo um agressivo individualismo e pouqussimo respeito em
relao ao lder.
Com essas concluses, pode-se observar que a liderana uma influncia interpessoal. Nesse
caso, a influncia nada mais que a fora psicolgica que uma pessoa exerce sobre outra.
Isso faz com que o indivduo (liderado) modifique seu comportamento seguindo orientaes e
exigncias de seu lder.
Geralmente os lderes utilizam de poder, influncia e autoridade para conseguirem persuadir
pessoas ou at mesmo grupos a realizar as atividades conforme seu desejo ou necessidade.
O mais importante, no entanto para que se exera a liderana que o indivduo tenha
conhecimento, informaes e segurana sobre o que est fazendo, pois assim certamente seu
poder de persuaso ser ainda maior.
Sem conhecimento, as decises do lder podem no dar em nada, ou pior ainda, podem levar
a prejuzos, derrotas e perdas irreparveis.
Para CHIAVENATO (2006, p.18-19) "A liderana necessria em todos os tipos de organizao
humana, seja nas empresas, seja em cada um de seus departamentos. Ela essencial em
todas as funes da Administrao: o administrador precisa conhecer a natureza humana e
saber conduzir as pessoas, isto , liderar".

Liderana paternalista:

O paternalismo uma atrofia da Liderana, onde o Lder e sua equipe tem relaes
interpessoais similares s de pai e filho. A Liderana paternalista pode ser confortvel para os
liderados e evitar conflitos, mas no o modelo adequado num relacionamento profissional,
pois numa relao paternal, o mais importante para o pai o filho, incondicionalmente. J em
uma relao profissional, o equilbrio deve preponderar e os resultados a serem alcanados
pela equipe so mais importantes do que um indivduo.

Embora os estilos de liderana j tenham sido identificados anteriormente e designados com


estes ou outros nomes aqui ficam outros estilos de liderana associados relao causal
entre cada estilo e os efeitos sobre o clima de trabalho e o desempenho:

Incluir estes tipos na planilha abaixo:

Estilo Visionrio: Canaliza as pessoas para vises e sonhos partilhados. Tem um


efeito muito positivo sobre o clima de trabalho. apropriado para situaes onde
ocorra mudanas que exigem uma nova viso.

Estilo Conselheiro: Relaciona os desejos das pessoas com os objetivos da


organizao. Ajuda um empregado a ser mais eficiente, melhorando as suas
capacidades de longo prazo.

Estilo Relacional: Cria harmonia melhorando o relacionamento entre as pessoas.


Ideal para resolver e sarar conflitos num grupo; dar motivao em perodos difceis;
melhorar o relacionamento entre as pessoas.

Estilo Pressionador: Atinge objetivos difceis e estimulantes. Tem um efeito por vezes
negativo sobre o clima de trabalho, pois frequentemente mal executado.

Estilo Dirigista: Acalma os receios dando instrues claras em situaes de


emergncia. apropriado em situaes de crise; para desencadear uma reviravolta na
situao; com subordinados difceis.

A liderana o poder nomeado ao lder. Existem vrios tipos de lder em nossas


organizaes por exemplos os lderes apoiadores, diretivos, participativo, orientado para
as metas ou resultados. Estes estilos podem ser encontrados em um nico lder outros
possuem apenas um destes estilos. A diferenciao de um para o outro na forma de agir
diante dos colaboradores e quais as suas prioridades na hora de tomar uma deciso.

Chiavenato, Idalberto. Comportamento Organizacional: A dinmica do sucesso das


organizaes. So Paulo: Pioneira Thomson, 2004
Representar atravs de figura:
Algumas competncias atualmente relacionadas com a eficcia da liderana:

1. Impulso ou motivao para perseguir objetivos.


2. Motivao para liderar.
3. Integridade, que tambm inclui confiana e vontade de transformar palavras em aes.
4. Autoconfiana para fazer os liderados se sentirem confiantes.
5. Inteligncia, geralmente focada na habilidade de processar informao, analisar
alternativas e descobrir oportunidades.
6. Conhecimento do negcio, para que as ideias geradas ajudem a organizao a sobreviver e
ser bem-sucedida.
7. Inteligncia emocional, com forte qualidade na sensibilidade s situaes e na habilidade
de adaptar-se s circunstncias quando necessrio.
Uma lista de habilidades de liderana crticas para o sucesso deve incluir as seguintes
competncias:
Tomando por base entrevistas com 400 gerentes, as habilidades mais identificadas para
liderar foram as seguintes:
1. Comunicar verbalmente, inclusive ouvir as pessoas.
2. Gerenciar o tempo.
3. Gerenciar o estresse.
4. Gerenciar as decises individuais.
5. Reconhecer, definir e resolver problemas.
6. Motivar e influenciar os outros.
7. Delegar.
8. Definir objetivos e uma viso articulada.
9. Construir equipes.
10. Gerenciar conflitos.
Estudos e pesquisas mostram que essas habilidades podem ser combinadas em quatro
categorias:
1. Relaes humanas e participativas; como comunicao de apoio e construo de equipes.
2. Competitividade e controle; como assertividade, poder e influncia.
3. Inovao e capacidade empreendedora: como soluo criativa de problemas.
4. Manuteno da ordem e racionalidade: como tomada de deciso racional e gesto do
tempo.
Na prtica, os lideres eficazes utilizam simultaneamente um arsenal de habilidades pessoais e
interpessoais. Do ponto de vista das habilidades pessoais, o lder eficaz deve compatibilizar
trs aspectos importantes:
1. Gesto da tenso do cotidiano: deve trabalhar em um ambiente de tenso criativa e lidar
com estressores para balance-los adequadamente (moderando alguns que influenciam
negativamente e alimentando outros que o ajudam e estimulam a atingir objetivos). Deve
estabelecer um senso de urgncia com relao mudana e inovao. Alm disso, deve
administrar o seu prprio tempo e o grau adequado de delegao de responsabilidades.
2. Desenvolvimento de auto-ateno: para definir valores e prioridades, identificar seu estilo
de comportamento e avaliar a atitude das pessoas quanto mudana que pretende
incentivar.
3. Resoluo criativa de problemas: em geral, enfatiza mais a abordagem criativa para
fomentar e incentivar a inovao nas pessoas.

Do ponto de vista de habilidades interpessoais, o lder precisa:


