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FUPAC - FUNDAO PRESIDENTE ANTNIO CARLOS

CURSO DE GRADUAO EM ADMINSTRAO

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TGA
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

Prof Cludio de Almeida Fernandes, M.Sc


Doutorando em Administrao

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CURSO DE GRADUAO EM ADMINISTRAO

ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO


Todas as teorias administrativas assentaram-se na Teoria Clssica, seja, como ponto de partida, seja como
crtica para tentar uma posio diferente, mas a ela relacionada intimamente. A abordagem neoclssica
nada mais do que a redeno da Teoria Clssica devidamente atualizada e redimensionada aos
problemas administrativos atuais e ao tamanho das organizaes de hoje. Em outros termos, a Teoria
Neoclssica exatamente a Teoria Clssica colocada no figurino das empresas de hoje, dentro de um
ecletismo que aproveita a contribuio de todas as demais teorias administrativas.
Hoje em dia moda menosprezar Taylor, mas ele foi o primeiro homem de que se tem noticia que no
aceitou o trabalho como favas contadas, mas o examinou e o estudou a fundo.
Principais vultos: Peter F. Drucker, Willian Newman, Ernest Dale, Ralph C. Davis, Louis Allen e George
Terry.
TEORIA NEOCLSSICA
nfase: estrutura
Enfoque: na prtica da Administrao
O termo Teoria Neoclassica, na realidade, um tanto quanto exagerado.
Os autores aqui abordados so: Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril ODonnell, Michael
Jucius, William Newman, Ralph Davis, George Terry, Morris Hurley, Louis Allen sem contar os autores da
escola da Administrao por Objetivos no se preocupam em se alinhar dentro de uma viso comum. Na
verdade, os autores neoclssicos no formam uma escola bem definida, mas um movimento relativamente
heterogneo que recebe denominaes como Escola Operacional ou Escola do Processo Administrativo ou
ainda Abordagem Universalista da Administrao. Preferimos a denominao de teoria para enquadramento
didtico e facilidade de apresentao.
As principais caractersticas bsicas da Teoria Neoclssica
A nfase na prtica da Administrao - A Teoria Neoclssica caracteriza-se por uma forte nfase nos
aspectos prticos da Administrao, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpveis,
muito embora no se tenha descurado dos conceitos tericos da Administrao.
A Teoria Neoclssica quase como uma reao enorme influncia da cincia do comportamento no
campo da Administrao que ocorreu em detrimento dos aspectos econmicos e concretos que envolvem
as organizaes . Os neoclssicos pretendem colocar as coisas nos seus devidos lugares. E, para tanto,
retomam grande parte do material desenvolvido pela Teoria Clssica, redimensionando-o e reestruturandoo de acordo com as circunstncias da poca atual, dando-lhe uma configurao mais ampla e flexvel.
Os neoclssicos preocupam-se em estabelecer normas de comportamento administrativo. Os princpios da
Administrao que os clssicos utilizam como leis cientficas so retomados pelos neoclssicos como
critrios mais ou menos elsticos para a busca de solues administrativas prticas.
Os administradores so essenciais a qualquer empresa dinmica e bem-sucedida.
So homens que devem planejar, dirigir e controlar as operaes do negcio
A Teoria Neoclssica coloca grande nfase nos objetivos e nos resultados, pois para ela as organizaes
existem para alcanar objetivos e produzir resultados, e em funo dos objetivos e resultados que a
organizao deve ser dimensionada, estruturada e orientada.
Assim, a Teoria Neoclssica considera os meios na busca da eficincia, mas enfatiza fortemente os fins e
resultados, na busca da eficincia.
Embora se baseiam profundamente na Teoria Clssica, os autores neoclssicos so amplamente eclticos,
absorvendo contedo de quase todas as outras teorias administrativas
Administrao como Tcnica Social - Para os autores neoclssicos, a Administrao consiste em
orientar, dirigir e controlar os esforos de um grupo de indivduos para um objetivo comum. E o bom

administrador , naturalmente, aquele que possibilita ao grupo alcanar seus objetivos com o mnimo
dispndio de recursos e de esforo e com menos atritos com outras atividades teis.
A Administrao uma atividade generalizada essencial a todo esforo humano coletivo, seja na empresa
industrial, na empresa de servios, no exrcito, nos hospitais, na igreja etc. O homem cada vez mais
necessita cooperao basicamente a coordenao de atividade grupais.
Aspectos Administrativos Comuns s Organizaes. No fundo, toda as instituies e empresas so
organizaes e, consequentemente, tm uma dimenso administrativa comum.
De acordo com a Teoria Neoclssica h trs aspectos principais nas organizaes:
Quanto aos objetivos: as organizaes no vivem para si prprias, mas so meios, so rgos sociais que
visam realizao de uma tarefa social.
Quanto administrao: todas as grandes organizaes so diferentes em seus objetivos, seus
propsitos, mas so essencialmente semelhante na rea administrativa.
Quanto ao desempenho individual: o campo em que h menor diferena entre as organizaes. O
desempenho individual a eficcia do pessoal que trabalha dentro das organizaes. So os indivduos que
fazem, decidem e planejam.
Cada empresa deve ser considerada sob o ponto de vista de eficcia e de eficincia, simultaneamente.
Eficcia uma medida normativa do alcance de resultados, enquanto eficincia uma medida normativa de
utilizao dos recursos nesse processo.

Outras Caractersticas
As principais caractersticas da Teoria Neoclssica so as seguintes:

nfase na prtica da administrao.


reafirmao dos postulados clssicos.
nfase nos princpios gerais de administrao.
nfase nos objetivos e nos resultados.
ecletismo nos conceitos.
nfase na departamentalizao.

