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TOBAR, F. (2007) Cmo sobrevivir a una tesis en salud?

, Ediciones Isalud,
Buenos Aires. Cap 9

Investigar en Gestin

Imagnese que usted viaja a un sitio muy extico y luego, .al regresar, desea
compartir la experiencia con sus amigos. Cmo lo hara? Qu les dira primero?
Qu no hara falta contarles?
Usted puede valerse del auxilio tecnolgico de una cmara de fotos. As se
ahorrara parte del trabajo, limitndose a narrar aquello que las fotografias no
consiguen reflejar. Aspectos tales como el movimiento, los sonidos, los olores del
lugar.
Pero usted puede ser otro tipo de personas. Tal vez de esas que prefieren
comparar: Sabes cmo es el sitio al que fui? Es una mezcla de aquel donde
estuvimos juntos este ao, con habitantes ms parecidos a los de aquel otro
donde estuvimos el ao anterior. Otras personas ni siquiera repararan en los
habitantes del lugar y limitaran su narracin a las impresiones que les caus el
paisaje. Otros tal vez iran ms all y ni se referiran al paisaje sino a la
infraestructura hotelera y comercial. Por ltimo habr casos extremos de personas
que definen el balneario perfecto, el sitio de la montaa ms adecuado, etc. y
luego slo describen las diferencias entre ese modelo ideal y el lugar visitado.
Cuando se analizan casos de administracin pasa Io mismo que cuando
se narran viajes a lugares desconocidos. Hay mltiples formas, mltiples
enfoques, mltiples niveles de profundidad. Quienes prefieren narrar sus viajes a
travs de fotografas tal vez para describir las organizaciones recurran a
herramientas muy estructuradas, como cuestionarios cerrados y escalas. Aquellos
a quienes les gusta comparar paisa y lugares harn lo mismo con las empresas.
Quienes prefieren partir de una imagen ideal del lugar y describen sitios reales
narrando las diferencias entre el modelo ideal y el real sern proclives a utilizar
recursos como las tipologas de organizaciones1.
Una revisin de las experiencias ajenas nos permite obtener algunos
principios para organizar nuestros estudios. En primer lugar, es importante
distinguir entre estudios de caso y relatos de experiencias de gestin o
administracin. Los primeros se circunscriben ms a la tradicin positivista,
mientras que los segundos se enrolan en la metodologa de la investigacinaccin.
Ambos involucran una abstraccin, anlisis y racionalizacin de los
fenmenos. La diferencia radica en desde dnde se posiciona (se para) el
investigador. En el estudio de caso est afuera y analiza fenmenos. En el relato

Por ejemplo, los cinco modelos de HENRY MINTZBERG, o los cuatro de CHARLES HANDY.

de experiencias est involucrado y lo que hace es fundamentar racionalmente una


toma de partido.
Jean Paul Sallenave distingue ambos abordajes como el estudio de
fenmenos versus el de acciones:
El fenmeno empresarial puede ser estudiado externamente, es decir,
por un observador ajeno a la empresa, el cual somete sus observaciones a
un anlisis cientfico y elabora un modelo explicativo o predictivo a partir de
los eventos observados. Por ejemplo, los estudios de dinmica industrial
iniciados por Forrester, han permitido crear modelos de diversos fenmenos
empresariales. Sin embargo, el estudio del fenmeno empresarial no
proporciona un conocimiento ntimo de la empresa. El fenmeno es
despersonalizado, apto para ser y reflejado en un modelo; es la holografa
de la empresa y no su realidad.2
En otros trminos, en el estudio de casos hay un intento de estudiar la
empresa como cosa y desde afuera -usando la expresin de Emile Durkheim-.
La organizacin est al servicio de la investigacin,
no a la inversa. No es que la organizacin sea El propsito final de
descartable, sino que brinda la oportunidad para los relatos de
obtener un conocimiento que la trascienda, un experiencias es
modelo explicativo de los fenmenos gerenciales. En contribuir a fomentar
los estudios de caso el investigador aspira llegar a las innovaciones en
conclusiones del siguiente tipo: Cuando en una gestin
organizacin de X caractersticas se presenta un
problema del tipo Y pueden aparecer los condicionantes W... o las opciones Z.
El tipo de problema que se suele plantear es: qu opciones surgen para
resolver un determinado problema de gestin?, qu se puede hacer? o hacia
dnde se puede ir?
Por ejemplo:
l. Problema de gestin: El hospital X tiene bajos estndares de calidad.
2. Problema de investigacin: Cmo disear una estrategia para mejorar los
estndares de calidad del hospital X? Qu alternativas existen para mejorar la
calidad? Cmo seleccionar esas alternativas?
Llamamos relatos de experiencias a investigaciones que pretenden realizar
una reconstruccin analtica de una torna de partido. No se preguntan cules son
las opciones sino cmo se condujo una opcin determinada.
Por ejemplo:
Problema de investigacin: Cmo hizo el hospital M para promover la
calidad?
Es importante distinguir que el tipo de conclusiones al que arriba este
abordaje es enteramente diferente al de los estudios de caso. Se trata de un
esquema del estilo:
2