1. Ganhar poder e influncia: para ento empoderar as pessoas sob sua orientao a fim de
repartir esse poder e proporcionar-lhes maior responsabilidade e autonomia.
2. Comunicar para proporcionar apoio: precisa saber comunicar em duas vias. Isso envolve
saber ouvir as pessoas, facilitar sua comunicao, entender os seus problemas e pontos de
vista, para poder aconselhar e orientar. Envolve tambm a manifestao de ideias,
transmisso de informaes e conhecimentos, experincias e expectativas.
3. Motivar as pessoas: precisa diagnosticar o desempenho das pessoas, criar um ambiente
agradvel e motivador e recompensar o bom desempenho no sentido de refor-lo e
incentiv-lo.
4. Administrar conflitos: deve identificar as causas e origens de possveis conflitos em sua
equipe, escolher as estratgias adequadas para resolv-los adequadamente e administrar
possveis confrontaes para ganhar esforo cooperativo. Em outros termos, deve utilizar os
conflitos situaes inerentes vida organizacional para obter a colaborao e a
cooperao das pessoas.
Liderana - O poder aparente e transparente
Percebe se que apesar de existir vrios conceitos acerca da liderana, eles remetem sempre
o poder de influenciar as pessoas. Sendo esta caracterstica pessoal existente em poucas
pessoas.
Lderes no so necessariamente o gestor de uma empresa e/ou gerente e/ou presidente. A
rigor elas deveriam ser lideres mas muitas no possuem atributos de lder.
O verdadeiro lder possui uma qualidade que iminente para o seu sucesso junto os
colaboradores a capacidade de servir, em vez de ordenar, ajudar no desenvolvimento
atrelando suas necessidades com os valores da organizao. O lder tem que deixar
transparente o desejo de servir, tem que ter espiritualidade.
Incluir no fechamento.
preciso aliar os valores das organizaes com os dos colaboradores, eles precisam ver
sentido no que fazem, se dispor a servio de outras pessoas. Cabendo ao lder a tarefa de
incentivar a o desenvolvimento espiritual dos liderados, levando os a questionar qual o seu
verdadeiro papel na organizao, a desenvolver os talentos existentes, aumentando a
satisfao e conseqentemente a produtividade.
Contudo o lder espiritualizado ama o seu colega de trabalho, tratando o amor como um
comportamento, considera o sucesso da organizao como um mrito conjunto tanto dele
como dos colaboradores que contriburam.
Entretanto o lder possuidor do poder aparente por que ele tem a caracterstica de
influenciar as pessoas, ele percebido por todos, e transparente pelo fato de servir as
pessoas com transparncia, dedicao, honestidade.
REFERNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de novos tempos . Rio de Janeiro: Campus, 2004.
STONER, James A.F. Administrao. Rio de Janeiro: LTC, 5 edio. 1999.
Psicologia para administradores Hersey / Blanchard

INTRODUO
No mundo globalizado, competitivo, o sistema de trabalho mudou. Fbricas se
organizam em clulas, escritrios esto divididos por processos. Neste contexto, necessrio
que surjam lderes. DRUCKER (1992) assinala que lideres so o recurso bsico e tambm o
mais escasso de qualquer empresa. Na atualidade, apesar de falarmos em administrao
participativa, modelos descentralizados de gesto, as organizaes ainda tm poucos lderes.
KOUZES, POSNER (1997) afirmam que quase tudo o que nos foi ensinado sobre
administrao tradicional nos impede de ser lderes eficazes. Neste modelo, a empresa
disciplinada e estvel focalizando o curto prazo. Os lderes eficazes, afirmam os autores, tm
uma orientao a longo prazo e uma viso de futuro.
O hospital, no est margem do cenrio de tendncias e mudanas mundiais, e
qualidade, competitividade so palavras de ordem .Assim, como as organizaes, o hospital
tambm sofre de escassez de liderana. Sua estrutura organizacional foi influenciada
fortemente pela administrao cientfica que hierarquizada e burocratizada, desenvolveu
chefes com grande enfoque nos processos internos e no em pessoas.
A enfermagem tem um papel importante neste movimento de mudanas
organizacionais no mbito hospitalar.
Para KRON (1978) liderar influenciar pessoas a mudar, no importa quo
insignificante essa mudana possa ser. e trabalhar com e atravs de pessoas compreende
parte integral da liderana em enfermagem. BERGAMINI (1994) coloca que dois aspectos
parecem ser comuns a maioria das definies de liderana existentes na atualidade. Em
primeiro lugar que a liderana esteja ligada a um processo grupai e que segundo fica
evidente tratar-se de um processo de influncia exercido de forma intencional por parte dos
lideres sobre seus seguidores.
Segundo GALVO (1995), a liderana constitui uma temtica de suma importncia para
o desenvolvimento do trabalho do enfermeiro, nas suas diferentes reas de atuao:
hospitalar, sade pblica e outras nas dimenses do ensino, da prtica e da pesquisa. Para
TREVIZAN (1993) existe o reconhecimento da importncia da liderana e da necessidade de
seu desenvolvimento na profisso;
entretanto, esta temtica ainda bastante inexplorada cm nosso meio. O enfermeiro, ao ser
inserido no mercado de trabalho, sente grande dificuldade em exercer liderana, e no possui
em geral, um referencial terico norteador neste processo.
O trabalho do enfermeiro se caracteriza por uma srie de atividades em diversas
situaes e abrange a coordenao da assistncia prestada plos colaboradores que
apresentam diferenas individuais. Entendemos que se o enfermeiro tiver uma flexibilidade
de estilos de liderana, adaptando seu comportamento situao e maturidade de sua
equipe poder exercer uma liderana eficaz. Assim sendo, escolhemos como referencial
terico a Liderana Situacional de HERSEY, BLANCHARD (1986) para fundamentar esta
investigao. TREVIZAN (1993) discorrendo sobre liderana situacional, enfatiza que

^.liderana entendida como um processo dinmico, altervel de uma situao para outra,
em decorrncia de modificaes na conduta do lder, dos liderados e na situao.
Abordagem sobre liderana situacional
Liderana situacional um referencial terico, desenvolvido por HERSEY e BLANCHARD
(1986), que pode ser aplicado em qualquer tipo de contexto organizacional. Para estes
autores, liderana um processo de influenciar as atividades de um indivduo ou grupo para
a consecuo de um objetivo numa dada situao. Desta definio, conclui - se que o
processo de liderana uma funo de lder, do liderado ou subordinado e de variveis
situacionais. Nesta abordagem os lderes eficazes so capazes de adaptar seu estilo de
comportamento s necessidades dos liderados e situao. O lder ir variar seu estilo de
comportamento em quatro tipos, onde so associados as variveis: comportamento para a
tarefa e comportamento de relacionamento. Estes tipos recebem as denominaes:
E1- determinar - a nfase na tarefa a alta e o relacionamento baixo.
E2 - persuadir - a nfase na tarefa e relacionamento so altos.
E3 - compartilhar - nfase baixa na tarefa e alta no relacionamento.
E4 - delegar - nfase na tarefa e relacionamento baixos.
Os dois tipos de comportamento, tarefa e relacionamento, podem ser definidos:
Comportamento de tarefa: aquele que os lideres adotam para organizar e definir
funes, explicar atividades, estabelecer padres.
Comportamento de relacionamento: aquele que os lderes adotam para manter
relaes pessoais, abrindo canais de comunicao c dando reforos positivos aos
colaboradores.
O estilo de liderana de uma pessoa definido por estes autores, como sendo o padro
comportamental que ele manifesta quando procura influenciar as atitudes de outras pessoas
ou de grupos, ou seja, em outros termos indica como visto por estas pessoas.
Outro conceito importante o de maturidade dos liderados, apresentado por HERSEY,
BLANCHARD (1986) em duas dimenses:
maturidade para o trabalho, relacionada com o conhecimento e capacidade tcnica.
maturidade psicolgica, relacionada disposio ou motivao para realizar alguma
coisa.
Estas dimenses de maturidade devem sempre ser consideradas em relao a uma
dada situao. Na Figura 1 encontra-se esquematizado o modelo de liderana situacional.
Para uma liderana eficaz necessrio que o lder tenha clareza da situao que quer
influenciar, que avalie a maturidade do subordinado na situao em questo e escolha
corretamente o estilo que utilizar.

Fonte: HERSEY; BLANCHARD, K.H. Psicologia para administradores: a teoria


e as tcnicas da liderana situacional. Trad. Edwino A. Royer. So Paulo: Editora Pedaggica e
Universitria, 1986 p.189.

Janela de Johari

<img
src="http://4.bp.blogspot.com/_r3HpcP4RkL4/S_frQZ9hutI/AAAAAAAAAyM/TnhJ93NQtiE/s200/c
onversa-facilitada_03.jpg" alt="" width="200" height="151" border="0" />
A Janela de Johari um recurso interessante para refletirmos sobre as relaes
interpessoais. Para favorecer o conhecimento desta abordagem preparei a sntese
a seguir, baseado em Fritzen (1992), ora disponibiizado em meu site e agora
divulgado neste blog. Boa leitura!
A Janela de Johari ilustra o processo de dar e receber FEEDBACK, isto , Ver-nos a ns
mesmos como os outros nos vem. Dar e receber informaes sobre si e sobre os outros.
A Janela de Johari nos auxilia a:

Familiarizar os membros com convivncias que facilitam a comunicao interpessoal;


Criar impactos nos participantes do grupo, conscientizando e sensibilizando-os para
comportamentos e atitudes que dificultam o relacionamento;
Formar uma idia clara de muitos de nossos comportamentos;
Encontrar soluo para enfrentarmos nossas dificuldades nas relaes interpessoais;
Expandir na participao social da comunidade.
As informaes contidas nas barras e colunas no so estticas. Se o processo de DAR e
RECEBER FEEDBACK for desencadeado, haver alteraes na Janela.

ARENA OU REA LIVRE (Aberta): espao superior esquerdo primeiro quadrante:


So as experincias e dados conhecidos pela prpria pessoa e por aqueles que a rodeiam;
a troca aberta e livre de informaes/ comportamento pblico;
Nosso modo de trabalhar, nosso comportamento diante das situaes.
MANCHA CEGA: espao superior direito segundo quadrante:
So as informaes do nosso EU que desconhecemos, mas que so conhecidas pelos outros?
o que sabem de ns e que no nos comunicam;
So maneiras de agir, jeitos de falar e estilo de relacionamentos de so conhecidas pelos
outros e no conhecidas pelo EU.
FACHADA OU REA OCULTA (Secreta): espao inferior esquerdo terceiro quadrante:
So as informaes que sabemos a nosso respeito, mas que so desconhecidas pelo grupo.
Informaes ocultadas por ns mesmos;
Medo de revelar nossos sentimentos, percepes e opinies a respeito do grupo e
integrantes, na possibilidade de sermos rejeitados, atacados;
Resulta, muitas vezes, da ausncia de confiana no grupo.

DESCONHECIDO: espao inferior direito quarto quadrante:


So as nossas motivaes inconscientes. Nosso desconhecido ou inexplorado.
Referem-se a ocorrncias da primeira infncia, potencialidades latentes, recursos por
descobrir e dinmica interpessoal.
A ARENA aumenta de tamanho medida que aumenta a confiana no grupo.
PRINCPIOS DE MUDANA
a) Uma mudana em qualquer quadrante afetar os demais quadrantes;
b) Gasta-se energia ao esconder, negar ou ocultar uma conduta que se encontra envolvida
numa ao recproca;
c) A ameaa tende a reduzir o conhecimento e a confiana mtua tende a aument-lo;
d) Forar um indivduo a tornar-se consciente de certas coisas no desejvel e geralmente
no efetivo;
e) Uma aprendizagem interpessoal levar ampliao de rea livre e reduo das outras;
f) A ampliao desta rea facilitar o trabalho com os demais. Isto significa que muitos
recursos e habilidades dos membros podem ser utilizados para o bem do grupo;
g) Quanto menor o quadrante da rea livre, mais pobre a comunicao;
h) Existe uma curiosidade sobre o quadrante desconhecido, mas esta restringida por
costumes, formao social, temores diversos, dentre outros.
PRINCPIOS PARA APRIMORAR AS HABILIDADES ESSENCIAIS PARA SABER OUVIR
1. Procure ter um objetivo ou ouvir;
2. Suspenda qualquer julgamento inicial;
3. Procure focalizar o interlocutor, resistindo a toda espcie de distraes;
4. Procure repetir aquilo que o interlocutor est dizendo;
5. Espere antes de responder;
6. Procure recolocar com palavras prprias o contedo e o sentimento do interlocutor;
7. Procure atingir os pontos centrais do que ouve por meio das palavras;
8. Use o tempo diferencial para pensar e responder.
No livro publicado por Fritzen (1992) h uma srie de dinmicas visam favorecer esta troca
de informao, colaborando com a ampliao da arena. Noutra postagem compartilharei com
vocs umas dinmicas que vivenciei dentro desta abordagem.

Referncia
FRITZEN, Jos Silvino. Janela de Johari. 8. ed. Petrpolis RJ: Vozes, 1992.
Ateli de Educadores
Normalmente existe uma grande diferena entre a percepo que voc tem de si mesmo e a
forma como os outros o avaliam. O problema que esta diferena pode representar um
grande prejuzo para sua carreira e dificuldades em sua vida pessoal.
Muitas pessoas definem-se como perfeccionistas, acreditando ser isso uma de suas mais
importantes qualidades. No entanto, quem convive com estas pessoas podem estar
insatisfeitas com estas caractersticas, por tornar a vida delas difcil. Algumas se consideram
sinceras, mas o que as outras consideram mesmo que elas so extremamente crticas.
Muitas vezes voc acredita realmente que de um determinado jeito, mas acontece que as
pessoas podem est percebendo voc de uma maneira completamente diferente.
Uma Janela para o Auto Conhecimento
Existe um modelo de auto conhecimento, a chamada Janela de Johari, criada por dois
psiclogos americanos, Joseph Luft e Harrington Ingham, h cerca de 50 anos, que mostra a
interao entre nossa auto percepo e a maneira como os outros nos vem.
Criar sua prpria Janela de Johari, pode ser uma forma para verificar o quanto sua auto
percepo est alinhada com a imagem que os outros tm de voc.
A Janela de Johari dividida em quatro quadrantes, veremos a seguir o que significa cada um
destes partes.
EU PBLICO
Este primeiro quadrante, chamado de eu aberto ou eu pblico, formado por sua auto
percepo e pela maneira como os outros percebem voc. Quanto mais informaes sobre si
mesmo voc disponibilizar para as pessoas maior transparncia haver nas relaes.
EU FECHADO
Esta nossa rea secreta, neste quadrante esto includas as informaes e caractersticas
pessoais que somente voc conhece sobre si mesmo. E s voc mesmo quem pode decidir
o que ir revelar ou no aos outros. Muitos mal entendidos poderiam ser desfeitos se voc se
mostrasse mais e se abrisse mais para as pessoas com quem convive.
EU CEGO
Esta nossa rea cega. Aquela rea de nossa vida que desconhecemos em relao ao que os
outros percebem de ns. Quando temos um baixo nvel de relacionamento interpessoal, a
tendncia que as pessoas no exponham o que pensam de ns, e com isso ficamos sem ter
feedback. Ficar mais atento s mensagens transmitidas pelas pessoas em relao a ns ajuda
a diminuir esta rea do eu cego.
EU DESCONHECIDO

O eu desconhecido compreende o campo de nosso inconsciente, daquilo que tanto voc


desconhece sobre si mesmo, como tambm os outros desconhecem sobre voc. Desenvolver
um maior auto conhecimento atravs do estudo de suas prprias atitudes, muitas vezes sem
nexo aparente, ou se necessrio atravs de anlise pode ajudar muito a diminuir est rea
em sua vida.
Para desenvolver um programa de Marketing Pessoal fundamental que os profissionais
trabalhem melhor o auto conhecimento, procurando ampliar a rea do eu pblico e diminuir
as reas do eu cego, do eu fechado e do eu desconhecido.
O desequilbrio entre estas reas certamente ir prejudicar sua carreira profissional, como
tambm sua vida e relacionamentos pessoais. Como orientao bsica oferecemos a seguir
um conjunto de sete dicas para melhorar nosso marketing pessoal baseado no estudo da
Janela de Johari:

faa um levantamento de todas as caractersticas positivas e negativas sobre sua


pessoa;

seja transparente, torne pblico o maior nmero de caractersticas sobre sua


pessoa no seu ambiente de trabalho e pessoal, tomando o cuidado de no prejudicar
sua imagem expondo informaes desnecessrias e inadequadas ao contexto;

mantenha um grupo restrito de pessoas no trabalho e na vida pessoal em que


possa compartilhar um nmero maior de informaes recprocas, isto gera confiana
mtua e possibilita uma maior abertura pessoal;

procure dar abertura s pessoa para falar de voc mesmo, pea feedback, procure
deixar as pessoas vontade e com liberdade para falar sobre voc, assim, diminuir
a sua rea cega, pelo menos saber mais o que os outros acham de voc e poder se
beneficiar dessa informaes, corrigindo erros;

pergunte mais s pessoa sobre si mesmo, e preste bastante ateno nas respostas;

desenvolva alguma forma de auto conhecimento, leia mais sobre o assunto,


descubra-se mais, conhea-se mais;

defina todas as rea que precise mudar, e crie disposio e vontade para fazer a
mudana.

Conclumos que, para construirmos uma imagem positiva tanto pessoalmente como
profissionalmente, necessrio que possamos perceber a diferena existente entre a imagem
que as pessoas tm de ns e a nossa prpria percepo pessoal, e diminuirmos esta
diferena. O objetivo do marketing pessoal construir uma imagem positiva, para ser
apresentada s pessoas e organizaes e conseguir passar uma imagem o mais prxima
possvel do que definirmos como a ideal.

A Janela de Johari elaborada atravs da interseo entre o que eu reconheo ou no em


mim com aquilo que os outros reconhecem ou no em mim, possibilitando a identificao de
4 reas: aberta, desconhecida, secreta e cega, sobre as quais trataremos nos pargrafos
seguintes.
A primeira rea contm aquilo que eu reconheo em mim e que os outros tambm
reconhecem. Esta a rea aberta.
A segunda rea contempla o que eu desconheo em mim e que os outros tambm
desconhecem. a rea desconhecida, aquilo que por alguma razo ainda no se manifestou.
Sementes espera das condies adequadas para germinar.
A terceira rea se refere quilo que eu reconheo em mim e os outros desconhecem.
Chamada de rea secreta ou oculta, pode existir por uma deciso minha, de no revelar algo
a meu respeito, ou porque o tempo de convivncia ou as oportunidades de exposio com as
demais pessoas envolvidas no relacionamento em questo ainda no foram suficientes para
que os elementos ocultos fossem revelados.
Finalmente existe aquilo que os outros reconhecem em mim e eu desconheo: a rea cega.
Um exemplo pitoresco desta rea aquela casquinha de feijo no dente ou a braguilha
aberta. Todos ao meu redor esto percebendo, exceto eu, que provavelmente serei o ltimo a
saber. Substitua a casquinha de feijo por virtudes, defeitos ou comportamentos e ver que a
analogia se encaixa perfeitamente.
Segundo os criadores da Janela de Johari e o que podemos observar em nossa experincia de
vida, o relacionamento tanto melhor quanto maior for a rea aberta. A possibilidade de mal
entendidos e situaes constrangedoras muito menor.
E como que se faz para aumentar esta rea aberta? No exemplo da casquinha de feijo,
poderia ser me colocando diante de um espelho ou sendo alertado por algum. No caso das
virtudes, defeitos e comportamentos o jeito de se fazer isso conversando, trocando
feedback. Criando reunies estruturadas para que eu possa levar para o grupo elementos da
minha rea secreta para a rea aberta e ouvir dos demais sobre o que est na rea cega,
trazendo-os assim para a rea aberta.
A Janela de Johari portanto um princpio para a realizao do Processo de Avaliao 360
graus, no qual, me colocando como ponto de referncia, eu me avalio, sou avaliado pelo meu
gestor, sou avaliados pelos meus subordinados, pela minha equipe e pelos meus pares. E
esse movimento ser realizado por todas as pessoas da equipe, ou seja, a cada momento
uma das pessoas do grupo estar no centro da roda.
Para saber mais ou contratar nossos servios entre em contato.

Tenha uma Personalidade Marcante


28/02/2011
Coaching & Carreira, Gesto de Pessoas
Por Amarildo Nogueira
A sua personalidade determina se as pessoas se atraem por voc ou se evitam voc. A
mesma a vitrine em que voc expe o seu carter para o mundo e o que distingue voc
dos outros seres humanos. a sua marca registrada, pela qual as pessoas reconhecem voc.
Desta forma ela determina seu sucesso ou fracasso ao vender a sua imagem no decorrer de
sua vida.
A janela de johari demonstra formatos de nossa percepo sobre ns e as outras pessoas ao
nosso redor. Quando falamos na percepo de ns mesmos, muitas vezes no conseguimos
nos visualizar o que realmente somos. Na da janela de johari, devemos nos atentar ao
quadrante desconhecido por voc e conhecido pelos outros conforme figura a seguir:

O ideal de que voc consiga ver a sua personalidade da mesma forma que os outros a
vem, assim voc pode melhor-la onde ela precisar. Os traos de personalidade so de

grande importncia, saiba que cada trao que entra na sua personalidade est sob o seu
controle, basta se atentar e voc pode melhorar de forma que seja como voc quer ser.
Veja alguns traos que podem contribuir para o aprimoramente da sua personalidade.
Atitude mental: Este o trao que atrai as pessoas a voc e faz com que elas gostem de
voc ou as repele fazendo com que no gostem. A sua atitude mental deve ser positiva se
voc trs pessoas at voc. As pessoas lhe identificam pelo seu tom de voz se agradvel ou
spero, pela expresso de seu rosto se suave e amvel ou dura e hostil, pela cortesia e
considerao que voc demonstra a outras pessoas, ou pela falta disso. No h como escapar
de revelar para os outros a natureza exata da sua personalidade.
Inteligncia Emocional: Se voc possui Inteligncia Emocional voc se ajusta a todas as
circunstncias em sua relao com os outros, sem perder a sua compostura ou permitir a si
mesmo ficar irritado ou bravo. Ser difcil para qualquer pessoa te deixar furioso ou irritado
sem o seu consentimento. Voc no pode controlar as aes de outras pessoas, o que pode
justificar voc ficar irritado com elas, mas voc pode controlar a sua reao a todas estas
circunstncias exercitando flexibilidade e observar que a grande maioria das pessoas nos
mais altos planos do sucesso possuem essa flexibilidade e controlam suas reaes s
influncias de outras pessoas;
Entusiasmo: A habilidade de controlar e direcionar o seu entusiasmo d fora as suas
palavras, porm importante saber lidar com o mesmo nos variados lugares que temos a
oportunidade de estarmos presente. Entusiasmo sem controle pode deixar as pessoas ao
nosso redor aborrecidas, assim precisamos nos atentar as situaes que acontecem ao nosso
redor para nos posicionarmos com o nvel de entusiasmo adequado. Quem possui entusiasmo
de forma inteligente e direcionada consegue convencer e liderar pessoas;
Resilincia: As pessoas no gostam de estar ao lado de pessoas que vivem reclamando de
tudo e de todos. A resilincia a capacidade que a pessoa possui em saber lidar com
presses e situaes difceis e adversas, sem prejuzo de sua sade fsica e de seu equilbrio
emocional. Trabalhando com a atitude mental, de grande importncia possuirmos a
capacidade de ns reerguermos com rapidez, seja qual for a adversidade em nossas vidas. A
pessoa resiliente vive melhor e conquista admirao das pessoas que esto ao seu lado;
Sinceridade de propsito: A pessoa que no sincera em todos os relacionamentos com os
outros logo detectada e rejeitada, porque ningum atrado para uma pessoa que se
empenha em enganar os outros. Sinceridade uma qualidade de carter que no pode ser
fingida de modo bem sucedido, nem mesmo pelo mais astuto mau carter ou mais eficiente
ator. Falta de sinceridade carrega consigo algum sinal de aviso que as outras pessoas
reconhecem.
No natural uma pessoa no gostar de outra sem causa. Uma personalidade agradvel est
perto do topo da lista de vantagens que pode tornar uma pessoa verdadeiramente vencedora.
Referncia: Hill,N; A lei do Triunfo -Jos Olympio -28 edio 2006
Peter Drucker
Segundo Drucker (2001), os administradores que entenderem os princpios essenciais da
administrao e trabalharem por eles orientados, sero bem-formados e bem-sucedidos. Ele
apresenta os seguintes princpios:
A administrao trata dos seres humanos. Sua tarefa capacitar as pessoas a funcionar
em conjunto, efetivar suas foras e tornar irrelevantes suas fraquezas. disso que trata uma
organizao, e esta a razo pela qual a administrao um fator crtico e determinante.
Hoje em dia, praticamente todos
ns somos empregados por instituies administradas, grandes ou pequenas, empresariais ou
no.
Dependemos da administrao para nossa sobrevivncia. E a nossa capacidade de

contribuio sociedade tambm depende tanto da administrao das organizaes em que


trabalhamos quanto de nossos prprios talentos, dedicao e esforo.
A administrao est profundamente inserida na cultura, porque ela trata da integrao das
pessoas em um empreendimento comum. O que os administradores fazem na Alemanha
Ocidental, no Reino Unido, nos EUA, no Japo, ou no Brasil exatamente o mesmo. Como eles
fazem que pode ser bem diferente. Assim, um dos desafios bsicos que os administradores
enfrentam em pases em desenvolvimento descobrir e identificar as parcelas de suas
prprias tradies, histria e cultura que possam ser usadas como elementos construtivos da
administrao. A diferena entre o sucesso econmico do Japo e o relativo atraso da ndia
explicado, em grande parte, porque os administradores japoneses conseguiram transplantar
conceitos administrativos importantes para seu prprio solo cultural e faz-los crescer.
Toda empresa requer compromisso com metas comuns e valores compartilhados. Sem esse
compromisso no h empresa, h somente uma turba. A empresa tem de ter objetivos
simples, claros e unificantes. A misso da empresa tem de ser suficientemente clara e grande
para promover uma viso
comum. As metas que a incorporam devem ser claras, pblicas e constantemente
reafirmadas. A primeira tarefa da administrao pensar, estabelecer e exemplificar esses
objetivos, valores e metas.
A administrao deve tambm capacitar a empresa e cada um de seus componentes a
crescer e se desenvolver medida que mudem necessidades e oportunidades. Toda empresa
uma instituio de aprendizado e de ensino. Treinamento e desenvolvimento precisam ser
institudos em todos os nveis da
sua estrutura treinamento e desenvolvimento incessantes.
Toda empresa composta de pessoas com diferentes capacidades e conhecimento, que
desempenham muitos tipos diferentes de trabalho. Deve estar ancorada na comunicao e na
responsabilidade individual. Todos os componentes devem pensar sobre o que pretendem
alcanar e garantir que seus associados conheam e entendam essa meta. Todos tm de
considerar o que devem aos outros e garantir que esses outros entendam. E todos tm de
pensar naquilo que eles, por sua vez, precisam dos outros e garantir que os outros saibam o
que se espera deles.
Nem o nvel de produo nem a linha de resultados so, por si ss, uma medio
adequada do desempenho da administrao e da empresa. Posio no mercado, inovao,
produtividade, desenvolvimento do pessoal, qualidade, resultados financeiros, todos so
cruciais ao desempenho de uma organizao e sua sobrevivncia. Tambm as instituies
no-lucrativas precisam de medies em algumas reas especficas s suas misses. Tanto
quanto um ser humano, uma organizao tambm necessita de diversas medies para
avaliar sua sade e seu desempenho. O desempenho tem de estar entranhado na empresa e
na sua administrao; precisa ser medido ou ao menos julgado alm de de ser
continuamente melhorado.
Finalmente, a nica e mais importante coisa a lembrar sobre qualquer empresa que os
resultados existem apenas no exterior. O resultado de uma empresa um cliente satisfeito. O
resultados de um hospital um paciente curado. O resultado de uma escola um aluno que
aprendeu alguma coisa e a coloca em funcionamento dez anos mais tarde. Dentro de uma
empresa s h custos.
A administrao para Drucker (2001) considerada como uma arte liberal. arte porque,
como vimos, prtica e aplicao e liberal porque trata dos fundamentos do
conhecimento, autoconhecimento,, sabedoria e liderana. As origens do conhecimento e das
percepes esto nas cincias humanas e
sociais, nas cincias fsicas e na tica, que devem estar focados sobre a eficincia e os
resultados das organizaes.

Para que se tenha uma idia da atualidade de seus escritos, basta lembrar que em sua obra
Management: tasks, responsabilities, practices, de 1973, ele estabeleceu cinco princpios
bsicos para o papel do dirigente:
(1) definir objetivos;
(2) organizar;
(3) motivar e comunicar;
(4) avaliar; e,
(5) desenvolver pessoas.
Complementando sua viso futurstica, vamos ver quais as "tarefas" que Drucker considerava
essenciais para o administrador do futuro (o que impressiona que isso foi escrito h mais de
50 anos). Para ele, "os dirigentes do futuro devem:
1. Administrar por Objetivos.
2. Assumir maiores riscos e por um perodo mais longo.
3. Ser capazes de tomar decises estratgicas.
4. Ser capazes de formar uma equipe integrada, cujos membros individuais tenham a
capacidade de administrar e de medir seu prprio desempenho e os resultados em relao
aos objetivos comuns.
5. Ser capazes de comunicar informaes de forma rpida e clara.
6. O dirigente do futuro deve ter condies de enxergar a empresa como um todo e
de integrar sua funo nesse contexto. Tradicionalmente, esperava-se que o gerente
conhecesse uma ou mais funes. Isso no ser mais suficiente.
No incio do terceiro milnio, continua valendo a pena ler o que Peter Drucker tem a dizer,
pois sua lucidez e conhecimentos sobre a Cincia da Administrao so de uma pessoa que
tem uma vida inteira dedicada ao estudo das organizaes.
Peter Drucker foi, sem dvidas, o pensador que mais insistiu na importncia da eficcia.
Segundo ele, eficcia significa fazer as coisas acontecerem. S isso? Exatamente. Parece
simples, mas poucos so os profissionais que realmente tm a capacidade de fazer o que tem
que ser feito e entregar resultados satisfatrios. A boa notcia que a eficcia um hbito
que podemos adquirir como qualquer outro hbito, ou seja: a partir da prtica, podemos
conquist-la.
Drucker aponta cinco prticas essenciais para uma pessoa se tornar um profissional eficaz.
So elas:
a) Gerenciar o tempo - O tempo um recurso limitante e totalmente irrecupervel. "Se voc
no souber gerenciar o seu tempo, no poder gerenciar coisa alguma", diria o professor
Drucker. Em 24 horas, o relgio corre literalmente contra ns, o que faz da gesto do tempo
uma questo fundamental na vida de todos ns.
b) Esforar-se para dar contribuies - O foco na contribuio a chave da eficcia.
Significa transferir a ateno do profissional de sua prpria funo, de sua especialidade
especfica, para o desempenho da empresa como um todo. Drucker recomenda que se faa
sempre a seguinte reflexo: "que tipo de contribuio posso oferecer que afetar de forma

significativa o desempenho e os resultados da empresa em que trabalho?". Devemos sempre


ter uma clara noo do todo. Nunca devemos nos esquivar de uma misso importante com a
desculpa de que "isso no faz parte do meu trabalho, no sou pago para isso".
c) Tornar produtivos os pontos fortes da organizao - Nada se constri sobre a
fraqueza e, para conseguir resultados, devemos usar todas as foras disponveis - a dos
colegas de trabalho, a dos superiores e a nossa prpria. O executivo eficaz no toma decises
sobre pessoal para diminuir fraquezas, e sim para aumentar a fora da empresa.
d) Concentrar seus esforos nas tarefas mais importantes para atingir resultados Um dos segredos da eficcia reside na concentrao dos esforos. Primeiro o mais
importante. Devemos saber lidar com a realidade de que sempre h mais coisas a fazer do
que tempo disponvel para realiz-las. Para sermos eficazes, devemos saber estabelecer
prioridades e, tambm, posterioridades - aquelas tarefas que adiamos ou at mesmo
abandonamos.
e) Tomar decises eficazes - Drucker observa que a deciso certa exige tanto anlise
quanto coragem. Cada deciso um julgamento de risco: um comprometimento de
recursos presentes com um futuro incerto e desconhecido. Se o processo de tomada de
deciso for cuidadosamente observado e as medidas necessrias forem tomadas, diminui-se
o risco e aumenta-se a chance da deciso ser bem-sucedida.
"A eficcia dos gerentes a nossa maior esperana para tornar a sociedade moderna
economicamente produtiva e socialmente vivel". Peter Drucker.
Escolhi trs ensinamentos para que voc possa conhecer um pouco mais de Peter Drucker,
mas principalmente para que voc possa levar essas idias para a sua empresa e fazer dela
um grande sucesso.
Ensinamento 1 AUTOGERENCIAMENTO:
Empresas esto passando por mudanas radicais em suas estruturas, no trabalho que elas
desenvolvem, no tipo de conhecimento que elas precisam e no tipo de pessoas que elas
empregam. Com novas necessidades e objetivos, Drucker diz que hoje precisamos nos
autogerenciar mais do que em qualquer poca.
Sim, no h mais espao para empresas com estruturas inchadas, com mesas demais para
pessoas que pouco fazem. No tem mais espao para ter um estagirio, um funcionrio que
cuida desse estagirio, um supervisor que cuida desse funcionrio, um supervisor-chefe que
cuida do supervisor, um gerente que cuida do supervisor-chefe, um gerente geral que cuida
do gerente e assim por diante. Uma empresa com esse tipo de hierarquia extensa est em
grandes problemas, pois vai ser difcil sustentar esses custos por muito tempo.
A grande idia aqui : cada profissional tem de saber exatamente qual o seu trabalho e
aproveitar o tempo destinado para isso para faz-lo, e da melhor forma possvel. Drucker dizia
que devemos constantemente nos perguntar: Quais so as minhas foras? Quais so os meus
valores? Onde perteno? Qual deve ser a minha contribuio?
Um profissional que sabe responder a essas perguntas sabe tambm qual o seu trabalho.
Voc, como lder, deve incentivar para que sua equipe tenha esse tipo de pensamento.
Quanto mais eles forem autogerenciveis, mais tempo voc ter para promover mudanas
estratgicas na empresa e mais tempo ter para prov-los de ferramentas e conhecimento
para que suas metas sejam alcanadas mais rapidamente. Todo mundo ganha.
Ensinamento 2 O QUE FAZEM OS LDERES EFICICAZES?:

Drucker descobriu, em seus 65 anos de experincia em consultoria, o que os lderes eficazes


tm em comum. Mais do que ter um mesmo estilo, esses lderes exemplares tm prticas
similares e elas esto dentro de trs grandes reas: a primeira rea consiste em prticas que
do aos lderes o conhecimento que eles precisam. A segunda rea d a eles a ajuda
necessria para transformar esse conhecimento em ao. E por ltimo, na terceira rea, esto
as prticas que asseguram que toda a organizao sinta-se responsvel e comprometida.
Esses lderes freqentemente se perguntam: "O que precisa ser feito? e "O que o melhor
para nossos clientes e para nossa organizao?"
Os lderes eficazes desenvolvem planos de ao. Eles assumem a responsabilidade por suas
decises. Eles esto focados em oportunidades ao invs de problemas. Eles gerenciam
reunies produtivas. E eles pensam e dizem "ns" ao invs de dizer "eu".
Peter Drucker adicionou ainda a essa lista mais uma prtica muito importante, que mostra-se
indispensvel para um lder se tornar um grande lder: escute primeiro e fale depois.
Ensinamento 3 A DISCIPLINA DA INOVAO:
Quanto de inovao inspirao e quanto trabalho pesado? A criatividade dos
empreendedores, segundo Drucker, nasce do comprometimento com a prtica constante da
inovao.
Drucker identificou quatro oportunidades de inovao na empresa e trs fora dela:
ocorrncias inesperadas, incongruncias, processos necessrios, mudanas na indstria e no
mercado, mudanas demogrficas, mudanas de percepo e novo conhecimento.
A m notcia que inovao tambm sinnimo de trabalho pesado. A boa notcia que voc
tambm pode ser um inovador, desde que voc tenha conhecimento, foco e
(freqentemente) ingenuidade. E at mesmo todas essas qualidades no so suficientes para
criar inovao, a menos que voc esteja apoiado por persistncia e comprometimento.
Como est a inovao na sua empresa? As novas idias esto sendo incentivadas, testadas e
quando aprovadas, aplicadas? Quanto tempo esse processo leva? Lembre-se de que inovao
est tambm ligada a agilidade. Quem far mais rpido: seus concorrentes ou voc? Quem
far diferente: seus concorrentes ou voc? Esteja sempre na frente. A disciplina da inovao
defendida por Peter Drucker hoje uma regra.
Teoria de Maslow - A Pirmide de Maslow
por Daniel Portillo Serrano
30/10/2011

Maslow cita o comportamento motivacional, que explicado pelas


necessidades humanas. Entende-se que a motivao o resultado dos estmulos que agem
com fora sobre os indivduos, levando-os a ao. Para que haja ao ou reao preciso que

um estmulo seja implementado, seja decorrente de coisa externa ou proveniente do prprio


organismo. Esta teoria nos d idia de um ciclo, o Ciclo Motivacional.
Quando o ciclo motivacional no se realiza, sobrevm a frustrao do indivduo que poder
assumir vrias atitudes:
a. Comportamento ilgico ou sem normalidade;
b. Agressividade por no poder dar vazo insatisfao contida;
c. Nervosismo, insnia, distrbios circulatrios/digestivos;
d. Falta de interesse pelas tarefas ou objetivos;
e. Passividade, moral baixo, m vontade, pessimismo, resistncia s modificaes,
insegurana, no colaborao, etc.
Quando a necessidade no satisfeita e no sobrevindo as situaes anteriormente
mencionadas, no significa que o indivduo permanecer eternamente frustrado. De alguma
maneira a necessidade ser transferida ou compensada. Da percebe-se que a motivao
um estado cclico e constante na vida pessoal.
A teoria de Maslow conhecida como uma das mais importantes teorias de motivao. Para
ele, as necessidades dos seres humanos obedecem a uma hierarquia, ou seja, uma escala de
valores a serem transpostos. Isto significa que no momento em que o indivduo realiza uma
necessidade, surge outra em seu lugar, exigindo sempre que as pessoas busquem meios para
satisfaz-la. Poucas ou nenhuma pessoa procurar reconhecimento pessoal e status se suas
necessidades bsicas estiverem insatisfeitas.

O comportamento humano, neste


contexto, foi objeto de anlise pelo prprio Taylor, quando enunciava os princpios da
Administrao Cientfica. A diferena entre Taylor e Maslow que o primeiro somente
enxergou as necessidades bsicas como elemento motivacional, enquanto o segundo
percebeu que o indivduo no sente, nica e exclusivamente necessidade financeira.
Maslow apresentou uma teoria da motivao, segundo a qual as necessidades humanas esto
organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia e de influncia, em cuja
base esto as necessidades mais baixas (necessidades fisiolgicas ou bsicas) e no topo, as
necessidades mais elevadas (as necessidades de auto realizao). Note-se, no entanto, que
apesar de a teoria ser sempre apresentada atravs de uma pirmide ou escada, o livro
original de Maslow: "Motivation and Personality" na sua primeira edio, em 1954 no

apresentava nenhuma destas figuras. A segunda edio, de 1970, continuou apresentando


apenas texto. Assim, didaticamente se utilizam a pirmide e a escada, apenas, para ilustrar o
modelo do autor, e no porque Maslow o tenha publicado em seu livro.
Os 5 nveis a serem "escalados" por um ser humano, segundo Maslow, so:
Atender as necessidades bsicas ou fisiolgicas
Atender as necessidades de segurana
Atender as necessidades Sociais ou de associao
Atender as necessidades de Status ou Auto Estima
Atender as necessidades de Auto-Realizao

De acordo com Maslow, as necessidades bsicasconstituem a sobrevivncia do indivduo e


a preservao da espcie: alimentao, sono, repouso, abrigo, etc. As necessidades de
seguranaconstituem a busca de proteo contra a ameaa ou privao, a fuga e o perigo.
As necessidades sociais incluem a necessidade de associao, de participao, de
aceitao por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor. As
necessidades de auto estima envolvem a auto apreciao, a autoconfiana, a necessidade
de aprovao social e de respeito, de status, prestgio e considerao, alm de desejo de
fora e de adequao, de confiana perante o mundo, independncia e autonomia. As
necessidades de auto realizao so as mais elevadas, de cada pessoa realizar o seu
prprio potencial e de auto desenvolver-se continuamente.
Em resumo, apenas e to somente, quando uma necessidade for satisfeita, o ser humano ter
necessidade da prxima.
Abraham Maslow foi um psiclogo de grande destaque por causa de seu estudo relacionado
s necessidades humanas. Segundo ele, o homem motivado segundo suas necessidades
que se manifestam em graus de importncia onde as fisiolgicas so as necessidades iniciais
e as de realizao pessoal so as necessidades finais. Cada necessidade humana influencia
na motivao e na realizao do indivduo que o faz prosseguir para outras necessidades que
marcam uma pirmide hierrquica:

As necessidades fisiolgicas que se encontram como base para a pirmide, segundo Maslow,
representam as necessidades relacionadas ao organismo, como alimentao, sono, abrigo,
gua, excreo e outros.
As necessidades de segurana aparecem aps o suprimento das necessidades fisiolgicas.
So representadas por necessidades de segurana e estabilidade, como proteo contra a
violncia, proteo para sade, recursos financeiros e outros.
As necessidades sociais somente aparecero aps as necessidades de segurana serem
supridas. So necessidades sociais: amizades, socializao, aceitao em novos grupos,
intimidade sexual e outros.
As necessidades de status e estima ocorrem depois que as necessidades sociais so supridas.
So necessidades de status e estima: autoconfiana, reconhecimento, conquista, respeito dos
outros, confiana.
As necessidades de autorrealizao que se encontram no topo da pirmide hierrquica so:
moralidade, criatividade, espontaneidade, autodesenvolvimento, prestgio.
O ser humano busca sempre melhorias para sua vida. Dessa forma, quando uma necessidade
suprida aparece outra em seu lugar; tais necessidades so representadas na pirmide
hierrquica. Quando as necessidades humanas no so supridas sobrevm sentimentos de
frustrao, agressividade, nervosismo, insnia, desinteresse, passividade, baixa autoestima,
pessimismo, resistncia a novidades, insegurana e outros. Tais sentimentos negativos podem
ser recompensados por outros tipos de realizaes.

Maslow cita o comportamento motivacional, o qual explicado pelas necessidades humanas.


Entende-se que a motivao o resultado dos estmulos que agem com fora sobre os

indivduos, levando-os a ao. Para que haja ao ou reao preciso que um estmulo seja
implementado, seja decorrente de coisa externa ou proveniente do prprio organismo. Esta
teoria nos d idia de um ciclo, o ciclo motivacional.
Quando o ciclo motivacional no se realiza, sobrevem a frustrao do indivduo que poder
assumir vrias atitudes...
comportamento ilgico ou sem normalidade;
agressividade por no poder dar vazo insatisfao contida;
nervosismo, insnia, distrbios circulatrios / digestivos;
falta de interesse pelas tarefas ou objetivos;
passividade, moral baixa, m vontade, pessimismo, resistncia s modificaes,
insegurana, no colaborao....
Quando a necessidade no satisfeita e no sobrevindo as situaes anteriormente
mencionadas, no significa que o indivduo permanecer eternamente frustrado. De alguma
maneira a necessidade ser transferida ou compensada, e a partir disso perceber-se- que a
motivao um estado cclico e constante na vida pessoal.
A teoria de Maslow conhecida como uma das mais importantes teorias de motivao. Para
ele, as necessidades dos seres humanos obedecem a uma hierarquia, ou seja, uma escala de
valores a serem transpostos. Isto significa que no momento em que o indivduo realiza uma
necessidade, surge outra em seu lugar, exigindo sempre que as pessoas busquem meios para
satisfaz-la. Poucas ou nenhuma pessoa procurar reconhecimento pessoal e status se suas
necessidades bsicas estiverem insatisfeitas.
O comportamento humano, neste contexto, foi objeto de anlise pelo prprio Taylor, quando
enunciava os princpios da Administrao Cientfica. A diferena entre Taylor e Maslow o
primeiro somente enxergar as necessidades bsicas como elemento motivacional, e o
segundo perceber que o indivduo no sente, nica e exclusivamente, necessidade financeira.
Maslow apresentou uma teoria da motivao, segundo a qual as necessidades humanas esto
organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia e de influncia, numa
pirmide, em cuja base esto as necessidades mais baixas necessidades fisiolgicas e no
topo, as necessidades mais elevadas as necessidades de auto-realizao.
-necessidades de auto-realizao.
-necessidade de status e estima.
-necessidades sociais afeto.
-necessidades de segurana.
-necessidades fisiolgicas.
De acordo com Maslow, as necessidades fisiolgicas constituem a sobrevivncia do indivduo
e a preservao da espcie: alimentao, sono, repouso, abrigo, etc. As necessidades de
segurana constituem a busca de proteo contra a ameaa ou privao, a fuga e o perigo.
As necessidades sociais incluem a necessidade de associao, de participao, de aceitao
por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor.
A necessidade de estima envolve a auto-apreciao, a autoconfiana, a necessidade de
aprovao social, de respeito, de status, de prestgio e considerao, alm de desejo de fora
e de adequao, de confiana perante o mundo, independncia e autonomia. A necessidade
de auto-realizao so as mais elevadas de cada pessoa realizar o seu prprio potencial e de
auto desenvolver-se continuamente.

Em sua teoria, ele procura explicar por que as pessoas so motivadas a determinados
momentos por necessidades especficas. Onde uma pessoa passa seu tempo gastando
energia ocupando-se com segurana pessoal enquanto outra se privilegia-se com a obteno
de estima. Sua teoria explica tambm a procura da identificao por necessidades bsicas
que uma pessoa procura satisfazer-se, pois o ideal que a motivao provocada por
deficincias de uma ou grupos de necessidades.
Maslow criou uma hierarquia da existncia de cinco necessidades que ocorre em ordem
crescente.
1 Necessidades Fisiolgicas: que so a fome, a sede, o sono, o sexo e outras necessidades de
sobrevivncias.
2 Necessidades de Segurana: que so o abrigo, a segurana, a estabilidade, a proteo
contra danos fsicos e emocionais.
3 Necessidades Sociais: so integrao social, carinho, companheirismo e amizade.
4 Necessidades de autoestima: so fatores internos de carinho com outrem, autorrespeito,
amor-prprio, capacidade e realizao, fatores externos de estima, como status,
reconhecimento e considerao.
5 Necessidades de autorrealizao: so crescimento, autossatisfao e a realizao do
potencial pessoal.
Segundo Maslow, as trs primeiras so de carncia, devendo ser satisfeitas para que os
indivduos se sintam saudveis e seguros; e as duas ltimas so de crescimento, por estarem
relacionadas ao desenvolvimento e para a realizao do potencial de cada pessoa.
Dessa teoria, quando as necessidades bsicas de sobrevivncia esto satisfeitas, a pessoa
passa a se preocupar com abrigo, na sequncia vem o desejo de fazer parte de um grupo
social. O ser humano no nasceu para ser solitrio ou isolado, um eremita. Mas o que vemos,
que, quanto mais se buscamos preencher nossas necessidades de troca, quanto mais
buscamos o outro, mais sentimos sozinhos, seja em casa ou no trabalho.
Logo em seguida dessa etapa, buscamos sentir-se amados, ser reconhecidos pelos seus feitos
e atitudes. E o final da hierarquia vem continuidade de autodesenvolvimento e ao alcance
da plenitude do potencial mximo do ser humano.
Embora na teoria de Maslow, nenhuma necessidade seja plenamente satisfeita, uma
necessidade substancialmente realizada mobiliza as pessoas. Pois, se desejamos sensibilizar
algum, precisamos entender em qual nvel da hierarquia a pessoa se encontra no momento
e concentrar nossa ateno na satisfao daquele nvel ou do nvel superior. Ns, seres
humanos poucos nos conhecemos, como despertar o interesse em conhecer o outro?
Portanto, as pessoas no se motivam da mesma forma. Em um ambiente organizacional, o
lder deve adotar postura flexvel no tocante aos incentivos de cada pessoa, o que pode
consumir muito tempo e energia. essencial a diferenciao clara e precisa da necessidade
do colaborador de no projetar as suas aspiraes e necessidades como modelo, com base
apenas em suposies e percepes falhas.
O ser humano e mais fcil fazer a escolha pela acomodao, ficar na mesmice e no buscar
novas oportunidades, podendo ser uma forma de evitar o desconforto ou sofrimento. Isso vai
de cada ser humano como sua escolha e direito. Se por ventura o ser humano queira atingir o
objetivo escolhido, as etapas devem ser percorridas com falta de timidez e coragem. Quando
buscamos novas possibilidades, e samos da etapa do conforto, a nossa vida vira uma grande
agitao, passando por preocupaes, ansiedades at alcanar a etapa do Sucesso. Aonde
na verdade isso uma busca por crescimento interior pessoal.

O COMPORTAMENTO E A MOTIVAO HUMANA - (A teoria de Maslow)


Por: Egdio Garcia Coelho
http://www.sucupiraonline.com.br
Resenha Crtica apresentada Disciplina de Psicologia Oraganizacional do Curso de
Administrao Bacharelado do Instituto do Saber de Ensino Superior.
FLORIANPOLIS - 2006
INTRODUO
O comportamento motivacional, segundo Maslow, explicado pelas necessidades humanas.
Como motivao, entende-se o resultado dos estmulos que impulsionam os indivduos,
levando-os a agir com algum propsito. Sempre se faz necessrio que algum estimulo seja
implantado para haver uma ao, podendo ser decorrente de estimulo externo ou
proveniente do prprio organismo. Por um bom motivo, qualquer pessoa saudvel se sente
estimulada a agir com determinao cheia de entusiasmo. Esta teoria nos d idia de um
Ciclo Motivacional. Na teoria da motivao de Maslow, as necessidades humanas esto
organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia e de influncia,
representadas numa pirmide, tendo na base as necessidades mais baixas (necessidades
fisiolgicas) e no topo, as necessidades mais elevadas (as necessidades de auto realizao).
DESCRIO DO ASSUNTO
A teoria de Maslow conhecida como uma das mais importantes da motivao. As
necessidades dos seres humanos obedecem para Maslow, uma hierarquia, ou seja, uma
escala de valores a serem transpostos. Se conclui assim que, sempre que um indivduo
alcana uma necessidade, surgir outra a conquistar, levando as pessoas a buscar meios para
satisfaz-la. Sem que as necessidades bsicas estejam satisfeitas, poucas ou nenhuma
pessoa procurar reconhecimento pessoal ou status, segundo o que Maslow cita no
comportamento motivacional, que representado pelas necessidades humanas,
apresentadas abaixo em nveis numa hierarquia de importncia e de influncia.
Necessidades
de auto realizao
Necessidade de status e estima
Necessidades..........sociais...............(afeto)
Necessidades.................de.......................segurana
Necessidades......................................................... fisiolgicas
De acordo com Maslow, as necessidades fisiolgicas constituem a sobrevivncia do indivduo
e a preservao da espcie: alimentao, sono, repouso, abrigo, etc. As necessidades de
segurana constituem a busca de proteo contra a ameaa ou privao, a fuga e o perigo.
As necessidades sociais incluem a necessidade de associao, de participao, de aceitao

por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor. A necessidade de estima
envolvem a auto apreciao, a autoconfiana, a necessidade de aprovao social e de
respeito, de status, prestgio e considerao, alm de desejo de fora e de adequao, de
confiana perante o mundo, independncia e autonomia. A necessidade de auto realizao
so as mais elevadas, de cada pessoa realizar o seu prprio potencial e de auto desenvolverse continuamente. No entanto, se o ciclo motivacional acima no se realiza, sobrevm a
frustrao do indivduo que poder assumir vrias atitudes: Comportamento ilgico ou sem
normalidade; Agressividade por no poder dar vazo insatisfao contida; Nervosismo,
insnia, distrbios circulatrios ou digestivos; Falta de interesse pelas tarefas ou objetivos;
Passividade, moral baixo, m vontade, pessimismo, resistncia s modificaes, insegurana,
no colaborao, etc. Quando a necessidade no satisfeita e no sobrevindo as situaes
anteriormente mencionadas, no significa que o indivduo permanecer eternamente
frustrado. De alguma maneira a necessidade ser transferida ou compensada. Da percebe-se
que a motivao um estado cclico e constante na vida pessoal. O comportamento humano,
neste contexto, foi objeto de anlise pelo prprio Taylor, quando enunciava os princpios da
Administrao Cientfica. A diferena entre Taylor e Maslow que o primeiro somente
enxergou as necessidades bsicas como elemento motivacional, enquanto o segundo
percebeu que o indivduo no sente, nica e exclusivamente necessidade financeira.
CONSIDERAES FINAIS
Sabe-se que a hierarquia de necessidades defendida por Maslow teve sua importncia, porm
estudos que se seguem no comportamento e motivao humana, mostram que cada
indivduo pode priorizar suas necessidades de acordo com a cultura, religio e outras
influncias externas ou internas. Nos ltimos anos a prpria comunidade cientfica que tida
como ctica, vem reconhecendo que as pessoas mais espiritualizadas, livres de dogmas e
fanatismos religiosos apresentam comportamentos mais estveis e um nvel de motivao
superior queles que seguem fazendo excessivo uso da razo no seu cotidiano.