ADMINISTRACIN: Calidad y Reingeniera

Lic. Luis F. Noblecilla Garca

El trmino Calidad representa un concepto muy complejo que se ha convertido en uno de

los ms atractivos para la teora de la Administracin. Ahora bien. la Calidad es una
apreciacin de que una cosa es mejor que otra. Va cambiando a lo largo de la vida y cambia
de una generacin a otra, adems vara de acuerdo con las diferentes facetas de la
actividad humana. Hablar de calidad significa querer tener productos y servicios que son
superiores a la media, que tienen el nivel de desempeo necesario y son asequibles.
Cuando se menciona el trmino "calidad", por lo general lo asociamos con productos o
servicios excelentes, que satisfacen nuestras expectativas y, ms an, las rebasan. Tales
expectativas se definen en funcin del uso que se le dar al producto o servicio en cuestin
y de su respectivo precio de venta. Cuando un producto mejora nuestras expectativas
estamos hablando de calidad. Es decir, se trata de una cualidad cuya valoracin depender
de lo que se perciba.
Calidad, es pues, la totalidad de aspectos y caractersticas de un producto o servicio que
permiten satisfacer necesidades implcita o explcitamente formuladas. Estas ltimas se
definen mediante un contrato, en tanto que las primeras se definen segn las condiciones
que imperen en el mercado, aunque es necesario tambin determinarlas y definirlas. Debido
a la gran variacin de resultados de calidad, la bsqueda genuina del xito en la calidad se
ha convertido en un asunto de gran inters en la administracin de las compaas de todo el
mundo. Y la experiencia est abriendo una base fundamental para lograr ese xito. La
calidad es en esencia una forma de administrar a la organizacin. Como Finanzas y
Mercadotecnia, la calidad ha llegado a ser ahora un elemento esencial de la administracin
moderna. Y la eficiencia en la administracin de la calidad se ha convertido en una condicin
necesaria para la eficiencia de la administracin industrial en s.
QU ES CALIDAD TOTAL?
La calidad total es un concepto, una filosofa, una estrategia, un modelo de hacer negocios
y est focalizado hacia el cliente. La calidad total no solo se refiere al producto o servicio
en s, sino que es la mejora permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando
una empresa como una mquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente,
hasta el funcionario del ms bajo nivel jerrquico est comprometido con los objetivos
empresariales.
Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores
morales bsicos de la sociedad y es aqu, donde el empresario juega un papel
fundamental, empezando por la educacin previa de sus trabajadores para conseguir una
poblacin laboral ms predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de
calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor
capacidad de anlisis y observacin del proceso de manufactura en caso de productos y
poder enmendar errores.
El uso de la calidad total conlleva ventajas, pudiendo citar como ejemplos las siguientes:
Potencialmente alcanzable si hay decisin del ms alto nivel.
Mejora la relacin del recurso humano con la direccin.
Reduce los costos aumentando la productividad
ASPECTOS DE LA CALIDAD
OBJETO
ALCANCE

CONCEPTO CLSICO
Afecta a productos y servicios
Actividades de control

APLICACIN

Impuesta por la Direccin

METODOLOGA
RESPONSABILIDAD

Detectar y corregir
Departamento de Calidad

CLIENTES

Externos a la empresa

CONCEPTO ACTUAL
Afecta a todas las actividades de la
empresa
Gestin de toda la empresa, adems
del control
Por convencimiento y participativa
Prevenir
Compromiso de cada miembro de la
empresa
Internos y externos

ADMINISTRACIN: Calidad y Reingeniera

Lic. Luis F. Noblecilla Garca

IMPORTANCIA DE LA CALIDAD TOTAL

La calidad total en la organizacin de una empresa, debe ser el nervio y motor de la misma;
si de verdad la empresa desea alcanzar el xito debe cimentarse en estas dos palabras.
El mensaje de la calidad total debe ser comunicado a tres audiencias que son
complementarias entre s:
Los Trabajadores.
Los Proveedores; y,
Los Clientes.
Los fundamentos de la calidad total son los siguientes:
El objetivo bsico: la competitividad
El trabajo bien hecho.
La Mejora continua con la colaboracin de todos: responsabilidad y compromiso
individual por la calidad.
El trabajo en equipo es fundamental para la mejora permanente
Comunicacin, informacin, participacin y reconocimiento.
Prevencin del error y eliminacin temprana del defecto.
Fijacin de objetivos de mejora.
Seguimiento de resultados.
Indicadores de gestin.
Satisfacer las necesidades del cliente: Calidad, precio, plazo.
Los obstculos que impiden el avance de la calidad pueden ser:
El hecho de que la direccin no defina lo que entiende por calidad.
No se trata de hacer bien las cosas, sino de que el cliente opine igual y est satisfecho.
Todos creen en su concepto, pocos en su importancia y son menos los que la practican
ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL (ACT)
Segn Marahall Sashkin y Kenneth Kiser la ACT significa que la cultura de la organizacin
se define y fundamenta en conseguir constantemente la satisfaccin del cliente por medio
de un sistema integral de instrumentos, tcnicas y capacitacin. Esto implica la superacin
constante de los procesos de la organizacin, la cual deriva en productos y servicios de alta
calidad.
CONTROL ESTADSTICO DE PROCESOS (W. Edwards Deming Joseph Juran)
Implica el uso de mtodos para medir las variaciones de los procesos de trabajo y para
mejorarlos en forma constante, antes de la etapa de la inspeccin final, con el propsito de
prevenir la produccin de productos con fallas.
LOS 14 PUNTOS DE DEMING
Deming pensaba que para que una organizacin consiga la Calidad en todo lo que hace, se
requiere de un cambio de filosofa; en consecuencia, es muy til analizar su sistema como
una filosofa completa y general de la administracin.
1. Lograr la constancia de propsito para mejorar los productos y los servicios.
2. Adoptar la nueva filosofa.
3. No seguir dependiendo de las inspecciones masivas.
4. Acabar con la costumbre de conceder negocios solo con base en el precio del mercado.

ADMINISTRACIN: Calidad y Reingeniera

Lic. Luis F. Noblecilla Garca

5. Mejorar en forma constante y permanente el sistema de produccin y los servicios.

6. Instituir mtodos modernos de capacitacin en el trabajo.
7. Instituir un liderazgo.
8. Acabar con el miedo.
9. Reducir las barreras entre las reas Staff.
10. Eliminar exhortaciones y objetivos de la fuerza de trabajo.
11. Eliminar las cuotas numricas.
12. Retirar obstculos para el orgullo del trabajo.
13. Instituir un programa vigoroso de Educacin y Capacitacin.
14. Tomar medidas para lograr la transformacin.
CRCULOS DE CALIDAD (Kaoru Ishikawa)
Grupo de trabajo que se rene para discutir como mejorar la calidad y resolver problemas de
produccin. Esto requiere que los gerentes y trabajadores reciban capacitacin para usar los
instrumentos y la filosofa de la administracin de calidad.
IDEAS BSICAS DE LA ACT
Existen Cinco ideas principales que ofrecen el contexto para los diversos enfoques
detallados para la CT, stos son:
1. Un Enfoque de Sistemas
2. Las Herramientas de la ACT
3. El enfoque dirigido a los Clientes.
4. El papel de la Direccin
5. La participacin de los empleados.
EL ENFOQUE DE SISTEMAS
Un Sistema es una serie de funciones o actividades.... en una organizacin, que funcionan
juntas para alcanzar el objetivo de la organizacin apoyndose unas a otras. Se delinean
tres sistemas centrales que son responsabilidad de los gerentes:
Sistema Cultural.- la serie de creencias y las conductas que resultan de ellas, que son
compartidas por toda la organizacin, tambin llamado sistema Social.
Sistema Tcnico.- compuesto por factores como la tecnologa y la infraestructura
material, as como las inversiones de capital que necesita una organizacin para
alcanzar sus metas.
Sistema de Administracin.- proceso mediante el cual la organizacin administra sus
recursos humanos y materiales, as como sus activos.
LAS HERRAMIENTAS DE LA ACT
Ya se ha hablado de que el control Estadstico de la Calidad es una herramienta importante
y conocimiento fundamental para la Administracin de la Calidad sin embargo, existen otras
herramientas, como:
El Diagrama de Espina de Pescado (Ishikawa).- tambin llamado diagrama de causa
efecto que permite determinar las posibles causas de un problema.

