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Possvel Planejar a Vida?


Uma reflexo sobre carreira e futuro pela perspectiva de gesto e estratgia
Por Oscar Motomura*

ada vez mais freqentemente eu e minha scia


na Amana-Key a Deise somos procurados
informalmente por executivos e executivas de
nosso relacionamento para conversas sobre
carreira, sobre o futuro, sobre planos de vida.
Outro dia, ficamos pensando sobre o porqu disso A
resposta mais bvia seria que isso parte natural de nossa
especialidade: gesto, inovao, estratgia, planejamento,
futuro das organizaes futuro de carreiras.
A outra ainda bvia seria a conexo com o Projeto
Jovens da Amana-Key, seminrios gratuitos para jovens
adolescentes sobre escolha profissional. A idia seria que,
na medida em que orientamos jovens sobre planejamento
de carreira e vida, poderamos tambm ajudar profissionais mesmo em estgios avanados de carreira; porm, a
menos bvia seria aquela que nos conecta ao nosso trabalho ligado reinveno de organizaes. Reinvenes, transformaes radicais, saltos de patamar, criao do indito,
rompimento com receitas do passado, o incio da construo do futuro um futuro muito diferente do hoje
Recriao de empresas, governos reinveno de carreiras, criao de trabalhos inditos, a busca de um modo de
viver muito diferente
Independentemente das causas dessa demanda, parece que h algo no ar Muitas incertezas em relao ao
futuro? Uma forma de insatisfao, vaga, difcil de definir?
Tudo parece estar indo bem Mas e a sensao de estar faltando algo? A impresso de ter alcanado um tipo de
sucesso efmero, instvel, algo que no ir durar?
Neste artigo gostaria de pensar junto com os leitores
sobre questes que me so feitas mais freqentemente
pelas pessoas que me procuram para trocar idias sobre o
futuro.
Vou desenvolver os temas pensando em trs tipos de
leitor. O primeiro o leitor tpico de Voc S.A., profissionais com um mnimo de dez anos de carreira. O segundo
o jovem que est em busca de referenciais diferentes sobre o futuro. Algo diferente dos tradicionais conselhos sobre carreiras mais promissoras etc. Algo que ressoe l dentro
e no seja mais um dado no j complexo mapa de anlises
lgico-racionais. O terceiro tipo de leitor o profissional
que j chegou ao topo de sua carreira e est fazendo um
balano de suas realizaes e pensando sobre a prxima
carreira (ao invs de simplesmente se aposentar).
Por que esses trs tipos de leitor? Porque lidamos com
esses trs pblicos e eles tm muito a oferecer, um ao
outro, ao evitar que se prendam nos preconceitos tpi-

cos de cada estgio de vida e da gerao qual pertencem.


Questo 1: Estou bem, mas
Muitas pessoas chegam com uma sensao de que h
algo errado nas conversas sobre carreira e futuro. Seria
por que essas conversas parecem no bater com a realidade l fora? Alguma relao entre carreira de sucesso
com o que parece no funcionar na sociedade? Violncia,
guerras, corrupo, desigualdades, problemas em educao, sade, meio ambiente, segurana, necessidades noatendidas/mal-atendidas da sociedade O que tudo isso
tem a ver com carreira? O algo errado poderia ser um
tipo de desconexo, alienao? Estaramos todos ns presos num tipo de jogo que segrega, separa, fragmenta? Quantos de ns estamos conscientes de que vivemos dentro de
um jogo, um megajogo; na verdade, jogos dentro de jogos,
supercomplexos, cheios de paradoxos e distores?
O algo errado poderia ser a sensao do jovem de
que a discusso sobre profisses que pagam mais nada
tem a ver com o que ele gostaria de fazer, a vida que gostaria de viver O algo errado poderia ser a sensao do
executivo, da executiva, que precisa abrir mo de seus
valores, de suas convices e at de sua tica para poder
subir na carreira, para ganhar pontos no jogo poltico que
acontece nos subterrneos de muitas organizaes. O algo
errado poderia estar na sensao de que essa no a vida
que gostaria de estar vivendo fazendo concesses atrs
de concesses e at sendo elogiado (por quem?) pelo
seu jogo de cintura. O algo errado seria a pessoa chegar ao topo da carreira depois de anos e anos de luta e, ao
chegar l, sentir-se impotente para resolver as coisas do
seu jeito O algo errado a sensao de no conseguir
viver a vida que imaginara/sonhara.
O algo errado mais sutil seria, porm, aquilo que nosso
inconsciente est captando: a sensao de estar de certa
forma armadilhado num sistema, num grande faz de conta
que nos impede de viver com alta qualidade interna, sem
stress, sem ansiedades, sem medos, sem culpas, feliz, em
paz, curtindo cada momento, absolutamente inteiros em
cada relao, em cada contato, em tudo que fazemos.
nessas horas, em que nos sentimos armadilhados pelo
sistema, que nos fazemos perguntas de essncia: O que
estou fazendo com minha vida? Para que estou fazendo
tudo isso? O que efetivamente quero da vida?
Obviamente, essas questes todas so tambm aplicveis a organizaes. Em nossos trabalhos de reinveno
de empresas, e mesmo instituies governamentais, a

