Plan

Introduction
I.

Contrle de gestion
1-Dfinition

2-Enjeux et mutation de contrle de

gestion
a-Enjeux du contrle de gestion
b-La mutation du contrle de gestion
3- Caractristiques principales du
contrle de gestion
a-Missions du contrle de gestion
bII.

Les limites du contrle de gestion

Gestion budgtaire
1-Dfinition
2-Les diffrents types du budget
3-Llaboration des budgets
a-Procdure de mise en uvre
b -Le contenu de la gestion budgtaire
4-Le contrle budgtaire

Conclusion

Introduction

Lhistoire de contrle de gestion est lie la priode de

la rvolution industrielle de la fin du 19 eme sicle et le
dbut du 20 eme sicle
Dans cette priode le contrle de gestion touchait
lactivit de production, lamlioration de la production
tait le principale but de Taylor sa mthode repose sur
lorganisation scientifique du travail (OST) dont
lobjectif premier est daccroitre la productivit dans les
usines. Pour Taylor, une double division du travail est
ncessaire : tout dabord une sparation entre la
conception et lexcution, et dans un deuxime temps
une parcellisation des activits et la spcialisation des
ouvriers attachs leur poste fixe et une opration
lmentaire
Il existe un modle type de contrle de gestion, celui de
Solan et Brown la GENERAL MOTORS (1921).le point
de dpart : comment gouverner une grande entreprise
en croissance et innovatrice ?
*Dabord : maitriser la gestion des entreprises
*Grandissante : outils de mesure de rentabilit
*Ensuite : prmetre plus global : systme dinformation
et daide a la dcision
*Avec la mondialisation : critre financier pointus pour
valider les choix stratgiques et valuer les
performances

*Aujourdhui : nouvelles dimension : plus seulement

financires les plus gros risque sont plus financiers

Contrle de gestion
1-dfinition
Le contrle de gestion peut se dfinir comme un
processus daide a la dcision dans une organisation
permettant une intervention avant, pendant et aprs
laction il doit tre positionne par rapport au contrle
stratgique sachant que le programme port
fondamentalement sur le contrle oprationnel. Il
convient alors daborder le pilotage de lorganisation
non seulement dans une approche fonctionnelle mais
aussi dans une approche globale .
*Le contrle de gestion est l'activit visant la matrise
de la conduite d'une organisation en prvoyant les
vnements et en s'adaptant l'volution, en
dfinissant les objectifs, en mettant en place les
moyens, en comparant les performances et les
objectifs, en corrigeant les objectifs et les moyens .
Le contrle de gestion propose et labore des outils de
gestion au service du management de l'organisation. Il
permet de procder des valuations de la
performance, c'est--dire de l'efficience, de l'efficacit,
des synergies et de la flexibilit. Si l'apprciation de la
rentabilit reste gnralement du ressort de l'analyse
financire, certaines approches telles que le tableau de
bord prospectif permettent d'anticiper son volution.

2-Enjeux et mutation du contrle de

gestion
3

a-Enjeux du contrle de gestion

Le contrle de gestion permet le contrle, la mesure et
l'analyse de l'activit d'une organisation.
Des indicateurs seront suivis (mesurs) ainsi que l'cart
de la situation (relle) avec le but vis (valeur cible,
budget respecter). Il s'agit d'un contrle non seulement
au sens de vrification,
Mais aussi au sens de pilotage, mme si cette notion est
porteuse d'une vision idologique parfois critique. Le
credo discutable du contrle de gestion est qu'on ne pilote
que ce que l'on mesure, ou dit autrement "ce qui n'est pas
mesur ne peut tre gr".
Afin d'amliorer le niveau d'intgration de l'organisation,
le contrle de gestion est parfois aid d'un progiciel de
gestion intgr (PGI, ou Enterprise Resource Planning).
Sur ce systme d'information de gestion le contrleur de
gestion puise selon ses besoins dans la comptabilit
analytique, la comptabilit gnrale, la GPAO (gestion de
production assiste par ordinateur), l'administration des
ventes. Les PGI reprsentent cependant des solutions
lourdes et souvent difficilement maniables de telle sorte
que des outils priphriques s'avrent ncessaires (outils
d'informatique dcisionnelle, de calcul de cots, de
tableaux de bord, web applications).

