Você está na página 1de 17

A IMPORTNCIA DA ANLISE DA CADEIA DE VALOR PARA OBTENO E

MANUTENO DE VANTAGEM COMPETITIVA


1. INTRODUO
A contabilidade gerencial tradicional, para Shank & Govindarajan (1997:14), adota atualmente
um enfoque que , em grande parte, interno empresa suas compras, seus processos, suas funes e
seus produtos.
O conceito de valor agregado, sob uma perspectiva estratgica, apresenta dois grandes
problemas: comea muito tarde e pra muito cedo. Iniciar a anlise de custos com as compras deixa de
fora todas as oportunidades de explorar as ligaes com os fornecedores da empresa. Da mesma forma,
parar a anlise de custos nas vendas deixa de fora todas as oportunidades para explorar as ligaes com
os clientes da empresa.
Porter (1998:31), ao abordar a vantagem competitiva, introduz a cadeia de valores como o
instrumento bsico para diagnosticar e intensificar a anlise das fontes dessa vantagem, ainda que sob o
enfoque restrito, o que significa a anlise da cadeia de valor no mbito interno da empresa.
Nesse estudo busca-se apresentar sob o enfoque amplo como cada entidade participante da
cadeia de valor pode contribuir para a posio dos custos relativos de uma empresa, alm de criar uma
base para a diferenciao. Incluindo-se a anlise dos determinantes de custos e sua relevncia para a
obteno e manuteno de vantagem competitiva.
A importncia da anlise da cadeia de valor no sentido amplo, evidenciada atravs de um
estudo de caso, apresentando uma proposta de modelo de relatrios de anlise da cadeia de valor como
instrumento de gesto sob o enfoque da contabilidade estratgica.
2. CADEIA DE VALOR
A cadeia de valor interna, de acordo com Porter (1998:31) desagrega uma empresa nas suas
atividades de relevncia estratgica para que se possa compreender o comportamento dos custos e as
fontes existentes e potenciais de diferenciao.
Para obter vantagem competitiva utilizando a cadeia de valor como instrumento estratgico a
empresa deve compreender toda a cadeia de valor na qual opera e dos seus principais concorrentes
buscando utilizar seus determinantes de custos de modo que os concorrentes tenham desvantagens de
qualidade e custo frente a sua liderana.
Considerando-se o enfoque amplo1, em Rocha (1999:106-111) verifica-se que a cadeia de valor
de qualquer empresa o conjunto de atividades criadoras de valor desde as fontes de matrias-primas
bsicas, passando por fornecedores de componentes at o produto final entregue nas mos do
consumidor. , portanto, um enfoque externo empresa, vendo cada empresa no contexto da cadeia
global de atividades geradoras de valor da qual ela apenas uma parte, conforme se v na figura 2.

EMPRESA

CLIENTE

FORNECEDORFORNECEDOR

CLIENTE

FORNECEDOR

CONSUMIDOR

(1)

EMPRESA

(2)

Figura 2 Cadeia de valor . (1) Cadeia de suprimento, a jusante. (2) Cadeia de suprimento, a
montante. Rocha (1999: 106-111).

Na terminologia cadeia de valor, importante ressaltar que em termos competitivos, de acordo


com Porter (1998:34) valor o montante que os compradores esto dispostos a pagar por aquilo que
uma empresa lhes fornece. Logo, para que uma empresa alcance e mantenha competitividade
necessrio que crie valor para o cliente, ressaltando-se que esse valor deve ser reconhecido pelo
1

Abordagem utilizada no estudo.

adquirente, caso contrrio se sobressairo os custos. Existem situaes em que a organizao para
manter competitividade por diferenciao, precisa aumentar seus custos para criar um valor maior.
Logo, uma comparao das cadeias de valor dos concorrentes apresentam as diferenas,
permitindo que a organizao se decida pelo seu posicionamento estratgico utilizando-se de
diferenciao ou baixo custo. A relevncia do enfoque amplo que permite identificar na cadeia de valor
do cliente o que pode ser reestruturado para aumentar o valor oferecido.
3. ELOS DE LIGAO
Os elos podem assumir duas classificaes: elos horizontais ou internos e elos verticais ou
externos. Aqueles representam a integrao de atividades sob o enfoque restrito da cadeia de valor,
enquanto estes integram segmentos da cadeia ampla.
Uma forma de se reestruturar a cadeia de valor para ganhar competitividade considerando os
elos verticais pode ser atravs do aumento ou reduo de integrao dos diversos estgios da cadeia.
De acordo com Ward (1993:192) em muitos casos as estratgias de integrao vertical
conduzem as organizaes na busca de reas de competitividade mais slida, direcionando-as para novos
produtos com novas tecnologias e novos processos.
A importncia desse tipo de estratgia determina maior vantagem competitiva, principalmente
por estar fundamentada na inovao de processos e no simplesmente em produtos e tecnologias, que
so mais acessveis concorrncia.
No comum as organizaes serem totalmente integradas de forma vertical; para Ward
(1993:193), a justificativa da integrao vertical total se d quando uma nova indstria 2 est se
instalando e tem pouca ou nenhuma opo de fornecedores e pode inexistir canais de distribuio que
lhe preste atendimento.
A reduo da integrao vertical pode ser determinada pela maturidade da indstria,
conduzindo as organizaes que dela participam implementao de parcerias com fornecedores e at
concorrentes para alcanar e manter vantagem competitiva. No entanto, em algumas situaes as
organizaes em busca de excelncia na qualidade e reduo de custos para a criao de valor para o
cliente optam pela integrao em alguns estgios da cadeia de valor na qual operam.
4. A RELEVNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PARA ANLISE DA CADEIA DE
VALOR
A cadeia de valor pode desempenhar um papel valioso no projeto da estrutura organizacional,
por envolver desde o modelo institucional da empresa at a distribuio do produto, isto sob o enfoque
restrito, enquanto sob o enfoque amplo o relacionamento da empresa com fornecedores e clientes
tambm pode provocar mudanas.
Considerando-se que a estrutura organizacional e a cadeia de valor esto sujeitas as variveis
tempo-conjunturais verifica-se tambm que os fatores crticos de sucesso mudaro, o que exige um ajuste
correspondente a essas variaes, tanto no planejamento estratgico quanto na configurao da cadeia de
valor.
5. A ANLISE DE CUSTOS SOB O ENFOQUE DA CONTABILIDADE GERENCIAL
ESTRATGICA
Sob esta concepo, a organizao dever ter suas estratgias alinhadas em todas as atividades
de valor, inclusive com a sua estrutura de custos, sendo considerado fundamental para a anlise de
custos sob a abordagem da contabilidade estratgica, a identificao da cadeia de valor e dos fatores
determinantes de custos que explicam as variaes de custos da organizao e das entidades que
compem a cadeia de valor, bem como de seus principais concorrentes.
5.1. IDENTIFICAO DOS DETEMINANTES DE CUSTOS
A contabilidade gerencial tradicional utiliza o volume de produo como o nico determinante
de custos, sendo este fator utilizado para classificar os custos em fixos ou variveis. No entanto, na
estrutura da cadeia de valor, mltiplos fatores determinantes de custos esto geralmente em atividade,
2

O termo indstria utilizado nesse estudo para designar um segmento do setor primrio. Traduo de
industy.

sendo o volume de produo considerado de pouca representatividade quando se trata de comportamento


de custos.
A anlise dos determinantes de custos permite aos gestores a implementao de aes baseadas
na estrutura organizacional. Como as empresas no possuem estruturas iguais nem executam seus
processos da mesma forma, e tambm no operam na mesma cadeia de valor, a identificao dos fatores
que explicam as variaes de custos e a deciso de como utiliz-los e alinh-los s estratgias
organizacionais, considerada uma ao estratgica para a aquisio e manuteno de vantagem
competitiva.
Apresenta-se a seguir, quadro 1, a classificao dos principais determinantes de custos, de
acordo com Shank & Govindarajan e Porter. importante observar que este estudo utiliza o enfoque
amplo da cadeia de valor adotado pelos dois primeiros autores.
No estudo de caso da Cia. Fatdica observar-se- como uma anlise dos determinantes de custos
pode oferecer subsdio para tomada de deciso de posicionamento estratgico.
Quadro 1
Classificao dos Determinantes de Custos
SHANK E GOVINDARAJAN

PORTER

CUSTOS ESTRUTURAIS

Direcionam o custo do produto;

Procuram limitar as abrangncias de estudos s


capacidades de fabricao existentes;

Apoiar o processo de deciso empresarial para


investir ou desinvestir.
TIPOS

Escala Tamanho de um investimento a ser feito em


produo, pesquisa e desenvolvimento e em
recursos de marketing;

Escopo Grau de integrao vertical. A integrao horizontal


mais relacionada escala;

Experincia Quantas vezes no passado a empresa j fez o que


est fazendo agora;

Tecnologia Que tecnologias de processos so usadas em cada


fase da cadeia de valor da empresa;

Complexidade A amplitude da linha de produtos ou de servios a


ser oferecida aos clientes.

Economias de escala Surgem da habilidade de executar atividades de


forma diferentes e mais eficientes;

1.

2.

CUSTOS DE EXECUO
Determinantes da posio de custos da empresa
que dependem de sua capacidade de executar de
forma bem-sucedida;

So diretamente relacionados ao desempenho; aos


clientes.

Visam analisar a realizao do custo e a


capacidade de executar bem.

Aprendizagem Inmeros mecanismos.


Ex. mudana no layout.
Padro de utilizao da capacidade Quando o custo fixo elevado afeta o custo do
produto.
Elos Custo de uma atividade afetado pelo modo como
outras atividades so executadas.
Inter-relaes Com uma unidade-irm.
Ex. Compartilhamento de distribuio.
Integrao O nvel de integrao vertical.
Ex. Processamento de pedidos (computador e
software).
Oportunidade Vantagens obtidas por mover-se primeiro.
Polticas discricionrias Escolhas polticas feitas pela empresa.
Ex. mix e variedade de produtos
Localizao Posio geogrfica.

TIPOS

Envolvimento da fora de trabalho


Fatores institucionais (participao) Conceito de comprometimento da fora de trabalho Condutores do custo final.
Ex. regulamentao governamental.
com a melhoria contnua.

Gesto da qualidade total Crenas e realizaes objetivando a qualidade do


produto e do processo.

Utilizao da capacidade Dadas as escolhas de escala na construo da


unidade.

Eficincia do layout das instalaes Quo eficiente, em comparao com as normas


atuais, o layout?
Configurao do produto
Projeto ou a formulao so eficazes?
Explorao de ligaes com os fornecedores
e/ou clientes para a cadeia de valor da empresa.

Fonte: Elaborado pelos autores. Fundamentao: Shank e Govindarajan (1997:22-24)/ Porter (1990:62)

5.2. O DIFERENCIAL DA ABORDAGEM DA CADEIA DE VALOR NA ANLISE DE CUSTOS


A anlise da cadeia de valor na qual opera uma organizao e seus concorrentes torna-se um
grande diferencial competitivo no momento em que o conhecimento do modelo institucional, do balano
patrimonial e da demonstrao de resultado isoladamente pode oferecer informaes confusas. No
entanto, tais evidenciaes analisadas conjuntamente sob o enfoque da cadeia de valor oferece um ndice
bastante comum e eficaz na avaliao de lucratividade de investimentos individuais, denominado retorno
sobre ativos.
De acordo Levy & Weitz (2000:195) esse ndice ativos determina a quantia de lucro que pode
ser gerada a partir dos investimentos nos ativos, considerando-se que sempre existe um custo de
oportunidade, e que a gesto estratgica sempre opta pelo maior rendimento com menor risco.
Uma forma utilizada para aumentar rendimento reduzir custos atravs da reestruturao da
cadeia de valor e do melhor uso dos determinantes de custos frente aos concorrentes, como observar-se-
no estudo de caso da Cia. Fatdica.
5.2.1. A Metodologia para Usar uma Cadeia de Valor
Para se utilizar a cadeia de valor como instrumento de fornecimento de subsdio a decises
estratgicas, Shank & Govindarajan (1997:72) sugerem a seguinte metodologia:
1. Definir cadeia de valor do setor e atribuir custos, receitas e ativos a cada atividade;
2. Investigar os direcionadores de custos que regulam cada atividade de valor;
3. Examinar as possibilidades de construir uma vantagem competitiva sustentvel, atravs de um
controle eficaz dos determinantes de custos ou atravs da reconfigurao da cadeia de valor.
A reduo de custos e o aumento da diferenciao para criao de valor podem ser estruturados
atravs da anlise dos custos, receitas e ativos na cadeia de valor da organizao em relao aos
concorrentes. atravs dessa anlise que se identificam os elos verticais e horizontais que, juntamente
com os determinantes de custos podem definir a estratgia para reorganizar a cadeia de valor
reestruturando processos, criando produtos e redesenhando os canais de distribuio para manter
vantagem competitiva.
5.2.2. Principais Concluses sobre Cadeia de Valor

De acordo com Shank & Govindarajan (1997:112), a anlise da cadeia de valor proporciona as
seguintes concluses:
Como duas empresas no concorrem exatamente no mesmo conjunto de atividades, a anlise da
cadeia de valor um primeiro passo fundamental para se entender como uma empresa se posiciona
em seu setor.
Construir uma vantagem competitiva sustentvel exige conhecimento de todo o conjunto de
entidades de valor relacionadas do qual a empresa e seus concorrentes so uma parte;
Depois que a cadeia de valor totalmente articulada, decises estratgicas fundamentais com
relao a produzir/comprar e integrao para a frente / para trs tornam-se mais ntidas. As decises
de investimento podem ser vistas de uma perspectiva do seu impacto na cadeia global e na posio
da empresa dentro dela;
Depois que a cadeia explicada, os passos seguintes envolvem a compreenso de quais os fatores
que direcionam o sucesso competitivo nos estgios-chave da cadeia de valor;

A anlise da cadeia de valor ajuda a quantificar o poder do fornecedor ao calcular a porcentagem


dos lucros totais que podem ser atribudos aos fornecedores. Este conhecimento pode ajudar a
empresa a identificar formas de explorar ligaes com os fornecedores;
A estrutura da cadeia de valor destaca como os produtos de uma empresa se encaixam na cadeia de
valor do comprador; sob esta estrutura, fica logo aparente que porcentagem os custos do produto da
empresa representam nos custos totais do comprador. Esta informao pode ser muito til para
encorajar a empresa e o comprador a trabalharem juntos em atividades de reduo de custos;
Na anlise final, a busca simultnea de custo baixo e de diferenciao depende de uma compreenso
sofisticada dos determinantes de custo, receitas e ativos em cada atividade de valor e as interligaes
entre as atividades de valor.

6. ESTUDO DE CASO - CIA. FATDICA DE CONFECES


Para anlise da cadeia de valor como instrumento de obteno e manuteno da vantagem
competitiva, apresenta-se a seguir o estudo de caso da Companhia Fatdica.
A Cia. Fatdica de Confeces uma empresa nacional, familiar, fundada h mais de trinta anos
e bastante conceituada no mercado. Expandiu-se muito na dcada de 70 e 80. Naquela poca, a
empresa obteve grandes lucros mas, nos ltimos anos, vem perdendo participao de mercado. A
expectativa dos proprietrios sempre foi de que o retorno sobre o ativo fosse de 6%, no mnimo.
Nos ltimos anos, o mercado brasileiro de confeces vem sofrendo forte concorrncia de
importados, sobretudo de pases orientais. Entretanto, os dirigentes da companhia no acreditam no
sucesso dessa roupa importada devido, na sua opinio, sua inadequao ao nosso clima tropical.
A empresa dedica-se exclusivamente confeco de camisas modelo esporte, tendo grande
aceitao; a companhia realiza freqentes pesquisas de campo para conhecer as expectativas e
interesses dos jovens. H um empenho bastante forte no processo de criao de novos modelos. Os
estilistas viajam pelo menos quatro vezes por ano s grandes capitais da moda (Paris, Roma, Nova
York, etc.) para observar cores, modelos e tendncias da moda para cada estao climtica.
O processo de produo relativamente simples, composto de trs macroatividades: corte, costura
e acabamento; e no polui o ambiente.
Visando otimizar seu processo de produo e aprimorar a qualidade do produto, a empresa utiliza
tecnologia de ponta.
O departamento de corte bastante automatizado, porm no consegue evitar a sobra de um
retalho de 15% do tecido adquirido da tecelagem; seguramente 10% decorrente da largura padro de
fbrica. No h preo e mercado firmes para estes retalhos, sendo ento tratados como sucata. Assim,
sabendo-se que cada pea exige 0,5 kg de tecido, 0,425 kg remanesce no produto acabado.
A empresa mantm um tradicional fornecedor de tecido, de longa data, o qual a tem atendido de
forma satisfatria em todas as suas solicitaes, embora no tenha obtido xito no que se refere
largura do tecido.
Os demais insumos (I) so todos adquiridos de terceiros e constituem-se basicamente de
aviamentos (linhas, botes etc.) tinturaria, estamparia, energia etc, e itens assemelhados, no caso dos
demais estgios da cadeia.
Os custos de overhead (OH) so relativos a gastos gerais de natureza fixa, no curto prazo, no
adquiridos de terceiros, tanto na Fatdica quanto nos demais estgios.
O produto tem um padro considerado de alta qualidade, conseqncia da preocupao interna da
empresa, bem como de sua exigncia junto aos fornecedores da matria-prima dos insumos.
Sempre peocupada com padres de qualidade dos produtos e de atendimento aos clientes, a
empresa mantm uma poltica constante de treinamento e desenvolvimento profissional dos seus
funcionrios. Para estimul-los, propicia elevados benefcios e participaes nos resultados e salrios
compatveis com os de mercado. Em contrapartida, exige deles alto nvel de responsabilidade e
envolvimento no processo operacional como um todo.
Dentro da poltica de bom atendimento aos clientes, a empresa entrega as mercadorias no
estabelecimento destes, sem cobrar adicional de preo pelo frete. O estgio de varejo aqui
representado por uma loja de shopping, de caractersticas pr-selecionadas.
A empresa comercializa o produto a um preo mdio unitrio de $ 10,00; alternativamente
poderia faz-lo por $ 9,50 e melhorar o retorno atravs do giro.
O produto da principal concorrente, Cia Lolopaca, tem uma aceitao razovel no mercado,
porm com algumas restries quanto ao fato de no entregar as mercadorias. Estes aspectos so
parcialmente compensados pela prtica de um preo menor com relao Fatdica: $ 9,00.
No h diferenas significativas de qualidade entre os produtos da Fatdica e dos concorrentes.

6.1. ASPECTOS BSICOS DA ESTRATGIA COMPETITIVA


A estratgia competitiva, de acordo com Porter (1991:16), uma combinao dos fins
(metas/misso) que a empresa busca e dos meios (polticas) pelos quais ela est buscando atingi-los.
A figura 7 mostra a Roda da Estratgia Competitiva, onde no centro encontram-se os fins e
nos raios localizam-se os meios os quais devem originar-se daqueles para que a roda possa girar.

Linha de
Produtos

Mercados
Alvos

Finanas e
Controle

Pesquisa e
Desenvolvimento

Marketing

Misso
Metas
Objetivos
econmicos

Vendas

Distribuio

Compras

Mo-de-obra

Fabricao

Figura 7 Roda da Estratgia Competitiva. Porter (1991:16)


Analisando-se os aspectos bsicos da estratgia competitiva da Cia. Fatdica de Confeces no
modelo apresentado, constata-se:
1) Caractersticas do modelo de gesto
Empresa nacional e familiar,
Mais de 30 anos de existncia no mercado,
Alto padro de qualidade do produto e no atendimento ao cliente.
2) Caractersticas do relacionamento na cadeia de valor
Bastante conceituada no mercado;
Grande expanso nas dcadas de 70 e 80;
Vem perdendo participao no mercado;
Sofre forte concorrncia de produtos importados ( sobretudo orientais);
Produto tem grande aceitao do pblico-alvo.
3) Mercados alvos
Nicho mercadolgico: pblico jovem.
4) Marketing
Realiza frequentes pesquisas de campo para conhecer as expectativas e interesses dos
jovens;

Elevado padro de qualidade do produto e no atendimento;


O processo no polui o ambiente.

5) Vendas
Elevado padro de qualidade do produto e no atendimento.
Varejo: loja de shopping com caractersticas pr-selecionadas;
Preo mdio unitrio de $10,00;
Preo alternativo de $9,50.
6) Distribuio
Entrega de mercadorias (CIF).
7) Fabricao
Processo simples e no polui o ambiente;
Tecnologia de ponta;
Macroatividades: corte, costura e acabamento;
Aprimoramento na qualidade do produto.
8) Mo-de-obra
Exige alto nvel de responsabilidade e comprometimento;
Poltica constante de treinamento e desenvolvimento profissional dos funcionrios;
Elevados benefcios;
Participao nos resultados;
Salrios compatveis com o mercado.
9) Compras
Fornecedor tradicional de tecido;
Atende satisfatoriamente, mas no tem obtido xito na renegociao da largura do
tecido;
Demais insumos (aviamentos, tinturaria, estamparia, energia etc) adquiridos de
terceiros;
Exigncia de alto padro de qualidade junto aos fornecedores de matria-prima e
insumos.
10) Pesquisa e desenvolvimento
Pesquisa o processo de criao de novos modelos, de cores e tendncias;
Pesquisa da moda para cada estao climtica, pelo menos quatro vezes ao ano, nas
grandes capitais da moda (Paris, Roma e New York).
11) Finanas e controle
Retorno esperado sobre o ativo 6%.
12) Linha de produtos
Pequena amplitude na linha de produtos. Fabrica um nico tipo de produto: camisa
modelo esporte para o pblico jovem.
6.2. CONTEXTO DE FORMULAO DA ESTRATGIA COMPETITIVA
Sob o enfoque amplo, a formulao de uma estratgia competitiva envolve quatro fatores
bsicos que determinam os caminhos que uma empresa deve seguir para alcanar sua misso e seus
objetivos.Ver figura 8.
CIA FATDICA DE CONFECES
PONTOS FORTES

INDSTRIA DE CONFECES
OPORTUNIDADES

PONTOS FRACOS

AMEAAS

Fatores
Internos
Companhia

VALORES PESSOAIS DOS PRINCIPAIS


GESTORES

Fatores
Externos
Companhia

ESTRATGIA
COMPETITIVA

EXPECTATIVAS MAIS AMPLAS DA


SOCIEDADE

Figura 8 Contexto onde a estratgia competitiva formulada. Porter (1991:17)

Considerando-se uma anlise dos fatores bsicos para a Cia. Fatdica de Confeces, constata-se
o seguinte contexto:
1) Pontos Fortes da Cia. Fatdica de Confeces
Aprimoramento da qualidade do produto;
Elevado padro de qualidade no atendimento ao cliente;
Tecnologia de ponta;
Bastante conceituada no mercado;
Grande aceitao do produto pelo pblico-alvo;
Entrega de mercadorias(CIF);
Poltica permanente de treinamento e desenvolvimento profissional;
Poltica de benefcios, participao nos resultados e salrios compatveis com o
mercado;
Ponto de venda no shopping.
2) Pontos Fracos da Cia. Fatdica de Confeces
Perda de participao no mercado;
Perda de 5% no corte e 10% no padro do tecido;
Preo maior que o concorrente;
Retorno sobre o ativo inferior ao esperado;
3) Oportunidades da Indstria de Confeces
Mercado que abriga muitos concorrentes devido diversidade de estilos e nichos;
Grande nmero de eventos de moda no pas e no exterior;
Associaes de classe organizando treinamentos para melhoria da profissionalizao.
4) Ameaas da Indstria de Confeces
Concorrncia de importados (principalmente de origem oriental).
Nvel de renda do consumidor reduzido;
Grande nmero de concorrentes.
5) Valores pessoais dos principais gestores
Alto padro de qualidade dos produtos e no atendimento;
Comprometimento funcional.
6) Expectativas mais amplas da sociedade
Falta de polticas governamentais de apoio indstria de confeco;
Gerao de emprego e renda;
tica no atendimento ao consumidor;

Aumento do nvel de arrecadao de impostos.

De acordo com Porter (1991:17-18), a adequao de uma estratgia competitiva pode ser
determinada com o teste das metas e das polticas propostas quanto sua consistncia, considerando o
resultado das perguntas apresentadas na figura 9, segmentadas em tipos.
TESTES DE CONSISTNCIA
CONSISTNCIA INTERNA
-As metas so mutuamente alcanveis?
-Ser que as polticas operacionais bsicas se
dirigem para as metas?

AJUSTE AMBIENTAL
-Ser que as metas e as polticas exploram as
oportunidades da indstria?
-Ser que as metas e as polticas respondem aos
interesses mais amplos da sociedade?

AJUSTE DE RECURSOS
-Ser que as metas e as polticas se ajustam aos
recursos disposio da companhia em relao
concorrncia?
-Ser que a oportunidade das metas e das polticas
reflete a habilidade da organizao em modificar-se?

COMUNICAO E IMPLEMENTAO
-Ser que as metas foram bem compreendidas pelos
principais implementadores?
-Ser que existe capacidade gerencial suficiente para
permitir uma implementao efetiva?

Figura 9 Testes de Consistncia. Porter (1991:18)

6.3. ANLISE DA CADEIA DE VALOR O CASO DA CIA FATDICA DE CONFECES


Apresenta-se a seguir anlise da cadeia de valor da Cia. Fatdica de Confeces com a
finalidade de elaborar um modelo de relatrio que demonstre a estrutura de custos e determinantes de
custos das principais entidades da cadeia, considerando os aspectos bsicos da estratgia competitiva da
empresa, o seu contexto de formulao e seu posicionamento estratgico.

1.

CADEIA DE VALOR DA CIA FATDICA DE CONFECES


PLANTIO
E COLHEITA
DE
ALGODO

INSUMOS
BSICOS
$0,35/ Kg

MOD
$0,45/ Kg

FIAO

MOD
$1,00/Kg

OH $5.000
I $15.000

PRODUO
30.000 Kg

PV
$3,00/Kg

ATIVOS
$125.000

TECELAGEM

MOD
$1,50/Kg

OH $25.000
I $25.000

PRODUO
20.000 Kg

PV
$6,50/Kg

ATIVOS
$200.000

CONFEC
O
(FATDICA)

MOD
$1,00/u

OH $30.000
I $65.000

PRODUO
18.000 u

PV
$10,00/u

ATIVOS
$250.000

VAREJO

CONSUMO

DESPESAS
S $20.000
I $12.000 (*)

OH $15.000
I $3.000

PRODUO
100.000Kg

VENDAS
10.000 u

PV
$1,00/Kg

ATIVOS
$150.000

ATIVOS
$ 100.000

PREO DE MERCADO AO CONSUMIDOR $ 15,00/u

10

(*) Embalagens, brindes, impressos etc.

2.

CADEIA DE VALOR DO PRINCIPAL CONCORRENTE CIA LOLOPACA ( CONCORRENTE A).


PLANTIO
E COLHEITA
DE
ALGODO

FIAO

TECELAGEM
E
CONFECO
(LOLOPACA)

INSUMOS
BSICOS
$0,35/ Kg

MOD
$0,45/ Kg

MOD
$1,00/Kg

OH $5.000
I $15.000

PRODUO
30.000 Kg

PV
$3,00/Kg

MOD
$2,00/u

OH $50.000
I $90.000

PRODUO
30.000 u

PV
$9,00/u

DESPESAS
S $20.000
I $12.000 (*)

VAREJO

OH $15.000
I $3.000

PRODUO
100.000Kg

PV
$1,00/Kg

ATIVOS
$150.000

ATIVOS
$125.000

ATIVOS
$400.000

VENDAS
10.000 u

ATIVOS
$ 100.000

PREO DE MERCADO AO CONSUMIDOR $ 15,00/u

CONSUMO

(*) Embalagens, brindes, impressos etc.

PLANTIO E COLHEITA DO
ALGODO

FIAO

F
A
T
I
D
I
C
A

TECELAGEM

CONFECO

VAREJO

CONSUMO

O concorrente A realiza dois estgios da cadeia


(tecelagem e confeco) e calculando-se o retorno sobre
ativos em cada estgio da cadeia, ajustando todos os
preos de transferncia para os nveis de mercado
competitivo poder identificar que para reduzir seu custo
melhor comprar do que produzir.
A principal caracterstica da Fatdica, vislumbrada
atravs da sua cadeia de valor, que se trata de uma
empresa especializada com enfoque estreito na entidade
confeco (Ver figura 6 ).
A Fatdica, analisando a cadeia completa e os
determinantes de custos que regulam cada atividade, pode
optar por uma maior integrao vertical para reduzir o
custo, mantendo a diferenciao de entrega e
consequentemente tornando-se mais competitiva, inclusive
recuperando a fatia de mercado perdida. Caso o escopo
(integrao vertical) seja um determinante estrutural
relevante do custo da confeco, neste caso o concorrente
A est com vantagem competitiva com relao
Fatdica.

Figura 6 - Cadeia de valor na Indstria de Confeco

6.4. DETERMINANTES DE CUSTOS CIA FATDICA DE CONFECES


O diagnstico dos determinantes de custos que explicam as variaes de custos das principais
entidades que compem a cadeia de valores reveste-se da maior importncia, pois a vantagem

11

competitiva originada pela compreenso e utilizao dos determinantes que posicionam o custo.
Atravs da compreenso desses determinantes, pode-se verificar que aes devero ser implementadas
pelos gestores, a fim de promover reduo, aumento ou mesmo eliminao de determinados custos que
impedem a obteno e manuteno da vantagem competitiva.
FONTES

EVENTO

DECISO

DETERMINANTES DE CUSTOS

CUSTOS ESTRUTURAIS
ESCALA

ESCOPO

EXPERINCIA

TECNOLOGIA

COMPLEXIDADE

Perda de participao no mercado;

Aumentar os investimentos em produo,


pesquisa e desenvolvimento e marketing;
Cadeia de valor vertical. De conformidade com Reestruturar a cadeia de valores, buscando
o problema apresentado, a Lolopaca
fornecedores alternativos, ou negociar com o
concorrente da Fatdica, tem produtos similares fornecedor o redesenho do padro de largura do
e atua em um elo a mais da cadeia. Alguns
tecido.
insumos (tinturaria, estamparia) so adquiridos Reestruturar a integrao efetuando estudos
de terceiros.
sobre a realizao, na prpria empresa, das
atividades que geram insumos importantes que
so adquiridos de terceiros.
Tempo de existncia da empresa no mercado;
Utilizar a experincia (nicho mercadolgico
Aprendizagem dos estilistas com viagens para
pblico jovem e ambiental); efetuar pesquisa e
os grandes centros para pesquisar novas
verificar a real inadequao dos produtos
tendncias no so suficientes para coibir a
importados ao nosso clima; manter a
perda de participao no mercado.
aprendizagem atravs de viagens aos grandes
centros, observando cores, modelos, tendncias,
etc.; manuteno da poltica de treinamento e
desenvolvimento profissional; manter pesquisa
sobre expectativas do pblico-alvo.
Grande automao do departamento de corte
Aprimoramento do processo de qualidade do
(utilizando tecnologia de ponta) no consegue
produto providenciando melhorias na
evitar a perda de 15% do tecido adquirido
tecnologia de corte, para diminuir os 5% das
(10% decorre do padro do fornecedor)
perdas com sobras que no so provenientes do
padro do tecido.
Pouca amplitude na linha de produtos, com
O determinante complexidade na empresa no
fabricao exclusiva de camisas modelo esporte significa um problema para a mesma, por serem
efetuadas pesquisas junto ao pblico-alvo com
resultados bastante favorveis.

CUSTOS DE EXECUO
ENVOLVIMENTO DA
FORA DE TRABALHO

GESTO DA QUALIDADE
TOTAL
UTILIZAO DA
CAPACIDADE
EFICINCIA DO LAYOUT
DAS INSTALAES

CONFIGURAO DO
PRODUTO
EXPLORAO DE
LIGAES COM OS
FORNECEDORES E/OU
CLIENTES PARA A CADEIA
DE VALOR DA EMPRESA

Como estmulo qualidade dos produtos e


atendimento aos clientes (diferenciao), a
empresa concede elevados benefcios e
participao nos resultados
Exigncia de alto nvel de responsabilidade e
envolvimento no processo operacional como
um todo.
Relaciona-se com a capacidade produtiva e a
ociosidade dentro da empresa.
A empresa pode reduzir custos com base na
disposio das instalaes dentro do parque
industrial.
O projeto e o desenho do produto so
elaborados de acordo com as expectativas dos
consumidores, conforme pesquisas realizadas
entre os mesmos e nos grandes centros de moda
mundial.
A matria-prima (tecido) que a empresa utiliza
tem um padro que a faz perder 10% dessa
matria-prima, transformada em sucata.

um ponto forte da empresa, no sendo


considerado problema, pois a obteno e
manuteno do envolvimento
(comprometimento) da fora de trabalho
oferece empresa qualidade dos produtos e
bom atendimento aos clientes.
A manuteno da qualidade total garantia de
manuteno de vantagem competitiva e de fatia
de mercado. No falha na qualidade total a
responsvel pela queda de participao de
mercado.
Dever ser realizado um estudo detalhado e
verificado se pode haver reduo dos custos
com a utilizao da capacidade total.
A disposio dos equipamentos industriais pode
determinar ganho de custos pela proximidade
ou maior distncia desses equipamentos, a
depender do processo produtivo.
A aceitao dos produtos da empresa por parte
dos clientes determina a diferenciao e a
vantagem na posio de mercado

Verificar com o fornecedor a renegociao na


reformulao do padro do tecido.

6.5. LUCRO E RETORNO SOBRE ATIVO


As demonstraes contbeis dos estgios que compem a cadeia de valor na qual opera a
empresa so um instrumento importante de anlise estratgica de custos. A Demonstrao de Resultados
revela a posio de resultado do estgio, bem como permite, juntamente com o Balano Patrimonial, o

12

clculo do retorno sobre o ativo que, segundo Iudcibus (1998:114), representa um dos quocientes
individuais mais importantes de toda a Anlise de Balanos, porque representa a medida global de
desempenho da empresa e leva em conta todos os fatores envolvidos.
Atravs da anlise desse quociente, bem como dos lucros apurados pelas entidades participantes
da cadeia de valor, o gestor pode tomar decises que permitam o alcance e a manuteno, pela empresa,
da vantagem competitiva.
CADEIA DE VALOR DA CIA FATDICA DE CONFECES
DEMONSTRAES DE RESULTADOS
CONTAS
Receita
(-) Ins. Bsicos
(-) MOD
(-) O Head
(-) Insumos
(-) Perda Corte
(-) Perda Padro
(=) Lucro
ATIVO
Retorno sobre o ativo

Plantio e colheita de
algodo
100.000,00
35.000,00
45.000,00
15.000,00
3.000,00
2.000,00
150.000,00
2.000/150.000
1,3%

Fiao
90.000,00
30.000,00
30.000,00
5.000,00
15.000,00
10.000,00
125.000,00
10.000/125.000
8,00%

Tecelagem
130.000,00
60.000,00
30.000,00
25.000,00
25.000,00
(10.000,00)
150.000,00
(10.000)/150.000
(6,67%)

Confeco
180.000,00
49.725,00
18.000,00
30.000,00
65.000,00
2.925,00
5.760,00
8.590,00
250.000,00
8.590/250.000
3,43%

Varejo
150.000,00
100.000,00
20.000,00
12.000,00
18.000,00
100.000,00
18.000/100.000
18,00%

O retorno sobre o ativo esperado pela fatdica de 6%, e com a atual estrutura, ela s consegue atingir 3,43%;

Memrias de clculos da Cia. Fatdica de Confeces


Composio da conta Insumos Bsicos:
18.000 u x 0,425 Kg = 7.650 Kg * $ 6,50 (Preo da Tecelagem) = 49.725
Consumo de tecido pela fatdica: 0,5 Kg por unidade produzida;
Perda no corte: 0,025 Kg de tecido;
Perda pelo padro do fornecedor: 0,05 Kg de tecido;
Perda em Unidades Monetrias:
No corte - $ 0,16 x 18.000u = $ 2.925
No padro - $ 0,32 x 18.000u = $ 5.760
Total $ 8.685

Se a Fatdica conseguir eliminar a perda no corte, ter um lucro de $ 11.515,00 e um retorno sobre
o ativo de 4,60%;
Se conseguir negociar com seu fornecedor e eliminar a perda no padro de largura, ter um lucro
de $ 14.350, e um retorno sobre o ativo de 5,74%, bem prximo ao esperado de 6,00%. Essa
possibilidade est mais presente na Fatdica se for observado que a Demonstrao de Resultado do
fornecedor (fiao) apresenta um prejuzo. Esse prejuzo pode ser transformado em lucro se a Fatdica
montar uma parceria com o mesmo e, como exemplo, incrementar a tecnologia de produo, j que usa
tecnologia de ponta e tem experincia no assunto. No jogo de ganha-ganha com o fornecedor, poder
reduzir a perda pelo padro do tecido e assim determinar um aumento do seu lucro e do lucro da fiao.
Se conseguir eliminar as perdas tanto no corte como no padro da largura do tecido, seu lucro ser
de $ 17.275,00, obtendo um retorno sobre o ativo de 6,91%.
CADEIA DE VALOR DA CIA. LOLOPACA (CONCORRENTE A)
CONTAS
Receita
(-) Ins. Bsicos
(-) MOD
(-) O Head
(-) Insumos
(-) Perda Corte
(=) Lucro
Ativo
Retorno sobre o
Ativo

Plantio e colheita de
algodo
100.000,00
35.000,00
45.000,00
15.000,00
3.000,00
2.000,00
150.000,00
2.000/150.000
0,13%

Fiao
90.000,00
30.000,00
30.000,00
5.000,00
15.000,00
10.000,00
125.000,00
10.000/125.000
8,00%

Tecelagem
e
Confeco
270.000,00
38.250,00
60.000,00
50.000,00
90.000,00
3.000,00
28.750,00
400.000,00
29.050/400.000
7,19%

Varejo
150.000,00
90.000,00
20.000,00
12.000,00
28.000,00
100.000,00
28.000/100.000
28,00%

13

Composio dos insumos bsicos da Lolopaca


300.000 u * 0,425 Kg = 12.750 Kg * 3,00 = $ 38.250,00
As perdas da Lolopaca s ocorreram no corte, que representa 0,05 do tecido.
O preo do tecido est composto da seguinte maneira:
$ 3,00 de Fiao
$ 1,00 de MOD da tecelagem (que o quanto aumentou de MOD em relao Fatdica, seu principal
concorrente que tem a mesma estrutura de mo-de-obra).
Logo a perda no corte : 0,25 Kg * 4,00 = 0,10 * 30.000 = 3.000

Da anlise das Demonstraes de Resultados da Cia Fatdica e das outras entidades da cadeia de
valores de ambas as empresas, podem ser extradas as seguintes informaes:
As entidades que participam do plantio e colheita de algodo s conseguem um retorno sobre os
seus ativos de 0,13%, no impactando de maneira muito prxima nos resultados da Fatdica,
principalmente por obter uma margem to pequena em relao esperada pela Fatdica;
Relativamente Fiao, que obtm um retorno maior que o esperado pela Fatdica, (8%), no
oferece maiores problemas, s sendo til um maior grau de relacionamento no caso de se conseguir
uma diminuio nos custos, principalmente de mo-de-obra, que bem superior ao da Fatdica;
As entidades participantes do elo Tecelagem, que apresentaram resultado negativo, seriam as que a
Fatdica deveria ter um maior grau de relacionamento, inclusive desenvolvendo parceria,
principalmente por ser o fornecedor da matria-prima para seus produtos. A sugesto que o
fornecedor tradicional passe a ser auxiliado pela Fatdica, em melhoria da tecnologia, por exemplo,
para que possa modificar o padro da largura do tecido, e assim, ficar evidenciada uma operao
ganha-ganha entre o fornecedor e a Fatdica.
O elo composto pelo varejo, que bem atendido pela Fatdica, tanto pela diferenciao na entrega,
como pela qualidade que oferece em seus produtos, teria condies de ter seus custos aumentados
sem perder muito em retorno sobre ativos, tendo em vista ter encontrado um ndice de 18%, trs
vezes mais do que espera, e no mais entregaria os produtos, baixando o preo, de $ 10,00 para $
9,50 por unidade do produto, ganhando no giro dos produtos e no custo da entrega.
Da anlise das Demonstraes de Resultados da cadeia de valores do principal concorrente da
Fatdica, a Cia. Lolopaca, pode-se verificar:
seu retorno sobre o ativo maior que o conseguido pela Fatdica, principalmente por no ter
perda no padro do tecido, que de fabricao prpria;
consegue ser melhor que a Fatdica em relao ao valor que cria para o cliente (varejo),
adquirindo assim uma vantagem competitiva.
pode conseguir aumentar sua fatia de mercado, principalmente se utilizar melhor seu
determinante de custos, diferenciao pela entrega, ganhando em giro.
7. MODELO DE RELATRIO
Considerando o sistema de informaes da cadeia de valor, apresenta-se a seguir uma proposta de
modelo de relatrio para anlise da cadeia de valor, que permita verificar o posicionamento estratgico
da empresa em relao aos seus concorrente, devendo ser elaborado um para o concorrente e outro,
com a mesma estrutura, para a empresa.
As informaes necessrias tomada de decises devero estar dispostas de modo a permitir ao
gestor uma viso ampla e diversificada sobre a cadeia de valor na qual a empresa opera, bem como do
seu principal concorrente, contemplando a seguinte estrutura:

Objetivo do relatrio
Disponibilizar dados descritivos/qualitativos e quantitativos (monetrios e no monetrios) sobre
anlise da cadeia de valor.
Caractersticas do Relatrio
O relatrio apresenta como principais caractersticas:
Aglutinao de diversas informaes em um nico instrumento;
Detalhamento de dados segmentados;
Fornecimento de dados para avaliao da cadeia de valores.

14

Utilizao de informaes contbeis de todas as entidades participantes da cadeia de valor, bem


como dos principais concorrentes.

Acesso aos dados


O relatrio destinado a todas as reas responsveis por tomada de decises da empresa, com
periodicidade de emisso de acordo com a necessidade do gestor, disponibilizado atravs de sistema
informatizado.

Utilizao do Relatrio
Constitui-se em instrumento para auxiliar tomada de deciso referente a:
Acompanhamento e reestruturao da cadeia de valor;
Identificao da posio estratgica da empresa;
Melhoria do perfil negocial a partir da anlise dos resultados das entidades da cadeia de valor e dos
concorrentes;
Desenvolvimento de aes que favoream aquisio e manuteno da vantagem competitiva;
Orientao da ao do gestor para o alcance dos planos estratgicos e oramentrios da empresa,
visando promover a congruncia das metas da empresa com o cenrio mercadolgico;
Comparao da posio do concorrente e da empresa em relao ao segmento no qual encontra-se
inserida;

Limitaes
Principais limitaes no uso do relatrio:
Mutaes nas variveis ambientais;
Atualizao do Banco de Dados de Concorrentes, em detrimento da dificuldade na coleta dos dados.
Reestruturao na cadeia de valores das entidades participantes e dos concorrentes.

O modelo de relatrio de anlise da cadeia de valor (Anexo I) contempla algumas das principais
variveis que devero ser utilizadas na anlise da cadeia de valores das entidades e dos concorrentes
permitindo aos decisores a incluso de outras variveis que possam auxili-los na tomada de deciso.
7. CONCLUSO
O que se observa neste estudo que a contabilidade gerencial tradicional utiliza o valor
agregado como nica ferramenta de deciso, desprezando a anlise da cadeia de valor sob o enfoque
amplo e dos determinantes de custos na busca da obteno e manuteno da vantagem competitiva.
Algumas decises estratgicas tornam-se ineficientes porque as empresas buscam uma mudana
paulatina nos processos, quando a sua necessidade de uma reestruturao na cadeia de valor atravs de
um diagnstico prvio dos determinantes de custos da cadeia da empresa e dos seus principais
concorrentes, fornecedores, clientes e consumidores.
A anlise do estudo de caso apresentou a relevncia dos diversos tipos de informao
(qualitativa, quantitativa monetria e no monetria) evidenciando a importncia do modelo
institucional e das demonstraes contbeis na anlise da cadeia de valor para tomada de decises
estratgicas.
A anlise da cadeia de valor tornou-se um item de gesto estratgica to relevante que as
empresas esto implementando o uso da norma S A (Social Accountability) 8000, criada em 1997 pelo
The Council on Economic Priorities Accreditation Agency (CEPAA) que visa assegurar a inexistncia de
trabalho infantil e forado ou de discriminao na cadeia produtiva de um determinado produto.
Algumas empresas brasileiras identificaram que a obteno da certificao traz muita projeo nos
negcios e, apesar da complexidade da anlise das cadeias de valor, atualmente trata-se para essas
empresas de uma meta irreversvel.
Dentre as empresa que esto adotando esta anlise para determinar o diferencial na
responsabilidade social como sustentabilidade competitiva, pode-se citar: Avon, Bahia Sul Celulose, De
Nadai e a empresa de consultoria CESG; ressaltando-se que as duas ltimas j obtiveram a certificao
S A 8000.
BIBLIOGRAFIA
GAZETA MERCANTIL. Gesto privilegia responsabilidade social. So Paulo : Gazeta Mercantil.
Latino-americana, Negcios, Estratgia. P 8. 17 a 23/07/2000.

15

IUDCIBUS, Srgio de. Anlise de balanos. So Paulo : Atlas, 1998.


LEVY, Michael & WEITZ, Barton A..Administrao de varejo.Traduo por Erika Suzuki. So Paulo:
Atlas, 2000.
MONTGOMERY, Cynthia & PORTER, Michel E.(org.). Estratgia: a busca da vantagem competitiva.
Traduo por Bazn Tecnologia e Lingstica. Rio de Janeiro : Campus, 1998.
PORTER, Michel E. Vantagem competitiva. Traduo por Elizabeth Maria de Pinho Braga. Rio de
Janeiro : Campus, 1990.
____________. Estratgia competitiva: Tcnica para anlise de indstria e da concorrncia. Traduo
por Elizabeth Maria de Pinho Braga. Rio de Janeiro : Campus, 1991.
ROCHA, Wellington. Contribuio ao estudo de um modelo conceitual de sistema de informao de
gesto estratgica. So Paulo, 1999. 148p. Tese de Doutoramento em Cincias Contbeis,
Universidade de So Paulo.
SHANK, John. O joio e o trigo. H bons e maus custos. Saber distingui-los o que faz um negcio
prosperar. So Paulo : Abril, Revista Exame, edio 710, ano 34, n 6, 22/03/2000.
WARD, Keith. Strategic management accounting. Oxford: Butterworth-Heinemann Ltd, 1993.

ANEXO I - RELATRIO DE ANLISE DA CADEIA DE VALOR


ASPECTOS BSICOS DA ESTRATGIA COMPETITIVA EMPRESA:........................................................................................................................
Modelo
Institu
cional

Caracterstica
do
relacionamento
na cadeia

Mercados
Alvo

Marketing

Vendas

Distribuio

Fabricao

Mo-de-obra

Compras

Pesquisa e
Desenvolvimento

Finanas e
Controle

Linha de
Produtos

CONTEXTO DE FORMULAO DA ESTRATGIA COMPETITIVA EMPRESA:....................................................................................................................

FATORES INTERNOS

FATORES EXTERNOS

EMPRESA:

VALORES PESSOAIS DOS


PRINCIPAIS GESTORES

INDSTRIA:

PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS

CADEIA DE VALOR ATRIBUIO DE CUSTOS E ATIVOS

OPORTUNIDADES
AMEAAS

EMPRESA: ..................................................................

ESTGIO 1

INSUMOS
BSICOS
$ / Kg

ESTGIO 2

MOD
$ /Kg

OH $
I$

PRODUO
Kg

PV
$ /Kg

ATIVOS
$

ESTGIO 3

MOD
$ Kg

OH $
I$

PRODUO
Kg

PV
$ /Kg

ATIVOS
$

MOD
$ / Kg

OH $
I$

PRODUO
Kg

PV
$ /Kg

ATIVOS
$

ANEXO I - CONTINUAO
DETERMINANTES DE CUSTOS

EXPECTATIVAS MAIS AMPLAS DA


SOCIEDADE

EMPRESA:...................................................................................................................

ANLISE DA CADEIA DE VALOR

17

FONTES
DETERMINANTES DE CUSTOS
CUSTOS ESTRUTURAIS
ESCALA
ESCOPO
EXPERINCIA
TECNOLOGIA
COMPLEXIDADE
CUSTOS DE EXECUO
ENVOLVIMENTO DA FORA DE TRABALHO
GESTO DA QUALIDADE TOTAL
UTILIZAO DA CAPACIDADE
EFICINCIA DO LAY OUT DAS INSTALAES
CONFIGURAO DO PRODUTO
EXPLORAO DE LIGAES COM OS FORNECEDORES E/OU
CLIENTES PARA A CADEIA DE VALOR DA EMPRESA

FONTE DE IDENTIFICAO
EVENTO

REESTRUTURAO
DECISO

ANLISE DE LUCRO E RETORNO SOBRE O ATIVO DEMONSTRAO DE RESULTADO CADEIA DE VALOR EMPRESA: ......................................
Estgio 1
CONTAS
Receita
(-) Ins. Bsicos
(-) MOD
(-) O Head
(-) Insumos
(-) Perda Corte
(-) Perda Padro
(=) Lucro
ATIVO
Retorno sobre o
ativo (%)

Estgio 2

Estgio 3

Estgio 4

Estgio n

ANLISE DE LUCRO E
RETORNO SOBRE O ATIVO