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FACULDADES IBTA

Juliano da Silva RIBAS

PROJETO DE CONSTRUO DE UMA MONTANHA RUSSA: FOCO NOS


PROCESSOS DE ELTRICA NAS REAS DE CONHECIMENTO
RECURSOS HUMANOS, RISCOS E COMUNICAO

SO JOS DOS CAMPOS


2013

Juliano da Silva RIBAS

PROJETO DE CONSTRUO DE UMA MONTANHA RUSSA: FOCO


NOS PROCESSOS DE ELTRICA E NAS REAS DE
CONHECIMENTO RECURSOS HUMANOS, RISCOS E
COMUNICAO
Monografia apresentada FACULDADES IBTA
para a concluso do curso MBA em Gesto de
Projetos - PMI.
Orientadores: Prof. John DALE
e

Prof. Dr. Eduardo Madeira BORGES

SO JOS DOS CAMPOS


2013

FICHA CATALOGRFICA

RIBAS, Juliano
Projeto de Construo de uma Montanha Russa: Foco nos processos de eltrica e nas reas de
conhecimento recursos humanos, riscos e comunicao / Juliano da Silva Ribas. So Jos dos
Campos, FACULDADES IBTA, 2013.
xiii, 43 p., il.
Orientadores: John DALE e Eduardo Madeira BORGES
Monografia - Trabalho de Concluso do Curso MBA em Gesto de Projetos PMI,
FACULDADES IBTA, 2013.
1. Gerenciamento de Projetos; 2. Recursos Humanos; 3. Riscos; 4. Comunicao. Tese.
I. DALE, John . II BORGES, Eduardo Madeira. III. FACULDADES IBTA. Curso MBA em
Gesto de Projetos - PMI. IV. Ttulo

Juliano da Silva RIBAS

Juliano da Silva RIBAS

Monografia apresentada a FACULDADES IBTA


para a concluso do curso MBA em Gesto de
Projetos - PMI

Aprovado em __/__/2013
BANCA EXAMINADORA
________________________________________________________
Prof. John DALE
FACULDADES IBTA

3
3

33

_________________________________________________________
Prof. Dr. Eduardo Madeira BORGES
Instituto de Estudos Avanados
FACULDADES IBTA
__________________________________________________________
Prof. MsC. Sergio Amlio Ribeiro CINTRA
FACULDADES IBTA
Dedico este trabalho aos meus pais Jair Ribas e
Terezinha da Silva Ribas que sempre me
apoiaram em minhas decises sendo os principais
responsveis
auxiliando

pela
no

concluso

enorme

do

curso

crescimento

me

pessoal,

intelectual e profissional.
AGRADECIMENTOS

Especialmente aos meus pais que so os principais responsveis pela concluso de uma etapa
importantssima em minha vida.
A todos os professores que ensinaram e compartilharam momentos inesquecveis e fizeram eu
adquirir muito conhecimento.
A minha namorada Gabriela Tosetto de Almeida que nos momentos mais sombrios esteve
sempre ao meu lado me incentivando a no desistir e enfrentar todos os percalos com as
quais eu pudesse me deparar.
A todos os colegas de classe, em especial ao Leandro Lanfredi que me ajudou durante todo o
curso, incentivando e que definitivamente foi o responsvel pela concluso do curso.
A todos os amigos, familiares e empresas que contriburam direta e indiretamente na
realizao do projeto.
.

No
Mas

sei

sei
que

eu

onde
to

eu
no

meu

to

indo
caminho

Enquanto voc me critica, eu to no meu


caminho.

4
4

44

Raul Seixas

RESUMO

Este trabalho trata-se do projeto realizado para construo de uma montanha russa que obteve
sucesso parcial, que est sendo descrito com a inteno de reavaliar e refaz-lo utilizando as
melhores prticas segundo o PMBOK 4 Edio, devendo atender todas as especificaes do
escopo atendendo as premissas e restries.
Inicialmente o projeto j possua um atraso de 8 semanas, com grande prejuzo para a
Empresa, ainda que reduzido o prazo, foi entregue com 7 semanas de atraso e manteve-se no
lucrativo Empresa, contudo ressaltamos o timo desempenho em relao aos pontos de
tecnologia e qualidade excedendo as expectativas, garantindo a segurana, confiabilidade e
perspectivas de ganhos futuros com o produto.
Sero apresentadas detalhadamente trs reas de conhecimento: Recursos Humanos, Riscos e
Comunicao e trs pacotes de tarefas de acordo com a WBS: Project Design,
Desenvolvimento Eletroeletrnico e Produo Eletroeletrnica.

Palavras-Chave: Gerenciamento de Projetos; Recursos Humanos; Riscos; Comunicao

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5

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ABSTRACT

This work is made up of the project to build a roller coaster that was partially successful,
being described with the intent to reevaluate and redo it using best practices within the
PMBOK 4th Edition and must meet all specifications of scope given assumptions and
constraints.
Initially the project already had a delay of 8 weeks, with great loss to the company, albeit
reduced the term, was delivered at 7 weeks late and remained unprofitable for the Company,
but we emphasize the great performance against points technology and quality exceeding
expectations, ensuring security, reliability and prospects for future earnings with the product.
Will be presented in detail three areas of knowledge: Human Resources, Risk and
Communication and three work packages according to WBS: Project Design, Electrical
Development and Electrical Production.

Key words: Project Management; Human Resources; Risk; Communication


LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 - ATIVIDADE 1 (PROJECT DESIGN).................................................................18


FIGURA 2 - ATIVIDADE 6 (ELECTRICAL DEVELOPMENT)...........................................21
FIGURA 3 - ATIVIDADE 6, RELEASE WEEK 10................................................................23
FIGURA 4 - ATIVIDADE PRODUO ELETROELETRNICA........................................24
FIGURA 5 - MARCO INICIAL DO PROJETO......................................................................27
FIGURA 6 - SEMANA 1..........................................................................................................28
FIGURA 7 - SEMANA 1 TECNOLOGIA E QUALIDADE...................................................28
FIGURA 8 DURAO DO PROJETO................................................................................29

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FIGURA 9 - SEMANA 13........................................................................................................30


FIGURA 10 SEMANA 13 TECNOLOGIA E QUALIDADE...............................................30
FIGURA 11 - SEMANA 13 DURAO DO PROJETO........................................................31
FIGURA 12 - SEMANA 17......................................................................................................32
FIGURA 13 - SEMANA 17 TECNOLOGIA E QUALIDADE...............................................33
FIGURA 14 - SEMANA 17 DURAO DO PROJETO........................................................33
FIGURA 15 - SEMANA 22......................................................................................................34
FIGURA 16 - SEMANA 22 TECNOLOGIA E QUALIDADE...............................................34
FIGURA 17 - SEMANA 22 DURAO DO PROJETO........................................................35
FIGURA 18 - - SEMANA 40....................................................................................................35
FIGURA 19 - SEMANA 40 TECNOLOGIA E QUALIDADE...............................................36
FIGURA 20 - SEMANA 40 DURAO DO PROJETO........................................................36
FIGURA 21 - SEMANA 59......................................................................................................37
FIGURA 22 - SEMANA 59 TECNOLOGIA E QUALIDADE...............................................37
FIGURA 23 - SEMANA 59 DURAO DO PROJETO........................................................38
FIGURA 24 - SEMANA 72......................................................................................................39
FIGURA 25 - SEMANA 72 TECNOLOGIA E QUALIDADE...............................................39
FIGURA 26 - SEMANA 72 DURAO DO PROJETO........................................................40