Vejamos cada uma dessas caractersticas.


nfase na prtica da administrao
A Teoria Neoclssica caracteriza-se por uma forte nfase nos aspectos prticos da Administrao, pelo
pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpveis, embora no se descuide dos conceitos
tericos. Os neoclssicos desenvolvem seus conceitos de forma prtica e utilizvel, visando ao
administrativa. A teoria somente tem valor quando operacionalizada na prtica. Quase todos os
neoclssicos referem-se a essa prtica da Administrao ou a essa ao administrativa, enfatizando
aspectos instrumentais da Administrao. A Teoria Neoclssica representa a contribuio do esprito
pragmtico americano.
Reafirmao relativa dos postulados clssicos
A Teoria Neoclssica uma reao influncia das cincias do comportamento no campo da
Administrao em detrimento dos aspectos econmicos e concretos que envolvem o comportamento das
organizaes. Os neoclssicos retomam grande parte do material desenvolvido pela Teoria Clssica,
redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as condies da poca atual, dando-lhe uma
configurao mais ampla e flexvel. A estrutura de organizao do tipo linear, funcional e linha staff, as
relaes de linha e assessoria, o problema da autoridade e responsabilidade, a departamentalizao e toda
uma avalanche de conceitos clssicos so realinhados dentro da nova abordagem neoclssica.

nfase nos princpios gerais de Administrao


Os neoclssicos definem normas de comportamento administrativo. Os princpios de Administrao, que os
clssicos utilizavam como leis so retomados como critrios elsticos para a busca de solues prticas.
O estudo da Administrao para alguns autores, como Koontz e ODonnell,1 The Haiman e outros, baseiase na utilizao de princpios gerais de como planejar, organizar, dirigir, controlar etc. Os administradores
so essenciais a toda organizao dinmica e bem-sucedida, pois devem planejar, organizar, dirigir e
controlar as operaes do negcio. Os neoclssicos se preocupam em estabelecer princpios gerais da
Administrao para orientar o administrador em suas funes. Esses princpios, apresentados sob
contedos variados por autor, definem o processo pelo qual o administrador deve planejar, organizar, dirigir
e controlar o trabalho dos subordinados. Alvin Brown chegou a coletar 96 princpios gerais.
nfase nos objetivos e nos resultados
Toda organizao existe, no para si mesma, mas para alcanar objetivos e produzir resultados. em
funo dos objetivos e resultados que a organizao deve ser dimensionada, estruturada e orientada. Da a
nfase colocada nos objetivos organizacionais e nos resultados pretendidos como forma de avaliar o
desempenho das organizaes. Os objetivos so valores visados ou resultados desejados pela
organizao. A organizao espera alcan-los por meio de sua operao eficiente. Se a operao falha, os
objetivos so parcialmente alcanados ou simplesmente frustrados. So os objetivos que justificam a
existncia e operao de uma organizao. Um dos melhores produtos da Teoria Neoclssica a
chamada Administrao por Objetivos (APO), de que trataremos mais adiante.
Ecletismo da teoria neoclssica
Os autores neoclssicos so eclticos, absorvendo o contedo de outras teorias administrativas mais
recentes. Devido a esse ecletismo, a Teoria Neoclssica se afigura como uma Teoria Clssica atualizada e
dentro do figurino ecltico que define a formao do administrador na metade final do sculo XX.
Administrao como tcnica social
Para os neoclssicos, a Administrao consiste em orientar, dirigir e controlar os esforos de um grupo de
pessoas para um objetivo comum. O administrador aquele que possibilita ao grupo alcanar seus
objetivos com o mnimo dispndio de recursos e de esforo e com menos atritos com outras atividades
teis. A Administrao uma atividade essencial a todo esforo humano coletivo, seja na empresa
industrial ou de servios, no exrcito, hospitais, na igreja etc. O ser humano necessita cooperar com outras
pessoas para atingir seus objetivos. A Administrao basicamente uma tcnica social de lidar com
pessoas, influenciando-as para conquistar objetivos e resultados...
Aspectos administrativos comuns s organizaes
Todas as instituies so organizaes e tm uma dimenso administrativa comum. Cada organizao
deve ser considerada sob o ponto de vista de eficcia e de eficincia, simultaneamente. Eficcia a medida
do alcance de resultados, enquanto eficincia a medida da utilizao dos recursos nesse processo. Em
termos econmicos, a eficcia da empresa refere-se sua capacidade de satisfazer uma necessidade da
sociedade por meio do suprimento de produtos (bens ou servios), enquanto a eficincia uma relao
tcnica entre entradas e sadas. Assim, a eficincia uma relao entre custos e benefcios, ou seja, uma
relao entre os recursos aplicados e o produto final obtido: a razo entre esforo e resultado, entre
despesa e receita, entre custo e benefcio resultante. Contudo, nem sempre a eficcia e a eficincia andam
de mos dadas. Uma empresa pode ser eficiente em suas operaes e pode no ser eficaz, ou vice-versa.
Pode ser ineficiente em suas operaes e, apesar disso, ser eficaz, muito embora a eficcia fosse bem
melhor quando acompanhada da eficincia. Pode tambm no ser eficiente nem eficaz. O ideal seria uma
empresa igualmente eficiente e eficaz, ao qual se poderia dar o nome de excelncia.
Princpios bsicos da organizao
Os neoclssicos do algumas pinceladas adicionais no conceito de organizao formal. A organizao
consiste em um conjunto de posies funcionais hierrquicas orientado para o objetivo econmico de
produzir bens ou servios. Os princpios fundamentais da organizao formal so:

diviso do trabalho.
especializao.
hierarquia.
amplitude administrativa.

Vejamos cada um desses princpios bsicos.