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questo-chave a mesma: Para que nossa organizao


existe? Qual nossa razo de ser? O que justifica nossa existncia? Estamos armadilhados no sistema, no grande jogo
e esquecemos de nossa razo de ser ou estamos vivendo
em linha com nossos propsitos mais nucleares, sendo teis
e fazendo diferena na sociedade?
O interessante aqui registrar que, para a organizao
se dispor a parar para pensar sobre essas questes de essncia, preciso que algum dentro dela (nem sempre a
pessoa no topo da pirmide) queira fazer a reflexo acontecer. Algum que como pessoa e como profissional
esteja em fase de questionamento?
Mais interessante ainda notar que, na medida em que
o dilogo comea, muitas outras pessoas com questionamentos similares aparecem. So pessoas que tm instantes de reflexo mais profundos sobre o que esto fazendo.
Flashes rpidos em meio ao turbilho de coisas a fazer no
dia-a-dia.
O importante aqui dedicar tempo de qualidade para
refletir sobre esses questionamentos. No deixar que sejam to somente flashes que vm e que vo. o caso de
jovens que se renem aos fins de semana para conversar
sobre o tema. Que pesquisam, conversam com especialistas, vo fundo e trazem subsdios que enriquecem os dilogos e fazem todos evolurem. A mesma coisa com executivos e governantes. Parar para pensar, para questionar fundo, no se deixando levar pelos que acreditam que
no h tempo para esse tipo de coisa Auto-engano?
Fuga? O que pode ser mais importante do que a vida?
H alguns anos, contratamos Peter Drucker e Gary
Hamel, dois expoentes internacionais do campo de gesto
e estratgia, e promovemos um debate entre os dois. O
trecho abaixo tem tudo a ver com o que estamos trabalhando nesta parte do artigo e poder ajudar em suas reflexes:
Gary Hamel: Acho que, com a profissionalizao da
administrao e um foco quase que exclusivo nos acionistas,
perdemos o senso de que as empresas so mais do que apenas
negcios. Empresas existem para criar oportunidades e criar
coisas que melhorem a vida das pessoas. Empresas revolucionam mercados. Se olharmos para a Histria, veremos
que todos os revolucionrios pretendiam melhorar a vida das
pessoas. Algumas vezes eles no faziam da maneira correta
ou a doutrina no era apropriada, mas todos faziam uma
pergunta bsica: Como fazer diferena neste mundo? Tratamos freqentemente nossos funcionrios como cachorros
de Pavlov na premissa de que, se lhes dermos os incentivos
financeiros adequados, podemos conseguir que faam qualquer coisa. assim que, para muitas pessoas, os negcios
acabam se separando do resto da vida. Acho que, na maioria
das vezes, nas empresas consideramos essa questo como algo
tcnico e no como algo que envolve emoo, comprometimento e alma. Pelo menos o que vemos na minha prpria
rea, pois as pessoas trazidas para lidar com questes de es-

tratgia so economistas, engenheiros... No encontro telogos em minha rea, mas acredito que estratgia tem muito a
ver com a criao de significado e propsito. No encontro
historiadores militares em minha rea, mas a estratgia deve
2000 anos de conhecimento rea militar. Pouqussimos
so antroplogos. No fazemos a ligao, na maioria dos casos,
entre os negcios e o que toca uma pessoa em seu ntimo. A
responsabilidade dos prprios executivos, mas tambm devo
assumir parte da responsabilidade, porque nas escolas de
administrao no ensinamos que esse um lado importante dos negcios.
Peter Drucker: Se as pessoas no acreditam na empresa, no acreditam no produto e no acreditam na contribuio da empresa, no dar certo. De onde vem essa crena?
Gary mencionou o credo da Johnson & Johnson, que basicamente um cdigo de tica: coisas que fazemos e coisas que
no fazemos. De onde vem essa crena? Em todos os casos,
se fizermos um rastreamento do passado, chegaremos a uma
pessoa, no necessariamente o fundador. Gary mencionou a
General Electric. Seu esprito bsico foi estabelecido pelo primeiro chefe do laboratrio, no incio do sculo, um fsico alemo que deu um enfoque tcnico crena de como a empresa
devia ser: a lder em fazer a Cincia trabalhar para a Humanidade. Enquanto essa crena persistir, tudo vai funcionar. A alma est na base da ascenso de uma de nossas principais empresas financeiras, ainda de capital fechado. Weinberg,
o homem que construiu a Goldman Sachs, a principal instituio financeira privada no mundo, acreditava profundamente no empreendedor financeiro como agente no do desenvolvimento econmico, mas do desenvolvimento humano. E isso ainda caracteriza essa grande empresa e explica
em grande parte por que ela atrai e mantm tantas pessoas, e
perde to poucas. Se voc no tiver essa crena de que voc
faz diferena que voc chama de alma a crena de que
voc est aqui com um propsito, que deixar um legado, que
ir melhorar o mundo ou, pelo menos, criar um mundo diferente, no vejo como ter sucesso. O nmero de pessoas que
so realmente motivadas por dinheiro muito pequeno. H
algumas pessoas assim todos conhecemos algumas mas
no so muitas. E, alm do mais, esse um objetivo at fcil
de atingir. Mas, ao chegar l; o que voc faz com o resto de
sua vida?
Fazer diferena em qu?
Veja abaixo um excerto do estudo da WRI World
Resources Institute em conjunto com a ONU. Uma pequena amostra nos mercados de amanh? Sua carreira
teria algo a ver com essas projees/constataes?
A expanso da populao nas regies em desenvolvimento criar grandes mercados dominados por jovens.
A riqueza global est aumentando, mas cresce a distncia entre ricos e pobres.

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Milhes permanecem desnutridos em meio abundncia de alimentos.


A expectativa de vida aumenta, mas doenas prevenveis continuam a limitar o desenvolvimento.
A educao bsica se generaliza, mas muitos no
tm acesso a outras oportunidades de educao.
A demanda crescente por energia impulsiona o desenvolvimento econmico, mas ameaa o clima global.
Os efluentes continuam a crescer apesar da melhoria da eficincia no uso de energia e de materiais.
Poluio continua a ser um desafio global.
A produo de alimentos a base de muitas economias, mas ameaa os ecossistemas dos quais depende.
A gua potvel se torna cada vez mais escassa em
meio a necessidades humanas conflitantes.
Mais de metade dos cidados do mundo nunca usaram telefone, 7% tm acesso a um computador pessoal e apenas 4% tm acesso Internet.
Na medida em que as economias se tornam mais
baseadas em servios, as mulheres tornam-se uma
parte em crescimento da fora de trabalho formal.
A sociedade civil cobra maior responsabilidade e
transparncia de empresas e governo.
Questo 2: Quero mudar, mas
Na medida em que acordamos e samos do modo de
viver no piloto automtico e ficamos conscientes do jogo
que estamos fazendo, queremos mudar. Queremos fazer
diferente.
Mas hesitamos. Racionalizamos Pensamos nas coisas que perderemos No queremos abrir mo disto, daquilo Seremos criticados pessoas prximas que no
iro aprovar Adiamos uma vez mais adiante, novamente At que um dia somos forados a mudar pelos
acontecimentos O jovem que, de repente, precisa comear a trabalhar mesmo antes de escolher sua profisso.
O jovem executivo que v a empresa ir para trs O presidente que fica doente e no hospital obrigado a pensar
sobre a vida que leva e a questionar os jogos nos quais est
metido
A mesma coisa com empresas. Elas vo adiando mudanas, adiandoadiando. At que a empresa comea a
ficar no vermelho, a perder mercado. Ou ento governos
que vo convivendo com sistemas doentes, introduzindo
uma melhoria cosmtica aqui e acol at que algo maior,
inesperado, explode. o equivalente situao do executivo que s decide mudar quando j est na UTI
Quo livres para mudar?

Em nossa experincia com empresas nestes ltimos


20 anos, praticamente em 100% dos casos as pessoas sabem o que precisa ser feito. H diagnsticos e diagnsticos ano aps ano. Est nos corredores. Mas, na hora de
decidir, surgem n obstculos: a matriz que no vai
aprovar, a lei x que no permite, o acordo de acionistas que restringe, o congresso, so as limitaes financeiras que tornam impossveletc.
No caso do jovem, a fala dte recursos, a famlia que
no vai deixar, a tradio que fora etc. No caso do
executivo em ascenso, so as necessidades financeiras
(filhos, escola), o cnjuge que ser contra, o mercado
que est ruim etc. At o presidente tem suas limitaes: a
imagem, a reputao, as bases de apoio, a equipe que no
vai entender etc.
Quantas dessas limitaes so artificiais? At que ponto essas barreiras externas so barreiras internas: medo
do risco, no saber lidar com as barreiras de forma criativa, no ter pacincia/persistncia de costurar estratgias de mudana etc.?
No fundo, sabemos que somos absolutamente livres.
Podemos dirigir o curso de nossa vida para o lado que quisermos. Empresas mudam, renascem, entram em reas
novas, vo para outros pases, ousam buscar a liderana
mundial (caso da Embraco, de Joinville, que a nmero 1
do mundo em fabricao de compressores com fbricas
inclusive na China e na Itlia).
Outras mudam de ramo radicalmente, como o caso
da finlandesa Nokia, que antes de se tornar lder mundial
em telefones celulares, fabricava artigos de borracha pneus,
botas e celulose. Pessoas mudam de profisso: h mdicos que so banqueiros, advogados que se tornaram publicitrios, executivos que dirigem ONGs etc. H pessoas
que mudam totalmente o jeito de viver. Vendem suas posses, ficam a zero de financiamentos. Decidem viver de forma simples, precisando de muito pouco para os gastos do
dia-a-dia. o conceito de simplicidade voluntria, que
restaura o senso de liberdade que as armadilhas do sistema haviam limitado.
Muita gente quer estar livre. Mas muitos tambm tm
medo da liberdade. A questo que passa a incomodar : o
que fazer com toda liberdade. Muitos de vocs como espectadores, diriam que essa uma tarefa fcil. Rapidamente
vocs pensariam em muitas possibilidades. Mas, e como
protagonista? Seria diferente?
No incio deste ano, a Anita Roddick, a fundadora da
The Body Shop visitou a Amana. Veja abaixo trecho da
entrevista que gravamos com ela:
Anita Roddick: Como proteger-se contra essa invaso
de consumismo, de passividade, essa onda de no fazer nada,
de ser cnico? Desafie-se. Eu desafiava tudo quando era uma
criana, mesmo estando em uma escola catlica, onde era
muito difcil desafiar as coisas. Mas tive alguns professores
fantsticos, aos quais agradeo por terem me estimulado a

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continuar desafiando tudo. Mas desafiei minha escola, desafiei negcios, desafiei a poltica. Porque nada disso importa se o corao humano no estiver envolvido.
Desafiei os negcios por s focarem o lucro, o que pouco
imaginativo. No foca os direitos humanos, os padres ambientais, perdas de vidas. S foca dinheiro para um pequeno
grupo de pessoas. Sempre desafiei isso.
A melhor coisa para fazer, e isso mgico quando acontece, encontrar dentro de voc alguma coisa que causa tanta indignao em seu esprito que leva voc a querer fazer
algo a respeito. No acredito muito em chegar nisso apenas
lendo. Pode at ser que acontea. Mas acredito que se chega
por experincias.
Voc tem muita sorte se tiver uma famlia que entenda
isso e o estimule a participar de todos os grandes eventos,
todas as grandes marchas acontecendo e o estimule a observar, ver o que acontece, ouvir o que as pessoas dizem quando
saem da zona de conforto e fazem algo.
Encontre algum, em sua vizinhana ou escola, que se
sente da mesma forma. Pode ser na Igreja, pode ser um professor. Faa perguntas aos seus professores. O que os faria
sair da escola e marchar? Pergunte o que os aborrece no sistema. Rena seus tios, seus avs, seja um historiador e pergunte a seus avs o que eles gostariam de mudar, onde eles
vem mais abusos, se eles consideram isso institucionalizado ou no.
O que causa indignao em voc? As favelas? A pobreza?
Depois de descobrir, a coisa mais importante educar-se a
respeito. Leia tudo que houver, visite todo web site que existir
a respeito. Isso pode ajudar.
Mas no espere que as coisas caiam no seu colo. preciso agir.
Questo 3: Tenho muitas idias, mas
Gostamos de ter idias. Idias pontuais. O que mais
vejo pessoas que pegam ganchos isolados e soltam
grande quantidade de idias fragmentadas, sem amarraes.
Acontece com os jovens. Parece que a rea x a de
maior futuro Sempre algum tem histrias para endossar
a opinio. Idias vm aos borbotes. Muitas conversaes,
muitas idias. Poucas concluses, poucas decises. Quando h, so decises sobre fragmentos.
Executivos com idias esparsas. Que resolvem alguns
aspectos. Mas no resolvem outros. Melhoram partes. Mas
no o todo.
O presidente que bombardeado por idias de tudo
quanto lado. Para soluo de fragmentos, e no para soluo do todo maior, do todo integrado.
Solues e idias para resolver que equao?
Como dizia Einstein, o mais difcil a montagem da
equao Em nosso trabalho com organizaes, o x est
sempre na formulao de equaes que consigam integrar

todas as variveis relevantes, de modo a catalisar idias


capazes de resolver o todo, obviamente de forma integrativa (e no de forma fragmentada).
no processo de formulao da equao que aparecem as limitaes/restries que esto embutidas em nosso
modo de pensar, em nosso modo de ver o mundo. nesse
processo que aparecem nossos preconceitos sobre o que
possvel e o que no possvel.
Por exemplo, impossvel comear um empreendimento
sem dinheiro; impossvel fazer o que gosta e ganhar bem
ao mesmo tempo; impossvel buscar o melhor para si e
para todos ao mesmo tempo; impossvel mudar a cultura de 170 milhes de brasileiros em poucos meses.
Normalmente, a melhor equao para o contexto que
estamos trabalhando (transformao na forma de viver)
sempre dar a impresso de ser uma equao absolutamente impossvel de ser resolvida.
As equaes impossveis so as melhores. So as que
levam a solues radicalmente criativas. Fico sempre impressionado em ver que tanto nas empresas como no mbito governamental h muita timidez e conservadorismo.
H um medo do radical, do ousado. Associa-se alto risco a
tudo que radical. Entretanto, as solues tmidas/conservadoras podem embutir riscos at maiores que as solues radicais. o risco de ir empurrando com a barriga e a
coisa estourar feio l na frente (prejuzo, perda de clientes, perda de mercado, no caso de uma empresa), paralisia
crnica, exploso de problemas (violncia, crime etc.) no
caso de governos; jovens que entram em carreiras que no
querem; executivos que vo sendo levados para trabalhos
que detestam; presidentes que vem tudo que construram se esvair em pouco tempo, exatamente pelo medo de
arriscar o que construram
Mas o que so equaes impossveis? Mais do que
definir, o melhor mostrar alguns exemplos:
Como assegurar que o trabalho/carreira de minha vida
concilie minha vocao maior com algo que eu ame fazer,
me d excepcionais nveis de qualidade de vida (d condies de conciliar perfeitamente as dimenses pessoal/familiar/profissional), excelente condio econmico-financeira e seja algo contributivo de forma sustentvel para a
sociedade?
Como assegurar que minha carreira evolua de forma
sustentvel e de maneira que eu no tenha que abrir mo
de um s valor pessoal meu e me d imenso senso de realizao em todos os sentidos, inclusive quanto a dar significado minha vida e ao fazer diferena na sociedade?
Como assegurar que todo o meu conhecimento, minha sabedoria e minhas competncias possam ser potencializadas em novos trabalhos/novos empreendimentos que
me tragam grande senso de realizao, excelentes nveis
de retorno financeiro e excepcionais nveis de contribuio sociedade?
Como assegurar que todos os problemas existentes

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no pas sejam erradicados at o final do ano que vem atravs de um grande esforo coletivo, num grande mutiro
de 170 milhes de participantes genuinamente motivados/
envolvidos e que dem o melhor de si, contribuam com o
melhor que tm?
Equaes impossveis, criatividade radical
Montada a equao, idias criativas viro. Idias radicalmente criativas iro surgir:

jovens inventaro novos tipos de trabalho, novas


profisses; se no existirem escolas/faculdades capazes de prepar-los para esses trabalhos inditos,
eles iro atrs do que precisam onde quer que estejam, numa abordagem de autodesenvolvimento e
auto-educao/autotreinamento. Construiro seu
prprio plano de estudos, um conjunto de disciplinas sob medida para o trabalho que esto inventando. Criaro sua prpria universidade misto de
virtual e presencial. Investiro em suas inteligncias mltiplas, em potencializao de sua imaginao, sua criatividade. Buscaro polir competncias
durveis (como a capacidade de pensar estrategicamente, capacidade de fazer acontecer) e permanecero abertos para oportunidades inditas que o
futuro trar;

executivos iro criar carreiras hbridas antes inexistentes, criaro embries de novos negcios em
reas de futuro (ecoturismo? socioturismo? nutricutica? cosmocutica? edutainment= educao
+ entretenimento etc.) e iro prop-las s empresas em que atuam; executivos iro trabalhar para
fazer com que as empresas em que atuam tornemse extremamente contributivas sociedade; executivos iro propor novas prticas e novas relaes
que sejam ganha-ganha (conciliao do pessoal e do
profissional com aumento de produtividade) etc.;

executivos mais seniores iro criar novas profisses e novos empreendimentos em setores emergentes, abrindo novos mercados de trabalho at em
parceria com jovens recm-formados etc.;

presidente do pas reinventa seu trabalho e passa a


ser o motivador maior do grande mutiro que far
acontecer a grande virada do pas a curto prazo; a
mdia como grande aliado desse processo de mudana cultural e de trabalho coletivo/integrado;

tanto os jovens como os executivos podero querer dar um tempo antes de dar o salto para o novo.
Alguns talvez iro querer passar alguns meses viajando num sabbatical expedicionrio e s ento
tomar a deciso final. Esse contato com a realidade real (em contraposio realidade reportada/
relatada) poder ser um excelente alimentador do
processo intuitivo.

Questo 4: Tenho que decidir, mas


Estimulados pelas equaes, muitos tero idias radicalmente criativas. Mas quem decide quais implantar?
Tanto no caso dos jovens, dos executivos, do governo,
o processo de deciso no ser algo lgico-racional. Como
o processo que um computador usaria. O momento de deciso numa frao de segundo. A deciso, a escolha que
ir emplacar ser sempre intuitiva, algo muito pessoal e
no produto de um processamento tcnico.
Muitas vezes no intuitivo j temos uma deciso. Mas
muitas vezes optamos, decidimos por outra coisa. Talvez
aquela que as anlises lgico-racionais suportam. Ou talvez aquela que nosso ego (guiado por falsos valores) escolhe e depois racionaliza, explica.
Pessoas absolutamente presentes no agora (no esto
com a cabea no passado, no so guiadas por traumas do
passado e nem esto no futuro, ansiosas, com pressa ou
preocupadas com o futuro, com o que ainda no aconteceu) tendem a honrar o intuitivo, confiam e vo em frente.
Decidem em frao de segundo. Muitas vezes, quando se
do conta, j decidiram e esto indo
Se as melhores decises fossem as definidas por anlise lgico-racional, os computadores fariam tudo por ns
com vantagens. O problema que, nas situaes mais relevantes, nunca temos todas as informaes e nunca sabemos tudo com certeza. H muita ambigidade, muitas possibilidades, muitas incertezas. nesse contexto que os
seres humanos so necessrios
o jovem (o executivo, o presidente) que aposta em
seu taco e vai em frente (muitas vezes a despeito dos conselhos de muita gente).
O que, na verdade, d essa autoconfiana para decidir e
optar pelo intuitivo? Quando o propsito est claro, nobre e a inteno pelo bem comum, tudo fica mais simples. Estamos a quilmetros da situao de querer conciliar todas as variveis, agradar a todos, buscar mdias pasteurizadas.
Mas esse o processo de decidir pessoal/individual.
Agora, imaginem as decises que so tomadas coletivamente. Seja na empresa ou no pas, no h tempo para
amadurecer o dilogo at que surja a deciso que seria o
produto nobre do grupo. Em organizaes maduras, esse
o processo de tomada de deciso em questes de essncia: dilogos intensos at chegar-se a um ponto ideal que
reflita a sabedoria do grupo como um todo. Em organizaes disfuncionais, o coletivo nem existe. um ajuntamento de pessoas com interesses diferentes, propsitos
diferentes. No h senso de comunidade. Ao contrrio, a
organizao pontilhada de situaes de conflito de interesses. Muitas decises nem so tomadas. H diferentes
formas de paralisia e de adiamentos crnicos. Quando as
decises so tomadas, elas acontecem em baixos nveis
de conscincia. So as tais decises pasteurizadas, que
refletem a mdia aritmtica das posies que variam de
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8 a 80 Muitas dessas decises tomadas de forma participativa so verdadeiros frankensteins, que mais atrapalham do que ajudam na evoluo da organizao. A verdadeira/genuna deciso participativa exige comunho de
propsitos, valores vividos de forma autntica e princpios
em linha com os propsitos em torno dos quais as pessoas
podem transitar sem se perderem no perifrico.
E quando se tratar de um indivduo, uma s pessoa?
Tudo fica mais fcil?
Na verdade, no. Mesmo quando s uma pessoa decidindo sobre o caminho a seguir, preciso levar em conta
dois Eus que convivem dentro de cada um de ns. Um
sempre espontneo, autntico, verdadeiro, integrativo,
cooperativo, sem medos, sem qualquer tipo de defensividade. O outro defensivo, separatista, egosta, competitivo. Na hora da deciso, muitas vezes este outro eu predomina e as transformaes de base so sabotadas em prol
da manuteno do status alcanado, do poder, dos bens
materiais conquistados etc.
Mas o eu espontneo/autntico/natural que intui, que
na frao de segundo sabe o caminho a seguir. ele que
sabe o que fazer com a vida, como melhor viv-la
Questo 5: J tomei a deciso, mas
Boas idias no geram resultados. Nem boas decises
a implantao com excelncia da idia escolhida, da
deciso feita, que gera resultados. Essa a importncia do
fazer acontecer.
Como viver a vida? Buscando sempre o melhor, fazendo tudo de corao, com persistncia, pacincia, com ateno a sutilezas? Buscando um padro 10 de excelncia no
melhor timing? Criatividade ttica para superar os obstculos que vo surgindo pela frente?
Sempre partindo para a ao ao invs de ficar no diagnstico e nos planos?
na fase de ao/implantao que os riscos surgem,
se tangibilizam. na implantao que nossas competncias ficam prova. quando vemos em que estgio de evoluo efetivamente estamos Somos faixas-pretas ou ainda
no? Somos j profissionais de mo cheia e at tocamos de ouvido (conhecimento tcito) ou ainda somos amadores? Somos atletas de fim-de-semana ou j somos
olmpicos no que fazemos?
Competncias para a transio idia-ao
Entrevistamos recentemente Sebastio Zumbi Ribeiro do Nascimento, um lder comunitrio de um bairro
prximo a Cubato, no Estado de So Paulo. Algum que
ns da Amana-Key unanimamente consideramos um faixa-preta em fazer acontecer. Como todo faixa-preta, trata-se de algum que desenvolveu tudo que domina, atravs de muita, muita prtica
Zumbi: O segredo a unio. Porque eu sozinho nada
posso fazer. Mas, a partir do momento que a comunidade

comea a ver que, quando se junta, consegue realizar as


coisas...
Dinheiro, eu vou dizer, que parte. Diria que 50%.
Sem ele, no d para concluir as outras coisas. Mas eu fico
pensando: a economia uma coisa to complexa e ela se
torna mais difcil quando se coloca um economista para
resolver. Eu vejo pelo menos a dona- de- casa, eu vejo
minha me, ela no sabe nem ler o nome dela, ela vive
com um salrio mnimo, e eu fico impressionado... a gente
consegue com R$200,00 chegar no final do ms e ainda
sobrar dinheiro. Ento, o que isto? Porque ela no economista. De repente, eu fico pensando, se ela fosse ministra da economia talvez ela conseguisse. Porque ela sabe
que, com R$200,00, ela no pode fazer uma dvida de
R$250,00. Porque seno ela vai chegar no final do ano e
ela j se complicou e nunca mais paga a dvida. Mas ela
consegue comprar o arroz, o feijo, a carne. Sustentou seis
filhos. Agora, por que o economista no consegue? Porque realmente ele fez s a parte terica. Quando ele vai
fazer a prtica, acaba se embananando.
A gente est ainda engatinhando. Mas a gente sente
que o trabalho est crescendo. Olha, ter idias boas, eu
sempre falo isso, todo mundo tem. Ter uma idia boa a
coisa mais fcil. Agora, tem que ter a idia e tem que ter a
ao. Por exemplo, Santos Dumont tinha a idia de voar.
Mas se ele s ficasse pensando em voar, ele nunca iria
voar. Porque as asas nunca iriam sair das costas dele. Ento, na verdade, todo ser humano tem boas idias. Agora,
a diferena que tem pessoas que, s vezes nem tm uma
idia to boa, nem to fenomenal, mas ele tem o esprito
de ao. Ento, eu costumo dizer que desde pequeno eu
tive esse esprito de ao. Porque minha me me chamava
quatro horas da manh, para ir caar coco no mato. Porque
a gente sobrevivia de coco babau. Ento, se voc no levantasse quatro da manh e chegasse l cinco horas, j
tinha passado outro e j tinha tirado o coco. Desde cedo,
minha me ensinou para gente que a ao mais importante. Ela dizia: Voc tem que levantar quatro da manh,
porque cinco j tem um que passou l. Isso deu na gente o
que ao. Ento, quando a gente pensa uma coisa : Ai,
difcil.... , mas vamos fazer!
Uma mensagem minha para o pessoal aquela mensagem sempre do otimista. Eu tenho at uma frase que eu digo
o seguinte: Mais vale a lgrima derramada por ter perdido
do que a lgrima derramada por no ter tentado. Ento, eu
acho que essa a mensagem que eu sempre deixo para as
pessoas que tm a oportunidade de passar na vida da gente,
que a gente tem sempre que tentar, tentar e tentar. Na vida a
gente est sempre aprendendo. A gente nunca deve dizer: Ah,
eu no posso isso, eu no posso aquilo. Principalmente nesse pas, hoje, tem muita gente que diz: Ah, eu vou embora de
Cubato, daqui do Estado de So Paulo, que aqui no d
mais. A nossa cidade... ns vivemos em uma mina de ouro.
S que uma mina de ouro... O ouro uma coisa, um metal

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nobre que d l nas profundezas da terra. Ento para voc


chegar nele, voc tem que passar por barro, rocha, pedra. Mas
voc chega no ouro se voc quiser. Ento, ns estamos sentados aqui na nossa cidade em uma mina de ouro. O que est
faltando para a gente ter os benefcios desse ouro? A gente
vai ter que passar pelo barro, vai ter que passar pela lama,
passar pela rocha, at chegar l.
Questo 6: J estou fazendo acontecer, mas
Sim, j fomos frente. Estamos j em plena ao, mas
a insegurana bate muitas vezes Ser que foi o movimento certo? Ser que ainda d tempo de voltar ao que
era?
Ainda somos afetados por nossos medos e drages
ou nosso nvel de autoconfiana nos faz estar concentrados em qualquer situao que surja frente?
Processo ser linear? Hesitaes? Vontade de voltar
situao anterior? Criar processos para manter a chama
viva? Estar com a viso do sonho, do propsito da equao
a resolver sempre muito viva? Ousadia para ir criando solues inditas a cada desafio que for surgindo? Criando o
novo em pleno vo? Competncias humanas, polidez,
respeito para conquistar aliados no caminho?
Fazer acontecer saber quebrar hbitos
Mesmo com a vida sob riscos, pessoas no mudam de
hbitos Estamos cercados de exemplos de pessoas que
precisam mudar o que comem, precisam de exerccios,
precisam alterar o modo de viver para curarem-se de doenas graves e no conseguem.
Se fizermos uma analogia disso com a reinveno de
empresas, a reinveno do sistema de governo, possvel
avaliar o desafio que representa a necessidade de mudar o
jeito de ser e o jeito de fazer; ou seja, a cultura e
hbitos de milhares de pessoas
Mas esse o grande desafio em gesto: fazer empresas e sociedades se anteciparem s megamudanas em
processo e irem se transformando, sarem da cultura e
hbitos/jeito de fazer do passado.
Isso requer competncias em catalisao de mudana
cultural e competncias polticas (saber lidar com poder
seu e de outros). So raras as pessoas que so faixaspretas em mudana cultural. Pessoas capazes de fazer a
necessria transformao da cultura vigente efetivamente
acontecer No somos preparados para isso em nossas
escolas e universidades

O jovem, alis, tem um desafio nesse sentido: ele


precisa se descondicionar de uma srie de coisas
adquiridas em anos de escolas para estar preparado
culturalmente para lidar com o futuro.

Os executivos que buscam dar uma guinada na


direo de sua carreira/vida tambm precisaro se
descondicionar, transformar seu modelo mental/suas
premissas, sua viso de mundo.

Todos ns temos nossas teorias sobre tudo. Nossas


crenas. Nossas premissas, conceitos. Nossos sistemas de
valores culturais, nosso prprio sistema de julgar tudo
ao nosso redor: o que certo, o que errado. Temos nossas rotulagens. Temos nossos conjuntos de se ento.
Temos at nossas prprias definies. At sobre as palavras que usamos, lemos, ouvimos. E que at desencadeiam reaes em nosso corpo, despertando emoes e at
interferindo em seu funcionamento
o nosso modelo mental. Um modelo construdo
cuidadosamente por anos e anos desde que nascemos.
Com a contribuio de todos: pais, avs, irmos, amiguinhos, professores, tios, vizinhos e, mais tarde, o padre,
mais professores e, j adultos, colegas de trabalho, chefes
etc. E, claro, as situaes, nossas aes e conseqncias
e a interpretao que damos a elas obviamente j usando
o modelo mental em vigor. Julgamos as situaes como
certas ou erradas, boas ou ruins e at sofremos a partir
desses julgamentos. Foi errado deveria ter feito de outro
jeito e assim por diante
Mas o que nosso modelo mental? como um software que vai sendo alterado a cada dia, na medida em que
vamos mudando nossas crenas, teorias etc. Pensamos
atravs desse software e, nesse sentido, ele muitas
vezes um elemento que intermedeia nossas relaes com
tudo nossa volta: outras pessoas, situaes, a Natureza
etc. Nossas crenas polticas, econmicas, religiosas etc.
nos fazem analisar e julgar pessoas, situaes e tudo ao
nosso redor de um certo jeito
Atravs desse modelo mental e nossa memria at
analisamos o que aconteceu no passado. Atravs desse
modelo mental pensamos sobre o futuro, nos projetamos nesse futuro, desenvolvemos expectativas e at desenvolvemos medos, ficamos ansiosos, tensos. Passado e
futuro at interagem quando nossos fracassos e sucessos do passado condicionam nossas expectativas sobre o
futuro
Atravs desse software com esse modelo mental podemos tambm analisar o agora, o que vivemos
instante a instante. Analisamos e julgamos como bom, ruim
e at ficamos irritados, tristes, frustrados ou alegres, felizes artificialmente. Por que artificialmente? Porque
comparamos o que acontece com o contedo de nosso software e julgamos. No algo direto. algo indireto. No
o que realmente vivemos. H uma intermediao.
E nessa intermediao at resistimos ao prprio agora.
No honramos aquilo que est acontecendo. Queremos que
seja diferente. Ou ficamos cegos em relao quilo que
realmente est acontecendo. E samos da realidade. Da
realidade real.
Grande parte das pessoas identifica-se com o modelo
mental. Inconscientemente. Ou seja, esto identificadas
mas no sabem. Vivem a partir do software. Acham que
so o software com aquele modelo mental. E agem a partir

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dele, obviamente. E criam o mundo em que vivemos: nosso modelo mental analisa o agora, fica frustrado/irritado
(porque o julgamento do que est acontecendo o leva a
esse estado) e age com violncia Alis ns que agimos com violncia comandados pelo nosso modelo mental. O que, no fundo, significa que foi nosso modelo mental
que agiu??
Mas so nossas aes que criam o mundo em que vivemos Aes que, por outro lado, so geradas por um modelo
mental? A equao-chave ento : Como programadores, o que ns podemos fazer em relao a esse modelo
mental se ele no nos serve mais da melhor forma?
Questo 7: Estou bem, mas
A pessoa j est em outro patamar. A transio est
feita. Os resultados so excelentes. Finalmente fazendo
diferena. Grande senso de realizao. Boa qualidade de
vida. Mas tambm a sensao de que ainda falta muito
para chegar l Uma longa jornada frente. As antenas
parecem captar mais e mais oportunidades de contribuio.
A vida parece valer a pena. Finalmente a sensao de
estar fazendo o melhor com a vida. A sua em conexo com
a de outros e com todas as formas de vida existentes.
Seja o jovem que decidiu por onde comear e j est
indo em frente, seja o executivo que decidiu reinventar
seu trabalho ou o governante que age com grande desprendimento e se coloca inteiramente a servio do bem
comum, ainda tero todos eles um mas. Talvez o
mas s desaparea ao final da jornada, ao final desta
vida
Esse mas pode ser 100% positivo se a insatisfao for s o m que leva nossa energia frente. frente
para atender as necessidades que vo surgindo em amplitude e profundidade cada vez maiores. Oportunidades
maiores de contribuio.
100% positivo se esse mas no nos tirar em momento algum do agora a ser vivido (sem desvios para o
passado ou para o futuro). A importncia do viver totalmente cada agora.
100% positivo se conseguirmos estar como dizemos
na Amana-Key totalmente em Vzero, ou seja, num estado de calma, de velocidade interna zero (ou seja, sem
ansiedades, sem estresse).
100% positivo se assumirmos totalmente nossa liberdade de decidir/escolher/agir. Sempre temos a escolha,
mesmo quando as coisas acontecem a ns. Podemos mudar a situao, nos afastarmos dela ou aceit-la (ao invs
de s querer que seja diferente do que est acontecendo).
100% positivo se conseguirmos estar o tempo todo em
nosso melhor estado, decidindo/agindo na frao de segundo
do agora, honrando o intuitivo (ao invs de deixar nosso
software assumir o controle de nossas vidas pelo lado analtico/lgico/racional).

H pessoas e organizaes inteiras (empresas, comunidades) que deliberadamente decidem viver em permanente estado de transio. Gosto dessa idia. como vivermos em permanente estado de ateno para viver as
surpresas que acontecero a cada dia (ou hora, minuto?).
E numa frao de segundo poderemos mudar totalmente nosso futuro e o de milhes de pessoas. Poderemos
mudar totalmente o futuro de nossas organizaes e do
prprio pas, da sociedade maior. Isso significa que a cada
segundo o futuro est sendo construdo por todos ns. Esse
o mistrio da vida que nos faz, de um lado, extremamente pequenos, interdependentes e humildes. E de outro,
extremamente poderosos. Sua deciso e sua ao na prxima frao de segundo podero fazer grande diferena. O
que voc est fazendo com sua vida?
*Oscar Motomura, diretor geral da Amana-Key, empresa
especializada em inovaes radicais em gesto.

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