ADMINISTRACIN: Calidad y Reingeniera

Lic. Luis F. Noblecilla Garca

MAQUINARIA

MTODOS

Energa Elctrica con

Muchas variaciones

Variaciones de
alimentacin manual
Fallas
Frecuentes

Velocidad incorrecta en
alimentacin automtica

Problema de
Mantenimiento

Calibracin
incorrecta

DEFECTOS DE
COJINETES DE

BOLAS

Varillas de acero no son

Problemas
Del tamao requerido
de programacin
Carencia de varillas
Tamao requerido
Mala especificacin
Contenido incorrecto
De carbn
MATERIALES

MANO DE OBRA

El Benchmarking- proceso que consiste en encontrar las mejores caractersticas,

procesos y servicios de un producto, y despus usarlos como norma para mejorar los
productos, procesos y servicios de la propia empresa.
EL ENFOQUE DIRIGIDO HACIA LOS CLIENTES
Si las necesidades de los clientes no se colocan en el punto de partida, el uso de los
instrumentos de la calidad pueden derivar en productos y servicios que nadie quiere
comprar. Joseph Juran defini la Calidad como adecuado para el uso, es decir, la
capacidad que tiene un producto o servicio para satisfacer las verdaderas necesidades del
cliente. La satisfaccin de los clientes vale la pena, sobre todo porque atrae a clientes
nuevos.
EL ROL DE LA DIRECCIN
Muchos directivos parten del supuesto de que donde existe un problema de calidad, existen
trabajadores o alguien culpable. Uno de los puntos claves del enfoque de la ACT es que
cuestiona este supuesto. La ACT implica que cuando existe un problema de calidad, ste
empieza en la sala de consejo y en las oficinas de la alta direccin y de otros que no
conceden suficiente importancia a la calidad.. Es tarea de todo directivo detectar y corregir
las causas de la falla, en lugar de solo identificar las fallas despus que se presentan y
echarle la culpa a alguien. Segn Deming, es probable que el 85% de los problemas de la
organizacin se deriven de los sistemas y 15% de los trabajadores.
LA PARTICIPACIN DE LOS EMPLEADOS
La delegacin de facultades (Empowerment) representa uno de los cambios importantes y
significa dejar que los empleados tomen decisiones en todos los niveles de la organizacin,
sin tener que solicitar el visto bueno de los gerentes. La idea s muy sencilla: las personas
que, de hecho, realizan el trabajo son las que se encuentran en mejor posicin de saber
como hacer mejor ese trabajo. Por tanto, cuando existe la posibilidad de mejorar el trabajo o
el sistema, las personas deben aplicar esas mejoras sin pedir autorizacin.

