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SO PAULO
2009
ii
SO PAULO
2009
iii
______________________________________________
Professor Dr. Francisco C. Damante
______________________________________________
Professora Adir Janete Godoy dos Santos
Professor Nelson I. Shimada
Comentrios:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
_________________________________________________________
iv
AGRADECIMENTOS
vi
RESUMO
vii
ABSTRACT
The paper proposes the application of good production practices in construction work in
order to reduce their waste, both in relation to raw material, as the labor force also will also
propose
a
methodology
to
facilitate
this
development.
Key words: construction, Lean manufacturing
viii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Digrama das aes humanas e divises por categorias Woamck (2007) .......... 24
Figura 2: Modelo de Mapa de fluxo de valor do estado atual Rother (2003) ..................... 25
Figura 3: Modelo de Mapa de fluxo de valor do estado futuro Hother (2003) .................... 25
Figura 4: Fluxo de informao em destaque referencia na fluxo de valor estado atual ..... 27
Figura 5: Fluxo do material em destaque referencia na fluxo de valor estado atual .......... 27
Figura 6: Grfico com proposta de estrutura organizacional do escritrio lean Womack
(2007) ......................................................................................................................... 40
Figura 7: Grfico bsico com o modelo de implantao de metodologia PDCA Womack
(2007) ......................................................................................................................... 47
Figura 8: Modelo de Folha A3 ............................................................................................ 48
Figura 9: Exemplo de balanceamento do operador Harris (2002) ..................................... 49
Figura 10: Diagrama de apoio a implantao do conceito 5S Womack (2007) ................. 50
Figura 11: Modelo do grfico do espaguete Womack (2007) ............................................ 53
Figura 12: Exemplo de quadro Heijunka Box Harris (2002) ............................................... 54
Figura 13: Modelo de quadro Kanban com explicaes de procedimento ........................ 57
Figura 14: Fotografia do canteiro de obra no incio ........................................................... 63
Figura 15 Descrio dos campos da tabela de mtodos e resultados ............................... 70
Figura 16 Descrio dos campos da tabela de mtodos e resultados ............................... 73
Figura 17: Layout do canteiro de obra atualmente ............................................................ 76
Figura 18: Fotografia do canteiro de obras. ....................................................................... 76
Figura 19: Layout do canteiro de obra futuro ..................................................................... 77
Figura 20: Modelo de organizao de estoque de matria-prima no canteiro ................... 78
Figura 21: Mapa do fluxo de valor estado atual ................................................................. 79
Figura 22: Mapa do fluxo de valor estado futuro ................................................................ 82
Figura 23: Organograma da nova estrutura da empresa ................................................... 84
Figura 24: Local aps a aplicao dos 5S ........................................................................ 85
Figura 25: Fotografia do Carrinho de carga pesada .......................................................... 87
Figura 26: Fotografia do Carrinho porta argamasseira regulvel ....................................... 87
Figura 27: Fotografia do Jerico multiuso .......................................................................... 88
ix
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Tabela de etapa x produto para identificao de produtos com mesma etapa de
processamento Harris (2002) ..................................................................................... 39
Tabela 2: Modelo de quadro de capacidade do processo Harris(2002) ............................ 43
Tabela 3: Modelo de Tabela de combinaes de trabalho padronizado Harris(2002) ....... 44
Tabela 4: Modelo de diagrama de trabalho padronizado operao Harris (2002) ............. 45
Tabela 5: Relatrio de quantidade e custo de materiais ................................................... 60
Tabela 6: Tipo escolhido para definio de faixa de consumo. Fonte TCPO .................... 62
Tabela 7: Relatrio final para confeco de oramento software Volare Personal Casa;
.................................................................................................................................... 63
Tabela 8: Matriz de Famlia de produtos............................................................................ 64
Tabela 9: Estado atual dos ndices considerados neste estudo ........................................ 68
Tabela 10: Numero de cartes Kanban para cada material............................................... 83
Tabela 11: Resultados obtido com a implantao das prticas e mtodo. ........................ 90
Tabela 12: Planilha de Mtodos e resultados .................................................................... 90
xi
TPM
TCPO
xii
LISTA DE SMBOLOS
PROCESSO
ESTOQUE
FONTES
MOVIMENTACAO
EXTERNAS
EMPURRADA
MOVIMENTACAO
CAIXA DE DADOS
PRODUTO FINAL
MILK RUN
CROSS-DOCK
TRANSPORTE
URGENTE
DEPOSITO
SUPERMERCADO
TRANSPORTE
AREO
TRANSPORTE
RETIRADA
FERROVIARIO
TRANSFERENCIA
TRANSPORTE
RODOVIARIO
TRANSPORTE
MARITIMO E
FLUVIAL
PULMO
xiii
FLUXO DE
CENTRO DE
INFORMAO
CONTROLE
INFORMAO
ELETRONICA
INFORMAO
TELEFONE
PEDIDOS
KANBAN DE
PRODUO
KANBAN DE
RETIRADA
OPERADOR
KANBAN DE
SINALIZAO
NECESSIDADE
POSTO DE
KAIZEN
KANBAN
KANBAN
CHEGANDO
NIVELAMENTO
PROGRAMAO
xiv
SUMRIO
pg.
