Você está na página 1de 61

TICA Y TOMA DE DECISIONES

Los administradores compiten en las organizaciones por informacin,


influencia y recursos. Es fcil entender la posibilidad de conflictos en la
seleccin de los fines y de los medios para alcanzarlos, lo que vuelve
imperativa la pregunta acerca de qu criterios deben guiar la conducta tica.
16

tica.- Conjunto de normas morales que rigen la conducta humana.

Existen tres tipos bsicos de teoras morales en el campo de la tica


normativa. En primer

lugar,

la

teora utilitaria sostiene que planes y

acciones deben evaluarse en funcin de sus consecuencias. La idea en la que se


apoya este argumento es que los planes o las acciones deben producir el mayor
bien para el mayor nmero de personas.

En segundo lugar, la teora basada en los derechos aduce que todas las
personas poseen derechos bsicos. Como ejemplo de ellos estn los
derechos a la libertad de conciencia, la libertad de expresin y la sujecin a
procesos legales establecidos. En tercero,

la teora

de la

justicia

demanda que quienes son responsables de tomar decisiones se guen por la


justicia y la equidad, as como por la imparcialidad.

Caso 3: Proponer una solucin viable

Maril tiene una gran potencial como ingeniera qumica, pero sus estudios
sern largos y difciles. En ese
muy

momento

le

ofrecen

un

empleo

no

bien remunerado, pero que le servir para pagar el refrigerador y la

sala que desea comprar desde hace tiempo, as como tener algunas cosas
de las que se haba privado; sin embargo, ello le impedira continuar sus
estudios hasta dentro de dos aos. En funcin de la visin, qu
consecuencias traera a Maril escoger una u otra opcin? Podra haber una
tercera opcin? Opinin al respecto.
Usted ha descubierto que uno de sus amigos ms cercanos en el trabajo ha
robado una gran cantidad de dinero de la empresa Qu hara usted?
Nada?

Ir directamente a un ejecutivo para reportar el incidente antes de

hablar con el responsable? Enfrentar al individuo antes de tomar alguna


accin? Establecer contacto con la persona con la idea de persuadirla para que
regrese el dinero?

Un socio cercano le ha pedido trato preferencial en un contrato que est


por realizarse y le ha ofrecido una generosa cantidad de dinero por su
17

tiempo y su trabajo Acepta usted su oferta?

Caso 4: D su opinin al respecto.


Dilema tico: El descubrimiento de problemas en la capa de ozono

El premio Nobel de qumica de 1995 se otorg a los cientficos Mario Molina y


Sherwood Rowland por sus trabajos sobre la qumica

en

la

atmsfera, particularmente por los relacionados con estudios acerca del


problema de la capa de ozono. A principios de la dcada de los setenta
tuvieron la sospecha de que los clorofluorocarburos (CFC), compuestos que
se

producan

industrialmente

que eran muy utilizados en equipos de

refrigeracin, de aire acondicionado y en latas de aerosol, podran


daos

serios a la

provocar

capa de ozono en la atmsfera terrestre.

La hiptesis era que las molculas de los CFC subiran sin reaccionar hasta la
estratosfera, y ah

podran descomponerse por la accin de los rayos

ultravioletas presentes por encima de la capa de ozono, liberando el cloro


que contenan. Se podra iniciar entonces una reaccin en cadena, por la
cual cada tomo de cloro podra destruir miles de molculas de ozono. La
conclusin era que la capa de ozono, tan importante para preservar las
condiciones

en

el

planeta

que

son necesarias para la vida, estaba

amenazada.

Molina y Rowland enfrentaron el problema tico: cmo era correcto actuar?


Tenan que elegir

entre proceder de acuerdo

con los estndares

metodolgicos y esperar a corroborar o refutar la hiptesis, o violar


algunas de las normas metodolgicas aceptadas, no para dar la hiptesis
por corroborada, pero s para comunicarla pblicamente ms all de la
comunidad cientfica e intentar convencer a los industriales y a los polticos.
Molina y Rowland publicaron en

1974 el artculo con su hiptesis en la

prestigiosa Revista Nature y al mismo tiempo iniciaron acciones tendentes a


lograr la disminucin y en algn momento la prohibicin de la produccin de los
CFC. La evidencia que a juicio de la comunidad cientfica apoy
18

definitivamente la hiptesis no se dio hasta once aos despus, en 1985,


pero ya antes se haba comenzado a tomar algunas medidas preventivas.
Despus

de

1985

se

firmaron

varios

acuerdos internacionales

para reducir la produccin de los CFC, encaminados a suprimirla por


completo. En 1995 Molina y Rowland recibieron el premio Nobel de qumica por
sus estudios sobre este tema.

PROCESO SISTEMTICO PARA LA TOMA DE DECISIONES

Dada la complejidad de la tarea de toma de decisiones, ningn marco de


trabajo universal nico es capaz de representar todas las rutas de decisiones.
As, debemos contemplar el proceso en el contexto de la decisin misma. Desde
un punto de vista del mundo occidental (bsicamente de Estados Unidos y
Europa), la mayor parte de las decisiones y los medios subsecuentes para
obtener informacin se contemplan como un proceso lineal y secuencial. En
otras palabras, el proceso toma de decisiones se divide en una serie de
actividades interrelacionadas que conducen a una eleccin entre diferentes
opciones. Estas actividades se definen e interrelacionan como sigue:

1) Reconocimiento del problema. El proceso empieza cuando la gerencia


reconoce que existe o existir una situacin en la que hay que actuar en un
futuro prximo. El reconocimiento del problema puede ser tan simple como
decidir la introduccin de un producto nuevo, o tan compleja como la necesidad
19

de desarrollar un plan de negocios para una organizacin. En el ltimo caso,


numerosos problemas secundarios requerirn investigacin.

Los

entornos

internos y externos se debern examinar y valorar, habr que identificar


oportunidades y problemas

y se tendrn que desarrollar estrategias

subsecuentes.

2) Bsqueda de la informacin.

La bsqueda de la informacin es la

segunda etapa de importancia del proceso de toma de decisiones. Aun


cuando

la

bsqueda

puede ocurrir tambin antes del reconocimiento del

problema, su propsito aqu es el de recolectar informacin pertinente a la


situacin problemtica identificada. Una estrategia de investigacin ventajosa en
particular, que ha ayudado a los investigadores en mayor grado,

es la

bsqueda en bases de datos en lnea y otros servicios de informacin


secundarios para la solucin de problemas en internet. La mayor parte de l as
empresas ahora utilizan una combinacin de estrategias de bsqueda y
recoleccin de datos tecnolgicamente sofisticadas para ayudarse a identificar y
resolver sus problemas.

Aqu, la meta de la actividad de bsqueda es la de asimila r la


informacin en un formato que conduzca al anlisis del problema que se
estudia. Las suposiciones y escenarios de alternativa generalmente se
plantean para el anlisis subsecuente de problemas.
generada

en

esta

etapa

puede

volver

La

informacin

definir sustancialmente el

problema en comparacin a como se plante en un principio.

3) Anlisis del problema. Una vez que se realizan las actividades de


investigacin importantes y que se ha asimilado la informacin, el problema se
analiza a fondo. Por lo regular, el anlisis de la informacin revela aqu las
reas de inters y los factores de importancia que afectan el problema.
Tambin puede afectar el reconocimiento y necesita de la recopilacin de
informacin adicional para definir la situacin de manera adecuada. Por ejemplo,
National Semiconductor, una empresa de 1.6 mil millones de dlares que vende
chips semiconductores, circuitos integrados y productos similares, enfrent la
prdida de su participacin en una situacin de mercado muy competida.
20

La direccin reconoci que un sntoma (reduccin de la participacin en el


mercado) era el indicativo de un problema todava por identificar. Esto llev a
una bsqueda intensa de informacin interna y externa para la definicin
del problema. La investigacin revel que 70% de todas las llamadas a
National Semiconductor dejaban insatisfecho al cliente. Una investigacin
adicional pidi a los clientes que definieran qu necesitaban y esperaban. Los
resultados fueron simples: un servicio mejor y ms rpido.

4) Evaluacin de opciones.
decisiones se enumeran

En esta etapa del proceso de toma de

y evalan cursos de accin alternativos, de

conformidad con los criterios establecidos por quien toma las decisiones. Las
opciones se manifiestan implcita o explcitamente.
que

aun

cuando

Debe

sealarse aqu,

muchos gerentes no consideran la falta de accin como

una opcin, en verdad lo es. Por ejemplo, National Semiconductor pudo decidir
no hacer nada con los resultados de su anlisis de problemas.

En lugar de ello, National decidi comprender mejor a sus clientes. Por tanto, la
compaa cre una amplia base de datos para que el personal que est en
contacto con el cliente pudiera realizar el servicio al cliente con mayor
rapidez y eficiencia. En otras palabras, la evaluacin de opciones procedi de
manera que finalmente pudiera tomarse una decisin mejor informada en la
siguiente etapa del proceso.
5) Decisin. La etapa final del proceso es la seleccin de una opcin que
atienda el problema identificado. En el ejemplo de National Semiconductor, la
decisin fue la de establecer una base datos de servicio al cliente para
mejorar su nivel de servicio. Se supone que la decisin es la que el
tomador

de

decisiones encontr ms atractiva

a la

luz

de

toda

la

informacin a su disposicin. La decisin, a su vez, puede crear nuevas


situaciones problemticas que necesitarn atenderse. Por ejemplo, la decisin de
crear una base de datos necesita
informacin debe incluir la base de datos,

decisiones en cuanto a qu
qu equipo ser necesario para

crearla y si hay usos mltiples para ella.

Dentro de este marco del proceso, las etapas no estn establecidas con
21

claridad ni son

estticas.

Las diversas actividades se darn

simultneamente, o se programarn de manera que las decisiones se tomen casi


al instante mediante computadoras. Tales decisiones son de naturaleza tcnica
en gran medida, dependiendo de la informacin del desempeo actual o histrico,
como el control de calidad y la facturacin al cliente.

Aun a pesar de que este punto de vista del proceso es muy til, siendo un
sistema dinmico y abierto, esta sujeto a callejones sin salida, redundancia de
retroalimentacin e interferencia externa. Estas situaciones casi siempre se
encuentran cuando los gerentes estn bajo presiones de tiempo extremas, o en
situaciones muy voltiles o inciertas.
Las decisiones que son de naturaleza estratgica y tctica, tienen una
capacidad de programacin relativamente limitada y por tanto, son ms
complejas que las decisiones tcnicas. Los problemas no son rutinarios
generan

una

variedad

problemticas

de necesidades

de

informacin.

Las

situaciones

para decisiones estratgicas y tcticas son ms complejas de

analizar y requieren mayor informacin de parte de la gerencia. Las decisiones y


resultados son probabilsticos en su naturaleza y se caracterizan por cierto grado
de incertidumbre.

22

Caso 5: Sustraer el problema principal para reestructurar la situacin.


Don Carmelo es un campesino deseoso de triunfar; despus de tener su primer
hijo, y previendo que requera dinero para su educacin, puso un pequeo
puesto de tacos que empez a prosperar. Para dar mejor servicio, l mismo
preparaba las carnes que serva, ayudado de su
sobrina;

la

limpieza

higiene

de

esposa

y su

su establecimiento eran impecables.

Su taquera lleg a ser el lugar de reunin para las familias que son amantes
de los antojitos; cuando llegaba gente de fuera, el lugar obligado era ir a
los taquitos de Don Carmelo Una Delicia! Su negocio creca a la par que su
hijo. Abri su tercera taquera cuando ya tena suficiente dinero para mandar a
estudiar a su hijo la carrera de economa en una universidad privada de
la ciudad. Cuando el joven se gradu y regres a casa, su padre estaba
preparando una buena publicidad y otras medidas de calidad para impulsar
ms su negocio. Al or los planes de su padre, el hijo le respondi con
angustia:
Pero pap qu no ves la crisis en la que estamos? El desempleo es
terrible; la gente no tiene para comprar;
quiebra;

muchas empresas

estn

la

cerrando;

bolsa de valores est en la


los

productos extranjeros nos

hacen una competencia desleal y no podemos contra ellos. Cmo vas a


gastar tanto dinero en promocin y en mejorar tus taqueras! Es como
echar dinero a la basura! El viejo baj el rostro con tristeza pero dijo
dentro de s -l sabe mucho, es un hombre con estudios, no como yo, que
apenas termin la primaria. Debo hacerle caso. As que Don Carmelo ya
no invirti para ampliar ni mejorar su negocio; trabajaba con lo mnimo.
Despidi a ms empleados para ahorrar dinero y el servicio se hizo lento. La
calidad de sus tacos baj tanto que los clientes comenzaron a disminuir.
Entonces el viejo se dijo:
Cunta razn tena mi hijo! Esta crisis que estamos viviendo es pavorosa y no
tiene remedio. Contesta: Qu decisiones intervinieron desde un principio? Qu
se debi hacer? Opinin al respecto.

Anexo 1: TOMA DE DECISIONES EN LA ORGANIZACIN


Observando el entorno de una empresa se puede deducir hacia
23

dnde

van direccionadas las decisiones o qu influye a la hora de

tomarlas, pues es claro que existe una directa relacin entre los diferentes
estamentos que la rodean y el compromiso que se adquiere con cada uno de ellos
al conformar la empresa.

Si s e analiza uno por uno, s e ve como frente al Estado, se debe considerar una
serie de aspectos que van desde los impuestos de ley con que se debe
cumplir,

como con

las

medidas

que

ste

adopta

en

la

parte

macroeconmica y poltica que de hecho afectan de manera directa a la


organizacin, lo cual nos dice que ya aparece una serie de decisiones que se
deben tomar para lograr una relacin que permita un funcionamiento adecuado y
dentro de las normas que exige dicho Estado.

As mismo, ocurre con los Proveedores y Acreedores. La empresa debe tener


polticas definidas en cuanto a su relacin con stos, se deben considerar
cules son las decisiones a tomar para que la compaa

maneje un

balance ideal entre sus ingresos, gastos y costos, que le den la solidez
necesaria para operar bajo riesgos controlados, permitiendo su permanencia y
crecimiento en el mercado.

La Competencia, evidentemente genera otro tipo de toma de decisiones,


como quiera que da a da se estar luchando hombro a hombro por el
control del mercado, esto hace que se consideren los mecanismos que se van a
utilizar para su conocimiento y anlisis y paralelamente determinar las
estrategias para lograr la mayor lealtad de los clientes actuales, as como la de
atraer a aquellos potencialmente atractivos para la empresa.

Para el caso de la Comunidad, en la que se presenta una directa


responsabilidad de la empresa en cuanto al desarrollo de la regin, que en
trminos generales implica la generacin de empleo, mejoramiento de la calidad
de vida de los empleados, adoptar medidas para la conservacin del medio
ambiente, etc., puede pensarse que el tipo de decisiones que se toman para
este caso en concreto a diferencia de las anteriores van ms ligadas o
enfocadas hacia un bienestar de las personas sin percibir unos beneficios
tangibles o de tipo econmico para la organizacin, como s sucede con los
24

otros estamentos, que en algunos casos es de obligatoriedad para su


funcionamiento.

Si revisamos lo anterior, podemos ver que el tipo de decisiones que tomamos


estn dirigidas o relacionadas con lo externo de la organizacin ya que estos
estamentos no hacen parte intrnseca de ella, pero que para todos los casos lo que
se busca es una relacin ganar - ganar.

Definamos ahora qu elementos conforman una organizacin cualquiera que ella


sea..........

Como se puede apreciar, cualquier


conformada

por tres grupos de

tipo de

empresa o negocio

est

personas que son los Clientes, los

Colaboradores y los Accionistas.

La pregunta es, cmo se logra que la empresa permanezca y sobreviva en el


tiempo? Dado que si falta alguno de ellos sta no podra existir, habr que
partir de la base de que todos cumplan sus objetivos o sea que reciban lo que
ellos esperan de esa empresa, organizacin o negocio; en la medida que esto
suceda harn parte de ella y permanecern en el tiempo.

Qu esperan los clientes de una empresa?


Productos y/o servicios de buena calidad, un precio razonable, una
entrega donde quiera el cliente, en la cantidad que requiere y en la fecha
solicitada y, por supuesto, un servicio que se ajuste a sus necesidades
especficas, inclusive que vaya ms all, que agregue valor tanto en la
atencin cuando se hace el ofrecimiento del producto y/o servicio, como
posteriormente a la venta, lo que llamamos servicio postventa. En sntesis
los clientes esperan una completa satisfaccin de todos sus requerimientos.
Qu esperan los colaboradores de una empresa?

Las personas cuando ingresan a una compaa tienen muchas expectativas


como por ejemplo, la estabilidad, capacitacin, desarrollo, estatus y por
consiguiente un salario que es su primera necesidad bsica a nivel general.
25

Para este caso en particular hay que tener en cuenta que ste se divide en dos
partes: monetaria y sicolgica, esta ltima es inherente al buen trato de la
persona, al reconocimiento, al ambiente de trabajo y dems elementos,
que son ingredientes adicionales para que en la medida que transcurre el
tiempo se genere en la persona un mayor sentido de pertenencia hacia la
compaa y lealtad, es decir, desee permanecer en ella y dar lo mejor de si al ver
satisfechas sus necesidades.

Qu esperan los accionistas de la empresa?

La palabra que resume la respuesta a esta pregunta es rentabilidad. Es claro


que adicionalmente vendrn otros factores como son la permanencia en el
mercado, el crecimiento y todo aquello que asociado a las utilidades motiven a
querer invertir en la empresa.
Ahora, el lograr lo anterior exigir tomar decisiones, decisiones que
debern partir de
visin,

misin,

una

planeacin estratgica de la empresa, de una

factores internos, externos etc. que mediante su anlisis

permitan desarrollar lo que se podra llamar el plan de vuelo de la compaa,


que servir de gua para la toma de decisiones estratgicas planeadas a
futuro, a largo plazo, de donde se desprendern unos objetivos tanto
estratgicos como operativos, teniendo en cuenta que con los primeros se
crea la utilidad potencial del maana y con los ltimos se garantizan las
utilidades de hoy. Por esto,

no se deber descuidar ninguno de los dos,

estableciendo un sistema de seguimiento que garantice su logro.

Parte

fundamental

para

que

estos

se

logren

adecuadamente,

es

el

involucramiento de las diferentes reas y personas de la organizacin en su


ejecucin, es decir, hacer el despliegue de la planeacin estratgica.
Para que ste funcione adecuadamente, se debern trasladar los objetivos a una
matriz de desempeo de las personas o equipos de trabajo, lo que permitir
un adecuado

26

seguimiento logrando el control en la gestin que permita el cumplimiento de los


planes de accin que se derivan de dichos objetivos. Hay que tener en
cuenta que la planeacin estratgica no es rgida, debe ser flexible para poder
responder al comportamiento del entorno de la empresa, de manera que sta
pueda adaptarse y competir de la mejor manera, por lo anterior, en ese
seguimiento o control puede tomarse la decisin de redefinir, reorientar o
mantener dichos objetivos.

Se ve en el siguiente modelo:

Una de las formas utilizadas para el control de gestin y seguimiento es la


reunin mensual que realiza la junta directiva de una empresa con los gerentes
de unidades de negocio para revisar los objetivos, la ejecucin de los planes
y

analizar

tomarn

la

unas

parte financiera.
decisiones

Dependiendo

de

este

anlisis,

se

que podramos llamar de primer nivel, a su vez

con la informacin recibida, el gerente se rene

con los gerentes o

responsables de las diferentes reas de su negocio (mercadeo, produccin,


personal etc.) para llevar a cabo el seguimiento de las matrices de desempeo
y los planes de accin, lo que dar lugar a otro nivel de toma de
decisiones y

as

sucesivamente

hacia abajo

en los diferentes niveles

de la organizacin hasta llegar al nivel bsico (por ejemplo, la matriz de


desempeo de los operarios de una mquina), al final del mes el sistema es
retroalimentado con la informacin de los diferentes niveles para de nuevo
empezar otro

ciclo, lo cual nos lleva, a travs del tiempo, a alcanzar los

objetivos y lograr el mejoramiento continuo de la organizacin.


Para culminar, es importante tener en cuenta que la calidad de las decisiones
que se tomen en una organizacin, dependern en gran parte de la calidad de
la informacin de que se pueda disponer, sta debe ser actualizada,
precisa, confiable, que facilite el proceso de anlisis de tal manera que sea lo
ms aproximado a la realidad, es decir, trabajar a la luz de los hechos y los
datos.

27

SISTEMA DECISORIO

TOMA DE DECISIONES

Actividades
relativas a
la
Deteccin
de la
existencia e
importancia
de
problemas

Actividades
relativas a la
identificacin
definicin y
diagnstico
de
problemas

Actividade
s relativas
a la
Generacin
de
opciones
de solucin

Actividades
relativas a
la
evaluacin

y seleccin
de
opciones
de solucin

Actividades
relativas a la
puesta
en prctica
de la solucin

SELECCIN
Deteccin
PROBLEMA

SOLUCIN DE PROBLEMAS

Es un subsistema que debe observarse en su contexto, en


La grfica se muestra el sistema decisorio en su totalidad, junto
con sus partes:

Deteccin de problemas,
toma de decisiones y
solucin de problemas

28

Proceso de Deteccin de problemas: Existen indicadores que el estratega puede y


debe considerar para adelantarse a situaciones que le puedan llegar a impedir el logro
de los objetivos entre otros:
Desviacin respecto a experiencias pasadas. Si en ocasiones anteriores los resultados
fueron otros, debern analizarse los ambientes para poder determinar cul o cules
factores se han convertido en amenazas reales, o en qu reas se ha debilitado la
organizacin, para establecer las estrategias pertinentes.

Desviacin respecto al plan original. Cuando los resultados parciales no estn r


esultando

como

se esperaban, es imperativo determinar la/s causa/s que

origina/n la desviacin, de tal forma que permita el re-encauzamiento de las


acciones.
Otras personas. Principalmente si son los usuarios quienes advierten, ya sea
por

sistema

de sugerencias, o francamente por quejas. Para esto es importante

que los estrategas responsables tengan


los cambios.

Ms

adelante

se

la

suficiente

profundizar

madurez para

sobre

aceptar

la naturaleza de los

conflictos.

Desempeo de los competidores. Si la competencia est bien, y nosotros mal, signo


inequvoco es que nuestras estrategias no son las adecuadas, debiendo comenzar por
revisarlas y modificarlas.

Cmo y cundo decidir

En el quehacer administrativo, frecuentemente ocurren situaciones en donde el


estratega (ya sea por errores estructurales,

o por el estilo

gerencial) tome

decisiones que le competen, ya sea a su superior o a su subordinado, pero no a l;


esto trae como consecuencia un desastre psicolgico, ya que se responsabiliza por
cuestiones que no le corresponden; o bien, dedica su tiempo en resolver
situaciones que deben ser resueltas por otros.

Para evitar lo anterior, el estratega debe evitar la manipulacin, evitando caer en el


juego del subordinado o del superior.
29

Existen algunas actitudes sobre las cuales es importante hacer un comentario:


El problema es fcil de manejar. Cuando el estratega tiene esta percepcin
corre el riesgo de minimizar el problema, sin considerar factores alternos.
El problema puede resolverse por s mismo. Se dice que Napolen
acostumbraba dejar la correspondencia en un rincn de su oficina. Si haba
algn problema importante ya se manifestara de otra forma. En caso contrario,
no vala la pena ni siquiera perder el tiempo en leer dicha correspondencia.

Posiblemente,

este

procedimiento

le

haya

dado

resultado

Napolen,

posponiendo problemas que no eran prioritarios; pero lo que definitivamente


dej de lado, en caso de ser cierta esta ancdota, fueron las situaciones de
oportunidades que seguramente se le presentaron.
Si el problema puede resolverse por s mismo, es simplemente porque no es un
problema, sino un error de apreciacin. Los verdaderos problemas no pueden
simplemente evadirse.

A quin le toca decidir. Para poder determinar la responsabilidad de la


decisin, el decisor puede seguir algunos sealamientos, tales como:
La decisin afecta a reas que no son de la competencia del decisor.
La decisin requiere informacin disponible slo en niveles superiores.
El problema se encuentra fuera del rea de responsabilidad o autoridad del
decisor.
La decisin supone una alteracin del presupuesto del decisor.
Si el decisor cae en alguna de estas situaciones, lo ms probable es que est
tomando decisiones que no le corresponden.

El estilo y las caractersticas del decisor se pueden clasificar en:

El pensador,
El cowboy (repentino e intransigente),
30

Maquiavlico (el fin justifica los medios),


El historiador (como lo hicieron otros),
El cauteloso (incluso nervioso), etc.

El objeto de este documento es convertirlo a usted en un mejor decisor, intentando


ensearle el proceso de toma de decisiones:

Cul es la meta que usted desea alcanzar? Elija la meta que satisfaga
sus "valores". Los valores deben expresarse en escala numrica y
mensurable. Esto es necesario para hallar las jerarquas entre los valores.
Averige cul es el conjunto de cursos de accin posibles que puede tomar y
luego rena informacin confiable sobre cada uno de ellos. La informacin
objetiva sobre los cursos de accin tambin puede expandir su conjunto de
alternativas. Cuantas ms alternativas desarrolle, mejores decisiones podr
tomar. Debe convertirse en una persona creativa para expandir su conjunto
de alternativas.

Pablo Picasso se dio cuenta de esto y dijo: " Todos los seres humanos nacen con el
mismo potencial de creatividad. La mayora lo derrochan en millones de cosas
superfluas. Yo invierto el mo en una sola cosa: mi arte". Las alternativas de
decisiones creativas son originales, relevantes y prcticas.

Prediga el resultado de cada curso de accin individual mirando hacia el


futuro.
Elija la mejor alternativa que tenga el menor riesgo involucrado en llegar a la
meta.
Implemente su decisin. Su decisin no significa nada a menos que la ponga
en accin.

Las decisiones son el corazn del xito y, a veces, hay momentos crticos en que
pueden presentar dificultad, perplejidad y exasperacin. Este manual ayuda y orienta a
tomar buenas decisiones estratgicas, que sean eficaces, usando un proceso
eficiente y sistemtico de toma de decisiones.

Un gerente debe tomar muchas decisiones todos los das. Algunas de ellas son
30

decisiones de rutina o intrascendentes mientras que otras tienen una repercusin


drstica en las operaciones de la empresa donde trabaja. Algunas de estas
decisiones podran involucrar la ganancia o prdida de grandes sumas de dinero o
el cumplimiento o incumplimiento de la misin y las metas de la empresa.
En este mundo cada vez ms complejo, la dificultad de las tareas de los
decisores aumenta da a da. El decisor (una persona que tiene un problema)
debe responder con rapidez a los acontecimientos que parecen ocurrir a un
ritmo cada vez ms veloz. Adems, un decisor debe asimilar a su decisin un
conjunto

de

opciones

consecuencias

que

muchas

veces

resulta

desconcertante.

Con

frecuencia, las decisiones

inconscientemente,

sin

de

necesidad

rutina

de

se

elaborar

toman
un

rpidamente,

proceso

quizs

detallado

de

consideracin. Sin embargo, cuando las decisiones son complejas, crticas o


importantes, es necesario tomarse el tiempo para decidir sistemticamente. Las
decisiones crticas son las que no pueden ni deben salir mal o fracasar. Uno
debe confiar en el propio juicio y aceptar la responsabilidad. Existe una
tendencia a buscar chivos expiatorios o transferir responsabilidades.

Como se mencion anteriormente, la toma de decisiones puede dividirse en dos


clases. La primera clase es la determinada como decisiones programadas, esto
debido a que las decisiones diarias son rutinarias porque los gerentes suelen
usar algunos procedimientos estndar para tomarlas. Algn ejemplo de este tipo de
decisiones son las que se toman en el rea de control de inventarios,
control de costos, control de calidad, control de produccin y algunas compras.