ADMINISTRACIN: Calidad y Reingeniera

Lic. Luis F. Noblecilla Garca

PRINCIPIOS DE LA CALIDAD
1. Cumplir con los requisitos. Para ello los directivos deben:
Establecer los requisitos a cumplir
Suministrar los medios necesarios para que los empleados cumplan.
Motivar y estimular para que los requisitos sean cumplidos.
2. La Calidad es la Prevencin, no la verificacin
3. El estndar de realizacin es el Cero Defectos
4. La medida de la Calidad es el precio por el incumplimiento
La calidad la produce el ltimo eslabn que termina el producto que est en
contacto con el cliente pero nunca el director general.
De poco sirve imponer de forma autoritaria la mejora en cada puesto de trabajo.
El directivo tiene que estar convencido de la necesidad de la calidad.
REINGENIERA
La economa de mercados es la fuerza que con mayor frecuencia motiva a la Reingeniera.
Los mtodos de Administracin e Ingeniera deben mantenerse a la par que las nuevas
demandas del mercado. La mayor parte de las compaas no slo reconocen este hecho
sino que estn emprendiendo acciones encaminadas a cambiar las rutas del pasado y a
mejorar todas las reas. En efecto, ante un nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de
administracin, entre ellas est la reingeniera, fundamentada en la premisa de que no son
los productos, sino los procesos que los crean los que llevan a las empresas al xito a la
larga. Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos productos.
Lo que tienen que hacer las compaas es organizarse en torno al proceso.
Las operaciones fragmentadas situadas en departamentos especializados, hacen que nadie
est en situacin de darse cuenta de un cambio significativo, o si se da cuenta, no puede
hacer nada al respecto, por que sale de su radio de accin, de su jurisdiccin o de su
responsabilidad. Esto es consecuencia de un concepto equivocado de administracin
organizacional y que no ve el punto de vista del cliente, es decir, exista ausencia del
enfoque del consumidor.
CMO SURGE LA REINGENIERA? Surge ante un cambio en el contexto, en donde hay
una evidencia marcada hacia la competitividad. Esto ha involucrado una serie de cambios
en el ambiente de los negocios: antes haba competencia local, hoy da estamos ante una
competencia global; el ambiente operativo era intensivo en mano de obra y hoy la
automatizacin se constituye en lo ms importante. Los factores crticos del xito antes eran
el precio del producto en un mercado cautivo y cerrado, hoy hablamos de precio, calidad y
flexibilidad. Los costos eran manejados bajo un esquema totalmente convencional donde
todo lo que era valor agregado conduca finalmente a rentabilidad, hoy tenemos que hablar
de una gerencia del costo total.
Reingeniera significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniera no es hacer ms
con menos, es con menos dar ms al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos
haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar ms inteligentemente. Es redisear los procesos de
manera que estos no estn fragmentados. Entonces la compaa se las podr arreglar sin
burocracias e ineficiencias.
Propiamente hablando: "reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de
procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y actuales de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez".

ADMINISTRACIN: Calidad y Reingeniera

Lic. Luis F. Noblecilla Garca

Lo que pretende la reingeniera es abandonar los procedimientos establecidos y examinar

nuevamente el trabajo que se requiere para crear el producto o servicio y entregar un
producto que cumpla con los requisitos exigidos por el cliente.
LA REINGENIERA O HACERLO TODO DISTINTO
Segn la expresin de M. Hammer y L. Champy ("Reingeniera", Ed. Norma; Bogot) el
fundamento y especificacin de la reingeniera es que ella se define como una categora
que:
"... significa empezar de nuevo. No significa chapucear con lo que ya existe ni hacer
cambios incrementales que dejan intactas las estructuras bsicas. No se trata de remendar
nada, de hacer componendas en el sistema existente para funcionar mejor. Lo que significa
es abandonar procedimientos establecidos hace mucho tiempo y examinar otra vez
desprevenidamente el trabajo que se requiere para crear el producto o servicio de una
compaa y entregarle algo de valor al cliente. Significa plantearse este interrogante: Si yo
fuera a crear hoy esta compaa, sabiendo lo que hoy s y dado el estado actual de la
tecnologa, cmo resultara? Redisear una compaa significa echar a un lado sistemas
viejos y empezar de nuevo. Implica volver a empezar a inventar una manera mejor de hacer
el trabajo."
El hecho es que antes, cuando comenz la primera revolucin industrial, los trabajos o la
produccin de artculos complejos se compona de un conjunto de procedimientos que, al
ponerse en lnea uno tras otro, permitan obtener buenos y numerosos artculos. Pero al
hacerse realidad la revolucin cientfica y tecnolgica, en que la computadora y los
procedimientos automatizados dan lugar al centro del maquinado, adems se resumen
muchos de los antiguos pasos sucesivos, y en condiciones conforme a las que puede
seguirse y controlarse todo el proceso productivo o de servicios, desde un solo punto y en
que, consecuentemente, la divisin del trabajo ha cedido el paso a la integracin de toda la
produccin en procesos conjuncionados; la conclusin lgica de esto es que todo debe
cambiar integralmente, sin concesin alguna, pasndose de una organizacin dividida en
secciones y jerarquizada, a una totalmente distinta en que se unifica todo alrededor de una
organizacin simplificada, es decir una organizacin orientada a los procesos.
Ahora bien, Cmo debemos entender los procesos?
La respuesta a la cuestin se plantea en estos trminos: un proceso es un conjunto de
pasos o actividades que comienza con la captacin de los insumos necesarios que pasan a
ser modificados, en una sucesin lineal que concluye con un producto final, que es
entregado al cliente. En el pasado inmediato (con la produccin en masa anterior) la
totalidad de este proceso era planteado como una secuencia estricta de tareas, funciones,
lneas de montaje, etc., todo ordenado y sistematizado minuciosamente en estructuras,
organigramas, directivas y dems normas, basadas en la divisin del trabajo.
Planteadas as las cosas, la reingeniera consiste en pasar de un sistema productivo basado
en la segmentacin (o divisin del trabajo) a otro distinto, que se basa en la integracin de
las distintas etapas, fases y tareas, controladas y guiadas desde un solo punto o por una
sola unidad, encargada de todo el proceso, para cuyo efecto hay que reorganizarlo todo
creando una nueva organizacin, en funcin de los procesos que la empresa realice. Estos
procesos debern hallarse en conexin y al servicio de los usuarios, clientes o
demandantes.
LOS 13 CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA REINGENIERA
1. Consiste en empezar de cero, en una hoja en blanco.- Se considera que
prcticamente todo lo que hacamos antes como personas, empresas, instituciones o
gobierno parecera estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos.