1. Introduo .................................................................................................................... 1
2. Objetivos ...................................................................................................................... 2
3. Mtodo de Trabalho ..................................................................................................... 3
4. Justificativa ................................................................................................................... 4
5. Referencial teorico ....................................................................................................... 6
5.1 Origens do Desperdcio .............................................................................................. 6
5.2 Formas de Perdas identificadas nas Obras ............................................................... 7
5.2.1 Desperdcio de Materiais ......................................................................................... 8
5.2.2 Desperdcio de mo-de-obra ................................................................................... 8
5.3 A estrutura do gerenciamento de projetos ............................................................... 13
5.4 Os 5 Princpios do Lean Manufacturing ................................................................... 14
5.5 Sistema Toyota de produo ................................................................................... 19
5.6 Metodologia do Toyota de produo ....................................................................... 21
5.6.1 Conceitos bsicos para implantao no nvel administrativo ................................ 21
5.6.1.1 Mentalidade Enxuta/Pensamento Lean.............................................................. 21
5.6.1.2 Consumo lean .................................................................................................... 22
5.6.1.3 Valor ................................................................................................................... 23
5.6.1.4 Mapeamento do Fluxo de Valor ......................................................................... 24
5.6.1.5 Fluxo de informao ........................................................................................... 26
5.6.1.6 Fluxo de Material ................................................................................................ 27
5.6.1.7 Fluxo de Valor .................................................................................................... 27
5.6.1.8 Gerente de Fluxo de Valor ................................................................................. 28
5.6.1.9 Movimentao de Material ................................................................................. 28
5.6.1.10 Produo Empurrada ....................................................................................... 29
5.6.1.11 Produo Enxuta/Produo Lean..................................................................... 29
5.6.1.12 Produo Just-in-Time ..................................................................................... 30
5.6.1.13 Produo Puxada ............................................................................................. 30
Sistema Puxado com Supermercado ............................................................................. 30
Sistema Puxado Seqencial .......................................................................................... 31
Sistema Puxado Misto Seqencial e com Supermercado .............................................. 32
xv
xvi
1. INTRODUO
A construo civil por natureza uma atividade que envolve muitos custos, onde
facilmente, as mdias e grandes construes alcanam um oramento na casa dos
milhes ou bilhes de Reais. Acredita-se que um trabalho de oramentao e
planejamento bem feito seja suficiente para garantir a previso de custo de uma
obra (matria prima e recursos), fato que no totalmente verdade, ou seja, o
trabalho de oramentao e planejamento em si apenas uma anteviso do custo
da obra. At os engenheiros menos experientes sabem que custo orado
diferente de custo executado e prazo de concluso normalmente excedido.
Situaes no previstas no oramento como, por exemplo, inflao, desperdcios,
desvios, queda de produtividade, etc, podem ocorrer no andamento da obra,
ocasionando diferenas significativas entre o custo orado e o custo executado.
2. OBJETIVOS
Definir uma metodologia, aplicando boas prticas da produo para a indstria da
construo civil, focando em materiais de alto giro, de valor alto, para a obra e na
gesto da mo-de-obra.
Neste trabalho a utilizao de mtodos e tcnicas bastante simples que
apresentaro resultados eficientes nesta rea marcada pelo enorme ndice de
desperdcio.
3. MTODO DE TRABALHO
4. JUSTIFICATIVA
Hoje a aplicao de metodologias vem dando certo em diverso ramos da indstria de
transformao, reduzindo custos na implantao, otimizando a utilizao de recurso
tanto em mo de obra quanto em matria prima. Criar regras e procedimentos claros
e simples utilizando tudo que est disponvel no local torna ainda mais
descomplicada a aplicao de boas prticas da produo.
A atuao na indstria da construo civil fez com que pudesse analisar como so
precrias as instalaes de um canteiro de obras de medias e pequenas empresas.
O desperdcio aparece por todos do lado, na areia colocada na diretamente no cho,
no tempo que leva o servente para deslocar-se por entre o entulho espalhado pelo
terreno entre outras situaes.
Deficincias
de
projeto
planejamento
que
dificultam
Problemas
com
segurana
dos
trabalhadores
gerados,
projetados e executados.
Concluo que em termos gerais o trabalho definir um rumo para todo aquele que
queiram construir e no queiram levar prejuzo na hora de construir.
5. REFERENCIAL TEORICO
Objetivando trazer uma metodologia efetiva para auxiliar o controle do desperdcio
na construo civil e contestando diversos artigos que ao contrrio do que informam,
no trazem de forma clara as ferramentas adequadas para inibir tal problema.
Deficincias
de
projeto
planejamento
que
dificultam
Problemas
com
segurana
dos
trabalhadores
gerados,
projetados e executados.
Em diversos artigos publicados aplicao de conceitos de lean manufactury, em
obras de construes civil, considerando como base os sete desperdcios, so
colocados como forma de metodologia para solucionar os problemas sem, no
entanto, trazer as ferramentas adequadas proposta pelo conceito.