b-La mutation du contrle de gestion

Le contrle de gestion a volu du fait de l'intensification
de la concurrence s'expliquant par exemple par la
globalisation de l'conomie et le dveloppement des TIC,
mais aussi par une nouvelle approche du marketing
cherchant anticiper la demande du client partir de la
comptabilit analytique. Il a donc eu une volution
progressive d'un ge industriel celui de l'information,
peut tre par la tertiarisation de l'conomie. Ceci impliqua
une modification des pratiques du contrle de gestion. Il
est pass dune simple fonction de calcul des cots et des
carts budgtaires (dpendant du dpartement financier
ou comptable) une fonction tactique de pilotage du
4

changement relevant de la direction gnrale par le

service marketing et la gestion de la qualit. Cette
transformation passa d'abord par une volution du
contrle ralis par le systme d'information (son
urbanisation, son processus de transmission par reporting
ou tableaux de bord...). Laudit du systme dinformation
tant thoriquement une des tches fondamentales du
contrle de gestion, l'aide du service informatique devient
de plus en plus indispensable. Le contrle tend de plus
utiliser des outils d'valuation d'entreprise toujours plus
divers (Retour sur investissement ROI, EVA... si on lui
assigne des objectifs d'analyse financire). Le contrle de
gestion doit aussi tenir compte des divergences d'intrts
au sein de l'entreprise et de la culture d'entreprise. Des
rgles de gouvernance dentreprises transparentes et
prenantes en considration les intrts de toutes les
parties prenantes doivent tre pris en compte.

3-Caractristiques principales du
contrle de gestion
a- Missions du contrle de gestion
Le contrle de gestion a pour mission de s'assurer de la
mise en uvre de la stratgie d'entreprise adopte et les
moyens mis en uvre sur le terrain (que fait-on et avec
quoi ?). Cela implique plusieurs choses :

En termes de positionnement, le contrle de gestion

est un des organes de la direction, mme s'il a des
liens forts avec le systme comptable ou financier
(par exemple). Et mme les managers oprationnels
font du contrle de gestion, ce qui est une des
difficults de dfinition des missions spcifiques au
contrleur de gestion.
Le contrle de gestion n'est pas un organe
oprationnel, mais un organe d'change
d'information. Une liaison troite avec les units
oprationnelles est indispensable pour tre certain
du bien fond des indicateurs et des outils de
mesure. Bien que li la direction gnrale, le
contrle de gestion doit tout autant partir "du bas"
5

que "du haut" et veiller tre utile aux units de

travail autant qu' la Direction de l'entreprise.

Le contrle de gestion ne peut se contenter de

"cueillir" l'information qui passe, il lui faut la
matriser compltement et s'assurer de sa qualit
(fiabilit, ponctualit, etc.) ; il aura besoin
d'information spcifique, sans autre usage que celui
qu'il en fera, et il peut avoir besoin de la construire
lui-mme.

Le contrle de gestion ne se limite pas donner des

chiffres et allumer des voyants dans un tableau de
bord, il construit le tableau de bord et l'adapte en
permanence aux objectifs. Il aide dterminer les
indicateurs pertinents en collaboration avec le
management.

Si dans le futur une entreprise souhaite amliorer ses

performances financires, elle devra en effet s'assurer
rgulirement qu'elle se rapproche petit petit de son
objectif en vrifiant ses tats financiers ; toutefois, elle
devra toujours pouvoir relier ses performances financires
avec ses actions oprationnelles (si je veux que le service
commercial augmente de x% sa marge, je dois me
demander quels sont les facteurs qui influencent la marge
et comment je vais devoir m'y prendre au quotidien pour
agir sur ces facteurs ; si aucune action n'est envisage
pour soutenir mon objectif, il y a peu de chance que je
l'atteigne).
Ainsi, le Contrle de gestion revient :
1. Vrifier que les objectifs que sous-tendent la
stratgie choisie sont bien suivis. Cela se fait partir
de tableaux d'indicateurs qui peuvent mler des
donnes financires (la comptabilit analytique) et
des donnes statistiques issues de l'exploitation ;
2. Conseiller les oprationnels partir de l'analyse de
ses tableaux d'indicateurs ;
3. Donner son avis la direction sur le choix des
objectifs qui sous-tendent la stratgie.

Le suivi est important car il permet de s'assurer que les

actions mises en uvre mnent bien l'entreprise l o on
le souhaite.
Enfin, la complexit des multinationales engendre une
dcomposition du contrle de gestion. Outre le fait que le
contrle de gestion n'est pas exclusivement propre aux
contrleurs de gestion (les oprationnels aussi font du
contrle de gestion), ces derniers se voient assigner des
tches spcifiques. C'est pourquoi il se peut qu'un
contrleur suive les performances au niveau de
l'entreprise, qu'un autre suive plutt une des filiales et
qu'enfin un troisime, au sein de la filiale, suive de
manire plus oprationnelle les projets mis en place.

b- Les limites du contrle de gestion

Il existe une triple limite fondamentale au contrle de
gestion :
1. Tout n'est pas mesurable un cot raisonnable, et
pourtant il faut bien quand mme piloter le systme.
Le contrle de gestion n'est pas la panace ;
2. Une fois qu'un indicateur a t choisi, il devient trs
vite un but en soi, susceptible de toutes les
manipulations. Cela limite la confiance qu'on peut
accorder au systme de contrle de gestion, mme
si l'on peut mettre en place toutes sortes de parades
(renouveler les indicateurs utiliss, les garder
confidentiels, etc.). Et cela induit un stress,
notamment lorsque les indicateurs sont mal choisis
et conduisent exiger l'impossible.

3. Les managers ne doivent pas se contenter des

indicateurs du contrle de gestion, mais doivent
aussi rgulirement constater sur place ce qui se
passe dans les units de l'entreprise et avec les
clients, vu que les indicateurs ne dtectent pas tout.

4. D'autre part, il est souvent difficile de laisser le

contrle de gestion sa place. Le contrle de
gestion, au carrefour de nombreuses fonctions, peut
assez facilement driver, sous l'effet de ses
tendances propres, du contexte, et des pressions des
autres acteurs. Il peut ainsi se limiter un contrle
formel et tatillon, devenir un organe d'inspection
interne, ou de conseil et d'aide la dcision, ou
d'analyse conomique, ou encore prendre en charge
des responsabilits oprationnelles, ou bien encore
occuper des fonctions plus ponctuelles lies une
autre forme de mtiers, malgr tout assez proche :
l'audit interne.

2-Gestion budgtaire
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Dfinition
Un budget est un document comptable prvisionnel
distinguant les recettes et les dpenses
Budget est un des rares mots travers deux fois la
manche.au moyen ge la bougette dsigne la bourse
(porte monnaie) qui pendait la ceinture. Ce terme a t
repris par les anglais qui lont transform en budget
puis de nouveau rcupr par les franais.
La gestion budgtaire est un mode de gestion court
terme qui englobe tout les aspects de lactivit de
lorganisation qui comprend une priode de budgtisation
et priode de contrle budgtaire.
La budgtisation correspond la construction
densembles cohrant de prvision chiffrs. Les budgets
constituent un mode de de mise sous tension dune
organisation et ils permettent dassurer une bonne
maitrise des dlgations au niveau des entits locales
lorsque le cadre globale de la planification demeure
pertinent.

Les diffrents types du budget

1-Budget des ventes
Question Quels produit vendre ?
-Quelles quantits ?
-A quels prix ?
-Dans quelles conditions dcoulement (mode
chelonnement dans le temps)

Les repenses ces questions mettent en jeu, notamment :

*lexploitation rationnelle des analyses faites en utilisant
la comptabilit a posteriori, cest dire en examinant le
mouvement des ventes, produit par produit, suivant les
localisation gographiques, les modes de distribution, la
nature des clients, etc. ;
*lutilisation des donnes statistique concernant le march
actuel et potentiel : statistique dmographique,
rpartition du revenu national, importance des crdits
budgtaires de lEtat ou des collectivits locales qui
pourront tre consacres des commandes, etc.
*les changes de vu qui doivent intervenir entre les chefs
dentreprises de la mme branche et leur organisation
syndicale.
On reconnat limportance de ltude des marchs mais on
sait aussi que lentreprise petite ou moyenne peut
difficilement pratiquer une telle tude si elle doit se limiter
ses propres ressources, dou lintrt de la coopration
dans ce domaine.
Enfin, nomettons pas de signaler limportance de la
distinction entre ventes sur march intrieur et ventes
lexportation, il sagit de deux marchs dont les
caractristiques sont trs diffrentes et qui peuvent
exiger des modes de prospection donc des frais
spcifique.

2-Budget de production
Les prvisions de production sont faites en fonction des
prvisions de vente et compte tenu de ltat des stocks de
produit finis. Il importe de faire les calculs de manire
viter laccumulation de stock excessifs. A partir des
prvisions globales de production on tablit le planning
des ateliers en sefforcent dquilibrer leurs charges de
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telle sorte quil nexiste pas de goulots dtranglement

susceptibles de ralentir le flux des sorties. Ce point est
particulirement important ; les ateliers sont
interdpendants, il faut viter quun atelier travaillant
100 de sa capacit normale naliment latelier suivant
qu concurrence de 60 par exemple de sa capacit .

3-Budget des approvisionnements

Il fait, bien entendu, en mme temps que le budget de
production. Apres avoir chiffr le flux des quantits de
matires utiles pour alimenter le flux de production il
faudra prvoir la rpartition des commandes dans le
temps, de manire ne pas entamer dangereusement le
stick de scurit tout en vitant des gonflements qui
entament la rentabilit des capitaux.
4-Budget des investissements
*la formalisation des problmes de dcision, chaque
d dcision prendre, quel que soient son niveau
hirarchique et son domaine est un problme quatre
composantes que lon peut schmatiser de la manire
suivante :
Etats de lenvironnement
Action possibles

Rsultats

Objectifs atteindre

5-Budget de trsorerie
Le budget de trsorerie est la transformation des charges
et des produits de tous les budgets prcdents en
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encaissements et en dcaissements, notions qui

privilgient lchance des flux montaires.
Il ne peut tre tabli quune fois lensemble de la
dmarche budgtaire dun exercice labor et les
diffrents budgets approuvs
Dans une optique strictement budgtaire, le budget de
trsorerie rpond deux impratifs :

sassurer dun quilibre manuel entre encaissement

et dcaissements en vue de mettre en place,
prventivement, des moyens de financements
ncessaires cot terme en cas de besoin de
liquidits pour un ou des mois donns
connatre le solde de fin de priode budgtaire des
comptes de tiers et de disponible, tels quils
figureront dans le bilan prvisionnel.

