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Processos de Controle de Custos e Anlise de Valor Agregado

Universidade Cruzeiro do Sul | www.cruzeirodosul.edu.br

Processos de Controle de Custos e Anlise de Valor Agregado

Processos de Controle de Custos e Anlise de Valor


Agregado
MATERIAL TERICO

Responsvel pelo Contedo:


Prof. Ms. Artur Ubaldo Marques Jr.
Profa. Esp. Daniela Gonalves de Moraes Marques
Reviso Textual:
Profa. Esp. Mrcia Ota

Campus Virtual Universidade Cruzeiro do Sul | www.cruzeirodovirtual.com.br

Processos de Controle de Custos e Anlise de Valor Agregado

Controlar Custos
A reduo de custos sempre foi, e ser uma
preocupao constante de toda e qualquer empresa que almeja
sobreviver e prosperar em qualquer tipo de mercado.
A contabilidade de custos sempre foi o centro das
atenes das organizaes econmicas vencedoras.
Sem controle de custos nenhuma empresa sobrevive
ou prospera, principalmente, aplicando esse conceito
aos custos do projeto e a gesto de forma geral.

Todavia, percebemos que mesmo estas atividades de controle de custos


em projetos serem de extrema importncia, elas tm sido amplamente
negligenciada por gerentes de projeto e at mesmo sponsor, e alguns
empresrios que agem mais por impulsos de que por conhecimento.
Dessa forma, fcil saber que projeto vai sobreviver e qual no vai
sobreviver, assim como, quem vai sobreviver no atual mercado globalizado de
alta competitividade.
Quando o assunto custo de projetos, uma frase
que muito importante e oportuna: Quem no mede e
no controla e quem no controla, no gerencia. Esta
foi uma das frases favoritas de Juran, um dos pais do
Sistema de Qualidade Total na dcada de 60 e esse
conceito continua atual e vlido em nossos dias.
Segundo o PMBOK (2009:152), o controle de
custos do projeto inclui:

Influenciar os fatores que criam mudanas na linha de base de


custos autorizada.

Assegurar que todas as solicitaes de mudanas sejam feitas de


maneira oportuna.

Gerenciar as mudanas reais conforme ocorrem.

Assegurar que os gastos de custos no excedam os recursos


financeiros autorizados, por perodo e total do projeto.
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Monitorar o desempenho de custos para isolar e entender as


variaes a partir da linha de base de custos.

Monitorar o desempenho do trabalho em relao aos recursos


financeiros gastos.

Prevenir que mudanas no aprovadas sejam includas no relato do


custo ou do uso de recursos.

Informar as partes interessadas apropriadas a respeito de mudanas


aprovadas e custos associados.

Agir para manter os excessos de custos no previstos dentro de


limites aceitveis.
O controle de custos do projeto procura pelas causas de
variaes negativas e positivas e parte do processo de
Controle integrado de mudanas
PMBOK (2009:152).

A gesto de custos em projetos um processo que utiliza


um conjunto de tcnicas multidisciplinares, que nos permite
compreender a origem dos custos.
Este processo pode conduzir ao aumento de proveitos,
redues de custos e obteno de melhores nveis de
produtividade.
Com relao aos aspectos que envolvem o gerenciamento da qualidade,
alerta-se que o controle dos custos deve tambm ser orientado a satisfao do
cliente, por isso a necessidade de extremo equilbrio, j que o cliente no s
quem paga pela realizao de um projeto, mas tambm as reas internas, que
juntamente com a equipe do projeto interagem, gerenciam conflitos, medem
foras e tambm se apiam, visando melhor relao custo-benefcio e
protegendo a empresa do desperdcio e da m gesto dos custos no geral.

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Dessa forma, existem diversas metodologias na gesto de custos, a


saber:

Modelo ABC;

Custo-alvo;

Just in time;

Qualidade;

Teoria das Restries;

Gesto do Tempo;

Gerenciamento do Valor Agregado, entre outros.

Para Perez (2006:), as causas mais frequentes de desvios nos custos


num projeto so:

Alteraes no escopo de projeto: a instabilidade ou impreciso do


escopo a mais frequente e com forte impacto nos custos (PRADO,
2003). Sabe-se que somente 61% dos projetos mantm o escopo
original (SOTILLE, 2003).

Homem/horas

realizados

Homem/horas

planejados

vendidos: mesmo sem alteraes no escopo, possvel que ocorra


um consumo maior de Homem/horas do que o planejado. Os
motivos podem ser:
o

Improdutividade da equipe, ocasionada tanto por fatores internos


como externos.

