Curso 3094 Aula 08

Aula 08
Curso: Gesto de Pessoas nas Organizaes p/ TCE-BA (Agente)
Professores: Alyson Barros, Herbert Almeida
012.493.585-07 - Daniela Souza da Silva
Gesto de pessoas TCE-BA

Teoria e exerccios comentados
Prof. Herbert Almeida Aula 8
AULA 8: Organizao e Mtodos tpicos

complementares
Sumrio
1. SISTEMAS DE INFORMAES GERENCIAIS .............................................................................. 2
1.1. PROCESSO DECISRIO .............................................................................................................. 3
2. REENGENHARIA..................................................................................................................... 6
3. MUDANA ORGANIZACIONAL ............................................................................................... 8
4. CONTROLE ORGANIZACIONAL.............................................................................................. 11
5. PROJETO ............................................................................................................................. 17
5.1. PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............................................................................. 19
6. QUESTES COMENTADAS NA AULA ..................................................................................... 24
7. GABARITO ........................................................................................................................... 29
8. REFERNCIAS....................................................................................................................... 29
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Prof. Herbert Almeida
www.estrategiaconcursos.com.br
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AULA 8
Ol pessoal, tudo certo?
Esta a nossa ltima aula, espero que este trabalho desenvolvido em parceira
com o professor Alyson Barros tenha suprido as necessidades de todos os alunos.
Desejamos uma boa prova a todos.
A aula de hoje um complemento da Aula 6, que tratou da maior parte dos
assuntos de Organizao e Mtodos. A proposta da aula atender aos seguintes
itens do edital: sistemas de informaes gerenciais; poder; reengenharia;
mudana organizacional; controle organizacional; planejamento e controle de
projetos; projeto, desenvolvimento implantao e documentao de sistemas.
Ressalto, porm, que a parte de poder j foi trabalhada na Aula 5, que tratou
das estruturas organizacionais, e que a parte de desenvolvimento, implantao e
documentao de sistemas foi suprida com os conhecimentos da Aula 6.
Assim, a aula ser um jogo rpido, apenas para fechar os tpicos restantes do
edital.
Aproveitem e bons estudos!
1.
Sistemas de informaes gerenciais

Para iniciar o assunto, vamos apresentar alguns importantes conceitos,
conforme definies apresentadas por Oliveira (2011)1:
dado: um elemento identificado em forma bruta que, por si s, no

conduz compreenso de um fato ou situao;
informao: dado trabalhado que permite ao executivo tomar uma

deciso;
sistema de informaes: processo de transformao de dados em
informao; e
sistema de informaes gerenciais: processo de transformao de
dados em informaes que so utilizadas no processo decisrio.
Nesse sentido, a informao o resultado da anlise dos dados. Assim,
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podemos entender que a origem da informao o dado. Por outro lado, o sistema
de informaes o processo de transformao de dados em informao. Por fim,
quando o processo de transformao est voltado para a gerao de informaes
1
Oliveira, 2011, p. 24-25.
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que so necessrias e utilizadas no processo decisrio da empresa, estamos
falando em um sistema de informaes gerenciais.
Figura 2 Sistema de informaes gerenciais
Dessa forma, o sistema de informaes gerenciais fornece os elementos

necessrios para que o executivo tome decises. Mas e o que decidir? Decidir
escolher entre um ou vrios caminhos que levam a determinado resultado. O
processo de decidir, portanto, implica no conhecimento prvio das condies
bsicas da empresa e de seu ambiente, bem como das possveis consequncias
que possam advir da deciso tomada. Nesse contexto, as ferramentas de
diagnstico e anlise de processos so muito importantes, pois possibilitam a coleta
e processamento de dados, de forma a esclarecer a situao atual e fornecer
possibilidades de escolha.
A seguir, trataremos com mais detalhes do processo decisrio.
1.1. Processo decisrio

Antes de qualquer coisa, vamos apresentar as definies apresentadas por
Maximiano sobre deciso e processo decisrio2:
Uma deciso uma escolha entre alternativas ou possibilidades. As
decises so tomadas para resolver problemas ou aproveitar oportunidades.
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O processo de tomar decises (ou processo decisrio) a sequncia de

etapas que vai da identificao de uma situao que oferece um
problema ou oportunidade at a escolha e colocao em prtica de uma
ao ou soluo. Quando a deciso colocada em prtica surge uma nova
situao, que pode gerar outras decises ou processos de resolver
problemas. (grifos nossos)
Maximiano, 2011, p. 107.
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Assim, de forma sinttica, o processo decisrio representa a sequncia de
passos necessrios para analisar e escolher as alternativas para determinado
problema.
Podemos apresentar cinco passos principais do processo decisrio3:
identificao do problema ou oportunidade: a fase em que se

percebe que o problema est ocorrendo e que necessrio tomar uma
deciso;
diagnstico:
consiste
em
procurar
entender
problema
ou
oportunidade e identificar suas causas e consequncias. H algumas

tcnicas que podem ser utilizadas para analisar os problemas de forma
sistemtica, estudando suas causas, consequncias e prioridades, a
exemplo do diagrama de causa e efeito e do princpio de Pareto;
gerao de alternativas: em algumas situaes, ser necessrio criar

alternativas para solucionar o
problema,
utilizando
ferramentas
especficas, como o brainstorming (tempestade de ideias);
escolha de uma alternativa vivel: nesse momento, as decises

devem ser avaliadas, julgadas e comparadas para, ento, escolher a
alternativa mais adequada para solucionar o problema;
avaliao da deciso: aps implementar a deciso, torna-se

necessrio avaliar os seus efeitos. Assim, inicia-se um novo ciclo, que
pode gerar outras decises ou processos de resolver problemas.
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Ibid. p. 109.
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Processo decisrio
Identificao
do problema
Avaliao da
deciso
Diagnstico
Escolha das
alternativas
Gerao de
alternativas
No difcil entender esse processo. Uma vez identificado um problema e a

