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Trabajo de Investigacin:
Responsabilidad Social Corporativa, desde la
perspectiva de la Empresa Familiar.
Propiedad
Responsable
Empresa
Responsable
Familia
Responsable
Junio 2003.
nataliachristensen@hotmail.com
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INDICE.
CARTA DE PRESENTACIN AL LECTOR. .................................................................................. 3
INTRODUCCIN. ............................................................................................................................... 5
PRIMER CAPTULO. ......................................................................................................................... 6
CONCEPTOS........................................................................................................................................ 6
QU ES LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS EMPRESAS? ........................................... 9
RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS EMPRESAS: DIMENSIN INTERNA .................................................. 10
RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS EMPRESAS: DIMENSIN EXTERNA ................................................. 13
SEGUNDO CAPTULO..................................................................................................................... 19
TENDENCIAS. ................................................................................................................................... 19
CAMBIO DE PARADIGMAS, UN NUEVO ENFOQUE. ................................................................................. 19
EL SURGIMIENTO DEL ENFOQUE DE RSC, VISTO DESDE DIFERENTES STAKEHOLDERS......................... 24
REGULACIONES / AUTOREGULACIONES................................................................................ 28
COMUNICACIN DE LA RSC........................................................................................................ 31
AA1000 DEL INSTITUTE OF SOCIAL AND ETHICAL ACCOUNTABILITY (ISEA), .................................. 32
SA8000 DEL COUNCIL ON ECONOMIC PRIORITIES (CEP)..................................................................... 33
EL INFORMES GRI, LA PROPUESTA DE REPORTING DEL GLOBAL REPORTING INITIATIVE (GRI). ........ 35
IMAGINAR EL DEVENIR DE LA RSC. ......................................................................................... 37
TERCER CAPTULO. ....................................................................................................................... 39
LAS EMPRESAS FAMILIARES Y SU RELACIN CON LA RSC. ............................................ 39
RIESGOS LATENTES....................................................................................................................... 42
OPORTUNIDADES. .......................................................................................................................... 45
CUARTO CAPTULO. ...................................................................................................................... 49
PROPUESTA AL EMPRESARIO FAMILIAR............................................................................... 49
LAS NECESIDADES BSICAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EN LAS EMPRESAS FAMILIARES. .............. 49
GUA PARA PYME CON RELACIN A LA RSC. ....................................................................................... 50
RECOMENDACIONES FINALES, CAMBIOS NECESARIOS.......................................................................... 51
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA. ................................................................................................... 54
ANEXO I.............................................................................................................................................. 56
ANEXO II ............................................................................................................................................ 57
Por ultimo, deseo expresar mis agradecimientos a quienes hicieron posible el desarrollo de
este trabajo, que ha significado un crecimiento tanto profesional como personal. Deseo dar
las gracias al Sr. Fernando Casado, Director del Instituto de la Empresa Familiar y al Sr. Juan
Corona, Director Acadmico del Instituto de la Empresa Familiar por el inters y apoyo en el
tema de la RSC. Tambin al Sr. Vicen Bosch, Director de Proyectos y Desarrollo de E.A.E.
por las posibilidades de desarrollo que ofrece EAE.
Agradeciendo tambin el inters del lector, y esperando que el documento sea de su agrado.
Saluda atentamente,
Natalia Christensen.
INTRODUCCIN.
El presente trabajo expone conceptos, informacin, ideas y propuestas sobre la RSC
(Responsabilidad Social Corporativa) y tiene por finalidad abordar todo este bagaje desde la
perspectiva de las empresas familiares, es por eso que el desarrollo del trabajo se ordena en
cuatro captulos.
El primer apartado tiene como objetivo buscar el esclarecimiento del tema, qu es la
Responsabilidad Social Corporativa?, e indagar en algunos aspectos para realizar las primeras
aproximaciones a esta nueva realidad empresarial.
El segundo apartado, centra su inters en averiguar el por qu de este tema, cules son las
demandas latentes, y luego de hacer un anlisis diacrnico, se intenta imaginar como se
desarrollar el devenir de este tema tan profundo dentro de las organizaciones y su contexto.
El tercer apartado tiene por finalidad articular la RSC con las particularidades de las empresas
familiares; conociendo la realidad organizacional de este tipo de empresas se desea analizar
cules podran ser los riesgos latentes frente a los cambios que conlleva la RSC y tambin
evaluar cules podran ser las oportunidades que se presenten ante este nuevo escenario.
Y por ltimo, en el cuarto apartado, se transmiten las recomendaciones o propuestas, con la
intencin de invitar al empresario familiar a que reflexione sobre el tema de la RSC y que
pueda elaborar el alcance de su responsabilidad social como propietario, como directivo y
como lder familiar.
PRIMER CAPTULO.
CONCEPTOS.
Responsabilidad
Social
Corporativa,
Sostenibilidad,
Stakeholders
Value,
Inversin
Socialmente Responsable, Social Accountability, Negocios ticos, Triple Botton Line (triple
balance), Buen Gobierno, Reputacin Corporativa, entre otros, son conceptos que, si bien
pueden ser percibidos como diferentes segn el contexto en el que sean utilizados, tienen una
base comn: satisfacer las expectativas que sobre el comportamiento de las compaas
tienen los diferentes grupos de inters (stakeholders: empleados, accionistas, futuras
generaciones de accionistas, clientes, socios comerciales o estratgicos, comunidades locales,
administracin pblica, grupos de presin, medios de comunicacin, ONGs, proveedores y
empleados de los proveedores).
La mayora de las definiciones de la Responsabilidad Social Corporativa entienden este
concepto como la integracin voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones
sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con sus
interlocutores.
Para el alcance de este trabajo se considera a la RSC como un enfoque en el cual los
elementos habituales son: desarrollo sostenible, respeto a los derechos humanos, colaboracin
con la comunidad, formacin de los trabajadores, salud y seguridad laboral, buen gobierno
corporativo, sistemas de gestin que promuevan prcticas responsables, difusin y promocin
de las polticas corporativas, extensin de las exigencias propias a proveedores y
subcontratistas, etc.
A continuacin, se enumeran conceptos relacionados con la RSC y que forman parte de la
RSC:
una actividad novedosa de la que an queda por hacer una valoracin a ms largo plazo. La
incidencia econmica de la responsabilidad social puede desglosarse en efectos directos e
indirectos.
Se pueden derivar resultados positivos directos de, por ejemplo, un mejor entorno
de trabajo que genere un mayor compromiso de los trabajadores e incremente su
productividad o de una utilizacin eficaz de los recursos naturales.
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seguridad, y la gestin del cambio, mientras que las prcticas respetuosas con el medio
ambiente tienen que ver fundamentalmente con la gestin de los recursos naturales utilizados
en la produccin.
Actualmente, uno de los desafos ms importantes a los que se enfrentan las empresas es
atraer a trabajadores cualificados y lograr que permanezcan a su servicio. En este contexto,
las medidas pertinentes podran incluir el aprendizaje permanente, la responsabilizacin de
los trabajadores, la mejora de la informacin en la empresa, un mayor equilibrio entre trabajo,
familia y ocio, una mayor diversidad de recursos humanos, la igualdad de retribucin y de
perspectivas profesionales para las mujeres, la participacin en los beneficios o en el
accionariado de la empresa y la consideracin de la capacidad de insercin profesional y la
seguridad en el lugar de trabajo. El seguimiento y la gestin activa de los trabajadores de baja
por incapacidad laboral o accidente se traduce tambin en un ahorro de costes.
Las prcticas responsables de contratacin, en particular las no discriminatorias, podran
facilitar la contratacin de personas pertenecientes a minoras tnicas, trabajadores de mayor
edad, mujeres, desempleados de larga duracin y personas desfavorecidas. Dichas prcticas
son fundamentales para conseguir los objetivos de reduccin del desempleo, aumento de la
tasa de empleo y lucha contra la exclusin social previstos en la estrategia europea de
empleo.
Adaptacin al cambio
La amplia reestructuracin que tiene lugar en Europa suscita preocupacin entre los
trabajadores y otros interesados porque el cierre de una fbrica o los recortes importantes de
mano de obra pueden provocar una crisis econmica, social o poltica grave en las
comunidades. Son pocas las empresas que no necesitan una reestructuracin, acompaada a
menudo de una reduccin de la plantilla, y en el 2000 se produjeron ms fusiones y
adquisiciones que en cualquier otro ao. Segn un estudio, menos del 25 % de las
operaciones de reestructuracin logran sus objetivos de reduccin de costes, incremento de la
productividad y mejora de la calidad y del servicio al consumidor, ya que a menudo daan la
moral, la motivacin, la lealtad, la creatividad y la productividad de los trabajadores.
Reestructurar desde un punto de vista socialmente responsable significa equilibrar y tener en
cuenta los intereses y preocupaciones de todos los afectados por los cambios y las decisiones.
En la prctica, la forma es a menudo tan importante como el fondo para el xito de las
reestructuraciones. En particular, conviene buscar la participacin y la implicacin de todos
los afectados mediante una informacin y una consulta abiertas. Adems, la reestructuracin
debe prepararse bien identificando los riesgos ms importantes, calculando todos los costes
directos e indirectos de las estrategias y medidas alternativas, y evaluando todas las opciones
que permitiran reducir los despidos necesarios.