Falha no planejamento ou na estimativa (tarefa ou recurso no


previsto, durao subestimada, etc.).

Execuo de servios fora de escopo, no aprovados e no


vendidos.

Excessivo

detalhamento

ou

gerao

de

documentao

desnecessria.

Desvio de custo unitrio de mo de obra (%): mesmo que a


quantidade realizada de homem/horas apurada num determinado
perodo esteja sob controle, pode ocorrer uma imprevista elevao
nos seus custos unitrios comparativamente queles do oramento,
a principal causa pode ser mo de obra utilizada com qualificao
superior prevista, por exemplo: profissional snior ao invs de
pleno.

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Conforme MORAES (2008: 1):


(...) o gerenciamento de custos do projeto
trata principalmente do custo dos recursos
necessrios para terminar as atividades
do

cronograma.

No

entanto,

gerenciamento de custos do projeto tambm


deve considerar o efeito das decises do projeto sobre o custo
de utilizao, manuteno e suporte do produto, servio ou
resultado do projeto, por exemplo: a limitao do nmero de
revises de projeto pode reduzir o custo do projeto custa
de um aumento nos custos operacionais do cliente. Essa
viso mais ampla do gerenciamento de custos do projeto
muitas vezes chamada de estimativa de custos do ciclo de
vida. A estimativa de custos do ciclo de vida, juntamente com
tcnicas de engenharia de valor, pode aprimorar a tomada de
decises e usado para reduzir o custo e o tempo de
execuo e para melhorar a qualidade e o desempenho da
entrega do projeto.

Dessa forma, para gerir custos, consideramos as necessidades de


informao das partes interessadas. O que podemos entender disso que
cada stakeholders ir medir os custos da sua forma, ou seja, importante criarse diversas vises e apresent-las nos relatrios de evoluo do projeto
visando atender as diferentes partes interessadas.
Os processos de gerenciamento de custos e suas
ferramentas e tcnicas associadas variam de acordo
com a rea de aplicao, geralmente so selecionados
durante a definio do ciclo de vida do projeto e so
documentados no plano de gerenciamento de custos.

Sabemos que a relao entre escopo, tempo, qualidade, custo e risco


de um projeto muito sutil, a linha que as dividem tnue e sempre que uma
destas dimenses diferir do que planejamos, o resultado ser alterado. O
problema que as variaes so inevitveis, mesmo que possam vir a ser
positivas, porm na sua grande maioria so negativas.

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Caber ao GP estimular as variveis positivas e suprimir


as variveis negativas, esse exerccio diuturno, pois
gerenciar e em alguns casos cortar custos, so como as
nossas unhas, toda semana precisamos cort-las.

Um problema grave ou que pelo menos gera algum estresse na gesto


dos custos a forma com foram avaliados e custeados os projetos na fase de
estimativa e estudos preliminares.
Segundo Woiler e Mathias (1996), considerando certo nvel de risco de
um projeto, o custo da inexatido ser crescente com a impreciso com que foi
feita a anlise de viabilidade, j os custos de elaborao e anlise de
viabilidade do projeto sero decrescentes com a impreciso, fato que podemos
visualizar na figura a seguir:

Figura 01: A Regio de custo mnimo


Fonte: Woiler e Mathias (1996)

De todos os documentos que do suporte aos processos de entrada no


PMBOK (2009) para o Controle de Custos, podemos considerar o mais
importante como sendo as Informaes sobre o desempenho do trabalho
que incluem posicionamentos sobre o progresso do projeto, tais como: quais
entregas foram iniciadas, os seus progressos e quais foram concludas. As
informaes podem incluir tambm custos que foram autorizados e incorridos e
estimativas para completar o trabalho do projeto.