Por ejemplo dentro del control de inventarios de una empresa puede ser a travs
de procedimientos rutinarios, como el clculo peridico de las cantidades econmicas
del periodo.

En el control de calidad, deben tomarse decisiones con respecto a la aceptacin de


materias primas proporcionadas
podran

tomarse

basndose

por
en

los

proveedores,

estas

decisiones

procedimientos estndar basados en los

planes de aceptacin por muestreo y con esto simplifican el proceso de toma de


31

decisiones hasta que se llegue a un punto medular y realmente importante, en


donde ya se llegue a la verdadera toma de decisiones.

Para el rea de control de la produccin pueden usarse procedimientos


estndar para rutas y programacin en las decisiones relativas a las mquinas y a los
hombres.

La segunda clase de decisiones comprende las llamadas decisiones no


programadas que son especiales para una situacin dada. Puesto que cada
decisin implica un nuevo conjunto de alternativas que pueden ser difciles de
analizar, aqu los gerentes o los encargados de un negocio o empresa tienden a
aplicar su criterio, experiencia, intuicin y reglas empricas para las decisiones
no programadas como por ejemplo la ubicacin de un nuevo producto o de un
nuevo servicio, o la implementacin de un nuevo proceso, la introduccin de un
equipo automtico, etc.
Las variables comprendidas en las decisiones no programadas, por lo general
son un poco ms complejas que en las decisiones programadas. Los
econmicos,

sociolgicos,

psicolgicos

ticos,

son

difciles

factores
de

tratar

cuantitativamente (cuanto le va a costar a la empresa un triunfo o bien un fracaso),


claro a excepcin de los econmicos que estos, si nos permiten conocer de
antemano que es lo que sucede anteponindonos la situacin de un claro error o
de un verdadero acierto.
Pero hay un tercer tipo de toma de decisiones que aunque no es reconocida, si
existe en la vida real, como es la combinacin de decisiones programadas y
no programadas, ya que aqu los datos para tomar decisiones son ms
difciles de obtener y por lo tanto los resultados son ms inexactos de
predecir;

el sistema de valores que afecta a las alternativas est sujeto a

opiniones; los objetivos estn en conflicto, la probabilidad de las ocurrencias no


son fciles de determinar.

Las decisiones programadas tradicionalmente se han tomado sobre la base de


procedimientos estndar, confianza en los hbitos administrativos, uso de unas
cuantas tcnicas cuantitativas tradicionales y el paso por los canales
32

adecuados de la organizacin. El desarrollo de estos procedimientos, hbitos,


tcnicas

y canales ha sido principalmente el resultado de la experiencia

obtenida del mtodo de prueba y error para la toma de decisiones; tales


decisiones aunque son efectivas, rara vez representan la mejor opcin.
Los desarrollos recientes en el rea de las decisiones programadas han
permitido a los gerentes moverse en direccin a las decisiones ptimas, uno de
estos desarrollos se ve reflejado en el uso de la computadora que permite tener
un fcil acceso a datos estadsticos o tambin una tcnica utilizada es la
simulacin.

La simulacin es la manipulacin de una o ms variables y constantes que se


encuentran asociadas a un problema determinado. Cuando se hacen necesarios
miles de clculos, resulta muy til el equipo electrnico para procesar los datos, la
simulacin proporciona experimentos mediante los cuales se prueban los cursos de
accin alternativos.
Aun cuando se ha empleado la simulacin para resolver algunos casos de
produccin, tambin se puede ver cules son las partes de la misma produccin que
se vern afectados

facilitando la percepcin de problemas aunados a la de

decisiones respecto a la misma produccin y atacando as las posibles


consecuencias de una decisin.

El criterio para medir la efectividad de un curso de accin dado, puede incluir


costo, tiempo y/o minimizacin de distancias, y maximizacin de ganancias valor
creado y/o retorno de la inversin.
La mejor ventaja de usar simulacin para el tomador de decisiones es que los
resultados de una decisin pueden determinarse antes de su aplicacin en el
mundo real, esto mejora significativamente el enfoque de prueba y error, en el que
la ejecucin es un pre requisito para descubrir sus resultados.

Otra tendencia reciente implica el uso de las tcnicas

de investigacin de

operaciones, tales como la programacin lineal, la teora de las colas (lneas en


espera), as como la programacin dinmica. Pero obviamente la mejor decisin
33

es, desde luego, la mejor en trminos de las variables, las constantes, los
parmetros

la

metodologa,

asociadas

determinadas

tcnicas

de

investigacin de operaciones.
Ahora tal vez sera conveniente analizar los pasos del mtodo cientfico para
la

toma

decisiones

poder conocer algunas

debilidades

de

este:

reconocimiento del problema, desarrollo de una hiptesis, acopio de datos,


prueba de la hiptesis mediante experimentos, determinar la validez de la
hiptesis.

Pero estos pasos no pueden asegurar su funcionamiento de manera general ya


que dependiendo del caso tiene sus fortalezas y sus debilidades, por ejemplo para
una decisin comercial puede haber un cambio en los proveedores, tambin en los
empleados para aceptar el cambio o no en puerta.
PERCEPCIN
Percepcin es el proceso por el cual los individuos organizan e interpretan sus
impresiones sensoriales con el fin de darle significado a su ambiente

EL VNCULO ENTRE LA PERCEPCIN Y LA TOMA DE DECISIONES


Los individuos en las organizaciones toman decisiones, es decir; eligen entre dos o
ms alternativas.

La toma de decisiones ocurre como reaccin a un problema. Sin embargo, existe


cierta discrepancia entre el estado actual de las cosas y algn estado deseado,
lo que requiere de cursos alternativos de accin. Por desgracia, gran parte de los
problemas no vienen perfectamente bien empacados y con la etiqueta de
Problema claramente visible sobre ellos. El problema de una persona puede
ser el estado satisfactorio de las cosas para otra persona. La conciencia de que
existe un problema y de que es necesario tomar una decisin es un punto
relacionado con la percepcin.

Cada decisin requiere de la interpretacin y de la evaluacin de la informacin.


Por lo general se reciben datos de mltiples fuentes y stos necesitan
34

filtrarse, procesarse e interpretarse.

Por ejemplo cules datos son adecuados para la decisin y cules no?
Factores que influyen en la percepcin
1.

El perceptor.-

Cuando un individuo observa un blanco

y trata de

interpretar lo que ve, esa interpretacin est influida por las caractersticas
personales del preceptor individual. Entre las caractersticas ms destacadas que
afectan

la

percepcin

estn:

las

actitudes,

los motivos,

los intereses, la

experiencia anterior y las expectativas.


2.

El blanco.- Las caractersticas del blanco que se est observando pueden

afectar lo que se percibe. Los factores que influyen en el blanco

son: la

novedad, el movimiento, sonidos, tamao, antecedentes y proximidad.


3.

La situacin.- Es importante el contexto en el que vemos a los objetos o

hechos.

Los

elementos

del

entorno

circundante

influyen

en

nuestras

percepciones. Por ejemplo: El entorno de trabajo, el entorno social y el tiempo.

ANEXO 2: LOS ECUATORIANOS Y LOS TAKATAKAS

La fbula de los e c u a t o ri a n o s y los Takatakas, refiere que en

2 0 0 4 se

celebr una competencia de remo entre Japn y Ecuador, en la cual los


remeros japoneses se destacaron desde el principio llegando a la meta una
hora antes que el equipo ecuatoriano. De regreso en Ecuador, El Comit
Ejecutivo se reuni para analizar las causas de tan desconcertante e imprevisto
resultado. Las conclusiones fueron las siguientes:
1) En el equipo japons haba un jefe y diez remeros, y
2)

En el equipo ecuatoriano haba un remero y diez jefes de equipo, motivo

por el cual la decisin pas a la esfera de

Planeacin Estratgica para la

prxima competencia, con una reestructuracin que calara en lo ms profundo a


la Delegacin.
En 2005, despus de una prolongada espera, el equipo japons volvi a
adelantarse desde el comienzo; esta vez el equipo ecuatoriano arrib a la meta dos
horas ms tarde.
35

El nuevo anlisis arroj los siguientes resultados.


1) En el equipo japons haba un jefe de equipo y diez remeros, y
2) En el equipo e c u a t o r i a n o , luego por los cambios producidos por el
Departamento

de

Planeacin Estratgica, la composicin era la siguiente:

Un jefe de equipo, Dos asistentes para el jefe de equipo, Siete jefes de seccin y
Un remero. La decisin del Comit fue unnime y lapidaria: El remero es un
incompetente.

En 2006 se le presenta una nueva oportunidad al equipo e cuatoriano. El


Departamento de Nuevas Tecnologas y Negocios,

haba

puesto

en

marcha un nuevo plan destinado a mejorar la productividad. Introduciendo


novedosas modificaciones en la organizacin que generaran, sin lugar a
dudas, incrementos sustanciales de efectividad, eficiencia y eficacia. Seran la
llave del xito, el broche de oro de un trabajo que humillara al mismo Peter
Drucker.

El resultado fue catastrfico: el equipo e c u a t o r i a n o lleg tres horas ms tarde


que

el

japons.

Nuevamente

las

conclusiones

revelaron

datos

escalofriantes e impactantes:
1) Para desconcertar, el equipo japons opt por la alineacin tradicional:
un jefe de equipo y diez remeros.
2)

El equipo ecuatoriano utiliz una novedosa formacin vanguardista


integrada por: a) Un jefe de equipo, b) Dos auditores de calidad, c) Un
asesor de empowerment, d) Un supervisor de dumping, e) Un analista de
procedimientos. F) Un tecnlogo, g) Un contralor, h) Un jefe de seccin, i) Un
apuntador de tiempos y j) Un remero.

Luego

de varios das de

agotadoras reuniones

profundo

anlisis El

Comit decidi castigar al remero quitndole Todos los bonos e incentivos por
el fracaso alcanzado.

En las reuniones de cierre, el Comit

junto

con

los

accionistas

representativos decidi lo siguiente:


Se recurre a la contratacin de un nuevo remero, pero a travs de un contrato de
36

Outsorcing, con el objeto de no tener que lidiar con el sindicato y no estar


aliado

convenios

laborales

que

sin

duda

degradan

la eficiencia y

productividad de los recursos.

Desprendindose de lo anterior tres moralejas:


1) No hay justicia en los juegos olmpicos
2) Los takatakas usan anablicos
3)

El remero era reactivo en lugar de proactivo, el remero era flojo, no se


apeg a la misin, objetivos, estrategias y tcticas del sistema y por si
fuera poco no supo trabajar en equipo.

CERTEZA, RIESGO E INCERTIDUMBRE

El proceso de la toma de decisiones se realiza en situaciones que fluctan entre un


continuo que va desde la certeza hasta la incertidumbre. El lapso intermedio
entre estas dos situaciones es conocida como riesgo. Para comprender mejor
la naturaleza de la toma de decisiones es imperativo puntualizar algunos
conceptos:
Certeza: el concepto de certeza incluye una dualidad, la certeza fsica, que
obedece a leyes fsicas (no muy usual en la toma de decisiones empresariales); y
la certeza moral, en la cual, si bien no obedece a leyes fsicas, se tiene la
absoluta

seguridad de

que un

evento

ocurrir.

Por

ejemplo,

si alguien

comete

una infraccin de trnsito frente a un oficial, es de esperarse que se

obtenga una sancin. Este tipo de certeza tampoco es muy comn en la toma de
decisiones.

Incertidumbre: la incertidumbre ocurre cuando el decisor carece absolutamente de


informacin pertinente para la toma de decisiones. Este caso tampoco es comn
en las decisiones administrativas.

Riesgo: ste se da cuando el decisor asigna cierto grado de probabilidades de


ocurrencia a un evento. Es el estado ms comn en la toma de decisiones
37

administrativas. El riesgo se puede definir en dos direcciones, el grado de


acercarse o alejarse de la certeza, o de la incertidumbre.

La asignacin de probabilidades puede a su vez, asignarse en forma objetiva


(asignacin evidente de probabilidades, como al lanzar una moneda), o en
forma subjetiva, que es de acuerdo con la propia apreciacin del estratega, fruto
de su experiencia, conocimiento y percepcin.

La probabilidad objetiva no est sujeta a discusin, mientras que la subjetiva, si


lo est, de tal forma que es la base para los pronsticos Deportivos y otros
juegos.
Para

enfrentar

mejor

las situaciones

de

riesgo,

es

conveniente

que

el

estratega desarrolle situaciones posibles, con sus alternativas complementarias,


mediante la tcnica de escenarios, esto es, presentarse un horizonte optimista, uno
ms probable y otro pesimista.

A partir de este

punto sigue propiamente la puesta en

prctica y la

realizacin del seguimiento, como se indic anteriormente: esta es la fase de


implementacin. Hasta el inciso anterior, la facultad humana que ms se ha
desarrollado es la inteligencia. A partir de este inciso entra la voluntad. Ya
Drucker advierte sobre la situacin: la planeacin es muy bonita;
desgraciadamente

degenera

en trabajo. Cobra gran importancia el principio

fayoliano de la DISCIPLINA, condicin sine qua non para lograr objetivos.


(Sine qua non es una locucin latina originalmente utilizada como trmino legal
para decir "condicin sin la cual no". Se refiere a una accin, condicin, o
ingrediente imprescindible y esencial).

ANEXO 3: QU ES SEIS SIGMA?