- Desperdcio de materiais
- Desperdcio de mo-de-obra
O desafia agora trazer estes conceitos adotados por muitos para uma realidade
industrial, tornando uma obra uma grande linha de produo, fazendo com que as
atividades, ou melhor, processos agreguem apenas valor.
Assim neste trabalho a relao controle x origem ser destaque trazendo claramente
seu inter relacionamento sempre se baseando em conceitos lean.
Visando uma estruturao das perdas temos como critrio, baseados no lean,
adotados segundo MEIRA (1998, p4):
Perdas por superproduo
estoque
de
servios
em
processamento
ou
estoques
intermedirios.
Dentro da metodologia, so identificados servios realizados em
quantidades superiores as necessrias, sem se deter a medies
detalhadas do produto, ambiente etc. No exemplo de um reboco
executado com 2 cm, quando deveria ter 1cm, considera-se o
excedente (1 cm) uma perda e transforma-se esse nmero em custo de
material perdido, utilizando-se, nesse caso valores de consumo de
argamassa por m2 e seu peso especfico.
dos
servios
ou
layout
ineficiente
encontram
10
de
perdas
por
produtos defeituosos na
construo civil.
Portanto, na metodologia atribui-se perda ao servio realizado no dia,
fruto de recuperaes de servios mal feitos. Tendo-se idia do tempo
11
de execuo, quantidade do servio executado e custo da mo-deobra, calcula-se ento o valor da perda.
Perdas no movimento
os
equipamentos
no
esto
sendo
usados
12
13
Perdas diretas
14
15
Para
as
indstrias
alems,
por
exemplo,
quando
16
3) Fluxo: Uma vez que valor tenha sido definido corretamente, o fluxo
de valor para um determinado produto tenha sido devidamente
mapeado, e obviamente todas as atividades que no agregam valor
tenham sido eliminadas, hora do prximo passo no Lean Thinking:
Fazer as atividades remanescentes flurem. Mas isto requer um
completo rearranjo da mentalidade atual.
17
18
somente
para
aquela
demanda
especfica,
19
20
Movimentao
Defeitos,
produzir
produtos
defeituosos
21
Nos prximos itens esto abordados diversos conceitos da produo lean que a
principio parecem fragmentos, mas no item 6
22
Para Womack e Jones (2005), existe este processo complementar produo lean.
O consumo lean consiste em alinhar todas as etapas necessrias para se adquirir
bens e servios de maneira que o cliente possa receber exatamente aquilo que
deseja, quando e onde necessita, com o mnimo dispndio de tempo e esforos. Em
obras, o alinhamento pode acontecer seguindo um processo de raciocnio composto
por seis etapas, similares aqueles sugeridos para a mudana lean de obra:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
23
Por exemplo, quando um cliente que contrata uma empresa para construir seu
imvel, tem como objetivo receber, sem qualquer transtorno, com qualidade e
economia, as chaves do local, resolvendo seu problema de moradia. O ato de
contratar um escritrio no se resume a uma transao nica e pontualmente
localizada no tempo, mas sim a um processo mais longo, que envolve pesquisa,
obteno, integrao, manuteno, atualizao e, finalmente, reestruturao do
mesmo, o que tambm vlido para as obras j realizadas.
24
Qualquer atividade que o cliente julgue como valor. Um simples teste para verificar
se uma tarefa, e o tempo despendido nela, criam valor, perguntar se o cliente
julgaria o produto menos valioso caso essa tarefa fosse eliminada. Por exemplo,
retrabalho e tempo de espera
Figura 1: Digrama das aes humanas e divises por categorias Woamck (2007)
Como colocado em Womack e Jones (2005) este diagrama simples contem todas as
etapas envolvidas nos fluxos de material e informao, necessrias para atender os
clientes, da obra entrega. Os mapas do fluxo de valor podem ser desenhados em
diferentes momentos, a fim de revelar as oportunidades de melhoria. Um mapa do
estado atual, como mostrado abaixo, segue o caminho de um produto, do pedido at
a entrega para determinar as condies atuais.
25
26
27
28
Para Rother (2003) as aes, que criam valor ou no, necessrias para trazer um
produto ou servio do conceito ao lanamento ou do pedido entrega. Essas
integradas a uma cadeia incluem todas as etapas de processamento de informaes
e materiais necessrios para que o valor seja entregue ao cliente.
Para que a obra se desenvolva corretamente baseada nos conceitos das prticas
adotadas pela Toyota faz-se necessrio adotar a presena de um indivduo com
clara responsabilidade pelo sucesso do fluxo de valor mapeado. Em Harris (2002) o
fluxo de valor pode ser definido no nvel do produto ou do negcio (incluindo o
desenvolvimento de produto), ou no nvel da planta ou das operaes (da matriaprima entrega). Este individuo o analista do fluxo de valor, identificando o valor
conforme definido pelo cliente e liderando o esforo para se atingir um fluxo cada
vez mais enxuto, sem desconsiderar a qualidade do produto final.
O gerente, hoje em dia, no e uma figura utilizada para obras de pequeno e grande
porte. Criando o cargo, este focaria na organizao, no alinhamento das atividades e
dos recursos em direo criao de valor, segundo Hother (2002), embora nenhum
dos recursos (financeiros, humanos, ativos etc.) realmente "pertenam" a ele. Assim,
a gesto do fluxo de valor distingue entre responsabilidade, funo do gerente de
fluxo de valor, e autoridade, funo de cada departamento que controla os recursos.
