Você está na página 1de 56

U N I V E R S I DA D E

CANDIDO MENDES
CREDENCIADA JUNTO AO MEC PELA
PORTARIA N 1.282 DO DIA 26/10/2010

MATERIAL DIDTICO

PRTICAS DE LIDERANA E GESTO DE


EQUIPES

Impresso
e
Editorao

0800 283 8380


www.ucamprominas.com.br

SUMRIO
UNIDADE 1 INTRODUO ..................................................................................................... 03
UNIDADE 2 COMPLEXIDADES DA PRTICA DE LIDERANA NO AMBIENTE DE TRABALHO
..................................................................................................................................................... 06
UNIDADE 3 CAPACITAO DOS PROFISSIONAIS DE ORGANIZAES: UMA NECESSIDADE
PERMANENTE ........................................................................................................................... 10
UNIDADE 4 A IMPLEMENTAO DE AO ESTRATGICA NA EMPRESA: UMA
EXPERINCIA SIGNIFICATIVA QUE DEU CERTO ................................................................. 17
UNIDADE 5 LIDERAR NA EQUIPE: A PARTIR DE QUAIS VALORES? ............................. 25
UNIDADE 6 COMO CONSTRUIR UMA EMPRESA DE SUCESSO NA ATUALIDADE? ..... 29
UNIDADE 7 LIDERANA NA EMPRESA: QUAIS SO AS RESPONSABILIDADES DE SEUS
LDERES? ................................................................................................................................... 32
UNIDADE 8 MODELOS DE GESTO: LDERES E CHEFES ............................................... 35
UNIDADE 9 GESTO DE EQUIPES NA ESCOLA E SEUS DESAFIOS............................... 39
UNIDADE 10 LIES DE LIDERANA ................................................................................. 48
CONSIDERAES FINAIS ........................................................................................................ 54
REFERNCIAS ........................................................................................................................... 56

Site: www.ucamprominas.com.br
e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br
Telefone: (0xx31) 3865-1400
Horrios de Atendimento: manh - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas

UNIDADE 1 INTRODUO
Nos ltimos anos a sociedade tem se transformado muito rapidamente. O
modelo cultural vigente tem se caracterizado pelo rpido avano da tecnologia que
imprime uma nova forma de vivncia e convivncia entre os seres humanos. A
verdadeira questo : Como viver e conviver sem aderir s mudanas impostas pela
globalizao? Como sobreviver no mundo competitivo do trabalho acompanhando
as rpidas transformaes que ele imprime na atualidade? Como adotar no trabalho,
uma prtica de liderana capaz de formar profissionais lderes, competentes e
felizes? De que forma se tornar um lder na funo que desempenha como
profissional? Como gerir com liderana um processo de educao capaz de formar
pessoas para uma cidadania mais equnime, justa e solidria? So questes que
precisam de reflexo constante, de aes eficientes e de um processo de avaliao
eficaz.
Pretendemos discutir j de incio a questo das complexidades que envolvem
uma prtica de liderana em qualquer organizao profissional. Vivemos numa
poca em que as diferenas individuais esto se destacando de maneira mais
significativa e bastante complexa. uma virtude do ponto de vista da criao, da
inovao e da busca constante de mudanas.
Sabe-se que alguns dos maiores desafios para qualquer pessoa atingir o
sucesso profissional, alm do domnio de tcnicas avanadas por meio da
tecnologia, a construo da integridade humana e de uma rede de relaes
baseadas na liderana e no trabalho em equipe. Tudo isso se encontra aliado a
tantas complexidades que o modo de vida profissional, s vezes, se perde no
emaranhado de situaes cotidianas, devido diversidade humana e seu modo de
agir na atualidade. Uma coisa certa: preciso corrigir falhas e adotar prticas de
liderana, independentemente, da profisso e do trabalho que exerce.
A

discusso

que

se

segue

recomenda

que

qualquer

profissional,

independentemente do cargo em que pretenda liderar, no seu campo profissional


necessita de capacitao permanente. Isso se confirma devido s transformaes
no ambiente do trabalho e nas relaes sociais que ocorrem numa dinmica
constante. Tudo isso, certamente, vai exigir do profissional o aprimoramento de
Site: www.ucamprominas.com.br
e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br
Telefone: (0xx31) 3865-1400
Horrios de Atendimento: manh - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas

tcnicas e novas formas de pensar e agir numa perspectiva de melhoria contnua da


prpria organizao e de seus processos.
Como a mudana processo fundamental em qualquer organizao
econmica, poltica, social e cultural, no h como evitar o abandono de velhos
paradigmas que no funcionam mais na dinmica da atualidade. Neste contexto,
toda organizao, no caso, as empresas para se manterem competitivas no
mercado teem de buscar, por meio de seus lderes, vrias estratgias dinmicas de
ao para progredir continuamente.
A seguir, exemplificamos um modelo de prtica de liderana de um
profissional que atravs de suas atitudes e competncias influenciou e motivou os
empregados e demais profissionais de uma grande empresa que enfrentava a
decadncia nos negcios, a mudar as estratgias tcnicas, polticas e culturais,
transformando-a, novamente, em uma grande potncia comercial no mercado.
A gesto de qualquer equipe de trabalho deve se pautar por valores que
estimulem a criao de vnculos positivos no ambiente profissional. No existe
possibilidade de melhoria na qualidade dos servios e sucesso total sem a vivncia
de bons valores. Sabemos que mudar valores nas pessoas tarefa complexa,
porm, no impossvel. Neste sentido, pontuamos alguns valores essenciais que
podem se desenvolvidos pelos lderes de equipes, visando, nortear decises, aes
e mudanas de comportamento fundamentais para a melhoria individual e coletiva
do grupo que lidera.
Veremos que a construo de uma empresa de sucesso na atualidade
envolve inmeros fatores que vo desde a eficincia e eficcia da gesto,
criatividade, a inovao, a estratgia de marketing, o uso adequado e competente
das novas tecnologias, dentre outros. Outro aspecto importante que registramos se
trata da importncia de lderes de negcios desenvolverem o trabalho em equipe,
delegando funes e gerando ideias para a manuteno da qualidade e sucesso do
empreendimento.
Consideramos pertinente relatar outro aspecto relevante que se refere
questo das responsabilidades inerentes aos profissionais que esto no comando de
qualquer organizao. Esses lderes demandam de talentos especficos, de ousadia
na tomada de decises, bem como, da habilidade de correr riscos calculados.

Site: www.ucamprominas.com.br
e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br
Telefone: (0xx31) 3865-1400
Horrios de Atendimento: manh - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas

Destacamos algumas diferenas entre a gesto de um lder e de um chefe,


numa tentativa de conhecer como cada um desses profissionais desenvolve sua
prtica frente administrao de organizaes e pessoas.
Devido s rpidas mudanas culturais na sociedade, a escola tem enfrentado
muitos desafios no que concerne sua funo de formar cidados. Seu papel se
torna cada vez mais complexo. O modelo autoritrio de gerir a educao est
ultrapassado. O gestor escolar dever exercer a liderana em todos os segmentos e
momentos da escola com autoridade, descentralizando o poder.
Baseando-se nisso, apresentamos uma reflexo sobre os princpios que
regem uma gesto de liderana na escola, como tambm, evidenciamos algumas
contribuies de Gardner, quando destaca os cinco tipos de mentes necessrias
para formar gestores lderes e cidados necessrios para povoar o planeta.
Finalizando a discusso, consideramos interessante mostrar algumas ideias
sobre a essncia da liderana do famoso livro: O monge e o executivo. O autor do
mesmo destaca algumas lies para aprender a liderar pessoas e empresas por
meio da influncia. Sem dvida, as ideias aqui apresentadas favorecerem o
conhecimento dos modelos de gesto baseados no poder e na autoridade.

Site: www.ucamprominas.com.br
e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br
Telefone: (0xx31) 3865-1400
Horrios de Atendimento: manh - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas

UNIDADE 2 COMPLEXIDADES DA PRTICA DE


LIDERANA NO AMBIENTE DE TRABALHO
O contexto social e poltico de qualquer organizao de trabalho tem sido
marcado por uma dinmica competitiva e exigente na qualidade de produtos e
servios. Na atualidade visvel a busca constante pela inovao e sucesso, porm,
existe uma expressiva parcela de entraves em direo ao desenvolvimento e
qualidade total do trabalho. Pode-se afirmar que isso est ligado ao processo de
globalizao da economia, que perante as particularidades impostas determinam
redefinies nas estruturas, processos e relacionamentos entre os profissionais,
empresrios, gestores, consumidores etc.
importantes ressaltar que com o advento da globalizao, o mercado de
trabalho se torna cada vez mais competitivo, exigindo, dessa forma, uma mo de
obra cada vez mais globalizada para buscar a qualidade como meta.
E sendo assim, uma organizao por meio de seus lderes, que almeja a
expanso, o lucro e o sucesso deve reconhecer que todo trabalho implicar aes
de liderana em todos os seus segmentos.
A realidade social deste sculo imprime um novo modelo cultural de
profissional. As tendncias histricas atuais mostram a extenso da ideia do domnio
e da posse. O resultado dessas transformaes implica num processo complexo de
interdependncia, convivncia e formas de viver, fazendo com que a noo de vida
e trabalho se modifique.
Para compreender essa lgica, buscamos em Morin, 2000, a explicao de
que o homem como animal altamente complexo biologicamente determinado por
um princpio de unidade-diversidade. A partir do momento em que se constitui a
cultura, esta forma um sistema generativo que mantm e perpetua invariavelmente a
complexidade fenomenal da sociedade. Assim sendo, a cultura surge ao mesmo
tempo como um princpio mantenedor da invariao, integrados da diferena e por
isso mesmo, perpetuador da originalidade.
Baseando na ideia acima, podemos dizer que graas diferenciao
sociocultural e unidade do homem que a sociedade evolui. Mas, vale lembrar

Site: www.ucamprominas.com.br
e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br
Telefone: (0xx31) 3865-1400
Horrios de Atendimento: manh - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas

que essa evoluo no traz receitas mgicas para resolver todos os problemas
advindos desse novo paradigma sociocultural.
Diante disso, e no que diz respeito ao trabalho como construo da
integridade valorativa humana vamos destacar alguns erros-chave que impedem o
profissional de desenvolver uma prtica de liderana que se encontra aliada a tantas
complexidades resultantes do novo modo de vida profissional, como tambm, da
diversidade humana na atualidade. Dentre vrios erros, destacamos:
a) Falta de metas reais. No detalhamento sistemtico das aes que se espera
alcanar. Isso vai desencadear, tambm, desorganizao para a realizao
das atividades a serem realizadas.
b) Falta de preveno de obstculos e de preparo para as incertezas da
atualidade. Isso implica na ausncia de estratgias, alternativas de
reconhecimento dos conflitos. O no cumprimento dos prazos de entrega das
tarefas que foram propostas vai desencadear insatisfaes e prejuzos. Nesse
caso, fica claro que no houve apoio e parcerias necessrias.
c) Falha no processo e na avaliao do progresso. Faltou o estabelecimento de
etapas-chave especficas e datas de reviso do progresso alcanado.
d) Falta de compromisso. A equipe no cumpriu sua responsabilidade de acordo
com as funes que lhe foram designadas.
Ao participar de um Curso realizado pelo SEBRAE Servio Brasileiro de
Apoio s Micro e Pequenas Empresas vale destacar as contribuies do mesmo,
no sentido, de disseminar a importncia de uma prtica de liderana realizada por
pessoas que conseguem obter sucesso nos seus empreendimentos. Elas
condicionam no fundo de sua constituio espiritual, as atitudes de um lder que
consegue o controle das diversas e adversas situaes cotidianas.
Dentre as caractersticas de pessoas que praticam a liderana bem sucedida,
podemos destacar:
1- Adapta-se a mudanas rpidas e prepara-se para as incertezas. Isso quer
dizer que, dispe de coragem para enfrentar os obstculos que surgem,
inesperadamente. Age para reduzir os riscos ou controla os resultados.

Site: www.ucamprominas.com.br
e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br
Telefone: (0xx31) 3865-1400
Horrios de Atendimento: manh - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas

2- Desenvolve a autoresponsabilidade na busca e atingimento de metas e


objetivos, ou seja, reconhece a necessidade de tomar atitudes sensatas e
assume os riscos das consequncias de quaisquer situaes advindas.
3- Toma e sustenta decises frente s adversidades. Dispe de autonomia e
autoridade para levar em frente as discusses do grupo, mesmo diante da
presena de insatisfaes e problemas. Coloca-se em situaes que implica
desafios.
4- Detecta oportunidades de negcios. Tem alto potencial de viso. Consegue
pensar alm dos limites do presente. Aproveita oportunidades fora do comum
para comear um outro negcio.
5- persistente e cauteloso. Aproveita de situaes complexas para criar
estratgias de ao significativas e inovadoras. Completa tarefas com esforo
extraordinrio.
6- Tem alto nvel de exigncia de qualidade e eficincia. Age de maneira a fazer
as coisas que satisfaam os clientes e conquista padres de excelncia.
Busca maneiras de realizar atividades de maneira mais rpida, melhor e mais
barato. Usa de procedimentos que possam assegurar a realizao do
trabalho no tempo e na qualidade, previamente, combinado.
7- Tem iniciativas e busca criar coisas diferentes. Trabalha a partir de
pesquisas de mercado, analisa as circunstncias para inovar e expandir o
negcio em novas reas, produtos e servios. Consulta especialistas para
obter assessoria tcnica ou comercial. Investiga, pessoalmente, ou com sua
equipe, a maneira de fabricar um produto ou proporcionar um servio.
8- Estabelece metas e traa um planejamento flexvel. Tem viso de longo
prazo. Planeja deliberando funes e dividindo tarefas de grande e pequenos
porte com prazo definidos. Faz reviso de seus planos, constantemente,
baseando-se nos resultados obtidos e mudanas circunstanciais.
9- Utiliza do poder de persuaso e de uma boa rede de contatos. Age para
desenvolver interaes e manter relaes comerciais. Busca o apoio de
pessoas-chave como agentes para atingir seus prprios objetivos e o do
grupo. Descobre estratgias criativas para influenciar os outros.

Site: www.ucamprominas.com.br
e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br
Telefone: (0xx31) 3865-1400
Horrios de Atendimento: manh - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas

10- Tem autoconfiana e independncia para realizar suas aes. Tem


conhecimento dos processos desenvolvidos no seu ambiente profissional.
Expressa confiana em si e nos outros. Tem seu ponto de vista, porm, tem a
capacidade de discutir e analisar e acatar ideias que possam ampliar ou
contribuir para a melhoria da atividade profissional.
Vimos que as pessoas que possuem essas caractersticas so aquelas que
tm a capacidade de controlar seu prprio destino. So lderes que se guiam por
valores e ideias revolucionrias e inovadoras.
Contudo, so profissionais que conseguem criar energia positiva nos outros.
So os verdadeiros vencedores.

Site: www.ucamprominas.com.br
e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br
Telefone: (0xx31) 3865-1400
Horrios de Atendimento: manh - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas

10

UNIDADE 3 CAPACITAO DOS PROFISSIONAIS DE


ORGANIZAES: UMA NECESSIDADE PERMANENTE
Os avanos da cultura tecnolgica esto mudando o cenrio empresarial. As
empresas bem sucedidas esto ficando, cada vez mais, altamente informatizadas
para se manter no mercado com diferencial competitivo.
Parafraseando Souza, 2000, preciso que os lderes de empresas repensem
o que conhece sobre motivao humana, pois as empresas esto repletas de
experts em desmotivao. E, que ainda, no inventaram nada melhor do que
pessoas motivadas para dotar as empresas de competitividade.
Vrios so os desafios que a empresa enfrenta devido necessidade de
capacitar, permanentemente, todos os funcionrios. Pois, atender a essa demanda
vai exigir a criao de programas capazes de entender e agir diante de situaes e
relacionamentos inusitados no curso da vida profissional.
Sabe-se, porm, que um dos maiores desafios de uma empresa administrar
com eficcia o cumprimento de normas, regras e favorecer a aquisio de
entusiasmo de todos os funcionrios. Sabemos que ensinar uma tarefa mais fcil,
difcil fazer com que o outro aprenda aquilo que lhe ensinado e necessrio para
o seu crescimento.
Entretanto, cabe ressaltar que a tarefa de desenvolver um processo de
educao constante um exerccio complexo devido a muitos fatores, que dentre
eles, destacamos a questo da resistncia de abertura ao novo conhecimento.
Diante dessa questo, perguntamos: Como ento desenvolver essa capacitao de
forma motivadora, eficiente e eficaz?
O desenvolvimento de um processo de capacitao profissional deve partir de
uma sondagem de quais as reais necessidades de aprendizado de cada funcionrio.
Pois, preciso adequar as melhores metodologias atendendo s necessidades
individuais.
Aps dados coletados dessa sondagem, hora dos lderes da empresa agir
em

equipe

para

desenvolver

programas

dinmicos

de

treinamento

aperfeioamento profissional e pessoal. Porm, preciso levar em conta que

Site: www.ucamprominas.com.br
e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br
Telefone: (0xx31) 3865-1400
Horrios de Atendimento: manh - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas

11

tambm, se faz necessrio promover o envolvimento efetivo de todos os


funcionrios.
As dramticas transformaes no ambiente de negcios e a velocidade com
que ocorrem as mudanas no mercado exigem uma nova maneira de pensar e de
treinar talentos para a construo de lderes. No mais concebvel aquela maneira
utilizada de treinamento somente tcnico da era industrial.
O profissional da atualidade precisa de uma formao global, ou seja, precisa
operar em sua rea conhecendo todo o processo envolvido at chegar no resultado
do trabalho. No h mais espao para aquele profissional que no desenvolve
talentos. Acabou a era do trabalhador rob que s capaz de realizar somente
uma atividade de cada vez.
As empresas, atravs de seus lderes tm a necessidade de preparar novas
safras de empresrios para o risco da atividade econmica. Mas, atividades como
essa, imprime a lgica do estmulo criatividade para a inveno de novos
negcios.
Os programas de aprendizado e aperfeioamento de uma empresa que
almeja o sucesso devem estabelecer objetivos e metas, intimamente atrelados com
as estratgias da empresa. A seguir, apresentamos um formulrio de autoria de
Pontes, 2001, p. 170 que auxilia no levantamento de propostas de ao de
treinamento e desenvolvimento:

Site: www.ucamprominas.com.br
e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br
Telefone: (0xx31) 3865-1400
Horrios de Atendimento: manh - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas

12

Proposta de ao
Ao:

Justificativa:

Objetivos:

Contedos

Estratgias

Carga horria:

Perodo:

Local:

Entidades executoras:

Participantes
Nome:

Segmentos de carreira/nvel

Formas de avaliao:

Outras informaes

Data:

Unidade:

Proponente:

Segundo o autor, com o quadro de necessidades e a disponibilidade de


recursos financeiros definidos, proposto o conjunto de aes de treinamento e
desenvolvimento a ser realizado no ano. A prioridade para definio dessas aes
de treinamento e desenvolvimento, dada a limitao dos recursos financeiros deve
Site: www.ucamprominas.com.br
e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br
Telefone: (0xx31) 3865-1400
Horrios de Atendimento: manh - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas

13

obedecer s necessidades organizacionais das equipes de trabalho, e finalmente, as


individuais, e serem amparadas pelas polticas e diretrizes fixadas para o programa.
Ao estabelecer o contedo dos treinamentos, alm das questes tcnicas,
preciso observar se os princpios, metodologias e valores que sero ministrados
correspondem queles praticados pelos lderes da organizao, tendo em vista,
evitar o comentrio de treinandos para os instrutores, se o curso foi realizado para
seus superiores.
Como todo curso ou capacitao precisa de avaliao para obter informaes
sobre sua eficcia, Pontes, 2001, sugeriu este modelo de roteiro de avaliao e
reao de treinandos:

Nome do evento:

Objetivos do evento:

A) O evento correspondeu s suas expectativas?


1- No atendeu s expectativas
2- Deixou a desejar
3- Atendeu s expectativas
4- Superou as expectativas
B) O material didtico foi:
1- Fraco
2- Regular
3- Bom
4- timo
C) Os temas abordados contriburam para o seu trabalho e para a empresa?
1- No
2- Sim
D) Como voc avalia a organizao do evento (carga horria, perodo de
realizao, local):
1- No atendeu s expectativas
2- Deixou a desejar
Site: www.ucamprominas.com.br
e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br
Telefone: (0xx31) 3865-1400
Horrios de Atendimento: manh - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas

14

3- Atendeu s expectativas
4- Superou as expectativas
E) Como voc avalia o instrutor em relao a (ao)

No

Deixou a

atendeu s

desejar

Atendeu s

Superou as

expectativas expectativas

expectativas
1

Preparao prvia da
palestra/seminrio
Domnio dos assuntos

Motivao, estmulo
participao
Facilidade de
comunicao
Utilizao de mtodo
didtico adequado
Cumprimento do
programa
Pontualidade

Exemplo de questionrio para avaliao de reao de treinamentos

O quadro acima registrado apresenta a avaliao da reao dos participantes


quanto qualidade e adequao no programa em relao aos objetivos propostos.
O instrumento aplicado em todas as aes aps seu trmino. Mas vale lembrar
que esse apenas um dos vrios modelos que podero explicitar os efeitos de um
curso. A avaliao dever ser contnua, inclusive, no desempenho dos funcionrios
a partir da participao no curso.

Site: www.ucamprominas.com.br
e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br
Telefone: (0xx31) 3865-1400
Horrios de Atendimento: manh - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas

15

Vale salientar que outro fator relevante no exerccio de capacitao


profissional, se refere ao oferecimento de recursos que facilitem o raciocnio sobre a
prpria circunstncia de cada um, isto , o domnio de tcnicas, a experincia
vivencial. Esse momento de reflexo pode, no s mobilizar a pessoa, como
tambm, estimul-la a querer ampliar sua capacidade de adquirir novas
competncias.
Tal experincia pode, muitas vezes, desencadear o desejo de ousar mais, ser
mais. Pois, em determinados momentos, tambm se torna necessrio desaprender o
que irrelevante e adquirir outras formas de pensamento, hbitos e atitudes que vo
contribuir para a construo de mecanismos de aperfeioamento do prprio
processo de aprender. A disponibilidade para aprender ao longo da vida uma das
poucas competncias durveis em um mundo no qual conhecimentos especficos se
transformam com muita rapidez em commodities perecveis. (SOUZA, 2000, p. 16).
A ideia do autor mostra que com os avanos da tecnologia e da cultura social
e econmica, dentre outros, h uma exigncia em aprender a aprender sempre.
No mais aconselhvel a ideia de guardar conhecimentos, pois esses precisam
circular sempre na mente das pessoas. Reformar o pensamento um dos caminhos
para a conquista do respeito, da credibilidade e de maior segurana no trabalho.
O profissional do presente que pretenda ocupar com destaque um espao
numa organizao de trabalho tem que acompanhar as transformaes que ocorrem
na sociedade, a qual pertence, como tambm, neste mundo globalizado.
Outra ideia que vale a pena discutir que a capacitao de profissionais de
empresas no precisa ser desenvolvida em salas de aula de forma confinada ou
somente em salas ambiente. Existem programas de treinamento que mesmo quando
os profissionais estiverem em suas casas, avies, hotis e em qualquer lugar, a
qualquer hora do dia funcionam com eficincia. Contudo, estes modelos precisam de
estrutura bem elaborada e organizada para surtir eficcia.
Geralmente, programas deste porte envolvem desafios mais complexos, pois
o aprendizado depende, em expressiva parcela, do interesse e regulao do tempo
que os profissionais dispem para realizar as tarefas propostas. Entretanto,
importante lembrar que lderes de empresas tm conseguido bons resultados neste
modelo de ensino e aprendizagem atravs de mobilizao, dilogo e estmulos.

Site: www.ucamprominas.com.br
e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br
Telefone: (0xx31) 3865-1400
Horrios de Atendimento: manh - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas

16

Outra forma interessante de capacitar funcionrios de uma organizao pode


ser realizada por meio de palestras e cursos, porm, para que estes recursos sejam
bem sucedidos, h de se apropriar de estratgias criativas e sedutoras que possam
emocionar o profissional. Existem palestrantes e cursistas que conseguem timos
resultados com todos os profissionais usando essa modalidade. Eles adotam uma
metodologia diversificada na exposio de ideias e temas importantes e conseguem
o envolvimento e interesse da platia.
Infelizmente, tambm, j vivenciamos experincias de cursos e palestras que
poucos acrescentaram para funcionrios e participantes, pois alm de escolher
temas irrelevantes, optaram por estratgias pouco estimuladoras. O problema que
ocorre, neste caso, que ao mal trabalhada poder acabar criando certa averso
a este tipo de recurso de aprendizagem.
Cabe ressaltar que empresas bem sucedidas desenvolvem programas de
capacitao bem estruturados e envolventes. De acordo com Souza, 2000, existem
empresas que ao invs de esperar que as escolas tornassem seus currculos mais
relevantes para a realidade empresarial, resolveram percorrer o caminho contrrio e
trouxeram a escola para dentro da empresa. Deixaram de acreditar na utopia de que
a educao seria um captulo da responsabilidade social e passaram a perceber que
o diferencial competitivo se encontra no nvel de capacitao de seus talentos. Essa
mudana de paradigma passou ento a constituir em uma alternativa estratgica
para o desafio do empresariamento do capital intelectual na era do conhecimento.
As empresas que pretenderem sobreviver neste milnio no podero ignorar
a alternativa estratgica de conceber e implantar seu processo de educao
corporativa como um todo. Toda empresa vislumbra o desenvolvimento, o lucro e o
sucesso, porm, o principal caminho para se chegar a esses resultados se encontra
na transformao pessoal, profissional individual e coletiva do grupo envolvido.
Finalizando, vale ressaltar que somente atravs do processo de educao
permanente, as empresas e organizaes de qualquer natureza podero alcanar os
objetivos e metas que estabeleceram e os resultados que sonharam.

Site: www.ucamprominas.com.br
e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br
Telefone: (0xx31) 3865-1400
Horrios de Atendimento: manh - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas

17

UNIDADE 4 A IMPLEMENTAO DE AO
ESTRATGICA NA EMPRESA: UMA EXPERINCIA
SIGNIFICATIVA QUE DEU CERTO
Chega um momento em que a mudana no pode ser evitada. tarefa
complexa abandonar velhos paradigmas, enfrentar incertezas e vencer desafios
impostos pelo novo modo de vida social, poltico e econmico do mundo globalizado.
Tambm no fcil eliminar os agentes de resistncia que favorecem a zona de
conforto que representa estabilidade e certa acomodao com a rotina imutvel.
A realidade cotidiana de uma empresa na atualidade exige dinamismo, no
momento em que esta pretende ser competitiva e obter lucros. Entretanto, esse
modelo pragmtico de desenvolvimento demanda do compromisso de mudana que,
automaticamente, vai requerer dos lderes da empresa a implementao de aes
estratgicas que iro consumir segundo, Cohen e Tichy, 1999, energia emocional,
determinao e novos valores.
Esta nova ideia implicar em desapego do trabalho suprfluo, pois em vez de
se ater em detalhes de um negcio em declnio, ser necessrio aprender a
trabalhar com outros valores e ferramentas mais sofisticadas.
Baseando-se nesse contexto, h uma questo que merece ser colocada em
destaque: Como os lderes realizam mudanas e implementam aes de sucesso na
empresa em que trabalha ou naquela em que d assessoria?
Existem vrios caminhos que os lderes podem escolher para iniciar o
processo de mudana numa organizao. Uma das primeiras iniciativas partir de
uma avaliao sobre a situao atual da empresa visando o compartilhamento de
ideias para sugestes de melhorias. Em seguida, o momento de elaborar
coletivamente um planejamento onde ficam registrados: objetivos, metas, tarefas de
cada funcionrio, metodologia de aes, avaliao, cronograma, dentre outras
atividades que se fizer necessrio.
Parafraseando Cohen e Tichy, 1999, lderes realizam coisas liderando, isto ,
esses profissionais tm o poder de influncia para motivar e guiar pessoas. Eles

Site: www.ucamprominas.com.br
e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br
Telefone: (0xx31) 3865-1400
Horrios de Atendimento: manh - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas

18

sempre operam em trs nveis distintos: nos sistemas tcnicos, polticos e culturais
da organizao.
As mudanas e aes estratgicas nos sistemas, segundo esses autores,
partem de um determinado propsito que organiza recursos para a sua realizao. O
sistema tcnico, por exemplo, est firmemente enraizado no capitalismo.
Para ilustrar uma estratgia significativa de mudana desenvolvida na
empresa GE (General Electric) numa tentativa de resolver problemas de declnio e
ampliar lucros, destacamos um exemplo de ao de liderana criativa e competente
de um gestor-lder:
Ao perceber a avalanche de problemas que desmoronava na empresa GE, a
liderana da mesma presidida por Jack Welch atacou o sistema tcnico, poltico e
cultural da empresa projetando o motor de negcio da GE. Esse motor consistiria
de unidades estveis altamente lucrativas, geradoras de caixa e negcio em franco
crescimento que utilizariam esse caixa para produzir sistemas ainda maiores.
Alm disso, Welch percebeu a necessidade de empregar um slogan em cada
um de seus negcios, que de acordo com sua ideia, existem esses caminhos: ou
recupera, fecha ou vende. Um negcio, segundo ele deve ter retornos reais bem
acima da mdia e uma distinta vantagem competitiva.
Welch, na sua gesto como presidente da GE realizou mudanas macias. Ao
perceber que a empresa estava desperdiando capital mantendo negcios sem
chances de serem campees, injetou R$ 16,2 bilhes de negcios marginais,
inclusive, os velhos amigos como os eletrodomsticos pequenos e aeroespacial e
investiu R$ 53 bilhes em aquisies como a RCA e Borg Warner chemicals.
As mudanas estabelecidas por Welch, sacudiram a velha ordem de como a
GE utilizava seus recursos para gerar lucros e enviaram a mensagem clara de que a
empresa estava no momento, participando de um projeto novo.
Diante dessa estratgia no sistema tcnico Welch mostrou a ousadia, o risco
e autoridade para imprimir outro processo de desenvolvimento na GE. Ele decidiu
que a mudana naquele momento era inevitvel e necessria.
Usando estratgias semelhantes do sistema tcnico, Welch realizou
mudanas no sistema poltico. Os lderes operam com democracia, onde a cultura
valoriza a supremacia da liberdade pessoal conforme expressa na Declarao de

Site: www.ucamprominas.com.br
e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br
Telefone: (0xx31) 3865-1400
Horrios de Atendimento: manh - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas

19

Direitos. Para ilustrar tal estratgia destacamos uma ao politicamente correta de


Welch, quando o mesmo atacou o sistema burocrtico da GE. Ele, ao assumir o
controle da empresa deixou que a mesma ficasse sufocada por um sistema
minucioso e exigente de revises e aprovaes formais. Isso fez com que muitos
dos melhores gerentes da GE despendiam muito mais energia em assuntos internos
do que com seus clientes.
Welch acreditou em riscos e ao rpida, o que levou o negcio a crescer
rapidamente. Ele acreditou na sua intuio e fez o que achava que deveria ser feito:
percebeu que a burocracia de relatrios e documentaes tomavam grande parte do
tempo, mas no podia abrir mo desse trabalho. Ento, ele se tornou um mestre
nessa modalidade, tornando-se um famoso por toda a parte da GE. Fazia lindas
apresentaes em vrios volumes, grficos, figuras, cronogramas e todos os
recursos publicitrios atraentes. E foi a partir dessas estratgias que se tornou o
presidente da empresa nessa poca.
Enquanto presidente da empresa, Welch substituiu toda a burocracia da GE
por um novo sistema poltico baseado na diversidade integrada. Executou a alta
administrao por grupos com recursos e apoio. Em carta escrita aos acionistas
menciona os meses de angstia que viveu ao ver os gerentes e empregados
apegados tradio, frustrando seus sonhos de uma GE gil, responsvel e
cooperativa.
Podemos afirmar que vale a pena refletir as atitudes de um lder que mesmo
diante de vrios desafios e obstculos consegue ultrapassar os limites da injustia,
resistncia e falta de apoio de alguns funcionrios. Welch na liderana de uma
grande empresa como a GE mostrou como lidar com situaes to complexas, e,
que infelizmente, retratam o ambiente de muitas organizaes impedidas de
crescimento e obteno do sucesso.
As aes de Welch, no pararam por ali. Ele ao concluir que a cultura
corporativa continuava a valorizar a hierarquia e a poltica do eu primeiro, decidiu
que deveria haver mudana na forma de trabalhar. Adotou o termo sem fronteiras
para mostrar o ambiente cultural que queria. Diminuiu, significativamente, o
ambiente corporativo de pequenos feudos, onde o controle do conhecimento
significava controle do poder. Assim, estabeleceu critrios para um melhor

Site: www.ucamprominas.com.br
e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br
Telefone: (0xx31) 3865-1400
Horrios de Atendimento: manh - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas

20

desenvolvimento da empresa, instituindo atribuies de acordo com as capacidades


culturais de cada pessoa.
Em seus discursos, Welch usava metforas para explicar claramente ideias e
realidades complexas, usou tcnicas atravs de mensagens de otimismo,
crescimento, jogo, lealdade funcional. Dotou os funcionrios de mecanismos para
comearem a viver dessa maneira. Estabeleceu que hierarquias e limites funcionais
tinham de ser deixados na porta e todos deviam expor suas ideias.
Ele ainda, expressou que o objetivo das suas reunies eram produzir
resultados

dos

demais

lderes

se

esperava

que

implementassem

as

recomendaes dos demais empregados por meio de ferramentas mais sofisticadas


para ajudar as pessoas a juntarem-se em equipes para resolver problemas e
desenvolver programas de qualidade. No deixava de estimular com premiaes os
funcionrios que traziam ideias inovadoras para a GE.
Algo que tambm chamou a ateno na gesto de Welch na GE foi a sua
atitude em dar nova oportunidade para aqueles funcionrios que apesar de
simpticos e agradveis, nunca produziam nada. Ele os estimulou a melhorar o
desempenho e o comportamento.
J aqueles que agiam com estrelismo e insistiam em permanecer nos velhos
padres culturais de comportamento, foram demitidos. Welch sustentou essa sua
determinao livrando-se, pessoalmente, de alguns funcionrios de mentalidade
limitada e que ocupavam cargo no topo da empresa.
O interessante que a GE sob a presidncia de Welch se transformou a partir
dos sistemas tcnico, poltico e cultural. Suas estratgicas de mudana mostraram
que organizaes e empresas vencedoras precisam de liderana competente,
determinadas e com uma boa dose de ousadia.
Observe a seguir nas figuras abaixo, o paralelo que representou os sistemas:
tcnico, poltico e cultural da velha e da nova GE, descrito por Cohen e Tichy, 1999,
p. 236-237.

Site: www.ucamprominas.com.br
e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br
Telefone: (0xx31) 3865-1400
Horrios de Atendimento: manh - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas

21

Estratgias

Tcnico

Estrutura

Gesto de Recursos

organizacional

Humanos

Diversificao

Descentralizada

Recrutamento

Devoo religiosa

Estruturao

profissional

a oramentos

sistemtica

dominado por

Crescimento dos

engenheiros

negcio de alta

sistema de

tecnologia

remunerao

Planejamento

uniforme

estratgico

avaliaes formais,
metas de trabalho

Poltico

Presidente como

Hierrquico

sucesso muito

constitucionalista

barreiras

forma; sistemtica

papel de banqueiro funcionais

recompensas

centralizao

similares; avano

poltica

travado
aprovaes de
cima para baixo

Cultural

Gerenciamento

O jeito de fazer as

Os admitidos pela

cientfico

coisas da GE

GE so

Filosofia

Domnio da cultura

selecionados pela

descentralizada;

em negcios

cultura

comportamento

centrais

Desenvolvimento

centralizado

usado para moldar a

oligoplio

cultura

Gerenciamento

Avaliao e

autoritrio

recompensas
orientados pelo
jeito da GE

Figura 1: Sistemas: tcnico, poltico e cultural da velha General Electric .

Site: www.ucamprominas.com.br
e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br
Telefone: (0xx31) 3865-1400
Horrios de Atendimento: manh - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas

22

Estratgias

Tcnico

Estrutura

Gesto de Recursos

organizacional

Humanos

N 1 ou N 2 em

Treze negcios

Sistemas de

todas as nossa

Compartilhamento

remunerao

indstrias

das melhores

diferenciados

Somente negcios

prticas

Novos sistemas de

de alto crescimento

Sem fronteiras

formao de staff
Desenvolvimento
como um processo
contnuo

Poltico

Diversidade

Nada de

Recompensas

integrada

hierarquias na forma muito flexveis


de bolo de noiva

Aprovaes tanto

Trabalho de

de baixo como de

equipes inter-

cima

funcionais
Autonomia e
decises levadas
para os nveis mais
baixos
Cultural

Velocidade,

Valores

Sistemas de

simplicidade e

compartilhados

Recursos humanos

autoconfiana

Muitas culturas

formam e moldam a

Sentimento de

Viso comum

cultura sem

dono

fronteiras

compartilhamento

Novos valor para

das melhores

Staff e apoio

prticas
work-out
(ferramenta
admininstrativa)
Site: www.ucamprominas.com.br
e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br
Telefone: (0xx31) 3865-1400
Horrios de Atendimento: manh - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas

23

Figura 2: Os novos Sistemas: tcnico, poltico e cultural da General Electric.

A leitura dessas figuras favorece um olhar sobre diferentes tipos de gesto


empresarial. Foi possvel perceber a mudana de controle nas matrizes dos
sistemas tcnico, poltico e cultural da velha para a nova GE. Assim, Cohen e Tichy,
1999, descrevem os quadros acima registrados:
Na figura 1, os sistemas tcnico, poltico e cultural da GE se desenvolvia em
linha com as ideias centrais no negcio:
O sistema tcnico era composto de sofisticadas ferramentas de estratgias e
finanas que soldavam a empresa em um corpo nico.
No cenrio poltico havia um staff central forte que determinava uma escala
uniforme de remunerao por todas as centenas de negcios operacionais da GE.
Os lderes de negcios tinham de ir at a sede para pedir permisso at mesmo
para resolver problemas mais simples. E havia uma mirade de outras ferramentas
para controlar o comportamento em uma empresa com tamanha diversidade.
No sistema cultural, a empresa dirigida por gente GE, fortemente arraigada
no seu sistema burocrtico, orgulhavam-se de manter uma mquina bem ajustada
operando com previsibilidade.
A figura 2, mostra mudanas drsticas nos sistemas: tcnico, poltico e
cultural. Quando Welch, assumiu a presidncia da GE, ele imprimiu ideias
diferentes, baseadas em um ponto de vista educativo prprio. Considerava que as
dcadas de 80 e 90 eram altamente competitivas, por isso, queria que a empresa se
adequasse s severas condies do mercado, para vencer os desafios da
competitividade e fosse a melhor e mais brilhante. Percebeu que na GE sendo uma
empresa de eletricidade em geral, havia um desperdcio enorme do capital do
acionista e da energia da administrao. A partir dessa constatao, comeou a
mudar o foco da GE.
Welch, tambm sabia que, para crescer mais e vencer, as empresas
operacionais da GE teriam de se livrar da centralizao burocrtica, que tornava as
operaes previsveis, porm, muito lentas. Eliminou assim, muitos controles do
sistema anterior, como as escalas uniformes de remunerao e a mfia financeira.
Ele os substituiu por um staff de apoio para dar assistncia aos negcios. Acabou

Site: www.ucamprominas.com.br
e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br
Telefone: (0xx31) 3865-1400
Horrios de Atendimento: manh - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas

24

por exemplo, quase todo o staff de planejamento estratgico corporativo da GE,


composto de mais de cem pessoas. No lugar, instituiu um sistema de dilogo aberto
entre ele e seus treze lderes de negcios globais. Essas pessoas deveriam
apresentar suas estratgicas de forma honesta e objetiva, e Welch reagiria. Juntos
iriam definir as respostas.
Entretanto, esse exemplo de gesto de liderana aqui registrado reala a
importncia da criatividade humana em saber agir diante de situaes complexas e
desafiadoras.

Site: www.ucamprominas.com.br
e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br
Telefone: (0xx31) 3865-1400
Horrios de Atendimento: manh - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas

25

UNIDADE 5 LIDERAR NA EQUIPE: A PARTIR DE


QUAIS VALORES?
Para iniciar essa reflexo, consideramos pertinente discutir questes que se
relacionam com trabalho em equipe. De acordo com Pontes, 2001, Uma equipe se
constitui por pessoas fazendo algo juntas para cumprir objetivos comuns. As
pessoas que trabalham em equipes aumentam a produtividade e a qualidade dos
servios e produtos, melhoram processos, realizam muitas tarefas ao mesmo tempo,
realizam tarefas multifuncionais que grupos de trabalho comuns no poderiam
realizar, compartilham informaes e conhecimentos, fazendo o melhor uso deles.
As pessoas que desenvolvem seu trabalho em equipe estimulam o potencial da
criatividade, podendo assim, resolver mais facilmente seus problemas.
Apesar de todas essas vantagens que um trabalho em equipe tem, existe a
possibilidade de algum projeto ou trabalho no atender a todos os objetivos
propostos devido falta de engajamento de todos na realizao das tarefas. O que
ocorre, s vezes, a falta de liderana na equipe para definir responsabilidades,
coordenar os processos e solucionar problemas e crises.
Uma pessoa pode ter vrias caractersticas de liderana, mas se no tiver a
capacidade de equilibrar razo, emoo e ainda, possuir uma quantidade de bons
valores, se torna difcil administrar uma boa convivncia em seu grupo de trabalho e
na vida pessoal.
As pessoas que lideram segundo Cohen e Tichy, 1999, tm um lema: to
importante quanto abraar bons valores fazer com que pessoas vivam por eles. Os
lderes de sucesso incorporam valores nas suas prprias vidas e certificam-se de
que os outros faam o mesmo. Os lderes vencedores sempre do o melhor
exemplo, praticando eles mesmos os valores de forma muito clara e vivendo atravs
deles, mesmo em situaes em que, possivelmente, seria mais fcil fazer o
contrrio.
A ideia dos autores remete uma reflexo a respeito da importncia de
vivenciar os bons valores. Os verdadeiros lderes vivem bons valores porque
acreditam neles.

Site: www.ucamprominas.com.br
e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br
Telefone: (0xx31) 3865-1400
Horrios de Atendimento: manh - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas

26

A tentativa de mudar valores de uma pessoa uma tarefa difcil. Geralmente


quando as pessoas falam sobre valores esto se referindo questes de integridade
e honestidade. No que se refere aos valores operacionais, diretamente, relacionados
a uma organizao ou seu mercado, os lderes se utilizam de ideias e estratgias
para levar suas empresas para frente, isto quer dizer que preciso saber usar os
valores certos para fazer uma grande diferena. Nunca demais salientar que
lderes esto sempre se renovando, gerando outros valores.
A seguir, consideramos necessrio citar alguns valores que so a chave para
o sucesso de um empreendimento:
a) confiabilidade e eficincia
b) valorizao da excelncia
c) dignidade humana
d) integridade e justia
Esses valores so de suma importncia dentro de qualquer empresa para que
os lderes possam nortear suas decises e aes. Embora, em muitas organizaes
o entrave maior ocorre quando as pessoas no acreditam que seja capaz de
conviver plenamente a partir desses valores. Nesse caso, cabe ao lder fazer com
que esses valores sejam refletidos e reforados em cada deciso e ao a ser
desenvolvida.
Cohen e Tichy, 1999 destacam que diante de mudana mais brusca e
renovao na empresa necessrio, tambm, renovar e interpretar valores que
esto

incrustados

na

hipocrisia,

corrodos

de

cinismo

ou,

simplesmente,

abandonados. preciso liberar as energias que esto presas a procedimentos e


hbitos de pensar antiquados. Ao reinventar valores, os lderes demonstram a
capacidade de aprender a discernir os limites da razo e da emoo.
A seguir, esses autores propem que todos os funcionrios de uma
organizao faam uma atividade com os prprios valores crticos. Para eles
necessrio observar que ideias e valores precisam dar sustentao um ao outro.
Ento, sugere este exerccio para que seja respondido e analisado luz do contexto
dirio:

Site: www.ucamprominas.com.br
e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br
Telefone: (0xx31) 3865-1400
Horrios de Atendimento: manh - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas

27

Valor

Por que
importante?

Comportamento Comportamento
positivo

Paradoxos

negativo

1-

2-

3-

4-

5-

O exerccio proposto acima tem por objetivo refletir sobre a mentalidade


global de cada profissional. Pois quando se pergunta o qu importante repensar
os prprios valores, a atividade sugere que o funcionrio analise a cultura
necessria para avaliar comportamentos. Quando se pergunta

por qu o

funcionrio deve analisar que todas as atividades da empresa ir afetar ele mesmo.
Quando solicita para enumerar comportamento positivo, sugere que o funcionrio
repense sobre suas atitudes nos que diz respeito sua participao ao
compartilhamento das melhores prticas. Quando o funcionrio solicitado a
enumerar comportamento negativo, lhe sugerido que o mesmo descreva se
participa da realizao de produtos semi-acabados enviados para outros plos, e
enfim, quando lhe solicita escrever sobre paradoxos, o funcionrio deve descrever
se o mesmo d sustentao s metas e problemas locais oferecendo parmetros de
desempenho/responsabilidade/mecanismos operacionais.
um desafio constante para um lder entender e lidar com a diversidade de
problemas que ocorrem, no dia a dia, em qualquer empresa ou organizao. Liderar
pessoas envolve a capacidade de saber lidar com as diferenas individuais. Isso,
sem dvida, confronta agressivamente com os redutos da ignorncia e resistncia.
Percebe-se at aqui, que a tentativa de estimular valores no comportamento
do outro no nada fcil. Porm, notrio que lderes vencedores e organizaes
Site: www.ucamprominas.com.br
e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br
Telefone: (0xx31) 3865-1400
Horrios de Atendimento: manh - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas

28

vencedoras possuem valores fortes. Valores so ferramentas importantes para uma


boa convivncia humana tanto na vida pessoal e profissional.

Site: www.ucamprominas.com.br
e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br
Telefone: (0xx31) 3865-1400
Horrios de Atendimento: manh - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas

29

UNIDADE 6 COMO CONSTRUIR UMA EMPRESA DE


SUCESSO NA ATUALIDADE?
A resposta para essa questo complexa. Mas o que no se pode negar
que existem muitas e variadas formas de construir empresas de sucesso na
atualidade.
Para o alcance do sucesso de qualquer empreendimento, duas caractersticas
so imprescindveis: criatividade e inovao. Porm, inerente lembrar que h
outros fatores a serem desenvolvidos que tambm favorecem a qualidade total de
produtos e servios de uma empresa.
Em se tratando da questo da criatividade como elemento fundamental no
crescimento e desenvolvimento de uma empresa, Souza, 2000, destaca que existem
alguns mitos sobre a criatividade que precisam ser desmitificados: um deles que a
criatividade um atributo natural de uns poucos privilegiados. Isso no verdade,
pois todas as pessoas possuem um potencial ilimitado de construo mental, bem
como, estilos diferentes de criar. Uns so mais inovadores, criam coisas novas,
outros seguem regras de criar a partir de modelos, adaptando de acordo com o
interesse da empresa.
Outro mito sobre a criatividade que a mesma sinnimo de anarquia ou
caos. Essa ideia falsa. Pois cada pessoa capaz de criar coisas novas estar
contribuindo para o desenvolvimento do potencial humano. Quanto mais se cria,
mais descobertas surgem e amplia a genialidade das pessoas.
A criatividade e a inovao teem larga vantagem competitiva. Empresas que
contratam talentos humanos possuem maiores chances de reinventar ou inventar
produtos e servios diferentes. Mais do que nunca a realidade sociocultural e
econmica de uma empresa necessita de ideias e talentos humanos para atingir o
sucesso. Segundo Souza, 2000, h uma concluso que no inventaram nada melhor
do que pessoas para aumentar a competitividade de seus negcios. As pessoas
usam alm das mos, o corao, o crebro e o esprito.
Cabe destacar que existe uma forma de desenvolver a criatividade que criar
condies propcias para a manifestao da genialidade praticando-a em vrias
esferas. preciso se livrar dos mitos que tentam consolidar a criatividade como
Site: www.ucamprominas.com.br
e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br
Telefone: (0xx31) 3865-1400
Horrios de Atendimento: manh - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas

30

competncia de alguns privilegiados. O que favorece ao sujeito a ser criativo e


inovador diversificar seu campo de estmulos, ou seja, libertar-se do sof em frente
televiso, como se fosse somente essa ferramenta, a maior fonte de criatividade
humana e praticar aes que favoream a criao de imagens e ideias por meio de
variadas experincias.
importante salientar que uma das tarefas usadas pelos lderes de empresas
quando precisam inovar trabalhar com equipes. Eles sustentam que na interao
estabelecida no conjunto de pessoas que iro surgir boas e novas experincias.
A seguir vamos destacar algumas ideias retiradas do canal Management TV
que podero contribuir para a construo ou manuteno de uma empresa de
qualidade e sucesso:
a) Entender quem o seu cliente, do que precisa, o que querem, quando querem;
b) Estudar os elementos do mercado;
c) Criar um produto ou servio que no comum, ou seja, algo inovador;
d) Elaborar um slogan para dar credibilidade ao cliente;
e) Tornar a marca conhecida por meio de um logotipo;
f) Adotar uma marca forte e fazer a conexo da mesma com o cliente;
g) Avaliar constantemente a influncia do produto ou servio oferecido;
h) Colocar-se no lugar do cliente para entend-lo;
i) Criar estratgias de marketing por meio de propagandas altamente competitivas;
j) utilizar tecnologias como a internet para divulgar o produto ou servio;
k) Trabalhar em equipe realizando reunies, periodicamente, para avaliar processos
e resultados;
l) Realizar mudanas, quando necessrio;
m) investir em modernizao e em artigos de qualidade;
n) Construir franquias, alianas, redes e relaes pblicas;
o) Reavaliar o planejamento estratgico, e as metas sempre que se fizer necessrio;
p) Refletir: se melhor comear uma marca do zero do que reform-la;
q) Desenvolver pesquisas, visitar lugares e pessoas;
r) Desenvolver e gerenciar programas de capacitao e aperfeioamento de todos
os funcionrios da empresa;
s) usar linguagem comercial;

Site: www.ucamprominas.com.br
e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br
Telefone: (0xx31) 3865-1400
Horrios de Atendimento: manh - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas

31

t) Ter presena de mercado e prestar ateno em detalhes;


u) Instalar seu negcio em lugar estratgico e de fcil acesso das pessoas.
Todas as ideias acima apresentadas so importantes para o xito de uma
empresa. Mas, no se esgotam em si mesmas. Todo o desenvolvimento de um
trabalho empresarial deve levar em conta o contexto do lugar onde ser inserida, da
poltica econmica da poca, da cultura do entorno, dentre outros fatores que
podero influenciar no processo de desenvolvimento da mesma.
Como foi mencionado no incio dessa discusso, existem vrias formas de
construir empresas de sucesso na atualidade, porm, o que no existe uma
frmula mgica que funcione da mesma forma para todas as pessoas. Neste caso,
podemos sugerir que sair com alguma vantagem no mercado competitivo quem
criar coisas que ningum ainda pensou e inovar sempre. Esse o segredo do
sucesso.

Site: www.ucamprominas.com.br
e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br
Telefone: (0xx31) 3865-1400
Horrios de Atendimento: manh - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas

32

UNIDADE 7 LIDERANA NA EMPRESA: QUAIS SO AS


RESPONSABILIDADES DE SEUS LDERES?
O sucesso de uma empresa depende totalmente do talento de seus
profissionais. No h dvida que toda empresa bem sucedida possui um programa
de desenvolvimento que contempla os princpios e aes a serem desenvolvidas
para a obteno de lucros. De acordo com Pontes, 2001, alm desse programa que
orienta tais princpios e aes, as tomadas de deciso dos profissionais, bem como
suas responsabilidades podero contribuir para o sucesso de um novo conceito de
gesto na empresa.
O primeiro princpio importante para se destacar se refere questo das
responsabilidades dos membros da empresa. Cada profissional ao assumir sua
funo precisa produzir capital intelectual, que por sua vez, vai contribuir para a
gerao de ideias e inovaes. Neste sentido, quem o responsvel pela misso de
inspirar as pessoas para produo desse modelo de capital?
Recorremos a Pontes, 2001, que afirma: a misso para a realizao dessa
tarefa do lder executivo inovador que precisa agir de acordo com viso e misso
da empresa. Esses lderes so responsveis, por vrias outras importantes tarefas,
tais como:
a) escutar ideias e dissemin-las;
b) aprovar os princpios e as polticas de RH (Recursos humanos) da
empresa;
c) garantir que todas as decises sobre pessoas sejam coerentes com os
princpios, funes e polticas correspondentes a cada programa;
d) promover aes que aperfeioem, continuamente, os processos de
recursos humanos.
As ideias acima apresentadas nos levam a compreender que o lder executivo
necessita de diferentes talentos para exercer tais funes.
Cabe destacar aqui que na moderna administrao da empresa h outros
modelos de liderana. Como por exemplo, os gerentes e supervisores lderes que
coordenam variados setores da organizao. Esses funcionrios quando so os
responsveis para gerenciar processos, negcios e clientes devem ter em mente
Site: www.ucamprominas.com.br
e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br
Telefone: (0xx31) 3865-1400
Horrios de Atendimento: manh - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas

33

que necessrio estimular e desenvolver pessoas nas mais variadas competncias.


Assim sendo esses lderes tem como responsabilidade:
a) Cuidar da administrao e da gerncia do trabalho;
b) Ter iniciativa e tomada de decises sobre pessoas, delegando funes
compatveis com as habilidades do funcionrio;
c) Promover condies de desenvolvimento e valorizao de pessoas;
d) Dar incentivo e estmulo s potencialidades apresentadas;
e) Favorecer e garantir a aplicao dos princpios e das polticas
correspondentes a cada programa;
f) Proporcionar orientao em aes de desenvolvimento para os membros
da equipe de trabalho;
g) Realizar processos de avaliao e autoavaliao do desempenho dos
funcionrios;
h) Contribuir para que os profissionais desenvolvam aes com qualidade e
produtividade.
Muitas so as funes dentro da empresa. Ento, cabe unidade de
Recursos humanos a responsabilidade de construir programas e manter projetos
que favoream o desenvolvimento de talentos.
Neste sentido, podemos destacar outras responsabilidades da mesma
unidade: facilitar e dar assessoria atuao das lideranas na conduo de suas
equipes; responder pela implantao e manuteno do sistema de gesto de RH;
desenvolver de forma integrada aes dos programas consubstanciados no sistema
de RH. importante refletir que a eficcia dessas responsabilidades poder garantir
o sucesso da empresa.
Em se tratando dos demais funcionrios da empresa e quais suas
responsabilidades, destacamos a seguinte ideia, parafraseando Pontes, 2001: o
sucesso da empresa alcanado na medida em que os profissionais identifiquem
tendncias e mudanas e que ajam em sintonia com essas mudanas. Estejam
dispostos a propor e implementar melhorias contnuas. Tenham autogerenciamento
e equilbrio emocional, pessoal e familiar.
Vale ressaltar, tambm, que todos os funcionrios tenham como
responsabilidade:

busca

do

desenvolvimento

pessoal

Site: www.ucamprominas.com.br
e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br
Telefone: (0xx31) 3865-1400
Horrios de Atendimento: manh - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas

profissional,

34

continuamente, demonstrando esprito de colaborao e de equipe, visando o


alcance de objetivos comuns. Dirija seus esforos no cumprimento da misso da
empresa. Colabore na soluo de problemas relacionados empresa. Planeje sua
carreira dentro da empresa. Assuma responsabilidade junto ao seu trabalho, enfim,
integre-se s prticas organizacionais que lhes so atribudas junto ao grupo de
trabalho e ao exerccio de sua funo.
Toda empresa precisa de lderes e profissionais criativos e responsveis
para alcanar bons resultados. A responsabilidade de lderes e profissionais
acompanhadas implantao de um programa bem definido com metas claras tem
timas chances de efetivao do sucesso da empresa.

Site: www.ucamprominas.com.br
e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br
Telefone: (0xx31) 3865-1400
Horrios de Atendimento: manh - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas

35

UNIDADE 8 MODELOS DE GESTO: LDERES E


CHEFES
O trabalho dos gestores numa organizao sempre influencia na atuao dos
funcionrios, em geral, e nos resultados das aes que foram desenvolvidas.
importante ressaltar que diante da dinmica cultural da sociedade globalizada que
se vivencia nos dias atuais, o contexto do trabalho, muitas vezes, marcado por
ambiguidades, conflitos e tenses.
Em decorrncia dessas dificuldades, preciso considerar a necessidade de
melhoria nesses aspectos. Cabe destacar, ento, a relevncia do trabalho de um
gestor para constituir um processo de mobilizao e organizao dos talentos
humanos para que estes possam atuar individual e coletivamente na promoo e
execuo dos objetivos estabelecidos pela organizao a qual pertence.
Verifica-se, muitas vezes que gestores de organizaes trabalham de
maneiras diferentes, ou seja, adotam perfis e atitudes profissionais que ora,
desencadeia empatia, e ora insatisfaes das mais diversas intensidades. Sabe-se
que a responsabilidade de gerir um negcio, empresa, ou qualquer organizao de
um profissional que escolhido, independentemente, do seu perfil.
Mas, a discusso que pretendemos realizar, nesse caso, se refere aos
modelos de gesto de profissionais, chamados de profissionais da liderana que
tem a responsabilidade de gerir, comandar e delegar funes aos funcionrios que
atuam no mesmo grupo de trabalho.
Diante dessas ideias sobre as maneiras de gerir, vamos destacar diferenas
entre a gesto de lder e chefe, visando conhecer como cada um desses modelos de
gesto desenvolve sua prtica de administrar pessoas e negcios:
1-

O lder tem a capacidade de ouvir as pessoas, compartilhar ideias e


aproveitar aquelas que podem contribuir para o crescimento da
organizao. O chefe no tem o hbito de ouvir, pois as ideias e
decises j foram estabelecidas, portanto, no h abertura para
troca de opinies;

2-

O lder realiza o trabalho com a equipe, delega funes, atribui


responsabilidades oferecendo ferramentas e recursos para o
Site: www.ucamprominas.com.br
e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br
Telefone: (0xx31) 3865-1400
Horrios de Atendimento: manh - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas

36

desenvolvimento das tarefas avaliando todo o processo. O chefe


prefere ficar no topo e atribuir tarefas aos demais funcionrios para
que sejam designadas da forma que lhes foram determinadas. O
chefe avalia os resultados.
3-

O lder realiza programas de capacitao e aperfeioamento


constante de todos os funcionrios tendo em vista melhorar a
qualidade dos servios da organizao. O chefe exige a melhoria da
qualidade dos servios, cobrando dos funcionrios mais rendimento,
sem oferecer subsdios para essa melhoria.

4-

O lder preocupa-se com o desenvolvimento dos valores e misso da


organizao, no esquece o foco a que se propuseram a alcanar. O
chefe preocupa-se somente com os rendimentos econmicos.
Enquanto a organizao estiver lucrando, no h necessidade de
mudar de foco.

5-

O lder trabalha a partir de objetivos e metas claras estabelecidas em


parceria com toda a equipe. O chefe estabelece os objetivos e metas
da organizao para que os demais funcionrios trabalhem para
alcan-los.

6-

O lder tem as caractersticas: autoridade, persistncia, otimismo,


tica, parceria, sabe colaborar, planeja todas as aes, tem
flexibilidade, organizado, registra situaes e resultados, sabe
respeitar os limites humanos, estimula a melhoria de cada
funcionrio. O chefe tem as seguintes caractersticas: autoritrio,
costuma gritar para conseguir que suas ordens sejam cumpridas,
no colabora em atividades que considera inferior ao seu cargo, no
d muita importncia a planejamento e relatrios, costuma no
persistir em algo que no deu certo e muda de ao, radicalmente,
sem discutir o que provocou a falha, negativo, costuma chamar a
ateno de funcionrios na frente dos outros, pois afirma que essa
atitude dele vale para que os outros no cometam os mesmo erros.

7-

O lder consegue equilibrar-se entre a razo e a emoo, agindo de


maneira coerente com o contexto da situao, avalia o caso e

Site: www.ucamprominas.com.br
e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br
Telefone: (0xx31) 3865-1400
Horrios de Atendimento: manh - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas

37

procura resolv-lo de maneira harmoniosa e justa. O chefe resolve


situaes privilegiando uma das instncias. Ora, age de maneira
muito racional, dizendo um NO e pronto, sem ouvir nenhuma
justificativa.

Ora,

emocionado

por

qualquer

ocasio,

aceita

justificativa pouco plausvel de algum funcionrio, concedendo-lhe


benefcios, causando conflitos entre os demais. O chefe age por
impulso e pelo corao. A sua deciso nica.
8-

O lder trabalha alm do horrio, caso seja necessrio, ele preocupase com a entrega do trabalho no tempo em que foi estabelecido junto
ao seu cliente. O chefe no trabalha alm do horrio, o mesmo
justifica que no ganha extra. Caso o trabalho no seja consolidado
no tempo determinado, ele procura uma desculpa junto ao cliente.

9-

O lder admirado pelos funcionrios, respeitado pelas suas aes


coordenadas, valorizado pela equipe. O chefe , muitas vezes,
odiado por membros da equipe. Os funcionrios no o respeitam
como lder, obedece para no serem prejudicados.

10-

O lder se constri e se legitima no exerccio da democracia, na


competncia da construo coletiva de um projeto de trabalho. O
chefe considera que no existe democracia, para ele esse regime
no funciona. Os direitos so para alguns que, segundo ele, sabem
governar.

11-

O lder ao festejar o sucesso diz: Somos os responsveis por estes


timos resultados. Somos todos vencedores, Merecemos a honra e
o mrito. O chefe quando se depara com o sucesso da organizao
diz: No comando dessa equipe, levei essa organizao ao sucesso.
Podem me aplaudir porque sou merecedor desse mrito. E vocs
podem ficar orgulhosos de trabalhar com um vencedor.

Atravs dessa discusso, pudemos perceber como a forma de agir de


dirigentes de equipes pode influenciar na convivncia e nos resultados do trabalho
de uma organizao. Os processos utilizados por esses dirigentes de negcios,
empresas e organizaes so determinados pelos valores que os mesmos

Site: www.ucamprominas.com.br
e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br
Telefone: (0xx31) 3865-1400
Horrios de Atendimento: manh - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas

38

imprimem no cotidiano. Esses valores vo determinar como as pessoas de uma


organizao se comportam e interagem entre si e com o mundo externo.
Todas as organizaes tm valores, sejam eles declarados explicitamente
ou no. As organizaes vencedoras, no entanto, no s declaram
explicitamente seus valores, como periodicamente os examinam e avaliam
para terem a certeza de que iro de fato sustentar os comportamentos que
faro atingir as metas desejadas. (COHEN, TICHY, 1999. p. 241)

Assim como as ideias podem servir de ferramentas para reflexo, elas


tambm podem favorecer mudanas de comportamento. Entretanto, possvel
afirmar que o modelo de chefia onde somente um dirigente pode pensar, agir e
mandar est ultrapassado, antiquado. Chefes, na maioria das vezes, so imaturos e
inconsequentes e de viso mope. Se sentem os donos da verdade nica e
indiscutvel. Normalmente, ficam isolados no poder, mantendo alguns funcionrios
h certa distncia para realizar seus desejos. Pois, eles no confiam em ningum,
h no ser, na sua prpria intuio.
Finalizando essa discusso entre estes dois modelos de gesto, vale destacar
que o modelo ideal para administrar uma organizao deve ter um perfil de gestor
lder. Pois, ele vive rodeado de pessoas, porque atribui confiana e confia. Ele
caminha de mos dadas com a equipe, tanto nas dificuldades, quanto nos
obstculos. O lder no repudia mudana, ele as enfrenta e conta com a ajuda de
seus parceiros para enfrentar possveis crises. O lder reconhece a fragilidade de
muitas verdades prontas e definitivas, por isso, sabe que tambm pode errar em
suas decises, porm, tem a humildade de se desculpar e solicitar ajuda para
recomear um projeto. Enfim, o lder tem a chave do sucesso.

Site: www.ucamprominas.com.br
e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br
Telefone: (0xx31) 3865-1400
Horrios de Atendimento: manh - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas

39

UNIDADE 9 GESTO DE EQUIPES NA ESCOLA E SEUS


DESAFIOS
As mudanas sociais e econmicas atuais devem ser analisadas a partir de
um contexto mais amplo que envolve novas prticas culturais. Os diversos
ambientes profissionais que surgem exigem novas ideias e competncias para se
desenvolverem com xito na sociedade. preciso pensar como inovar a sempre a
educao para acompanhar as transformaes sociais e culturais para se manter
atualizado e vivo na sociedade globalizada.
No que se refere gesto de equipe no espao educacional escolar, vamos
destacar a importncia do desenvolvimento desse modelo de gesto para a
realizao de um trabalho educacional eficiente, eficaz e que ultrapasse os limites
do fracasso na aprendizagem.
O exerccio contnuo da liderana em todos os segmentos da escola, segundo
Luck, 2007, condio fundamental para a qualidade da aprendizagem e formao
dos alunos. importante que se reconhea que o trabalho realizado na educao
tem o poder de influenciar pessoas. Portanto, torna-se necessrio que os
responsveis pelas aes de educar exeram aes de liderana positiva e
competentes no sentido de promover melhorias no desenvolvimento da inteligncia
social e emocional de todos os envolvidos no processo educacional.
Quando se fala em educao escolar sempre importante discutir a
relevncia do papel da liderana para a promoo do crescimento do capital cultural
da escola e da comunidade que dela participa. Pois, sabe-se que uma gesto de
equipes organizada, descentralizada e participativa favorece o compartilhamento de
ideias, tornando o ambiente educativo mais atualizado e inovador.
Luck, 2007, destacou que a prtica da liderana na gesto escolar pode dar
um salto de qualidade no ensino e na aprendizagem escolar, pois a liderana tem
sido identificada por pesquisadores como fator crucial para desenvolver a melhoria
da aprendizagem dos alunos. As escolas que promovem e mantm um elevado
esprito de equipe, a partir de objetivos educacionais precisos e metas claras
conseguem o resultado almejado.

Site: www.ucamprominas.com.br
e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br
Telefone: (0xx31) 3865-1400
Horrios de Atendimento: manh - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas

40

Uma escola que compartilha ideias no espao de trabalho com toda a equipe,
sob a direo de um gestor-lder tem a capacidade de alargar os horizontes das
pessoas que atuam na escola, alm de favorecer oportunidades de melhorias e
desenvolvimento do potencial de cada aluno ou profissional envolvido no processo
educacional. A realizao de aes, neste sentido, constitui valores que qualificam
as aes necessrias para o contnuo aprimoramento de todos.
Outro

aspecto

fundamental

no

trabalho

em

equipe

refere-se

ao

relacionamento interpessoal. Quando este se efetiva de forma cooperativa e


respeitosa, o resultado um processo de comunicao e entendimento que so
inerentes para a qualidade do trabalho educacional. muito comum, no espao
profissional ocorrer conflitos em situaes cotidianas, pois os valores e culturas so
adquiridos nos mais diversos ambientes sociais.
Em decorrncia disso, evidencia-se a necessidade da interveno de um
gestor que seja capaz de acolher as diferenas de opinies e filtrar aquelas que
podero contribuir para a promoo de resultados favorveis para a coletividade. O
gestor com capacidade de liderana consegue dinamizar um processo de
comunicao e relacionamento interpessoal aberto, reflexivo e dialgico. Como
fundamentais para todo gestor escolar, cabe-lhe o esforo para favorecer a
interatividade, a reciprocidade e o respeito s diferenas individuais.
Vale destacar que a liderana no um privilgio de alguns com dons
especiais. Para adquirir essa competncia preciso capacitao profissional
continuada e um esforo constante para desenvolver habilidades, atitudes e
compreenses para o seu exerccio de liderar. Aliado a esse conjunto, preciso
haver motivao para exercer de forma efetiva o trabalho de promover a
aprendizagem e aprender.
Outra caracterstica marcante da gesto em equipe se refere capacidade do
gestor escolar em motivar as pessoas com quem trabalha a se envolverem,
responsavelmente, no processo scio-educacional na escola e na relao da mesma
com a comunidade. Essa realidade cotidiana mostra que os gestores lderes so
capazes de estabelecer conexo entre a escola e a comunidade criando e mantendo
cultura escolar favorvel formao dos alunos e qualidade de sua aprendizagem.

Site: www.ucamprominas.com.br
e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br
Telefone: (0xx31) 3865-1400
Horrios de Atendimento: manh - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas

41

Parafraseando Luck, 2007, liderana e gesto se sobrepem e se


complementam. A liderana tem o poder de influncia desempenhado no mbito da
gesto de pessoas e de processos sociais. Quando o processo de liderar se pauta
pela perspectiva da melhoria contnua da prpria organizao e seus processos, ele
realiza seus objetivos educacionais de formao dos seus alunos, promovendo uma
aprendizagem significativa.
Por outro lado, uma gesto sem liderana e exercida de forma centralizadora
e autoritria promove aes solitrias e com perspectivas vivenciais limitadas. O que
ocorre que profissionais que assumem a funo de liderar equipes se sentem
perplexos e impotentes diante de colegas que no querem cooperar, que no tm
interesse em aprender e desenvolver novas ideias. Nesse caso, muitos gestores
passam a exercer seu trabalho de maneira mecnica, ou seja, cumprindo obrigaes
do sistema.
Esse tipo de gesto, segundo Paro, 2001, exerce autoridade sem autonomia,
contribui para a formao de ncleo de presso, no h partilha de poder para a
tomada de decises e execuo das principais aes na escola. Alm disso, esse
modelo de gesto vai refletir nas relaes interpessoais da instituio de maneira
vertical, sem cooperao.
Neste sentido, o mesmo autor destaca alguns condicionantes ideolgicos do
autoritarismo na escola:
a) Comportamentos violadores da autonomia do outro, o que pode favorecer o
desrespeito s diferenas individuais e aos direitos das pessoas;
b) Um ambiente escolar movido a concepes e crenas autoritrias, o que
pode desencadear a ideia de supremacia cultural;
c) Alunos advindos de camadas mais pobres da populao vistos no como
sujeitos de aprendizagem, mas sim, como obstculo que impede que a
educao realize. Isto implica em excluso de uma parcela estigmatizada
devido classe social a que pertence.
d) H desinteresse da populao em participar. No h conexo entre a escola
pblica com os problemas da comunidade, inexiste qualquer identidade dessa
escola.

Site: www.ucamprominas.com.br
e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br
Telefone: (0xx31) 3865-1400
Horrios de Atendimento: manh - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas

42

Analisando essas ideias, percebe-se a necessidade de repensar os modelos de


gesto presentes nas escolas. Paro, 2001, indica a adoo de uma nova forma de
gerir, onde se faa a redistribuio do poder e da autoridade dentro dos
estabelecimentos

de

ensino

sugere

que,

partindo

dos

princpios

da

democratizao da estrutura escolar, esse ambiente educacional poder se tornar


um instrumento de controle democrtico do estado, a servio da educao de
qualidade.
9.1 Princpios Inerentes ao Diretor Escolar Numa Perspectiva da Gesto de
Liderana

Um diretor escolar capaz de exercer liderana educacional pode determinar a


diferena entre uma escola estagnada e fracassada e uma escola em movimento e
de qualidade. Como sabemos a liderana uma habilidade que pode ser
desenvolvida e exercitada a cada dia. Contudo, consideramos pertinente destacar
alguns princpios inerentes ao diretor educacional:

a)

O diretor-lder coloca as pessoas em primeiro plano e vai alm do


gerenciamento: Isto , valoriza o desempenho dos profissionais da
escola, enaltecendo as habilidades de cada um. Sabe que ao reconhecer
as aes desenvolvidas por cada um, os motiva a fazer cada vez melhor
o seu trabalho. Por isso, sabe que pode contar com todos nos mais
diversos momentos do ano letivo. Diretores lderes intervm apenas de
maneira indireta no trabalho dos educadores para que transformaes na
qualidade do ensino ocorram de maneira harmoniosa. Direo com
liderana focaliza as pessoas.

b)

O diretor-lder mantm contato permanente com os docentes e demais


profissionais da escola. Realiza um trabalho acolhedor, proporcionando a
cada

profissional

aluno,

tranqilidade

necessria

para

estabelecimento de uma interao produtiva. Ele fonte de inspirao,


incentivo e apoio tcnico, pedaggico e humano. Valoriza o desempenho
dos professores, estimulando a criatividade, mas ao mesmo tempo

Site: www.ucamprominas.com.br
e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br
Telefone: (0xx31) 3865-1400
Horrios de Atendimento: manh - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas

43

estabelece padres, normas, confronta, corrige, capacita com autoridade


e competncia.
c)

O diretor-lder constri sonhos e compartilha com sua equipe convidandoos a embarcar nele. Os sonhos desse diretor possuem coerncia,
sensatez e nitidez tudo em favor de uma escola de qualidade.
Compartilha com os outros esta viso, que se traduz em imagens
apaixonantes, energizadoras, sobre o papel e a importncia da
educao. Consegue transmitir segurana para fazer com que a equipe
sinta que est embarcando em um projeto vital, que exigir sacrifcios,
mas tambm realizar algo muito importante, Mostra que a realizao
desse sonho deve partir de um planejamento que dever ser elaborado
por toda a comunidade escolar. O diretor-lder convida a criar sua
declarao de misso: uma frmula que sintetiza o que a escola faz, com
que propsito, de que forma, com que pessoas e entidades. Em seguida
declara a misso da escola, abertamente, para os funcionrios, alunos
pais atravs de reunies, cartazes.

d)

O diretor-lder atribui confiana para que sua equipe sinta que tem poder
para realizar e transformar. Ele incentiva a equipe a descobrir o que
possvel fazer para dar um passo adiante. Oferece ajuda para os
profissionais, para que estes compreendam a realidade educacional em
que atuam. Auxilia na tomada de decises sobre prioridades baseandose nesta compreenso, e a empreender, em conjunto, aes para coloclas em prtica. Disponibiliza recursos para que os problemas especficos
sejam resolvidos passo a passo, mostrando comunidade escolar a
conscincia de seu poder de mudar a realidade,

e)

O diretor-lder faz da escola uma oficina de trabalho, onde profissionais


trocam ideias e aprendem uns com os outros, cooperando para ampliar
os recursos didticos, diversificar suas metodologias e solucionar
problemas pedaggicos. O Diretor- lder organiza a jornada escolar,
abrindo espao para reunies semanais ou pelo menos quinzenais dos
docentes, por disciplina ou ano. Favorece o debate, em grupo, a
discusso de problemas pedaggicos. Proporciona um momento de

Site: www.ucamprominas.com.br
e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br
Telefone: (0xx31) 3865-1400
Horrios de Atendimento: manh - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas

44

dilogo onde os professores refletem sobre sua prtica e experimentam


novas

possibilidades.

Oportuniza

um

clima

descontrado,

no

ameaador, de cooperao, para que professores se sintam vontade


at para falar sobre suas prprias falhas, discutindo-as para, ento,
aprender com elas.
f)

O diretor-lder est presente na escola durante todo o perodo letivo e


escolar. Ele visto todos os dias, por professores, alunos e pais.
Ele percorre, diariamente, todas as dependncias da escola. Assim,
mostra que se importa com tudo e todos que pertencem quela
comunidade escolar. Ao mesmo tempo, acompanha como as atividades
esto se desenvolvendo e identifica aspectos que podero ser discutidos
nas reunies com os professores e outros funcionrios.

g)

O diretor-lder realiza alianas, faz conexo com toda a comunidade


escolar buscando promover mais e melhor aprendizagem na escola. Ele
tambm um grande articulador capaz de mobilizar e envolver os mais
diferentes setores em torno da misso da escola. Orienta os pais, por
exemplo, a dar assistncia aos filhos sobre os hbitos de estudo.

h)

O diretor-lder estimula o trabalho voluntrio e a adeso de toda a


comunidade em projetos e eventos artsticos da escola. Conhece e
mantm contato com as organizaes sociais e culturais da comunidade
para que possam desenvolver aes complementares junto aos alunos.
Acolhe os estagirios, dando-lhes a oportunidade de participar da prtica
escolar.

i)

O diretor-lder busca desenvolver estratgias de capacitao em servio


para os professores. Recorre a parcerias locais como empresas para
financiamento de projetos especficos. Divulga os xitos da escola,
mostrando a qualidade dos servios prestados comunidade a qual est
inserida.
Finalizando, percebemos a complexidade e os desafios demandados por uma

gesto de equipes com liderana na escola. As atuais discusses tm deixado um


alerta sobre os perfis ideais de gestores para atuar com liderana.

Site: www.ucamprominas.com.br
e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br
Telefone: (0xx31) 3865-1400
Horrios de Atendimento: manh - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas

45

Portanto, sem a incorporao de valores e mudanas de comportamento que


sirvam para qualificar as aes necessrias, a escola perde-se numa viagem sem
sentido. como diz, Luck, 2001, Gesto sem liderana no gesto , mera
administrao.

9.2 Educar Para A Liderana: Algumas Contribuies de Gardner Para A


Educao

Howard Gardner, um notvel educador da Universidade de Harvard escreveu


os cinco tipos de mentes que ele considera que precisaremos cultivar no futuro, se
quisermos ter os tipos de gestores, lderes e cidados necessrios para povoar
nosso planeta.
Ao estudar como se desenvolve e organiza a mente humana em toda a sua
amplitude, como por exemplo: como as pessoas aprendem, como criam, como
lideram, como mudam as mentes de outros e as suas prprias, Gardner, 2008
apresentou vises sobre como devemos usar nossas mentes. Ressaltou que com
essas mentes a pessoa estar bem equipada para lidar com aquilo que se espera e
o que no se pode prever. Destacamos a seguir esses cinco tipos de mentes:
1-

Mente disciplinada aquela que dominou pelo menos uma maneira de


pensar um modo distintivo de cognio que caracteriza

uma

determinada disciplina acadmica, um ofcio, uma profisso. A mente


disciplinada tambm sabe como trabalhar de forma permanente, para
melhorar a habilidade e o conhecimento em linguagem comum.
2-

Mente sintetizadora se refere mente que recebe informaes de


diferentes fontes, entende e avalia objetivamente essas informaes e as
rene de maneira inteligvel ao sintetizador e tambm a outras pessoas.
Como as informaes se acumulam em ritmo acelerado, a mente
sintetizadora torna-se, ainda, mais crucial.

3-

Mente criadora esse tipo de mente rompe barreiras: apresenta novas


ideias, propes questes desconhecidas, evoca formas inditas de pensar,
chega a respostas inesperadas. A mente criadora busca manter-se pelo

Site: www.ucamprominas.com.br
e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br
Telefone: (0xx31) 3865-1400
Horrios de Atendimento: manh - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas

46

menos um passo adiante at mesmo dos mais sofisticados computadores


e robs.
4-

Mente respeitosa se refere mente que observa e acolhe diferenas


entre os seres humanos e entre grupos humanos, tenta entender esses
outros e busca trabalhar de modo eficaz com eles com tolerncia e
respeito.

5-

Mente tica reflete tanto sobre a natureza do prprio trabalho quanto


sobre as necessidades e os desejos da sociedade em que vive. Essa
mente conceitua como os trabalhadores podem cumprir propsitos que
estejam alm do interesse prprio e como cidados podem trabalhar
generosamente para a melhoria de todos.

O autor salienta que esses cinco tipos de mentes cobrem o espectro cognitivo e
o empreendimento humano no sentido de que so abrangentes e globais. E, ainda
acrescenta que elas podem ser cultivadas na escola e no trabalho.
9.2.1 Educao construda em muitos lugares e por vrias pessoas

De acordo com as ideias de Gardner preciso reconhecer que a educao


deve ser continuada, deve acontecer vida toda. Gestores e lderes, assim como
diretores de escolas devem continuar para sempre a desenvolver todos os tipos de
mentes em si mesmos e naqueles por quem tm responsabilidade.
As empresas devem busca indivduos que tenham mentes disciplinadas,
sintetizadoras, criadoras, respeitosas e ticas.
preciso nos preocupar em como cultivar essas mentes na gerao mais
jovem, ou seja, os que esto sendo educados hoje para se tornarem os lderes de
amanh, mas, tambm, deveramos estar preocupados com os trabalhadores de
hoje, pois preciso estar atualizado para o futuro.
9.2.2 Educao: entre o velho e o novo
Nesta questo, Gardner sugere razes legtimas para desenvolver novas
prticas educacionais, pois segundo ele as atuais no esto funcionando de
verdade. Muitos educadores pensam que esto educando jovens que so letrados,

Site: www.ucamprominas.com.br
e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br
Telefone: (0xx31) 3865-1400
Horrios de Atendimento: manh - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas

47

imersos nas artes, capazes de teorizar cientificamente, tolerantes com imigrantes ou


com habilidades de soluo de conflitos. Porm, percebe-se que no esto tendo
xito nessas buscas. Neste sentido, ento, preciso cogitar alterar as prticas ou os
objetivos que perderam seus valores devido s amplas mudanas da poca.
Como as condies do mundo mudam significativamente tornando os
objetivos e prticas menos indicados e com pouco valor, torna-se necessrio
desenvolver a capacidade de pesquisar em corpos de informao enormes,
impressos e eletrnicos e de organizar essas informaes de maneiras teis. Essas
mudanas, automaticamente, vo exigir novas formas e processos educacionais.
Gardner afirma que reconhecemos a importncia da cincia e da tecnologia,
mas no se ensina maneiras cientficas de pensar. Entretanto, ele resume:
as pessoas desprovidas de uma ou mais disciplinas no sero capazes de
ter sucesso em nenhum local de trabalho exigente e ficaro restritas a tarefas
inferiores;
as pessoas sem capacidade de snteses sero esmagadas por informaes
e no conseguiro tomar decises criteriosas sobre questes pessoais e
profissionais;
as pessoas que no tenham capacidades criadoras sero substitudas por
computadores e afastaro de si as que tm a centelha criativa;
as pessoas que no tiverem respeito no sero dignas de respeito por parte
de outras e envenenaro o local de trabalho e os espaos em comum;
as pessoas sem tica geraro um mundo desprovido de trabalhadores
decentes e cidados responsveis: nenhum de ns desejar viver nesse planeta
desolado.
As ideias acima precisam de reflexo. Sabe-se que, ns, espcie humana,
temos potenciais impressionantes. E nossa histria tem mostrado sujeitos que
souberam usar a mente de forma brilhante. Sabemos, tambm, que ningum sabe
ao certo como elaborar uma educao que gere indivduos gestores, lderes e
cidados necessrios para povoar nosso planeta.
Ento, caberia educao, num sentido mais amplo, favorecer aos seres
humanos a concretizao de caractersticas impressionantes por meio do cultivo
desses cinco tipos de mentes: disciplinada, sintetizadora, criativa, respeitosa e tica.

Site: www.ucamprominas.com.br
e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br
Telefone: (0xx31) 3865-1400
Horrios de Atendimento: manh - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas

48

UNIDADE 10 LIES DE LIDERANA


As ideias a seguir foram retiradas de Hunter, 2004, do livro o Monge e o
Executivo sobre a essncia da liderana. No se pretende aqui contar o enredo da
histria, mas pontuar algumas reflexes sobre a prtica da liderana em algumas
organizaes. Vale a pena registrar algumas definies importantes e que devam
ser compreendidas por um sujeito que pretenda liderar pessoas:
Liderana:

habilidade

de

influenciar

pessoas

para

trabalharem

entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o


bem comum.
O conceito de liderana significa, ainda, o poder de liderar e influenciar os outros.
uma habilidade que pode ser aprendida e desenvolvida por algum que tenha o
desejo e pratique as aes adequadas. Se liderar influenciar os outros, torna-se
necessrio compreender a diferena entre poder e autoridade, os quais foram
parafraseados de Max Weber por Hunter, 2004: poder a faculdade de forar ou
coagir algum a fazer sua vontade, por causa de sua posio ou fora, mesmo que
a pessoa preferisse no o fazer; enquanto autoridade a habilidade de levar as
pessoas a fazerem de boa vontade o que voc quer por causa de sua influncia
pessoal.
Pode-se perceber que poder e autoridade so conceitos diferentes. Quando
algum age com autoridade demonstra que possui um conjunto especial de
habilidades, pois ao exerc-la demonstra respeito pelo outro, pelas suas limitaes e
capacidades. A autoridade no pode ser comprada, vendida, nem dada ou tomada.
Ela diz respeito a quem a pessoa, seu carter e sobre a influncia que exerce
sobre os outros.
Enquanto, o poder, este pode ser vendido, comprado, dado ou tomado. As
pessoas podem ser colocadas em cargos de poder porque so parentes ou amigos
de algum, porque herdaram dinheiro ou algum outro benefcio. O poder corri os
relacionamentos. Durante algum tempo algum capaz de obter algum proveito do
poder e at realizar coisas, mas com o passar do tempo esse poder se torna danoso
para os relacionamentos.

Site: www.ucamprominas.com.br
e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br
Telefone: (0xx31) 3865-1400
Horrios de Atendimento: manh - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas

49

Pessoas que lideram com autoridade possuem algumas caractersticas, como:


honestidade, confiabilidade, bom exemplo, cuidado, compromisso, habilidade para
ouvir o outro, uso constante do respeito, encorajamento, otimismo etc. Elas lideram,
executando todas as suas tarefas, se concentrando nos relacionamentos.
Estabelecem um clima de confiana entre todos os envolvidos na organizao.
Trabalham em equipe, buscam lucros a curto e a longo prazo, adotam mudanas
constantemente, trabalha com produtos de qualidade.
Pessoas que usam do poder para liderar qualquer organizao se embasam em
velhos paradigmas: se apega em modelos, evita e teme mudanas, administra de
forma centralizada, prefere pensar sozinho, gerencia ao invs de liderar, buscam
lucro a curto prazo, trabalha com produo de m qualidade.
Na atualidade, o progresso contnuo fundamental tanto para as pessoas como
para as organizaes, porque nada permanece igual na vida. S possvel melhorar
se houver mudanas. E somente lderes da linha de frente que desafiam e
desenvolvem trabalhos que abriro as portas para o desenvolvimento de uma ou
mais organizaes.
Consideramos interessante mostrar as duas pirmides impressas no livro que
ilustram dois modelos do velho e do novo paradigma da liderana. Em primeiro lugar
apresentamos a pirmide do velho paradigma onde a hierarquia composta de
executivos, presidentes, gerentes, supervisores se encontram no topo: Vejam:

Site: www.ucamprominas.com.br
e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br
Telefone: (0xx31) 3865-1400
Horrios de Atendimento: manh - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas

50

Observando a imagem acima, podemos constatar que este um modelo de


gerenciamento de organizao que ainda, infelizmente, se encontra presente na
atualidade. De acordo com Hunter esse paradigma no se pauta em liderana ou
trabalho em equipe, pois o chefe se encontra no topo, sozinho. Assim sendo, todos
os outros funcionrios tm de olhar para cima, ou seja, para o chefe, numa tentativa
de agrad-lo, o que consequentemente, acabam se distanciando do cliente. A
atitude dos funcionrios, em se preocupar em fazer somente o patro feliz, faz com
que se esquea de fazer feliz o cliente. A conseqncia dessa atitude adquirir um
cliente inimigo.
Segundo esse autor os empregados que devem ocupar lugar no topo, pois
estes que vo estar mais prximos do cliente para servi-los. Assim sendo, esse
modelo deveria estar de cabea para baixo. Observe o desenho do novo paradigma:

Site: www.ucamprominas.com.br
e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br
Telefone: (0xx31) 3865-1400
Horrios de Atendimento: manh - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas

51

Cliente

A figura que representa o novo paradigma mostra os empregados no topo da


pirmide. O que isso significa? Toda organizao tem como um dos objetivos:
agradar o cliente. Ento, para que a organizao garanta o atendimento s reais
necessidades dos seus clientes, os empregados devem estar na linha de frente, ou
seja, servindo aos clientes.
Nesse novo modelo, suponha que os supervisores da linha de frente
comeassem ver os empregados como clientes e se dedicasse a identificar e
preencher suas necessidades. E assim por diante, cada gerente iria adotar uma
nova atitude, ou seja, reconhecer que o papel do lder no somente impor regras e
dar ordens camada seguinte. Em lugar disso, o papel do lder servir. O que isso
significa?
A atitude de servir a melhor maneira de liderar pessoas. A misso de um lder
consiste em remover obstculos, entraves para que todos os empregados possam
Site: www.ucamprominas.com.br
e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br
Telefone: (0xx31) 3865-1400
Horrios de Atendimento: manh - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas

52

servir bem os clientes. Um lder algum que identifica e satisfaz as necessidades


legtimas de seus liderados. Ele nunca deve aceitar a mediocridade ou o segundo
lugar. O lder deve estar mais preocupado com as necessidades legtima exigncia
fsica ou psicolgica para o bem estar do ser humano - do que com as vontades
anseio que no considera as consequncias fsicas ou psicolgicas daquilo que se
deseja.
Como vimos, existem pessoas com necessidades ambiente de trabalho seguro,
salrio justo, ferramentas adequadas, materiais disponveis, treinamento; e vontades
desejos, fazer o que bem entende.
Nesse caso, o lder precisa identificar o que necessidade e o que vontade
para agir de forma respeitosa e com autoridade para satisfazer somente as
necessidades das pessoas que lidera. Uma vez atendidas as necessidades, a
pessoa sente-se valorizada, tratada com respeito, v seu trabalho sendo
reconhecido.
Consideramos relevante citar alguns lderes que fizeram a diferena na histria
da humanidade, tendo vista, reconhecer na figura o poder de liderana destacado
nas atitudes, ensinamentos e descobertas que contriburam para a evoluo da
humanidade.
Dentre os maiores lderes desses milnios, destacamos: Jesus Cristo que
possua autoridade capaz de influenciar pessoas. Sua influncia est presente at
os dias de hoje. Seu estilo de liderar o modelo de liderana a servio.
Outro lder que se destacou pela crtica injustia, foi Gandhi. Ele disse a seus
seguidores que teria que se sacrificar para servir causa da liberdade, Gandhi
serviu causa e se sacrificou pela liberdade de seu pas, a ndia, at o mundo tomar
conhecimento. Ele fez tudo sem recorrer a armas, violncia ou poder. Ele usou
influncia.
Outro modelo de liderana foi exercido por Martin Luther King que afirmou que
podia conquistar direitos civis para os negros sem usar a violncia. Ao abraar essa
causa sofreu incontveis atos de violncia. Depois de tantos desafios conseguiu
com o movimento dos Direitos Civis, a legislao mais abrangente sobre direitos
civis, jamais promulgada O Decreto dos Direitos Civis de 1964.

Site: www.ucamprominas.com.br
e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br
Telefone: (0xx31) 3865-1400
Horrios de Atendimento: manh - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas

53

Outra figura de liderana que marcou a histria por seus atos de generosidade foi
Madre Teresa de Calcut. Ela exerceu autoridade e influncia no mundo que se
rendeu ao seu apelo de ajudar o mais pobre dos pobres.
Existem tantas outras pessoas que tambm exerceram influncias no mundo.
Mas, o queremos mostrar que a liderana que perdura aquela que baseada na
influncia e na autoridade. No h liderana sem servio e sacrifcio. A verdadeira
liderana difcil e requer muito esforo.

Site: www.ucamprominas.com.br
e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br
Telefone: (0xx31) 3865-1400
Horrios de Atendimento: manh - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas

54

CONSIDERAES FINAIS

Ao longo dessa discusso ficou registrado a importncia da prtica de


liderana e da gesto de equipes para o sucesso de qualquer organizao social,
poltica, econmica, dentre outras. Acreditamos que foi possvel compreender que o
exerccio contnuo da liderana, seja no trabalho ou na vida pessoal, condio
fundamental para a qualidade de qualquer empreendimento.
Percebemos que as complexidades de uma prtica de gesto podem gerar
conflitos e tenses, porm, quando esta gerida com autoridade por lderes que
exercem influncia sobre seus liderados, h maior possibilidade de superao de
limitaes de qualquer natureza.
As pessoas que sabem liderar so aquelas que controlam seu prprio destino. E
quando assumem atividades profissionais se guiam por valores e ideias inovadoras.
Percebem que com os avanos da tecnologia e sob os efeitos da globalizao
necessrio cuidar do aperfeioamento e da capacitao constante.
Cabe aos lderes de empresas do novo milnio cuidar da formao de seus
profissionais para que seu negcio permanea competitivo no mercado. No h
mais espao para empresas que no se inovam. O investimento na capacitao dos
membros de uma equipe de trabalho elemento fundamental para a gerao de
novas ideias e promoo de competncias.
O dinamismo, a mudana, a influncia positiva do cliente so estratgias
inteligentes de competitividade. Sem a capacidade de um fazer diferente, a
tendncia de qualquer empreendimento o fracasso. Contudo, esses elementos
demandam de bons lderes, de profissionais que agem rpido e correm riscos
calculados. Citamos o exemplo de um modelo de liderana na GE sob a presidncia
de Welch que a transformou a partir dos sistemas tcnico, poltico e cultural usando
estratgicas de mudana competente em toda a organizao da empresa.
Constatamos que os verdadeiros lderes vivem bons valores porque
acreditam neles. E que todo processo de liderana deve ser vivenciado a partir dos
valores da confiabilidade e eficincia, da valorizao da excelncia, da dignidade
humana, da integridade e da justia.
Site: www.ucamprominas.com.br
e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br
Telefone: (0xx31) 3865-1400
Horrios de Atendimento: manh - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas

55

Reconhecemos que o alcance do sucesso de qualquer empresa ou negcio


depende da criatividade e inovao. Tais caractersticas garantem lucro e maior
estabilidade da empresa no mercado. Para isso, necessrio que o lder da equipe
saiba como evidenciar o talento de cada profissional, reconhecendo o seu esforo,
promovendo melhorias e crescimento pessoal para cada um.
Ao destacar algumas diferenas entre a gesto de lder e chefe, percebemos
que cada um desses modelos de gesto desenvolve prticas diferentes na
administrao de pessoas e negcios. Chefes mandam, toma decises autoritrias,
enquanto, lderes lideram com influncia e tomam decises com autoridade.
Salientamos que a gesto de equipe no espao educacional escolar precisa
desenvolver um trabalho educacional eficiente, eficaz e que ultrapasse os limites do
fracasso na aprendizagem. importante que se reconhea que os responsveis
pelas aes de educar devam exercer aes de liderana positiva e competentes
buscando promover melhorias no trabalho realizado. Que um diretor escolar seja
uma espcie de liderana educacional que saiba discernir uma escola estagnada de
uma escola de qualidade.
Acreditamos ser importante conhecer ou rever as ideias de Gardner sobre os
cinco tipos de mentes que ele considera necessrias para o desenvolvimento de
gestores lderes.

Lembrando, ele destacou a mente disciplinada, sintetizadora,

criadora, respeitosa e tica. E, acrescenta que todas elas podem ser cultivadas na
escola ou no trabalho. Esse, talvez seja, mais um desafio para os educadores, um
desafio para desaprender uma cincia que se pauta em verdades prontas e
acabadas.
Finalizando com as lies de liderana, identificamos reflexes inerentes a
qualquer profissional que esteja envolvido em qualquer organizao profissional,
concluindo que a verdadeira liderana consiste em aprender a respeitar e a amar o
outro, servindo-o com alegria.

Site: www.ucamprominas.com.br
e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br
Telefone: (0xx31) 3865-1400
Horrios de Atendimento: manh - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas

56

REFERNCIAS

HUNTER, c. James. O monge e o Executivo. Uma histria sobre a essncia da


liderana. Rio de Janeiro. Sextante, 2004.

GARDNER, Howard. Cinco mentes para o futuro. Ptio Revista Pedaggica. Ano XII,
n. 45, fev/abr. 2008.

LUCK, Helosa. Liderana em gesto escolar. Petrpolis. Vozes. 2008.

MANAGEMENT TV SKY. Programa exibido em 12 de fevereiro de 2008.


MORIN, Edgar. O paradigma perdido a natureza humana. So Paulo:
BibliotecaUniversitria. 2000.

PARO, Vitor. Gesto democrtica da escola pblica. So Paulo: tica, 2001.

PONTES, Benedito Rodrigues. Gesto de profissionais de empresas competitivas.


Como atrair e reter talentos. So Paulo: LTR, 2001.

SEBRAE - Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas.


EMPRETEC-2006.

SOUZA, Csar. Talentos e competitividade. Rio de Janeiro: Qualitymark. 2000.

TICHY, Noel M.; COHEN, Eli. O motor da liderana: como as empresas


vencedoras formam lderes em cada nvel da organizao. So Paulo: Educator,
1999. www.gestaoeducacional.net/web/htm/artigo6.doc. Pesquisa realizada no dia
20/02/09.

Site: www.ucamprominas.com.br
e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br
Telefone: (0xx31) 3865-1400
Horrios de Atendimento: manh - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas