Administration II

"Ao de la Promocin de la Industria Responsable y del Compromiso Climtico

Universidad Privada
de Pucallpa

Facultad de Contabilidad Administracin y ciencias

polticas
Escuela Profesional de Administracin

ESTRUCTURA Y DISEO DE LA ORGANIZACIN

Curso

Administracin II

Catedrtico

Integrantes
Maricielo

Daz Oscar
Cruz

Tapullima
Antonio

Hernndez,

Rudy

Shua

Marco

Dvila Flores Wiz Daniel

Turno
Ciclo

Noche
:

IV
Pucallpa Per

Administration II
2014

DEDICATORIA
A nuestros padres, hermanos y sobre todo a
nuestros amigos que nos aconsejaron y apoyaron
en la realizacin del mismo, tambin a nuestros
catedrticos que orientaron ilustrndonos.

I. INTRODUCCIN

Administration II
La Ley de las XII Tablas es el cdigo ms antiguo de Derecho romano,
escrito entre los aos 451 y 450 a.C. que se basaba en el derecho de los
quirites: rudo, formal y riguroso y que tom como fuente el Derecho oral
(consuetudinario) existente de aquel momento. Se conoce tambien con el
nombre en latin de: Lex Duodecim Tabularum o Duodecim Tabularum
Leges.
Segn la tradicin, Numa Pompilio (segundo rey legendario de Roma) habra
sido el primer rey en dotar a Roma de disposiciones jurdicas, las llamadas
leges regiae.
Posteriormente, tras la cada de la monarqua, se aplic el derecho
consuetudinario (leyes no escritas que se transmitan oralmente), pero como
patrimonio de los patricios, fundamentalmente del Colegio de los Pontfices,
quienes las interpretaban segn su conveniencia con el inconveniente de ser
desconocidas por los plebeyos.
Segn el historiador romano Tito Livio despus del establecimiento de la
Repblica, hacia el ao 450 a.C., los plebeyos exigieron un cuerpo de leyes
escritas a efectos de asegurar la igualdad para todos.
No conocemos detalles de esta exigencia salvo a travs de leyendas como la
de Coriolano o la de Cincinato, pero en ellas se pone de manifiesto la
resistencia de los patricios a conceder poder a los plebeyos, as como el
avance imparable de stos.

Administration II

ESTRUCTURA Y DISEO DE LA ORGANIZACIN

ORGANIZACIN
Se define como el proceso de crear la estructura de una empresa.

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN
Describe el marco formal o el sistema de comunicacin y autoridad de la
organizacin.
As como los seres humanos tienen un esqueleto que define su forma,
las organizaciones poseen estructuras que definen las suyas.
Contiene

tres

componentes:

Complejidad,

formalizacin

centralizacin.

COMPLEJIDAD
Se refiere a la cantidad de diferenciacin de una organizacin.
Entre ms sea la divisin del trabajo en una empresa, ms niveles
verticales habrn en la jerarqua y entre ms dispersas estn las

Administration II
unidades de la organizacin geogrficamente, ms difcil (o complejo)
ser coordinar a las personas y sus actividades.

FORMALIZACIN
Al

grado

en

el

que

una

organizacin

depende

de

reglas

procedimientos para dirigir el comportamiento de los empleados.

Algunas organizaciones operan con un mnimo de lineamientos y poca
formalidad.
Otras, incluso bastante pequeas, tienen todo tipo de normas y
reglamentos para instruir a los empleados sobre lo que pueden y no
hacer.
Entre ms sean las normas y reglamentos de una organizacin, ms
formalizada ser la estructura de la misma.

CENTRALIZACIN
Describe donde est la autoridad para la toma de decisiones.
En

algunas

organizaciones,

la

toma

de

decisiones,

centralizada en los niveles superiores de la gerencia.

Los problemas fluyen hasta los altos ejecutivos, quienes
deciden que debe hacerse.

DESCENTRALIZACIN

est

muy

Administration II
Es la delegacin de autoridad de toma de decisiones a niveles
inferiores en una organizacin.

DISEO DE LA ORGANIZACIN
El desarrollo o cambios en la estructura de
una organizacin.
El proceso incluye decisiones acerca de la cantidad de la complejidad,
formalidad y centralizacin a utilizar.
Estos tres aspectos de la estructura de la organizacin pueden
combinarse e igualarse para crear diversos diseos de organizacin.
Los gerentes deben disear una estructura de organizacin que les
permita alcanzar las metas y los

objetivos organizacionales con

eficiencia y eficacia.
Disear una estructura apropiada significa que los gerentes deben
decidir cmo coordinar las actividades y esfuerzos de trabajo tanto
vertical como horizontalmente.