La

Metodologa Seis

Sigma pareciera

una

metodologa

novedosa,

sin

embargo data desde la dcada de los 80's en Motorola Company, cuando el


Ing. Mikel Harry comienza a influenciar a la organizacin para que se estudie la
variacin en los procesos (enfocado en los conceptos de Deming), como una
38

manera de mejorar los mismos. Esta iniciativa se convirti en el eje central


para mejorar la calidad en Motorola. Con el apoyo de Galvin, se hizo nfasis
no slo en el anlisis de la variacin sino tambin en la mejora continua. Seis
Sigma, es una filosofa de trabajo y una estrategia de negocios, la cual se basa
en

el

enfoque

hacia

el cliente, en un manejo

eficiente de

los datos,

metodologas, diseos robustos y herramientas estadsticas, que permite


eliminar la variabilidad en los procesos y alcanzar un nivel de defectos menor o
igual a 3.4 defectos por milln de oportunidades en los procesos; algo casi
cercano a la perfeccin.

Esta iniciativa ha llegado a varias compaas durante la ltima dcada y se ha


desplegado en Motorola, General Electric,
Signal,
Dupont,

Polaroid,

Sony,

Toshiba,

comprometidas

Lockheed,

Mabe,

con

Johnson

American

NASA,

Express,

Black

Controls,

&

Kodak,

Allied

Decker, Bombardier,

Kenworth,

etc.

Empresas

la satisfaccin del cliente en la entrega oportuna

de

productos y servicios, libres de defectos y a costos razonables. Seis Sigma


es una

metodologa

que

involucra

toda

la

organizacin

utiliza

herramientas y mtodos estadsticos y no estadsticos y est basada en la


mejora continua o crculo de Deming, para Definir los problemas y situaciones a
mejorar, Medir para obtener la informacin y los datos,

Analizar la

informacin recolectada, Incorporar y emprender mejoras al o a los procesos y


finalmente, Controlar o redisear los procesos o productos existentes, con la
finalidad de alcanzar etapas ptimas, lo que a su vez genera un ciclo de
mejora continua.

La metodologa formal de aplicacin de Seis Sigma en general sigue este


esquema: DMAIC; sin

embargo, algunos practicantes

otras etapas adicionales, tales como: Reconocer la

prefieren incorporar
situacin o problema,

Estandarizar los nuevos procesos en toda la organizacin, y finalmente,


Integrar los cambios o soluciones a toda la organizacin.

Se

recomienda

implementar

Seis

Sigma

en

forma

gradual,

por

proyectos liderados por equipos multidisciplinarios dentro de la organizacin. Los


equipos se

organizan a diferentes

niveles

con distintos grados de

conocimiento, habilidades y herramientas.


39

Leadership Team: Compuesto


losrecursos

por

la

alta

gerencia.

Proveern

todos

para implementar la cultura de Seis Sigma dentro de la

empresa. Lead Black Belts: Responsables de mantener las estrategias Seis


Sigma alineadas

con

las

estrategias

desarrollar proyectos de Seis Sigma.


dueos del proceso.

corporativas.

Black

reas

Encargados de darle seguimiento a los

belts

para

Champions: Tambin conocidos como

individuales. Master Black Belts: Principalmente


entrenamientos de

Busca

y generando

proyectos

estn involucrados

en

nuevos proyectos de Seis Sigma.

Belts: Entrenados en los mtodos estadsticos avanzados. Son los

agentes de cambio en la organizacin. Tambin servirn de gua a los Green


Belts. Green Belts: Entrenados

en estadstica

bsica

mtodos

de

mejoramiento. Usualmente trabajan como miembros del equipo, aunque


muchas veces son lder de equipos.

La utilizacin sistemtica y organizada de

las herramientas determinar el xito de la implementacin de la metodologa Seis


Sigma.

MODELOS DE TOMA DE DECISIONES Modelos

Deterministas versus Modelos Probabilsticos:

Antes

de seguir

adelante,

se debe

hacer

una distincin

entre

los

problemas de toma de decisiones deterministas y los probabilsticos. Todos


los modelos de decisiones pueden clasificarse en modelos deterministas o
probabilsticos. En los modelos deterministas, decisiones acertadas generan
buenos resultados. Usted obtiene lo que espera, por lo tanto el resultado es
determinista (es decir, sin riesgo). Sin embargo, en los modelos de decisiones
probabilsticos, el resultado es incierto. En consecuencia, la toma de decisiones
acertadas puede no generar buenos resultados. A diferencia de los modelos
deterministas

donde las decisiones acertadas

se

evalan slo segn los

resultados, en los modelos probabilsticos, el decisor se preocupa tanto por el valor


del resultado como por el grado de riesgo involucrado en cada decisin.

Una vez reconocida esta importante clasificacin de los componentes de la toma


40

de decisiones, el analista sigue la secuencia indicada a continuacin donde


puede haber feedback (retroalimentacin) entre los distintos pasos:
1. Comprensin

del

problema:

para

tomar

una

decisin

acertada

es

imprescindible comprender claramente el problema, el objetivo y las


restricciones involucradas.
2. Construccin de un modelo analtico: este paso implica la "traduccin" del
problema al lenguaje matemtico preciso para realizar el clculo y
comparar los resultados en distintos escenarios o situaciones posibles.
3. Bsqueda de una buena solucin: lo importante es elegir la tcnica de
resolucin adecuada segn las caractersticas especficas del modelo. Una
vez resuelto el modelo, se realiza la validacin de los resultados a fin de evitar
una solucin irrealista.
4. Comunicacin de los resultados al decisor: los resultados obtenidos por
el analista deben ser comunicados correctamente al decisor. Esta es la
parte de "venta". Si el decisor no "compra" las recomendaciones del analista,
no implementar ninguna de ellas.
Ya que la solucin estratgica de cualquier problema implica hacer determinadas
presunciones, es necesario determinar hasta qu punto cambia la solucin
estratgica cuando se modifican las presunciones. Esto lo sabr mediante los
escenarios "W hat-if" o hipotticos o el anlisis de sensibilidad.

La recopilacin de informacin confiable en el momento adecuado es un


componente de las buenas decisiones. Resulta til entender la naturaleza del
problema preguntando "quin?", "qu?", "por qu?", "cundo?", "dnde?" y
"cmo?".

La

informacin

se

desglosa

en

tres

grupos

de

entrada:

Parmetros, Entradas Controlables y Entradas Incontrolables. Los factores


incontrolables son los componentes principales en la toma de decisiones. Se
evalan los diversos cursos de accin dentro de las entradas controlables,
teniendo en cuenta varias hiptesis de entradas incontrolables, y luego se decide
el mejor curso de accin.

Como dijo Herbert Simon: Todo el proceso de toma de decisiones administrativas o


gerenciales es similar a la prctica de la administracin o gerenciamiento. La
toma de decisiones representa el elemento central de todas las funciones
41

gerenciales. La planificacin, por ejemplo, comprende las siguientes decisiones: Qu


debera hacerse? Cundo? Cmo? Dnde? Quin debera hacerlo? Otras
funciones gerenciales, tales como organizacin, implementacin y control, dependen
en gran medida de la toma de decisiones.
La preparacin para la administracin, ya sea en relacin con la tecnologa, los
negocios, la produccin o los servicios, requiere el conocimiento de herramientas que
pueden ayudar a determinar de polticas factibles y ptimas. Adems de las
habilidades relacionadas con la comunicacin y el razonamiento cualitativo, para ser
competitivamente viables en el futuro, las empresas necesitan sistemas de
soporte de decisiones para comprender las complejas interacciones entre todos
los componentes del sistema de una determinada organizacin, tanto en
situaciones internas como externas.

"En algn punto de la lnea de desarrollo descubrimos lo que somos en realidad, y


luego tomamos nuestra verdadera decisin por la cual somos responsables.
Tome esa decisin principalmente por usted, ya que nunca se puede vivir
realmente la vida de otra persona." Eleanor Roosevelt
La mente es lo que nuestro cerebro hace. Nuestras mentes realizan una
serie

de

procesamientos

de informacin para formar estrategias necesarias

para vivir la vida diaria. Este proceso se conoce como toma de decisiones. Sin
embargo, ms all de la toma de decisiones, debido a los diferentes tipos
de incertidumbres que se presentan, tambin nos enfrentamos a lo que se
denomina decidofobia, es decir el miedo a tomar decisiones equivocadas. El
miedo a la toma de decisiones importantes es un nuevo tipo de temor,
denominado decidofobia, revelado por Walter Kaufmann en 1973. Todo
gerente responsable conoce bien el miedo a la toma de decisiones equivocadas
Como dijo Eleanor Roosevelt: "Se obtiene fuerza, coraje y confianza de cada
experiencia en la que uno realmente se detiene para enfrentarse con el
miedo." Donde quiera que usted vea un negocio exitoso, alguien ya ha tomado una
decisin valiente.
Las decisiones son el corazn del xito, y en algunas oportunidades existen
momentos crticos en las que pueden ser difciles, confusas y exasperantes.
42

Tomar una decisin es enfrentarse a una pregunta, como por ejemplo "Ser o no
ser?", es decir, Ser el que uno desea ser o no ser? Esta es una decisin.

La palabra Decido, proveniente del latn, tiene dos significados. Significa decidir y
tambin caer. Es por eso que a las plantas a las que se les caen las hojas en
otoo se las denomina deciduas. La palabra fall (otoo) era originalmente "leaf fall"
(cada de las hojas) y se utilizaba en lugar de autumn (otoo) en el Siglo XV. La
expresin "correr el riesgo" sugiere la importancia de ambos significados. La toma
de decisiones equivocadas provoca el miedo a la cada. . Por eso, el miedo
a tomar la decisin equivocada es lo que nos impulsa y gua a tomar las decisiones
utilizando un abordaje cientfico. Cada da laborable el gerente pone a prueba
algunas cuestiones que requieren decisiones. Primero se las debe identificar
como problemas u oportunidades, justificar y clasificar dentro de los modelos
matemticos para los que existir una respuesta, pudiendo as controlar el
problema mediante la actualizacin de las soluciones debido a la naturaleza
dinmica de las decisiones de los negocios.

A diferencia de los modelos deterministas

(decisiones libres de riesgos), el

resultado de algunas decisiones depende de un tercero, como es el caso de las


decisiones estratgicas de las campaas publicitarias dentro de un mercado
competitivo.

Caso 6:
Suponga que Juan Prez es dueo de una fbrica de juguetes; estamos en
poca de Navidad y los empleados no han terminado los tres tipos de
juguetes que se supone tendrn mucha aceptacin entre

los nios. Los

empleados siguen trabajando a ritmo normal, pero Juan sabe que tiene tres
das para terminar la produccin total. De acuerdo con los pasos de proceso de
toma de decisiones, defina cual es el problema y seleccione la mejor decisin,
para que sea puesta en prctica inmediatamente.
Caso 7:
En el ao 2007, el Programa de Administracin de Empresas inici con las
prcticas profesionales, como una exigencia acadmica obligatoria para todos los
estudiantes.
43

Para el primer cuatrimestre del ao

2009, el estudiante Juan Jos se

preinscribi ya que cumpla con todos los requisitos para poder cursar dicha
opcin. En ese entonces l se encontraba laborando como Jefe de Compras en
una pequea empresa y sus actividades laborales le permitan continuar con
sus

estudios profesionales. Juan Jos, solicit la autorizacin de realizar su

prctica empresarial en su sitio de trabajo. Esta solicitud se poda autorizar


debido a que en la reglamentacin de la prctica se encontraba dicha
alternativa con algunos requerimientos de valor agregado para la empresa y exigencias
de carcter acadmico para la universidad.

Para ese entonces, el Programa estaba realizando los contactos pertinentes


para aquellos estudiantes que no tenan empresa seleccionada y que con la
gestin de las personas encargadas de la prctica se realizaban los contactos
para presentar a los estudiantes aspirantes en los diferentes procesos de
seleccin que tienen establecidas las empresas.

Pasadas

unas

seleccionados

semanas
por

las

con

un

gran

nmero

de

estudiantes

ya

organizaciones empresariales para el periodo, se

present Juan Jos comentando que haba tenido un inconveniente con su


jefe por dicho motivo dejaba de trabajar en la empresa y solicitaba el apoyo
del programa para poder conseguir otra empresa donde realizar su prctica. A
pesar de estar la solicitud extempornea, se

inici una bsqueda de

empresas para presentarlo en varios procesos de

seleccin. Fue

presentado en una empresa mercantil con posicionamiento a nivel nacional,


logr presentar muy buenos resultados en las pruebas sicotcnicas y en l as
entrevistas lo cual daba una gran probabilidad de quedar vinculado como
practicante en dicha empresa pero en el momento de obtener la respuesta
informaron

que

el

estudiante

no

poda

ser vinculado.

Al

solicit ar

telefnicamente el resultado se inform que los exmenes mdicos lo daban como


portador del VIH y por lo tanto preferan la no vinculacin del estudiante a la
prctica.

Sin entrar en comentarios con el estudiante de tener conocimiento de la


razn por la cual no haba sido aceptado, se acord presentarlo a otra oferta
44

de prctica en una empresa del sector industrial y se acord por parte de las
directivas del programa que si no era seleccionado realizara su prctica
en la misma Universidad. Despus de las pruebas de seleccin y entrevista
fue seleccionado para realizar su prctica en una figura que tiene establecida
la ley para ubicar estudiantes universitarios como cuota de aprendices los
cuales devengan un salario mnimo y quedan cobijados

por parte de la

empresa a la seguridad social que tiene establecido la legislacin laboral.


Todo el proceso anterior se realiza antes de iniciar el periodo acadmico para
que el estudiante y la empresa al igual que la universidad realicen todos los
procedimientos necesarios para la formalizacin de cada prctica. Por parte de
la empresa se obtuvo la carta oficializando la aceptacin de Juan Jos
como practicante y posteriormente la

copia

del

contrato

de

aprendizaje

firmada por las dos partes interesadas (empresa y estudiante) con visto
bueno de la universidad.

Es deber del estudiante

inscribir la opcin de grado a tomar y formalizar su

matrcula dentro de las fechas estipuladas

por

la

universidad

para

poder

iniciar el cuatrimestre. Exigencias que Juan Jos no cumpli, argumentando el tener


una beca escolar que se encontraba en trmite.

Pasada la primera semana de inicio del cuatrimestre, se cit a Juan Jos


quien

manifest

que

estaba reuniendo algunos documentos que le hacan

falta para formalizar su matrcula. Pasada tambin la

segunda semana, al

estudiante se le informa que tiene plazo mximo de dos das para formalizar su
matrcula, plazo que no cumpli. A la semana siguiente decide abandonar

la

prctica sin justificacin alguna pero con el agravante de no estar inscrito. Por
lo tanto no se poda aplicar el reglamento estudiantil por no ser un
estudiante regular.
La empresa consternada y con el problema de haber oficializado ante la
competencia pblica del cumplimiento de la cuota, decide solicitar al Programa
de Administracin de Empresas su solucin ya que necesitan ubicar en el cupo
a un practicante. El inconveniente que tena el programa era que para esa
poca ya no contaba con ms estudiantes para prctica pues ya todos se
45

encontraban ubicados pero era consciente del traumatismo que se le gener a la


empresa y con el agravante de no estar matriculado Juan Jos, el problema poda
generar mayores inconvenientes.

Despus de evaluar diferentes alternativas, se present la oportunidad de


presentar a la empresa un estudiante que se encontraba cursando un
programa

afn

que

por

su

perfil

de

formacin

poda

desempear

eficientemente las funciones asignadas. La empresa acept la alternativa,


hecho que dio tranquilidad al Programa pues estaba en juego la seriedad e
imagen no solo del Programa sino de la misma Universidad.

Juan Jos solicit permiso para poder matricular dos asignaturas y dejar la
prctica para el siguiente semestre. El comit de prctica, solicit al comit
acadmico evaluar la situacin del estudiante y la decisin tomada por dicho
estamento fue no autorizar al estudiante matricular las asignaturas ya que
no se autorizaba

la

extemporaneidad

que

sera

el

directamente

responsable de conseguir su prctica en el momento que decidiera realizarla.

En el momento de conocer la decisin del comit acadmico, Juan Jos manifest


su inconformismo pues consideraba que era una sancin muy fuerte y que no
era justa.

Para el segundo cuatrimestre del

2009, Juan Jos solicit reingreso a la

Universidad y solicit que se le ayudar para conseguir una empresa donde


hacerlas, solicitud que fue negada, cumpliendo la decisin tomada por el
comit. Para dicho cuatrimestre el estudiante no logr conseguir su prctica, por
lo tanto, no ha podido cumplir con el requisito acadmico y no puede por tanto
titularse. Juan Jos dice que la decisin del comit acadmico es demasiado
fuerte y est bloqueando y perjudicando su avance acadmico y solicita revisar
dicha situacin.
1. Considera que la decisin del comit es justa? por qu?
2. Qu opina del comportamiento de Juan Jos?
3. Qu hubiera hecho si la decisin del comit hubiera estado en sus manos?
Por qu?
46

ANEXO 4: CALIDAD

La palabra

televisin

est

condenada

desaparecer.

Un

fenmeno

de

telecomunicaciones mucho ms amplio la absorber y transformar. Porque la


convergencia digital no es un sueo que tiene entretenidos a los analistas y
futurlogos. Es una realidad que los consumidores mexicanos han integrado a su
vida cotidiana y para la que no existe marcha atrs.
Un ejemplo. La compaa de telefona celular Claro obtiene hoy 15% de sus
ingresos de su negocio de transmisin de datos. Los mensajes sms, las
descargas

de

tonos

de

telfono,

juegos,

televisin

para

sus usuarios

premium o informacin son ya una parte sustancial de su actividad y de lo que


esperan sus 107 millones de clientes.

Pronto se podr ver el episodio de la serie favorita en uno de los canales del
celular, a travs del cable, en el iPod o la computadora; con anuncios o sin
anuncios, pagando o, como ya hizo la serie Lost, gratis a cambio de aceptar
publicidad.
Qu valor tendr el mercado de la televisin como lo conocimos hasta ahora? No
se ver cambios radicales en el mediano plazo. La penetracin de internet de
banda ancha en nuestro pas es baja con respecto a otros mercados y la
televisin de paga slo llega a 16% de los hogares. La televisin abierta,
financiada con publicidad, es y ser por mucho tiempo rentable en Ecuador.

CMO EVITAR TOMAR DECISIONES IMPORTANTES?

A la gente le gusta tomar parte en la toma de decisiones. No obstante, en una


organizacin muchos rehyen la tarea debido a las controversias que implica.
Al carecer de procedimientos imparciales y aceptados por todos, la toma de
decisiones se convierte en una contienda entre los que sostienen distintos
puntos de vista. Prevalecen los que detentan ms poder. Los dems aceptan
las decisiones para no quedar en ridculo y evitar una confrontacin directa.

En la Historia, escrito en el ao

450 A.C., Herodoto dice lo siguiente: "Si


47

se

debe tomar una decisin importante

[los persas] discuten la cuestin

cuando estn ebrios y al da siguiente el jefe de la casa...presenta la decisin


para su reconsideracin cuando estn sobrios. Si aun as la aprueban, se
adopta; si no, se abandona. A la inversa, toda decisin tomada en estado de
sobriedad, se reconsidera posteriormente cuando estn ebrios."

Ustedes podran decir que es una manera extraa de tomar decisiones. Tal vez lo
sea, pero existen mtodos de

eleccin

humana

an

ms

extraos.

continuacin una muestra de los mtodos estratgicos ms conocidos:

Recurrir a alguien o incluso a algo: Algunos ejemplos son la astrologa (no la


astronoma, que es una ciencia), la lectura de las manos, la observacin de las
estrellas, el discado del 1-900 amigos psquicos, la reflexologa (los pies saben),
la iridologa (los ojos saben), la telepata, la telequinesis, el aura, los cristales,
los sueos, los colores, el Feng Shui, la numerologa, los adivinos, etc. Todas
estas disciplinas terminadas en logia, el griego por "palabra", son objetos de
adoracin. Tambin incluye a todas las ideologas presentadas a lo largo de la
historia.
Por ejemplo, con respecto a la astrologa, uno debe aceptar el hecho de que el
xito no se debe a una confluencia fortuita de las estrellas en el momento de
nuestro nacimiento, sino a un camino constante de destellos provenientes del
trabajo duro, la determinacin, la buena planificacin y la perseverancia
constantes. Una mujer detective de la Ciudad de Nueva York una vez dijo,
"He consultado a cientos de adivinos, y me han dicho miles de cosas, pero
nadie me dijo nunca que yo era una mujer polica a punto de arrestarlos".
Pensar: Como dijo Henri Poincare, "Dude de todo o crea todo: son dos
estrategias igualmente convenientes. Con cualquiera de ellas, eliminamos la
necesidad de pensar por nosotros mismos".

Tirar el ancla: Darle un peso desproporcionado a alguna informacin, en lugar de


esperar lo ms posible a tener toda la informacin.

Ser consciente de los costos hundidos: Repita la misma decisin porque "ha
48

invertido tanto en este abordaje

(o en su trabajo actual) que no puede

abandonarlo ni tomar otra decisin (o buscar una posicin mejor)".

Buscar pruebas confirmatorias: Busque la informacin que respalde la eleccin


previa existente y descarte la que se oponga.

Ser demasiado confiado: Esto lo hace sentir optimista y luego tomar decisiones de
alto riesgo.

Ser demasiado prudente: Ser excesivamente curioso durante tanto tiempo como
para retrasar la decisin.
Cargar a otro con la responsabilidad: Delegar a otro la responsabilidad de
tomar la decisin. No tomar decisiones por uno mismo. Conseguir a alguien a
quien culpar si las cosas no salen bien. Por ejemplo, si en la vida hay
problemas, uno puede casarse. Recuerden que el tango se baila de a dos.

Rendirse ante el fracaso:

Creer que las elecciones que realizar estn

predestinadas y que seguramente fracasar (uno se acostumbra al fracaso).


Opuesto al resultado del trabajo y el pensamiento continuos.

Crear una comisin: En este rubro de crear comisiones los mexicanos somos
expertos. Para

tomar

una

decisin,

intente

crear

una

comisin,

no

necesariamente de expertos. De este modo, si todo sale bien, todos los


miembros se sentirn orgullosos. Pero si todo sale mal, nadie es responsable.
Los miembros diran, "Yo no fui; fue la decisin de la comisin. Como puede
verse, no pudimos llegar a una conclusin, por eso votamos".

Ponerle

un

rostro a un grupo sin rostro, llamarlo "la comisin". La versin tecnolgicamente


avanzada de esta estrategia podra ser el sistema grupal de soporte de decisiones.
Por supuesto, la comisin puede crearse en la forma correcta con los expertos
correctos. Sin embargo, la experiencia ha demostrado que las comisiones se
utilizan ms para evadir culpas y responsabilidades. No hay nada positivo en
tener responsables grupales de la toma de decisiones.

Falsa descentralizacin:

La descentralizacin podra ser cuando un gerente


49

autoritario delega responsabilidades a un nuevo "director

de..."

para cada

problema nuevo de decisin, pero sin delegar autoridad alguna.

Mala definicin del problema: Esto seguramente conduce a la solucin equivocada.


Cuando no se conoce el problema,

cualquier solucin es equivocada.

Cuando se conoce el problema, la solucin podra ser la correcta.

Mala comprensin del problema: Esto ocurre, entre otras cosas, por subjetividad,
anlisis irracional, retraso o dilacin, falta de sensibilidad y falta de enfoque.
La complejidad confunde al decisor: Simplifique y hasta modifique el problema
para convertirlo en algo para lo que tenga una solucin estratgica.
Racionalizacin para limitar los cursos de accin: Esta estrategia es muy
popular. Aduearse del mazo

de naipes para hacer que una alternativa

aparezca como claramente correcta y se eliminen todos los riesgos.


Informacin: La informacin recopilada no es vlida. Las decisiones por lo
general se toman primero y luego se busca informacin para respaldar la
solucin, de lo contrario ocurre que gran parte de la informacin recopilada es
irrelevante para la toma de decisiones.

La decisin es slo simblica: Uno pelea mucho para conseguir una poltica y
luego es indiferente a su implementacin.

El decisor tiene obligaciones: En algunos casos, los decisores actan sin integridad
para satisfacer algunas obligaciones personales importantes.
Lo mejor es declinar responsabilidades: Estancarse o no hacer nada es otra
posibilidad. Algunas personas lo hacen porque consideran

que

la solucin

estratgica correcta ser finalmente obvia. Declinar todas las responsabilidades, o


an mejor, no hacer nada; es decir, status quo. Sin embargo, "no decidir es
decidir". Un lder

de

negocios

toma

decisiones.

Ya

sean

correctas

incorrectas, se toman, y son claras. Un lder dbil obra con dilacin y brinda
seales falsas, dejando que los subordinados operen en diferentes direcciones.
50

Ansiedades posteriores a la decisin: Cuanto ms convenientes son las


alternativas que se deben rechazar y cuanto ms
decisin, mayores

sern

las

rpido

ansiedades (tambin

deba tomarse

la

conocidas como

disonancia cognitiva). La mayora de las personas acentan el lado positivo de


la decisin y niegan o ignoran el aspecto positivo de las alternativas rechazadas.
La toma de decisiones comprende una serie de pasos. El proceso comienza
con la creacin de metas y contina con la identificacin de los problemas y
cursos de accin alternativos. No termina hasta que se toma efectivamente la
decisin o se realiza la eleccin, ni hasta que no se hayan experimentado las
ansiedades posteriores a la decisin. La toma de decisiones, sin embargo, es
una funcin de gestin importante en todos los puntos del proceso de
administracin.

El segundo grupo de razones que se

detalla

a continuacin,

excusas

utilizadas para evitar la toma de decisiones, son legtimas y vlidas. Entre


ellas encontramos la depresin y otras enfermedades mentales (que
deterioran las funciones de la toma de decisiones), la coercin y el lavado de
cerebro:

Momentos en los que no se deben tomar decisiones importantes:

Existen

situaciones en las que no se deberan tomar decisiones importantes. Por


ejemplo, supongamos que una persona que ocupa una posicin ejecutiva dentro
de una empresa sufre de depresin, que es una enfermedad mental. Esta
persona

no debera

tomar

decisiones

importantes

que

podran

resultarle

costosas a la empresa mientras est en el hospital por tratamiento mdico.


Un caso muy conocido de esta situacin

de depresin se dio con un primer

ministro noruego. Finalmente se recuper de su enfermedad y asumi sus


responsabilidades.

51

Toma coercitiva de decisiones: Las persuasiones coercitivas son tcticas de


control mental que forman parte de una prctica de lavado de cerebro, cuyo fin
es modificar en gran medida el concepto que una persona tiene de s misma,
la percepcin de la realidad y las relaciones interpersonales. Cuando tienen
xito, influyen en la capacidad racional e independiente de la vctima de tomar
decisiones

Todos estn familiarizados con las tcnicas "suaves" de persuasin que se


utilizan en las campaas publicitarias para influir en el comportamiento de
compra de los consumidores.

Solucin de un problema mediante la creacin de otro: Con frecuencia, debido a


las profundas frustraciones que trae aparejadas el enfrentar un problema
difcil, uno puede desafortunadamente resolverlo mediante la creacin de un
problema an mayor. Esta estrategia pretende deshacerse de un problema
actual con la lamentable

consecuencia de crear uno nuevo. Un ejemplo

puede ser cuando no estamos dispuestos

a enfrentar las dificultades del

problema en forma valiente y recurrimos desesperadamente al alcohol como


tranquilizante. Sin embargo, despus de un tiempo, nos damos cuenta de que si
bien el alcohol mata los grmenes, tambin elimina indudablemente la dignidad
personal y todo lo dems.
ANEXO 5: LA DIFERENCIA ES EL CONOCIMIENTO

Las pymes tienen caractersticas que pueden

significar una ventaja

competitiva sobre las empresas grandes. Pero antes deben entender el


valor del conocimiento. Durante casi un milenio la agricultura fue la principal
fuente de riqueza y actividad econmica en el mundo. Con la primera revolucin
industrial, hace dos siglos, se puso fin a este periodo. A comienzos del siglo
pasado, con la aparicin de la electricidad y el desarrollo industrial, naci el
movimiento conocido como la Segunda Revolucin Industrial, durante la cual las
industrias cambiaron a una velocidad sorprendente: naci la produccin en serie, el
telfono y las primeras computadoras de la IBM.

Ahora se vive una nueva etapa. La revolucin industrial le ha cedido su lugar a


52

la tercera ola: la revolucin de la informacin. En el mundo actual, ms


interconectado, global y competitivo, quien no tiene acceso a la informacin est
marginado. Internet ha jugado un papel importante al permitir el uso intensivo
de la informacin y compartirla a nivel mundial.
A partir de los aos 90 la revolucin de la informacin ha evolucionado hacia
lo que han llamado la era del conocimiento o economa basadas en el
conocimiento,
aplicacin

entendida

incesante

como

de

los

un

sistema

que

conocimientos

genera

riqueza

cientficos,

por

la

tecnolgicos

organizacionales al desarrollo productivo, econmico y social de las naciones y


de las empresas.

El uso intensivo de la tecnologa e informacin exigen a las naciones,


sociedades

las

economas transformarse para competir en un mundo

donde la creacin, el uso y la difusin del conocimiento son cada vez ms


determinantes en lo que hacemos y en cmo se lo hace.

Mientras

la

segunda

revolucin

economas locales a las

industrial

represent

el

paso

de

las

nacionales, la tercera revolucin industrial est

transformando las economas nacionales en una economa global. Y en este


contexto, es trascendental crear valor basado en activos intangibles.
Los

activos

financiero,

tangibles

pueden

son

visibles,

cuantificables,

son

parte

del

estado

fcilmente duplicarse y son depreciables de acuerdo a su

uso, por ejemplo: los edificios, el equipo,

las instalaciones fsicas. Los

activos intangibles son invisibles, difciles de cuantificar, no se pueden contabilizar,


no se pueden obtener instantneamente, difciles de imitar, por ejemplo: el
conocimiento, la lealtad de clientes, el branding, la capacidad de innovar, el
liderazgo.

Cuando los activos son cosas tangibles

(fsicos), los accionistas son

realmente dueos de los activos, pero cuando los activos son intangibles
(gente, conocimiento),

pueden

los accionistas

ser

dueos

de los

conocimientos que tienen sus empleados? Definitivamente, no. Esto es muy


claro, por lo que para las empresas es de vital importancia definir el tratamiento
53

en el manejo, generacin y uso del conocimiento que defina quin es el dueo de


la propiedad intelectual.

En este contexto las pequeas y medianas empresas (pymes) tienen una gran
oportunidad con respecto de las empresas grandes y ricas. Ya no requieren de
grandes capitales, altos inventarios o costosos equipos sino de saber generar
activos intangibles y manejar el conocimiento y la innovacin. Hoy, el conocimiento es
el diferenciador.
Hay que reconocer que las pymes son las organizaciones de negocios dominantes en
todos

los

pases. Tpicamente representan ms de 95% de los

negocios

existentes en el mundo. Constituyen un importante y dinmico elemento


todas

las

economas

tienen

una

gran

capacidad

en

para innovar,

especialmente en industrias basadas en el conocimiento. En esta revolucin de la


informacin encontramos que hay cada vez ms cambios en las costumbres de los
consumidores y que surgen una serie de nuevas necesidades que acortan el ciclo de
vida de los productos.

Este ambiente puede favorecer a las pymes para posicionarse y ganar mercado, si
aprovechan las caractersticas tpicas de estas empresas, como son:
* Su flexibilidad al no contar con una estructura grande y rgida, como sucede con las
grandes empresas.
* Su sencillez al tomar decisiones.
* Su habilidad de innovar en el corto plazo, lo que genera nuevo conocimiento que
se puede convertir en nuevos productos y servicios.
* Su cultura organizativa, como se le conoce a la experiencia de las empresas que
determinan su capacidad para explotar y combinar todos los recursos para la
produccin especfica de sus productos y servicios.
Es la heterogeneidad lo que le da a cada empresa su carcter nico y el
conocimiento propio de la pymes. Este conocimiento propio es una fuente de
ventajas competitivas sostenibles si se fundamenta en dos propiedades:
1. Que est basada en la experiencia acumulada de las pymes, ms que en la
tarea, lo cual implica que contenga una gran cantidad de conocimiento tcito, que
hace difcil transferirlo a otra empresa y que sea imitado por sus competidores.
54
54

2. Que no radique nicamente en los individuos, sino en la forma que estos


individuos interactan entre si.

Si esta habilidad y este conocimiento de quienes componen una pymes son


aprovechados de forma eficiente se posibilita el desarrollo de una posicin
ventajosa y sostenida para la organizacin. Con su flexibilidad, su toma de
decisiones

rpida,

conocimiento,

su

su

habilidad

inversin

en

de

innovacin,

su

generacin

de

capital intangible y su rpida liberacin de

nuevos productos y servicios, la pymes goza de una ventaja competitiva


inigualable que ser muy difcil de imitar por sus competidores y por las
grandes empresas. Si adems las pymes se enfocan a que su valor agregado
sea percibido por el mercado y buscan que su producto est en lnea con la
necesidad y los valores de la sociedad, es muy probable que sean exitosas en
esta era del conocimiento.

TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA

Las

decisiones

tienen

una

importancia

trascendental

para

el

mundo

empresarial, sin embargo, es poco conocido en qu consiste tal actividad. Es


debido a la calidad de las decisiones, ms que a factores externos, que
depende el xito o fracaso de un negocio. Por esto, es que todo empresario
debe tener destrezas de anlisis para la toma de decisiones. Durante este
apartado se discutirn los conceptos de recursos y costo beneficio que estn
comprendidos en toda decisin.

En una decisin estn presentes los siguientes elementos:

Para empezar, se toman decisiones sobre los recursos disponibles. Los


recursos son medios para lograr metas. La experiencia tpica de un empresario
es contar con recursos escasos. Es ante la escasez que tiene sentido evaluar
cual es el mejor uso posible de un recurso, con recursos ilimitados no hace falta
invertir en anlisis para decidir. Dado el caso de que por lo regular la empresa
tiene una meta y recursos escasos, toca evaluar qu posibles usos se puede
dar a estos recursos con el fin de alcanzar el mximo bienestar, la utilidad. El
tiempo y el espacio fsico son recursos escasos, otros cuatro recursos bsicos e
55

importantes en cualquier empresa, son:

Cultura Corporativa: Lograr la productividad es ms fcil en un ambiente que la


fomente. Para lograr una cultura de eficiencia y productividad el estilo gerencial es
bien importante.
Personal: Es el recurso ms valioso de la empresa, es a travs del esfuerzo
que ste realiza que se logran los objetivos. La cultura corporativa es
fundamental para las actitudes y el uso ptimo de las destrezas del personal.

Tecnologa: Se entiende en un sentido amplio. No slo estn incluidas las


mquinas, sino tambin, la tecnologa en recursos humanos es establecer la
organizacin interna para facilitar la obtencin de resultados. La tecnologa
permite

mayor

disponibilidad

de

informacin.

Mientras

mejor informado se

est, se estar en mejor posicin para tomar decisiones.


Capital: Este recurso es tan importante como los dems. Muchas veces al no
capitalizar en los recursos antes mencionados, se traduce en mayor costo del
recurso capital. Una pobre cultura organizacional implica mayores costos. Esta
ineficiencia implica ms inversin de dinero para lograr las metas.

Por

ejemplo, se crean ms procedimientos y controles, aumenta la burocracia.

En toma de decisiones se debe tener presente el uso alterno que se puede dar
a

los

recursos.

Cuando

se utiliza un recurso para un beneficio se esta

sacrificando otro beneficio. El anlisis consiste en establecer los posibles


beneficios de cada alternativa. La decisin queda justificada al momento en que el
beneficio que se sacrifica sea de menor provecho que el beneficio a recibir. Para
quedar satisfecho con la decisin tomada se decide a base de que el
beneficio a obtener compense el que se sacrifica.

En cuanto a decisiones se
sentado

refiere,

los directores

en ocasiones dan por

unos costos fijos para alcanzar las metas. No ven que siendo ms

eficiente en sus procedimientos, tales costos se pueden reducir. Se debe buscar


reducir costo mediante nuevos procedimientos para alcanzar las metas.
56

a) La calidad de la decisin es ms importante que su aceptacin. En este

caso, se debe dar una orden por parte de quien detenta la autoridad, quien
utilizar la informacin disponible, independientemente del parecer de otros.
En este caso es cuando se dice que no hay ser ms solitario que el que
est en la cima. Principalmente cuando las decisiones afectan a las
personas. Cervantes, en su genial obra, el Ingenioso Hidalgo Don Quijote de la
Mancha, en palabras del protagonista, dirigidas a su escudero, adverta a
todos los decidores sobre las muchas veces ingrata tarea de tomar
decisiones: muchas veces conviene y es necesario, por la autoridad del
oficio, ir en contra la humildad del corazn
b)

La aceptacin de la decisin es ms importante que su calidad. Cuando la


decisin afecta a un grupo, sin restar efectividad ni eficiencia al avance de
57

las labores, se sugiere el consenso. Por ejemplo, la hora del almuerzo en


una organizacin. Este estilo requiere que los individuos acten de buena fe,
pues se corre el riesgo de que el ms fuerte imponga su voluntad. Cuando
esto ocurre, la decisin termina con una orden. Tal es el caso de uniformar al
personal femenino; se les dice que escojan el uniforme que quieran, sin
hacer ninguna otra especificacin, lo ms posible es que terminen en batalla
campal.
c) La calidad y la aceptacin son igualmente importantes. Cuando se impone una
decisin de esta naturaleza, la consulta es el estilo que une ambas
condiciones. Este estilo se da en grupos de investigadores que trabajan en
conjunto: la decisin la toma el jefe, pero ste ha recabado la opinin de
los subordinados en forma individual.

d) Ni la calidad ni la aceptacin de la decisin son importantes. En este caso,


la decisin se toma mediante el mtodo ms sencillo y directo que se le
imponga.

e) Desgraciadamente el estilo autoritario y centralizador de algunos estrategas,


llevan este tipo de problemas al rango de decidirlo por orden, con la
consecuente merma de su imagen. Situaciones que no por ridculas son
menos reales, como el patrn que escoge el color del papel sanitario del bao
de las mujeres.

LA CREATIVIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES


Algunos autores norteamericanos en su bsqueda emprica de los determinantes que
definen el proceso de

toma de decisiones han encontrado que el ejecutivo,

el gerente o el director en sus actividades diarias no realizan en estricto sentido


todas las etapas del proceso administrativo. Tambin demostraron que el
sustento de sus alternativas de solucin a un problema estratgico no sigue el
sendero de la racionalidad y la calculabilidad, sino de la heurstica, la intuicin y la
creatividad.

En este sentido, se tiene la investigacin efectuada por Henry Mintzberg,


59

donde l encuentra que el proceso administrativo "en el mejor de los casos


indica ciertos objetivos vagos que tienen los gerentes cuando trabajan".

De este estudio es pertinente rescatar algunas ideas bsicas que contravienen la


postura de los administrativistas clsicos.

1. El gerente o ejecutivo pasa la mayor parte del tiempo conversando o en


proceso de negociacin, por telfono.
2. Mediante esta actividad el gerente obtiene una serie de datos e informacin
sobre su contexto intraorganizacional su

departamento u oficina. Los

canales informales establecidos entre sus empleados o los correspondientes a


otra rea organizacional le permiten reducir la incertidumbre en la toma de
decisiones generando acciones exitosas.
3. El ejecutivo dedica poco tiempo a la revisin de su correspondencia, tan slo
planea algunas de sus

actividades, generalmente acta por intuicin,

confiando en su experiencia y en sus conocimientos sobre el mercado.


4. Los gerentes concentran su tiempo y su energa, valoran el sentido de la
oportunidad, disfrutan el arte de la imprecisin y aprovechan el cambio.

Como se puede ver estas caractersticas perfilan un estilo flexible en la toma


de decisiones y un distanciamiento con el proceso administrativo.

La filosofa adaptativa propuesta por la gerencia creativa busca romper los


marcos rgidos sugeridos por algunas modas administrativas como las grandes
listings del marketing o las recetas de lo que un administrador debera hacer
para

ser

exitoso; las

frmulas

de

la

planeacin

estratgica

de la

administracin estratgica, que si bien tuvieron algunos xitos, ellos se debieron a


la instrumentacin y a las cualidades de los gerentes que las aplicaron y no al
mtodo en s mismo.

En

suma, tal parece

que

ante

el contexto de la

modernidad de los

administradores se transforman en agentes de cambio, pero sustentados en


60

una visin ilgica de las cosas, donde la creatividad es su principal elemento


de fuerza. Y la desesperacin sistemtica es su herramienta para administrar
el tiempo.

En virtud de lo que antes se explic se puede afirmar que el proceso creativo es


un paso previo en la solucin de problemas dentro de las organizaciones.

Es un proceso de maduracin de ideas que posteriormente se resolvern


posiblemente bajo dos vas, una creativa y una racionalizadora. Las
alternativas de solucin dependern de la naturaleza del problema al que se
enfrente el decisor, su afinidad al riesgo (Mac Crimmon y W ehrung, 1986).

ANEXO 6: CIRQUE DU SOLEIL, CMO HIZO PARA REINVENTAR EL


MODELO DE NEGOCIO DEL CIRCO?
La ampliacin de la oferta de entretenimiento puso a los circos tradicionales al
borde de la extincin. Pero, de pronto, dos canadienses patearon

el

tablero y crearon el Cirque du Soleil, una empresa que factura 600


millones de dlares por ao...
El circo es, quiz, uno de los negocios ms antiguos de la Tierra con races que se
remontan a la antigua China y el Imperio Romano. La versin moderna naci en
la Inglaterra de fines del siglo XVIII. All surgi el concepto de la sucesin, en
una misma pista, de una serie de espectculos que incluyen payasos, tigres,
equilibristas, malabaristas, etc. El modelo funcion relativamente bien durante
muchos aos.

No

obstante, en el ltimo cuarto del siglo XX, el atractivo

del circo comenz a menguar ante la masificacin de nuevas alternativas de


entretenimiento como la televisin por cable, los videojuegos e Internet. Pero, un
buen da, Guy Lalibert y Daniel Gauthier, dos canadienses con experiencia
como artistas callejeros se propusieron reinventar el circo y fundaron el
Cirque du Soleil, una empresa que en el 2007 recibi siete millones de
personas en sus espectculos y factura unos
anuales. En 2004, Guy Lalibert

600 millones de dlares

(actual CEO de la compaa) fue elegido

por la revista Time como una de las 100 personas ms influyentes del
61

mundo. Ernst & Young, por su parte, lo eligi Entrepreneur del ao 2006. Pero,
cul fue la clave del xito del modelo Cirque du Soleil?

En una sesin para pocos asistentes celebrada en el Club Europeo, Eugenia Bieto,
profesora de

Poltica

de Empresa de ESADE Business School y una

reconocida especialista en Entrepreneurship,

ofreci un anlisis sobre este

fantstico caso de liderazgo emprendedor.


1) Un nuevo modelo de negocio

En primer lugar, el espectculo del Cirque du Soleil se encuentra bastante


alejado del concepto tradicional del circo. De hecho, una de las claves del xito
del emprendimiento ha sido la redefinicin del concepto del show. El circo dej
de ser una sucesin de equilibristas, payasos y animales para convertirse en la
representacin de una historia que avanza a travs de la articulacin de estas
especialidades.

2) Ritmo de innovacin
Los circos tradicionales solan armar un espectculo y luego se dedicaban a
representarlo por todo el mundo. Sin embargo, el Cirque du Soleil se plante la
meta estratgica de crear un espectculo completamente nuevo todos los aos.
Para sostener este ritmo de innovacin, Guy Lalibert ha implementado una
serie de procesos que nada tienen que envidiar a las corporaciones ms
innovadoras del mundo.

3) Branding y fuentes alternativas de ingresos

Los ingresos de los circos tradicionales provenan, casi exclusivamente, de


la venta de entradas. La facturacin del Cirque du Soleil tambin depende,
en su mayor parte, de las localidades. Sin embargo, la creacin de una
poderosa y atractiva imagen de marca asociada a la calidad e innovacin
constante ha permitido diversificar las fuentes de ingresos. As, por ejemplo, han
logrado seducir a empresas como IBM, Porsche y Visa para que se convirtieran en
sponsors de los espectculos.
61

4) Departamento de recursos humanos

Segn Bieto, una de las grandes claves de xito emprendedor del Cirque du
Soleil radica en sus prcticas de capacitacin y retencin de talento. La
compaa recluta empleados a lo largo y ancho del mundo y paga salarios
razonablemente elevados a sus integrantes de trabajadores de 35
nacionalidades que incluyen ex campeones olmpicos y antiguos miembros
de

grupos

de

ballet.

Desde

luego,

la diversidad

de orgenes culturales

puede complicar la convivencia. Por lo tanto, Cirque du Soleil implementa


cursos de trabajo en equipo y cuenta con una cultura organizacional que
premia la colaboracin en lugar de los "artistas estrella" de los circos tradicionales.

En definitiva, seal Bieto, la confluencia de estos factores ha dado por


resultado una exitossima empresa con 3.500 empleados y valuada en unos
1.200 millones de dlares, un xito logrado a travs de un delicado balance en
el caos creativo del arte y las buenas prcticas de gestin corporativa.
Usa el Coco: Resolver.

El

caso

de la

avenida

complicada:

En

esta

avenida

hay cinco

casas

numeradas: 801, 802, 805, 807 y 809, de izquierda a derecha. Cada casa se
caracteriza por un color diferente, por un coche cada uno, por una bebida
favorita y por un animal domstico distinto en cada casa.

62

Las informaciones que posibilitan la solucin son:


1. Las cinco casas estn localizadas en la misma avenida y en la misma acera.
2. El ecuatoriano vive en la casa roja y toma ron.
3. El peruano tiene un coche Mercedes.
4. El argentino tiene un cachorro y el ecuatoriano un gato.
5. El chileno bebe coca-cola.
6. Los conejos estn a la misma distancia del Cadillac, que de la cerveza.
7. El gato no habita en la casa azul.
8. En la casa verde se bebe whisky.
9. La vaca es vecina de la casa donde se bebe coca-cola.
10. La casa verde tiene como vecina a su derecha la casa gris.
11. El peruano y el argentino son vecinos.
12. El propietario del Volkswagen cra conejos.
13. El Chevrolet pertenece a la casa roja.
14. Se bebe pepsi-cola en la tercera casa.
15. El brasileo es vecino de la casa azul.
16. El propietario del Ford bebe cerveza.
17. El propietario de la vaca no es vecino del dueo del Cadillac.
18. El propietario del Chevrolet es vecino del dueo del caballo.
19. Ninguno de los cinco tiene canarios.
20. Una de las casas es amarilla.

801

802

805

807

809

Color
Coche
Bebida
Animal
Propietario

ANEXO 7: ENGRANAJES
Dominan las cabezas grises en una firma que premia la inventiva y alienta que
exploren otras reas y niveles: FORD

Araceli Acacio, supervisora de Planeacin de Materiales y Logstica, recuerda el


circo al que iba con su pap cuando tena siete aos. Ni ms ni menos que
63

el circo Atayde, al que Ford contrataba todos los aos para sus empleados. Hoy
todava se presenta cada 6 de enero. El operario Roberto Meza fue como nio y ahora
va con su hijo de 18 aos, que est haciendo prcticas en la compaa, como todos
los hijos de los trabajadores que tienen buenas notas en la escuela. La
gente dice que los empleados de Ford llevan la camisa con el valo, no puesto,
sino tatuado. Podran tener razn.

Las oficinas centrales son el sueo de cualquier nio. En todos los cubculos
hay cochecitos de juguete, como en el cuarto de un adolescente. Un comedor
ofrece comida apetitosa por tan slo 2 centavos al mes, y pueden comer
mientras ven las transmisiones de noticias de Ford y videoclips. Los coches no slo
adornan mesas y repisas, tambin colman el estacionamiento, gracias al
descuento de casi 20% que la empresa da a los trabajadores.

El operario Meza, bajo y fuerte, muestra un lbum con los xitos de su carrera de
29 aos en Ford. Tres viajes de estudio a Estados Unidos, fotos desde el avin,
certificados de asistencia puntual, diplomas de cursos. Una copia de la carta de
Ford para solicitar su visa, y los premios que gan por algunas de las 150 ideas
que ha enviado a EU, para mejorar la lnea de produccin y los productos. Todo,
ordenado en un libro grueso.

La planta de Ford en est llena de hombres de edad media, un indicio de la baja


rotacin en la empresa. Trabajan tranquilamente entre los robots y las lminas.
Los procesos estn diseados para que los operarios se muevan a un ritmo 30%
menor al que seran capaces, lo que tiene sentido considerando lo que implica
un

rayn

en

un

auto

nuevo.

"Esta

empresa

respeta

la experiencia",

comenta el electricista Norberto Aguilar, de 42 aos, quien sali de la automotriz y


regres hace dos aos. "No hay muchas empresas que lo recontraten a uno a esta
edad".
Ford se destaca por el movimiento continuo de los empleados. Leopoldo
Vaca, director de Finanzas de Land Rover y Jaguar, tuvo ocho puestos en 12
aos y se ha movido entre Pricing, Contralora y Logstica. Esta rotacin interna
alta es tpica hasta en las lneas de produccin, debido a que todos los
trabajadores se mueven regularmente entre departamentos como los de
64

Pintura, Carroceras y Chasis. Adems, la empresa tiene un programa para


que los empleados del corporativo trabajen un da en su vida, como operarios
en la lnea de produccin. La mayora de los operarios saben primeros auxilios,
parte de los cursos de seguridad, y varios han salvado a un familiar. La
empresa da bonos cada tres meses a los que son puntuales y entrega una
ayuda econmica para que compren los tiles escolares de sus hijos en junio.
"Nuestros sueldos son muy competitivos", afirma Alberto San Germn, director
de Relaciones Laborales, de Servicios al Personal y de Salud y Seguridad. "Son
decorosos", agrega Aguilar.

Sin embargo, no todo es dulzura en Ford. La empresa perdi ms de 12,000


millones de dlares en 2006 a nivel global, lo que despert temor entre su
gente. Pero los trabajadores afirman que tienen las plantas de mayor calidad
de

todo

creemos

Ford

en

Norteamrica.

"Naturalmente

uno

se

preocupa,

pero

que trabajamos para una compaa ganadora", comenta Araceli

Acacio. Los empleados destacan el modelo de comunicacin que manej la


automotriz en esta crisis; las revisiones semanales de la situacin con los
empleados, la apertura y transparencia. El mundo ha aprendido mucho de
Ford en el pasado. Ojal que las prdidas en EU no golpeen la filosofa
humana de esta empresa que fabrica mquinas y que sigan muchos ms aos
con circo.

ANEXO 8: PESCADO FRESCO (ANNIMO)


Los japoneses siempre han gustado del pescado fresco. Pero las aguas
cercanas a Japn no han tenido muchos peces por dcadas. As que para
alimentar a la poblacin japonesa, los barcos pesqueros fueron fabricados
ms grandes para ir mar adentro. Mientras ms lejos iban los pescadores ms era
el tiempo que les tomaba regresar a entregar el pescado. Si el viaje
tomaba varios das, el pescado ya no estaba fresco. Para resolver el problema,
las compaas instalaron congeladores en los barcos pesqueros. As podan
pescar

y poner los pescados en los congeladores.

Sin embargo, los

japoneses pudieron percibir la diferencia entre el pescado congelado y el


fresco, y no les gustaba el congelado, que, por lo tanto, se tenan que
vender ms barato.

65

Las compaas instalaron entonces en los barcos tanques para los peces.
Podan as pescar los peces, meterlos en los tanques y mantenerlos vivos
hasta llegar a la costa. Pero despus de un tiempo los peces dejaban de
moverse en el tanque. Estaban aburridos y cansados, aunque vivos. Los
consumidores

japoneses tambin notaron la diferencia del sabor porque

cuando los peces dejan de moverse por das, pierden el sabor fresco.

Cmo resolvieron el

problema las compaas japonesas? y

Cmo

consiguieron traer pescado con sabor fresco? Si las compaas japonesas te


pidieran asesora qu le recomendara?
La solucin es sencilla. Lo dijo L. Ron Hubbard a principios de los aos 50: Las
personas prosperan ms cuando hay desafos en su medio ambiente". Para
mantener el sabor fresco de los peces, las compaas pesqueras ponen a
los peces dentro de los tanques en los botes, pero ahora ponen tambin a un
tiburn pequeo. Claro que el tiburn se come algunos peces, pero los
dems llegan muy pero muy vivos.
Los peces son desafiados! Tienen que nadar durante todo el trayecto dentro del
tanque, para mantenerse vivos.

TOMA DE DECISIONES Y LIDERAZGO

El recurso humano constituye la base fundamental de toda organizacin. Dentro de


estos recursos est uno que es escaso y muy valioso: los lderes.

Las transformaciones aceleradas exigen renovar la concepcin y estilos de


liderazgo por uno ms visionario, audaz, innovador e imaginativo, capaz de
correr

riesgos

para

cumplir

la

misin organizacional. Se pretende un lder

transformacional, que pueda conducir los procesos de cambio en las mismas


organizaciones y en su entorno. Es un liderazgo ms emprendedor e innovador,
que tiene su centro y su fuerza clave en todos los niveles de la organizacin,
en el anlisis sistemtico de los factores que

determinan

una situacin para

tomar decisiones acertadas con arreglo a las oportunidades, la evaluacin de los


riesgos y control de las amenazas.

66

Concepcin tradicional de liderazgo:


El lder tradicional es el que sabe y manda, da rdenes para que otros las obedezcan. Este
tipo de liderazgo se produce dentro de un retraso educativo y cultural, cuando se careca
de los conocimientos y la informacin para formar criterios propios sobre las distintas
situaciones principalmente de los asuntos polticos, del estado, la economa, el poder y
la sociedad. Dentro de esta antigua concepcin, el liderazgo es la habilidad y la
capacidad de individuos excepcionales, dotados de carisma, que los capacita para
dominar e influir en las personas.
Se confunde liderazgo con carisma.
Se debe nacer lder para serlo.
Solo se necesitan lderes en la cumbre o en la cpula.
Es una rara habilidad, en consecuencia no se puede aprender ni desarrollar.
Es un instrumento o forma de influir en las personas y ganar amigos.
Consecuencias de esta concepcin tradicional de liderazgo:
Centralismos y concentracin de la informacin.
Verticalismo y autoritarismo en el mando y las decisiones.
Ineficiencia y desmotivacin.
Baja productividad organizacional.
Carencia de iniciativa y creatividad.
Apego a las viejas rutinas.
Estructuras rgidas.
Desadaptacin para el cambio.
Burocracia.
Es

el

desarrollo

habilidades

que

de

un

sistema

completo

de

expectativas,

capacidades

permite identificar, descubrir, utilizar, potenciar y estimular al

mximo la fortaleza y la energa de todos los recursos humanos de la organizacin,


elevando el punto de mira de las personas hacia los objetivos y metas planificadas
ms exigentes, que incrementa la productividad, la creatividad y la innovacin del
trabajo, para lograr el xito organizacional y la satisfaccin de las necesidades de
los individuos. El sistema de liderazgo organizacional funciona como un conjunto de

67

relaciones de liderazgo y de lderes, que se dividen el trabajo en los distintos niveles,


unidades, programas y proyectos de una organizacin, por medio de las que se busca el
logro de objetivos y metas.

Sistema de liderazgo organizacional:


Est en permanente desarrollo y crecimiento.
No es un don sobrenatural de las personas.
Es una cualidad que se puede aprender en los procesos educativos y en las
experiencias sociales.

Caractersticas de un lder:
Confianza en s mismo.
Visin.
Fe en la misin personal y del grupo.
Pasin.
tica.
Energa.
Actitud positiva.
Receptivo, participativo, comunicativo.
Estratega, flexible, emprendedor e innovador.
Capaz de apreciar.
Trabaja en equipo.
Revisar la misin de la nstitucin peridicamente.
Hacer

inventario delos recursos humanos.

Revisar prioridades y posteridades.


Visualizar las oportunidades.
Atraer el talento y la competencia.
Dar el ejemplo.
Conocerse mejor a s mismo por medio del auto anlisis.
Reconocer las fortalezas y

las debilidades propias.

Examinar las propias acciones crticamente.


Determinar la correspondencia entre lo que se predica y lo que se hace.
Examinar las prioridades.
Mantener la concentracin ptima hacia el objetivo.
68

ANEXO 9: YO NO TOMO DECISIONES

Conoc a Ted Kelly en un coctel. l era el gerente de planta de una gran


refinera qumica en el pueblo. Como diez minutos despus de comenzar la
conversacin, le pregunte a cerca de su estilo de liderazgo.
Ted: Yo no tomo de decisiones en mi planta. Autor: Utiliza usted el liderazgo
democrtico?
Ted: No, yo dije que no tomo decisiones! A mis subordinados se les paga por
tomarlas. No tiene caso que yo haga su trabajo.
En realidad, no crea lo que estaba oyendo. Creo que Ted se dio cuenta,
puesto que me invit a visitar su planta. Le pregunte cuando podra ir. En el
momento que guste, con excepcin de los lunes entre la 1 y las 3 p.m.
A mediados de la siguiente semana visite a Ted sin anunciarme. No tena
secretaria. Yaca en el sof, medio dormido. Mi arribo pareci despertarlo. Me
ofreci un asiento.
Nuestra

conversacin comenz al preguntarle

exactamente lo que

hacia

todos los das. Lo est viendo, duermo mucho. S, leo los cuatro o cinco
memorndums de la oficina matriz cada semana. No podra creer lo que
estaba escuchando. Aqu estaba un ejecutivo de 50 aos, obviamente exitoso, que
me estaba diciendo que no hace nada. l poda ver que yo no me tragaba su
historia.
Si no cree lo que le estoy diciendo, verifquelo con mis subordinados., dijo. Me
dijo que tena seis gerentes departamentales que trabajaban para l. Le ped que
escogiera uno con el que pudiera hablar.
No, no puedo hacer eso. Recuerde, yo no tomo decisiones. Tenga, aqu
estn los nombres y nmeros de mis gerentes departamentales. Hbleles
usted.
69

Hice exactamente eso. Escog a Peter Chandler, que era el jefe de control de
calidad. Marque su nmero. Le indiqu que deseaba hablar con l acerca del
estilo de liderazgo de su jefe. Me dijo: Venga para ac. De todas maneras no
tengo nada que hacer.

Cuando llegu a la oficina de Peter, ste estaba atisbando por la ventana. Nos
sentamos y l comenz a rerse. Apuesto a que Ted le ha estado hablando
acerca de que l no toma decisiones. Estuve de acuerdo. Es cierto,
espet. He estado aqu casi tres aos y nunca lo he visto tomar una decisin. Yo no
entenda nada. Cuntas personas tienen ustedes trabajando aqu?, le
pregunt. Peter: Como 200
Autor: Cmo se califica la eficiencia de operacin de esta planta en
comparacin con las otras?
Peter: Oh, somos la nmero uno de las 18 refineras. sta es tambin la
refinera ms vieja. Nuestro equipo puede estar obsoleto, pero somos tan
eficientes como los mejores.
Autor: Qu hace Ted Kelly?
Peter: No lo s. Asiste a las reuniones del personal el lunes en la tarde de 1 a 3, pero
fuera de eso no s. Autor. Ahora comprendo. Toma l todas las decisiones en esa
reunin semanal del personal?
Peter: No. Cada jefe de departamento le dice cules son las decisiones clave que
ha hecho durante la semana transcurrida. Luego nos criticamos unos a otros.
Ted no dice nada. La nica cosa que hace en esas reuniones es escuchar e
informarnos de cualquier suceso en la oficina matriz.
Deseaba saber ms, de manera que regres a la oficina de Ted. Lo encontr
cortndose las uas. Lo que sigui fue una larga conversacin en la que aprend los
siguientes datos:

70

La reunin semanal de dos horas con el personal es presidida por uno de los jefes
departamentales.

Eligen entre ellos quien ser el lder. Es un puesto

permanente .Si un gerente no puede manejar un problema que surja durante


la semana, primero ser puesto conjuntamente a consideracin de varios de los
gerentes. Slo si el problema contina sin resolverse, se le lleva al lder. Todos
los asuntos se resuelven a ese nivel. Nunca suben al nivel de Ted Kelly.

El rcord de desempeo de la planta de Kelly es bien conocido por toda la


empresa. Tres de los ltimos cuatro nuevos gerentes de planta han salido de la
planta de Kelly. Cuando recomienda candidatos para una vacante en una gerencia
de planta, Ted siempre selecciona al jefe de departamento que preside las
reuniones del grupo, de manera que hay una gran competencia para dirigir
las reuniones. Adems, a causa del historial de la planta de Kelly de ser un
criadero de talento administrativo, siempre que hay una vacante de gerente
departamental en la planta de Kelly, los mejores empleados de la compaa
solicitan que se les d.

Preguntas

1. Por qu funciona el estilo de toma de decisiones de Ted Kelly?


2. sta Ted Kelly claudicando en sus responsabilidades de toma de decisiones?
Explquese.
3. Le gustara a usted trabajar para Ted Kelly? Por qu?
4. Le gustara que Ted Kelly trabajara para usted? Por qu?

Caso 8: sustraer el problema principal para reestructurar la situacin.


El ingeniero Alfredo Prez ha dirigido la empresa Patito desde su fundacin en
1970. La empresa se dedica a la fabricacin de pastas, galletas, harinas y
aceite y se inici con un capital de tres millones de pesos, el cual actualmente
asciende a cien millones. Las ventas del ltimo ao fueron de 50 millones y
la utilidad de 12 millones. La fbrica inici con 30 obreros y en la actualidad
cuenta con 150. Al inicio de sus operaciones la empresa estaba organizada de
la siguiente manera:

71

Gerente General: Ing., Prez


Contador: C.P. Herrera

Gerente de Planta: Ing. Meza


Jefe de Ventas: Sr. Snchez

El contador Herrera, adems de encargarse de los aspectos financieros y de


cobranza,

desempeaba

la funcin de compras. El gerente de planta

supervisaba y controlaba la produccin y el seor Snchez se encargaba de la


coordinacin de vendedores y de realizar las ventas directas. Desde el principio, al
ingeniero Prez le gustaba tomar decisiones en todas las reas y supervisar
directamente el buen funcionamiento de la fbrica. Durante los primeros aos la
empresa fabricaba productos de buena calidad a bajos costos, lo que le
permita obtener una buena posicin en el mercado, magnficas utilidades y
crecimiento continuo. Debido a que el contador Herrera ha sido la mano derecha del
ingeniero Prez, conforme ha ido creciendo la organizacin ha ocupado puestos
de alto nivel y percibido buen sueldo.

En la actualidad, la organizacin est integrada as:


Director: Ing. Prez
Contralor: C.P. Herrera (planea ventas y produccin, maneja impuestos, estados
financieros y autoriza compras)
Gerente de ventas: Sr. Snchez (ventas, publicidad, compras y presupuestos)
Gerente de personal: Lic. Prieto (trata con el sindicato, contrataciones y nmina)
Gerente de planta: Ing. Sandoval (supervisa produccin, control de
calidad, planea produccin) Jefe de crdito y cobranza: Srita. Meja

ltimamente la empresa no ha funcionado bien, han descendido las ventas,


existe un gran nmero de rechazos, continua rotacin de personal y prdidas de
materiales. El ingeniero Prez se encuentra francamente preocupado, por lo
que le ha contratado a usted para que lo asesore y le ayude a mejorar la
empresa. De acuerdo con las entrevistas realizadas con los gerentes, usted
obtuvo la siguiente informacin:

72

a) El gerente de ventas opina que las ventas han disminuido debido a la


mala calidad del producto,

los altos costos, la falta de oportunidad en

las entregas y a que los precios son los ms caros del mercado.
b) El gerente de personal opina que los altos ndices de rotacin se originan
en los bajos sueldos, las jornadas excesivas de trabajo y los controles
excesivos que impone el ingeniero Prez; considera que debe aplicarse un
programa de prestaciones y mejorar sueldos para motivar al personal.
c) El contralor se queja de que tiene demasiado trabajo, mientras que los dems
gerentes se la pasan muy bien y que es necesario que l supervise a los
dems gerentes para que se realice el trabajo.
d) Todos los gerentes opinan que existe retraso en la toma de decisiones y
falta de autoridad, ya que todas las decisiones se deben consultar con el
ingeniero Prez y/o el contador Herrera.
e) El ingeniero Sandoval informa que en su ausencia, los obreros y los
supervisores descuidan la produccin para dedicarse a jugar cartas,
adems de que existen prdidas continuas de las herramientas. Muchos
de los supervisores no lo obedecen argumentando que el contralor les gir
instrucciones contrarias.
f) El ingeniero Prez cree que la situacin de la empresa se debe a que el
personal es maoso y flojo, excepto los gerentes y el contralor, a quienes
les falta carcter, situacin que origina que l tenga que tratar con los
obreros y administrativos para resolver los asuntos.
g) Todas las reas se quejan de la gran cantidad de papeleo que debe realizar
para cualquier trmite.
h)

El ingeniero Sandoval est a punto de renunciar debido a la


insubordinacin del personal, a su falta de capacitacin y a dos intentos de
sabotaje.

i) El ingeniero Prez considera que es necesario aplicar una administracin


de mano dura para que la gente trabaje.
En relacin a lo anterior:
1. Proponga los principios de direccin y liderazgo que deben aplicarse
2. Elabore una propuesta de mejora de la organizacin para subsanar las fallas
existentes en el proceso directivo
3. Qu opina del estilo de liderazgo del ingeniero Prez?
73

4. Qu alternativas de solucin sugiere para mejorar la organizacin?


5. Proponga un organigrama funcional. Fundamntelo.
6. Qu enfoque de motivacin aplicara y por qu?

ANEXO 10: REFRESCANTE

Gatorade fue creada en 1965, en la Universidad de Florida, como una bebida


rehidratante para los jugadores del equipo de futbol americano, Los Gators. A
Mxico lleg en 1990, cuando el mercado de bebidas deportivas era todava un
terreno inexplorado. Gatorade Mxico pertenece a Pepsico y tiene dos plantas
de envasado en el pas (ciudad de Mxico y Guadalajara) y ms de 500
empleados. La produccin satisface exclusivamente la demanda nacional y
sus dos marcas, Gatorade y Propel, tienen el 80% del mercado mexicano
de bebidas deportivas hidratantes.
Cuando

Gatorade perteneca a Quaker

Oats,

antes de su fusin

con

Pepsico, se implement una solucin que consolidara la informacin generada por


sus distintas reas de operacin. De esta forma,

los

datos

seran

analizados de una forma ms eficiente y se disearan mejores planes


estratgicos. Entonces se adquiri la solucin de base de datos centralizada de
Progress Software, el principal sistema que constituye el ERP (Planeacin de
Recursos Empresariales).

INFORMACIN FRESCA
Ahora que los sistemas de las empresas tienen que correr durante todo el da, no
hay tiempo para fallas, as que la disponibilidad y robustez de la base de datos
es el punto ms importante a considerar cuando se adquiere una solucin
tecnolgica.

En eso fue en lo que se fij Gatorade cuando eligi a Progress Software como
aliado tecnolgico. Explica Abigal Snchez, gerente de Soporte de la firma
de bebidas: Una de las ventajas que obtuvimos con Progress Software fue
la

disponibilidad del sistema, que es de

99%. Varias aplicaciones y


74

servicios, as como algunos portales en lnea, se conectan con la base de


datos de Progress Software, y nunca hemos tenido problemas por cadas del
sistema. Adems, como la demanda de recursos por parte del sistema de
Progress Software es muy baja, los usuarios pueden obtener tiempos de
respuesta rpidos. La

administracin tambin resulta muy sencilla y, en

consecuencia, el personal de Sistemas se ha vuelto ms productivo. Otra


ventaja de la solucin de Progress Software es su flexibilidad, pues Gatorade
se ha alineado, sin problema, con las especificaciones tecnolgicas de Grupo
Pepsico, cuyos estndares son muy altos. Como el sistema es robusto y
estable, nos hemos integrado de manera sencilla y transparente, explica la
ejecutiva de Gatorade. La base de datos de Progress Software es la ms
consultada y la ms auditada por la gente de Gatorade, porque ah se
encuentra la informacin financiera. Es una aplicacin crtica para
nosotros, reconoce Snchez. Actualmente, la firma de bebidas planea migrar este
sistema

hacia

la

versin

ms

reciente.

El

proyecto

podra

estar

liberndose en estos das. Qu beneficios se podrn obtener de esta


migracin? Mejoras en la base de datos, ms opciones de manejo y
funcionalidad, y un registro detallado de las actividades realizadas por cada
administrador de bases de datos.

Por el momento, el rea de tecnologas de

informacin de Gatorade afina los detalles del equipamiento de la fuerza de ventas


con dispositivos mviles y el desarrollo de aplicaciones. Esto, adems de
agregarle valor a la comercializacin de sus productos, refleja la aportacin que
hace la tecnologa al resto de las reas operativas de la compaa.
Educar a un joven no es hacerle aprender algo que no saba, sino hacer de l
alguien que no exista.
- Ruskin John

75