ADMINISTRACIN: Calidad y Reingeniera

Lic. Luis F. Noblecilla Garca

2. Consiste en cambios radicales, brutales, espectaculares.- la reingeniera es enemiga

de los cambios graduales, moderados e intrascendentes. Se habla de cambios de 100%,
no de cambios incrementales de 20 o 30%.
3. Est enfocada a procesos.- No a departamentos o reas, trabajos, personas o
estructuras. Los viejos principios de la administracin que fragmentaban el trabajo en
varias unidades ya no funcionan, ahora hay nuevos principios. Se define un proceso
como una coleccin de actividades que reciben una o ms entradas y generan una salida
que es de valor para el cliente.
4. Tiene una visin holstica.- Observa todos los procesos desde una perspectiva integral.
Ve el todo y no las partes. Tiene una perspectiva global.
5. La divisin del trabajo ya no funciona. - La divisin de tareas que fue clave para la
revolucin industrial (pensamiento lineal) ya es obsoleta. Hoy da ya no procede trabajar
en serie, sino en forma integrada y dinmica. Tenemos que reintegrar los procesos. Los
actores de la reingeniera deben ser capaces de desempear ms de un rol.
6. Es enemiga de la especializacin. Es multiespecializacin (generalista).- La
reingeniera es anti-especializacin. La especialidad tiene virtudes pero su defecto es la
prdida de flexibilidad. En reingeniera lo que ms requieres es flexibilidad.
7. Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teora del Caos).- En reingeniera todo
es "pulso y vista". Pura intuicin pero no ciega. Parte del supuesto de que el
determinismo no existe y por lo tanto no existe nada establecido ni predeterminado. Hay
que aprender a administrar o manejar la incertidumbre. Hay que tener una tolerancia a la
vaguedad, ya que no hay guas ni precisin. Es construir un puente al vaco sin conocer
la otra orilla.
8. Su herramienta principal es la destruccin creativa.- Lo anterior ya no funciona y por
lo tanto hay que destruirlo, pero de una manera creativa, construyendo los nuevos
procesos. Se basa en el principio de que en un espacio slo cabe un edificio, para
construir lo nuevo tiene que hacerse sobre las ruinas o cenizas de lo viejo. Tienes que
destruir tu empresa tu viejo "yo" tu organizacin para hacer una nueva de cero, pero
esta destruccin tiene que hacerse de manera sistemtica basndose en los principios de
la transformacin organizacional.
9. No hay un "modelo de reingeniera". No hay un plan preestablecido.- El modelo es
que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio proyecto de reingeniera. En el
momento que rompas con lo anterior te quedas en el aire, por eso debes tener una
tolerancia a la ambigedad hasta que recompongas los procesos. Sin embargo, debes
tener conciencia de que para realizar reingeniera necesitaras asesora o consultora
externa. Tu slo podrs avanzar en la mitad de la reingeniera, la otra mitad deber
contar con supervisin externa, porque de lo contrario existe el riesgo de caer en la
autocomplacencia, en el autoengao. Slo una auditora externa evitar que sigas
haciendo lo mismo de antes con un nombre nuevo. No cualquier cambio es reingeniera,
slo un cambio que cumpla y respete todos los conceptos y su metodologa.
10. Lo ms importante es un cambio de mentalidad o de enfoque. Metanoia.- No
debemos pensar en tareas aisladas, sino en procesos integrados. Si sigues viendo el
mundo como era antes. Si piensas que no hay nada nuevo bajo el sol y que no debes
cambiar tus actitudes, tus comportamientos, tu forma de trabajar o si no ests dispuesto
a enfrentar la incertidumbre o la vaguedad, entonces la reingeniera no es para ti. El da
que cambies de mentalidad, el da que tengas un cambio cultural, una Metanoia, ese
da podrs hacer reingeniera. Un concepto fundamental es que no podrs hacer la
reingeniera de una empresa o de un organismo o de una institucin cualquiera si
primero no haces una reingeniera de ti mismo. Si no cambias de mentalidad no ests
listo para entrar al futuro.