ALGUNOS PROPSITOS DEL PROCESO DE ORGANIZACIN

Divide el trabajo a realizar en puestos y departamentos especficos

Asigna las tareas y responsabilidades asociadas con los puestos

individuales

Coordina las diversas tareas organizaciones

Conjunta puestos en utilidades

Establece relaciones entre individuos, grupos y departamentos

Administration II

Establece lneas de autoridad formales

Asigna y utiliza los recursos organizacionales

CONSTRUCCIN DE LA DIMENSIN VERTICAL DE LAS

ORGANIZACIONES
Sabemos que las organizaciones se componen de personal operativo y
gerente, y que los empleados generalmente estn colocados en una de
cuatro categoras: alta gerencia, gerencia de nivel medio, gerentes de
primera lnea y personal operativo.
Hay 4 Factores: Unidad de Mando, Autoridad y responsabilidad,
Intervalo de control y centralizacin y descentralizacin.

A.- UNIDAD DE MANDO:

Este concepto se refiere a con quien se reporta un trabajador.

El principio es, de que un subordinado slo debe tener un superior
ante quien es directamente responsable.
Examinemos ms de cerca el enfoque tradicional de la unidad de
mando y tambin como las organizaciones contemporneas tratan
esta dimensin de la organizacin.
EL PUNTO DE LISTA CLSICO:
Ninguna persona deba reportarse con dos o ms jefes.
De lo contrario, un subordinado tendra que hacer frente a
exigencias o prioridades en conflicto de varios gerentes.

Administration II
En los raros casos en que el principio de la unidad de mando haba
de infringirse, el punto de vista clsico siempre estableca con
claridad que deba haber una separacin de actividades definida y
un supervisor responsable de cada una. De esa forma, no
surgiran conflictos, malos entendidos o mal uso de los recursos.
EL PUNTO DE VISTA CONTEMPORNEO:
El concepto de la unidad de mando era lgico cuando las
organizaciones eran relativamente simples.
An hoy, en la mayor parte de los casos, todava parece
recomendable.
De hecho, casi todas las organizaciones actuales siguen con
fidelidad este principio al disear actividades y relaciones de
trabajo.
No obstante, hay ocasiones en las que un apego estricto al
principio de la unidad de comando crea un grado de inflexibilidad
que entorpece el desempeo de una organizacin.

B.- AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD:

Otro aspecto importante de la dimensin vertical de la estructura

organizacional que los gerentes deben determinar, es el tipo y la
cantidad de autoridad y responsabilidad que los miembros de la
organizacin tendrn.
EL PUNTO DE VISTA CLSICO: AUTORIDAD:

Se refiere a los derechos inherentes en una posicin gerencial, para dar

rdenes y esperar que stas se obedezcan.

Administration II
Nada tiene que ver directamente con el individuo sino que emana de la
posicin que el individuo ocupa.
La autoridad permanece en el puesto y su nuevo ocupante.
RESPONSABILIDAD:
Es la obligacin de desempear las actividades asignadas.
Es

decir,

cuando

alguien

recibe

el

derecho

de

hacer

algo

tambin asume la obligacin correspondiente de desempearla.

Asignar autoridad sin responsabilidad puede crear problemas para una
persona y nadie debe ser responsable de algo sobre lo que no tiene
autoridad alguna.
Los autores clsicos, establecan que solo la autoridad puede
delegarse, la responsabilidad no.
Los autores clsicos tambin distinguan entre dos formas de relaciones
de autoridad: autoridad de lnea y autoridad de staff.