Comunidades locales
Muchas empresas se comprometen con la sociedad local a travs de, por ejemplo, el
ofrecimiento de plazas adicionales de formacin profesional, la colaboracin con
organizaciones de defensa del medio ambiente, la contratacin de personas socialmente
excluidas, el ofrecimiento de servicios de guardera a sus trabajadores, el establecimiento de
asociaciones con comunidades, el patrocinio de actividades deportivas o culturales a nivel
local o la realizacin de donaciones para obras de beneficencia.
Al colaborar estrechamente con sus socios comerciales, las empresas pueden reducir la
complejidad y los costes y aumentar la calidad. Los proveedores no siempre se seleccionan
mediante un procedimiento de concurso. Las relaciones con los socios de alianzas y empresas
de riesgo compartido, as como con los franquiciados, son igualmente importantes. A largo
plazo, las relaciones establecidas pueden traducirse en precios, clusulas y expectativas
equitativas y suministros fiables y de calidad. No obstante, cuando adoptan prcticas
responsables en el mbito social y medioambiental, todas las empresas deben respetar la
legislacin comunitaria y la normativa nacional en materia de competencia.
Las grandes empresas son al mismo tiempo socios comerciales de las empresas ms
pequeas, ya sea en calidad de clientes, proveedores, subcontratistas o competidores. Las
empresas deben ser conscientes de que sus resultados sociales pueden verse afectados por las
prcticas de sus socios y proveedores a lo largo de toda la cadena de produccin. Los efectos
de las medidas de responsabilidad social de la empresa no se limitarn a sta, sino que
afectarn tambin a sus socios econmicos. En particular, este es el caso de las grandes
empresas que han subcontratado una parte de su produccin o servicios y que, por lo tanto,
pueden haber asumido una responsabilidad social suplementaria por lo que respecta a dichos
proveedores y a su personal, teniendo en cuenta que, en ocasiones, el bienestar econmico de
los proveedores depende mayoritariamente o totalmente de una nica gran empresa.
Derechos humanos
El debate sobre el papel de las empresas para conseguir un desarrollo sostenible est
cobrando mayor importancia en la escena internacional. El Secretario General de las
Naciones Unidas ha lanzado la iniciativa pacto mundial con el objeto de que las empresas
colaboren en la consecucin de mejoras sociales y medioambientales a nivel mundial. Las
directrices de la OCDE para las empresas multinacionales fomentan tambin el desarrollo
sostenible. La Comunicacin de la Comisin COM 2001/53 contiene datos adicionales sobre
el modo en que las empresas pueden contribuir al desarrollo sostenible en todo el mundo.
SEGUNDO CAPTULO.
TENDENCIAS.
Cambio de Paradigmas, un nuevo enfoque.
Los cambios vertiginosos en el contexto socioeconmico, por ejemplo: los avances
tecnolgicos, de las comunicaciones, los cambios culturales, la globalizacin, y dems,
producen cambios tambin en la gestin y direccin de las empresas.
Por esta razn somos conscientes que las nuevas realidades requieren de una nueva visin del
mundo de los negocios. Y para esto ser necesario tener en cuenta el cambio de paradigmas y
as poder comprender el alcance de la RSC, esto significar reconocer las diferencias entre el
paradigma mecanicista, propio de la era industrial, al paradigma de la complejidad de estos
tiempos.
Decimos esto porque nuestra forma de pensar, y por lo tanto nuestra forma de actuar, refleja
el paradigma inconsciente que nos gobierna. La RSC no es solo un nuevo concepto, es un
nuevo enfoque, una nueva forma de pensar y actuar en/de las organizaciones.
Sin necesidad de entrar en detalle sobre el tema, a continuacin se mencionan algunos
supuestos bsicos del paradigma de la complejidad con el objetivo de vislumbrar como estos
supuestos ayudarn a guiar como concebimos las organizaciones y as trabajar con la RSC.
Visin sistmica.
Policausalidad.
Red interconectada.
Mltiples objetivos.
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Normas laborales
3. Las empresas deben respetar la libertad de asociacin y el reconocimiento efectivo del
derecho a la negociacin colectiva;
4. La eliminacin de todas las formas de trabajo forzoso y obligatorio;
5. La abolicin efectiva del trabajo infantil; y
6. La eliminacin de la discriminacin respecto del empleo y la ocupacin.
Medio ambiente
7. Las empresas deben apoyar la aplicacin de un criterio de precaucin respecto de los
problemas ambientales;
8. Adoptar iniciativas para promover una mayor responsabilidad ambiental; y
9. Alentar el desarrollo y la difusin de tecnologas inocuas para el medio ambiente.
ILOs Tripartite Declaration of Principles concerning Multinational Enterprises and Social
Policy, 1977/2000. La Declaracin tripartita de la OIT sobre las empresas multinacionales y
la poltica social puede ser consultada en el siguiente link de internet.
http://www.ilo.org/public/spanish/standards/norm/sources/mne.ht
m
Empleo y
Relaciones industriales;
Medio ambiente;
Combate al cohecho;
Ciencia y tecnologa;
Competencia e
Impuestos.