SALLENAVE, LP. Gerencia y Planeacin Estratgica. Bogot. Tesis-Norma. 1990

Tomamos partido por promover 1a participacin para mejorar la calidad; los


obstculos que encontrarnos fueron... y los resolvimos de la siguiente manera...;
o Nuestra estrategia funcion porque...;
o Nuestra estrategia no funcion porque....
Cmo estructurar un estudio de caso?
La clave para el desarrollo exitoso de toda investigacin es su rigor
metodolgico y su consistencia lgica. Proponemos a continuacin un esquema
para estructurar un estudio de caso. En el mismo se identifican los pasos a seguir,
que sern enumerados en el apartado siguiente, para luego analizarlos en mayor
profundidad.

Proceso lgico de un estudio de caso:


Identificar el
problema de
gestin

Dimensionar el
problema de
gestin
Definir el problema
de investigacin

Identificar las
variables
relevantes

Sistematizar el
conocimiento
previo

Analizar el
peso de los
factores

Identificar
soluciones

Evaluar
soluciones

Concluir y
proponer

Cada fase involucra una cuestin central, as como tambin, en algunos


casos, herramientas para resolverla. Veamos.
Matriz descriptiva para la organizacin de un estudio de caso
Fase o Paso

Cuestin/Herramienta

l. identificar el problema de gestion

Que hace falta cambiar?

ll. Dimensionar el problema de gestin Qu importancia tiene ese cambio?


en el contexto organizacional
lll. Definir el problema de investigacin
lV.
sistematizar
el
previamente disponible

A qu tipo de conclusiones se quiere


llegar?

conocimiento Qu sabemos sobre ei tema?

V. Identificar las variables que influyen Qu puede cambiar el problema?


en la resolucin del problema de
gestin
Vl. Analizar el peso de los diferentes rbol de decisiones,
factores que influyen sobre le problema "espina de pescado
de gestin
VII. Identificar soluciones alternativas

Listado

VIll.Evaluar soluciones

Matriz

IX. Concluir- Proponer

Cmo resolver
gestin?

el

flujograma

problema

de

1. Identificar el problema de gestin


En primer lugar es imprescindible identificar el problema de gestin. Esto es,
definir 1a decisin que ser analizada. Los estudios de caso no analizan la
organizacin sino a travs de las decisiones que en ellas se toman.
De 1o contrario no se puede hablar de gestin, ya que se estara deificando a
la organizacin. Esto suponiendo que la organizacin existe por si misma, ms all
de sus actores y de sus acciones.
Problema de gestin es aquel que expresa una decisin a ser tomada. Definir
un problema de gestin requiere identificar la situacin actual de la empresa u

organizacin y la situacin en la cual se espera o se deseara estar una vez que


el problema sea resuelto. Algunos ejemplos de problemas de gestin son:
Los costos prestacionales de la obra social X son demasiado altos.
La calidad de la atencin del hospital Y es insuficiente.
Los docentes del instituto V no estn adecuadamente incentivados.
El gasto administrativo del establecimiento U es excesivo.
La competencia crece ms que nosotros.
No estamos llegando a los clientes que deseamos.
Nuestros clientes estn insatisfechos.
Los tiempos de produccin se estn alargando ms de lo tolerable.
Etc, etc.

II. Dimensionar la relevancia del problema de gestin


En segundo lugar, hay que dimensionar la relevancia o envergadura del
problema de gestin. Se puede afirmar que un estudio de
caso se refiere a una determinada organizacin y da cuenta
La relevancia del
de ella si el mismo identifica y analiza los principales
problema de
problemas que deben ser resueltos en la gestin de la
gestin depende
institucin. Por ejemplo, un estudio sobre la Fundacion Isalud
de su relacin con
que se plantee responder a la pregunta: Cmo disear los
la misin de la
programas de los cursos que se dictarn?, porque se trata
institucin
de una pregunta concertada de forma directa con la misin
de la institucin (constituir el centro de referencia de la reforma sectorial). No
ocurrira lo mismo con la pregunta: Cunto debe pagarse a los docentes?. Sin
embargo, la segunda no es menos importante que la primera ni debe ser
descartada como eje para el diseo de un estudio de caso. Se trata simplemente
de dimensionar los objetivos de la investigacin. Por lo tanto, podemos plantear
las siguientes cuestiones a ser resueltas por el investigador:
Cul es el problema de gestin a cuya solucin se pretende contribuir?
Cul es la organizacin (o las organizaciones) en la(s) cual(es) ser
analizado?
En qu grado se relaciona el problema con la misin de la organizacin?
Al responder a estas cuestiones estamos construyendo la justificacin del
estudio. Es decir, estamos respondiendo a la pregunta general: "Por qu estudiar
esto?". Pero adems estamos haciendo los primeros recortes conceptuales. De
hecho, cuando la relevancia del problema es alta es decir, cuando su
vinculacin con la misin de la institucin lo es se trata de un problema de
gestin, mientras que cuando la relevancia es baja se trata de un problema de
administracin. Esta ltima cuestin presenta un conjunto de disyuntivas, ya que
en la mayora de las instituciones no resulta fcil identificar su misin. Incluso,

definir la misin puede constituir el problema de investigacin de un estudio de


caso.

Anlisis estratgico para la reconversin de las organizaciones


Los cambios en los mercados y las emergentes presiones que surgen en las
organizaciones para su reconversin productiva han impulsado una serie de
estudios que practican anlisis estratgicos de las empresas, distinguiendo el
valor estratgico (VE) y el posicionamiento estratgico (PE) en cada segmento de
actividad de la organizacin. El VE est relacionado con la misin y objetivos de la
organizacin. Mientras que el PE intenta establecer la situacin y perspectivas de
cada segmento a travs del anlisis de las capacidades y dominios tecnolgicos
de la institucin. Se podran sintetizar ambas dimensiones preguntndose,
respecto de cada tipo o segmento de actividad que desarrolla la organizacin:
VE: Cun importante es que esto se haga?
VE: Qu capacidad tenemos para hacerlo?
Tomemos como ejemplo un hospital que, por estar situado en un contexto
turbulento de reformas en la financiacin y alteraciones en la demanda, decide
examinar alternativas para su reconversin. El hospital desarrolla un conjunto de
actividades que van desde la docencia e investigacin, pasando por acciones de
promocin, hasta la atencin a nivel de internacin en alta complejidad. El anlisis
estratgico en cuestin se centrar en establecer criterios para evaluar cada uno
de estos segmentos buscando establecer su VE y su PE. Luego se presentarn en
un grfico, a travs de dos ejes cartesianos, los puntajes obtenidos por cada
segmento. A travs de este proceso se establecern fortalezas y debilidades,
clasificando los segmentos en cuatro alternativas:
a) alto VE y alto PE,
b) alto VE y bajo PE,
c) bajo VE y alto PE,
d) bajo VE y bajo PE.
El desarrollo de alternativas para la reconversin pasar entonces por tra-tar
de maximizar la cantidad de segmentos que se ubican en a y b, mien-tras se
reducen los que se ubican en c y d.