Diviso do trabalho
O objetivo imediato e fundamental de toda organizao a produo de servios. Para ser eficiente, a
produo deve basear-se na diviso do trabalho, que nada mais do que a maneira pela qual um processo
complexo pode ser decomposto em uma srie de pequenas tarefas que o constituem. A diviso do trabalho
comeou a ser praticada a partir da Revoluo Industrial, provocando uma mudana radical no conceito de
produo pela fabricao macia por meio da mquina em substituio ao artesanato e da aplicao da
especializao do trabalhador na linha de montagem. O importante era que cada pessoa produzisse a maior
quantidade possvel de unidades dentro de um padro de qualidade, objetivo que somente poderia ser
atingido por uma relativa automatizao na atividade humana baseada na repetio constante da mesma
tarefa.
Especializao
Como conseqncia do princpio da diviso do trabalho surge a especializao: cada rgo ou cargo passa
a ter funes e tarefas especficas e especializadas.
Niveis hierrquicos
Outra conseqncia do princpio da diviso do trabalho a diversificao funcional dentro da organizao.
A pluralidade de funes imposta pela especializao exige o desdobramento da funo de comando, cuja
misso dirigir todas as atividades para que elas cumpram harmoniosamente as respectivas misses. Isso
significa que, alm de uma estrutura de funes especializadas, a organizao precisa tambm de uma
estrutura hierrquica para dirigir as operaes dos nveis que lhe esto subordinados. Da o princpio da
hierarquia: o princpio escalar. Em toda organizao formal existe uma hierarquia que divide a organizao
em camadas ou nveis de autoridade. Na medida em que se sobe na escala hierrquica, aumenta o volume
de autoridade do administrador. Ao mesmo tempo em que diminui a necessidade de conhecimento tcnicooperacional.
Autoridade
Para os clssicos, a autoridade conceituada como um poder formal, ou seja, o direito de dar ordens, de
comandar outros, para que executem ou deixem de executar algo, da maneira considerada, pelo possuidor
dessa autoridade, como adequada para a realizao dos objetivos da empresa ou do rgo. Fayol dizia que
a autoridade o direito de dar ordens e o poder de exigir obedincia, conceituando-a como poder formal e
poder legitimado. Assim, como condio bsica para a tarefa administrativa, a autoridade investe o
administrador do direito reconhecido de dirigir subordinados para que desempenhem atividades voltadas ao
alcance dos objetivos da empresa. A autoridade formal um poder concedido pela organizao ao indivduo
que nela ocupa uma determinada posio. Para os neoclssicos, autoridade o direito formal e legtimo de
tomar decises, transmitir ordens e alocar recursos para alcanar os objetivos desejados da organizao.
A autoridade se distingue por trs caractersticas:
1. autoridade alocada em posies da organizao e no em pessoas. Os administradores tm
autoridade devido s posies que ocupam. Outros administradores nas mesmas posies tm a
mesma autoridade.
2. autoridade aceita pelos subordinados. Os subordinados aceitam a autoridade dos superiores
porque acreditam que eles tm o direito legtimo, transmitido pela organizao, de dar ordens e esperar
o seu cumprimento.
3. autoridade flui para baixo atravs da hierarquia verticalizada. A autoridade flui do topo at a base
da organizao, e as posies do topo tm mais autoridade do que as posies da base.

Responsabilidade
A responsabilidade o outro lado da moeda. Significa o dever de desempenhar a tarefa ou atividade para a
qual a pessoa foi designada. O grau de autoridade proporcional ao grau de responsabilidade assumida
pela pessoa. Para os autores neoclssicos, a responsabilidade provm da relao superior-subordinado e
do fato de algum ter autoridade para exigir determinadas tarefas de outras pessoas. a relao contratual
pela qual o subordinado concorda em executar servios em troca de retribuies ou compensao
monetria. A autoridade emana do superior para o subordinado, enquanto a responsabilidade a obrigao
exigida do subordinado para que este realize tais deveres. Como se diz, a responsabilidade delegada a
subordinados, embora o que se delega a autoridade e no somente a responsabilidade. Sobre este
assunto h muita discusso e controvrsia.
Delegao
Delegao o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posies inferiores na hierarquia.
Muitas organizaes encorajam seus gerentes a delegar autoridade aos nveis mais baixos a fim de
proporcionar o mximo de flexibilidade para satisfazer as necessidades do cliente e se adaptar ao ambiente.
As tcnicas de delegao de autoridade so as seguintes:
delegar a tarefa inteira, o gerente deve delegar uma tarefa inteira a uma pessoa, em vez de subdividi-la
entre vrias pessoas. isso d a cada indivduo a responsabilidade completa e aumenta sua iniciativa,
enquanto proporciona ao gerente melhor controle sobre os resultados.
delegar pessoa certa. o administrador deve conciliar o talento da pessoa com a tarefa para que a
delegao seja eficaz e avaliar os subordinados que so independentes nas decises e que desejam
assumir responsabilidades.
delegar responsabilidade e autoridade. designar apenas as tarefas no constitui uma delegao
completa. a pessoa deve ter responsabilidade para realizar a tarefa e autoridade para desempenhar a
tarefa da maneira que julgar melhor.
proporcionar informao adequada. a delegao deve incluir informao sobre o qu, por que, quando,
onde, quem e como. o subordinado deve compreender a tarefa e os resultados esperados.
manter retroao. retroao significa linhas abertas de comunicao com o subordinado para
responder questes e proporcionar orientao, mas sem exercer controle. a retroao d ao
subordinado a pista certa, e as linhas abertas de comunicao aumentam a autoconfiana.
avaliar e recompensar o desempenho. o administrador deve avaliar os resultados alcanados e no
apenas os mtodos. quando os resultados no alcanam as expectativas, o gerente deve mostrar os
erros e conseqncias. quando alcanam ou ultrapassam as expectativas, o gerente deve
recompensar o trabalho bem-feito com orgulho, recompensas financeiras e delegao de novas
atividades.
Quanto maior a organizao, maior o nmero de nveis hierrquicos de sua estrutura. A nivelao
hierrquica representa a especializao da direo, ou seja, a distribuio da autoridade e responsabilidade
nos nveis de organizao. A estrutura formal uma cadeia de nveis hierrquicos sobrepostos a cadeia
escalar descrita por Fayol formando uma pirmide, tendo a direo (nvel institucional) no topo, os
executores na base (nvel operacional) e, no nvel intermedirio, as camadas do meio do campo.
Atualmente, as organizaes esto reduzindo seus nveis hierrquicos para enxugar a organizao e
aproximar a base do topo e faz-la mais gil em um mundo repleto de mudanas.
Amplitude administrativa
Em decorrncia do princpio da distribuio de autoridade e responsabilidade surge o conceito de amplitude
administrativa (ou amplitude de comando ou amplitude de controle): significa o nmero de subordinados que
o administrador pode dirigir. Quando o administrador tem muitos subordinados, sua amplitude de comando
grande e ampla. A amplitude mdia adotada pela organizao determina a configurao geral de sua
estrutura organizacional. Uma amplitude mdia estreita com um maior nmero de nveis hierrquicos produz
uma estrutura alta e alongada. Ao contrrio, uma amplitude mdia larga com poucos nveis hierrquicos
produz uma estrutura organizacional achatada e dispersada horizontalmente.
Centralizao e descentralizao
Enquanto a Teoria Clssica de Fayol defendia a organizao linear caracterizada pela nfase dada
centralizao da autoridade, a Administrao Cientfica de Taylor defendia a organizao funcional