En resumen, las motivaciones bsicas que llevan a los empresarios a comprometen con la
RSC y trabajar con este enfoque son:
1. Razones Eticas.
2. Buenas estrategias.
3. Ventajas comerciales.
4. Rentabilidad.
Esto lo avala un estudio de FORTICA 2002, el 57,7% de los directivos encuestados
respondieron que la responsabilidad social ha de asumirse porque es lo que se debe hacer,
aunque las razones estratgicas (15,3%), comerciales (11,9%) y de rentabilidad (15,1%)
tambin tienen peso a la hora de apostar por este enfoque.
En Espaa ha sido el grupo Inditex quien dio los primeros pasos, siendo la primera en firmar
el Pacto Mundial de Naciones Unidas e incluso la primera en contar con un departamento de
RSC en la empresa.
Tambin se puede mencionar que por informacin publicada por Barcelona Activa se
confirma que la profesionalizacin de la accin social est empezando en Espaa. Slo cuatro
empresas espaolas incorporan el esquema de la triple cuenta de resultados en sus informes
anuales, mientras que el 98% de las 500 mayores empresas britnicas ya informan sobre su
accin social en su Memoria Anual.
REGULACIONES / AUTOREGULACIONES.
Es un aspecto a resolver la tensin existente entre regular por parte de los gobiernos respecto
del enfoque de RSC o permitir la libre eleccin por parte del empresariado.
Respecto esta tensin existente, con opiniones encontradas, hay una caracterstica importante
que destacar. El Libro Verde de la Comisin Europea toma como punto de partida una
definicin de RSC voluntaria, como un medio para que las empresas contribuyan a una
mejora social y medioambiental considerando a los diversos grupos de intereses.
A continuacin, mencionamos como esta tensin se presenta tanto a nivel internacional como
nacional.
ENTORNO INTERNACIONAL:
Hasta el momento hay diversas posturas sobre la adopcin de polticas formales de RSC que
deben tomar los pases, sin embargo hay un consenso bastante claro en cuanto a que los
gobiernos deben actuar como facilitadores de la discusin, dialogo y consultas informativas,
creadores de redes de conocimiento. Y tambin en general existe acuerdo sobre la necesidad
que los estndares existentes sean legitimados por los gobiernos de cada pas.
La Regulacin publica hasta el momento ha tomado dos enfoques. De un lado se presenta el
modelo francs, intervencionista, que pretende el establecimiento de medidas estndares de
RSC obligatorias. Y por otro lado, se presenta el modelo britnico no intervencionista que
busca establecer incentivos de mercado, es decir, crear incentivos para que empresarios e
inversores tengan en consideracin criterios de RSC al momento de invertir. Este modelo
promulga el establecimiento de estndares e incentiva las demandas del mercado presionando
de esta forma al empresariado para la toma de medidas tendientes a la RSC.
A continuacin se muestra un cuadro sobre los pases activos que promueven la RSC y se
califica a estos pases en relacin con la promocin del gobierno. A saber:
Promocin por parte del gobierno
Blgica
Alta
Canad
Alta
Dinamarca
Alta
Japn
Baja
Pases Bajos
Alta
Noruega
Alta
Reino Unido
Alta
EEUU
Baja
ENTORNO NACIONAL:
La actual situacin del enfoque de la RSC en Espaa muestra un acusado retraso frente a
otros pases europeos y desarrollados.
Desde el marco institucional se comienzan a vislumbrar avances y posturas adoptadas en
otros pases, lo cual repercute directamente en instituciones pblicas. Hasta el momento, se
puede decir que, el gobierno nacional no ha dictado normas promotoras de la RSC y se
demuestra un escaso protagonismo en debates y foros internacionales. Sin embargo, hay
indicios de que esta tendencia se revertir y se espera que Espaa, con poco tiempo, pueda
estar a la altura de otros pases que lideran polticas de RSC.
Las iniciativas adoptadas por poderes pblicos en Espaa para promover la RSC son todava
escasas. A continuacin hacemos alguna mencin y en ANEXO I se adjunta el documento de
la Fundacin Ecologa y Desarrollo Responsabilidad Social Corporativa y Administraciones
Pblicas. Iniciativas en Espaa.
Actualmente las iniciativas incluyen:
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Mociones
Convocatoria de ayudas
COMUNICACIN DE LA RSC.
