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DILOGO (ISSN 2238-9024)

http://www.revistas.unilasalle.edu.br/index.php/Dialogo
Canoas, n. 25, abr. 2014.

COACHING NO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO


INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL
Amanda Lange 1
Tamra Karawejczyk 2
Recebido em: 18/02/2014 | Aceito em: 17/03/2014
Resumo: No decorrer do ltimo sculo, as mudanas no trabalho e no mbito organizacional se tornaram constantes. Esse cenrio favoreceu o surgimento de novas ferramentas administrativas, dentre as quais o coaching vem
recebendo destaque. O coaching organizacional representa um meio de trabalhar com pessoas e torn-las mais
competentes e mais realizadas. O objetivo geral deste artigo consiste em identificar e analisar a contribuio do coaching para o indivduo e para a organizao. Este estudo caracteriza-se como uma pesquisa qualitativa do tipo exploratrio, cuja coleta de dados foi realizada por meio de entrevistas em profundidade com lderes de organizaes,
os quais participaram de processos de coaching. Como principais resultados, identificam-se o desenvolvimento da
capacidade de liderar e de foco e o aprimoramento da comunicao e das relaes interpessoais.
Palavras-chave: Coaching; Aprendizagem; Competncias.

COACHING IN THE PROCESS OF INDIVIDUAL AND


ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT
Abstract: In the course of the last century, changes in work and in the organizational level became constant. This
scenario favored the emergence of new administrative tools, among which the coaching has been receiving prominence. The organizational coaching represents a means of working with people and to make them more competent
and more accomplished. The overall objective of this article is to identify and analyze the contribution of coaching
for the individual and for the organization. This study characterizes itself as a qualitative research of exploratory
type, whose data were collected through in-depth interviews with leaders of organizations, who participated in
coaching processes. As main results, identified are the development of the ability to lead and the focus and the enhancement of communication and the interpersonal relations.
Keywords: Coaching; Learning; Skills

Graduada pela Unisinos no curso Gesto para Inovao e Liderana E-mail <amanda.lange.79@facebook.com>
Doutora em Administrao pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Atualmente professora e pesquisadora do
PPG em Memria Social e Bens Culturais do Unilaalle - Canoas/RS, na linha de pesquisa Memoria e Gesto Cultural. E-mail
<tamarak@terra.com.br>
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Amanda Lange, Tamra Karawejczyk

Introduo
No decorrer do ltimo sculo, as mudanas no trabalho e no mbito organizacional se tornaram
constantes. O desempenho organizacional est intimamente relacionado ao desempenho individual e coletivo, assim como a sobrevivncia e o sucesso das organizaes dependem fortemente das competncias dos indivduos. Conforme McClelland (1973, apud FLEURY e FLEURY, 2001), as competncias
abrangem um conjunto de saberes necessrios, ao longo do tempo, para o exerccio de uma profisso e se
baseiam em trs dimenses: conhecimentos, habilidades e atitudes.
Esse cenrio favoreceu o surgimento de novas ferramentas, dentre as quais o coaching vem recebendo destaque. De acordo com Krausz (2007), o coaching auxilia a ajustar competncias e a orientar
quais devem ser cultivadas, aperfeioadas ou estimuladas. Tambm desenvolve pessoas e as prepara para
as constantes modificaes do ambiente coorporativo. Segundo a autora, essa metodologia consiste em
um processo de desenvolvimento pessoal e profissional, com foco no presente e no futuro, que auxilia o
indivduo a atingir seus objetivos por meio da identificao, do entendimento e do aprimoramento de suas
competncias. O coach, profissional responsvel por conduzir o processo, auxilia o cliente, o couchee, a
atingir o mximo do seu potencial, incentivando-o na busca dos resultados e ensinando-o a aprender com
seus prprios recursos e limites.
No contexto empresarial, o coaching organizacional representa um meio de trabalhar com pessoas
e torn-las mais competentes e mais realizadas. Dessa forma, segundo Flaherty (1999), os indivduos se
tornam capazes de contribuir de maneira mais intensa para suas organizaes e de encontrar significado
no que fazem. De modo bem similar, Chiavenato (2002) coloca que o coaching, dentro da organizao,
consiste em um relacionamento que gera novos conhecimentos, habilidades e atitudes e agrega valor
organizao.
De acordo com Ferreira (2008), as discusses acerca da contribuio do coaching para o desenvolvimento de executivos ainda apresentam informaes imprecisas e incipientes. Da mesma forma, percebe-se que o coaching um tema que recebe pouca ateno no que diz respeito a pesquisas cientficas.
Nota-se, portanto, a necessidade de iniciativas que busquem aprofundar as questes sobre o assunto. Esses
conhecimentos podem auxiliar no processo de seleo de alternativas que contribuam de maneira mais
consistente com o desenvolvimento de executivos.
Os lderes que participaram de coaching trazem dados importantes para verificar as contribuies
do processo para o indivduo e para a organizao. Isso significa que analisar executivos, gestores de organizaes, que tenham participado de processos de coaching, permite identificar os principais benefcios
para o seu desempenho e atuao. Assim, possvel identificar uma oportunidade de anlise que parte do
indivduo e de suas aes, para os impactos causados sobre o ambiente.
Destaca-se, como objetivo geral deste estudo, a necessidade de identificar e analisar a contribuio
do coaching para o indivduo e para a organizao. Para que isso seja possvel, importante determinar as
competncias individuais desenvolvidas a partir do coaching, compreender como ocorreram a busca e o
processo realizado, alm de identificar e avaliar os resultados e as aprendizagens obtidas.

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Coaching: Uma breve reviso de conceitos


A palavra inglesa coach tem a sua origem entre os sculos XV e XVI, na cidade hngara de Kocs,
onde foi desenvolvida uma carruagem coberta, conhecida como Koczi. O veculo foi idealizado para
proteger seus habitantes das intempries regionais ao serem transportados de um lugar para outro. Essa
palavra, ao longo da histria, foi se transformando medida que era pronunciada em lnguas diferentes.
Foi na Inglaterra, conforme Chiavenato (2002), na dcada de 70, que o coaching passou a ser associado
exclusivamente aos esportes. Nessa poca, todo atleta ou equipe esportiva era guiada por um coach, um
treinador responsvel por desenvolver os esportistas.
Para Krausz (2007), coaching um processo de desenvolvimento pessoal e profissional, com foco
no presente e no futuro, que auxilia uma pessoa ou um grupo de pessoas a atingirem seus objetivos por
meio da identificao, do entendimento e do aprimoramento de suas competncias. O coach, profissional
responsvel por conduzir o processo, auxilia o cliente, o couchee, a atingir o mximo do seu potencial,
incentivando-o na busca dos resultados e ensinando-o a aprender com seus prprios recursos e limites. A
tcnica visa a auxiliar no estabelecimento de metas de maneira organizada para o alcance de um determinado objetivo.
O coach, inicialmente, realiza uma avaliao detalhada da situao atual do cliente e, ento, orienta a elaborao de um plano de ao com objetivos e metas tangveis, que possam ser monitoradas no
processo. Coaching, dessa forma, representa foco, ao, resultado e melhoria contnua de acordo com o
Behavioral Coaching Institute (2011).
Castellani (2007) afirma que o coaching tem como objetivo capacitar as pessoas na sua autorrealizao a partir do alcance de suas metas, alinhando-as para uma vida equilibrada com seus valores, misso
e propsito. Conforme o autor, as metas so trabalhadas levando-se em considerao aspectos pessoais e
profissionais. O coach, assim, auxilia o coachee no apenas na definio das metas, mas na estratgia para
atingir os resultados almejados e tambm na superao dos desafios. Alm disso, o processo realizado a
partir do foco escolhido, na vida pessoal ou na profissional.
O coaching, como um processo continuado e planejado de aperfeioamento e superao profissional, baseado especialmente na aprendizagem-ao e na maiutica - uma das formas pedaggicas do
processo socrtico, que consiste em multiplicar as perguntas a fim de obter, por induo dos casos particulares e concretos, um conceito geral do objeto em estudo consoante Chiavenato (2002). No mesmo
sentido, para Rego (2007), no mbito de um relacionamento de parceria e de influncia mtua, o coach
apoia o coachee na definio e na concretizao de objetivos profissionais. Assim, utiliza as atividades do
cliente como situaes de aprendizagem para melhorar a autoeficcia, o desempenho, o desenvolvimento,
a autoconfiana e a realizao pessoal, bem como seu valor para a organizao e o mercado de trabalho.
A essncia do coaching consiste em ajudar o indivduo a resolver problemas e a transformar o
aprendizado em resultados positivos. Conforme ONeill (2001), o aprendizado individual ampliado para
o grupo de trabalho e, ento, para a coletividade organizacional. Um coach possui qualificao para auxiliar as pessoas a expandirem suas competncias, partindo de um posicionamento a outro, sustentado por
princpios e valores.
De acordo com Lages e OConnor (2008), existem diversos tipos de coaching. No entanto, as tc-

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nicas utilizadas, assim como o processo, so os mesmos. O que ocorre que, dependendo da necessidade
de cada indivduo, o trabalho recebe foco diferente. Um coach pode se especializar em uma ou vrias
reas, e, em alguns casos, necessrio associar dois tipos de coaching.
Com o desenvolvimento do mercado de trabalho e a valorizao do capital humano, as organizaes procuram lderes que saibam compreender e reconhecer o potencial de seus liderados, de forma que
possam ser gerados melhores resultados. De acordo com Di Stfano (2005), na busca dessas melhorias,
muitas empresas esto proporcionando programas de coaching para seus gestores. No captulo seguinte,
so abordados os principais conceitos relacionados ao coaching organizacional, foco desta pesquisa.
O coaching organizacional, como conhecido o coaching de executivos, um processo individualizado que otimiza a capacidade do lder para alcanar metas organizacionais em curto e longo prazos.
Consoante Ennis et al. (2008), na organizao, o executivo e o coach trabalham em parceria para alcanar aprendizagem e impacto mximos. O procedimento pode ser fornecido pelo chefe do executivo, por
profissionais de recursos humanos da organizao, ou por um consultor externo. Em alguns casos, um
coach profissional formalmente contratado para trabalhar em parceria colaborativa com o executivo e
com outros na organizao para alcanar os resultados de negcios e os objetivos de aprendizagem para o
executivo.
Independentemente de quem fornea essa direo, Stern (2004) afirma que o importante que o
coaching organizacional seja orientado pelos objetivos, necessidades e preferncias do executivo e da
organizao. O processo pode requerer qualquer tipo de mudana: atitudes e hbitos, habilidades em desenvolvimento, preparo e desenvolvimento para tarefas futuras, definio e implemento de liderana, de
metas de negcios e de estratgias.
Araujo (1999) afirma que o coaching um processo diretamente relacionado melhoria das aes e
aos resultados do cotidiano das organizaes. Dessa forma, a autora identifica quatro principais etapas no
processo de coaching. A primeira diz respeito criao de uma relao de confiana. O passo inicial consiste em conhecer as pessoas, como elas so, o que pensam e sentem em relao a si mesmas, aos outros e
organizao em que esto inseridas.
A segunda etapa alude criao de uma viso de futuro do que o cliente deseja realizar. Nesse momento, o papel do coach estimular e apoiar o coachee a determinar metas, de modo que seja possvel
criar oportunidades de aprendizado, crescimento e resultados. Assim, o coach tambm pode perceber se o
cliente j possui uma viso estruturada e projetos claros, ou se os objetivos so muito amplos, isto , se
necessrio dividi-los em pequenos projetos e organiz-los por etapas.
A terceira etapa consiste em analisar as realizaes e as dificuldades. Nessa fase do processo, os
valores e as crenas so revelados, com o que mais fcil compreender, quais so os limites, os medos, as
inseguranas e as ansiedades do coachee.
A quarta etapa representa o plano de ao, ou seja, o cliente apresenta a viso de futuro, os resultados pretendidos, as aes estratgicas, as competncias utilizadas, os indivduos envolvidos e os prazos.
O coach verifica se existe, por parte do cliente, comprometimento com cada item de seu plano de ao.
Esses quatro processos constituem um ciclo que pode ser aplicado a qualquer rea, no somente em uma
organizao, mas tambm em projetos de vida pessoal e educacional.

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O processo de coaching auxilia o gestor a compreender a situao atual da organizao e, ao mesmo


tempo, entender para onde ela est naturalmente se encaminhando. possvel, tambm, identificar os hbitos menos eficientes e as maiores dificuldades no que tange viso e conduo do negcio, de acordo
com Arajo (1999).
O coaching organizacional, segundo Flaherty (1999), representa um meio de trabalhar com pessoas
e torn-las mais competentes e mais realizadas, de modo que sejam capazes de contribuir de forma mais
intensa com suas organizaes e encontrar significado no que fazem. De modo bem similar, Chiavenato
(2002) defende que o coaching, na organizao, consiste em um relacionamento que gera novas competncias e agrega valor organizao. Dessa forma, percebe-se a necessidade de aprofundar os conhecimentos quanto ao significado de competncias. Esse conceito ser abordado no captulo seguinte.

Coaching no desenvolvimento de competncias


sabido que as constantes mudanas no cenrio global e os avanos nos modelos de reorganizao
do trabalho, da gesto e dos novos empreendimentos, exigem um novo papel das lideranas, valorizando
o que est alm do prescrito para o cargo, mobilizando dimenses de saber-fazer, saber-agir e do saber-ser
(LE BOTERF, 1999; ZARIFIAN, 2001), onde os lideres passaram a lidar com dilemas de gesto, precisando tomar decises complexas, em tempo real, o que os obrigava a encontrar novas e difceis solues
(VIEIRA e LUZ, 2003, p.6) para os dilemas da sua ao.
As noes de competncia e qualificao se distinguem porque essas expresses[...] ocupam lugar de destaque nos discursos e documentos dos diferentes agentes e instituies sociais (MANFREDI,
1998, p.14). A epistemologia de anlise destes conceitos so distintas, pois a noo de qualificao est
mais associada ao repertrio das cincias sociais e noo de competncia, ancorada nas abordagens das
cincias humanas.
Historicamente, a noo de competncia era associada linguagem jurdica desde a idade mdia,
pois segundo Isambert-Jamati (1997)
Como se sabe, o termo competncia (no singular) e os de sua famlia (competir, competente, competentemente) pertenciam, no fim da Idade Mdia, linguagem jurdica. Os
juristas declaravam, por exemplo, que tal tribunal era competente para um dado tipo de
julgamento. Porm, cabia aos juristas de determinada instncia, e no de uma outra, atribuir a um homem ou a uma instituio a competncia para realizar certo ato, ato que se
tornava, assim, juridicamente vlido. (ISAMBERT-JAMATI, 1997, p.103)

Porm, a sua insero no mundo empresarial oriunda do discurso empresarial dos ltimos dez
anos, na Frana, que nasceu da necessidade de avaliar e classificar novos conhecimentos e habilidades a
partir de novas situaes de trabalho, onde a noo de qualificao no conseguia mais dar conta por si s
de todas as situaes associadas ao bom desempenho dos trabalhadores. Esta nova noo, a de competncia, tambm est associada a um modelo de organizao de trabalho qualificante, onde o indivduo passa
a fazer o seu cargo atravs da incorporao de novas competncias (HIRATA, 1994; TANGUY, 1997). No
Brasil, a noo e o uso do termo competncia ganha fora no final dos anos 90, passando a incorporar os
discursos empresariais, educacionais e de formao do trabalhador.
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Desenvolver competncias, de acordo com Drucker (1999), compreende estruturar um conjunto de


saberes necessrios a qualquer indivduo ou grupamento humano, que permita alcanar um degrau superior no desempenho de suas funes. Esse conjunto de saberes se baseia no conhecimento, nas habilidades
e nas atitudes exigidas na execuo das atividades.
Ruas (2001, p.7) comenta que a efetividade dos processos de mudana estariam associados reviso e ao desenvolvimento da maneira de pensar e atuar dos gestores, expresso essa muito prxima da
noo de competncia [...]. Este autor salienta que a adoo de uma das abordagens existentes sobre
competncias no mbito gerencial deve ser definida de acordo com os objetivos de sua aplicao e no
como uma deciso terica.
Neste sentido, um processo de coaching definido sob o enfoque de um processo de aprendizagem
contnuo, tanto no mbito profissional quanto no pessoal (KRAUZ, 2007). O principal objetivo promover a oportunidade de pessoas e grupos refletirem sobre seus valores, crenas e principais objetivos, incorporando, assim, novas aprendizagens. Essas aprendizagens se relacionam ao desenvolvimento de novas
habilidades e expanso de atitudes, sendo essas mais coerentes e eficazes.
O papel do coach, conforme Castellani (2007), est associado a um profissional que ir dialogar,
questionar e confrontar o coachee de forma a estimul-lo a planejar as prximas aes, que resultaro em
futuras implementaes. Ainda sob esse enfoque, o coach indica e disponibiliza recursos e instrumentos
que possam contribuir para o crescimento do coachee. Da mesma forma, o coach auxilia no processo de
definir as prioridades e de planejar as aes, com o objetivo de alcanar os resultados esperados. Para que
isso ocorra, so estabelecidas metas viveis, inseridas em um prazo vivel.
Krausz (2007) ainda afirma que o coaching, denominado como atividade ou processo, funciona
como uma ferramenta de gesto empresarial que possibilita transformao e crescimento na forma de ser,
pensar e estar no mundo. Essas modificaes podem ocorrer em ambos os contextos, organizacional e
pessoal, daquele que participa da atividade ou do processo de coaching. Para a autora, as mudanas que
resultam de um processo de coaching iro repercutir tanto no ambiente organizacional quanto no contexto
das relaes interpessoais, pois o coachee ter alterada sua maneira de perceber o mundo.
Wolk (2008) afirma que o coaching um processo de aprendizagem, no sentido de busca e expanso
de ao efetiva, que transforma a maneira de observar do individuo. Toda ao resulta de uma determinada observao, visto que cada pessoa interpreta de modo diferente a situao que enfrenta. Assim, ao
desenvolver a capacidade de observar, possvel elaborar novos e diferentes sentidos, que transformaro,
por sua vez, as aes do indivduo. Arajo (1999) ressalta que o coach um facilitador da aprendizagem,
que se compromete a apoiar o coachee, estimulando seu potencial, para alcanar os resultados por ele
almejados.