necessidade de solucion-lo, a organizao deve realizar estudos mais detalhados
para obter informaes que subsidiaro o processo decisrio. Com base nessas
informaes, comea a fase de criar possveis alternativas para os problemas e, em
seguida, a melhor alternativa deve ser escolhida. Por fim, os efeitos da deciso
devem ser avaliados para verificar que se so necessrias novas decises e iniciase um novo ciclo.
As decises podem ser programadas e no programadas. Decises
programadas, ou padronizadas, so aquelas que j fazem parte do acervo de
solues da organizao. So decises para problemas que ocorrem com certa
frequncia e, portanto, dispensam as fases de diagnstico, criao de alternativas e
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escolha de um curso de ao original. Como exemplo, Maximiano cita o limite de

crdito de cheque especial. Quando o cliente usa esse crdito, automaticamente
comea a correr a cobrana de juros, sem ser necessrio comparecer ao banco,
pedir o emprstimo e analisar o caso.
Por outro lado, h situaes novas, que a organizao est enfrentando pela
primeira vez, exigindo uma anlise detalhada. Nesse caso, podem ser apresentadas
algumas possibilidades de soluo, cada uma com vantagens e desvantagens. Essa
situao representa uma deciso no programada, que vai exigir todas as fases do
processo decisrio.
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(CESPE Ana/INPI//2013) A respeito dos tipos e das etapas do planejamento, da

administrao por objetivos, do processo decisrio, e da organizao, julgue os
itens que se seguem.
1. O processo decisrio apresenta o seguinte curso: definio e diagnstico do
problema; busca de solues alternativas; anlise e comparao de alternativas
viveis; e seleo da melhor opo, como plano de ao.
Comentrio: vejamos a figura a seguir:
Processo decisrio
Identificao
do problema
Avaliao da
deciso
Diagnstico
Escolha das
alternativas
Gerao de
alternativas
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Veja que a questo apresentou as mesmas fases, utilizando algumas palavras

diferentes. S faltou apresentar a avaliao da deciso, mas isso no
invalidou o item.
Gabarito: correto.
2.
Reengenharia
A reengenharia surgiu das publicaes de Michael Hammer e James Champy.
A proposta dos autores comear do zero. Ou seja, essa metodologia no parte
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dos processos existentes, sugerindo uma reestruturao radical. Assim, no h
adaptao de processos, simplesmente comea-se tudo de novo.
Marshall Junior et. al. (2010, p. 158-159) resumem as palavras-chave do texto
apresentado por Hammer e Champy da seguinte maneira:
fundamental por que faz isso? Por que se faz dessa forma?
radical no introduzir mudanas superficiais ou conviver com o que j

existe, mas jogar fora o antigo; desconsiderar todas as estruturas e
procedimentos existentes e inventar formas completamente novas de realizar
o trabalho;
processos como o processo? Quanto custa o processo?
drstica reengenharia no diz respeito a melhorias marginais ou de

pequenas quantidades, mas a saltos qunticos de desempenho.
Assim, questo fundamental entender o motivo da realizao e a forma como
se faz cada coisa dentro da organizao. A reforma deve ser radical, excluindo-se
os antigos processos e substituindo-os por novos. Um exemplo clssico da
reengenharia, segundo seus mentores, seria a pavimentao de uma rua. No se
deve realizar reformas marginais com tapas buracos, mantendo a estrada sinuosa;
deve-se, na verdade, refazer toda a via, com asfalto novo e em linha reta.
2. (FCC AJ/Administrativo/TRT-RJ/2013) Constitui princpio basilar do conceito

original de reengenharia no setor pblico:
a) rgido controle de processos, com segmentao de etapas, evitando-se a
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atribuio de todas as etapas a uma nica equipe.

b) drstico enxugamento do quadro de pessoal.
c) ampliao de estruturas, com a criao das denominadas carreiras em y.
d) radical redefinio dos processos em base zero, conhecido como princpio da
folha em branco.
e) terceirizao em larga escala, priorizando o desempenho de atividades estatais
por consultores privados especializados.
Comentrio: a opo A se aproxima da segregao de funes; a letra B trata
do conceito de downsizing; a opo C trata da carreira em Y, que trs maior
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flexibilidade na gesto de carreiras, permitindo que as pessoas tenham
condies de assumir carreiras gerenciais ou tcnicas; a opo E trata da
estratgia de outsourcing, ou terceirizao, que privilegia a transferncia de
atividades no essenciais para outras organizaes que possam desenvolvlas melhor e mais barato. Assim, sobrou a opo D, que nosso gabarito. A
reengenharia faz uma radical redefinio de processos, iniciando-se em base
zero, tambm conhecida como princpio da folha em branco.
Gabarito: alternativa D.
3. (FCC AF/Prefeitura SP/Prova 1/2007) Constitui princpio basilar do conceito

original de reengenharia
a) o estabelecimento de alianas estratgicas para segmentao do mercado.
b) o drstico enxugamento do quadro de pessoal.
c) a fuso de estruturas e eliminao de redundncias.
d) a radical redefinio dos processos em base zero, conhecido como princpio da
folha em branco.
e) a terceirizao em larga escala.
Comentrio: da mesma forma que na questo anterior, o gabarito opo D.
No se esqueam, a reengenharia parte do zero, trata de uma radical
redefinio dos processos.
3.
Mudana organizacional
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Nos dias atuais, o ambiente em que as organizaes esto inseridas vive em

constante mudana. Dessa forma, no faz sentido que elas permaneam estticas,
sem realizar as adaptaes necessrias para melhor adequao ao contexto.
A mudana nada mais do que a passagem de um estado para outro
diferente. Nesse sentido, Chiavenato4 destaca que a mudana envolve a
transformao, interrupo, perturbao e ruptura, dependendo de sua intensidade.
Ademais, Kurt Lewin5 descreveu trs etapas do processo de mudana:
4
5
Chiavenato, 2012, p. 250.