III. Definir el problema de investigacin


Una vez definido el problema de gestin debemos traducirlo en un problema
de investigacin. Recordemos que el resultado el de la
gestin es la toma de decisiones, mientras que resultado
Para formular el
de la investigacin es el conocimiento. Pero, como en este
Problema de
caso se trata de una investigacin aplicada, entonces lo
investigacin hay que
que se pretende es arribar a conocimientos que faciliten la
pensar en el tipo de
conclusiones a las
que se pretende
arribar

toma de decisiones. Por ejemplo, un problema de investigacin puede ser:


"Cmo reducir los costos prestacionales de la obra social X?". El problema de
gestin surge cuando se identifica una situacin actual diferente de la deseada.
Por ejemplo: los costos prestacionales son superiores a lo deseado. Pero
debemos tener bien en claro que por mejor que resulte la investigacin, no
conseguir reducir los costos. En el mejor de los casos sealar los pasos a
seguir o los caminos adecuados para hacerlo.
En conclusin, el tercer paso consiste en identificar un problema de
investigacin. Esto es, una pregunta que pueda ser respondida a travs de un
determinado anlisis que siga un proceso lgico.
Qu pregunta se pretende responder?

IV. Sistematizar el conocimiento previamente disponible


El paso siguiente es avanzar en la definicin de los objetivos. El primer
objetivo u objetivo general no es ms que la definicin del problema a partir de un
verbo en modo infinitivo. Pero los objetivos especficos configuran secciones o
captulos de nuestro estudio. Tradicionalmente, el primer captulo siempre
involucra aspectos tericos, circunscribe nuestro
problema en el marco de la ciencia.
Avanzamos desde lo
que
sabemos hacia lo
En los estudios aplicados, el marco referencial se
que desconocemos.
delimita bsicamente a travs de las variables o
Es
por eso que en los
elementos incluidos en la enunciacin del problema. Por
Primeros captulos se
ejemplo, si el problema es: "Cmo reducir costos
presentan los
prestacionales en una obra social?", resultar necesario
antecedentes y
definir: qu son los costos prestacionales de una obra
referentes
tericos
social?, cmo se miden?, a travs de qu criterios se
establece si son altos o bajos? En el ejemplo del pago a
los docentes ocurre algo similar. Es necesario establecer: a qu llamamos pago
a los docentes de una institucin educativa?, cmo cuantificarlo?, cmo saber si
el nivel de pago es adecuado o no lo es? Obsrvese
Se podr llegar a
que esta ltima pregunta tiene una complejidad
mejores resultados
superior a las anteriores, ya que para con testarla es
en los casos donde
necesario desarrollar un modelo de evaluacin. El
las variables
modelo puede involucrar diferentes variables; por
endgenas tengan
ejemplo, puede centrarse en el flujo de caja de la
mayor peso que las
institucin. En ese caso se podr afirmar que el modelo
exgenas
de remuneracin ms adecuado para la organizacin
es aquel que permite reducir al mnimo la probabilidad
de sobregiros.
El marco terico, en este caso, debera explicar: qu es un flujo de caja?,
cundo hay sobregiros?, cundo un sobregiro es alto?, ya que estos elementos
permitirn determinar cundo los costos son altos o bajos.

Pero adems, debern examinarse alternativas para reducir los costos. En la


medida en que estas alternativas estn tipificadas, clasificadas o modelizadas, su
abordaje ser terico. Si no hay an antecedentes en la literatura que provean una
clasificacin, una taxonoma o un modelo de anlisis de las medidas
contencionistas, entonces no se puede incluir este abordaje en el primer captulo,
ya que probablemente la sistematizacin de las medidas ser un aporte de
nuestra investigacin.
Sin embargo, puede haber distintos marcos tericos para el mismo problema
de investigacin. Supongamos que el investigador no est preocupado por el flujo
de caja de la organizacin sino por la medida en que las formas de remuneracin
incentivan conductas apropiadas en los docentes. Aqu la clave ser determinar
qu son conductas apropiadas.
Se podra establecer un anlisis cualitativo que clasifique las conductas de los
docentes a la luz de la misin institucional. Por ejemplo, desde una ptica
estructuralista se podran considerar si son funcionales o disfuncionales.
Cmo defino la situacin deseada? (Aquella en la cual el problema de
gestin ha sido superado aceptablemente.)
Cmo defino la situacin de partida? (Aquella donde el problema de gestin
se manifiesta en diferentes magnitudes.)
Cmo se puede identificar, detectar o, si es posible, medir los avances
desde la situacin de partida hacia la situacin deseada? (Esquema de
evaluacin, indicadores, matrices.)