LA AUTORIDAD DE LNEA:
Es la que permite a un gerente dirigir el trabajo de un subordinado.
Es la relacin de autoridad superior-subordinado que se extiende desde
la cima de la organizacin hasta los niveles ms bajo, siguiendo lo que se
conoce como una cadena de mando.
CADENA DE MANDO.Es el flujo de autoridad desde la cumbre hasta la base de una
organizacin.
Un gerente con autoridad de lnea tiene el derecho de dirigir el trabajo
de subordinados y tomar ciertas decisiones sin consultar a otros.
Por supuesto, en la cadena de mando, cada gerente tambin est
sujeto a la direccin de un superior.
AUTORIDAD DE STAFF:
Es la autoridad concedida a individuos que apoyan, asisten y asesoran a
otros que tienen autoridad de lnea generalmente para reducir algunas
de sus cargas de informacin
Por ejemplo, el administrador de un hospital no puede manejar de
manera efectiva todas las adquisiciones de provisiones que necesite el
hospital, as que establece un departamento de compras.
El departamento de compras es un departamento de staff. (Por su
puesto la cabeza del departamento de compras tiene autoridad de lnea
sobre sus agentes de compras subordinados).
Puede suceder tambin que el gerente del hospital determine que tiene
demasiadas cosas por hacer y necesite un asistente.
Al crear la posicin de asistente para el gerente del hospital, ha creado
una posicin con autoridad de staff.
Tenemos que aclarar que el trmino lnea se emplea para distinguir a
los gerentes de lnea de los gerentes staff.

En este contexto, el trmino linea se refiere a una posicin y describe a

los gerentes cuya funcin organizacional contribuye directamente al logro
de los objetivos organizacionales (produccin y ventas).

En contraste un gerente staff est en una posicin de ofrecer asesora o

asistencia a los gerentes de lnea (administrativos, recursos humanos,
departamento legal, contabilidad).
La funcin de un gerente que clasifique como de lnea o de staff,
depende de los objetivos de la organizacin Ejemplo en una empresa
contable los CPC tendrn una funcin de lnea
Estas definiciones no son contradictorias, sino que representan dos
formas de ver el trmino lnea.
Cada gerente tiene autoridad de lnea sobre sus subordinados pero no
todo gerente est en una funcin o posicin de lnea.

Esto ltimo depende de si la posicin contribuye directamente a los

objetivos de la organizacin.
EL PUNTO DE VISTA CONTEMPORNEO:
Los autores de la administracin clsica estaban enamorados del
concepto de autoridad. Crean que los gerentes eran todopoderosos.
Sin embargo otra perspectiva de autoridad se maneja hoy en da, que
es la teora de la aceptacin de la autoridad.
TEORA DE LA ACEPTACIN DE LA AUTORIDAD
Presentada por Chester Barnard, quien propuso que la autoridad
proviene de la disposicin de sus subordinados a aceptarla.
Si un subordinado no aceptaba la orden de un superior, no haba
autoridad.
Barnard sostena que los subordinados aceptarn rdenes slo si
satisfacen las condiciones siguientes:
1.- comprenden la orden
2.- Consideran que la orden es consistente con el propsito de la
organizacin.
3.- La orden no est en conflicto con sus creencias personales
4.- Son capaces de desempear la tarea como se les indica.
Entonces, y solo entonces, una persona cumplir una orden. Los
conceptos autoridad y poder se confunden frecuentemente.
La Autoridad: Es un derecho legtimo que se detenta por la posicin
de una persona en una organizacin. La autoridad viene con el puesto.
La autoridad es una parte del concepto ms amplio del poder.
PODER:
Se refiere a la capacidad de un individuo de influir en las decisiones.

C.- INTERVALO DE CONTROL.-

Se refiere a cuantos subordinados puede supervisar un gerente de

manera eficiente y eficaz. Es otra dimensin vertical que los gerentes
deben

analizar

al

disear

una

estructura

apropiada

para

una

organizacin.
EL PUNTO DE VISTA CLSICO:
El concepto de intervalo de control recibi gran atencin por parte
de los primeros autores administrativos.
El ideal numrico era no ms de seis administrados, con el fin de
mantener un control estrecho.
Importancia:
En mayor grado, determina el nmero de niveles y gerentes que tiene
una organizacin.

Supongamos: que una organizacin tiene un intervalo de control

uniforme de 4 elementos y la otra en mbito de 8, el mbito ms
amplio tendra 2 niveles menos y aprox. 800 gerentes menos. Si el
gerente promedio ganara 35,000 soles al ao, la organizacin con un
intervalo de control ms amplio se ahorrara 28 millones de soles
anuales, solo en sueldos de gerencia. Obviamente, los intervalos de
control ms amplios son ms eficientes en trminos de costo. Pero de
alguna manera, los intervalos de control ms amplios reducen la
eficacia. El punto de vista contemporneo del intervalo de control
reconoce que muchos factores influyen en el nmero apropiado de
subordinados que un gerente puede manejar con eficiencia y eficacia.