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7

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LISTA DE TABELAS

TABELA 1 RECOMPENSAS X PENALIDADES...............................................................11


TABELA 2 - RECOMPENSAS E PENALIDADES POR SEMANA NA VARIAO DO
NVEL DE TECNOLOGIA......................................................................................................12
TABELA 3 - RECOMPENSAS E PENALIDADES POR SEMANA NA VARIAO DO
NVEL DE QUALIDADE........................................................................................................12
TABELA 4 - INICIAL X DESEJADO X REALIZADO.........................................................26
TABELA 5 - ESTRATGIA ADOTADA.................................................................................26

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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

PMI Project Managament Institute


PMBOK Project Managament Body of Knowledge
WBS Work BreakDown Structure
PMP - Project Management Professional
PMJ - Project Management Journal
PMQ Project Management Quarterly
TOPSIM Simulador de gerenciamento de projetos
SUMRIO

INTRODUO..................................................................................................................1

DEFINIES.....................................................................................................................2

2.1.

O QUE UM PROJETO?...................................................................................2

2.2.

GERENCIAMENTO DE PROJETOS......................................................................2

2.3.

PMI.................................................................................................................3

2.3.1. PMBOK..................................................................................................................4
2.3.2. Conjunto de Conhecimento segundo o PMBOK....................................................5
2.3.2.1. Integrao...........................................................................................................5
2.3.2.2. Escopo................................................................................................................5
2.3.2.3. Tempo..................................................................................................................6
2.3.2.4. Custo...................................................................................................................6
2.3.2.5. Qualidade...........................................................................................................6
2.3.2.6. Recursos Humanos.............................................................................................6
2.3.2.7. Comunicaes.....................................................................................................6
2.3.2.8. Riscos..................................................................................................................7
2.3.2.9. Aquisies...........................................................................................................7
2.4.
SOBRE O TOPSIM..........................................................................................7
2.5 HISTRIA DA MONTANHA RUSSA.......................................................................8
2.5.1
2.5.2

Como surgiu a Montanha-Russa............................................................................8


Como funciona uma Montanha Russa....................................................................8

13

13
1313

DESENVOLVIMENTO DO PROJETO...........................................................................10

3.1 ROCKET STAR.....................................................................................................10


3.2 PACOTES DE TRABALHO.....................................................................................13
3.2.1 Project Design......................................................................................................13
3.2.2 Desenvolvimento Eletroeletrnico........................................................................13
3.2.3 Produo Eletroeletrnica...................................................................................13
3.3 REAS DE CONHECIMENTO ESCOLHIDAS...........................................................13
3.3.1 Recursos Humanos...............................................................................................14
3.3.2 Riscos....................................................................................................................15
3.3.2.1 Planejar o gerenciamento dos riscos...............................................................15
3.3.3 Comunicao........................................................................................................16
3.4 ESTRATGIA........................................................................................................17
4

REAS DE CONHECIMENTO X PACOTES DE TRABALHO...................................18

4.1 PROJECT DESIGN.................................................................................................18


4.1.1 Recursos Humanos...............................................................................................19
4.1.2 Riscos....................................................................................................................19
4.1.3 Comunicao........................................................................................................20
4.2 DESENVOLVIMENTO ELETROELETRNICO..........................................................20
4.2.1 Recursos Humanos...............................................................................................21
4.2.2 Riscos....................................................................................................................22
4.2.3 Comunicao........................................................................................................22
4.3 PRODUO ELETROELETRNICA........................................................................23
4.3.1
4.3.2
4.3.3

Recursos Humanos...............................................................................................24
Riscos....................................................................................................................25
Comunicao........................................................................................................25

RESULTADO DO PROJETO...........................................................................................26

LIES APRENDIDAS..................................................................................................41

CONCLUSO..................................................................................................................42

INTRODUO

O presente documento trata-se do trabalho de concluso do curso de MBA em Gesto de


Projetos PMI, proposto pela Faculdade IBTA. Este tem por objetivo o gerenciamento de um

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projeto de construo de uma montanha russa, seguindo os conceitos e melhores prticas de


gerenciamento em projetos de acordo com o PMBOK [1].
O projeto composto por 46 atividades, divididas entre 6 grandes subgrupos: Trilhos, Carro,
Sistema de Som, Estao de Controle, Acelerador e Base(Suportes e Bases). Cada atividade
possui caractersticas como custo de realizao, prazo de concluso, e pontos de tecnologia e
qualidade que devem ser respeitados. Cabem a ns, gerentes do projeto, realizarmos um bom
planejamento, de maneira que a execuo das atividades seja realizada corretamente, fazendo
com que o produto (Montanha Russa), seja entregue atendendo as especificaes, dentro do
perodo estipulado, e proporcionando lucratividade empresa construtora.
O capitulo 2 ser apresentado definies importantes sobre gerenciamento de projetos e
principalmente sobre o PMBOK explicando como foi utilizado para a concluso do projeto.
Tambm apresentado qual produto ser entregue.
Em seguida apresentado as 3 reas de conhecimento e seus processos que foram utilizados
nas 3 atividades escolhidas para explicao do projeto no prximo captulo com maiores
detalhes.
Nos prximos captulos so apresentados os resultados esperados com o projeto em detalhes,
as lies aprendidas que so de grande valia para futuros projetos e a concluso final do
projeto.

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3

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2
DEFINIES
2.1. O que um Projeto?
Segundo o PMI [1] um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto,
servio ou resultado exclusivo.
Por definio, temporrio significa que todos os projetos possuem um incio e um final. O
final alcanado quando todos os objetivos do projeto forem atingidos, quando ficar claro que
os objetivos do projeto no sero ou no podero ser atingidos ou mesmo quando no existir
mais a necessidade do projeto e ele for terminado. Temporrio no significa necessariamente
de curta durao, diversos projetos duram vrios anos, como um lanamento de um nibus
espacial. Cada projeto cria produtos, servios ou resultados exclusivos. Mesmo elementos
repetitivos estando presentes em diversas entregas, eles no alteram sua singularidade, o que
basicamente difere um projeto de um processo. Esses elementos normalmente so processos e
no projetos. Um projeto pode ser feito por uma pessoa, uma rea, ou por vrios
departamentos, no h uma regra para a quantidade de pessoas envolvidas.
2.2. Gerenciamento de Projetos
Segundo o PMI [1] gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades,
ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O
gerenciamento de projetos realizado atravs da aplicao e da integrao dos seguintes
processos de gerenciamento de projetos: iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e
controle, e encerramento. O gerente de projetos a pessoa responsvel pela realizao dos
objetivos do projeto e normalmente possui autonomia para realizar as aes necessrias para
que o resultado esperado seja alcanado, moldando a aplicao do guia PMBOK segundo suas
experincias, variando muito de gerente para gerente.
Gerenciar um projeto inclui:

Identificao das necessidades

Estabelecimento de objetivos claros e alcanveis

Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo

Adaptao das especificaes, dos planos e da abordagem s diferentes preocupaes


e expectativas das diversas partes interessadas.