Lewin (1947) apud Chiavenato, 2012, p. 250.
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descongelamento: a fase inicial da mudana, quando as velhas
ideias e prticas devem ser abandonadas e desaprendidas. nesse
momento que ocorre a percepo da necessidade de mudana;
mudana:
neste
momento
as
novas
ideias
prticas
so
experimentadas, exercitadas e aprendidas. Novas atitudes, valores e

comportamentos devem ser descobertos. Envolve a identificao (as
pessoas percebem a eficcia da mudana) e a internalizao (as
pessoas passam a desempenhar as novas atitudes e comportamentos).
nesta etapa que ocorre a implementao da mudana;
recongelamento: a etapa que conclui a mudana. O novo padro

deve ser incorporado definitivamente no comportamento. Chiavenato6
destaca que o recongelamento requer dois aspectos: o apoio ( o
suporte por meio de recompensas para manter a mudana) e o reforo
positivo (prtica proveitosa que torna a mudana positiva).
4. (FCC AJ/TST/Administrativa/2012) Perante resistncias mudana em um

rgo pblico, naturais em grupos que passam pela reorganizao da estrutura
interna, cumpre inicialmente aos gestores utilizar-se de
a) meios de presso, de forma a fazer valer o plano em detrimento de outras
posies, combinado intensa comunicao do produto do processo de mudana.
b) criao de atmosfera de confiana na mudana, a disponibilidade de apoio e a
mostra de urgncia para a mudana.
c) conciliaes, de forma a trocar interesses, oferecendo abertura para negociaes
ou premiando mostras de alinhamento das pessoas em relao ao plano.
d) investimento em treinamento, capacitando o pessoal a agir dentro dos novos
moldes, e premiao de melhores prticas.
e) capacidade poltica, de forma a articular apoios que gerem presso para o
convencimento de grupos e indiquem penalidades pela no adeso.
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Comentrio: vejamos as palavras de Machado, Nedeff e Barcellos (2011),

citando Kotter (1997) e Kotter e Cohen (2002), em estudo apresentado no VII
Congresso Nacional de Excelncia em Gesto:
6
Chiavenato. Op cit.
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Segundo Kotter (1997) e Kotter e Cohen (2002), oito passos para a
mudana devem ser seguidos/ utilizados para que se implementem
mudanas, nas organizaes. A sequncia descrita por oito diferentes
aes, iniciando pela ao de Aumentar a urgncia (1), passando por
Construir a equipe de orientao (2), Desenvolver a viso certa (3),
Comunicar-se para promover a compra (4), Empowerment para a ao
(5), Propiciar vitrias a curto prazo (6), No permitir o desnimo (7) e,
culminando ento com a ao para Tornar a mudana duradoura (8).
Para se alcanar um processo de mudana em grande escala, nas
organizaes, descrevemos as oito fases/ passos/ aes recomendadas por
Kotter (1997) e Kotter e Cohen (2002):
Passo I Aumentar a urgncia Nesta primeira fase, importante que
certa massa crtica de pessoas (KOTTER e COHEN, 2002) trabalhe com no
mnimo um nvel inicial de senso de urgncia (pessoas que esto cientes da
necessidade da implantao de mudana e que, ao mesmo tempo espalhem
pela organizao esse sentimento). Entretanto, alguns fatores podem
desfavorecer a implantao da urgncia, como a complacncia, a
imobilidade, a raiva e o excesso de pessimismo. A complacncia
observada aqui, com frequncia; ou seja, muitos colaboradores no
conseguem vislumbrar que existe a necessidade real de mudana, na
organizao. Podendo a complacncia, ser fruto da ausncia de uma crise,
do excesso de recursos aparentes, de sistemas de avaliao interno
desfocados, de insuficiente ou mesmo da ausncia de feedback externo, da
capacidade de recusa do ser humano, alm de outros motivos. Com o intuito
de estimular a urgncia (ou senso de urgncia nos membros da
organizao), podem ser utilizadas algumas formas, tais como: gerar uma
crise (de forma fictcia); suprimir situaes claras de excesso de gastos;
estabelecimento de objetivos ambiciosos, de forma que somente possam ser
atingidos com a efetivao de mudanas de porte; incentivar contato
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frequente com clientes e acionistas insatisfeitos, alm de outras formas.

(grifos nossos)
Dessa forma, o primeiro passo para a mudana mostrar a necessidade de

mudar com urgncia, criando uma atmosfera de mudana com disponibilidade
de apoio (apoio dos membros).
Gabarito: alternativa B.
5. (FCC AJ/TST/Administrativa/2012) O Modelo de Mudana elaborado por Kurt
Lewin tem as seguintes etapas sequenciais:
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a) solidificao e aquecimento, liquefao e nova solidificao.
b) congelamento, aquecimento e recongelamento.
c) desconstruo, interferncia e construo.
d) solidificao, descongelamento e mudana.
e) descongelamento, mudana e novo congelamento.
Comentrio: Kurt Lewin desenvolveu um Modelo de Mudana baseado nas
seguintes etapas sequenciais:
descongelamento criar um sentimento de necessidade de mudana;
mudana implementar a mudana, identificando novas ideias e

prticas e colocando em prtica, e;
novo congelamento (recongelamento) estabilizar as mudanas

implementadas.
Gabarito: alternativa E.
6. (FCC AJ/TRF 5/Administrativa/2013) Os trs passos do Modelo Sequencial,
criado por Kurt Lewin, para a introduo das mudanas nas organizaes so:
a) identificao, internalizao e aceitao.
b) coleta, anlise e implantao.
c) descongelamento, mudana e recongelamento.
d) conflito, adaptao e novo conflito.
e) tcito, explcito e varivel.
Comentrio: da mesma forma que no item anterior, a mudana, conforme
modelo
de
Kurt
Lewin,
envolve
descongelamento,
mudana
recongelamento.
Gabarito: alternativa C.
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4. Controle organizacional
O controle, como funo administrativa, tem a finalidade de assegurar que os
resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto
possvel aos objetivos previamente estabelecidos7. Ou melhor, o controle utilizado
para fazer com que algo acontea como foi planejado.
Chiavenato, 2011, p. 168.
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O mestre Idalberto Chiavenato descreve o controle como um processo cclico
composto de quatro fases, vejamos:
estabelecimento de padres ou de critrios: os padres representam

o objetivo desejado e os critrios so as normas que guiam as decises.
Constituem os objetivos que o controle dever assegurar. So os
balizamentos utilizados para verificar o desempenho e os resultados.
observao do desempenho: tambm chamada de verificao ou

monitoramento do desempenho. Nessa fase, ocorrer a coleta das
informaes necessrias para analisar os resultados;
comparao do desempenho com o que foi estabelecido: hora de

comparar o resultado desejado (utilizando os padres) com o que
ocorreu (dados coletados na observao). interessante estabelecer
uma variao aceitvel, preocupando-se com os resultados que
extrapolam essa variao; e
ao corretiva: nesse estgio so realizadas as aes necessrias

para corrigir aquilo que fugiu dos parmetros estabelecidos.
Assim, basicamente o controle consiste em estabelecer os padres de controle