V. Identificar variables que influyen en la aparicin y/o resolucin


del problema
La resolucin del problema de gestin ser siempre en funcin de aspectos
variables. Si no se pueden detectar tales variables no hay posibilidad lgica de
resolver el problema, y por lo tanto se revela una inconsistencia lgica en el
estudio de caso planteado.
Por lo tanto, en donde exista un problema habr variables que lo afecten.
Estas pueden ser exgenas (del ambiente externo, tales como la inflacin, la
poltica econmica, la poltica sindical y laboral, etc.), o endgenas (aquellas
involucradas en el modelo de gestin; esto es, en los factores que definen el ser,
el hacer y el estar de la organizacin).
Qu factores afectan el problema de gestin?
Son endgenos o exgenos?
Se pueden clasificar o medir?
Cmo y por qu varan?

VI. Analizar el peso de los diferentes factores que influyen en el


problema
Este anlisis implica procesar informacin, ya que slo se podr establecer
una relacin causal en la medida en que se someta la informacin recolectada en
el caso especfico al conocimiento general previamente disponible (analizado en el
paso IV).
El procedimiento intenta identificar dnde existen
La probabilidad de que
relaciones de condicionamiento y dnde de
un
factor vare se puede
causalidad. Se puede intentar concluir con una
"espina de pescado" (tambin llamado Diagrama de establecer por dos vas:
la factibilidad tcnica y
Ishikawa), que expresa con vectores las relaciones
la viabilidad poltica.
de causalidad que explican determinado fenmeno, o
simplemente con una matriz analtica que dimensione
la influencia de cada factor en el problema.
Para poder analizar el peso que los diferentes factores intervinientes tienen en
el problema de gestin, se puede recurrir tanto a tcnicas cuantitativas como
cualitativas. Entre las primeras cabe destacar el modelo de "marco lgico" y las
construcciones de escenarios; entre las segundas cabe destacar la construccin
de proyecciones y la tcnica de Delfi. Cualquiera sea el caso, se trata de ir
respondiendo sucesivamente a las siguientes cuestiones:
a) Hay forma de saber si el factor variar en un margen de tiempo
considerado?
b) En caso de respuesta afirmativa a la pregunta anterior: En qu sentido y
magnitud?
c) En caso de haberse obtenido una respuesta satisfactoria a las dos
preguntas anteriores: Se puede estimar el impacto que dicha variacin tendra
sobre el problema de gestin? Si no se puede, habr que seleccionar otra
variable, ya que el anlisis se ver muy limitado. Si con ningn factor o variable se
puede responder a las preguntas anteriores, entonces la investigacin resultar
inconducente.
En conclusin, la pregunta clave de esa etapa del estudio ser:
Qu peso relativo tiene cada uno de los factores identificados en el
problema de gestin?
El primer paso consiste en analizar la influencia o peso
relativo de cada grupo de variables (exgenas y endgenas)
sobre el problema de gestin. Cmo determinar el peso de
las variables? Para ello hay que estimar la probabilidad de
que estos factores varen (se alteren) efectivamente durante
un perodo determinado. Luego se contempla el posible

El objetivo de este
procedimiento es
detectar cul es el
taln de Aquiles
del problema de
gestin

impacto de esa eventual variacin sobre el problema de gestin. Este segundo


paso no es otra cosa que un anlisis de sensibilidad.
Para verificar la probabilidad de que los factores varen se recurre a la
bibliografa especializada, al juicio de expertos o, eventualmente, cuando no se
dispone de evidencia alguna que permita estimar la amplitud de las posibles
variaciones, se asumen hiptesis extremas como alternativas.