caracterizada pela descentralizao da autoridade. O problema da centralizao versus descentralizao


um assunto amplamente discutido pela Teoria Neoclssica. A centralizao e a descentralizao referem-se
ao nvel hierrquico no qual as decises devem ser tomadas. Centralizao significa que a autoridade para
tomar decises est centrada no topo da organizao. Com a descentralizao, a autoridade de tomar
decises delegada aos nveis baixos da organizao.
Centralizao
A centralizao enfatiza as relaes escalares, isto , a cadeia de comando. A organizao desenhada
dentro da premissa de que o indivduo no topo possui a mais alta autoridade e que a autoridade dos demais
indivduos escalada para baixo, de acordo com sua posio relativa no organograma. A cadeia escalar
ou cadeia de comando est intimamente relacionada unidade de comando.
Vantagens
A centralizao foi valorizada no passado devido s seguintes vantagens:
as decises so tomadas por pessoas que tm viso global da empresa.
os tomadores de deciso no topo so mais bem treinados e preparados do que os dos nveis mais
baixos.
as decises so mais consistentes com os objetivos empresariais globais.
a centralizao elimina esforos duplicados de vrios tomadores de deciso e reduz custos
operacionais.
funes como compras e tesouraria permitem maior especializao e vantagens com a
centralizao.
Desvantagens
Todavia, a centralizao tem suas desvantagens, como:

as decises tomadas na cpula esto distanciadas dos fatos locais e das circunstncias.
os tomadores de deciso no topo tm pouco contato com as pessoas e situaes envolvidas.
as linhas de comunicao ao longo da cadeia escalar provocam demoras e maior custo operacional.
as decises passam pela cadeia escalar atravs de pessoas intermedirias e possibilitam
distores no processo de comunicao das decises.

Descentralizao
A descentralizao faz com que as decises sejam pulverizadas para os nveis mais baixos da organizao.
A tendncia moderna descentralizar para dar melhor utilizao dos recursos humanos. O princpio que
rege a descentralizao assim definido: a autoridade para tomar ou iniciar a ao deve ser delegada to
prximo da cena quanto possvel. A descentralizao tanto maior quanto:

as decises importantes so tomadas nos nveis mais baixos da hierarquia.


menor a superviso sobre as decises tomadas. A descentralizao significa relativa autonomia e
independncia para tomar decises. Ocorre quando no h nenhum controle direto sobre a tomada
de deciso.

A descentralizao em si no boa nem m. Ela depende das circunstncias. H quatro elementos que
concorrem para aumentar a descentralizao:
1. complexidade dos problemas organizacionais. o avano tecnolgico, as inovaes, a intensificao
das comunicaes, a diversificao das linhas de produtos e mercados em desenvolvimento requerem
versatilidade, rapidez e preciso nas decises, o que impossvel quando a autoridade concentrada
em um s executivo no topo da organizao. a, um s pensa, enquanto a totalidade das pessoas
trabalha dependendo de suas decises. a descentralizao utiliza todos os crebros e msculos da
organizao.
2. delegao de autoridade. a organizao, como um organismo vivo, deve estar apta ajustar-se e
expandir-se continuamente para sobreviver e crescer. o crescimento um sinal de vitalidade e garantia

de sobrevivncia. para no atrofiar essa vitalidade com sobrecarga de trabalho, a delegao de


autoridade a resposta correta para aumentar o esforo da organizao.
3. mudana e incerteza. quanto maior a necessidade de mudana e de inovao, tanto maior ser a
necessidade de descentralizao.
4. em tempos de estabilidade. a descentralizao prefervel em pocas de certeza e previsibilidade.
em situaes de risco, crise ou dificuldade, a autoridade centralizada no topo, enquanto durar a
emergncia, e a descentralizao somente voltar quando o perigo for ultrapassado. essa viso
criticada. a descentralizao hoje enfatizada em tempos de mudana e de emergncias.
Vantagens
A descentralizao permite que as decises sejam tomadas pelas unidades situadas nos nveis mais baixos
da organizao, proporcionando um considervel aumento de eficincia.
As vantagens que a descentralizao pode proporcionar so:

os gerentes ficam prximos do ponto no qual devem tomar as decises. a descentralizao corta os
atrasos nas decises causadas pelas consultas matriz ou a supervisores distantes. as pessoas
que vivem os problemas so as indicadas para resolv-los no local, economizando tempo e
dinheiro.
aumenta a eficincia e a motivao, aproveita melhor o tempo e a aptido dos funcionrios,
evitando que fujam responsabilidade.
melhora a qualidade das decises medida que seu volume e sua complexidade se reduzem,
aliviando os chefes do trabalho decisrio. os altos funcionrios concentram-se nas decises
importantes.
reduz a quantidade de papelrio e os gastos respectivos. ganha-se tempo: toma-se na hora uma
deciso que levaria vrios dias para ser comunicada.
os gastos de coordenao so reduzidos em face da autonomia para tomar decises. isso requer
uma estrutura organizacional definida, com polticas que definam at onde as unidades podem
tomar suas decises.
permite a formao de executivos locais ou regionais motivados e mais conscientes dos seus
resultados operacionais. a estrutura descentralizada produz gerentes gerais em vez de simples
especialistas.

Desvantagens
A descentralizao tem suas limitaes e traz certas desvantagens, a saber:

Falta de uniformidade nas decises. A padronizao e a uniformidade reduzem custos operacionais.


A descentralizao provoca perda de uniformidade nas decises. As reunies de coordenao entre
o pessoal central e o regional podem reduzir esse problema.
Insuficiente aproveitamento dos especialistas. Os especialistas de staff se concentram na matriz e
so mais utilizados, desde que a direo defina as relaes entre a matriz e o campo de atividades
para assegurar o equilbrio.
Falta de equipe apropriada no campo de atividades. A descentralizao requer treinamento e
designao paulatina de funes.

Processo Administrativo
As funes do administrador correspondem aos elementos da Administrao que Fayol definira no seu
tempo (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar), mas com uma roupagem atualizada. Dentro da
linha proposta por Fayol, os autores neo-clssicos adotam o processo administrativo como ncleo de sua
teoria ecltica e utilitarista. Cada autor, todavia, desvia-se dos demais por adotar funes administrativas
ligeiramente diferentes. Quando consideradas em um todo integrado, as funes administrativas formam o
processo administrativo. De um modo geral, aceita-se hoje o planejamento, a organizao, a direo e o
controle como as funes bsicas do administrador. Essas quatro funes bsicas planejar, organizar,
dirigir e controlar constituem o chamado processo administrativo. As funes do administrador que
formam o processo administrativo so mais do que uma seqncia cclica, pois elas esto intimamente
relacionadas em uma interao dinmica. O processo administrativo cclico, dinmico e interativo. Toda a
literatura neoclssica se assenta no processo administrativo para explicar como as vrias funes

administrativas so desenvolvidas nas organizaes. Na seqncia abordaremos cada uma das quatro
funes administrativas.
Planejamento
As organizaes no trabalham na base da improvisao. Tudo nelas planejado antecipadamente. O
planejamento a primeira funo administrativa, por servir de base para as demais funes. O
planejamento a funo administrativa que define quais os objetivos a atingir e como se deve fazer para
alcan-los. Trata-se de um modelo terico para a ao futura. Comea com a definio dos objetivos e
detalha os planos para atingi-los da melhor maneira possvel. Planejar definir os objetivos e escolher o
melhor curso de ao para alcan-los. O planejamento define onde se quer chegar, o que deve ser feito,
quando, como e em que seqncia.
Estabelecimento de objetivos
O planejamento um processo que comea com os objetivos e define os planos para alcan-los. O
estabelecimento dos objetivos a serem alcanados o ponto de partida do planejamento. A fixao dos
objetivos a primeira coisa a ser feita: saber onde se pretende chegar para se saber exatamente como
chegar at l. Objetivos so resultados futuros que se pretende atingir. So alvos escolhidos que se
pretende alcanar em um certo espao de tempo, aplicando-se determinados recursos disponveis ou
possveis. Assim, os objetivos so pretenses futuras que, uma vez alcanadas, deixam de ser objetivos
para se tornarem realidade.
Abrangncia do planejamento
Alm da hierarquia de objetivos, existe tambm uma hierarquia do planejamento. Nesse sentido, existem
trs nveis distintos de planejamento: o planejamento estratgico, o ttico e o operacional.
1. PLANEJAMENTO ESTRATGICO. o planejamento mais amplo e abrange toda a organizao. Suas
caractersticas so:

projetado no longo prazo e seus efeitos e conseqncias so estendidos para vrios anos (em
geral, cinco) pela frente.
envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os recursos e reas de atividade, e
preocupa-se em atingir os objetivos em nvel organizacional.
definido pela cpula da organizao (no nvel institucional) e corresponde ao plano maior ao
qual todos os demais esto subordinados.

2. PLANEJAMENTO TTICO. o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da


organizao. Suas caractersticas so:

projetado para o mdio prazo, geralmente para o exerccio anual.


envolve cada departamento, abrange seus recursos especficos e preocupa-se em atingir os
objetivos departamentais.
definido no nvel intermedirio, em cada departamento da empresa.

3. PLANEJAMENTO OPERACIONAL. o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade


especfica. Suas caractersticas so:

projetado para o curto prazo, para o imediato.


envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas
especficas.
definido no nvel operacional, para cada tarefa ou atividade.