(que decorrem diretamente dos objetivos), realizar a observao para coletar
dados/informaes, comparar as informaes sobre o que foi executado com o que
foi planejado e realizar a ao corretiva para adequar a execuo ao planejamento.
A figura abaixo demonstra a relao cclica das quatro fases do controle:
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As quatro fases do controle8
Estabelecimento de
padres
Observao do
desempenho
Ao corretiva
Comparao do
desempenho com o
padro estabelecido
O controle pode apresentar vrias classificaes. Quanto ao nvel de controle,
h o controle estratgico, ttico e operacional, que seguem os mesmos conceitos
utilizados no planejamento. Quanto ao momento em que se realiza, podemos falar
com controle prvio, concomitante e posterior. Se utilizarmos alguns conceitos da
administrao pblica, podemos apresentar as seguintes classificaes:
quanto ao rgo controlador: interno e externo;
quanto ao objeto de controle: legalidade (conformidade com as leis),

mrito (convenincia e oportunidade), de gesto (eficincia, eficcia,
economicidade e efetividade).
H muitas outras classificaes, citamos essas para ilustrao. Contudo,

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vamos dar ateno ao momento da realizao do controle, nessa aula, e posio

do rgo de controle, quando falarmos em controle do patrimnio pblico na
prxima aula.
O controle prvio (a priori) realizado antes mesmo de o ato se consumar.
o caso do gerente que determina que todas as despesas devam ser aprovadas por
ele. Assim, um funcionrio no poder realizar uma despesa se no submet-la ao
crivo do gerente.
Ibid.
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O controle concomitante, (simultneo ou pari-passu) ocorre durante a
execuo do ato. Um exemplo um padeiro acompanhar a confeco de um bolo
feito por um estagirio para garantir a qualidade do produto.
Por fim, o controle posterior (subsequente ou a posteriori ou de feedback)
o controle realizado somente aps a execuo do ato. Um exemplo a pesquisa
de opinio sobre a qualidade das pizzas fornecidas em uma empresa de disqueentrega. Perceba que a pizza j foi feita, o gerente vai apenas verificar a qualidade
do produto.
Como dito na introduo da aula, vamos abordar mais esses assuntos ao
longo do curso. Agora, hora de resolver questes!
7. (FCC AC/TCE PR/2011) Fazer que algo acontea do modo como foi planejado
a definio de
a) organizar.
b) coordenar.
c) prospectar estrategicamente.
d) controlar.
e) motivar.
Comentrio: organizar o ato de estruturar e integrar os recursos para
alcanar os objetivos. Coordenar faz parte da direo e a forma de conduzir
as atividades de forma harmnica e coerente. Prospectar estrategicamente
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seria algo como analisar o futuro de forma estratgica. Motivar se relaciona

com a direo e a forma de impulsionar as aes das pessoas em
determinado sentido. O conceito apresentado corresponde definio de
controle, que fazer com que algo acontea como foi planejado.
8. (FCC AJ/TRT 8/2010) O processo administrativo possui quatro funes

bsicas planejamento, organizao, direo e controle. A funo de controle
um processo cclico composto de quatro fases:
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a) anlise dos resultados; definio de metas; aes de reforo para aplicao de
boas prticas e acompanhamento.
b) definio de objetivos; acompanhamento da execuo; avaliao e aes de
melhoria.
c) acompanhamento da execuo; identificao de inconformidades; definio de
novos processos e implantao.
d)
monitorao
dos processos
definidos;
identificao
de
inconsistncias;
implantao e avaliao.
e) estabelecimento de padres de desempenho; monitorao do desempenho;
comparao do desempenho com o padro e ao corretiva.
Comentrio: o controle um processo cclico composto pelo estabelecimento
de padres, observao (monitoramento) do desempenho, comparao do
desempenho com o padro estabelecido e ao corretiva (alternativa E).
9. (FCC AJ/TRT 11/2012) Da perspectiva do processo organizacional, a etapa do

controle implica na
a) deciso sobre os objetivos e a definio de planos para alcan-los.
b) disponibilizao de recursos para atingir os objetivos.
c) atribuio de autoridade e responsabilidade.
d) comunicao e motivao do pessoal.
e) definio de padres para medir desempenho.
Comentrio: vejamos cada item:
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a) errado: est falando do planejamento;