Metodologia
Levando em considerao o objetivo do estudo, de identificar as reais contribuies do coaching
no processo de desenvolvimento de competncias gerenciais, o mtodo utilizado pode ser definido como
uma pesquisa exploratria. Na viso de Selltiz et al. (1972), o objetivo do estudo exploratrio contribuir

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para a construo da teoria e viabilizar a elaborao de hipteses que possibilitem o aprofundamento dos
estudos cientficos. Para Sampieri et al. (2006), a pesquisa exploratria prepara o campo para outros tipos
de pesquisas, sejam elas correlacionais, descritivas ou explicativas.
Este trabalho caracteriza-se como uma pesquisa qualitativa do tipo exploratrio, qualitativa em funo de que o estudo busca compreender o fenmeno estudado sob a percepo dos envolvidos, como
afirmam Selltiz et al. (1972), e exploratria devido ao fato de que as informaes a respeito da relao
entre os programas de coaching e o desenvolvimento de competncias gerenciais ainda so incipientes.
Ressalta-se, porm, que a pesquisa no um estudo de caso, pois seu objeto de anlise no so as empresas
e seus programas de coaching, mas sim a percepo dos envolvidos, ou seja, os lderes que passaram pelo
processo.
Foram realizadas para esta pesquisa nove entrevistas em profundidade. Os respondentes foram indicados a partir de diferentes consultores, que trabalham como coachs em seus respectivos institutos e
consultorias. O perfil dos entrevistados compreende lderes de organizaes que tenham participado de
processos de coaching. O quadro 1 apresenta, de forma mais detalhada, as principais informaes a respeito dos participantes.
Foi elaborado um tpico guia que procurava responder o que perguntar? Este roteiro foi construdo
com base no problema de pesquisa, questes norteadoras do estudo e nos objetivos a serem alcanados. Acertada a seleo final dos sujeitos a serem entrevistados, foram agendados horrios e realizadas as entrevistas,
individual e pessoalmente pelos pesquisadores. Em mdia, cada entrevista teve a durao de 60 minutos e,
mesmo que seguissem um tpico guia, perguntas adicionais foram realizadas para um melhor entendimento e/
ou esclarecimentos das opinies e percepes dos coordenadores.
Quadro 1: Perfil dos entrevistados
Entrevistados

Idade

28

37

Ensino Superior Completo Engenharia MecniCoordenador de qualidade


ca
Ensino Superior Completo Engenharia Qumica Gerente de produo

43

Ensino Superior Incompleto Administrao

Gerente comercial

38

Ps-Graduao Engenharia Mecatrnica

Presidente

42

Diretor geral

26

27

55

44

Ensino Superior Incompleto Administrao


Ensino Superior Incompleto Engenharia de
Produo
Ps-Graduao Gesto Financeira
Ensino Superior Completo Gesto de Recursos
Humanos
Ps-Graduao Gesto de empresas de base
tecnolgica

Escolaridade/Curso

Cargo atual

Gerente comercial
Gerente de produo
Diretor geral
Presidente

Fonte: elaborado pelas autoras

As informaes obtidas por meio dos respondentes foram examinadas qualitativamente por meio de
anlise de contedo. De acordo com Vergara (2005), a anlise de contedo considerada uma tcnica para

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o tratamento de dados que visa a identificar o que est sendo dito a respeito de determinado tema. Minayo
(2003) afirma que esse mtodo compreende um conjunto de tcnicas de anlise das comunicaes. Essas
tcnicas visam a obter, por procedimentos e objetivos de descrio do contedo das mensagens, indicadores (quantitativos ou no) que permitam a inferncia de conhecimentos relativos s condies de produo
e recepo dessas mensagens.

Apresentao e anlise dos resultados


A apresentao e anlise dos dados foram realizadas com base nas categorias de respostas dos sujeitos, o que possibilita compreender de que forma o coaching auxilia no processo de desenvolvimento
de competncias gerenciais. Para facilitar esse entendimento, o Quadro 2 apresenta uma sntese dessas
categorias, destacando a participao dos entrevistados.
De acordo com os dados coletados, foi possvel traar o perfil dos executivos entrevistados, destacando-se como aspectos principais a idade, a escolaridade e o cargo dos participantes. No que se refere
idade, dos nove entrevistados, cinco esto na faixa de 26 a 40 anos. Os outros quatro participantes tm
idades entre 41 e 55 anos. Observa-se, quanto escolaridade e ao cargo, que os trs participantes que
concluram o Ensino Superior encontram-se em cargos de coordenao, gerencia e diretoria. Os trs entrevistados ps-graduados exercem funes gerenciais e de presidncia. Os trs respondentes que esto
cursando Ensino Superior esto em cargos gerenciais e de diretoria.
Os dados descritos demonstram que os profissionais entrevistados ocupam funes em que necessrio relacionar-se fortemente com pessoas. Alm disso, as reas de formao dos respondentes demonstram necessidade de organizao e preciso, pois, em sua maioria, esto voltadas para a administrao e a
engenharia. Percebe-se, dessa forma, que o coaching tem papel importante no desenvolvimento desses indivduos, pois, como afirma Minor (2003), o coaching auxilia os lderes no desenvolvimento de uma viso
ampla da empresa e do cenrio organizacional. Isso significa que, com mais conhecimento da situao em
que se encontram, possvel desenvolver com mais facilidade capacidades de organizao e de preciso.
Quadro 2: Sntese dos resultados
Macrocategoria