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2.3. PMI
Foi estabelecido em 1969, e sediado na Filadlfia, Pensilvnia EUA, o Project Management
Institute (PMI) a principal associao mundial sem fins lucrativos em Gerenciamento de
Projetos, atualmente com mais de 500.000 associados em 185 pases . uma instituio
internacional sem fins lucrativos que associa profissionais de gesto de projetos
Foi fundado em 1969 por cinco voluntrios.
Nos anos setenta foi publicada a primeira edio do Project Management Quarterly (PMQ) e
renomeada para Project Management Journal (PMJ). Foi realizado o primeiro evento anual
"Seminars & Symposium", foi oficializado o primeiro captulo do PMI e estabelecido o
primeiro programa de prmios profissionais. No final da dcada de setenta o PMI possua
mais de dois mil associados espalhados ao redor do mundo.
O crescimento do numero de associados, programas e servios continuaram durante a dcada
de oitenta e foi nesta dcada que um cdigo de tica foi adotado para a profisso e o primeiro
Project Management Professional foi credenciado.
Na dcada de noventa o PMI possua mais de 8.500 associados e em 1993 este nmero crescia
cerca de 20% ao ano. Foi nessa poca que o PMI publicou o "A Guide to the Project
Management Body of Knowledge (PMBOK Guide).
No inicio do sculo 21, o PMI tinha mais de 50.000 associados, mais de 10.000 Profissionais
de Gerenciamento de Projeto (PMP) credenciados e mais de 270.000 cpias do PMBOK
Guide estavam em circulao.
A principal meta do PMI a maior utilizao na prtica de seus modelos na prtica, na cincia
e na profisso de gerenciamento de projetos globalmente, visando sua proliferao em todos
os setores assim sendo reconhecido como responsvel pelo sucesso no gerenciamento de
projetos.
Desde a dcada de oitenta o PMI tem desenvolvido seu programa de certificao profissional
para promover o crescimento da profisso de gerenciamento de projetos e realizaes
individuais em relao ao tema. A certificao individual mais reconhecida mundialmente a
de Project Management Professional do PMI (PMP).
Existem mais de duzentos e trinta mil profissionais certificados.
Ao filiarem-se ao PMI, os gerentes de projetos se associam a uma organizao mundialmente
reconhecida por sua excelncia. [2]

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2.3.1.
PMBOK

Segundo o PMI [1] O "Project Management Body of Knowledge" (PMBOK Guide) um


termo que engloba o universo do conhecimento da profisso de Gerenciamento de Projetos.
Este universo a sntese dos conhecimentos dos praticantes e acadmicos que utilizam e
desenvolvem melhores praticas.
O livro identifica e descreve o subconjunto do universo do conhecimento de Gerenciamento
de Projetos reconhecido como boas prticas em muitos projetos na maior parte do tempo,
havendo grande consenso dos praticantes sobre seus valores e aplicabilidade. Contudo, a
aceitao no total, sendo respeitada e levada em considerao a experincia do gerente de
projetos na aplicabilidade de determinadas aplicaes para projetos especficos. O livro um
guia e no uma receita a ser seguida na integra.
O PMBOK Guide serve de referencia bsica para quem interessar-se por gerenciamento de
projetos, como sempre passa por modificaes e atualizaes, ele deve ser utilizado como
uma ferramenta de auxilio.
O PMI o nico responsvel pelo "A Guide to the Project Management Body of Knowledge".
O PMI possui total exclusividade sobre todos

os direitos e privilgios de copyright

do PMBOK Guide, sendo proibida a qualquer outra pessoa ou empresa a editorao,


publicao, distribuio ou venda do livro ou de parte dele sem autorizao do PMI.
Somente foi possvel o desenvolvimento do PMBOK graas dedicao e esforo voluntrio
de profissionais de gerenciamento de projetos de diversos locais do mundo, que contribuem
para o crescimento da profisso.
A estrutura do PMBOK verso 4 contempla nove reas de conhecimento, com 42 processos
em 5 grupos:

Gerenciamento da Integrao do Projeto;


Gerenciamento do Escopo do Projeto;
Gerenciamento do Prazo do Projeto;
Gerenciamento do Custo do Projeto;
Gerenciamento da Qualidade do Projeto;
Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto;
Gerenciamento da Comunicao do Projeto;
Gerenciamento dos Riscos do Projeto;
Gerenciamento das Aquisies do Projeto.

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6

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2.3.2.
Conjunto de Conhecimento segundo o PMBOK

A estrutura do Guia PMBOK e o conhecimento de gerenciamento de projetos consistem em:

Definio do ciclo de vida e da organizao de um projeto

Descrio dos grupos de processos de gerenciamento de projetos:

Iniciao;

Planejamento;

Execuo;

Monitoramento e Controle;

Encerramento

Seguem abaixo as nove reas de conhecimento do PMBOK com suas descries e principais
caractersticas que a compe:

2.3.2.1.

Integrao

Segundo o PMI [1] descreve os processos e as atividades necessrias para a identificao,


definio, combinao, unificao e coordenao de diversos processos e atividades de
gerenciamento de projetos dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos.
Possui seis processos.

2.3.2.2.

Escopo

Segundo o PMI [1] descreve os processos necessrios para garantir que o projeto inclua todo
o trabalho necessrio, e somente ele, para terminar o projeto com sucesso. O gerenciamento
do escopo do projeto trata principalmente da definio e controle do que est e do que no
est includo no projeto. Possui cinco processos.

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2.3.2.3.

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Tempo

Segundo o PMI [1] ele descreve os processos necessrios para realizar o trmino pontual do
projeto. Possui seis processos.

2.3.2.4.

Custo

Segundo o PMI [1] ele descreve os processos envolvidos em planejamento, estimativa,


oramentao e controle de custos, sendo possvel o trmino do projeto no oramento
aprovado. Possui trs processos.

2.3.2.5.

Qualidade

Segundo o PMI [1] ele descreve os processos que garantem as polticas de qualidade, os
objetivos e responsabilidades para que o projeto seja entregue conforme as necessidades
foram solicitadas. Possui trs processos.

2.3.2.6.

Recursos Humanos

Segundo o PMI [1] ele descreve os processos que organizam e gerenciam as equipes do
projeto. As equipes do projeto so compostas por pessoas com funes e responsabilidades
atribudas para o trmino do projeto. A incluso dos membros da equipe do projeto desde o
inicio agrega especializao, alto grau de conhecimento e comprometimento com o projeto.
Possui quatro processos.

2.3.2.7.