EL PUNTO DE VISTA CONTEMPORNEO:

Debido

a reestructuraciones,

las

organizaciones

por

el

efecto

de

reducciones de tamao, se sabe que los intervalos de control estn

creciendo de 10 a 12 para los gerentes. Osea el doble de lo que era
antes.
Cuanto ms entrenamiento y experiencia tengan los subordinados,
menos supervisin directa necesitarn.
Por tanto los gerentes que tienen empleados bien entrenados y
experimentados pueden funcionar bastante bien con un intervalo de
control ms amplio.
Otras variables de contingencia pueden ser: similitud entre tareas,
complejidad

de

tareas,

la

proximidad

fsica,

procedimientos

estandarizados, fortaleza de una cultura de organizacin.

D.- CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN:
La centralizacin - Descentralizacin es un concepto relativo, no
absoluto. Osea nunca organizacin esta completamente centralizada o
descentralizada.
EL PUNTO DE VISTA CLSICO:
Como lo sealo Fayol en sus 14 principios dela administracin, la
cantidad apropiada de centralizacin o descentralizacin depende de la
situacin.
Tradicionalmente las organizaciones estaban estructuradas de forma
piramidal, con la concentracin de autoridad y poder en la cumbre. Esto
explica la popularidad histrica de la toma de decisiones relativamente
centralizada.
EL PUNTO DE VISTA CONTEMPORNEO:
Actualmente los gerentes deciden la cantidad de centralizacin descentralizacin que mejor les permita poner en prctica sus metas y

estrategias.
Lo que funciona bien en una situacin podra no serlo en otra. Los
gerentes deben decidir cunta descentralizacin es apropiada.
Hoy, la descentralizacin de la toma de decisiones cobra mucha
importancia entre los gerentes, como respuesta rpida al entorno.
Bill Gates, fundador y director de Microsoft, es ejemplo de un ejecutivo
que impulsa la autoridad descendente en toda la organizacin.
Los empleados de Microsoft tienen autoridad para tomar decisiones en
sus

reas

de

trabajo,

pero

tambin son responsables de tales

decisiones.
DELEGACIN DE AUTORIDAD:
Es un enfoque esencial en que los empleados reciben suficiente autoridad y voz para tomar
decisiones propias.
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA CANTIDAD DE CENTRALIZACIN
DESCENTRALIZACIN
Ms Centralizacin
- El entorno es ms
estable

Ms Descentralizacin
- En entorno es complejo
incierto

- Los gerentes de bajo nivel no son tan - Los gerentes de bajo nivel son capaces
capaces o experimentados para tomar
y experimentados en la toma de
decisiones.
decisiones.
- Los gerentes de bajo nivel no quieren - Los gerentes de bajo nivel quieren tener
involucrarse en las decisiones.
voz En las decisiones.
- Las
decisiones
significativas

son

ms

- Las decisiones
menores.

son

relativamente

-La organizacin enfrenta una crisis o el - La cultura corporativa est ms abierta

para permitir que los gerentes vean lo
riesgo del fracaso de la compaa
- La compaa es
que ocurre.

CONSTRUCCIN DE LA DIMENSIN HORIZONTAL DE LAS

ORGANIZACIONES
La estructura de una organizacin tiene ms de una dimensin vertical que hace
nfasis en la integracin y coordinacin de las actividades entre los niveles
organizacionales.
Tambin tiene una dimensin horizontal que contempla como se organizan las

actividades de trabajo de cada nivel especfico de la empresa. Al mirar la dimensin

horizontal debemos preguntarnos:
cmo se dividirn las actividades de trabajo?
qu forma o departa mentalizacin funcionar mejor?.
DIVISIN DEL TRABAJO:
DESDE EL PUNTO DE VISTA CLSICO:
Significa que en vez de que una tarea la realice completamente un solo individuo (Smith),
se separa en varios pasos y cada paso es completado por un individuo diferente.
(Especializacin).
DESDE EL PUNTO DE VISTA CONTEMPORNEO:
Los gerentes de hoy pueden disear puestos ms motivantes dando a sus empleados una
variedad de actividades, permitindoles hacer una pieza de trabajo completa y
ponindolos a trabajar en equipos.
Cada una de estas ideas, por supuesto, va en contra del concepto de divisin del trabajo,
que an eso sigue vivo y creciendo en muchas organizaciones actuales.

Hay un punto en que las desventajas humanas (o diseconomas) de la divisin del trabajo
exceden las ventajas econmicas. Estas diseconomas humanas pueden verse en el
aburrimiento, la tensin en el trabajo, la baja productividad, la mala calidad, el
ausentismo creciente y la alta rotacin del personal.