b) errado: a disponibilizao dos recursos est relacionada com a
organizao;
c) errado: faz parte da organizao;
d) errado: a comunicao e a motivao compem a direo;
e) correto: no controle ocorre a definio de padres para medir o
desempenho.
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10. (FCC TJ/TRT 23/2011) Entre as funes administrativas no processo
organizacional, o controle compreende a
a) emisso de ordens, instrues, comunicao, motivao, liderana e
coordenao.
b) definio de objetivos, o diagnstico da situao e um prognstico a partir das
informaes diagnosticadas.
c) definio de misso, viso, metas estratgicas e cenrios prospectivos.
d) definio de padres, avaliao do desempenho, comparao do desempenho
com o padro estabelecido e ao corretiva.
e) definio de metas, controle de processos, correo de procedimentos e
feedback do processo.
Comentrio:
a) errada: ordens, instrues, comunicao, motivao, liderana e
coordenao so aspectos da direo;
b) errada: objetivos, diagnstico (atual) e prognstico (previso) fazem
parte do planejamento;
c) errada: mesma coisa, isso planejamento;
d) correta: para fixar:
Estabelecimento de
padres
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Ao corretiva
Observao do
desempenho
Comparao do
desempenho com o
padro estabelecido
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e) errada: a opo misturou um pouco de planejamento com alguns
aspectos da gesto de processos que poderamos relacionar funo
de controle.
(CESPE TA/ANATEL/2012) O processo de administrao adequadamente
executado envolve atividades como planejar, organizar, liderar e controlar. Com
relao ao processo administrativo, julgue o item a seguir.
11. Comparar o desempenho alcanado com o previsto e adotar medidas corretivas
so caractersticas do processo de controle.
Comentrio: o processo de controle envolve a comparao entre o
desempenho alcanado com o que foi planejado, permitindo que se adotem as
medidas corretivas necessrias.
Gabarito: correto.
5. Projeto
Um importante documento de referncia gesto de projetos o Project
Management Body of Knowledge (PMBOK) Conjunto de Conhecimentos em
Gerncia de Projetos. Este Guia define um projeto como: um esforo temporrio
para criar um produto exclusivo.
Para Paludo9, o projeto algo de execuo nica, no rotineira, com tempo
de execuo determinado, que envolve o dispndio de esforos e recursos para
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se promover uma mudana ou criar algo novo, que pode ser um bem ou servio.
Em complemento, o Guia salienta que,
A sua natureza temporria indica um incio e um trmino definidos. O trmino
alcanado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se
concluir que esses objetivos no sero ou no podero ser atingidos e o
projeto for encerrado, ou quando o mesmo no for mais necessrio.
Temporrio no significa necessariamente de curta durao. Alm disso,
geralmente o termo temporrio no se aplica ao produto, servio ou resultado
criado pelo projeto; a maioria dos projetos realizada para criar um resultado
9
Paludo, 2013, p. 322.
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duradouro. Por exemplo, um projeto para a construo de um monumento
nacional criar um resultado que deve durar sculos. Os projetos tambm
podem ter impactos sociais, econmicos e ambientais com durao mais
longa que a dos prprios projetos.
Assim, podemos entender que os projetos so nicos ou exclusivos e

compreendem um esforo temporrio. O desenvolvimento de um software, a
construo de um edifcio e a elaborao de um livro so exemplos de projetos. No
caso de um edifcio, a empresa pode at utilizar a mesma planta para construir um
novo prdio, mas com certeza eles sero diferentes em algum ponto, como a
localizao por exemplo.
Alm disso, o fato de ser temporrio no significa que ele ser rpido. Um
projeto pode durar vrios anos, mas dever ter prazo de encerramento. Entretanto,
nem sempre possvel concluir o projeto, pois novos eventos podem surgir,
tornando-o seus objetivos inalcanveis ou desnecessrios.
Com efeito, o PMBOK10 apresenta as seguintes caractersticas principais dos
projetos:
temporalidade: todo projeto tem incio e fim definidos;
objetividade: os projetos tm uma finalidade especfica a ser atingida;
durabilidade: em regra, os projetos tm resultados duradouros;
singularidade: todo produto ou servio gerado por um projeto

exclusivo e diferente de outros produtos e servios;
progressividade: o projeto desenvolvido em etapas de forma

progressiva;
realizado por pessoas: so as pessoas que definem, planejam,

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executam e se beneficiam do projeto;
envolvem recursos: que so limitados; e
planejamento, execuo e controle: os projetos seguem o plano e o

escopo, sendo controlados e avaliados por resultados.
Dessa forma, enquanto as operaes so realizadas de maneira contnua,

produzindo o mesmo produto ou fornecendo um servio repetitivo, e exemplo da
fabricao de canetas; os projetos buscam cumprir objetivos mais especficos,
exclusivos e com prazo de durao.
10
PMBOK, apud Paludo, 2013, p. 322.
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5.1. Processos de gerenciamento de projetos

De acordo com o PMBOK, o gerenciamento de projetos a aplicao de
conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto afim de
cumprir
seus
requisitos.
aplicao
desses
conhecimentos
requer
gerenciamento eficaz de processos apropriados.

Assim, o gerenciamento de projetos envolve um grupo de processos
relacionadas entre si, utilizadas para alcanar o objetivo proposto.
Ademais, os processos de gerenciamento de projetos esto agrupados em
cinco categorias, conhecidas como grupos de processos de gerenciamento de
projetos (ou grupo de processos):
Grupo de processos de iniciao: so os processos realizados para

definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente
atravs da obteno de autorizao para iniciar o projeto ou a fase;
Grupo de processos de planejamento: os processos realizados para

definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e desenvolver o curso de
ao necessrio para alcanar os objetivos para os quais o projeto foi
criado;
Grupo de processos de execuo: os processos realizados para

executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para
satisfazer as especificaes do mesmo;
Grupo de processos de monitoramento e controle: os processos

necessrios para acompanhar, revisar e regular o progresso e o
desempenho do projeto, identificar todas as reas nas quais sero
necessrias
mudanas
70585394210
no
plano
iniciar
as
mudanas
correspondentes;
Grupo de processos de encerramento: os processos executados para

finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos, visando
encerrar formalmente o projeto ou a fase.
Interessa-nos, nesse momento, compreender os grupos de processos de

planejamento e de controle.
Para o PMBOK, o grupo de processos de planejamento consiste nos
processos realizados para estabelecer o escopo total do esforo, definir e refinar os
objetivos e desenvolver o curso de ao necessrio para alcanar esses objetivos.
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Assim, sero desenvolvidos o plano de gerenciamento e os documentos do projeto
que sero usados para execut-lo. Cabe destacar que esse planejamento no
esttico, devendo sofrer adaptaes medida que as informaes tornam-se mais
claras.
Nesse contexto, o grupo de processos de planejamento inclui os seguintes
processos:
desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: o processo de

documentao das aes necessrias para definir, preparar, integrar e
coordenar todos os planos auxiliares;
coletar os requisitos: definir e documentar as necessidades das partes

interessadas para alcanar os objetivos do projeto;
definir o escopo: o desenvolvimento de uma descrio detalhada do

projeto e do produto;
criar a estrutura analtica do projeto (EAP): o processo de

subdiviso das entregas e do trabalho do projeto em componentes
menores e de gerenciamento mais fcil;
definir as atividades: trata da identificao das aes especficas a

serem realizadas para produzir as entregas do projeto;
sequenciar
as
atividades:
identificao
documentao
dos
relacionamentos entre as atividades do projeto;
estimar os recursos das atividades: estimativa dos tipos e

quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que
sero necessrios para realizar cada atividade;
estimar as duraes das atividades: estimativa do nmero de