Comunicaes

Segundo o PMI [1] ele descreve os processos necessrios para garantir a gerao, coleta,
distribuio, armazenamento, recuperao e destino final de todas as informaes sobre o
projeto de forma oportuna e adequada. Os processos de gerenciamento das comunicaes do
projeto fornecem as ligaes crticas entre pessoas e informaes que so necessrias para

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9

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comunicaes bem-sucedidas. Os gerentes de projetos podem gastar um tempo excessivo na


comunicao com a equipe do projeto, partes interessadas, cliente e patrocinador. Possui 5
processos.

2.3.2.8.

Riscos

Segundo o PMI [1] ele descreve os processos que tratam da realizao de identificao,
anlise, respostas, monitoramento e controle e planejamento do gerenciamento de riscos em
um projeto. Possui 6 processos.

2.3.2.9.

Aquisies

Segundo o PMI [1] descreve os processos para comprar ou adquirir os produtos, servios ou
resultados necessrios, abrange o gerenciamento de todos os contratos adquiridos de uma
organizao externa. Possui quatro processos.
2.4. Sobre o TOPSIM
O sistema TOPSIM [3] um software da Tata Interactive System que simula um projeto de
construo de uma Montanha Russa. O software baseado nos conceitos e melhores prticas
de gerenciamento de projetos do PMBOK.
A finalidade da aplicao treinar os profissionais da rea de gerenciamento de projetos
simulando um projeto por completo.
O simulador possui todas as atividades necessrias para a construo de uma montanha russa,
custos envolvidos para sua realizao, durao em semanas das atividades e do projeto, possui
nveis de qualidade do produto e tecnologia empregada no produto para a entrega do projeto
final.
Semanalmente possvel o acompanhamento das atividades e atravs da analise verificar as
melhores opes para cada uma delas atravs do uso de boas prticas segundo o PMBOK.
Durante o projeto diversos problemas ocorrem simulando o dia a dia de um projeto real,
alterando resultados e comprometendo o gerenciamento. Medidas devem ser tomadas para

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sanar, corrigir e at mudanas drsticas so necessrias para o cumprimento das metas.


2.5 Histria da Montanha Russa

2.5.1

Como surgiu a Montanha-Russa

Segundo Andr Santoro [4] a montanha russa foi inventada na Rssia. Data do sculo XV, em
montanhas nevadas que formavam gigantescas rampas de neve, onde as pessoas subiam a
montanha e desciam em blocos de gelo recobertos por palha. No inicio os sistema de freio era
muito rudimentar, jogava-se areia nos ltimos metros para reduzir a velocidade dos blocos de
gelo. Em pouco tempo surgiram trenos no lugar dos blocos atingindo altas velocidades. Em
1784, em So Petersburgo foi construdo o primeiro trenzinho especifico para esta finalidade.
Os Estados Unidos em 1827 fizeram sua primeira montanha russa adaptando trilhos de uma
mina de carvo para um passeio que durava mais de duas horas. Ainda o sistema de freio era
um tanto quanto rudimentar, sendo acionado manualmente at mesmo pelos passageiros.
Ao invs de percursos radicais os trenzinhos passeavam por tuneis com cenrios montados, ali
nasciam atraes conhecidas como o tnel do amor e o trem fantasma. Em 1846 uma grande
novidade para as montanhas russas foi a inveno do looping pelos franceses.

2.5.2

Como funciona uma Montanha Russa

Como normalmente o carrinho no motorizado, todo o movimento de uma montanha-russa


resultado quase que exclusivo da ao da fora da gravidade. Por esse motivo, normalmente o
percurso inicia-se com uma grande subida e posteriormente com uma enorme descida para o
carrinho poder percorrer o restante do trajeto. "Usando termos fsicos, a gente diz que, no alto
da montanha, o veculo acumula a chamada energia potencial que, durante a queda, se
transforma em energia cintica - ou energia de movimento - pela ao da fora gravitacional",
diz o fsico Antnio de Pdua [5], consultor de parques de diverses. Outro importante detalhe
que uma parte da energia perdida na forma de calor gerada pelo atrito do carrinho com o
trilho e com o ar, que diminui gradativamente a velocidade e a altitude mxima alcanada
pelo carrinho. Entretanto alguns cuidados bsicos devem ser tomados.

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A velocidade no looping no deve ser pequena para o carrinho no cair, as curvas inclinadas
para que o carrinho no saia do percurso pela tangente, essas continuam praticamente as
mesmas desde o final do sculo dezenove. Mas houve uma inovao importante, o sistema de
propulso que lana o carrinho eliminando a necessidade de uma subida grande e uma descida
em seguida. A montanha russa Formula Rossa a mais rpida do mundo alcanando 240km/h
[6].

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3
DESENVOLVIMENTO DO PROJETO
3.1 Rocket Star
O grupo Fun Inc. planeja um grande investimento em um parque de diverses, a construo
de uma montanha russa (HyperCoast) chamada Rocket Star, a mais longa e mais alta j
construda por eles e deve superar todos os limites tecnolgicos existentes atualmente nas
montanhas russas.
Para a construo da montanha russa, a empresa responsvel a Hypermax. INC, que possu
em seu portflio de negcios a produo e montagem de maquinrios especiais, inclusive
Montanhas Russas.
A Hypermax conta com aproximadamente 1000 funcionrios, e apresentou uma receita no
ltimo ano de 280.000.000,00. Entretanto est enfrentando diversos problemas e uma
constante queda nos lucros.
A montanha russa Rocket Star dever apresentar as seguintes caractersticas:

Acelerao de 4G por 3 segundos;

Velocidade Mxima de 130 Km/h;

1 km de extenso;

Durao da viagem em 2min;

Altura mxima de 50m;

Traado que formem ngulos maiores que 90 ;

Possuir inverses;

Possuir loop vertical;

Possuir um avanado e inovador sistema de som 4D;

Os principais objetivos da empresa Hypermax no projeto so:

Proporcionar lucro empresa, fazendo com que tenha rentabilidade em seus negcios;

Finalizar o projeto no prazo de 65 semanas;

Limitar o custo total do projeto em 10.000.000,00 Euros;

Atingir nveis de qualidade, tecnologia em 100 pontos para cada um;

A empresa contratante definiu regras em relao ao projeto que devem ser seguidas para
alcanar recompensas e impedir penalidades indesejadas ao final do projeto.

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13
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A Tabela 1 apresenta as recompensas e penalidades em razo da durao do projeto,


mostrando a diferena nos valores de penalidades muito maiores que os de recompensas, esse
um fator determinante para obteno de lucro no projeto.
Tabela 1 Recompensas x Penalidades

A Tabela 2 apresenta as premiaes e penalidades em variao do nvel de tecnologia, sendo


as premiaes ganhas a partir de 101 pontos com menor ganho e 110 ou mais para
recompensas melhores.
As penalidades so mais perceptiveis em comparao as premiaes, com as perdas maiores
em relao aos ganhos.

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Tabela 2 - Recompensas e Penalidades por semana na variao do nvel de tecnologia

A Tabela 3 demonstra os valores de ganhos ou perdas, mostrando valores mais aceitveis e


no to influentes no lucro final, como visto anteriormente na Tabela 2 nos nveis de
Tecnologia.