El abanico de normas o informes que reflejan las actuaciones de la RSC es ciertamente
amplio, debido a que difiere segn pases, sectores, y empresas. Sin embargo, consideramos
que es importante saber que estos documentos representan una parte importante del proceso
de la RSC y es un eslabn necesario dado que permite comunicar, y en ciertas ocasiones,
La norma SA8000 trata una amplitud de temas, y tomando como base a diferentes cdigos de
conductas de empresas multinacionales, se centra en los temas relacionados con condiciones
dignas de trabajo y ausencia de trabajo infantil. Adems, esta norma utiliza una metodologa
similar a las ISO de calidad y gestin ambiental.
La normas SA8000 tiene por objetivo definir un conjunto de normas generales y auditables
por una entidad externa sobre la proteccin de los derechos de los trabajadores. La norma
SA8000 utiliza de base las convenciones de la OIT (Organizacin Internacional del Trabajo) y
las declaraciones internacionales sobre los derechos humanos.
La norma cubre temas de:
1. Seguridad e Higiene
Criterio: se deben respetar una serie de condiciones de trabajo en un ambiente seguro y
salubre, que ha de incluir agua potable, locales higinicos para el descanso, equipos de
seguridad, y la formacin necesaria.
2. Trabajo Infantil
Criterio: no permitir el trabajo por debajo de los quince aos.
3. Trabajo Forzado
Criterio: se prohibe este tipo de trabajos. Los trabajadores no estarn obligados a entregar
sus documentos de identificacin ni a realizar depsitos de dinero para conseguir empleo.
4. Derechos Sindicales. Libertad de asociacin y derecho a la negociacin colectiva
Criterio: respetar el derecho de todo personal a formar parte de sindicatos y a negociar
colectivamente las condiciones de trabajo sin temor a posibles represalias por ello.
5. Horarios de los trabajadores
Criterio: no se podrn exceder las regulaciones legales con un mximo de 48 horas
laborales por semana, y con al menos un da libre a la semana. Se acepta un mximo de 12
horas extras a la semana que se debern remunerar a un precio superior.
6. Remuneraciones
Criterio: se debe asegurar que la remuneracin cumple con los mnimos legales
establecidos y que sirven para satisfacer las necesidades bsicas, y tambin se debe
garantizar la disposicin de un ahorro mnimo.
7. Discriminacin
Criterio: no se pueden producir prcticas discriminatorias en la contratacin del personal
en funcin del origen tnico, la casta, la religin, discapacidades, sexo, o la orientacin
sexual, la afiliacin a sindicatos o partidos polticos. Las prcticas discriminatorias
tampoco se producirn en la remuneracin, el acceso a la formacin, la promocin, la
finalizacin de contratos o jubilacin.
8. Prcticas disciplinarias
Criterio: no se permiten los castigos corporales, ni la coercin fsica o mental ni las
amenazas verbales.
9. Sistemas de Gestin
Criterio: los altos responsables debern definir la poltica de la empresa para la rendicin
social de cuentas y de las condiciones laborales.
El informe GRI se caracteriza por ser una iniciativa multipartcipe formada por empresas,
ONGs, asociaciones contables, agrupaciones empresariales, asesoras, acadmicos, y otros
partcipes a escala internacional.
El GRI sirve de propuesta o gua elaborada como modelo de cmo se puede revelar la
informacin de la empresa en la denominada memoria de Sostenibilidad. A continuacin
mencionamos las cuatro partes en como se estructura esta gua:
Parte A Using the GRI Guidelines incluye una presentacin general de los antecedentes de
la propuesta, la relacin con el dilogo a establecer con los stakeholders, as como la
interrelacin del GRI con otras herramientas de gestin de sostenibilidad.
Parte B Reporting Principles est dedicada a la presentacin de los principios cruciales para
lograr los objetivos de utilidad, comparabilidad, y veracidad.
Parte C Report Content presenta los contenidos a incluir en la propuesta de informe, en la
que se incluyen declaraciones sobre la visin y la estrategia, el perfil de la organizacin, las
estructuras de gobierno y las polticas de gestin. Y finalmente, indicadores de cumplimiento
que se presentan para los mbitos econmico, social y medioambiental.
Parte D dedica a glosario y anexos. Uno de los anexos se dedica al tema del aseguramiento y
credibilidad de los informes.
En Espaa nueve (9) empresas se han adscripto oficialmente al Modelo GRI (Global
Reporting Initiative). A saber:
CESPA.
Endesa S.A.
Iberdrola
Larcovi
Renfe
Telefnica de Espaa.
Tetra Pak.
Entre sus socios promotores se encuentran empresas como Merch, Sharp & Dohme de
Espaa (MSD), Novartis Farmacutica y Unin FENOSA.
TERCER CAPTULO.
LAS EMPRESAS FAMILIARES Y SU RELACIN CON LA RSC.