70585394210
perodos de trabalho que sero necessrios para executar atividades

especficas com os recursos estimados;
desenvolver o cronograma: envolve a anlise de sequncias das

atividades, suas duraes, recursos necessrios e restries, visando
criar o cronograma do projeto;
estimar custos: o desenvolvimento de uma estimativa dos recursos

monetrios necessrios para executar as atividades do projeto;
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determinar o oramento: o processo de agregao dos custos
estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para
estabelecer uma linha de base dos custos autorizada;
planejar a qualidade: identificao dos requisitos e/ou padres de

qualidade do projeto e do produto, alm da documentao de como o
projeto atingir a conformidade;
desenvolver o plano de recursos humanos: identificao e

documentao de papis, responsabilidades, habilidades necessrias e
relaes hierrquicas do projeto, alm da criao de um plano de
gerenciamento de pessoal;
planejar as comunicaes: determinao das necessidades de

informao das partes interessadas no projeto e definio de uma
abordagem de comunicao;
planejar o gerenciamento de riscos: definio de como conduzir as

atividades de gerenciamento de riscos de um projeto;
identificar os riscos: processo de determinao dos riscos que podem

afetar o projeto e de documentao de suas caractersticas;
realizar a anlise qualitativa de riscos: envolve a priorizao de riscos

para anlise ou ao adicional atravs da avaliao e combinao de
sua probabilidade de ocorrncia e impacto;
realizar a anlise quantitativa de riscos: o processo de analisar

numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do
projeto;
planejar respostas a riscos: o processo de desenvolvimento de

70585394210
opes e aes para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas

aos objetivos do projeto; e
planejar as aquisies: o processo de documentao das decises

de compras do projeto.
Por outro lado, o grupo de processos de monitoramento e controle consiste

nos processos necessrios para acompanhar, revisar e regular o progresso e o
desempenho do projeto, identificar todas as reas nas quais sero necessrias
mudanas no plano e iniciar as mudanas correspondentes. Dessa forma, o
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desempenho do projeto observado e mensurado de forma peridica e uniforme,
permitindo a identificao de variaes em relao ao plano de gerenciamento.
Esse grupo inclui:
monitorar e controlar o trabalho do projeto: o processo de

acompanhamento, avaliao e regulao do progresso para atender aos
objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do
projeto;
realizar o controle integrado de mudanas: trata da avaliao de

todas as solicitaes, aprovao e gerenciamento de mudanas em
entregas, ativos de processos organizacionais, documentos e plano de
gerenciamento do projeto;
verificao do escopo: formalizao da aceitao das entregas

terminadas do projeto;
controlar o escopo: monitoramento do andamento do escopo do

projeto e do produto e gerenciamento das mudanas feitas na linha de
base do escopo;
controlar o cronograma: monitoramento do andamento do projeto para

atualizao do seu progresso e gerenciamento das mudanas feitas na
linha de base do cronograma;
realizar o controle da qualidade: monitoramento e registro dos

resultados da execuo das atividades de qualidade para avaliar o
desempenho e recomendar as mudanas necessrias;
reportar o desempenho: coleta e distribuio de informaes sobre o

desempenho, inclusive relatrios de andamento, medies do progresso
70585394210
e previses;
monitorar e controlar os riscos: implementao de planos de

respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos identificados,
monitoramento dos riscos residuais, identificao de novos riscos e
avaliao do processo de risco durante todo o projeto; e
administrar as aquisies: gerenciamento dos relacionamento das

aquisies e monitoramento dos desempenhos dos contratos, fazendo
mudanas e correes conforme necessrio.
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12. (FGV - Ana IRB/Geral/2004) As afirmativas a seguir descrevem aspectos e
caractersticas que definem o conceito de projeto.
I. Um projeto nasce de uma idia, desejo ou interesse de realizar algo, e toma
forma, se estrutura e se expressa atravs de um esquema lgico, mas um esboo
provisrio, j que sua implementao exige constante aprendizado e reformulao.
II. Projetos possuem existncia prpria independente de programas ou polticas
mais amplas.
III. Uma ao social possui trs nveis de formulao: i) o nvel dos grandes
objetivos e eixos estratgicos de ao (a poltica); ii) um nvel intermedirio em que
as polticas so traduzidas em linhas mestras de ao temticas e/ou setoriais
(programas) e; iii) o nvel das aes concretas, delimitadas no tempo e no espao
pelos recursos existentes que possam realizar os programas e as polticas, ou seja,
os projetos.
IV. O enfoque de projetos tende a assumir que o futuro pode ser previsto e
definido com um razovel grau de preciso (definio de objetivos e resultados), o
que tende a impor uma grande rigidez aos processos que, ao contrrio, podem
gerar resultados que no se esperam, dada a natureza dinmica e complexa das
relaes sociais.
Assinale a opo que apresenta todas as afirmativas que esto corretas.
a) I, III e IV
b) I e IV
c) I, II e IV
d) II e III
70585394210
e) III
Comentrio:
I. correto: normalmente o projeto nasce de uma ideia, de uma demanda ou
de um desejo de realizar alguma coisa. Por exemplo, determinado
rgo pblico, desejando melhorar o servio fornecido aos usurios,
resolve desenvolver um projeto para protocolo eletrnico de
documentos. Percebam, isso foi uma ideia, demanda ou desejo da
organizao. O projeto se estrutura, mas pode sofrer constante
modificaes medida que as informaes vo surgindo;
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II. errado: os projetos dependem dos programas e polticas mais amplas;
III. correto: item totalmente decoreba, foi retirado do livro Como elaborar
projetos? Guia prtico para elaborao e gesto de projetos sociais
de Domingos Armani11. Segundo o autor,
(...) tanto no setor pblico como no setor no-governamental, podem-se
identificar trs nveis de formulao da ao social: (a) o nvel dos grandes
objetivos e eixos estratgicos de ao (a poltica); (b) um nvel intermedirio
em que as polticas so traduzidas em linhas mestras de ao temticas e/ou
setoriais (programas) e (c) o nvel das aes concretas, delimitadas no tempo
e no espao pelos recursos existentes que possam realizar os programas e
as polticas, ou seja, os projetos.
IV. correto: da mesma forma, este item foi retirado do livro de Domingos
Armani. O autor entende que o enfoque de projetos acaba
implicando em rigidez de processos. Isso se deve ao fato de as
organizaes tentarem prever um futuro, fazendo com que certas
aes fiquem engessadas.
Gabarito: alternativa A.
Terminamos o curso. Espero que tenham gostado.