3_llaboration des budgets :

a-Procdure de mise en uvre :
La phase de budgtisation est plus ou moins longue selon
la nature de le procdure budgtaire diffrente, en effet,
selon les modes de gestion des entreprises sont
distingues
les budgets imposs : la hirarchie assigne a chaque
responsable ses objectifs et lui affecte des moyens ;
les budgets ngocis : une procdure de navette est
institue entre les responsables oprationnels et leur
hirarchie sur des propositions dobjectifs.les dcisions
sont prises sur des bases de consensus, la hirarchie
sassurant seulement de leur cohrence avec la politique
gnrale de lentreprise.

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Cette typologie ne prsente que les cas extrmes : tous

les types intermdiaires peuvent exister par exemple une
situation ou la ngociation ne porte que sur les moyens,
les objectifs tant imposs.
La procdure budgtaire longue principalement dans le
cas de budgets ngocis.
Il est possible cependant dnoncer certaines rgles
valables pur tous les types de gestion budgtaire :
les budgets de lanne N doivent tre tablis en N-1 et
imprativement approuvs avant le dbut de lanne ;
un rajustement des budgets est souhaitable ds fvrier
de lanne N.

b- le contenu de gestion budgtaire :

Pour un exercice donn les budgets doivent envisager

les activits dexploitation de lentreprise et leurs
incidences en termes de patrimoine et de rentabilit ;
les consquences montaires de ces plans dactions ;
les oprations dinvestissement et de financement
dcids dans le plan oprationnel.
Gestion court terme, les budgets privilgient les
programmes daction de ventes et de production : ce sont
des budgets dterminants.
Ces plans daction accepts, il est alors possible den
dduire les budgets de fonctionnement des diffrents
services : ce sont les budgets rsultants.
La notion de gestion budgtaire recouvre plusieurs
aspects : cest un mode de gestion de lentreprise par la

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dcentralisation quelle suppose, mais cest aussi et

surtout un systme de pilotage ou les budgets sont
labors dans le but de permettre un contrle budgtaire.

4-le contrle de gestion

En sens, le contrle budgtaire est une fonction partielle
du contrle de gestion dont dpend la qualit de ses
interventions.
Pour un contrle budgtaire efficace, le contrle de
gestion se doit de :
-dfinir les centres de responsabilits en vitant les
chevauchements dautorit ou les incohrences de
rattachement hirarchique ;
-servir de liaison et darbitrage entre les centres de
responsabilit : en particulier en dfinissant clairement les
modalits de cessions entres les centres.
-Dcider du degr dautonomie dlgue aux centres de
faire respecter les orientations de politique gnrale de la
firme.
-Mettre en place des units de mesures des performances
connues et acceptes par les responsables.

Sous ces conditions ; le contrle budgtaire pourra

pleinement entre peru par les responsables
oprationnels comme un service qui les aide maitriser et
a amliorer leur gestion.il incitera au dialogue et la
communication.
Systme de pilotage court terme, la gestion budgtaire
joue :

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- un rle de coordination des diffrents sous-systmes

puisque le rseau des budgets stend tous les
aspects de lentreprise, tant commercial, productif,
que financier. Il permet une consolidation des actions
chiffres dans le budget gnral et la prsentation
de documents de synthse prvisionnel cohrents
avec le plan oprationnel dfini plus haut ;
- un rle de simulation rendu possible par linformation
des procdures dlaboration des budgets, qui
permet de tester plusieurs hypothses de
budgtisation.cet aspect revt de plus en plus
dimportance face lincertitude et la complexit
des marchs actuel. Linformatique permet une
gestion prvisionnels en temps rel et un
rajustement possible des budgets en cas de besoin.
La gestion budgtaire ne remplira ces rles que dans la
mesure ou le rseau des budgets couvre toute lactivit
de lentreprise et respecte linteraction existante entre les
sous ensembles qui la consultent.
Toutefois la gestion budgtaire dpasse largement le
cadre des budgets et constitue en soi un mode de gestion
qui autorise une implication des responsables, et une
prise en compte dynamique de la dimension humaine
quimplique tout mode de pilotage.

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