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De

acordo

com

PMBOK

(2009),

principal

ferramenta de controle de custos em projetos a Gesto do


Valor Agregado (GVA) ou EVM, sigla original em ingls. um
mtodo comumente usado para medio do desempenho.
Integra as medidas de escopo, custos e cronograma para
auxiliar a equipe de gerenciamento a avaliar e medir o
desempenho e progresso do projeto.
uma tcnica de gerenciamento de projetos que requer
as informaes de uma linha de base integrada contra a
qual o desempenho pode ser medido na durao do
projeto.
GVA no prov medidas para medir qualidade do projeto, ento,
possvel que GVA indique que um projeto est abaixo do oramento, frente
do cronograma e escopo executado. Em outras palavras, GVA somente uma
ferramenta da caixa de ferramentas do gerente de projetos.
GVA requer quantificao do plano de projeto, dessa maneira
geralmente percebido como sendo incapaz para projetos orientados a
descobertas (pesquisa) ou projetos de software geis, por exemplo: pode ser
impossvel planejar certos projetos de pesquisa adiantadamente, desde que
pesquisa propriamente dita descubra algumas oportunidades (caminhos de
pesquisa) e ativamente limite outras.
Entretanto, algumas escolas de pensamento continuam acreditando que
todo trabalho pode ser planejado, mesmo que em time boxes semanais ou
outros incrementos curtos. Assim, o desafio criar implementaes geis ou
orientadas a descobertas com o princpio GVA, e no simplesmente rejeitar a
noo de medidas de desempenho tcnico objetivas.
Os princpios do GVA podem ser aplicados a todos os projetos em
qualquer setor ou indstria, sendo que ele desenvolve e monitora trs
dimenses chaves para cada pacote de trabalho e conta de controle, de acordo
com o PMBOK (2009: 154):

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O Valor Planejado (VP) o oramento autorizado designado para o


trabalho a ser executado para uma atividade ou componente da estrutura
analtica do projeto. Inclui o trabalho autorizado em detalhes, mais o oramento
para o mesmo, distribudo por fase pela vida do projeto. a linha de base de
medio do desempenho ou PMB, lembrando que o valor total planejado para
um projeto chamado de oramento no trmino ou ONT.
Valor Agregado (VA) o valor do trabalho terminado
expresso em termos do oramento aprovado atribudo a esse
trabalho para uma atividade ou componente da estrutura analtica
do projeto. o trabalho autorizado que foi terminado, mais o
oramento autorizado para o mesmo.
O VA sendo medido deve ser relacionado linha de base do VP, e o VA
medido no pode ser maior que o oramento VP de um componente.
Custo Real (CR) o custo total incorrido e registrado na execuo do
trabalho para uma atividade ou para um componente da Estrutura Analtica do
Projeto EAP. o custo total incorrido na execuo do trabalho que o VA
mediu. O CR tem que corresponder em definio ao que foi orado para o VP e
medido no VA, por exemplo: somente horas diretas/custos diretos, ou todos os
custos inclusive os indiretos. O CR no ter limite superior; tudo o que for gasto
para atingir o VA ser medido.
A partir desses trs conceitos, as variaes a partir da linha de base
aprovada tambm sero monitoradas e geraro os seguintes indicadores:

Variao de Custo VC ou CV (Cost Variance):


uma medida do desempenho, em termos de custo,
em um projeto. a diferena algbrica entre o
valor agregado (Earned Value) e o custo real
(Actual Cost). Um valor positivo indica um bom
desempenho. A frmula: CV = EV AC.

Variao de Cronograma ou Prazos VPR ou


SV (Schedule Variance): uma medida do desempenho ao atender
o cronograma de um projeto. a diferena algbrica entre o valor
agregado (Earned Value) e o valor planejado (Planned Value). Um

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valor positivo demonstra que a entrega do valor antecipado. Vale


observar

que

isto

no

significa

necessariamente

que

haja

antecipao do marco final do projeto, pois para que se possa


afirmar uma antecipao efetiva, todas as variaes observadas
devem ser no caminho crtico do projeto. Frmula: SV = EV PV.

ndice de Desempenho de Custo - IDC - ou CPI (Cost


Performance Index): uma medida da eficincia, em termos de
custo, em um projeto. a razo entre o valor agregado (Earned
Value) e o custo real (Actual Cost). ndice de Desempenho de Custo
maior ou igual a um indica que os recursos do projeto esto sendo
utilizados de forma eficiente. A frmula: CPI = EV / AC.

ndice de Desempenho de Prazos - IDP ou SPI (Schedule Performance Index):


uma medida da eficincia ao atender o
cronograma de um projeto. a razo entre
o valor agregado (Earned Value) e o valor
planejado (Planned Value). ndice de
Performance de Cronograma maior ou igual a um indica ritmo
eficiente de avano no cronograma. Frmula: SPI = EV / PV.

Anlise dos Casos dos ndices de Desempenho:


o

CPI < 1 projeto est com custo maior que o previsto no


oramento.

CPI > 1 projeto est com custo menor que o previsto no


oramento.

CPI = 1 projeto est com os custos iguais aos previstos no


oramento.