DEPARTAMENTALIZACIN:
Es el proceso de agrupar a individuos en unidades separadas o departamentos
distintos para alcanzar las metas organizacionales.
DESDE EL PUNTO DE VISTA CLSICO:
Los autores clsicos argumentaban que las actividades de la organizacin deberan ser
especializadas y agruparse en departamentos
La divisin del trabajo crea especialistas que necesitan coordinacin. Esta coordinacin se
facilita colocando juntos en departamentos a los especialistas bajo direccin de un gerente.
La creacin de estos departamentos generalmente se basa en las funciones de trabajo
que se desempean, el producto o servicio que se elabora, los clientes a los que se sirve, el
rea geogrfica o territorio que se cubre, o el proceso de producto - cliente.
La departa mentalizacin funcional fue promovida por los autores clsicos haciendo que el
mtodo o los mtodos utilizados reflejaran el agrupamiento que mejor contribuyera a la
consecucin de los objetivos de la organizacin y las metas de las unidades individuales.

DEPARTAMENTALIZACIN FUNCIONAL:
Es la agrupacin de actividades por las funciones desempeadas.

DEPARTAMENTALIZACIN POR PRODUCTO:

Es la agrupacin de actividades por lnea de producto.

DEPARTAMENTALIZACIN POR CLIENTE:

Es la agrupacin de actividades con base en los clientes comunes.

DEPARTA MENTALIZACIN GEOGRFICA:

Consiste en agrupar actividades con base en un territorio o rea geogrfica.

DEPARTAMENTALIZACIN POR PROCESO:

Consiste en agrupar actividades con base en el flujo de productos o de clientes.
DESDE EL PUNTO DE VISTA CONTEMPORNEO:
Muchas organizaciones siguen utilizando los modelos clsicos. Otras ms modernas en
cambio dan mucha importancia al cliente.
Por eso en primer lugar: responden a una creciente departa mentalizacin por clientes.
Y en segundo lugar: se est complementando con equipos nter funcionales que cruzan las
lneas departamentales tradicionales y frecuentemente estos equipos nter funcionales
forman la base para la estructura de una organizacin matricial
EQUIPO NTER FUNCIONAL:
Es un arreglo organizacional en el cual un agrupamiento hbrido de individuos que son
expertos en varias especialidades (o funciones) trabajan juntos.
Conforme las tareas se vuelven ms complejas y se necesitan habilidades diversas para
cumplirlas, la gerencia ha introducido con mayor frecuencia equipos y grupos comando de
trabajo.
Estos equipos hacen casi todo, desde disear un nuevo producto y ver que llegue al punto de
venta, hasta preparar estrategias corporativas a largo plazo o crear la nueva distribucin
de una organizacin.

ORGANIZACIN MATRICIAL:
Es un enfoque de organizacin que asigna especialistas de distintos departamentos
funcionales para que trabajen en uno o ms proyectos que son dirigidos por un gerente de
proyectos.
Este sistema fue desarrollado por compaas de la industria aeroespacial para ayudarse a
hacer frente a las demandas de administrar con eficiencia y eficacia un nmero de

proyectos concurrentes.

EL ENFOQUE DE CONTINGENCIA AL DISEO DE LA ORGANIZACIN

Si combinamos los diseos clsicos, llegaremos a lo que la mayora de
los primeros autores de la administracin crea que era el diseo
estructural ideal: la organizacin mecnica o burocrtica. Hoy en da
reconocemos que no hay un diseo nico de organizacin ideal
para

todas

las situaciones. Estos dependen de los factores de

contingencia.
ORGANIZACIN MECNICA (burocracia): Es una estructura que es
de alta complejidad, formalizacin y centralizacin
ORGANIZACIN

ORGNICA

(adhocracia):

Es

una

estructura

de baja complejidad, formalizacin y centralizacin. Ejemplo:

ORGANIZACIONES MECNICAS VERSUS ORGNICAS

MECNICA:
Relaciones
rgidas
Deberes fijos

ORGNICA:
jerrquicas

Alta formalizacin
Canales

de

formalizados

comunicacin

 Autoridad

de

decisin

centralizados

Baja formalizacin
Comunicacin informal
Autoridad

Colaboracin

(vertical

horizontal)

de

decisin

descentralizada.