No se han encontrado estudios especficos sobre la relacin o vinculo entre empresa familiar
y la RSC, sin embargo, si hay varios autores y catedrticos que abordan temas relacionados
con la tica, el buen gobierno, y las buenas prcticas de las empresas familiares. Tomando
estas bases, e indagando con el uso de estadsticas y encuestas, se desarrolla el presente
capitulo. El cual pretende ser el comienzo de un estudio ms profundo sobre como se articula
la Empresa Familiar con la RSC, y dar lugar en un futuro a la investigacin de casos en
empresas familiares.
Comencemos definiendo qu es una empresa familiar?
Es difcil comprender que a pesar de tantos estudios e investigaciones en esta nueva
disciplina todava no se cuente con una definicin concensuada y avalada nacional e
internacionalmente sobre la DEFINICIN de Empresa Familia. A la fecha conviven varias
definiciones. Lansberg y colaboradores y otros autores de forma grfica la definen por el
esquema de los tres crculos
Familia
Propietarios
Empresa
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El primer elemento, se relaciona con la RSC, dado que se centra en la idea de que una
empresa familiar debe continuar a lo largo del tiempo produciendo buenos resultados en
trminos de la capacidad de la empresa para recompensar a todos los grupos de inters o
stakeholders durante un largo periodo de tiempo.
El segundo elemento, se centra en la permanencia del control empresarial en mano de la/s
familia/s para lo cual se planifica y gestiona el proceso sucesorio.
Recopilacin de autores especialistas en Empresa Familiar.
John Ward y Randel Carlock en su reciente libro La Planificacin Estratgica de la
Empresa Familiar mencionan que las responsabilidades de los accionistas son:
1) Comprender el papel de la propiedad.
2) Equilibrar los intereses individuales con los intereses compartidos de otros interesados en
la empresa y la familia.
Y en el desarrollo del libro consideran que es muy importante tener en cuenta a otros
interesados y que para las empresas familiares es natural pensar como interesados, ya que
estn fuertemente influenciadas por valores y relaciones a largo plazo. Adems, comparten
que pensar como interesados mejora la calidad y la seriedad de las decisiones de los
empresarios familiares.
John Ward tambin desarrollo un modelo de Empresa Familiar, en comparacin con el
modelo de accionista de capital, con el cual argumenta que las prioridades de la empresa
familiar son mejorar la filosofa de la gestin y gestionar la cultura, esto es, aplicar la
prudencia, controlar los riesgos y enorgullecerse de su reputacin. As explica que la empresa
familiar desarrolla una sensibilidad especial que pasa a formar parte de su filosofa de gestin
y esta sensibilidad es el secreto de la duracin de una Empresa Familiar.
Fred Neubauer y Alden G. Lank como autores del libro La Empresa Familiar. Cmo
dirigirla para que perdure desarrollan el concepto de buen gobierno y definen que el
gobierno empresarial es un sistema de estructuras y procesos que tiene como objetivo
asegurar la viabilidad econmica y la legitimidad de la empresa. En otras palabras, el
gobierno empresarial es el proceso por el cual se hace que las empresas sean sensibles a los
derechos y deseos de los interesados en ellas (es decir, de todas las personas que se juegan
algo en el futuro de la sociedad: sus accionistas, sus proveedores de fondos, sus empleados,
sus clientes y la sociedad en general).
Como vemos, estos autores internacionalmente reconocidos en temas de empresas familiares,
comienzan a resaltar la importancia y trascendencia del modelo de stakeholders, siendo este
un camino para abordar la RSC en las empresas familiares espaolas.
RIESGOS LATENTES.
Si bien es delicado hablar de riesgos latentes para las empresas en general y en particular para
la realidad de las empresas familiares, en este punto se busca llamar la atencin sobre ciertas
acciones o actuaciones que pueden eventualmente daar la reputacin corporativa ya que se
desatienden cuestiones que afectan a los stakeholders directos.
Utilizando los aportes de una encuesta enviada a 612 empresas familiares espaolas, de la
cual se recibieron 112 respuestas validas, se desea cuantificar el impacto negativo de ciertos
comportamientos, describiendo el riesgo sobre la RSC para las empresas familiares.
Sucesin.
Total
Existe algn plan
formal de
sucesin
si
no
si
no
si
no
26,60%
73,40%
26,30%
73,70%
26,50%
73,50%
Tercera y siguientes
Generaciones
si
no
30,30%
69,70%
Esto puede ser visto como un comportamiento contrario al bien comn de la empresa familiar
y tambin se podra definir como causa y/o efecto de otras conductas a revisar en las
empresas familiares, como por ejemplo: (1) dificultar el desarrollo de las carreras de jvenes
profesionales, (2) tener remuneraciones inadecuadas, (3) obstaculizar el crecimiento
necesario de la empresa y (4) evitar el contraste de opiniones o decisiones aportadas por otras
personas capaces.