Boa sorte na prova!
Bons estudos.
HERBERT ALMEIDA.
herbert@estrategiaconcursos.com.br
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6. QUESTES COMENTADAS NA AULA

(CESPE Ana/INPI//2013) A respeito dos tipos e das etapas do planejamento, da
administrao por objetivos, do processo decisrio, e da organizao, julgue os
itens que se seguem.
11
Armani, 2002.
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1. O processo decisrio apresenta o seguinte curso: definio e diagnstico do
problema; busca de solues alternativas; anlise e comparao de alternativas
viveis; e seleo da melhor opo, como plano de ao.
2. (FCC AJ/Administrativo/TRT-RJ/2013) Constitui princpio basilar do conceito
original de reengenharia no setor pblico:
a) rgido controle de processos, com segmentao de etapas, evitando-se a
atribuio de todas as etapas a uma nica equipe.
b) drstico enxugamento do quadro de pessoal.
c) ampliao de estruturas, com a criao das denominadas carreiras em y.
d) radical redefinio dos processos em base zero, conhecido como princpio da
folha em branco.
e) terceirizao em larga escala, priorizando o desempenho de atividades estatais
por consultores privados especializados.
3. (FCC AF/Prefeitura SP/Prova 1/2007) Constitui princpio basilar do conceito

original de reengenharia
a) o estabelecimento de alianas estratgicas para segmentao do mercado.
b) o drstico enxugamento do quadro de pessoal.
c) a fuso de estruturas e eliminao de redundncias.
d) a radical redefinio dos processos em base zero, conhecido como princpio da
folha em branco.
e) a terceirizao em larga escala.
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4. (FCC AJ/TST/Administrativa/2012) Perante resistncias mudana em um

rgo pblico, naturais em grupos que passam pela reorganizao da estrutura
interna, cumpre inicialmente aos gestores utilizar-se de
a) meios de presso, de forma a fazer valer o plano em detrimento de outras
posies, combinado intensa comunicao do produto do processo de mudana.
b) criao de atmosfera de confiana na mudana, a disponibilidade de apoio e a
mostra de urgncia para a mudana.
c) conciliaes, de forma a trocar interesses, oferecendo abertura para negociaes
ou premiando mostras de alinhamento das pessoas em relao ao plano.
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d) investimento em treinamento, capacitando o pessoal a agir dentro dos novos
moldes, e premiao de melhores prticas.
e) capacidade poltica, de forma a articular apoios que gerem presso para o
convencimento de grupos e indiquem penalidades pela no adeso.
5. (FCC AJ/TST/Administrativa/2012) O Modelo de Mudana elaborado por Kurt
Lewin tem as seguintes etapas sequenciais:
a) solidificao e aquecimento, liquefao e nova solidificao.
b) congelamento, aquecimento e recongelamento.
c) desconstruo, interferncia e construo.
d) solidificao, descongelamento e mudana.
e) descongelamento, mudana e novo congelamento.
6. (FCC AJ/TRF 5/Administrativa/2013) Os trs passos do Modelo Sequencial,

criado por Kurt Lewin, para a introduo das mudanas nas organizaes so:
a) identificao, internalizao e aceitao.
b) coleta, anlise e implantao.
c) descongelamento, mudana e recongelamento.
d) conflito, adaptao e novo conflito.
e) tcito, explcito e varivel.
7. (FCC AC/TCE PR/2011) Fazer que algo acontea do modo como foi planejado
a definio de
a) organizar.
b) coordenar.
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c) prospectar estrategicamente.
d) controlar.
e) motivar.
8. (FCC AJ/TRT 8/2010) O processo administrativo possui quatro funes

bsicas planejamento, organizao, direo e controle. A funo de controle
um processo cclico composto de quatro fases:
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a) anlise dos resultados; definio de metas; aes de reforo para aplicao de
boas prticas e acompanhamento.
b) definio de objetivos; acompanhamento da execuo; avaliao e aes de
melhoria.
c) acompanhamento da execuo; identificao de inconformidades; definio de
novos processos e implantao.
d)
monitorao
dos processos
definidos;
identificao
de
inconsistncias;
implantao e avaliao.
e) estabelecimento de padres de desempenho; monitorao do desempenho;
comparao do desempenho com o padro e ao corretiva.
9. (FCC AJ/TRT 11/2012) Da perspectiva do processo organizacional, a etapa do

controle implica na
a) deciso sobre os objetivos e a definio de planos para alcan-los.
b) disponibilizao de recursos para atingir os objetivos.
c) atribuio de autoridade e responsabilidade.
d) comunicao e motivao do pessoal.
e) definio de padres para medir desempenho.
10. (FCC TJ/TRT 23/2011) Entre as funes administrativas no processo

organizacional, o controle compreende a
a) emisso de ordens, instrues, comunicao, motivao, liderana e
coordenao.
70585394210
b) definio de objetivos, o diagnstico da situao e um prognstico a partir das

informaes diagnosticadas.
c) definio de misso, viso, metas estratgicas e cenrios prospectivos.
d) definio de padres, avaliao do desempenho, comparao do desempenho
com o padro estabelecido e ao corretiva.
e) definio de metas, controle de processos, correo de procedimentos e
feedback do processo.
Pgina 27 de 29