Tipos de planos
O planejamento produz um resultado imediato: o plano. O plano o produto do planejamento e constitui o
evento intermedirio entre os processos de elaborao e de implementao do planejamento. Todos os
planos tm um propsito comum: a previso, a programao e a coordenao de uma seqncia lgica de
eventos, os quais devero conduzir ao alcance dos objetivos que os comandam. O plano um curso
predeterminado de ao sobre um perodo especfico que representa uma resposta a uma antecipao ao
tempo no sentido de alcanar um objetivo formulado, O plano descreve um curso de ao para alcanar um
objetivo e proporciona respostas s questes: o qu, quando, como, onde e por quem. Existem quatro tipos
distintos de planos, que podem ser estratgicos, tticos ou operacionais, conforme seu nvel de
abrangncia:
1. procedimentos. so planos relacionados a mtodos de trabalho ou de execuo. quase sempre, os
procedimentos so planos operacionais. so representados por grficos denominados fluxogramas.
2. oramentos. so planos relacionados a dinheiro, receita ou despesa, dentro de um determinado
espao de tempo. os oramentos so planos estratgicos quando envolvem a empresa como uma
totalidade e abrangem um perodo longo, como o caso do planejamento financeiro estratgico. so
planos tticos quando cobrem determinada unidade ou departamento da empresa por mdio prazo,
como so os oramentos departamentais de despesas e que envolvem o exerccio anual, ou os
oramentos anuais de despesas de propaganda etc. so planos operacionais quando a dimenso
local e sua temporalidade de curto prazo, como o caso do fluxo de caixa (cash flow), dos
oramentos de reparos ou de manuteno etc.
3. programas ou programaes. so os planos relacionados a tempo. os programas se baseiam na
correlao entre duas variveis: tempo e atividades a serem executadas. os mtodos de programao
variam, indo desde programas simples (nos quais se utiliza um simples calendrio para programar
atividades, como uma agenda) at programas complexos (que exigem tcnicas matemticas
avanadas ou processamento de dados por computador para correlacionar interdependncias entre
variveis). a programao seja simples ou complexa constitui uma ferramenta bsica no
planejamento. o programa mais simples o cronograma: um grfico de dupla entrada no qual as linhas
representam as tarefas ou atividades e as colunas definem espaos de tempo (horas, dias ou meses).
os programas complexos utilizam tcnicas complicadas, como pert (program evaluation review
technique) tcnica de avaliao e reviso de programas.
4. regras ou regulamentos. so planos operacionais relacionados a comportamentos solicitados s
pessoas. especificam como as pessoas devem se comportar em determinadas situaes. visam
substituir o processo decisrio individual, restringindo o grau de liberdade das pessoas em
determinadas situaes previstas de antemo.
Organizao
A palavra organizao pode assumir vrios significados:
1. Organizao como uma entidade social. a organizao social dirigida para objetivos especficos e
deliberadamente estruturada. A organizao uma entidade social porque constituda por pessoas.
dirigida para objetivos porque desenhada para alcanar resultados como gerar lucros (empresas
em geral) ou proporcionar satisfao social (clubes) etc. deliberadamente estruturada pelo fato de
que o trabalho dividido e seu desempenho atribudo aos membros da organizao. Nesse sentido,
a palavra organizao significa um empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir
determinados objetivos. Essa definio se aplica a todos os tipos de organizaes, sejam elas
lucrativas ou no, como empresas, bancos, financeiras, hospitais, clubes, igrejas etc. Dentro desse
ponto de vista, a organizao pode ser visualizada sob dois aspectos:
o organizao formal. a organizao baseada em uma diviso de trabalho racional que especializa
rgos e pessoas em determinadas atividades. a organizao planejada definida no organograma,
sacramentada pela direo e comunicada a todos por meio dos manuais de organizao. a
organizao formalizada oficialmente.
o organizao informal. a organizao que emerge espontnea e naturalmente entre os ocupantes
de posies na organizao formal e a partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de
cargos. Forma-se a partir das relaes de amizade (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos
informais que no aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal.

2. Organizao como funo administrativa e parte integrante do processo administrativo. Nesse


sentido, organizao significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os rgos
incumbidos de sua administrao e estabelecer suas atribuies e as relaes entre eles.
Trataremos aqui da organizao sob o segundo ponto de vista, ou seja, a organizao como a segunda
funo administrativa e que depende do planejamento, da direo e do controle para formar o processo
administrativo.
Assim, organizar consiste em:
determinar as atividades necessrias ao alcance dos objetivos planejados (especializao);
agrupar as atividades em uma estrutura lgica (departamentalizao);
designar as atividades s pessoas especficas (cargos e tarefas).
Abrangncia da organizao
A organizao pode ser estruturada em trs nveis diferentes:
1. Organizao em nvel global. a organizao que abrange a empresa como uma totalidade. o
desenho organizacional que pode assumir trs tipos: a organizao linear, a organizao funcional e a
organizao do tipo linha/staff. Os trs tipos de organizao sero estudados no prximo captulo.
2. Organizao em nvel departamental. a organizao que abrange cada departamento da empresa.
o chamado desenho departamental ou departamentalizao. Os tipos de departamentalizao sero
vistos no captulo subseqente.
3. Organizao em nvel das operaes. a organizao que focaliza cada tarefa, atividade ou
operao. o chamado desenho dos cargos ou tarefas. feito por meio da descrio e anlise dos
cargos.
Para saber mais sobre a teoria de fayol, consultar os livro da teoria da adminstrao.
Direo
A direo constitui a terceira funo administrativa e vem depois do planejamento e da organizao.
Definido o planejamento e estabelecida a organizao, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este
o papel da direo: acionar e dinamizar a empresa. A direo est relacionada ao e tem a ver com as
pessoas. Ela est diretamente relacionada atuao sobre as pessoas. As pessoas precisam ser
dinamizadas em seus cargos e funes, treinadas, guiadas e motivadas para alcanarem os resultados que
delas se esperam. A funo de direo se relaciona maneira pela qual os objetivos devem ser alcanados
por meio da atividade das pessoas que compem a organizao. A direo a funo administrativa que se
refere s relaes interpessoais dos administradores e seus subordinados. Para que o planejamento e a
organizao sejam eficazes, eles precisam ser dinamizados pela orientao a ser dada s pessoas por
meio de uma adequada comunicao e habilidade de liderana e de motivao.
Abrangncia da direo
Dirigir significa interpretar os planos para os outros e dar as instrues sobre como execut-los em direo
aos objetivos a atingir. Os diretores dirigem os gerentes, os gerentes dirigem os supervisores, e os
supervisores dirigem os funcionrios ou operrios. A direo pode se dar em trs nveis distintos:
1. Direo em nvel global. Abrange a organizao como uma totalidade. a direo propriamente dita.
Cabe ao presidente da empresa e a cada diretor em sua respectiva rea. Corresponde ao nvel
estratgico da organizao.
2. Direo em nvel departamental. Abrange cada departamento ou unidade da organizao. a
chamada gerncia. Envolve o pessoal do meio do campo, isto , do meio do organograma.
Corresponde ao nvel ttico.
3. Direo em nvel operacional. Abrange cada grupo de pessoas ou de tarefas. a chamada
superviso. Envolve o pessoal da base do organograma. Corresponde ao nvel operacional da
organizao.

Controle
A palavra controle pode assumir vrios significados em Administrao, a saber:
controle como funo restritiva e coercitiva. Utilizado no sentido de coibir ou limitar certos tipos de
desvios indesejveis ou de comportamentos no-aceitos. Neste sentido, o controle apresenta um
carter negativo e limitativo, sendo muitas vezes interpretado como coero, delimitao, inibio e
manipulao. o chamado controle social aplicado nas organizaes e na sociedade para inibir o
individualismo e a liberdade das pessoas.
controle como um sistema automtico de regulao. Utilizado no sentido de manter
automaticamente um grau constante de fluxo ou funcionamento de um sistema, como o controle
automtico de refinarias de petrleo, indstrias qumicas de processamento contnuo e automtico. O
controle detecta desvios e proporciona automaticamente ao corretiva para voltar normalidade.
Quando algo est sob controle significa que est dentro do normal.
controle como funo administrativa. o controle como parte do processo administrativo, como o
planejamento, a organizao e a direo.
Tratar-se-, aqui, do controle sob o terceiro ponto de vista, ou seja, o controle como a quarta funo
administrativa do processo administrativo. A finalidade do controle assegurar que os resultados do que foi
planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possvel aos objetivos previamente definidos. A
essncia do controle reside em verificar se a atividade controlada est ou no alcanando os objetivos ou
resultados desejados. O controle consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercida
para um fim previamente determinado. Como processo, o controle apresenta quatro fases.

Fases do controle
O controle um processo cclico composto por quatro fases, a saber:
1. Estabelecimento de padres ou critrios. Os padres representam o desempenho desejado. Os
critrios representam normas que guiam as decises. So balizamentos que proporcionam meios para
se definir o que se dever fazer e qual o desempenho ou resultado a ser aceito como normal ou
desejvel. So os objetivos que o controle dever assegurar. Os padres so expressos em tempo,
dinheiro, qualidade, unidades fsicas, custos ou de ndices. A Administrao Cientfica preocupou-se
em desenvolver padres, como o tempo padro no estudo dos tempos e movimentos. Custo padro,
padres de qualidade, padres de volume de produo so exemplos de padres ou critrios.
2. Observao do desempenho. Para se controlar um desempenho deve-se pelo menos conhecer algo
a respeito dele, O processo de controle atua no sentido de ajustar as operaes a determinados
padres previamente estabelecidos e funciona de acordo com a informao que recebe. A observao
ou verificao do desempenho ou do resultado busca obter informao precisa a respeito daquilo que
est sendo controlado.
3. Comparao do desempenho com o padro estabelecido. Toda atividade proporciona algum tipo
de variao, erro ou desvio. Deve-se determinar os limites dentro dos quais essa variao ser aceita
como normal. Nem toda variao exige correes, mas apenas as que ultrapassam os limites da
normalidade. O controle separa o que excepcional para que a correo se concentre unicamente nas
excees ou nos desvios. Para tanto, o desempenho deve ser comparado ao padro para verificar
eventuais desvios. A comparao do desempenho com o padro estabelecido feita por meio de
grficos, relatrios, ndices, porcentagens, medidas estatsticas etc. Esses meios de apresentao
supem tcnicas disposio do controle para que este tenha maior informao sobre aquilo a ser
controlado.
4. Ao corretiva. O objetivo do controle manter as operaes dentro dos padres definidos para que
os objetivos sejam alcanados da melhor maneira. Variaes, erros ou desvios devem ser corrigidos
para que as operaes sejam normalizadas. A ao corretiva visa fazer com que aquilo que feito seja
feito exatamente de acordo com o que se pretendia fazer.
Abrangncia do controle
Enquanto o planejamento abre o processo administrativo, o controle serve de fechamento. A abrangncia
do controle pode ser em nvel global, departamental ou operacional, respectivamente, dentro dos planos
estratgico, ttico e operacional .

Apreciao crtica da teoria Neoclssica


A literatura neoclssica se assenta no processo administrativo para explicar como as funes
administrativas devem ser desenvolvidas nas organizaes. A velha concepo de Fayol administrar
prever, organizar, comandar, coordenar e controlar passou inclume por dcadas e continua firme, apesar
das mudanas de contedo e de significado. Hoje se fala em processo administrativo: planejar, organizar,
dirigir e controlar. As funes administrativas como planejamento, organizao, direo e controle so
universalmente aceitas, porm sem tantos princpios prescritivos e normativos que as tornam rgidas e
invariveis. Em um mundo em constante mudana e transformao, o processo administrativo se mostra
flexvel, malevel e adaptvel s situaes variadas e circunstncias diferentes. Conclui-se que o processo
administrativo no somente o ncleo da Teoria Neoclssica, mas o fundamento da moderna
Administrao. Nenhuma concepo mais avanada conseguiu ainda desloc-lo dessa posio privilegiada.
Alm disso, quando sofrem mudanas.
Resumo
1. A Teoria Neoclssica (Escola Operacional ou do Processo Administrativo) surgiu da necessidade de
utilizar os conceitos vlidos e relevantes da Teoria Clssica, expurgando-os dos exageros e distores
tpicos do pioneirismo e condensando-os com outros conceitos vlidos e relevantes oferecidos por
outras teorias administrativas mais recentes.
2. A Teoria Neoclssica identificada por algumas caractersticas marcantes: nfase na prtica da
Administrao, reafirmao relativa (e no absoluta) dos postulados clssicos, nfase nos princpios
clssicos de administrao, nfase nos resultados e objetivos e, sobretudo, o ecletismo aberto e
receptivo.......
3. A Teoria Neoclssica considera a Administrao uma tcnica social bsica. Isso leva necessidade de
que o administrador conhea, alm dos aspectos tcnicos e especficos de seu trabalho, aspectos
relacionados direo de pessoas dentro das organizaes.
4. A Teoria Neoclssica surgiu com o crescimento exagerado das organizaes. Uma das questes foi o
dilema sobre centralizao versus descentralizao. Os neoclssicos focalizam os fatores de
descentralizao e as vantagens e desvantagens da centralizao.
5. A Teoria Neoclssica enfatiza as funes do administrador: planejamento, organizao, direo e
controle. No conjunto, elas formam o processo administrativo.
6. O planejamento a funo administrativa que determina antecipadamente os objetivos e como
alcan-los. O estabelecimento dos objetivos o primeiro passo do planejamento. H uma hierarquia
de objetivos para conciliar os objetivos simultneos em uma organizao, cobrindo objetivos
organizacionais, polticas, diretrizes, metas, programas, procedimentos, mtodos e normas. Em sua
abrangncia, o planejamento ocorre em trs nveis: estratgico, ttico e operacional. Existem quatro
tipos de planos: procedimentos, oramentos, programas ou programaes e normas ou regulamentos.
7. A organizao a funo administrativa que consiste no agrupamento das atividades necessrias para
realizar o planejado. Quanto sua abrangncia, a organizao pode ocorrer em trs nveis: nvel global
(desenho organizacional), nvel departamental (desenho departamental) e nvel das tarefas e
operaes (desenho de cargos e tarefas).
8. A direo a funo administrativa que orienta e guia o comportamento das pessoas na direo dos
objetivos a serem alcanados. uma atividade de comunicao, motivao e liderana e refere-se a
pessoas. Em sua abrangncia, a direo ocorre em trs nveis: nvel global (direo), nvel
departamental (gerncia) e nvel operacional (superviso).
9. O controle a funo administrativa que busca assegurar se o planejado, organizado e dirigido
cumpriu os objetivos pretendidos. O controle constitudo por quatro fases: estabelecimento de
padres, observao do desempenho, comparao do desempenho com o padro estabelecido e ao
corretiva para eliminar os desvios. Em sua abrangncia, o controle pode ocorrer em trs nveis:
estratgico, ttico e operacional. E muitas coisas mais

ADMINISTRAO POR OBJETIVOS (APO)


nfase: estrutura
Enfoque: objetivos - resultados
Administrao por Objetivos (APO) ou Management by objectives (MBO) um processo de entendimento
dos objectivos de uma organizao, de maneira que a administrao e funcionrios desempenhem as suas
funes em funo desses objetivos e que os compreendam.
O termo Administrao por Objetivos foi introduzido popularmente por Peter Drucker em 1954 em seu
livro The Practice of Management.
Qualquer gestor facilmente encontra problemas em compreender e concordar com os funcionrios, que o
que se pretende atingir. A APO consiste, basicamente, num processo que requer a identificao e descrio
precisas de objetivos (a atingir) e prazos para concluso e monitorizao. Tal processo exige que o gestor e
o funcionrio concordem no que o funcionrio ir tentar atingir no futuro e (muito importante) que este o
aceite e desempenhe as suas funes em funo dos objetivos (de outra forma se conseguir a noo de
compromisso).
Por exemplo, independentemente do que for debatido entre gestor e funcionrio no dia-a-dia, suponha-se
que ambos concordam acerca da introduo de um indicador de performance que relate o desenvolvimento
das vendas de uma parte da firma. Ento, o gestor e funcionrio necessitam discutir o que est a ser
planeado, qual o prazo e as vrias interpretaes que indicador pode assumir. Por conseguinte, ambos
devem certificar-se que o objetivo est a ser considerado e que ser concludo no tempo estipulado.
Todas as organizaes observam falta de recursos e, como tal, incumbe-se ao gestor que considere o nvel
de abastecimento mas tambm se os objetivos acordados em grupo pela firma sero os mais indicados e se
representam a melhor alocao de esforo. Tambm, Sistemas de informao de gesto fiveis so
necessrios para estabelecer objetivos relevantes e monitorizar as taxas de sucesso, sob o ponto de vista
dos objetivos.

Caractersticas principais

1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e seu superior.


2. Estabelecimento conjunto de objetivos para cada departamento ou posio.
3. Interligao dos objetivos departamentais.
4. Elaborao de planos tticos e operacionais, com nfase na mensurao e no controle.
5. Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos.
6. Participao atuante de chefia.
7. Apoio intenso do staff durante os primeiros perodos.