O papel das reas funcionais e fornecer os recursos necessrios para atingir a viso
do fluxo de valor, conforme definido pelo gerente do fluxo de valor. Por meio de
influncia, e no por imposio este liderara, assim, podendo ser igualmente eficaz
em uma organizao funcional tradicional ou organizao matricial, evitando o erro
comum das organizaes matriciais, a perda de responsabilidade e de eficcia na
tomada de deciso.
29
como meio de levar instrues para a produo. Sendo bem elaborado tambm
pode melhorar a eficincia dos operrios na produo, excluindo grande parte das
atividades geradoras de desperdcio, como buscar materiais nos lugares estocados,
caminhar para pegar ferramentas, buscar informaes entre outras tarefas, como
coloca Harris (2002).
30
Para Harris (2002), a produo denominada puxada tenta acabar com a produo
excessiva e uma das trs bases principais de um sistema de produo Just-inTime completo, este mtodo de controle da produo em que a atividade alvenaria
avisa a atividade preparao da argamassa sobre suas necessidades.
Esta a forma mais simples, segundo Harris (2002), e mais aplicada de produo
puxada, tambm conhecida como sistema de reposio ou sistema tipo A. Em um
31
sistema puxado com supermercado, cada material tem uma rea, um supermercado,
que armazena uma dada quantidade de cada item de matria-prima.
Cada processo produz apenas o necessrio para repor o que retirado do seu
supermercado. Comumente, quando o material retirado do supermercado pelo
processo produtivo, um kanban ou outro tipo de solicitao enviado fluxo acima ao
fornecedor, que far a reposio do foi retirado. Cada processo produz e solicita
apenas o necessrio para repor o que retirado do seu supermercado, de modo que
possamos gerenciar diariamente o local facilitando a percepo de oportunidades
simplificando a atuao de pessoas para o Kaizen que so mais fceis de perceber.
Um sistema de supermercado possui desvantagens a necessidade de manter um
estoque com todas as matrias-primas para a produo do produto acabado o que
pode no ser pratico e gerar perda caso no seja acondicionado de maneira correta.
Womack (2007) define tambm que o sistema seqencial e conhecido como tipo B,
este sistema puxado pode ser empregado quando houver uma variedade de
matria-prima ou grande numero de itens na receita de produo. Os produtos so
solicitados em quantidades exatas para o atendimento do sistema durante o perodo
de execuo, minimizando quantidades excessivas no canteiro de obra. O sistema
seqencial precisa de um departamento de programao que define as
necessidades, tanto as quantidades quanto o tipo dos produtos a ser produzidos.
Hoje os canteiros de obra no possuem um profissional especializado para a gesto
dessas atividades, deixando a esmo e a critrio dos operadores tais definies.
Para este sistema deve-se definir cartes de Kanban que sero parte de um
heijunka box que geralmente indica as quantidades a serem produzidas para
atender o processo posterior. Essas instrues de produo so ento enviadas ao
processo inicial do fluxo de valor. comum que isso seja feito na forma de uma "lista
seqencial. Cada um dos processos seguintes produz em seqncia os itens que
chegam at ele, originados no processo anterior. Um sistema seqencial cria uma
presso para que se mantenham os lead times curtos e previsveis. Para que esse
32
Caso as solicitaes sejam difceis de prever, o lead time de produo deve ser
muito curto (menor que o lead time do pedido) ou um supermercado adequado de
matria-prima precisa ser mantido.
Para Womack (2007) o sistema seqencial requer uma pessoa que gerencie
rigidamente assegurando melhorias no canteiro de obras e em seus processos
tornado cada vez melhor a produo dos itens.
33
A gesto dos sistemas torna-se mais difcil com relao ao kaizen, tambm para
que funcione eficazmente um rigoroso gerenciamento devera ser efetuado in-loco e
no de um escritrio longe do canteiro de obras.
5.6.1.14 Supermercado
Para maiores esclarecimentos estamos retomando este conceito, onde Harris (2002)
coloca que o supermercado e um local determinado para conter um estoque padro
que serve o processo posterior. Normalmente este estoque localiza-se prximo da
estao de trabalho que ajuda o operador a entender melhor, do processo de
preparao, as necessidades do processo subseqente de alvenaria. Para Harris
(2002) cada item de um supermercado possui uma localizao especfica que so
retirados pelo operador (servente) em uma quantidade especifica para suprir o
processo posterior. O item sendo removido deve disparar um aviso para o processo
anterior, este pode ser um carto kanban ou mesmo uma caixa vazia, um
compartimento vazio.
5.6.1.15 Clula
34
A forma em U comum, mas para este canteiro ela no se aplica. E sabido que a
forma U possibilita diversas combinaes e uma grande reduo na distancia
percorrida pelo servente para separar todos os componentes . E importante ressaltar
a grande flexibilidade que as clulas proporcionam, tanto no numero de operadores
quanto no mix de itens produzidos, essas consideraes so muito importantes para
a produo Lean. Podemos ter uma reduo no numero de operadores criando
clulas produtivas. Esses operadores so normalmente absorvidos em outras
funes ou atividades dinamizando muitas vezes outros processos que possuem
problemas tornando o ritmo mais suave.