Desde el enfoque de la RSC estas costumbres o hbitos de comportamiento en las empresas
familiares son un riesgo latente porque conducen a hacer dao a la empresa familiar (es decir,
a los stakeholders directos: accionistas y familiares, sucesores, empleados, proveedores, etc.)
debido a que son contrarias a una gestin adecuada, ponen trabas a una estrategia de
desarrollo, y se oponen con la norma de prudencia de pedir consejo (muchas veces, por el
solo hecho de que haya posibilidad de que critiquen a la direccin). Adems, al trasluz de la
experiencia generalizada en la empresa familiar, el hecho de retrasar la sucesin y vislumbrar
alguno de los 4 comportamientos mencionados, puede ser origen de la intencin, por parte de
quien ejerce el poder real, de continuar al frente de la organizacin.
Importancia de los distintos objetivos en la toma de decisiones.
Media
Total
Incrementar la riqueza de los accionistas
Mantener la unidad y/o los valores familiares
Mantener los empleos generados por la empresa
Satisfaccin de los clientes
Desarrollo de la comunidad
Primera
Generacin
26,20%
22,80%
19,10%
24,50%
7,50%
21,80%
21,90%
20,90%
26,00%
7,20%
Segunda
Generacin
29,40%
20,20%
17,90%
26,70%
7,10%
Tercera y
siguientes
Generaciones
28,00%
25,20%
18,80%
20,90%
7,60%
En este cuadro se consideran los criterios que rigen la toma de decisiones en las empresas
familiares consultadas por la encuesta.
Y aqu el riesgo desde el enfoque de la RSC lo vemos en que el objetivo denominado
"desarrollo de la comunidad" obtiene la menor ponderacin y de forma generalizada en
cualquier generacin.
Segn la encuesta se observa que los objetivos ms relevantes en orden de importancia son:
el de "incrementar la riqueza de los accionistas" -importancia que aumenta con las
generaciones-; "satisfaccin de los clientes" -especialmente en las primeras generaciones-;
"mantener la unidad y/o valores familiares" -que adquiere una especial relevancia en la
tercera y siguientes generaciones-; y el "mantenimiento de los empleos generados por la
empresa" -que pierde importancia con las generaciones-.
Influencia de los distintos grupos de inters en el logro de los objetivos de la empresa
familiar.
Promedio obtenido en la encuesta
(de mayor a menor grado de influencia)
Clientes:
4.1
Empleados:
3.9
Accionistas:
3.7
Proveedores:
3.1
Familia:
3.0
Instituciones Gubernamentales:
2.0
Instituciones Sociales:
1.8
1.8
En este punto vemos como potencial riesgo el escaso grado de influencia que atribuyen los
empresarios familiares a las instituciones gubernamentales y sociales, as como a los
defensores del medio ambiente.
Por otra parte, se desea comunicar, con animo de alertar, que las empresas familiares que no
asuman el compromiso de la RSC en los modelos de gestin, se enfrentarn eventualmente a
los siguientes riesgos:
OPORTUNIDADES.
As como intentamos imaginar los riesgos latentes, creemos que las empresas familiares a su
vez pueden gozar de oportunidades, vistas estas como ventajas competitivas a tener en cuenta
para cuidar y desarrollar en la empresa.
Utilizando los resultados de una encuesta realizada a empresarios familiares espaolas, de la
cual se recibieron 59 respuestas validas, se busca cuantificar las oportunidades que por su
naturaleza tienen las empresas familiares respecto el enfoque de la RSC.
Efecto del liderazgo en Empresa Familiar.
El 93,1% de los encuestados creen que la satisfaccin de sus clientes es elevada o muy
elevada.
Decimos que las empresas familiares tienen que potenciar estas cualidades que son resultado
del liderazgo familiar. Adems se comprende que el ncleo de la RSC viene dado por el
ejercicio de la capacidad de la empresa para suscitar nuevas realidades que promuevan una
mejor calidad de vida en su entorno social. Entendiendo a calidad de vida como el respeto a
la dignidad de las personas,
libertad.
Segn las experiencias analizadas, las empresas familiares con mayor profesionalizacin y
organizacin de sus rganos de gobierno en la empresa y en la familia, demuestran que estn
mejor preparadas para comprometerse con los diferentes grupos de inters y lograr la
participacin de ellos. Y una de las explicaciones radica en que han desarrollado experiencias
en la transmisin de Valores (tanto de la empresa como de la familia). En estos casos, las
empresas familiares trabajan respetando lo definido en Cdigos de Conductas o Protocolos.
Con esto queremos decir que las Empresas Familiares que han diseado e implementado sus
Consejos de Administracin, Consejos de Familia y Protocolos Familiares hoy pueden
demostrar un avance hacia el buen gobierno y la transparencia, siendo estos dos componentes
esenciales de la RSC.
Adems, la experiencia de la Empresa Familiar en el desarrollo y cuidado del Capital Social
la favorece porque goza de relaciones ms sustentables con Clientes, Proveedores,
Empleados, Asociaciones empresariales, Otras empresas familiares con quienes comparte
experiencias de buenas practicas, etc.
En resumen, consideramos que las empresas familiares que asuman la RSC en su gestin
estratgica, podrn tener las siguientes oportunidades:
confianza, reputacin, etc. Ser una gran oportunidad que puedan resaltar las mismas
mediante la implementacin de prcticas de RSC.
CUARTO CAPTULO.
PROPUESTA AL EMPRESARIO FAMILIAR.
Las necesidades bsicas de responsabilidad social en las empresas familiares.
Las empresas familiares, y ms an aquellas que tambin son Pymes, entienden que deberan
implicarse ms respecto la RSC y tambin manifiestan que esto sera positivo para el
desarrollo del negocio. Sin embargo, por miedo a crear ms expectativas de la sociedad hacia
ellas o por considerar que las polticas y prcticas son inaplicables o inalcanzables a sus
dimensiones, optan por mantener una posicin pasiva o indiferente.
En cierta forma, es fcil consentir que el diseo de una organizacin basado en el enfoque de
la RSC es un proyecto ambicioso y difcil para la media de las empresas familiares espaolas.
Pero, por otro lado, la idea no es quedarse en una posicin fcil. Sino revalorizar que la
sensibilidad propia de la empresa familiar es compatible con los principios rectores de la
RSC: cooperacin y participacin de stakeholders en busca del bien comn y desarrollo
sostenible.
Por este motivo, con este trabajo se desea dar a conocer el enfoque para erradicar los miedos
a lo desconocido e intentamos restringir el enfoque amplio de la RSC hacia un modelo
natural acorde a las capacidades propias de las empresas familiares, mediante el cual
prevalezcan comportamientos de cooperacin y actitudes positivas hacia el encuentro
humano.
Las empresas familiares pueden aplicar el enfoque de la RSC en la direccin estratgica
restringiendo el alcance a la satisfaccin de las necesidades sociales bsicas de los
miembros de la organizacin y a la utilizacin eficaz de los recursos naturales.
En este sentido, la empresa familiar esta preparada para satisfacer las necesidades bsicas de
la RSC de los grupos de inters que se encuentran en un nivel esencial o primordial, lo cual
representa considerar los intereses de accionistas, futuras generaciones de propietarios y
empleados. Como as tambin comprometerse con una gestin eficiente de los recursos
naturales utilizados en la produccin y con una planificacin responsable cuando se requiera
una adaptacin al cambio (o reestructuracin).
Aplicar herramientas "paso a paso" para editar una memoria, interna o externa, siguiendo
el enfoque de Triple Cuenta de Resultados (econmicos, sociales y medioambientales).
Junio 2003.
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Por ltimo, la gua puede ayudar a su empresa a evaluar su situacin actual y a marcarse
objetivos de futuro. Para ello la gua se divide en tres secciones:
Identidad, misin y valores. Su objetivo es ayudar a definir los conceptos clave de la
responsabilidad social para cada empresa.
Impacto econmico, social y medioambiental. Se plantean preguntas generales cuya
respuesta servir para identificar los diferentes impactos de su empresa en la sociedad.
Desarrollo de estrategias de responsabilidad social. Esta seccin orienta a las empresas
sobre cmo disear una estrategia que encaje con las necesidades de negocio.
El planteamiento de la gua es deliberadamente genrico ya que pretende cubrir todo el
mbito de la responsabilidad social. Es una herramienta flexible, fcilmente adaptable a
cualquier empresa independientemente de sus circunstancias y necesidades.
Es positivo y alentador saber que la empresa familiar conoce de estos senderos ms que las
empresas no familiares, por este motivo, recomendamos que los empresarios familiares
participen en el desarrollo de las carreteras y den a conocer de una manera visible su labor en
materia de responsabilidad social.
La empresa familiar, y ms en concreto la familia empresaria, debe transmitir:
Pero sobre todo, recomendamos prestar atencin a los nuevos modelos de gestin
empresarial que se enmarcan dentro de la RSC. Recomendamos prestar atencin porque esto
significa invertir tiempo y energas en analizar el avance de la RSC en el mundo de las
empresas y el impacto en su propia realidad como empresario familiar.
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Pacto mundial 2000. Publicado por la Oficina del pacto mundial, Naciones Unidas (2001).
XI Conferencia Anual de tica, Economa y Direccin. Responsabilidad Social Corporativa: del por qu
al cmo. Comunicaciones. ESADE
ANEXO I
Responsabilidad Social Corporativa y Administraciones Pblicas. Iniciativas en Espaa. la
Fundacin Ecologa y Desarrollo
ANEXO II
Exposicin Oral con soporte en Power Point.