Tabela 3 - Recompensas e Penalidades por semana na variao do nvel de qualidade

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15
1515

3.2
Pacotes de Trabalho

3.2.1

Project Design

A atividade Project Desing a atividade onde o conceito inicial do projeto definido. No


processo de design os esboos iniciais e design dos equipamentos so completados. nesta
atividade que os clculos mais importantes da pista so feitos, detalhes tcnicos dos trilhos
so definidos de acordo com a cintica e cinemtica.

3.2.2

Desenvolvimento Eletroeletrnico

O pacote de desenvolvimento Eletroeletrnico trata do desenvolvimento de todos as partes


eletricas e eletronicas dos equipamentos envolvidos no projeto. A concepo das mtricas de
segurana so desenvolvidas em conjunto com o pacote de desenvolvimento de software.
Aps finalizao deste pacote inicia-se o pacote de Produo eletroeletrnica.

3.2.3

Produo Eletroeletrnica

O pacote Produo Eletroeletrnica corresponde s atividades que iro produzir todos os


componentes eltricos e eletrnicos da pista, carro, caixas do circuito, interruptores de
controle, mdulos de controle integrados com software. Os demais equipamentos eltricos
eletrnicos sero produzidos internamente como componentes individuais e sua operabilidade
deve ser testada exaustivamente.
Este pacote foi apresentado com um custo inicial de 160.000 Euros, com durao estimada em
8 semanas para concluso. Aps concluso desde pacote de trabalho inicia-se o pacote
Montagem Eletroeletrnica.
3.3 reas de Conhecimento Escolhidas

16

16
1616

Foram escolhidas 3 reas de conhecimento para serem apresentadas e relacionadas aos


pacotes de trabalho e seus processos, so elas:

3.3.1

Recursos Humanos

Segundo o PMI [1] a rea de conhecimento Recursos Humanos descreve os processos que
organizam e gerenciam as equipes do projeto. As equipes do projeto so compostas por
pessoas com funes e responsabilidades atribudas para o trmino do projeto. A incluso dos
membros da equipe do projeto desde o inicio agrega especializao, alto grau de
conhecimento e comprometimento com o projeto. Possui quatro processos.

3.3.1.1 Desenvolver o plano de recursos humanos


Desenvolver o plano de recursos humanos o processo de identificao e documentao de
papis, responsabilidades, habilidades necessrias e relaes hierrquicas do projeto, alm da
criao de um plano de gerenciamento pessoal. [1]

3.3.1.2 Mobilizar a equipe do projeto


O processo de confirmao da disponibilidade dos recursos humanos e obteno da equipe
necessria para concluir as designaes do projeto. [1]

3.3.1.3 Desenvolver a equipe do projeto


O processo de melhoria de competncias, interao da equipe e ambiente global da equipe
para aprimorar o desempenho do projeto. [1]

3.3.1.4 Gerenciar a equipe do projeto

O processo de acompanhar o desempenho de membros da equipe, fornecer feedback, resolver


questes e gerenciar mudanas para otimizar o desempenho do projeto. [1]

17

17
1717

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3.3.2

18
1818

Riscos

Segundo o PMI [1] a rea de conhecimento Riscos descreve os processos que tratam da
realizao de identificao, anlise, respostas, monitoramento e controle e planejamento do
gerenciamento de riscos em um projeto. Possui 6 processos.

3.3.2.1 Planejar o gerenciamento dos riscos

O processo de definio de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um


projeto. [1]

3.3.2.2 Identificar os riscos

O processo de determinao dos riscos que podem afetar o projeto e de documentao de suas
caractersticas. [1]

3.3.2.3 Realizar a anlise qualitativa dos riscos

O processo de priorizao dos riscos para anlise ou ao adicional atravs da avaliao e


combinao de sua probabilidade de ocorrncia e impacto. [1]

3.3.2.4 Realizar a anlise quantitativa dos riscos

O processo de analisar numericamente o efeito dos riscos identificados, nos objetivos gerais
do projeto. [1]

3.3.2.5 Planejar as respostas aos riscos

19

19
1919

O processo de desenvolvimento de opes e aes para aumentar as oportunidades e reduzir


as ameaas aos objetivos do projeto. [1]

3.3.2.6 Monitorar e controlar os riscos

O processo de implementao de planos de respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos


identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificao de novos riscos e avaliao da
eficcia dos processos de tratamento dos riscos durante todo o projeto. [1]

3.3.3

Comunicao

A rea de conhecimento Comunicao descreve os processos envolvidos em planejamento,


estimativa, oramentao e controle de custos, de modo que seja possvel terminar o projeto
dentro do oramento aprovado. [1]

3.3.3.1 Identificar as partes interessadas


O processo de identificao de todas as pessoas ou organizaes que podem ser afetadas pelo
projeto e de documentao das informaes relevantes relacionadas aos seus interesses,
envolvimento e impacto no sucesso do projeto. [1]

3.3.3.2 Planejar as comunicaes


O processo de determinao das necessidades de informao das partes interessadas no
projeto e definio de uma abordagem de comunicao. [1]

3.3.3.3 Distribuir informaes


O processo de colocar as informaes necessrias disposio das partes interessadas no
projeto, conforme planejado. [1]

20

20
2020

3.3.3.4
Gerenciar as expectativas das partes interessadas
O processo de comunicao e interao com as partes interessadas para atender s suas
necessidades e solucionar as questes medida que ocorrerem. [1]
3.3.3.5 Relatar desempenho
O processo de coleta e distribuio de informaes sobre o desempenho, incluindo relatrios
de andamento, medies do progresso e previses. [1]
3.4 Estratgia
A estratgia adotada pelo grupo 3 foi a de priorizar inicialmente os custos de cada atividade
do projeto juntamente com a durao de cada uma. O foco do grupo 3 foi o de proporcionar o
maior lucro possvel do projeto entregando no prazo estipulado. Tecnologia e Qualidade
ficaram em segundo plano, mantendo o nvel mnimo de 100 pontos para tecnologia e 100
para qualidade que era uma premissa do projeto.
Semana a semana era possvel analisar e verificar se as decises tomadas inicialmente
atingiram as expectativas ou se acarretaram problemas, levando a novas analises e novas
decises para tentativas de correes e at mesmo amenizarem os problemas causados pela
ao.
A semana inicial foi utiliza para planejamento e simulao das atividades existentes,
identificando gargalos e tentando equilibrar todas as decises baseado na trplice restrio.
Nesse momento podemos entender melhor o funcionamento do projeto.
A partir da segunda semana as atividades tiveram efetivamente seu inicio e comearam a ser
executadas, exigindo cada vez mais da capacidade de gerenciamento de projetos e rpida
tomada de deciso.