Deberes adaptables

ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA:

La estructura de una organizacin es un medio para ayudar a la

gerencia a alcanzar sus objetivos. Ya que los objetivos se derivan de

la estrategia general de la organizacin, es lgico que la estrategia y
la estructura estn estrechamente relacionadas.

Ms especficamente, la estructura sigue a la estrategia.

Si la gerencia cambia su estrategia de manera importante,

necesitar modificar la estructura para acomodarse y apoyar este
cambio.

TAMAO Y ESTRUCTURA:

Existe abundante evidencia histrica de que el tamao de una

organizacin

afecta

de

manera

significativa

su

estructura.

Por

ejemplo: las organizaciones grandes (generalmente las que tienen

2,000 o ms empleados) tienden a tener ms especializacin, ms
diferenciacin horizontal y vertical, y ms normas y reglamentos que
las que tienen las organizaciones pequeas.

Sin embargo, la relacin no es lineal. Ms bien, el tamao

afecta la estructura de una tasa decreciente. A lo que nos referimos

con esto es a que el impacto del tamao se vuelve menos importante
conforme la organizacin crece. por qu? En esencia, una vez que
una organizacin tiene alrededor de 2,000 empleados, ya es bastante

mecnica. Quinientos empleados adicionales no tendrn tanto impacto.

En contraste agregar 500 empleados a una organizacin que solo tiene
300 miembros muy probablemente dar como resultado un cambio
hacia una estructura ms mecnica.

TECNOLOGA Y ESTRUCTURA:

Cada

organizacin

utiliza

cierta

forma

de

tecnologa

para

convertir sus insumos en productos terminados. Para llegar a sus

objetivos,

la

organizacin

se

vale

de

equipo,

materiales,

conocimientos y/o individuos experimentados y los combina en cierto

tipo y patrones de actividades.

PRODUCCIN UNITARIA: Es la produccin de artculos en

unidades o lotes pequeos

PRODUCCIN MASIVA: Son manufacturas

en grandes cantidades.

PRODUCCIN DE PROCESO: Es la produccin

de proceso continuo.

VARIABILIDAD DE LA TAREA: Es el nmero de excepciones que

las personas encuentran en su trabajo.

POSIBILIDAD DE ANLISIS DE LOS PROBLEMAS: Es el tipo

de investigacin de procedimientos que siguen los empleados para

responder a excepciones.

Conclusin: El tema comn en estudio de tecnologa es que los

procesos

mtodos

que

transforman

insumos

en

productos

terminados difieren segn el grado de lo rutinario que sea la tarea.

En

general,

mientras

ms

rutinaria

sea

la

tecnologa,

ms

estandarizada puede ser la estructura. Sera de esperar que la gerencia

estructurara tecnologas rutinarias con una organizacin mecnica.
Mientras menos rutinaria sea la tecnologa, ms orgnica debe ser la
estructura.

ENTORNO Y ESTRUCTURA:

Se ha demostrado que el entorno tambin tiene una influencia

importante en la estructura. En esencia, las organizaciones mecnicas

son ms efectivas en entornos estables. Las organizaciones orgnicas
se acoplan mejor con entornos dinmicos e inciertos.
La evidencia sobre la relacin entorno-estructura ayuda a explicar

por qu tantos gerentes estn reestructurando sus organizaciones para

que sean ms pequeas, rpidas y flexibles.
La competencia mundial, la acelerada innovacin de productos por

parte de los competidores y la creciente demanda de los clientes por

mejor calidad y entregas, ms rpidas son ejemplos de fuerzas
ambientales dinmicas.
Las organizaciones mecanizas tienden a estar mal preparadas

para responder a un cambio rpido del entorno. Como resultado de

ello, vemos ms gerentes que redisean sus organizaciones con el fin
de hacerlas ms orgnicas.

APLICACIONES DEL DISEO ORGANIZACIONAL

ESTRUCTURA SIMPLE: Es un diseo organizacional que es bajo

en complejidad y formalizacin, pero alto en centralizacin.

ESTRUCTURA FUNCIONAL: Es un diseo organizacional que

agrupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas.

ESTRUCTURA DIVISIONAL: Es una estructura de organizacin

integrada por unidades autnomas auto contenidas.

ESTRUCTURA BASADA EN EQUIPOS: Es una estructura de

organizacin

integrada

por

grupos

de

trabajo

desempean el trabajo de esa organizacin.

CONCLUSIN

BIBLIOGRAFA

ANEXOS

equipos

que