VII. Identificar soluciones alternativas


Una vez que se identific el o los factores que ms influye(n) sobre la
magnitud del problema de gestin, se deben buscar las soluciones posibles que
permitan operar sobre ese (o esos) factor(es). Para ello, si no se cuenta con
hiptesis previas (lo cual suele suceder) se puede recurrir a la revisin
bibliogrfica o a la consulta de expertos. El objetivo es listar un conjunto de
alternativas sobre las que se cuente con alguna evidencia de que permitirn
resolver de forma parcial o total el problema de gestin.
Qu alternativas existen para resolver el problema de gestin?

VIII. Evaluar soluciones


Se trata de una revisin sinttica de lo efectuado y, por lo tanto, del preludio
de las conclusiones. Es necesario rever cada uno de los pasos anteriores:
Primero, establecer en qu forma las soluciones son compatibles con la
organizacin.
Segundo, intentar simular los resultados que se obtendran sobre el problema
de gestin si se implementara cada alternativa, a. travs de un ejercicio que sea
compatible con el esquema de evaluacin seleccionado en el punto IV.
Los resultados de este examen se podrn expresar en una matriz que indique
el nivel de adecuacin de cada solucin alternativa identificada en la resolucin del
problema de gestin, o en su defecto en qu situaciones podra ser ms
conveniente el empleo de cada alternativa.
Qu alternativa es ms adecuada?
Cundo emplear cada alternativa?

IX. Conclusiones
Las conclusiones deben ser un boleto de ida hacia otro lugar extico
desconocido. Recordemos que lo que caracteriza a la labor cientfica es la
necesidad de facilitar el camino a los que vienen detrs.

En algunos casos las conclusiones no sern alentadoras. Puede usted slo


avisar a quienes vengan detrs que no les conviene seguir el trayecto elegido por
usted.
En otros casos usted dir: "Vayan por donde yo he estado que vale la pena!.
Ambos tipos de conclusiones son legtimos para la ciencia, ya que en ambos
casos usted estar siendo solidario y til con quienes le sigan. Lo que diferencia a
las investigaciones aplicadas, como los estudios de caso en administracin, es
que asumen el compromiso tico de ser propositivos. Esto es, deben concluir
proponiendo una o varias medidas para resolver total o parcialmente el problema
de gestin. En el peor de los casos este tipo de estudios deben proponer medidas
a ser descartadas, porque la investigacin llevada a cabo ha probado su
inadecuacin.
La matriz descriptiva de este proceso propuesto para la organizacin de un
estudio de caso se puede completar con las cuestiones ms especficas definidas
en el cuadro de la pgina siguiente.

Relatos de experiencias.
En este caso el objeto de anlisis no es una decisin sino una accin
empresarial, entendida como un conjunto de actividades conscientemente
articuladas, desempeadas por uno o ms actores para
la consecucin de un objetivo explcito. En la accin hay
Los relatos de
actores, hay roles, hay voluntades, hay obstculos, hay
experiencias son
facilitadores y eventualmente hay resultados.
retratos del cambio
El tipo de problema de investigacin caracterstico
en las
las organizaciones de estos estudios es: "Cmo se
organizaciones
condujo determinada accin?".
Las conclusiones pueden ser del tipo: "Al promover la participacin
comunitaria en la gestin del hospital X se presentaron los siguientes
inconvenientes u obstculos...".
Un error frecuente en los proyectos de investigacin en administracin
consiste en plantear el diseo de un estudio de caso y pretender obtener
conclusiones del tipo de las que se extraen de un relato de experiencia y
viceversa. Por ejemplo, no se puede concluir que la participacin popular es la
mejor forma de mejorar la gestin de un estudio que relata cmo se implement
dicha participacin en una determinada organizacin.
Para poder afirmar que la participacin constituye la mejor forma de mejorar la
gestin habra que comparar con otras formas y otras organizaciones. Sin
embargo, s se puede concluir que la introduccin de mecanismos o espacios de
participacin comunitaria permite generar determinados cambios.
Es necesario identificar un problema de gestin para dar origen a un relato
de experiencia? Muchas veces las experiencias innovadoras en gestin
demuestran que existan problemas all donde nadie los vea. A veces los cambios