35
Harris (2002) explica que a freqncia com que um produto concludo por um
processo, conforme cronometrado por observao. A incluso do tempo de
operao mais o tempo requerido para preparar, carregar e descarregar os materiais
faz parte do calculo e tambm deve ser cronometrado. O clculo deve ser adaptado
ao contexto, gerando um tempo de ciclo apropriado realidade da obra. Os nicos
exemplo encontrado so da industria de peas automobilsticas sendo assim temos,
se um processo de pintura completa um lote de 22 peas a cada cinco minutos, o
tempo de ciclo para esse lote de cinco minutos. Entretanto, o tempo de ciclo para
uma pea individual de 13,6 segundos (5 x 60 segundos = 300 segundos, dividido
por 22 peas = 13,6 segundos). No item 5 haver a adaptao deste conceito para a
industria da construo civil.
Womack (2007, p86-87) relaciona de forma muito clara, outros tempos envolvidos no
calculo do Tempo de Ciclo so eles:
Tempo Efetivo de ciclo da Mquina
36
37
Tempo de Processamento
38
o tempo takt de dois minutos. Do mesmo modo, se os clientes desejam dois novos
produtos por ms, o tempo takt de duas semanas. O objetivo do tempo takt
alinhar a produo demanda, com preciso, fornecendo um ritmo ao sistema de
produo. E a batida do corao de um sistema lean.
Diferente do que todos pensam o tempo takt foi usado pela primeira vez como
ferramenta de gerenciamento de produo na indstria aeronutica alem na
dcada de 1930 (takt um termo alemo que se refere a um intervalo preciso de
tempo como, por exemplo, na regncia de uma orquestra). Era o intervalo em que
uma aeronave era transportada estao de produo seguinte explica Womack
(2007).
A partir de 1950 o conceito foi comumente utilizado pela Toyota onde seu uso j
estava completamente incutido na cadeia de fornecedores da empresa na dcada
seguinte. Na Toyota costuma revisar o tempo takt para um processo mensalmente,
sendo que a cada dez dias h uma pequena reviso.( Womack, 2007)
Hother (2003) coloca que um produto e suas variaes que passam por etapas
similares de processamento e equipamentos comuns, como a argamassa e o
cimento, prximas do envio para o processo seguinte. A importncia das famlias de
produtos para os gerentes de fluxo de valor que elas so a unidade de anlise
para os mapas, definidos a partir da ltima etapa antes do prximo processo.
39
Tabela 1: Tabela de etapa x produto para identificao de produtos com mesma etapa de
processamento Harris (2002)
Mensurao do progresso.
A equipe deve ser formada pelo melhores profissionais e com bons conhecimentos
dos processos operacionais. Alm das funes tradicionais, a equipe para a
melhoria lean normalmente necessrio a disponibilizao de funcionrios liberados
40
para esforos de transformao que esto focados para apoiar quaisquer atividades
de kaizen subseqentes.
Figura 6: Grfico com proposta de estrutura organizacional do escritrio lean Womack (2007)
41
O nvel operacional responsvel pela aplicao dos conceitos na sua forma mais
efetiva, onde se executa o planejado, levando em conta os conceitos e as regra
determinada pelo nvel administrativo. O administrativo deve planejar e apurar os
resultados da implantao dos conceitos no canteiro de obra e identificar melhoria
no local. Os prximos itens devem ser definidos in loco, desconsiderando a
possibilidade de faz-los no escritrio.
5.6.2.1 Trabalho
42
Como tcnica para resolver o problema apontado no item acima dever ser
estabelecido um procedimento para cada atividade de cada um dos operadores em
um processo de produo, baseado nos trs seguintes elementos:
43
44
45
46
da
argamassa
sim
na
preparao
do
abastecimento
dos
5.6.2.4 PDCA
Este mtodo cientifico introduzido no Japo nos anos 50 por W. Edwards Deming
tem como base quatro estgios no Ciclo de melhoria onde se propem uma
mudana em um processo. Implementar mudanas, analisar os resultados e tomar
as providncias cabveis so prticas comuns em uma obra, mas isso no feito de
forma ordenada tampouco atinge os resultados esperados, pois os estgios no so
seguidos. Nenhuma documentao acompanha a execuo do mtodo sendo
impossvel verificar se houve melhora no processo passo de verificao
desconsiderado.
47
Agir (Act): Padronizar e estabilizar, por meio dos indicadores, a mudana ou iniciar o
ciclo novamente, dependendo dos resultados.
Figura 7: Grfico bsico com o modelo de implantao de metodologia PDCA Womack (2007)
48
5.6.2.5 A3
49
5.6.2.7 Cinco 5S
Em Womack (2007):
50
1. Seiri: Separar os itens necessrios dos desnecessrios ferramentas, peas, materiais, documentos - descartando os
ltimos.
2. Seiton: Organizar o que sobrou, definindo um lugar para cada
coisa e colocando cada coisa em seu lugar.
3. Seiso: Limpeza.
4. Seiketsu: Padronizao resultante do bom desempenho nos trs
primeiros Ss.
5. Shitsuke: Disciplina para manter em andamento os quatro
primeiros 5s.
51
Para uma melhor gesto do canteiro de obra o gerenciamento visual ser outra
ferramenta importante onde a colocao em local fcil de ver de todas as
ferramentas, matria-prima, atividades produtivas e indicadores de desempenho do
sistema, de modo que a situao real possa ser entendida rapidamente por todos os
envolvidos.
especfico,
geralmente
por
obra,
com
objetivos,
aes,
prazos,
52
Quando a empresa faz isso, ela abandona muitos outros projetos propostos por
diferentes reas da organizao. As metas dos projetos, a partir da sua seleo,
definem os objetivos de melhoria e os prazos. O desdobramento da poltica, tambm
conhecido como Hoshin Kanri, pode comear como um processo de cima para baixo
quando uma empresa est se mudando para o lean. Contudo, uma vez
estabelecidos os principais objetivos, deve se tornar um processo no s
descendente, mas tambm ascendente, envolvendo um dilogo entre a alta direo
e as equipes de projeto, com relao ao tempo e aos recursos disponveis e
necessrios para que os objetivos sejam alcanados. Nesse dilogo, as idias vo e
voltam.
53
54
55
5.6.2.13 Kanban
Qualquer que seja a sua forma, o kanban tem duas funes em uma operao de
produo: instruir os processos para que fabriquem produtos (kanban de produo)
e instruir movimentadores para que manuseiem materiais (kanban de retirada).
56
Um kanban que retorna para o quadro indica que mais um continer foi retirado do
supermercado; kanban que no voltam para o quadro indicam que o continer
continua no supermercado. A medida em que pontos de ressuprimento pr-definidos
so atingidos, o processo fornecedor comea a fazer os produtos para abastecer o
supermercado. Um quadro de consolidao de lotes permite que a informao
retorne para o processo mais freqentemente, indicando o que est sendo
consumido pelo processo cliente. Tambm fornece uma representao visual do
ritmo de consumo do supermercado, evidenciando problemas e estabelecendo maior
senso de urgncia. Entretanto, podem ser necessrios muitos cartes kanban e
estes cartes devem ser reconduzidos de maneira confivel e freqente para o
quadro para que o sistema funcione de maneira apropriada. necessrio criar
disciplina para que programadores e supervisores no incentivem a produo dos
lotes antes da hora.
57
Os
processos
clientes
solicitam
as
quantidades
exatas
especificadas no kanban.
2.
3.
4.
5.
6.
58
59
6. ESTUDO DE CASO
A realidade que temos nas obras de construo civil mostra como grande a falta
de preparo na gesto das atividades e dos custos. Mesmo com ferramentas muito
boas existem dificuldades referentes mo-de-obra sem qualquer formao
profissional.
6.1 Definio dos processos crticos por curva ABC dos materiais
envolvidos
60
A curva ABC define quais materiais geram maior impacto no custo da obra, assim
podemos definir um intervalo porcentual de atuao. Qualquer atuao que faamos
neste intervalo podemos obter uma variao grande nos custo final, ainda sim no
ser uma soluo efetiva para o problema que se estende por todo cadeia produtiva.
Descartamos os vidros, pois no existe processo produtivo para ele in loco, apenas
montagem.
ajudantes).
61
conforme
indicado
abaixo:
Dessa forma, para se ter uma melhor avaliao dos consumos de recursos
(materiais e mo-de-obra) conveniente dividir as alvenarias em grupos que
possuam semelhana quanto demanda pelos mesmos. Tais grupos foram
definidos em funo do tipo de componente de alvenaria, conforme indicado na
tabela abaixo:
62
composio
pertence.
Perda de 11%:
Perda de 25%:
63
Tabela 7: Relatrio final para confeco de oramento software Volare Personal Casa;
64
Existem trs tipos de argamassa, mais dois tipos de concreto, todos utilizados ao
mesmo tempo na obra, mas para processos diferentes.
diferentes tempos de cura tornando prioritrio o envio para o local de sua utilizao.
Muitas vezes a aplicao no processo demora mais que o tempo de secagem do
concreto ou argamassa, por atraso da atividade e solicitao prematura da
fabricao do produto, neste momento que temos o desperdcio com a perda do
mesmo. Outra situao a sobra, onde a solicitao extrapola a quantidade
necessria no sendo consumida gerando o descarte, pois a secagem j ocorreu.
Essas situaes tambm sero tratadas na aplicao de algumas prticas pelo Lean
(nivelamento por tipo de produto, carto Kanban e Heijunka box).
Abaixo encontra-se a matriz definida pelos produtos que pertencem ao mesmo tipo
de processamento:
Processos
Preparo Alvenaria Estrutura Fundao
Argamassa de
assentamento
Argamassa de
revestimento
Argamassa de
acabamento
Concreto estrutural
X
X
65
66
Na alvenaria no diferente dos demais processos a falta de preparo da mo-deobra e o grande volume de refugo so marcas registradas. Esse o processo mais
importante, onde ha necessidade de diversos componentes para sua confeco. O
abastecimento acontece em dois momentos de dois processos, separao e
preparao, mas os materiais seguem juntos, considerando a passagem pelo
processo de preparao, assim se a argamassa no estiver pronta as pedras no
so transportadas para a rea de produo. A utilizao excessiva de argamassa
nas juntas de assentamento causam um ndice elevado de superproduo pelo
manuseio de ferramenta erradas.
Por fim, o arremate, o maior vilo, nesse processo onde encontramos o mais alto
nvel de desperdcio, tanto na super produo, quanto na perda. Ao fazer o
arremesso da argamassa, o operador, no consegue manter a uniformidade ora
lana uma quantidade excessiva ora uma quantidade faltante. Parte do material na
se fixa nas pedras e cai ao cho onde no recolhido ou reaproveitado. Temos
ento quase vinte e dois porcento do material espalhado por toda obra que
posteriormente gerar retrabalho para sua retirada.
67
do
Preparo
Arremate
complemento
da
Alvenaria.
As
68
Atual
Produtividade
Mao-de-obra direta
movimentadores de materiais
Qualidade
2
2
Perdas
Confiabilidade
25%
Separao
Preparao
Alvenaria
Arremate
Taxa de ocupao
40%
50%
75%
75%
Separao
Preparao
Alvenaria
Arremate
Entregas
6%
19%
100%
16%
Separao
Preparao
Alvenaria
Arremate
Lead time
40%
50%
75%
75%
Processos
Custos
2,625
Separao
Preparao
R$
1.230,00
R$
19.167,60
R$
3.323,95
Alvenaria
Arremate
69
Para melhor organizao os cdigos possuem caractersticas claras quando este for
referente rea de planejamento seu inicio ter as letras PL , quando for
referente rea administrativa ter no inicio do seu cdigo a letras AD e no caso
da rea operacional OP . Aps as letras nmeros seqenciais de 01 a 99.
O mtodo de exposio adotado por este trabalho ser apontar os problemas atuais
encontrados nas reas e nos processos, logo em seguida a melhoria feita e seu
resultado.
70
reas
envolvidas
na atividade
rea responsvel
Cdigo de referncia
Descrio do processo
ou atividade
Resultados
atingidos
com
atividade
Responsveis pelo
desenvolvimento pela atividade
6.8.1 Planejamento
71
Antes esses processos aconteciam sem integrao das demais reas, a execuo
estava diretamente ligada ao cliente, onde era totalmente definida. No momento em
que se relacionava ou era analisado pelas demais reas sofria modificaes e
gerando um grande retrabalho.
6.8.2 Administrao
Nesta rea acontece organizao de toda a obra, diversas atividades devem ser
executadas para uma melhoria generalizada em toda a cadeia produtiva, para isso
um novo conceito ser implantado a gesto do fluxo de valor.
A gesto do fluxo tem como objetivo o gerenciamento de tudo que agrega valor,
reduzindo ao mximo as atividades irrelevantes e o desperdcio de matria-prima e
mo-de-obra. Dois novos cargos surgem para atender esta necessidade o de
Gerente de Fluxo de valor e Gestor do fluxo de valor.
A nova organizao para a obra cria novos cargos responsveis por atividades
novas em obras com hoje em dia gerenciadas pelas prticas adotadas.
72
73
74
Processos
Preparo Alvenaria Estrutura Fundao
Argamassa de
assentamento
Argamassa de
revestimento
Argamassa de
acabamento
Concreto estrutural
X
X
Esta atividade deve ser executada pelo Gerente do fluxo de valor na companhia do
Gestor do fluxo de valor, e tem como resultado a organizao dos esforos em
processos que traro maiores retornos.
75
O Takt time ser definido para que o Gestor tenha uma referncia da demanda
necessria dia a dia. Hoje, quando questionamos os responsveis pela obras sobre
a quantidade diria a ser executada recebemos sempre a mesma resposta: No
sei!. Com o clculo, o ritmo de fabricao deve seguir estvel ao longo do dia todo,
alm de orientar os pedreiros quanto as quantidades a serem fabricadas.
Takt time = Tempo de produo disponvel por dia = 8 horas/dia = 0,80 hora = 48 minutos
Demanda do cliente por dia
10 m2/dia
12,00
20,00
-1,00
3
10,00
1,00
8,00
20,00
Areia
Brita 2
Madeira
Cimento
Cal virgem
Reservatorio de
gua
Blocos de concreto
Abrigo Provisrio
3,00
5,00
10,00
76
Matria-prima
espalhada
Sempre que o servente precisa de uma ferramenta forado a deslocar-se por todo
canteiro muito vezes ao dia. As ferramentas para coleta dos produtos no so
especificas, assim temos diversos problemas com desperdcio.
77
12,00
20,00
1
4
-1,00
3
10,00
8,00
20,00
0,00
Areia
Brita 2
Madeira
Cimento
Cal virgem
Reservatorio de
gua
Pedras
Abrigo Provisrio
3,00
5,00
10,00
A utilizao do caixa ou continer tambm foi proposta pelos responsveis, com isso
as matrias-prima no mais seriam depositadas no cho, no momento de descarga
78
dos materiais o operador leva os contineres para o local programado, onde sero
cheios com material. Esses contineres possuem tamanhos e cores diferenciados,
atendendo a quantidade do lote padro a ser executado e facilitando a identificao
visual do operador. Por exemplo, areia quando descarregada, no seria jogada ao
cho para posteriormente ser transportada para seu local final, ela seria
descarregada nos contineres branco que tem uma volume de estocagem igual a
quantidade necessria para fazer um lote padro, definido pelo calculo de tempo de
execuo e secagem do produto final, as caixas ou contineres seria posicionadas
seguindo sua ordem de chegada e na posio mais prxima, para no haver um
grande esforo do servente. A alterao facilitaria em muito a operao e tornaria
quase zero o valor de perda de matria-prima. Outro procedimento que contribui
com na operao e a colocao de placas indicativas, ou melhor, uma gesto visual.
79
80
81
Para solucionar todos os problemas apontados pelo mapa do fluxo de valor atual foi
criado o mapa de estado futuro.
82
83
de
fluxo
de
valor
devidamente
documentada,
detalhe
dessa
Para simplificao do processo foi optado pela utilizao do Supermercado, por este
motivo houve a necessidade de se realizar o calculo dos cartes, no exposto neste
trabalho, mas seguindo o padro da prtica, na tabela abaixo:
Cdigo
Descrio
Verde
(cartes)
Verde
Arred.
Amarelo
(cartes)
Amarelo
Arred.
Vermelho
(cartes)
Vermelho
Arred.
Total
Calculado
(cartes)
MP01
AREIA
MP02
PEDRA
MP03
CIMENTO
PA04
ARGAMASSA
84
Arquiteto/
Engenheiro
Planejamento
Gerente de fluxo
de valor
Arquiteto/
Engenheiro
Administrativo
Gestor do fluxo de
valor
Mestre de obra
Oficiais
Pedreiros
Serventes
Operacional
85
6.8.3 Operacional
86
Antes de iniciar todas as operaes, uma reunio dever ser feita nomeando o lder
do grupo, que ter a responsabilidade de manter o conceito aplicado no canteiro,
tambm na mesma reunio sero definidos quais operadores atuaro, em quais
atividades e de que maneira. Para auxiliar as pessoas envolvidas nos processos
grficos do trabalho padronizado estaro fixados no quadro de consulta.
87
Carrinho de carga pesada ser responsvel pelo transporte por todo o canteiro de
obra, mais verstil de todos os equipamentos, podendo transportar qualquer tipo dos
contineres.
88
89
Reduo de 80% nas quantidades de estoque, tanto de matriaprima, quanto produto acabado;
Original
Atual
Mao-de-obra direta
movimentadores de materiais
Qualidade
2
2
2
1
Perdas
Confiabilidade
25%
3%
Separao
Preparao
Alvenaria
40%
50%
75%
Arremate
Taxa de ocupao
75%
Separao
Preparao
Alvenaria
6%
19%
100%
Arremate
Entregas
16%
Separao
Preparao
40%
50%
Produtividade
90%
95%
30%
95%
90%
90
Alvenaria
75%
Arremate
Lead time
75%
Processos
Custos
2,625
1,23
Separao
Preparao
R$
1.230,00
R$
19.167,60
R$
3.323,95
R$
927,00
R$
12.523,45
R$
2.331,27
Alvenaria
Arremate
95%
Reduo
Confiabilidade
Organizao
Gesto
Qualidade
91
92
8. CONCLUSES
Procurou-se evidenciar neste trabalho o reconhecimento do Sistema de Manufatura
Enxuta como uma valiosa e estratgica ferramenta na busca pelo aumento da
Competitividade da empresa, o que ser efetivamente obtido e passar a contar
como um grande diferencial competitivo somente atravs da incorporao do
Pensamento Enxuto, no apenas nas reas dedicadas exclusivamente
Manufatura, mas tambm em todas as demais reas da empresa.
A aplicao das bases conceituais disponveis neste trabalho, bem como a criao
de uma proposta de Estratgia de Implementao seguida de um Plano de
Implementao elaborado, unida a uma bem sucedida experincia da aplicao e
validao dos conceitos da Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing), mostra a
relevncia da utilizao dos princpios Lean e a transformao em mais uma
estratgica ferramenta a ser colocada disposio de todas as empresas da
construo civil, contribuindo bastante para a diminuio dos custos e aumento da
qualidade dos servios prestados.
93
9. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BARNES, Ralph. Estudo de Movimentos e Tempos. So Paulo: Edgard Blcher
Ltda, 1977.
94
HARRIS, Rick; HARRIS, Cris; Wilson, Earl. Fazendo Fluir os Materiais. So Paulo:
Lean Institute Brasil, 2003.
HARRIS, Rick; HOTHER, Mike; Wilson, Earl. Criando Fluxo Contnuo. So Paulo:
Lean Institute Brasil, 2002.
HARRIS, Rick; HOTHER, Mike; Wilson, Earl. Criando o Sistema puxado nivelado.
So Paulo: Lean Institute Brasil, 2002.
empresa.
25/08/2009
01:42:09.
APNDICE A
Tabela de tomada de tempo
APNDICE B
Tabelas de trabalho padro