ADMINISTRACIN: Calidad y Reingeniera

Lic. Luis F. Noblecilla Garca

11. En un primer momento debe realizarse de arriba hacia abajo.- Debe ser iniciado por
el lder de la organizacin ("lder transformacional"), porque si no hay voluntad y
decisin, si no se canaliza poder y recursos, no prosperar.
12. En un segundo momento, la reingeniera requiere un impulso en sentido inverso,
de abajo hacia arriba.- Si no involucra a todos los miembros de la organizacin
fracasar, porque estos lo boicotearn, lo sabotearn o lo harn ms lento. El
involucramiento debe hacerse por convencimiento o por "amor a la camiseta".
13. Si uno no est convencido es mejor no hacer reingeniera. Los resultados pueden
ser desastrosos, ya que se desmantelara lo que funcionaba en el pasado y no se
acabara de instalar los nuevos procesos. Nos quedaramos en el peor de ambos
mundos: todo lo malo del pasado sin lo bueno del futuro.
Si ests convencido de las bondades de la reingeniera, de sus conceptos y de su
metodologa, no esperes ms, ponla en prctica cuanto antes. El mundo ya cambi,
ahora falta que cambies t o tu empresa o tu organizacin.
Las principales empresas del mundo ya hicieron o estn haciendo reingeniera, para
pasar de la era de la industrializacin a la nueva era de la informacin-comunicacin. El
mundo no detendr su marcha como no se detuvo en el salto del feudalismo al
capitalismo. En 20 o 30 aos todas las empresas que sobrevivan habrn hecho
reingeniera o se fundarn sobre la base de sus principios. Adelntate al cambio, antes
que el cambio te cambie a ti o te deje obsoleto!.
LA REINGENIERIA DE PROCESOS
La reingeniera de procesos es una tcnica en virtud de la cual se analiza en profundidad el
funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una empresa con el fin de redisearlos
por completo y mejorar radicalmente
La reingeniera de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias de la
organizacin funcional en las empresas y sigue un mtodo estructurado consistente en:

Identificar los procesos clave de la empresa.

Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario".
Definir los lmites del proceso.
Medir el funcionamiento del proceso.
Redisear el proceso para mejorar su funcionamiento.

Un proceso es un conjunto de actividades organizadas para conseguir un fin, desde la

produccin de un objeto o prestacin de un servicio hasta la realizacin de cualquier
actividad interna (Vg.: elaboracin de una factura). Los objetivos clave del negocio
dependen de procesos de negocio interfuncionales eficaces, y, sin embargo, estos procesos
no se gestionan. El resultado es que los procesos de negocio se convierten en ineficaces e
ineficientes, lo que hace necesario adoptar un mtodo de gestin por procesos.
Durante muchos aos, casi todas las organizaciones empresariales se han organizado
verticalmente, por funciones. Actualmente, la organizacin por procesos permite prestar ms
atencin a la satisfaccin del cliente, mediante una gestin integral eficaz y eficiente: se
produce la transicin del sistema de gestin funcional al sistema de gestin por procesos. La
gestin por procesos se desarrolla en tres fases, despus de identificar los procesos clave y
asignar las responsabilidades (propietarios y equipos).
LAS 3 "C" DE LA REINGENIERIA
a) Clientes

ADMINISTRACIN: Calidad y Reingeniera

Lic. Luis F. Noblecilla Garca

b) Competencia
c) El Cambio
En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento del mercado, ni
demanda de los clientes, ni ciclo de vida de los productos.
Tres fuerzas, por separado y en combinacin, estn impulsando a las compaas a penetrar
cada vez ms profundamente en un territorio que para la mayora de los ejecutivos y
administradores es desconocido. Estas fuerzas son: clientes, competencia y cambio.
a) CLIENTES
Los clientes asumen el mando, son clientes individuales, ms informados, exigentes y
con mayor poder. Ya no tiene vigencia el concepto de l cliente, ahora es este cliente,
debido a que el mercado masivo hoy est dividido en segmentos, algunos tan pequeos
como un solo cliente. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que
actualmente tienen mltiples opciones para satisfacer sus necesidades.
Esto es igualmente aplicable en la relacin cliente-proveedor entre las propias empresas,
y los reclamos muchas veces se expresan en: "O lo hace usted como yo quiero o lo hago
yo mismo". Los clientes se han colocado en posicin ventajosa, en parte por el acceso a
mayor informacin.
Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad es
ms difcil de aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada uno cuenta. Si se
pierde un cliente hoy, no se aparece otro para reemplazarlo.
b) COMPETENCIA
Antes era sencilla: la compaa que lograba salir al mercado con un producto o servicio
aceptable y al mejor precio realizaba una venta. Ahora hay mucho mas competencia y de
clases muy distintas.
La globalizacin trae consigo la cada de las barreras comerciales y ninguna compaa
tiene su territorio protegido de la competencia extranjera. Empresas americanas,
japonesas, europeas tienen experiencia en mercados fuertemente competitivos y estn
muy ansiosas de ganar una porcin de nuestro mercado. Ser grande ya no es ser
invulnerable, y todas las compaas existentes tienen que tener la agudeza para
descubrir las nuevas compaas del mercado.
Las compaas nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para
manejar sus negocios.
c) EL CAMBIO
El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio tambin es diferente. La
rapidez del cambio tecnolgico tambin promueve la innovacin Los ciclos de vida de los
productos han pasado de aos a meses. Ha disminuido el tiempo disponible para
desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse ms
rpidamente, o pronto quedarn totalmente paralizadas.
Los ejecutivos creen que sus compaas estn equipadas con radares eficientes para
detectar el cambio, pero la mayor parte de ellas no lo esta, lo que detectan son los
cambios que ellas mismas esperan. Los cambios que pueden hacer fracasar a una
compaa son lo que ocurren fuera de sus expectativas.

ADMINISTRACIN: Calidad y Reingeniera

Lic. Luis F. Noblecilla Garca

COMPETENCIA INTENSA
Caen
barreras
comerciales
No existen fronteras
Se compite en calidad,
servicios, precios.

ORGANIZACIN
Produccin masiva
Divisin del trabajo
Orientacin a tareas
Estructura Jerrquica

CAMBIO CONSTANTE
Tecnologa
evoluciona
con rapidez.
LAS TRES C DE LA REINGENIERA

LFNG.

CLIENTES
Individuales
Ms informados
Ms exigentes
Tienen mayor poder