se desprenden como una bola de nieve que va creciendo en el camino. Uno sabe
dnde comienzan pero no dnde terminan.
Sin embargo, todo relato de experiencia analiza una accin empresarial u
organizativa que involucra uno o varios fines conscientes determinados. Ese fin no
es otra cosa que la solucin de un problema de gestin: alguien se .propuso
promover la participacin, alguien se propuso descentralizar, alguien se propuso
mejorar la calidad, alguien se propuso reducir los costos, etc.
El relato cuenta cmo ese alguien lo hizo. Su aporte cientfico radicara en
facilitar la tarea de otros que quieran proponerse fines similares en otras
organizaciones, as como de quienes se propongan estudiar experiencias
transformadoras similares en la misma organizacin.
Para organizar un estudio de caso hemos propuesto un esquema analtico
que segmenta actividades y practica recortes. Se busca aislar los factores que
influyen sobre el problema de gestin y evaluarlos uno a uno. En los relatos de
experiencias es difcil seguir este esquema porque generalmente los cambios se
desarrollan de forma simultnea en diversos aspectos o dimensiones de la gestin
y la organizacin; por este motivo el investigador debe encontrar la forma de
organizar su estudio que mejor se adapte a las caractersticas de la experiencia en
cuestin.
En muchos casos los autores no resisten la tentacin de desarrollar un
abordaje cronolgico. Narran la historia de un cambio. En otros casos consiguen
algn soporte terico que les permite organizar su anlisis en base a
determinados pilares. Sean estos postulados, hiptesis, supuestos, premisas o
conceptos.
En otros casos se privilegia el anlisis de los actores. No se organiza el
estudio partiendo de "cundo" ni de "qu" sino de "quin". Puede ser un captulo
para narrar la posicin y reaccin de cada actor o, en los esquemas ms
estructuralistas, de cada unidad organizativa. Una propuesta muy til es buscar un
abordaje estratgico y plantear un diagnstico a travs de la matriz FODA
(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) en el inicio y al finalizar el
proceso. Luego cada seccin del estudio abordara el anlisis de cada lnea (o
rengln) de la matriz. Se buscara explicar el desplazamiento o redefinicin de las
debilidades en fortalezas y el aprovechamiento de las oportunidades, o viceversa.

Matriz descriptiva para la organizacin de un estudio de caso


Fase o paso

Cuestin /
herramienta

Cuestiones especficas

Identificar el
problema de gestin

Qu hace falta
cambiar?

Cul es el problema de gestin


a cuya solucin se pretende
contribuir?

II

Dimensionar el
problema de gestin
en el contexto
organizacional

Qu importancia
tiene ese cambio?

Cul es la organizacin (o las


organizaciones) en la(s)
cual(es) ser analizado? En
qu grado se relaciona el
problema con la misin de la
organizacin?

III

Definir el problema
de investigacin

A qu tipo de
conclusiones se
quiere llegar?

Qu pregunta se pretende
responder?

IV

Sistematizar el
conocimiento previamente disponible

Qu sabemos
sobre el tema?

Cmo defino la situacin


deseada?
Cmo defino la situacin de
partida?
Cmo se puede identificar,
detectar o, si es posible, medir
los avances desde la situacin
de partida hacia la situacin
deseada?

Identificar las
variables que
influyen en la
resolucin del
problema de gestin

Qu puede
cambiar el
problema?

Qu factores afectan el
problema de gestin?
Son endgenos o exgenos?
Se pueden clasificar o medir?
Cmo y por qu varan?

VI

Analizar el peso de
los diferentes
factores que influyen
sobre el problema de
gestin

rbol de
decisiones,
flujograma o "espina de pescado"

Qu peso relativo tiene cada


uno de los factores identificados
en el problema de gestin?

VII

Identificar soluciones

Listado

Qu alternativas existen para


resol-ver el problema de
gestin?

VIII

Evaluar soluciones

Matriz

Qu alternativa es ms
adecuada? Cundo emplear

cada alternativa?
IX

Concluir - proponer

Cmo resolver el
problema de
gestin?

Cul es la respuesta a la
pregunta incluida en el
problema de investigacin?
Cmo resolver el problema de
gestin?