21

21
2121

4
REAS DE CONHECIMENTO X PACOTES DE TRABALHO
4.1 Project Design
A atividade Project Design era uma parte extremamente importante no projeto por tratar os
conceitos bsicos do layout do projeto. Nesta atividade estabelecido o design dos
equipamentos que sero construdos e ou adquiridos, todos os clculos so feitos, serve como
uma direo para saber qual ser a tecnologia aplicada e a qualidade empregada nas prximas
atividades.
Seguindo a estratgia, na primeira deciso foi aumentar o tempo de trabalho em 2 semanas,
para atingir um melhor planejamento, evitando assim possveis erros futuros em
planejamento. Para o desenvolvimento desta atividade, foram apresentadas 3 opes, alm da
atual previamente planejada, conforme a Figura 1:
1. Hora extra e um companhia de engenharia externa so requeridas;
2. Hora extra e trabalhos aos fins de semana so requeridos;
3. Importantes trabalhadores de outros projetos ocasionalmente estaro disponveis.

Figura 1 - Atividade 1 (Project Design)

22

22
2222

4.1.1
Recursos Humanos

Na rea de conhecimento Recursos Humanos a atividade Project Design tinha como objetivos
principais o design inicial de todo o projeto e todos os clculos do projeto deveriam estar
completos, baseando-se nestes objetivos, foi escolhida a alternativa 3, disponibilizao
ocasionalmente de importantes trabalhadores na equipe, pois estes j teriam vasta experincia
em projetos parecidos e seriam um acrscimo valioso para toda a equipe, agregando
conhecimento, trabalho em equipe e auxlio ao gerente de projetos. Estes trabalhadores foram
mapeados no plano de recursos humanos, atravs de ferramentas como a matriz RACI,
organogramas e descries de cargo, levantado habilidades necessrias para concluso das
atividades. Esta alternativa possua um custo menor que foi priorizado anteriormente em
nossa estratgia como ponto principal, tambm havia a questo de aumento do nvel de
tecnologia e qualidade. As alternativas 1 e 2 no foram escolhidas pois apresentavam o oposto
da estratgia adotada, que era priorizar o custo/lucro em primordialmente e manter o nvel de
qualidade e tecnologia. Outro ponto analisado foi de que a alternativa 1 seria necessrio um
trabalho grande no gerenciamento de conflitos pois teria a necessidade de uma empresa
terceirizada, o que poderia causar diversos atritos na equipe.

4.1.2

Riscos

Na rea de conhecimento Riscos a atividade Project Desing no houve um levantamento


correto dos processos de riscos, a escolha do custo como premissa impactou no aumento de
entrega do projeto, no foi levado em considerao a utilizao de ferramentas que
auxiliassem na tomada de deciso como o uso correto de ferramentas como analise do
caminho crtico no momento da escolha. No foi utilizado ferramentas para analise do
mercado, uma vez que a escolha poderia ter causado impactos indesejados ao projeto. No foi
utilizada a anlise qualitativa e quantitativa dos riscos potencias e no havia um plano de
resposta aos riscos. As alternativas 1 e 2 no foram escolhidas principalmente pelo custo e
nvel de qualidade e tecnologia. Um estudo detalhado deveria ter sido utilizado para
levantamento de riscos sobre a contratao de uma empresa externa, e horas extras em outro,
poderiam causar riscos de atrasos para o no cumprimento.
O uso da atividade conforme condio inicial seria a mais assertiva, levando em considerao

23

23
2323

a trplice restrio.
4.1.3

Comunicao

Com relao comunicao a alternativa 3 foi correta, pois obteve um retorno considervel,
com a comunicao da equipe ocorrendo conforme esperado, no houve falha em
disponibilizao dos documentos gerados, reunies ocorriam entre os membros da equipe do
projeto e no houve ressalvas em relao a comunicao. A identificao dos stakeholders foi
levantada no processo inicial a qual ajudou nas relaes de todos os envolvidos e
disponibilizao de informaes relevantes a atividade e ao projeto.
As alternativas 1 e 2 poderiam ter sido utilizadas utilizando somente os processos de
comunicao pois no alterariam os resultados finais, sendo os mesmo processos de entrada e
sada que a da escolha 3 na rea de conhecimento Comunicao, sendo utilizado como
principal analise de escolha o custo e nveis de tecnologia e qualidade.
4.2 Desenvolvimento Eletroeletrnico
Esta atividade trata do desenvolvimento de partes eltricas e eletrnicas que compe todos os
equipamentos envolvidos da construo da montanha russa, avaliando e medindo as
necessidades de segurana em conjunto com o desenvolvimento de software. Para esta
atividade, foram apresentadas 3 alternativas, alm da situao inicial previamente planejada,
conforme a Figura 2:
1. sugerido recorrer a experincias de outros projetos;
2. Um subcontratante assume parte do desenvolvimento;
3. Utilizao de fibra de vidro, em vez de cobre para a transferncia.

24

24
2424

Figura 2 - Atividade 6 (Electrical Development)

4.2.1

Recursos Humanos

Para tomada de deciso na atividade foi utilizada como principal justificativa na escolha da
alternativa 1 o objetivo principal do projeto segundo a estratgia traada que era a de custo e
obteno de lucro, e entrega dentro do prazo estipulado. Para esta escolha foi feita a analise de
qual alternativa seria mais rentvel e no influenciaria negativamente na durao do projeto.
A alternativa 1 mostrava-se inicialmente com um custo e prazo de realizao intermedirio em
relao as outras alternativas. A alternativa 2 era mais custosa contudo reduziria a durao em
1 semana, porm poderia causar mais impactos negativos com o acrscimo de uma equipe
terceira, causando possveis conflitos com a equipe do projeto, sendo necessria uma maior
interao do gerente de projetos para contornar os possveis conflitos da equipe, tambm seria
uma nova equipe e deveria passar por todo um treinamento para integrao com a equipe e

25

25
2525

com o projeto. Alternativa 3 era a mais barata entretanto era a que consumiria um maior
tempo de projeto, podendo impactar no gerenciamento de projetos. A deciso do grupo acabou
sendo pela opo 1, pois utilizaramos nossos funcionrios para execuo da atividade
auxiliados por experincias anteriores em projetos, o gerente de projetos detinha de amplo
conhecimento das habilidades da equipe e poderia trabalh-las conforme necessidade como
apresentado na atividade Project Desing na rea de conhecimento Recursos humanos. Outro
ponto positivo foi a integrao de equipe das atividades de Desenvolvimento de software que
ocorreu com sucesso devido a maturidade das equipes e do gerente que soube conduzir os
trabalhos com perfeio.