(CESPE TA/ANATEL/2012) O processo de administrao adequadamente
executado envolve atividades como planejar, organizar, liderar e controlar. Com
relao ao processo administrativo, julgue o item a seguir.
11. Comparar o desempenho alcanado com o previsto e adotar medidas corretivas
so caractersticas do processo de controle.
12. (FGV - Ana IRB/Geral/2004) As afirmativas a seguir descrevem aspectos e
caractersticas que definem o conceito de projeto.
I. Um projeto nasce de uma idia, desejo ou interesse de realizar algo, e toma
forma, se estrutura e se expressa atravs de um esquema lgico, mas um esboo
provisrio, j que sua implementao exige constante aprendizado e reformulao.
II. Projetos possuem existncia prpria independente de programas ou polticas
mais amplas.
III. Uma ao social possui trs nveis de formulao: i) o nvel dos grandes
objetivos e eixos estratgicos de ao (a poltica); ii) um nvel intermedirio em que
as polticas so traduzidas em linhas mestras de ao temticas e/ou setoriais
(programas) e; iii) o nvel das aes concretas, delimitadas no tempo e no espao
pelos recursos existentes que possam realizar os programas e as polticas, ou seja,
os projetos.
IV. O enfoque de projetos tende a assumir que o futuro pode ser previsto e
definido com um razovel grau de preciso (definio de objetivos e resultados), o
que tende a impor uma grande rigidez aos processos que, ao contrrio, podem
gerar resultados que no se esperam, dada a natureza dinmica e complexa das
relaes sociais.
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Assinale a opo que apresenta todas as afirmativas que esto corretas.

a) I, III e IV
b) I e IV
c) I, II e IV
d) II e III
e) III
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7. GABARITO
1. C
7. D
2. D
8. E
3. D
9. E
4. B
10. D
5. E
11. C
6. C
12. A
8. REFERNCIAS
ARMANI, Domingos. Como elaborar Projetos? Guia Prtico para Elaborao e Gesto de
Projetos Sociais. Porto Alegre: Tomo Editorial, 2004.
BRASIL. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Secretaria de Gesto. Guia D
Simplificao. Braslia: MPOG/SEGES, 2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao geral e pblica. 3 Ed. Barueri: Manole, 2012.
CURY, Antonio. Organizao e mtodos: uma viso holstica. 8 Ed. So Paulo: Atlas, 2012.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana
revoluo digital. 4.ed. So Paulo: Atlas, 2004.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Sistemas, organizaes e mtodos: uma abordagem
gerencial. So Paulo: Atlas, 2011.
PALUDO, Augustinho. Administrao Pblica. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.
70585394210
Pgina 29 de 29

Curso 3094 Aula 08

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Curso: Gesto de Pessoas nas Organizaes p/ TCE-BA (Agente)

Professores: Alyson Barros, Herbert Almeida

012.493.585-07 - Daniela Souza da Silva

Gesto de pessoas TCE-BA

AULA 8: Organizao e Mtodos tpicos

Prof. Herbert Almeida

Gesto de pessoas TCE-BA

Sistemas de informaes gerenciais

conforme definies apresentadas por Oliveira (2011)1:

dado: um elemento identificado em forma bruta que, por si s, no

informao: dado trabalhado que permite ao executivo tomar uma

Oliveira, 2011, p. 24-25.

Prof. Herbert Almeida

Gesto de pessoas TCE-BA

Dessa forma, o sistema de informaes gerenciais fornece os elementos

1.1. Processo decisrio

O processo de tomar decises (ou processo decisrio) a sequncia de

Maximiano, 2011, p. 107.

Prof. Herbert Almeida

Gesto de pessoas TCE-BA

identificao do problema ou oportunidade: a fase em que se

oportunidade e identificar suas causas e consequncias. H algumas

gerao de alternativas: em algumas situaes, ser necessrio criar

especficas, como o brainstorming (tempestade de ideias);

escolha de uma alternativa vivel: nesse momento, as decises

avaliao da deciso: aps implementar a deciso, torna-se

Prof. Herbert Almeida

Gesto de pessoas TCE-BA

No difcil entender esse processo. Uma vez identificado um problema e a

escolha de um curso de ao original. Como exemplo, Maximiano cita o limite de

Prof. Herbert Almeida

Gesto de pessoas TCE-BA

(CESPE Ana/INPI//2013) A respeito dos tipos e das etapas do planejamento, da

Veja que a questo apresentou as mesmas fases, utilizando algumas palavras

A proposta dos autores comear do zero. Ou seja, essa metodologia no parte

Prof. Herbert Almeida

Gesto de pessoas TCE-BA

radical no introduzir mudanas superficiais ou conviver com o que j

processos como o processo? Quanto custa o processo?

drstica reengenharia no diz respeito a melhorias marginais ou de

2. (FCC AJ/Administrativo/TRT-RJ/2013) Constitui princpio basilar do conceito

atribuio de todas as etapas a uma nica equipe.

Prof. Herbert Almeida

Gesto de pessoas TCE-BA

3. (FCC AF/Prefeitura SP/Prova 1/2007) Constitui princpio basilar do conceito

Nos dias atuais, o ambiente em que as organizaes esto inseridas vive em

Chiavenato, 2012, p. 250.

Prof. Herbert Almeida

Gesto de pessoas TCE-BA

experimentadas, exercitadas e aprendidas. Novas atitudes, valores e

recongelamento: a etapa que conclui a mudana. O novo padro

4. (FCC AJ/TST/Administrativa/2012) Perante resistncias mudana em um

Comentrio: vejamos as palavras de Machado, Nedeff e Barcellos (2011),

Prof. Herbert Almeida

Gesto de pessoas TCE-BA

frequente com clientes e acionistas insatisfeitos, alm de outras formas.

Dessa forma, o primeiro passo para a mudana mostrar a necessidade de

Prof. Herbert Almeida

Gesto de pessoas TCE-BA

descongelamento criar um sentimento de necessidade de mudana;

mudana implementar a mudana, identificando novas ideias e

novo congelamento (recongelamento) estabilizar as mudanas