SPI < 1 projeto est com o cronograma atrasado em relao


ao previsto.

SPI > 1 projeto est com o cronograma adiantado em relao


ao previsto.

SPI = 1 projeto est com o cronograma em dia em relao ao


previsto.

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Ainda, segundo o PMBOK (2009:156), conforme o projeto progride, a


equipe do projeto pode elaborar uma previso para a estimativa no trmino
(ENT) que pode ser diferente do oramento no trmino (ONT) baseado no
desempenho do projeto.
Se for bvio que o ONT no mais vivel, o gerente do
projeto deve elaborar uma ENT prevista. Elaborar uma
previso da ENT envolve a execuo de estimativas ou
prognsticos de condies e eventos no futuro do projeto
com base nas informaes e conhecimento disponveis
no momento da previso.
A abordagem de previso de ENT mais comum uma soma manual
feita de maneira bottom-up pelo gerente e a equipe do projeto. O mtodo de
ENT bottom-up do gerente do projeto baseado nos custos reais e na
experincia incorrida do trabalho executado e requer uma nova estimativa para
completar o trabalho restante do projeto. Este mtodo pode ser problemtico j
que interfere na conduta do trabalho do projeto.
Normalmente, no h um oramento separado para a
elaborao da estimativa para terminar (EPT), portanto, custos
adicionais so incorridos para o projeto conduzir a mesma.
Frmula: ENT = CR + EPT bottom-up.
Enquanto os dados do GVA podem rapidamente fornecer muitas ENTs
estatsticas, somente trs dos mtodos mais comuns esto descritos abaixo:

Previso da ENT para o trabalho EPT executado no ritmo


orado: este mtodo de ENT aceita o desempenho do projeto real
at a data (se favorvel ou desfavorvel) como representado pelos
custos reais e prev que todo o trabalho EPT futuro ser executado
no ritmo orado. Equao: ENT = CR + ONT VA.

Previso da ENT para o trabalho EPT executado ao IDC


presente: este mtodo assume que o que tem acontecido at agora
no projeto tende a continuar no futuro. Assume-se que o trabalho
EPT a ser executado ter o mesmo ndice de desempenho de custo
cumulativo (IDC) incorrido pelo projeto at a data. Equao: ENT =
ONT / IDC cumulativo.

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Previso ENT para o trabalho EPT considerando ambos os


fatores IDP e IDC: nesta previso, o trabalho EPT ser executado
numa taxa de eficincia que considera os ndices de desempenho de
prazo e de custos. Este mtodo mais til quando o cronograma do
projeto um fator de impacto no esforo de EPT. Equao: CR +
[(ONT VA) / (IDC cumulativo x IDP cumulativo)].
Cada uma dessas abordagens pode ser correta para
qualquer dado projeto e fornecer equipe de
gerenciamento do mesmo com um sinal de aviso
antecipado se as previses ENT no estiverem dentro dos
limites de tolerncia aceitveis.

ndice de desempenho para trmino (IDPT): a projeo


calculada do desempenho de custos que deve ser atingido no
trabalho restante para alcanar um objetivo de gerenciamento
especificado, como o ONT ou a ENT. Equao para o IDPT baseado
na ONT: (ONT VA) / (ONT CR). Equao para o IDPT baseado
na ENT: (ONT VA) / (ENT CR).

Anlise de desempenho compara o desempenho de custos atravs do


tempo, atividades do cronograma ou pacotes de trabalho acima e abaixo do
oramento e recursos financeiros estimados necessrios para terminar o
trabalho em progresso. Se o GVA estiver sendo utilizado, as seguintes
informaes so determinadas:

anlise: da variao;

anlise das tendncias;

desempenho do valor agregado.

Anlise da variao possui as medies do desempenho de custos


(VC, IDC) e so usadas para avaliar a magnitude de variao linha de base
de custos original.

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Um dos aspectos importante a determinao da


causa e grau de divergncia relativa linha de base do
desempenho de custos e a deciso se ao corretiva ou
preventiva necessria. A faixa percentual de variaes
aceitveis tender a diminuir conforme mais trabalho
concludo.
As variaes percentuais maiores permitidas no incio do projeto podem
diminuir conforme o projeto se aproxima do final. Alm disso, podemos sempre
utilizar os softwares para gerenciamento de projetos de forma que eles possam
controlar as trs dimenses do GVA (VP, VA a CR).

Vamos conhecer alguns outros mtodos que possam envolver controle


de custos no projeto.
Custeio ABC: O sistema de custeio baseado em atividades (ABC
Activity

Based

provocadas

Costing)

pelo

uso

procura,
do

rateio,

igualmente,
necessrios

amenizar
aos

as

sistemas

distores
tratados

anteriormente, principalmente no que tange ao sistema de custeio por


absoro. Poderia ser tratado como uma evoluo dos sistemas j discutidos,
mas sua relao direta com as atividades envolvidas no processo configura
mero aprofundamento do sistema de custeio por absoro.
Martins (2003:87) informa que o Custeio Baseado em Atividades uma
metodologia de custeio que procura reduzir sensivelmente as distores
provocadas pelo rateio arbitrrio dos custos indiretos. Este sistema tem como
fundamento bsico a busca do princpio da causa, ou seja, procura identificar
de forma clara, por meio de rastreamento, o agente causador do custo, para
lhe imputar o valor.
Custo Alvo ou custo meta: (em ingls: target costing) uma estratgia
de gesto de custos que, a partir do preo de mercado e de uma margem de
lucro desejada, estabelece um teto de custo para os produtos ou servios.
Essa estratgia mais eficaz quando ocorre na fase de projeto do
produto. A nfase do custo-meta no projeto do produto decorre do

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conhecimento de que a maior parcela do custo de certo


produto ou servio determinada na fase de projeto. Durante a
fase de fabricao melhorias so possveis, porm o maior
efeito do custo-meta pode ser obtido na fase de projeto.
Teoria das Restries: tambm denominada de TOC (Theory
of Constraints) um desenvolvimento relativamente recente no
aspecto

prtico

da

tomada

de

diversas

decises

organizacionais nas quais existem restries.


A TOC foi inicialmente descrita pelo Dr. Eliyahu Goldratt em seu livro, A
Meta, uma restrio qualquer coisa numa empresa que a impede ou limita
seu movimento em direo aos seus objetivos.
claro que a aplicao da TOC requer uma apropriada definio dos
objetivos a serem atingidos. Para a maior parte das empresas, o objetivo
principal o lucro presente e sua sustentabilidade no futuro.
Existem dois tipos bsicos de restries: fsicas e
no-fsicas. As restries fsicas na maior parte das vezes
esto relacionadas a recursos: mquinas, equipamentos,
veculos, instalaes, sistemas etc. As restries nofsicas podem ser a demanda por um produto, um
procedimento corporativo ou mesmo um paradigma mental no
encaminhamento de um problema.
Atualmente, a Corrente Crtica considerada um dos maiores avanos
na rea de gerenciamento de projetos dos ltimos 30 anos e tem como origem
a Teoria das Restries.
A Corrente Crtica entra exatamente na mudana de paradigma,
sugerindo que se planeje as atividades estimando suas duraes de forma
agressiva, reduzindo o tempo, mas de forma que seja factvel, para cada
atividade do cronograma. Mas, onde colocaremos os tempos estimados
que comporo a margem de segurana?

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Ser colocado um tempo ao final do cronograma, que geralmente uma


estimativa baseada na mdia da durao das tarefas. Assim, consegue-se uma
reduo em torno de 50% da estimativa original do cronograma. Esta margem
de segurana chamada de pulmo.
O que podemos perceber nitidamente que o uso do mtodo da
Corrente crtica aumenta o controle das atividades, mas para isso, deve
existir na organizao um histrico dos reais tempos de atividades idnticas de
projetos anteriores. Desse modo, poderemos chegar em uma estimativa mais
perto do real.
Por fim, todo nosso trabalho de controle de custos
gerar como sadas esperadas os seguintes artefatos,
segundo o PMBOK (2009):

Medies de desempenho do trabalho.

Previses de oramentos.

Atualizaes em ativos de processos organizacionais:


o

causas das diferenas;

ao corretiva escolhida e suas razes e

outros tipos de lies aprendidas a partir do controle de custos.

Solicitaes de mudanas.

Atualizaes no plano de gerenciamento do projeto:


o

Linha de base do desempenho de custos: mudanas na linha


de base do desempenho de custos so incorporadas em
resposta s mudanas aprovadas no escopo, recursos das
atividades ou estimativas de custos PMBOK (2009:159).

Plano de gerenciamento de custos.

Atualizaes nos documentos do projeto:


o

estimativa de custos e

bases de estimativas.

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Sintetizando

Figura 2: Controlar Custos: entradas, ferramentas & tcnicas e sadas.


Fonte: Adaptado PMBOK (2009:153).

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Anotaes

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