O processo de
coaching

Entrevistados

Categoria de anlise

E1

E2

E3

E4

E5

E6

E7

E8

E9

Trajetria de carreira
A - Ascenso
B - Oportunidade

Processo de busca do coaching

A - Necessidade pessoal
B - Necessidade organizacional
Principais objetivos

A - Desenvolvimento profissional
B - Determinao de metas

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Competncias de um bom lder/gestor organizacional

Competncias
e competncias
desenvolvidas

A - Habilidade de motivar

B - Capacidade de liderar

C - Capacidade de foco

A - Relacionamento Interpessoal

B - Comprometimento

A - Comunicao interpessoal

B - Capacidade de liderar

C - Capacidade de foco

A - Mudana de atitudes

B - Alinhamento de metas

C - Autoconhecimento

D - Mudana de paradigmas

A - Fluidez dos processos

B - Definio de estratgias

C - Compreenso situacional

A - Fortalecimento de lideranas

B - Busca de melhoria contnua

C - Determinao de objetivos

Competncias individuais

Competncias desenvolvidas

Principais resultados

Diferenas antes e depois do coaching


Aprendizagens

Resultados para a organizao

Fonte: elaborado pela autora

O processo de coaching
Quando solicitado como ocorreu o processo de coaching, os respondentes relataram o exposto no
quadro 3.
Quadro 3: Ocorrncia do processo de coaching.

Entrevistados

De que forma foi realizado o processo de coaching?

Encontros semanais e reunies mensais.

Encontros semanais, trabalhos em equipe ou individuais. Eventualmente, imerso


por dois ou trs dias, dependendo do tema trabalhado.

Inicialmente, encontros semanais, individuais e, posteriormente, semanais.

Encontros semanais individuais e, quinzenalmente, com a equipe.

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Reunies quinzenais, com definio de pontos a desenvolver.

Encontros individuais, quinzenais e, posteriormente, mensais.


Reunies peridicas, aproximadamente uma por ms. Os eventos que aconteceram no perodo so utilizados como exemplo para desenvolver competncias que
foram colocadas, no incio, como objetivo de desenvolvimento.
Sesses semanais, com apresentao dos resultados obtidos durante a semana.
Doze encontros individuais, semanais, de uma hora, com atividades dirias via
web.

7
8
9

Fonte: elaborado pelas autoras

A partir das informaes fornecidas pelos entrevistados, pode-se perceber que no existe um nico
padro no que diz respeito aos procedimentos que envolvem o coaching. Independentemente da frequncia dos encontros ou das reunies, o que existe um processo personalizado, que visa a atender, da forma
mais adequada, as necessidades dos coachees e promover resultados positivos nas reas determinadas.
Para Krausz (2007), o coaching realizado de maneira distinta com cada cliente, pois foca em atender
objetivos especficos de um determinado contexto.
Desenvolvimento de competncias
Os entrevistados foram questionados quanto existncia, ou no, de programas relacionados ao
desenvolvimento de competncias em suas organizaes de atuao. Os dados obtidos demonstram que
no existe um padro, o que no torna adequada a categorizao das respostas. O quadro 4 expe um resumo das suas respostas.
Quadro 4: Desenvolvimento de competncias a partir do coaching.
Entrevistados
1
2

A empresa em que voc trabalha atualmente possui algum programa relacionado ao


desenvolvimento de competncias?
Sim, dependendo da funo, posio e desempenho, a empresa oferece oportunidade
de cursos para desenvolvimento tcnico e comportamental.
Atualmente, no, mas j existiu. Consistia em um programa externo para desenvolvimento interpessoal e um programa interno, realizado em parceria com instituies de
ensino para desenvolvimento de competncias.

No existe, mas est em processo de elaborao.

Sim. Realiza-se uma reunio semanal para monitoramento das atividades do plano de
ao do planejamento estratgico, bem como decises operacionais.

Sim. Trabalha-se com o mtodo de gesto por competncias, em que so definidas as


competncias necessrias para o cargo. Posteriormente, ao entrevistar candidatos para
determinada vaga, possvel identificar o que necessrio desenvolver.

Sim. Realiza-se tambm acompanhamento psicolgico e avaliao de desempenho


para monitoramento das competncias desenvolvidas.

Sim. Todas as avaliaes, inclusive de processos seletivos, so baseadas nas competncias consideradas principais para a empresa. Por meio do resultado dessa anlise,
elaborado um plano de desenvolvimento, que revisado semestralmente.

No existe atualmente, pois, no momento, a empresa est mapeando novamente todos


os processos organizacionais.

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Sim, e essa uma responsabilidade do Setor de Recursos Humanos. Utiliza-se a


ferramenta de avaliao de desempenho, determinam-se as competncias importantes
para cada cargo e, a partir disso, a necessidade de aprimoramento.

Fonte: elaborado pelas autoras

possvel perceber que o desenvolvimento de competncias faz parte da cultura da maioria das
organizaes. A principal diferena est nos mtodos utilizados, assim como nos responsveis por esse
processo.
A trajetria de carreira tambm um fator importante a ser analisado. Quanto a ela, possvel
identificar duas principais categorias: ascenso e oportunidade. Cinco dos entrevistados demonstram crescimento contnuo em uma mesma organizao. Isso pode ser visualizado, por exemplo, na fala do respondente 2: Minha trajetria compreende cinco diferentes cargos at minha posio atual: estagirio, auxiliar
de produo, assistente tcnico de produo, consultor de produo e consultor de projetos. Atualmente,
aps dezesseis anos, ocupo o cargo de gerente de produo.
Percebem-se, quanto aos outros quatro participantes, visveis oportunidades de carreira que ocasionaram crescimento profissional. Isso significa que esse perfil de entrevistado apresentou mudanas no
decorrer de sua trajetria, no que diz respeito s organizaes de atuao. O respondente 2 deixa esse fato
claro em sua fala e traz informaes importantes a respeito de oportunidades: Trabalhei os primeiros treze anos em duas empresas de prestao de servios. Durante quinze anos, atuei como scio proprietrio de
duas empresas na rea de comunicao. Atualmente, tenho uma empresa na rea comercial e atuo como
gerente.
A partir da trajetria de carreira dos entrevistados, surgem tambm respostas relacionadas ao processo de busca do coaching. possvel identificar duas categorias distintas: necessidade pessoal e necessidade
organizacional. Cinco respondentes demonstraram que o processo foi realizado a partir de uma demanda
pessoal, de necessidade de desenvolvimento de competncias individuais e de mudana de atitudes. Quatro respondentes demonstraram que a busca pelo coaching deu-se a partir de uma demanda organizacional.
Isso significa que a necessidade de desenvolvimento de executivos foi percebida pela organizao. Percebe-se, dessa forma, a presena de alguns conceitos de Clutterbuck (2008). Segundo o autor, para haver
coaching, necessrio existir a necessidade de mudana, que pode partir do prprio interessado ou de um
dirigente organizacional, o qual poder determinar tambm os fatores que precisam de desenvolvimento
para elevao de desempenho em determinadas reas.
Nota-se que os objetivos, ao buscar o processo de coaching, esto principalmente relacionados ao
desenvolvimento profissional e determinao de metas claras. Sete dos nove entrevistados demonstraram que as maiores expectativas relacionadas ao coaching eram o aprimoramento de competncias para
o aperfeioamento das atividades exercidas. A capacidade de liderar foi citada como uma das principais
habilidades a serem desenvolvidas. Para Chiavenato (2002), o novo ambiente de negcios est impondo
forte presso, novas demandas e desafios para as organizaes e, principalmente, para sua administrao.
Com essas mudanas, surge a necessidade no apenas de gerenciar processos, mas tambm de liderar
comportamentos e competncias.
Ao tratar de competncias, inicialmente, os entrevistados foram questionados a respeito das com-

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petncias que acreditavam ser importantes para o desempenho de um gestor ou lder organizacional. Destacam-se trs principais categorias de resposta: habilidade de motivar, capacidade de liderar e capacidade
de foco. Quanto habilidade de motivar, dois dos nove respondentes destacaram a importncia de entender os mecanismos que geram motivao para os indivduos na organizao e de procurar meios eficazes
de coloc-los em prtica.
Os respondentes trataram, de forma individual, os conceitos de liderana e motivao. De acordo
com os dados obtidos, para os entrevistados, possvel saber motivar colaboradores e equipes, mesmo
deixando a desejar em diversos outros aspectos da liderana. Dessa forma, percebe-se a necessidade de
desenvolver ambas as habilidades.
Ademais, a respeito da capacidade de liderana, cinco entrevistados salientaram a importncia de
saber liderar equipes de alto desempenho. Percebe-se a preocupao, por parte dos respondentes, em fortalecer a capacidade de liderana e promover a integrao dos colaboradores. Para eles, importante que
os recursos totais sejam direcionados de maneira adequada para a sustentao e o crescimento do negcio.
Quanto capacidade de foco, dois entrevistados destacaram o fato de que saber focar em determinado aspecto tambm implica compreender a situao organizacional. Criar um panorama amplo e visualizar
todos os aspectos envolvidos auxilia, posteriormente, no processo de estabelecer foco, identificar solues
e tomar as decises mais adequadas.
Questionados a respeito das competncias individuais que percebiam em si mesmos, os entrevistados voltaram as respostas, principalmente, ao relacionamento interpessoal e ao comprometimento. Percebe-se que, mesmo destacando inicialmente o relacionamento interpessoal como um aspecto positivo,
quando perguntados a respeito das competncias desenvolvidas a partir do coaching, os respondentes
afirmaram terem desenvolvido fortemente a capacidade de comunicao interpessoal. Isso aprimorou o
relacionamento com subordinados, com equipes e com superiores.
Os dados obtidos nas entrevistas demonstram que existe uma tendncia de pessoas do mesmo nvel
hierrquico a compartilharem caractersticas comuns, tornando a comunicao mais vivel. Quando a comunicao atravessa os nveis, preciso que as mensagens sejam traduzidas. Por mais que os indivduos
conheam outros nveis, outras tarefas e outros contedos, as intenes variam de nvel para nvel. Uma
fala importante do respondente 9 deixa isso claro: As informaes trazidas da diretoria eram transmitidas
de maneira inadequada, e a minha equipe tambm parecia no assimilar os temas abordados. Aprendi que
tudo o que eu desenvolvi a partir do coaching tambm poderia ser transmitido para a minha equipe. Assim, atravs da determinao de metas, passei a desenvolv-la. Isso facilitou a comunicao, pois, mesmo
estando em nveis hierrquicos diferentes, agora todos se sentem suficientemente preparados, no somente
para entender as situaes que ocorrem, mas tambm para dar sugestes e propostas de melhoria.
Percebe-se, a partir dos dados mencionados, a confirmao de duas ideias de Krausz (2007). A primeira se refere ao coaching executivo. Segundo a autora, o coaching auxilia na expanso de conscincia
e determinao de metas individuais para seus executivos, diretores, gerentes e lderes. A segunda est
relacionada s equipes, e, conforme a autora, o coaching se traduz em um trabalho para a reviso de desempenho, para a melhoria de resultados, de comunicao e de relacionamentos.
Entre as competncias desenvolvidas a partir do processo de coaching, trs entrevistados desta-

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caram a capacidade de liderana. Segundo eles, para que fosse possvel desenvolver essa competncia,
outras tambm precisaram ser aprimoradas. Foram ressaltados o comprometimento e a proatividade. Identificam-se, dessa forma, conceitos de Arajo (1999). De acordo com a autora, o coaching auxilia no desenvolvimento de algumas competncias necessrias para o exerccio da liderana, ou seja, comportamentos,
habilidades e atitudes a serem desenvolvidas ou aprendidas.
Os respondentes abordaram o fato de que a liderana j era uma competncia que se fazia presente
na execuo de suas atividades. No entanto, a maneira de interpretar a capacidade de liderar foi aprimorada. Os respondentes demonstraram que, aps o processo, foi possvel perceber o aperfeioamento da
habilidade de influenciar e motivar pessoas para a realizao de um objetivo. Percebe-se, dessa forma,
que o coaching realmente auxilia no desenvolvimento da liderana, pois, como afirma Chiavenato (2003),
liderar a habilidade de motivar e influenciar os indivduos, de forma tica e positiva, a fim de que contribuam para alcanarem as metas da equipe e da organizao.
possvel estabelecer tambm uma relao do desenvolvimento da liderana com a comunicao
interpessoal, tambm aprimorada a partir do processo de coaching. Ainda de acordo com Chiavenato
(2003), liderana a influncia interpessoal, mostrada em determinada situao e dirigida no processo da
comunicao humana, com a finalidade de atingir diversos objetivos especficos.
A capacidade de foco foi mencionada por quatro participantes como a principal competncia desenvolvida. Nota-se que a justificativa para isso reside no aprimoramento da capacidade de direcionar a ateno ao que importante. O excesso de atribuies e responsabilidades legadas a cada indivduo acarreta,
na maioria das vezes, perda de concentrao e dificuldade para identificar prioridades de ao. Percebe-se
que o coaching, pela determinao de metas e prazos viveis para a sua realizao, auxilia no processo de
relacionar desejos a aes efetivas, alm de determinar os esforos necessrios para gerar os resultados esperados. possvel compreender, tambm, que o coaching permite que seja elaborado um panorama geral
da situao em pauta. Dessa forma, facilita-se o entendimento, por parte dos gestores, de todos os fatores
que precisam de ateno, do seu grau de importncia e das decises que precisam ser tomadas.

As aprendizagens do processo
As aprendizagens do processo envolvem tambm os principais resultados obtidos para o indivduo e
para a organizao, assim como as diferenas antes e depois do processo de coaching. Quanto aos resultados, dois respondentes identificaram a mudana de comportamento, que consiste em uma descontinuidade;
dessa forma, muito comum o surgimento do sentimento de resistncia. De acordo com os entrevistados,
o coaching fornece suporte nesse processo de transformao, o que gera maior tranquilidade.
Para Senge (2004), a aprendizagem vista como a capacidade de transformar a experincia em conhecimento, acessvel a todos os nveis organizacionais. Percebe-se que os entrevistados destacam, como
importante resultado da aplicao do coaching, a capacidade de transmitir conhecimentos, ideias e estratgias a toda equipe e, consequentemente, a toda a organizao. Dessa forma, possvel compreender que
o coaching se relaciona fortemente com o processo de aprendizagem.
O autoconhecimento foi destacado por dois participantes como o fundamental aprendizado do pro-

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cesso. Percebe-se que os entrevistados consideram o autoconhecimento uma condio imprescindvel


para que o profissional estimule a autocritica e, dessa forma, saiba utilizar suas competncias para gerar
resultados positivos, alm de desenvolver suas limitaes, uma vez que toma conscincia delas. Nota-se
que o processo de mudana de comportamento est intimamente relacionado ao autoconhecimento. Isso se
deve ao fato de que, a partir do momento em que o indivduo tem conhecimento de si mesmo, de suas potencialidades e aspectos a aprimorar, possvel tambm compreender os fatores que o levavam a pensar e
agir de determinada maneira. Percebe-se, dessa forma, conceitos de Wolk (2008). Para o autor, o coaching
auxilia a desenvolver a capacidade de observar e, assim, possvel elaborar novos e diferentes sentidos,
que transformaro, por sua vez, as aes do indivduo. Isso significa que, ao observar-se, possvel identificar necessidade de mudana de atitude.
O alinhamento de metas foi mencionado por dois entrevistados como o principal resultado atingido. A partir dos dados obtidos, percebe-se que alinhar as metas dar s pessoas orientaes e informaes
claras e especficas de como elas podem contribuir para atingir objetivos e de quais comportamentos que,
praticados, auxiliam a atingir as metas definidas. Dessa forma, possvel recuperar um conceito de Zeus
e Skiffington (2000). Para os autores, o coaching funciona como um instrumento que contribui para o
estabelecimento de estratgias que visam a transformar os objetivos do ambiente corporativo em aes
imediatas que, consequentemente, alinhem as metas organizacionais com as metas dos colaboradores.
A mudana de paradigmas foi tratada por trs participantes como o principal aprendizado do processo. De acordo com os entrevistados, o coaching estimula a mudana de paradigmas, j que implica
desenvolver coragem para inovar e disposio para enfrentar o novo. Percebe-se que o coaching auxilia no
processo de mudana de pensamento e, consequentemente, de atitudes. Isso ocorre devido ao fato de que
o coaching parte da aquisio de novos conhecimentos. Dessa forma, o indivduo instigado a questionar
suas crenas e, ento, a visualizar as situaes por perspectivas diferentes, o que favorece o surgimento
de novas ideias e solues. Nota-se, assim, que a mudana de comportamento se relaciona fortemente
quebra de paradigmas.
Questionados a respeito das principais diferenas antes e depois do coaching, dois participantes
destacaram a fluidez dos processos organizacionais. Isso fica evidente na fala no entrevistado cinco: Os
processos da empresa fluem de maneira muito mais organizada. Conseguimos identificar os principais
gargalos e criar meios para que pudssemos super-los. Isso se deve, certamente, nova mentalidade que
o coaching me proporcionou e que, consequentemente, eu repassei para minha equipe. ONeil (2001)
aborda essa questo quando afirma que a essncia do coaching consiste em ajudar o indivduo a resolver
problemas e a transformar a aprendizagem em resultados positivos. Para a autora, o aprendizado individual ampliado para o grupo de trabalho e, ento, para a coletividade organizacional.
A definio de estratgias foi tratada como um importante diferencial obtido por meio do coaching.
De acordo com os respondentes, a partir do momento em que se visualiza um panorama geral, em lugar de
somente focar no problema em questo, possvel encontrar solues e definir estratgias para atingir um
objetivo especifico. Isso vai ao encontro de outro fator mencionado pelos entrevistados: a compreenso
situacional. O coaching auxilia no entendimento das prticas e da cultura da organizao, o que, mais uma
vez, facilita o andamento dos processos organizacionais. O respondente 8 deixa isso claro quando afirma
que o coaching trouxe melhorias relacionadas a tempo e desempenho.

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A partir do coaching, os entrevistados destacam a melhoria contnua como um importante resultado.


Percebe-se o desenvolvimento de uma conscincia relacionada importncia de melhorar constantemente
prticas organizacionais, desempenhos e comportamentos. importante salientar que a busca pela excelncia se torna vivel a partir de uma mudana de mentalidade, ou seja, de uma transformao na maneira
de visualizar os aspectos positivos da empresa e os que precisam ser aprimorados. Sabe-se que essa uma
importante competncia desenvolvida, levando-se em considerao a existncia de um mercado em constante desenvolvimento, que exige capacidade de adaptao e resposta rpida mudana.
A determinao de objetivos, citada como importante resultado por dois participantes, se relaciona
fortemente melhoria contnua. Traar objetivos um meio eficaz para responder necessidade de mudana. Alm disso, importante destacar o fato de que o coaching no auxilia apenas a determinar metas,
mas a identificar meios de realiz-las, dentro de prazos viveis, o que torna a aplicao do mtodo ainda
mais eficaz.

Consideraes finais
A partir da anlise do contedo das entrevistas realizadas, possvel compreender quais so os
principais resultados obtidos pela aplicao do coaching em executivos, bem como as competncias desenvolvidas. Os resultados demonstram, primeiramente, que no existe um padro para a aplicao do
coaching, nem mesmo para o processo de busca. Independentemente de quem demande necessidade de
aprimoramento, o coaching orientado por objetivos, necessidades e preferncias do coachee e da organizao.
Percebe-se que o coaching traz resultados que partem do autoconhecimento e do entendimento do
contexto em que est inserido. A justificativa para isso reside no fato de que o processo auxilia na compreenso das potencialidades individuais, bem como das necessidades de aprimoramento. A partir disso,
entende-se os motivos pelos quais surgem mudanas de comportamento e quebra de paradigmas como
resultados do processo. O indivduo passa a entender os motivos que o levavam a pensar ou a agir de determinada maneira, e, assim, torna-se mais fcil encontrar recursos para modificar suas atitudes, a fim de
obter resultados cada vez mais positivos.
Ao mesmo tempo em que se desenvolve a capacidade de autoconhecimento, possvel entender,
de forma mais clara, quais so as principais foras da organizao e os aspectos a desenvolver. Entendese que possvel visualizar com mais facilidade o panorama organizacional, o que permite compreender
quais so as principais foras da empresa, bem como os aspectos que necessitam de maior ateno. Isso
explica, tambm, o aprimoramento da capacidade de foco. A partir do entendimento situacional, encontram-se meios para direcionar esforos e concentrao em busca de realizar as atividades que apresentam
maior prioridade.
Compreende-se que o coaching proporciona resultados sistmicos para o indivduo e para a organizao. Isso significa que eles se inter-relacionam de forma a buscar a excelncia em desempenho. A
capacidade de liderana, por exemplo, fortalecida a partir do aprimoramento da comunicao que, consequentemente, desenvolve as relaes interpessoais. Isso se deve ao fato de que uma boa comunicao
permite maior interao e cooperao entre lder e liderados.

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Independente de o coaching ser realizado a partir de uma necessidade pessoal ou organizacional,


toda a empresa envolvida no processo. A aprendizagem provoca uma reao em cadeia, o que favorece a
transferncia de habilidades e conhecimento a todos os nveis organizacionais. A empresa que disponibiliza aos seus executivos um processo de coaching aplica um mtodo que proporciona mudana situacional.
Ademais, cria uma filosofia prpria, inserida em seu contexto de trabalho e cultivada no apenas por um
indivduo, mas pela coletividade, que se engaja nos mesmos princpios, objetivos e aes compatveis com
a cultura organizacional.
O coaching, como um processo que provoca mudanas de comportamento, abre espao para futuras pesquisas. Estudos posteriores podem identificar os impactos que o coaching, mesmo realizado em
ambiente organizacional, traz para o indivduo e sua vida pessoal. Dessa forma, considera-se adequado,
tambm, analisar de maneira mais profunda os mtodos aplicados. Por fim, o envolvimento do coaching
com o desenvolvimento da capacidade de liderar deixa uma oportunidade de pesquisa que identifique as
contribuies de um lder que atue como coach organizao.

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