4.2.2

Riscos

Na rea de conhecimento Riscos a atividade obteve um melhor uso das ferramentas de analise
de riscos em relao atividade anterior. No foi considerado apenas o custo e durao, foram
utilizados analises de respostas aos riscos, levantados com a utilizao de um novo material
ao invs do cobre que j de conhecimento e expertise de todos no projeto, os riscos de
utilizao dos equipamentos homologados e quais seus impactos qualitativos e quantitativos
no projeto. O uso de documentao de projetos anteriores foram analisados na rea de
conhecimento Riscos as quais foram critrios para a escolha da alternativa 1. A alternativa 3
foi descartada aps uso de ferramentas como a matriz de probabilidade de impacto, que
mostraram o alto grau de risco e no possuir uma resposta rpida ao risco encontrado.
A alternativa 2 foi avaliada pelo grupo como no ideal pois o risco de problemas ocorrerem
com novos integrantes ao grupo existente eram grandes, depois de levantamentos em conjunto
com a rea de recursos humanos. O risco de a entrega no ocorrer no prazo foi levantada em
analise de mercado em relao empresa executora.
.
4.2.3

Comunicao

A rea de conhecimento Comunicao foi decisiva na escolha, pois o levantamento dos


stakeholders feitos anteriormente mostrou a assertividade da alternativa 1 descartando a
alternativa 3 que poderia causar problemas com comunicao entre membros da nova equipe

26

26
2626

com a equipe atual, gerando diversos rudos na informao, causando riscos que foram
levantados anteriormente no item 4.2.2. Todos os stakeholders foram informados conforme o
plano de comunicao especificava e foi relatado o desempenho da atividade por completo
uma vez que esta atividade trabalhou em conjunto com a atividade desenvolvimento de
software. Ficou evidenciado a assertividade da escolha da alternativa 1 da atividade no
release week 10 quando foi apresentado ao projeto a seguinte melhoria na pontuao de nvel
de qualidade e tecnologia, conforme a Figura 3:

Figura 3 - Atividade 6, Release Week 10


4.3 Produo Eletroeletrnica
A atividade Produo Eletroeletrnica corresponde a todas as atividades que iro fazer,
montar e ou adaptar os componentes eltricos e eletrnicos da pista, carro, caixas do circuito,
interruptores de controle, mdulos de controle integrados com software. Os demais
equipamentos eltricos eletrnicos sero produzidos internamente como componentes
individuais e sua operabilidade deve ser testada exaustivamente para garantir a segurana e
qualidade do produto. Para esta atividade foram apresentadas 3 alternativas, alm da situao
inicial previamente planejada, conforme Figura 4:
1. Sugesto alternativa, um mdulo padro do Departamento Eletrnico;
2. Sugesto alternativa, um mdulo rpido do Departamento Eletrnico;
3. Sugesto alternativa, um mdulo superior do Departamento Eletrnico.

27

27
2727

Figura 4 - Atividade Produo Eletroeletrnica

4.3.1

Recursos Humanos

A escolha pela manuteno da situao atual planejada ao invs das alternativas 1, 2 e 3 foi
por continuarmos seguindo a estratgia de priorizar o custo/lucro do projeto em primeiro lugar
e qualidade e tecnologia em seguida. A escolha pela manuteno em funo da rea de
conhecimento Recursos Humanos foi pela existncia de uma base de projetos anteriores e
realizao de testes exaustivos nesta atividade, comprovando sua eficcia. A escolha de
qualquer uma das alternativas geraria impactos diretamente no planejamento de recursos

28
2828

28

humanos, pois seriam necessrios novos treinamentos e reavaliaes de habilidades


levantadas anteriormente. Poderia causar um desconforto grande na equipe pela no utilizao
do processo atual que se mostrou eficiente. Gerente de projetos teria algo a mais para tratar.
As alternativas 1e 2 acarretariam uma perda de qualidade e a alternativa 3 aumentaria em 2
semanas a previso de termino do projeto segundo o cronograma e seria totalmente contra
nossos objetivos principais que foram custo/lucro e durao do projeto cumprida.

4.3.2

Riscos

A atividade 19 no foi alterada, pois o alto grau de risco de atrasos no projeto evidenciadas
atravs de analises qualitativas e quantitativas dos riscos em adquirir mdulos, aps analises
de definies de probabilidade e impacto de risco foi optado pela manuteno da escolha.
Como nunca foram utilizados os novos mdulos e no existiam informaes detalhadas, no
haveria material suficiente para criar uma resposta rpida a tais riscos envolvidos na
atividade. Em relao ao risco de atrasos no seriam to comprometedores, pois existiam
vrios dias de sobra nestes caminhos vistos atravs da ferramenta de caminho crtico. Os
custos foram um fator determinante na escolha nesta atividade.

4.3.3

Comunicao

Com relao a rea de conhecimento Comunicao, foi optado por manter a escolha inicial
pois existiam dados disponibilizados aos stakeholders evidenciando que o planejamento est
eficiente e assim superando as expectativas das partes interessadas, a trplice restrio se
apresenta quase nivelada, restando apenas a melhoria da durao do projeto que continua com
73 semanas.
As alternativas 1, 2 e 3 trariam novos desafios no projeto, os quais seriam necessrios a
identificao de novos stakeholders e possivelmente novas informaes seriam necessrias e
novos

mtodos

de

disponibilizao

da

comunicao

para

os

stakeholders.

29
2929

29

5
RESULTADO DO PROJETO
O projeto de construo da montanha russa foi recebido e planejado conforme solicitao do
cliente, e apresentou o seguinte resultado final, a seguir na Tabela 4:

Tabela 4 - Inicial x Desejado x Realizado


Prazo (Semanas)
Custo (Milhes Euros)
Margem Lucro (Milhes
Euros)
Tecnologia (Pontos)
Qualidade (Pontos)

Inicial
73
8525
-475
100
100

Desejado
65
<= 10000
Maior
Possvel
> = 100
> = 100

Realizado
72
12153
-2173
114
108

Aps analise final considera-se que no houve sucesso na entrega do projeto, uma vez que
no atingiu o prazo requerido, custos desejados e lucro, entretanto os nveis de tecnologia e
qualidade superaram as expectativas e foram pontos positivos para o projeto.
Na primeira semana do projeto foi realizada o planejamento de apenas 1 semana, que
consistia basicamente em definir a estratgia adotada pela equipe para a conduo durante
todo o projeto e conhecer a ferramenta que utilizaramos durante todo o projeto. A principal
estratgia foi definir 3 nveis de priorizao, priorizando o lucro controlando os custos e a
durao do projeto, em segundo plano ficou a tecnologia e qualidade em nvel controlado
acima dos 100 pontos, conforme Tabela 5:

Tabela 5 - Estratgia adotada


Estratgia

Nvel

Lucro / Tempo
Custo do Projeto
Tecnologia
Qualidade

Alto
Mdia
Baixa
Baixa

Seguindo a estratgia, as alteraes iniciais que em curto prazo no pareciam ser as melhores
que aumentaram de 73 para 75 semanas a durao do projeto, mas o principal motivo foi focar
e definir um prazo maior inicial para planejamento e evitar possveis replanejamentos futuros.
Alm do acrscimo de 2 semanas no projeto a margem de lucro aumentou negativamente e os

30

30
3030

melhores resultados foram o aumento dos nveis de tecnologia e qualidade. Essas escolhas
ficam visualizadas nas Figuras 5, 6, 7 e 8:

Figura 5 - Marco inicial do projeto

31

Figura 6 - Semana 1

Figura 7 - Semana 1 Tecnologia e Qualidade

31
3131

32

32
3232

Figura 8 Durao do Projeto

Outro ponto marcante no projeto ocorre na semana 13 quando foi atingido o objetivo
primordial que era lucro, tambm ficaram estabilizados os nveis de qualidade e tecnologia
conforme estratgia traada no incio do projeto. A durao do projeto foi melhorada, mas
ainda continuava acima do esperado e planejado. As Figuras 9, 10 e 11 demonstram os dados
informados:

33

Figura 9 - Semana 13

33
3333

34

34
3434

Figura 10 Semana 13 Tecnologia e Qualidade

Figura 11 - Semana 13 Durao do Projeto


O projeto estava sendo gerenciado corretamente e apresentava lucro, que era o principal
objetivo e a durao do projeto foi reduzida para 67 semanas e atingiu um lucro de
1.879.000,00 Euros com os nveis de qualidade e tecnologia dentro dos padres esperados. As
Figuras 12, 13 e 14 demonstram os dados:

35

Figura 12 - Semana 17

35
3535

36

36
3636

Figura 13 - Semana 17 Tecnologia e Qualidade

Figura 14 - Semana 17 Durao do Projeto


A semana 22 foi o melhor momento do projeto atingindo a margem de lucro de 2.007.000,00
Euros, os indicadores de qualidade e tecnologia atingiram 115 pontos e estavam em nveis
bem altos uma vez que no priorizamos esses itens, foi mantido a durao do projeto
controlada e estvel em 68 semanas, apresentadas nos indicadores nas Figuras 15, 16 e 17:

37

Figura 15 - Semana 22

Figura 16 - Semana 22 Tecnologia e Qualidade

37
3737

38

38
3838

Figura 17 - Semana 22 Durao do Projeto

Entre a semana 22 a 40 o projeto ficou estabilizado na durao em 68 semanas, mas a margem


de lucro comeou a oscilar para baixo e fechou em 1.072.000,00 Euros, os nveis de
tecnologia e qualidade ficaram estabilizados, as Figuras 18, 19 e 20 demonstram esses dados:

Figura 18 - - Semana 40

39

39
3939

Figura 19 - Semana 40 Tecnologia e Qualidade

Figura 20 - Semana 40 Durao do Projeto


O projeto a partir da semana 41 teve uma tendncia de queda dos lucros e aumento dos custos,
a tecnologia e qualidade ficaram estveis e controladas em nveis confortveis. Uma novidade
foi quase o alcance da meta de durao em 65 semanas, foi a partir dessas semanas que foi
perdido o controle do projeto e a tendncia de aumento na durao do projeto. Na semana 59
foi atingido um pssimo resultado com o lucro ficando negativo em 1.323.000,00.
Estes dados so demonstrados nas Figuras 21,22 e 23:

40

Figura 21 - Semana 59

Figura 22 - Semana 59 Tecnologia e Qualidade

40
4040

41

41
4141

Figura 23 - Semana 59 Durao do Projeto


O resultado final do projeto, foi o no alcance do resultado esperado e no foram atingidos os
objetivos principais que eram o lucro e a durao dentro do prazo. Os pontos a serem
ressaltados so os de nveis de tecnologia e qualidade que ficaram acima do estipulado pelo
cliente. O prejuzo final foi de 2.173.000,00 Euros, a durao do projeto foi em 65 semanas a
equipe no conseguiu atingir os principais objetivos, que eram ser rentvel, apresentando
lucro com a construo da montanha russa, e entrega-la no prazo estipulado que eram de 65
semanas. As Figuras 24, 25 e 26 demonstram os valores apresentados:

42

Figura 24 - Semana 72

Figura 25 - Semana 72 Tecnologia e Qualidade

42
4242

43

Figura 26 - Semana 72 Durao do Projeto

43
4343

44

44
4444

6
LIES APRENDIDAS
Aps finalizar o projeto, foram aprendidas lies valiosas em gerenciamento de projetos, as
principais lies foram no momento em que houve a grande variao no projeto e a
consequente perda do controle fazendo com que o lucro e prazo fossem comprometidos.
A utilizao de ferramentas para gerenciamento de projetos, como melhor utilizao da Matriz
RACI, planilhas eletrnicas, Project para definio de atividades e cronograma ajudaria a uma
melhor tomada de deciso.
A presena de um gerente de projetos com autonomia e maior poder de deciso ajudaria na
tomada de decises.
Analisar detalhadamente a documentao do projeto, para no cometer erros que ocasionaram
correes que demandaram maior durao e aumento de custos desnecessrios.
Tambm foi aprendido que medidas extremas devem ser tomadas se necessrio, mudando a
direo do projeto e no continuar cegamente em uma mesma estratgia que ficou estabilizada
e sem tendncia de crescimento ou melhora. A utilizao incorreta dos recursos na semana 40
que poderia ter ocasionado um lucro final e faria com que fosse atingido o prazo desejado
pelo cliente.

CONCLUSO

A estratgia foi traada visando a priorizao de lucro e tempo desde o inicio do projeto.
Na semana 40 foi o momento decisivo onde deveria ter sido tomada a deciso de priorizar o
lucro e no focar tanto no tempo, ao tentar controlar o tempo que foi consumido em poucas
semanas a margem de lucro que existia, consequentemente a perda do controle da durao
final do projeto. Sempre que existia a necessidade de controle do lucro, alterava-se para cima
a durao, isso facilmente explicado na trplice restrio.
No final do projeto deveria ter sido priorizado apenas a busca do lucro e mantido os nveis de
qualidade e tecnologia, no priorizando mais a durao, uma vez que no existia mais
condies tcnicas de entregar o projeto no prazo estipulado. No houve uma mudana
drstica na estratgia, este foi o principal motivo do declnio da margem de lucro.
O uso de ferramentas de controle deveria ter sido mais utilizada, como o Project para o total
controle de prazos, custos e caminho crtico auxiliando nas tomadas de decises corretas.

45
4545

45

Mas o entendimento final que o principal ponto para o no sucesso completo do projeto foi a
falta de conhecimento aprofundado da documentao do projeto, uma vez que no foram
tomadas as decises no inicio do projeto quando existia um custo de mudana menor e ao
longo do projeto foram ficando mais caras e com menos opes de escolha.

REFERNCIAS
[1] Project Managament Institute, Inc., Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em
Gerenciamento de Projetos, Guia PMBOK 4 Edio, 2008.
[2] PMI, PMBOK, Project Management Body of Knowledge, disponvel no site:
http://www.pmisp.org.br/educacao/guia-pmbok, acessado em: 11/12/2012
[3]

Tata
Interactive
System,
TOPSIM,
http://www.topsim.com/de/startseite.html, acessado em: 12/12/2012

Disponvel

em:

[4] Abril, Editora Abril S.A, Como Surgiu a Montanha Russa, disponvel no site:
http://mundoestranho.abril.com.br/materia/como-surgiu-a-montanharussa,
acessado
em
11/12/2012
[5] Abril, Editora AbriL S.A, Como Funciona uma Montanha Russa, disponvel no site:
http://mundoestranho.abril.com.br/materia/como-funciona-uma-montanharussa, acessado em
11/12/2012
[6] Terra, Tecmundo, Montanha Russa Ferrari, disponvel no
http://www.tecmundo.com.br/6239-ferrari-anuncia-a-montanha-russa-mais-veloz-domundo-.htm, acessado em: 12/12/2012

site: