UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI

TARCIO MAGNO VLASICH MARTINEZ

APLICAO DE BOAS PRTICAS PRODUTIVAS

EM PROCESSOS NA CONSTRUO CIVIL

SO PAULO
2009

ii

TARCIO MAGNO VLASICH MARTINEZ

APLICAO DE BOAS PRTICAS PRODUTIVAS

EM PROCESSOS NA CONSTRUO CIVIL

Trabalho de Concluso de Curso

apresentado como exigncia parcial
para a obteno do ttulo de Graduao
do Curso de Engenharia de Produo
da Universidade Anhembi Morumbi.

Orientador: Prof. Dr. Francisco C. Damante

SO PAULO
2009

iii

TARCIO MAGNO VLASICH MARTINEZ

APLICAO DE BOAS PRTICAS PRODUTIVAS EM

PROCESSOS NA CONSTRUO CIVIL

Trabalho de Concluso de Curso

apresentado como exigncia parcial
para a obteno do ttulo de Graduao
do Curso de Engenharia de Produo
da Universidade Anhembi Morumbi.

Trabalho____________ em: ____ de_______________de 2009.

______________________________________________
Professor Dr. Francisco C. Damante

______________________________________________
Professora Adir Janete Godoy dos Santos
Professor Nelson I. Shimada
Comentrios:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
_________________________________________________________

iv

Dedico este trabalho minha esposa e aos meus pais,

por sempre acreditarem em minha capacidade e perseverana.

AGRADECIMENTOS

Ao meu orientador Doutor Professor Francisco C. Damante pelo apoio, comprometimento,

carinho e pacincia durante o desenvolvimento deste trabalho.

vi

RESUMO

O trabalho prope a aplicao de boas prticas produtivas em obras de construo civil

de forma reduzir seus desperdcios, tanto com relao matria-prima, quanto mode-obra, alm disso prope tambm uma metodologia para facilitar esta aplicao.
Palavras Chave: construo civil, Lean manufacturing

vii

ABSTRACT

The paper proposes the application of good production practices in construction work in
order to reduce their waste, both in relation to raw material, as the labor force also will also
propose
a
methodology
to
facilitate
this
development.
Key words: construction, Lean manufacturing

viii

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Digrama das aes humanas e divises por categorias Woamck (2007) .......... 24
Figura 2: Modelo de Mapa de fluxo de valor do estado atual Rother (2003) ..................... 25
Figura 3: Modelo de Mapa de fluxo de valor do estado futuro Hother (2003) .................... 25
Figura 4: Fluxo de informao em destaque referencia na fluxo de valor estado atual ..... 27
Figura 5: Fluxo do material em destaque referencia na fluxo de valor estado atual .......... 27
Figura 6: Grfico com proposta de estrutura organizacional do escritrio lean Womack
(2007) ......................................................................................................................... 40
Figura 7: Grfico bsico com o modelo de implantao de metodologia PDCA Womack
(2007) ......................................................................................................................... 47
Figura 8: Modelo de Folha A3 ............................................................................................ 48
Figura 9: Exemplo de balanceamento do operador Harris (2002) ..................................... 49
Figura 10: Diagrama de apoio a implantao do conceito 5S Womack (2007) ................. 50
Figura 11: Modelo do grfico do espaguete Womack (2007) ............................................ 53
Figura 12: Exemplo de quadro Heijunka Box Harris (2002) ............................................... 54
Figura 13: Modelo de quadro Kanban com explicaes de procedimento ........................ 57
Figura 14: Fotografia do canteiro de obra no incio ........................................................... 63
Figura 15 Descrio dos campos da tabela de mtodos e resultados ............................... 70
Figura 16 Descrio dos campos da tabela de mtodos e resultados ............................... 73
Figura 17: Layout do canteiro de obra atualmente ............................................................ 76
Figura 18: Fotografia do canteiro de obras. ....................................................................... 76
Figura 19: Layout do canteiro de obra futuro ..................................................................... 77
Figura 20: Modelo de organizao de estoque de matria-prima no canteiro ................... 78
Figura 21: Mapa do fluxo de valor estado atual ................................................................. 79
Figura 22: Mapa do fluxo de valor estado futuro ................................................................ 82
Figura 23: Organograma da nova estrutura da empresa ................................................... 84
Figura 24: Local aps a aplicao dos 5S ........................................................................ 85
Figura 25: Fotografia do Carrinho de carga pesada .......................................................... 87
Figura 26: Fotografia do Carrinho porta argamasseira regulvel ....................................... 87
Figura 27: Fotografia do Jerico multiuso .......................................................................... 88

ix

Figura 28: Fotografia da Plataforma multiuso .................................................................... 88

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Tabela de etapa x produto para identificao de produtos com mesma etapa de
processamento Harris (2002) ..................................................................................... 39
Tabela 2: Modelo de quadro de capacidade do processo Harris(2002) ............................ 43
Tabela 3: Modelo de Tabela de combinaes de trabalho padronizado Harris(2002) ....... 44
Tabela 4: Modelo de diagrama de trabalho padronizado operao Harris (2002) ............. 45
Tabela 5: Relatrio de quantidade e custo de materiais ................................................... 60
Tabela 6: Tipo escolhido para definio de faixa de consumo. Fonte TCPO .................... 62
Tabela 7: Relatrio final para confeco de oramento software Volare Personal Casa;
.................................................................................................................................... 63
Tabela 8: Matriz de Famlia de produtos............................................................................ 64
Tabela 9: Estado atual dos ndices considerados neste estudo ........................................ 68
Tabela 10: Numero de cartes Kanban para cada material............................................... 83
Tabela 11: Resultados obtido com a implantao das prticas e mtodo. ........................ 90
Tabela 12: Planilha de Mtodos e resultados .................................................................... 90

xi

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

TPM

Manuteno preventiva total

TCPO

Tabelas de Composies de Preos para Oramentos

xii

LISTA DE SMBOLOS

PROCESSO

ESTOQUE

FONTES

MOVIMENTACAO

EXTERNAS

EMPURRADA

MOVIMENTACAO
CAIXA DE DADOS

PRODUTO FINAL

MILK RUN
CROSS-DOCK
TRANSPORTE
URGENTE
DEPOSITO
SUPERMERCADO
TRANSPORTE
AREO
TRANSPORTE

RETIRADA

FERROVIARIO
TRANSFERENCIA
TRANSPORTE
RODOVIARIO
TRANSPORTE
MARITIMO E
FLUVIAL

PULMO

xiii

FLUXO DE

CENTRO DE

INFORMAO

CONTROLE

INFORMAO
ELETRONICA
INFORMAO

TELEFONE

PEDIDOS
KANBAN DE
PRODUO

KANBAN DE
RETIRADA

OPERADOR
KANBAN DE
SINALIZAO
NECESSIDADE
POSTO DE

KAIZEN

KANBAN

KANBAN
CHEGANDO

NIVELAMENTO

PROGRAMAO

xiv

SUMRIO
pg.
1. Introduo .................................................................................................................... 1
2. Objetivos ...................................................................................................................... 2
3. Mtodo de Trabalho ..................................................................................................... 3
4. Justificativa ................................................................................................................... 4
5. Referencial teorico ....................................................................................................... 6
5.1 Origens do Desperdcio .............................................................................................. 6
5.2 Formas de Perdas identificadas nas Obras ............................................................... 7
5.2.1 Desperdcio de Materiais ......................................................................................... 8
5.2.2 Desperdcio de mo-de-obra ................................................................................... 8
5.3 A estrutura do gerenciamento de projetos ............................................................... 13
5.4 Os 5 Princpios do Lean Manufacturing ................................................................... 14
5.5 Sistema Toyota de produo ................................................................................... 19
5.6 Metodologia do Toyota de produo ....................................................................... 21
5.6.1 Conceitos bsicos para implantao no nvel administrativo ................................ 21
5.6.1.1 Mentalidade Enxuta/Pensamento Lean.............................................................. 21
5.6.1.2 Consumo lean .................................................................................................... 22
5.6.1.3 Valor ................................................................................................................... 23
5.6.1.4 Mapeamento do Fluxo de Valor ......................................................................... 24
5.6.1.5 Fluxo de informao ........................................................................................... 26
5.6.1.6 Fluxo de Material ................................................................................................ 27
5.6.1.7 Fluxo de Valor .................................................................................................... 27
5.6.1.8 Gerente de Fluxo de Valor ................................................................................. 28
5.6.1.9 Movimentao de Material ................................................................................. 28
5.6.1.10 Produo Empurrada ....................................................................................... 29
5.6.1.11 Produo Enxuta/Produo Lean..................................................................... 29
5.6.1.12 Produo Just-in-Time ..................................................................................... 30
5.6.1.13 Produo Puxada ............................................................................................. 30
Sistema Puxado com Supermercado ............................................................................. 30
Sistema Puxado Seqencial .......................................................................................... 31
Sistema Puxado Misto Seqencial e com Supermercado .............................................. 32

xv

5.6.1.14 Supermercado .................................................................................................. 33

5.6.1.15 Clula ............................................................................................................... 33
5.6.1.16 Teoria das Restries ...................................................................................... 34
5.6.1.17 Retirada Ritmada ou Compassada .................................................................. 34
5.6.1.18 Tempo de Ciclo ................................................................................................ 35
5.6.1.19 Tempo Takt ...................................................................................................... 37
5.6.1.20 Famlia de Produtos ......................................................................................... 38
5.6.1.21 Escritrio de Promoo do Lean ...................................................................... 39
5.6.1.22 Manuteno Preventiva .................................................................................... 40
5.6.1.23 Manuteno Produtiva Total............................................................................. 40
5.6.2 Conceitos bsicos para implantao no nvel operacional .................................... 41
5.6.2.1 Trabalho ............................................................................................................. 41
5.6.2.2 Trabalho Padronizado ........................................................................................ 42
5.6.2.3 Troca de Ferramenta em um Dgito ................................................................... 45
5.6.2.4 PDCA ................................................................................................................. 46
5.6.2.5 A3 ....................................................................................................................... 48
5.6.2.6 Balanceamento do operador .............................................................................. 48
5.6.2.7 Cinco 5S ............................................................................................................. 49
5.6.2.8 Gerenciamento Visual ........................................................................................ 51
5.6.2.9 Desdobramento da Poltica ................................................................................ 51
5.6.2.10 Diagrama Espaguete ........................................................................................ 52
5.6.2.11 Ferramentas de Tamanho Certo ...................................................................... 53
5.6.2.12 Heijunka Box .................................................................................................... 53
5.6.2.13 Kanban ............................................................................................................. 55
5.6.2.14 Lder de Grupo ................................................................................................. 58
6. Estudo de Caso .......................................................................................................... 59
6.1 Definio dos processos crticos por curva ABC dos materiais envolvidos .............. 59
6.2 Produtividade varivel para os servios de Alvenaria .............................................. 60
6.3 Localizao e caracterizao do ambiente .............................................................. 62
6.4 Breve descrio da residncia ................................................................................. 63
6.5 Base para definio do estudo ................................................................................. 64
6.6 Processos de produo............................................................................................ 65

xvi

6.7 Processos foco do estudo ........................................................................................ 67

6.8 Incio das mudanas ................................................................................................ 68
6.8.1 Planejamento ........................................................................................................ 70
6.8.2 Administrao........................................................................................................ 71
6.8.2.1 Montagem dos custos da obras ......................................................................... 73
6.8.2.2 Verificao da famlia de Produtos ..................................................................... 73
6.8.2.3 Tempo de Ciclo .................................................................................................. 74
6.8.2.4 Takt Time ........................................................................................................... 75
6.8.2.5 Analise da movimentao de Material e Pessoas .............................................. 75
6.8.2.6 Mapa do fluxo de valor ....................................................................................... 78
6.8.2.7 Planejamento da obra baseado no Fluxo de valor ............................................. 82
6.8.2.8 Definio do sistema puxado ............................................................................. 83
6.8.2.9 Estrutura organizacional da obra........................................................................ 83
6.8.2.10 Perodos e prazos para manuteno ............................................................... 84
6.8.3 Operacional ........................................................................................................... 85
6.8.3.1 Definio das ferramentas adequadas ............................................................... 86
7. Anlise dos Resultados .............................................................................................. 89
8. Concluses ................................................................................................................ 92
9. Referncias Bibliogrficas .......................................................................................... 93
APNDICE A ................................................................................................................... 1
APNDICE B ................................................................................................................... 3

1. INTRODUO

A construo civil por natureza uma atividade que envolve muitos custos, onde
facilmente, as mdias e grandes construes alcanam um oramento na casa dos
milhes ou bilhes de Reais. Acredita-se que um trabalho de oramentao e
planejamento bem feito seja suficiente para garantir a previso de custo de uma
obra (matria prima e recursos), fato que no totalmente verdade, ou seja, o
trabalho de oramentao e planejamento em si apenas uma anteviso do custo
da obra. At os engenheiros menos experientes sabem que custo orado
diferente de custo executado e prazo de concluso normalmente excedido.
Situaes no previstas no oramento como, por exemplo, inflao, desperdcios,
desvios, queda de produtividade, etc, podem ocorrer no andamento da obra,
ocasionando diferenas significativas entre o custo orado e o custo executado.

A forma mais prtica de controlar e comparar os custos da obra atravs de uma

metodologia de trabalho que envolva os custos e o controle de atividades. Porm,
atualmente, so poucas as empresas que realizam este trabalho em suas obras. A
apropriao de mtodo pelo qual a empresa ter controle total dos custos
financeiros de um determinado servio, podendo avaliar ainda o desempenho e
produtividade da mo-de-obra, dentre outras coisas.

2. OBJETIVOS
Definir uma metodologia, aplicando boas prticas da produo para a indstria da
construo civil, focando em materiais de alto giro, de valor alto, para a obra e na
gesto da mo-de-obra.
Neste trabalho a utilizao de mtodos e tcnicas bastante simples que
apresentaro resultados eficientes nesta rea marcada pelo enorme ndice de
desperdcio.

3. MTODO DE TRABALHO

Seleo e aplicao in loco de prticas adaptadas da indstria construo civil com

a apurao de dados por meio de planilhas eletrnicas e grficos.

4. JUSTIFICATIVA
Hoje a aplicao de metodologias vem dando certo em diverso ramos da indstria de
transformao, reduzindo custos na implantao, otimizando a utilizao de recurso
tanto em mo de obra quanto em matria prima. Criar regras e procedimentos claros
e simples utilizando tudo que est disponvel no local torna ainda mais
descomplicada a aplicao de boas prticas da produo.

A atuao na indstria da construo civil fez com que pudesse analisar como so
precrias as instalaes de um canteiro de obras de medias e pequenas empresas.
O desperdcio aparece por todos do lado, na areia colocada na diretamente no cho,
no tempo que leva o servente para deslocar-se por entre o entulho espalhado pelo
terreno entre outras situaes.

Diversos fatores influenciam a produtividade e que, conseqentemente, acarretam

desperdcios, so identificados SERPELL (1993, p4) como:
-

Deficincias

de

projeto

planejamento

que

dificultam

construtibilidade da obras que, normalmente, so causados pela falta

de detalhamento no projeto;

- Ineficincia da gesto administrativa que enfatiza a correo dos

problemas ao invs da preveno dos mesmos. Isto ocorre devido ao
pouco envolvimento dos administradores com o processo produtivo;

- Mtodos ultrapassados e/ou inadequados de trabalho que no

observam as experincias advindas de projetos anteriores, o que
ocasiona a repetio dos erros;

- Pouca vinculao da obra com as atividades denominadas de apoio,

como: compras, estoques e manuteno;

- Problemas com os recursos humanos decorrentes da pouca

especializao da mo-de-obra e alta taxa de turnouver do setor;

Problemas

com

segurana

dos

trabalhadores

gerados,

principalmente, pelo no fornecimento e/ou uso dos equipamentos de

proteo individual ou coletivo;

Deficincias dos mtodos utilizados para o controle de custos

projetados e executados.

Neste trabalho, baseado na curva ABC, selecionarei os materiais de maior giro e

valor, dessa forma acompanharei todos os processos que envolvem os mesmo,
criando mtodos de controle para movimentao, abastecimento da produo e
estocagem.

Alguns Nmeros do Desperdcio da Construo Civil retirados de MEIRA (1998) so:

"identifica que os acrscimos nos custos da construo, advindos do
desperdcio, so de 6% e os acrscimos na massa de materiais
atingem os 20%.
O mesmo autor afirma que: na Blgica, o acrscimo nos custos
advindos do desperdcio de 17%; na Frana de 12%; e, no Brasil, de
cerca de 30% (dado que comprova, em parte, a afirmao anterior de
que com o desperdcio de trs obras, constri-se outra).
E Grohmann (1998) apresentam outros dados alarmantes: o tempo de
perda da mo-de-obra dos serventes pode atingir 50% do tempo total,
100% da argamassa perdida; e, 30% dos tijolos e elementos de
vedao se transformam em entulho.
Estes dados demonstram e reforam a gravidade do problema em
questo."

Concluo que em termos gerais o trabalho definir um rumo para todo aquele que
queiram construir e no queiram levar prejuzo na hora de construir.

5. REFERENCIAL TEORICO
Objetivando trazer uma metodologia efetiva para auxiliar o controle do desperdcio
na construo civil e contestando diversos artigos que ao contrrio do que informam,
no trazem de forma clara as ferramentas adequadas para inibir tal problema.

5.1 Origens do Desperdcio

Em GROHMANN (1998, p3) :
Sabe-se que a Construo Civil destaca-se por ser um dos setores
onde o desperdcio maior. Chega-se a afirmar que com a quantidade
de materiais e mo-de-obra desperdiados em trs obras, possvel a
construo de outra idntica, ou seja, o desperdcio atingiria um ndice
de 33%.
Tal afirmao no possui comprovao cientfica, mas, pesquisas
demonstram que este ndice no encontra-se to fora da realidade.
Apesar dos progressos oriundos dos investimentos feitos nos ltimos
anos, o setor da Construo Civil ainda possu ndices de desperdcios
considerveis, como demonstram pesquisas recentes.
Tambm em GROHMANN (1998) o desperdcio advm, ou se origina, de todas as
etapas do processo de construo covil, que so: planejamento, projeto, fabricao
de materiais e componentes, execuo e uso e manuteno.

Diversos fatores influenciam produtividade e que, conseqentemente, acarretam

desperdcios, so identificados por SERPELL (1993, p3) como:
-

Deficincias

de

projeto

planejamento

que

dificultam

construtibilidade da obra e que, normalmente, so causados pela falta

de detalhamento no projeto;

Ineficincia da gesto administrativa que enfatiza a correo dos

problemas ao invs da preveno dos mesmos. Isto ocorre devido ao

pouco envolvimento dos administradores com o processo produtivo;

Mtodos ultrapassados e/ou inadequados de trabalho que no

observam as experincias advindas de projetos anteriores, o que

ocasiona a repetio dos erros;

- Pouca vinculao da obra com as atividades denominadas de apoio,

como: compras, estoques e manuteno;

Problemas com os recursos humanos decorrentes da pouca

especializao da mo-de-obra e alta taxa de turnouver do setor;

Problemas

com

segurana

dos

trabalhadores

gerados,

principalmente, pelo no fornecimento e/ou uso dos equipamentos de

proteo individual ou coletivo;

Deficincias dos mtodos utilizados para o controle de custos

projetados e executados.
Em diversos artigos publicados aplicao de conceitos de lean manufactury, em
obras de construes civil, considerando como base os sete desperdcios, so
colocados como forma de metodologia para solucionar os problemas sem, no
entanto, trazer as ferramentas adequadas proposta pelo conceito.

5.2 Formas de Perdas identificadas nas Obras

Para MEIRA (1998), em sua grande maioria, os autores colocam que as perdas
decorrentes de atividades na construo civil so classificadas quanto ao seu
controle ou por sua natureza de origem. Simplificando as classificaes temos:

- Desperdcio de materiais
- Desperdcio de mo-de-obra

5.2.1 Desperdcio de Materiais

Citando GROHMANN (1998, p3), todo material ou volume do mesmo sem

perspectiva de utilizao futura tido como entulho Englobam as sobras de
concreto, argamassa, ferro, blocos de cermica, etc. O desperdcio de materiais
incorporados obra refere-se ao excesso de materiais utilizados que, ao final da
obra, no so percebidos ou pouco se percebe.

5.2.2 Desperdcio de mo-de-obra

Tambm em GROHMANN (1998), todo tempo gasto por um recurso alocados na
obra com atividade que no agreguem valor ao produto so considerados como
desperdcio. Englobam: tempo de espera, de retrabalho, de transporte, etc.

O desafia agora trazer estes conceitos adotados por muitos para uma realidade
industrial, tornando uma obra uma grande linha de produo, fazendo com que as
atividades, ou melhor, processos agreguem apenas valor.

Assim neste trabalho a relao controle x origem ser destaque trazendo claramente
seu inter relacionamento sempre se baseando em conceitos lean.

Visando uma estruturao das perdas temos como critrio, baseados no lean,
adotados segundo MEIRA (1998, p4):
Perdas por superproduo

As perdas por superproduo, segundo Ohno consistem no pior inimigo

pois elas ajudam a esconder outras perdas. Para Shingo existem
perdas por superproduo de naturezas distintas: superproduo no
sentido de quantidade (superproduo quantitativa) e superproduo
no sentido de produzir antecipadamente as necessidades dos estgios
subseqentes da produo e do consumo (superproduo por
antecipao). Na construo civil consideram-se como exemplos de
perdas por superproduo uma laje que foi executada com 15 cm

quando o projeto previa 12 cm, a produo de argamassa em

quantidades superiores para um determinado servio, ou uma alvenaria
estocada aguardando aplicao de arremate. Porm, como dito acima,
estas perdas podem ser confundidas como outras perdas como perdas
por

estoque

de

servios

em

processamento

ou

estoques

intermedirios.
Dentro da metodologia, so identificados servios realizados em
quantidades superiores as necessrias, sem se deter a medies
detalhadas do produto, ambiente etc. No exemplo de um reboco
executado com 2 cm, quando deveria ter 1cm, considera-se o
excedente (1 cm) uma perda e transforma-se esse nmero em custo de
material perdido, utilizando-se, nesse caso valores de consumo de
argamassa por m2 e seu peso especfico.

Perdas por transporte

Relacionam-se diretamente com todas as atividades de movimentao

de materiais que geram custos e no adicionam valor e que, alm
disso, podem ser eliminados imediatamente ou em curto prazo
claramente delimitado.
As atividades de transporte e movimentao so encaradas como
desperdcios de tempo e de recursos e devem ser eliminadas ou
reduzidas ao mximo, analisando a tica do custo x benefcio para
cada organizao.
O manuseio excessivo ou inadequado de materiais por uma m
programao

dos

servios

ou

layout

ineficiente

encontram

exemplificao no transporte de tijolos a mais do que o necessrio

(erro na programao das atividades) ou distncia excessiva entre o
local de armazenagem e o posto de trabalho (perda por layout
ineficiente).
Essas perdas so identificadas atravs de observaes instantneas,
onde se coleta os tempos produtivos, auxiliares e improdutivos dos
operrios. A partir destes possvel estabelecer o tempo de transporte
dos serventes (no se leva em considerao o tempo de transporte dos

10

oficiais) e as quantidades transportadas. A diferena entre a

capacidade de transporte, adotada como 2hh/tonelada, e a quantidade
transportada real, expressa em horas de operrios, representa a perda.

Perdas por processamento em si

Originam-se na natureza das atividades do processo ou na execuo

inadequada dos mesmos, decorrentes da falta de procedimentos
padronizados e ineficincias nos mtodos de trabalho, da falta de
treinamento dos operrios ou deficincias no detalhamento e
construtividade dos projetos. Para localizar estas perdas, basta
responder perguntas bsicas, utilizando tcnicas de Anlise de Valor
e Engenharia de Valor, do tipo: porque determinado item ou
componente deve ser feito? qual sua funo no produto? por que esta
etapa do processo necessria? Um exemplo seria a execuo de
contra piso. So identificadas, atravs de observaes no canteiro, as
atividades do processo executadas inadequadamente. A perda
calculada sabendo-se o tempo aproximadamente gasto na execuo
do servio, o nmero de operrios e o custo horrio da mo-de-obra.

Perdas por fabricao de produtos defeituosos

Ocorrem quando so fabricados produtos que no atendem aos

requisitos de qualidade especificados em projeto. Produzir produtos
defeituosos significa desperdiar materiais, disponibilidade de mo-deobra, disponibilidade de equipamentos, movimentao de materiais,
armazenagem de materiais defeituosos, inspeo de produtos e
retrabalhos. A forma do pilar fora do prumo ou a marcao de
esquadrias ou alvenarias fora da posio realmente especificada
constituem exemplos

de

perdas

por

produtos defeituosos na

construo civil.
Portanto, na metodologia atribui-se perda ao servio realizado no dia,
fruto de recuperaes de servios mal feitos. Tendo-se idia do tempo

11

de execuo, quantidade do servio executado e custo da mo-deobra, calcula-se ento o valor da perda.

Perdas no movimento

Esto diretamente associadas aos movimentos desnecessrios dos

trabalhadores quando estes executam as operaes principais, nos
seus postos de trabalho. Para Corra e Gianesi [03], a economia dos
movimentos aumenta a produtividade e reduz os tempos associados ao
processo produtivo.
Estas perdas envolvem a considerao dos aspectos ergonmicos
inseridos no processo, bem como limites de tolerncia humana (fadiga
e cansao).
Normalmente essas perdas so apenas identificadas no canteiro, sem,
no entanto quantific-las, pois a devida quantificao carece maior
disponibilidade de tempo, descaracterizando a funo primordial da
metodologia, que consiste em mensurar perdas em curto espao de
tempo.

Perdas por espera

As perdas por espera associam-se aos perodos de tempo onde os

trabalhadores

os

equipamentos

no

esto

sendo

usados

produtivamente, embora seus custos continuem sendo despendidos.

Como exemplo pode-se relatar a interrupo de um servio por falta de
material (perda por espera da mo-de-obra) ou betoneira parada por
falta de cimento, areia ou brita (perda por espera do equipamento e
tambm da mo-de-obra, se a esta no for designada outra tarefa a ser
efetuada).
Atravs das observaes instantneas possvel identificar os tempos
improdutivos dos equipamentos e da mo-de-obra (por falta de
material) e calcular o valor perdido associado h esses tempos.
Ressalta-se que a perda por espera dos equipamentos trata-se de um

12

dos aspectos inovadores presentes nessa metodologia, no tendo sido,

portanto, abordado em trabalhos anteriores.

Perdas por estoque

Reflete a existncia de estoques elevados de matria-prima, material

em processo e produtos ou servios acabados, com elevados custos
financeiros, pela programao inadequada dos servios, da compra de
materiais, ou da falta de cuidados na armazenagem dos materiais. Este
tipo de perda oculta a existncia de outras perdas, alm de
investimento e espao.
Para exemplificar, a estocagem de areia feita a cu aberto, fora de
caixas e sobre o prprio terreno pode acarretar a perda do material.
Os materiais e servios prontos normalmente so avaliados pela
participao percentual no custo total da obra, participao esta,
sempre regulada pela quantidade percentual do material ou servio
executado no dia, estipulando-se arbitrariamente 15 dias para o limite
de tempo de estoque, a partir do qual ser considerado perda,
aplicando-se sobre o custo do material ou servio a taxa de juros de
1% ao ms, pelo perodo em que esteja parado.

Perdas por substituio

Consistem na utilizao de materiais de valor ou caractersticas de

desempenho superiores ao especificado. Um exemplo seria a
substituio do acabamento em pintura especificado no projeto por
acabamento em cermica (pastilhas).
Esse tipo de perda identificado no canteiro com a ajuda do mestre de
obras, tcnico etc. Essas perdas so avaliadas qualitativamente e,
quando possvel, com a medio das quantidades de materiais
substitudos por outros no previstos em projetos.

Perdas por produo

13

So relativas a baixa produtividade da mo-de-obra, associada a

espera, falta de coordenao e descontinuidade do trabalho.
Representam, portanto, o no trabalho.
Para a quantificao desse tipo de perda, considera-se que cada m2
de obra consome cerca de 20hh de oficiais, sendo estes os nicos que
acrescentam valor a obra. A diferena entre a capacidade de produo
e o custo da produo real, expressa em termos monetrios,
representa a perda por produo.
Diferentemente de outros estudos realizados com tal metodologia, este
trabalho se prope a mensurar as perdas por produo juntamente
com as demais aqui mencionadas, tendo apenas o cuidado de no
computar duas ou mais vezes uma mesma perda.

Perdas diretas

Relacionam-se com a acumulao de restos ao longo da jornada de

trabalho. Estas perdas podem ser medidas pela quantidade de
carrinhos de calia, caminhes de retirada de lixo da obra ou o
montante de restos existentes em baias de acumulao na obra.
importante salientar a necessidade de se verificar cuidadosamente o
clculo final das perdas, para que todas elas sejam computada uma
nica vez. A possibilidade de se considerar uma perda duas ou mais
vezes ocorre em virtude da interpenetrabilidde existente entre os tipos
de perdas acima classificados.

5.3 A estrutura do gerenciamento de projetos

A estratgia adotada por este trabalho sugere uma ferramenta para a orientao da
dinmica organizacional da obra e ser conceituada a partir do Guia PMBOK como
um processo atravs do qual se avaliam as oportunidades ambientais externas,
assim como a capacidade e os recursos internos, para se traar rumos para a Obra.

Para o (Guia PMBOK, p 80):

14

Grande parte do conhecimento e muitas das ferramentas e tcnicas

usadas para gerenciar projetos so exclusivas do gerenciamento de
projetos, como estruturas analticas do projeto, anlise do caminho
crtico e gerenciamento de valor agregado.
No entanto, o entendimento e a aplicao do conhecimento, das
habilidades, das ferramentas e das tcnicas amplamente reconhecidas
como boa prtica no so suficientes isoladamente para um
gerenciamento de projetos eficaz. Um gerenciamento de projetos eficaz
exige que a equipe de gerenciamento de projetos entenda e use o
conhecimento e as habilidades de pelo menos cinco reas de
especializao:

- O Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos

- Conhecimento, normas e regulamentos da rea de aplicao
- Entendimento do ambiente do projeto
- Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral
- Habilidades interpessoais.
A elaborao de uma metodologia eficaz que integre todos os aspectos do projeto,
ornando-o gerencivel, ser o ponto principal deste trabalho. Diversas tcnicas faro
parte desta metodologia fazendo com que sejam aplicadas as boas prticas de
produo.

5.4 Os 5 Princpios do Lean Manufacturing

Estes so princpios bsicos que regem a manufatura enxuta, criada por Taiichi
Ohno e sua equipe (Luna, 12/11/2009 12:54 ):
1) Especificao do que valor: o ponto crtico para iniciar o Lean
Thinking identificar corretamente o que vem a ser valor na sua
empresa. Valor pode ser definido como o consumidor final e suas
necessidades. S adaptvel em se tratando de um produto especfico,
que vai de encontro s necessidades de um cliente especfico, a um
preo e prazos especficos.

15

Valor criado pelo produtor a partir do ponto de partida que o cliente.

Ainda hoje por muitas razes, difcil para o produtor definir
corretamente o que valor. Valor pode ser especificado como um
produto especfico que a empresa vende a um determinado preo e
como sua qualidade e entrega podem ser melhoradas e adaptadas as
necessidades do cliente, ao mesmo tempo em que os custos so
reduzidos.
As definies de valor so diferentes para industrias de culturas
diferentes.

Para

as

indstrias

alems,

por

exemplo,

quando

perguntadas a respeito da sua concepo de valor, identificaram como

sendo aquele produzido por seus engenheiros e designers, como
mquinas sofisticadas e complexas que muitas vezes os clientes no
esto dispostos a pagar, pois no aquilo que eles esto buscando.
Na verdade, os custos acabam saindo alto para os clientes, que por
sua vez, acabam se afastando da empresa.
Por outro lado, as empresas japonesas tm uma viso bem diferente.
Para eles, o valor deve vir do cliente, e no da empresa. Eles buscam
oferecer os produtos que os clientes querem, da forma que querem, na
quantidade e qualidade desejada e a um preo razovel.
Um exemplo desse tpico poderia ser as empresas areas. Para os
passageiros, o que seria valor? Sair de seu ponto de partida at seu
ponto de chegada de um forma rpida, confortvel, segura e a um bom
preo. J para as empresas, valor seria utilizar os seus ativos (avies
neste caso), da forma mais eficiente possvel, com o menor custo
possvel e freqentemente oferecendo algum tipo de atrativo durante
as viagens para diminuir a irritabilidade dos passageiros.
Como tpico crucial e ponto de partida do Lean Thinking, este conceito
precisa ser mudado. As empresas tm que esquecer os seus ativos e
buscar desenvolver o conceito de valor dentro da organizao a partir
da tica do cliente, criando linhas de produtos que atendam as
especificidades dos consumidores.
Em resumo, especificar valor corretamente a primeira e crtica etapa
do sistema Lean Manufacturing. Prover o produto ou servio errado, de
uma tica diferente da do cliente s acaba em muda.

16

2) Mapear o fluxo de valor: Mapear todo o seu fluxo de processos um

importante tpico do Lean Thnking para eliminar desperdcios. Isto
feito atravs da identificao de todas as atividades dentro do seu
processo produtivo e da eliminao ou reduo daquelas que no
agregam valor ao seu cliente.
Ao analisarmos nosso Value Stream (ou fluxo de valor), sempre
encontramos trs tipos de aes ocorrendo:

- Sero encontradas etapas ambguas, que, obviamente, no

agregam valor;
- Outras etapas que no agregam valor mais que sero difceis de
serem previstas com a tecnologia disponvel na empresa atualmente;
- Muitas etapas que no agregam valor, mas que sero fceis de
serem previstas pela empresa.
Ento, o Lean Thinking deve ser o padro dos negcios da empresa,
para que ela possa olha o todo, e no somente as partes, Para que
possa ser mapeada toda a organizao, desde a entrada dos pedidos,
recebimento dos materiais, controle, produo, vendas, administrao
etc.O caminho para se fazer isso que chamamos de Lean Enterprise,
ou seja, uma conferncia contnua em todas as partes do processo
para criar um canal de relacionamentos efetivos e eficientes.
necessrio que se monte uma verdadeira e forte parceria entre os
fornecedores, funcionrios, administradores, ou seja, todos que esto
envolvidos nos processo da organizao, para que este canal de
relacionamentos seja o mais transparente e confivel possvel entre
todos os participantes.

3) Fluxo: Uma vez que valor tenha sido definido corretamente, o fluxo
de valor para um determinado produto tenha sido devidamente
mapeado, e obviamente todas as atividades que no agregam valor
tenham sido eliminadas, hora do prximo passo no Lean Thinking:
Fazer as atividades remanescentes flurem. Mas isto requer um
completo rearranjo da mentalidade atual.

17

Ns estamos todos acostumados a um estrutura dividida por funes e

departamentos, agrupadas por tipos de processos e convencidos de
que isto aumenta a performance e torna o gerenciamento mais fcil.
Este tipo de produo chamada de lotes pois cada departamento faz
a sua parte do todo. Sempre h esperas nos processos, pois os
materiais acabam acumulando em alguns pontos da produo. Este
tipo de produo mantm os trabalhadores e mquinas trabalhando
com fora mxima. Mas ser que isso realmente eficincia?
Henry Ford e sua equipe foram os primeiros a exploram o potencial dos
fluxos. Ele reduziu o volume de esforos requeridos para se produzir o
modelo T em 90% mudando para um sistema contnuo. Ele alinhou
todas as etapas do processo de acordo com a produo de seus
carros, desde a matria-prima at o envio para o cliente. Mas seu
sistema s funcionava para grandes volumes de produo, justificando
uma alta velocidade no processo produtivo, onde todos os produtos
utilizam os mesmo componentes e onde o mesmo produto feito por
muito tempo.
Aps a II Guerra Mundial, Taiichi Ohno e seus engenheiros concluram
que o verdadeiro desafio estava em criar um fluxo contnuo de
materiais, que trabalhassem com pequenos lotes de produo onde
pequenas quantidades de produo e to necessrias, no grandes.
Eles conseguiram utilizar-se de fluxos contnuos em muitos casos sem
trabalhar em linhas de produo, aprendendo a mudar rapidamente as
ferramentas de uma tarefa para outra e modificando as mquinas para
produzirem diversos tipos de produtos.
O Lean sugere que seja repensado todo o sistema de funes,
carreiras, departamentos etc. A alternativa redefinir o trabalho,
departamentos etc, para que eles possam dar um contribuio positiva
para criar valor e mostrar as reais necessidades dos empregados em
todos os pontos pelo fluxo de valor.

4) Sistema de produo puxado: O primeiro efeito visvel de converter

departamentos e produes em lotes para time de trabalhos e fluxos
que o tempo requerido para os processos de produo caem

18

dramaticamente. Quando o fluxo introduzido, tarefas que levariam

semanas levam dias, atividades que levariam dias levam algumas
horas etc. Esta habilidade de se reduzir dramaticamente os tempos de
produo devido a aplicao do JIt, ou seja, produzir somente o que
os clientes querem, nas quantidades que querem, no tempo que
querem etc. Isto chamado de sistema puxado, ou seja, o cliente puxa
a demanda, ele determina o que deve ser feito e ento feita a
programao

somente

para

aquela

demanda

especfica,

diferentemente do antigo conceito que era de uma produo

empurrada, onde o intuito era se manter homens e mquinas ocupados
todo o tempo. Esta tcnica serve tanto para clientes internos como
externos. O material s deve ser enviado para a etapa seguinte quando
este a requisitar. Um bom exemplo disso seria a impresso de livros.
Uma boa parte dos livros que so impressos hoje no so vendidos,
pois as editorias no se espalham nestas prticas de sistema puxado e
vo enchendo o mercado com as edies.

5) Perfeio: Tendo em vista que as organizaes comearam a definir

da melhor forma o que valor, tem eliminado de seus fluxos de
materiais todos os desperdcios, tem feito este fluxo de materiais fluir
da melhor forma possvel e tem buscado trabalhar com um sistema
puxado pela demanda dos consumidores, algo estranho comeou a
acontecer. No h fim para o processo de reduzir esforo, tempo,
espaos, custos e erros, enquanto, ao invs de oferecerem no tempo
desejado, estes tem sido entregues mais cedo do que os clientes
desejam. Sendo assim, a perfeio, o quinto e ltimo princpio do Lean
Thinking, no uma idia maluca.
Mas como isso pode ser? Porque todos os outros princpios interagem
uns com os outros em um crculo virtuoso. Trabalhando em um fluxo
rpido, sempre h a exposio de desperdcios. E quanto mais o
sistema puxado pelos clientes, todos os problemas do fluxo so
revelados e pode ser eliminados. Uma equipe dedicada, que dialogam
diretamente com os clientes podem ser encontrar novos caminhos para
definir valor de uma melhor forma e aprendem a oferecer melhores

19

fluxos e atividades. O segredo para o sucesso da implementao do

sistema Lean Manufacturing a transparncia. Deve ser deixado bem
claro que ele s trar benefcios para empresa e que, somente atravs
de uma equipe dedicada e que compreenda esta nova cultura, ser
possvel utilizar-se desta filosofia da forma mais otimizada possvel.

5.5 Sistema Toyota de produo

O Sistema Toyota de Produo, tambm chamado de Produo enxuta e Lean
Manufacturing, surgiu no Japo, na fbrica de automveis Toyota, logo aps a
Segunda Guerra Mundial. Nesta poca a indstria japonesa tinha uma produtividade
muito baixa e uma enorme falta de recursos, o que naturalmente a impedia adotar o
modelo da Produo em massa.

A criao do sistema se deve a trs pessoas: O fundador da Toyota e mestre de

invenes, Toyoda Sakichi, seu filho Toyoda Kiichiro e o principal executivo o
engenheiro Taiichi Ohno. O sistema objetiva aumentar a eficincia da produo pela
eliminao contnua de desperdcios.

O sistema de Produo em massa desenvolvido por Frederick Taylor e Henry Ford

no incio do sculo XX predominou no mundo at a dcada de 90. Procurava reduzir
os custos unitrios dos produtos atravs da produo em larga escala,
especializao e diviso do trabalho. Entretanto este sistema tinha que operar com
estoques e lotes de produo elevados. No incio no havia grande preocupao
com a qualidade do produto.

J no Sistema Toyota de Produo, os lotes de produo so pequenos, permitindo

uma maior variedade de produtos. Exemplo: em vez de produzir um lote de 50
sedans brancos, produz-se 10 lotes com 5 veculos cada, com cores e modelos
variados. Os trabalhadores so multifuncionais, ou seja, conhecem outras tarefas
alm de sua prpria e sabem operar mais que uma nica mquina. No Sistema
Toyota de Produo a preocupao com a qualidade do produto extrema. Foram

20

desenvolvidas diversas tcnicas simples, mas extremamente eficientes para

proporcionar os resultados esperados, como o Kanban e o Poka-Yoke.

De acordo com Kunde (25/08/2009, 01:42:09):

Os valores sociais mudaram. Agora, no podemos vender nossos
produtos a no ser que nos coloquemos dentro dos coraes de
nossos consumidores, cada um dos quais tem conceitos e gostos
diferentes. Hoje, o mundo industrial foi forado a dominar de verdade o
sistema de produo mltiplo, em pequenas quantidades.

A base de sustentao do Sistema Toyota de Produo a absoluta eliminao do

desperdcio e os dois pilares necessrios sustentao o Just-in-time e a
Automao.

Os 7 desperdcios que o sistema visa eliminar:

Superproduo, a maior fonte de desperdcio.

Tempo de espera, refere-se a materiais que

aguardam em filas para serem processados.

Transporte nunca gera valor agregado no

produto.

Processamento, algumas operaes de um

processo poderiam nem existir.

Estoque, sua reduo ocorrer atravs de sua

causa raiz.

Movimentao

Defeitos,

produzir

produtos

defeituosos

significa desperdiar materiais, mo-de-obra, movimentao de

materiais defeituosos e outros. Kunde( 25/08/2009, 01:42:09)

O Sistema Toyota de Produo vem sendo implantado em vrias empresas no

mundo todo, porm nem sempre com grande sucesso. A dificuldade reside no

21

aspecto cultural. Toda uma herana histrica e filosfica conferem uma

singularidade ao modelo japons.

5.6 Metodologia do Toyota de produo

O sistema Toyota de produo por sim s j uma metodologia, podendo ser
aplicada parcialmente ou completamente. Na construo civil, at o momento, no
se tem registros da aplicao dessas tcnicas, apenas discusses para uma
possvel implantao. Por no existem registros da implementao prtica dessas
tcnicas este trabalho apresentar, de foram simples, resultados verdadeiro e no fim
agrupar todos eles em uma tabela comparativa do estado atual para o estado aps
a aplicao desses conceitos.

Nos prximos itens esto abordados diversos conceitos da produo lean que a
principio parecem fragmentos, mas no item 6

serviro de base para o

desenvolvimento de solues para os problemas encontrados.

5.6.1 Conceitos bsicos para implantao no nvel administrativo

O nvel administrativo responsvel pela aplicao dos conceitos, de onde parte as

decises de melhoria nos processos, levando em conta o local de sua implantao e
a situao do canteiro de obra.

5.6.1.1 Mentalidade Enxuta/Pensamento Lean

No processo de pensamento cinco etapas propostas por Womack e Jones(1996),

esto atreladas, a fim de orientar os gestores em uma mudana lean. Os princpios
so:

Determinar os valores baseado no cliente final para cada famlia de

produto.

Verificar todas as fases no fluxo de valor para cada famlia de

produtos, descartando, sempre que possvel, as etapas que no criam valor.

22

Fazer as etapas que criam valor em uma seqncia contnua de

modo que o produto flua num ritmo menor.

Conforme o fluxo iniciado, deixar que os clientes puxem o produto

da prxima atividade fluxo acima.

Quando o valor tiver sido determinado, os fluxos de valor estiverem

levantados, com etapas que causam desperdcio tiverem sido retiradas ou
mesmo tratadas e o fluxo e a puxada tiverem sido introduzidos, comear o
processo novamente, at que um estado de perfeio seja atingido, estado
este em que valor perfeito criado sem que haja desperdcio algum.

Nenhuma das cinco etapas hoje em dia aplicada em processos de construo, em

diversos pontos existem falhas levando a atrasos nas entregas, erros dos materiais
produzidos gerando retrabalho e muita ociosidade para os operadores.

5.6.1.2 Consumo lean

Para Womack e Jones (2005), existe este processo complementar produo lean.
O consumo lean consiste em alinhar todas as etapas necessrias para se adquirir
bens e servios de maneira que o cliente possa receber exatamente aquilo que
deseja, quando e onde necessita, com o mnimo dispndio de tempo e esforos. Em
obras, o alinhamento pode acontecer seguindo um processo de raciocnio composto
por seis etapas, similares aqueles sugeridos para a mudana lean de obra:

1.

Retire o problema de produo. Assegurando que todos os bens e

servios funcionam e funcionam juntos.

2.

No desperdice tempo na obra, pois isso influencia na viso de

valor do cliente.

3.

Fornea exatamente aquilo que o processo necessita de material.

4.

Fornea aquilo que o processo necessita exatamente no local da

operao.

5.

Fornea aquilo que o processo precisa no local de operao e

exatamente na hora necessria, nem antes, to pouco depois.

6.

Continuamente, agregue solues capazes de reduzir o tempo e a

chateao do cliente.

23

Em Womack e Jones (2005), a aplicao deste conceito exige que os processos

produtores e os processos fornecedores, pensem no consumo no como uma
deciso isolada de produo de algo, mas como um processo contnuo - um
conjunto de atividades que conecta muitos produtos e servios atravs do tempo e
tem como objetivo resolver um problema para a obra.

Por exemplo, quando um cliente que contrata uma empresa para construir seu
imvel, tem como objetivo receber, sem qualquer transtorno, com qualidade e
economia, as chaves do local, resolvendo seu problema de moradia. O ato de
contratar um escritrio no se resume a uma transao nica e pontualmente
localizada no tempo, mas sim a um processo mais longo, que envolve pesquisa,
obteno, integrao, manuteno, atualizao e, finalmente, reestruturao do
mesmo, o que tambm vlido para as obras j realizadas.

O consumo lean requer uma mudana fundamental na maneira planejar os

processos produtivos e recebimento de materiais dos fornecedores relacionando
proviso e consumo e o papel que o cliente deve ter nesta relao. Tambm requer
colaborao entre operadores e fornecedores para minimizar o custo total e o tempo
desperdiado.
5.6.1.3 Valor
Ante de dar continuidade a definio de o que valor deve esta clara, assim temos
para Womack e Jones (2005, p 97):
Contedo inerente de um produto ou servio, segundo o julgamento
do cliente, refletido em seu preo de venda e demanda de mercado. O
valor em um produto tpico criado pelo fabricante por meio de uma
combinao de aes, algumas das quais produzem valor conforme
percebido pelo cliente e outras so meramente necessrias devido
configurao do projeto e do processo de produo. O objetivo do
Pensamento Lean eliminar as atividades desnecessrias, preservar e
aumentar aquelas que criam valor para o cliente.

24

Da mesma forma outro conceito o de Gerao de Valor colado por HARRIS e

HOTHER (2002) defini que qualquer que o cliente julgue como valor, de maneira
mais simplificada,

Qualquer atividade que o cliente julgue como valor. Um simples teste para verificar
se uma tarefa, e o tempo despendido nela, criam valor, perguntar se o cliente
julgaria o produto menos valioso caso essa tarefa fosse eliminada. Por exemplo,
retrabalho e tempo de espera

Figura 1: Digrama das aes humanas e divises por categorias Woamck (2007)

5.6.1.4 Mapeamento do Fluxo de Valor

Como colocado em Womack e Jones (2005) este diagrama simples contem todas as
etapas envolvidas nos fluxos de material e informao, necessrias para atender os
clientes, da obra entrega. Os mapas do fluxo de valor podem ser desenhados em
diferentes momentos, a fim de revelar as oportunidades de melhoria. Um mapa do
estado atual, como mostrado abaixo, segue o caminho de um produto, do pedido at
a entrega para determinar as condies atuais.

25

Um mapa do estado futuro, como mostrado a seguir, desdobra as oportunidades de

melhoria identificadas pelo mapa do estado atual, para atingir um nvel mais alto de
desempenho em algum ponto no futuro.

Em alguns casos, pode ser apropriado desenhar um mapa do estado ideal,

mostrando as oportunidades de melhoria pelo emprego de todos os mtodos lean
conhecidos, incluindo as ferramentas de tamanho certo e a compresso do fluxo de
valor.

Figura 2: Modelo de Mapa de fluxo de valor do estado atual Rother (2003)

Figura 3: Modelo de Mapa de fluxo de valor do estado futuro Hother (2003)

26

5.6.1.5 Fluxo de informao

O movimento da informao proveniente do escritrio, levando em conta o fluxo de

desembolso do cliente, inicia a fases da obra definindo o ritmo de produo. Em
empresas baseadas nos princpios da produo em massa, o fluxo de informao
normalmente tem formas paralelas: previses e programaes, que vm de empresa
empresa ou de planta planta, ordens de entrega a cliente e informao
emergenciais para corrigir previses e ajustar o sistema de produo.

Tambm em Womack e Jones (2005) as empresas que adotam conceitos lean

tentam simplificar os fluxos de informao ao estabelecer pontos nicos de
programao e definir loops puxados, que vo sendo demandados por seus
respectivos processos clientes at o ponto inicial da produo onde a matria-prima
ter destaque. As ilustraes mostram diversos caminhos dos fluxos de informao
na produo em massa comparados aos fluxos mais simples da produo lean. Note
que empresas lean tambm fornecem previses, porque as empresas e plantas
distantes dos clientes precisam de informaes adiantadas para planejar a
capacidade, programar a mo-de-obra, calcular o tempo takt, fazer ajustes em
funo de sazonalidades, introduzir novos modelos e assim por diante. Entretanto, o
fluxo cotidiano de informao para a produo pode ser reduzido para loops
puxados mais simples.

27

Figura 4: Fluxo de informao em destaque referencia na fluxo de valor estado atual

5.6.1.6 Fluxo de Material

Segundo Marchwinski (2003) est relacionado com a movimentao de itens fsicos

ao longo do fluxo de valor. Na produo lean, as etapas de processo para diferentes
famlias de produtos so realizadas, sempre que possvel, em uma seqncia bem
definida de processos, de modo que quantidades pequenas do produto possam fluir
diretamente de etapa etapa, a partir da puxada do prximo processo fluxo abaixo e
do cliente final.

Em diversos momentos, onde existe necessidade do abastecimento deste produto,

temos um descompasso entre o processo produtor e o solicitador, ou cliente, alem
disso o lote preparado excede a quantidade solicitada para o dia causando sobras
dirias. prioridade para este trabalho a aplicao deste conceito sendo que a
maior porcentagem dos desperdcios so causados por movimentaes no
previstas.

Figura 5: Fluxo do material em destaque referencia na fluxo de valor estado atual

5.6.1.7 Fluxo de Valor

28

Para Rother (2003) as aes, que criam valor ou no, necessrias para trazer um
produto ou servio do conceito ao lanamento ou do pedido entrega. Essas
integradas a uma cadeia incluem todas as etapas de processamento de informaes
e materiais necessrios para que o valor seja entregue ao cliente.

5.6.1.8 Gerente de Fluxo de Valor

Para que a obra se desenvolva corretamente baseada nos conceitos das prticas
adotadas pela Toyota faz-se necessrio adotar a presena de um indivduo com
clara responsabilidade pelo sucesso do fluxo de valor mapeado. Em Harris (2002) o
fluxo de valor pode ser definido no nvel do produto ou do negcio (incluindo o
desenvolvimento de produto), ou no nvel da planta ou das operaes (da matriaprima entrega). Este individuo o analista do fluxo de valor, identificando o valor
conforme definido pelo cliente e liderando o esforo para se atingir um fluxo cada
vez mais enxuto, sem desconsiderar a qualidade do produto final.

O gerente, hoje em dia, no e uma figura utilizada para obras de pequeno e grande
porte. Criando o cargo, este focaria na organizao, no alinhamento das atividades e
dos recursos em direo criao de valor, segundo Hother (2002), embora nenhum
dos recursos (financeiros, humanos, ativos etc.) realmente "pertenam" a ele. Assim,
a gesto do fluxo de valor distingue entre responsabilidade, funo do gerente de
fluxo de valor, e autoridade, funo de cada departamento que controla os recursos.
O papel das reas funcionais e fornecer os recursos necessrios para atingir a viso
do fluxo de valor, conforme definido pelo gerente do fluxo de valor. Por meio de
influncia, e no por imposio este liderara, assim, podendo ser igualmente eficaz
em uma organizao funcional tradicional ou organizao matricial, evitando o erro
comum das organizaes matriciais, a perda de responsabilidade e de eficcia na
tomada de deciso.

5.6.1.9 Movimentao de Material

Movimentao dos materiais necessrios ao longo de um processo de produo

dentro de uma obra. No sistema de produo lean, o manuseio de material vai muito
alm da simples entrega de materiais, tal sistema de movimentao lean pode servir

29

como meio de levar instrues para a produo. Sendo bem elaborado tambm
pode melhorar a eficincia dos operrios na produo, excluindo grande parte das
atividades geradoras de desperdcio, como buscar materiais nos lugares estocados,
caminhar para pegar ferramentas, buscar informaes entre outras tarefas, como
coloca Harris (2002).

5.6.1.10 Produo Empurrada

Todas as tcnicas acima mencionadas objetiva melhorar o desempenho e o ritmo

produtivo hoje comumente visto em todas as obras. Podemos notar o
processamento de grandes lotes de argamassa, baseado em uma previso
levantada por um individuo que nem mesmo encontra-se no local, o mesmo
movimenta-se para o processo seguinte, que e o da criao de alvenaria ou fica
postado no local de sua produo perdendo suas caractersticas fsicas, ou seja,
endurecendo gerando perdas do produto. Atualmente este fluxo impossibilita um
trabalho com um fluxo suave de um processo para outro, esta e marca registrada de
uma produo Lean.

5.6.1.11 Produo Enxuta/Produo Lean

Em Hother (2003), a implantao de uma produo enxuta gera um sistema

de negcio, onde organizar e gerenciar o desenvolvimento de produtos, operaes,
fornecedores e relaes com o cliente, se coloca como a mais importante.
Implantando a produo lean, diferente produo em massa, teremos uma
reduo do esforo dos operrios, diminuio dos espaos e percursos, teremos
tambm reduo dos desperdcios e otimizao do tempo de execuo para a
fabricao do produto acabado com menos defeitos de acordo com as receitas ou
especificaes tcnicas utilizadas para confeco da alvenaria.

Outro ponto importante a maior variedade na produo de produto acabado, este

se diferencia a partir de sua funo, por exemplo: argamassa para arremate possui
uma receita que no envolve cimento e sim cal, diferente da argamassa para
assentamento.

30

5.6.1.12 Produo Just-in-Time

Faz-se necessrio retomar alguns conceitos do Sistema de produo, Womack(

2007), que produz e entrega apenas o necessrio, quando necessrio e na
quantidade necessria. Estes conceitos, JIT e o Jidoka, so os dois pilares do
Sistema Toyota de Produo. Primeiramente, o JIT levando em conta que o mesmo
baseia-se no heijunka, e formado por trs elementos operacionais: o sistema
puxado, o tempo takt e o fluxo contnuo que tem por meta a total eliminao das
perdas na obra para atingir a melhor qualidade possvel, o custo mais baixo possvel,
reduo no tempo de produo com menor lead time de entrega. Embora muito fcil
de implantar, em princpio, o JIT requer disciplina para que seja eficaz. Estes pilares,
idia creditada a Kiichiro Toyota, fundador da Toyota Motor Corporation, durante os
anos de 1930.

5.6.1.13 Produo Puxada

Para Harris (2002), a produo denominada puxada tenta acabar com a produo
excessiva e uma das trs bases principais de um sistema de produo Just-inTime completo, este mtodo de controle da produo em que a atividade alvenaria
avisa a atividade preparao da argamassa sobre suas necessidades.

Na produo puxada, a operao alvenaria, seja interna ou externa, forneceria

informaes operao preparao da argamassa, geralmente por cartes kanban,
mas esta prtica no adotada em empresas da construo, esses cartes
informam a respeito de quais partes e materiais so necessrios, a quantidade
necessria, e quando e onde necessrio. Mais a frente haver um esclarecimento
mais detalhado deste mtodo. Nada produzido pelo processo fornecedor sem que
o cliente, alvenaria, tenha apontado a necessidade. o oposto da produo
empurrada. H trs formas bsicas de sistemas puxados de produo:

Sistema Puxado com Supermercado

Esta a forma mais simples, segundo Harris (2002), e mais aplicada de produo
puxada, tambm conhecida como sistema de reposio ou sistema tipo A. Em um

31

sistema puxado com supermercado, cada material tem uma rea, um supermercado,
que armazena uma dada quantidade de cada item de matria-prima.

Cada processo produz apenas o necessrio para repor o que retirado do seu
supermercado. Comumente, quando o material retirado do supermercado pelo
processo produtivo, um kanban ou outro tipo de solicitao enviado fluxo acima ao
fornecedor, que far a reposio do foi retirado. Cada processo produz e solicita
apenas o necessrio para repor o que retirado do seu supermercado, de modo que
possamos gerenciar diariamente o local facilitando a percepo de oportunidades
simplificando a atuao de pessoas para o Kaizen que so mais fceis de perceber.
Um sistema de supermercado possui desvantagens a necessidade de manter um
estoque com todas as matrias-primas para a produo do produto acabado o que
pode no ser pratico e gerar perda caso no seja acondicionado de maneira correta.

Sistema Puxado Seqencial

Womack (2007) define tambm que o sistema seqencial e conhecido como tipo B,
este sistema puxado pode ser empregado quando houver uma variedade de
matria-prima ou grande numero de itens na receita de produo. Os produtos so
solicitados em quantidades exatas para o atendimento do sistema durante o perodo
de execuo, minimizando quantidades excessivas no canteiro de obra. O sistema
seqencial precisa de um departamento de programao que define as
necessidades, tanto as quantidades quanto o tipo dos produtos a ser produzidos.
Hoje os canteiros de obra no possuem um profissional especializado para a gesto
dessas atividades, deixando a esmo e a critrio dos operadores tais definies.

Para este sistema deve-se definir cartes de Kanban que sero parte de um
heijunka box que geralmente indica as quantidades a serem produzidas para
atender o processo posterior. Essas instrues de produo so ento enviadas ao
processo inicial do fluxo de valor. comum que isso seja feito na forma de uma "lista
seqencial. Cada um dos processos seguintes produz em seqncia os itens que
chegam at ele, originados no processo anterior. Um sistema seqencial cria uma
presso para que se mantenham os lead times curtos e previsveis. Para que esse

32

sistema funcione corretamente, as caractersticas devem ser seguidas mantendo o

padro das receitas dos itens, mantendo uniformidade.

Caso as solicitaes sejam difceis de prever, o lead time de produo deve ser
muito curto (menor que o lead time do pedido) ou um supermercado adequado de
matria-prima precisa ser mantido.

Para Womack (2007) o sistema seqencial requer uma pessoa que gerencie
rigidamente assegurando melhorias no canteiro de obras e em seus processos
tornado cada vez melhor a produo dos itens.

Sistema Puxado Misto Seqencial e com Supermercado

Outro sistema apontado por Womack (2007) o puxado com supermercado e

seqenciais podem ser empregados conjuntamente em um sistema misto, tambm
conhecido como sistema puxado do tipo C. O sistema misto ser a evoluo dos
sistemas apresentados nos itens acima para o processo de preparao, pois pode
ser apropriado quando uma regra 80/20 for aplicvel: um percentual pequeno da
necessidade de produto acabado (talvez 20%) responde pela maior parte (talvez
80%) do volume de produo dirio. De forma geral faz-se uma verificao para
segmentar as os tipos de argamassa por volume, de acordo com o ritmo de
solicitaes: (A) alta, (B) mdia, (C) baixa e (D) no-freqente. O tipo D ir
representar solicitaes ou tipos especiais de argamassa para utilizao em
momentos comumente encontrados em finalizaes, ou melhor, arremates. Para
tratar com solicitaes especiais devera se criar um kanban diferenciado para o tipo
D, este ira representar no s um tipo de argamassa especifica, mas uma
determinada quantidade compatvel com a atividade a ser executada e sua receita.
Para Womack (2007) a seqncia de produo para os produtos D no podem ser
definidos pelo departamento de programao, mtodos utilizados atualmente, esses
produtos devem seguir a necessidade da obra.

Ainda em Womack (2007) o sistema misto trabalha ao mesmo tempo com os

sistemas com supermercado e seqencial sejam aplicados simultaneamente, este
mix proporciona benefcios gerados por cada um dos sistemas podendo ser em um

33

mesmo ambiente em que a demanda e bastante variada, como temos no processo

de preparao onde diversos tipos de argamassa so produzidos, cada uma com
sua funo. Os sistemas podem aparecer juntos, lado a lado, ao de um fluxo de
valor completo, tambm podendo ser usados para processos especficos em algum
momento determinado dentro do processo produtivo, ou melhor, dentro do fluxo de
valor. Um ponto levantado por Womack (2007) e a dificuldade de identificar
condies anormais e tambm dificultar o balanceamento das atividades.

A gesto dos sistemas torna-se mais difcil com relao ao kaizen, tambm para
que funcione eficazmente um rigoroso gerenciamento devera ser efetuado in-loco e
no de um escritrio longe do canteiro de obras.

5.6.1.14 Supermercado

Para maiores esclarecimentos estamos retomando este conceito, onde Harris (2002)
coloca que o supermercado e um local determinado para conter um estoque padro
que serve o processo posterior. Normalmente este estoque localiza-se prximo da
estao de trabalho que ajuda o operador a entender melhor, do processo de
preparao, as necessidades do processo subseqente de alvenaria. Para Harris
(2002) cada item de um supermercado possui uma localizao especfica que so
retirados pelo operador (servente) em uma quantidade especifica para suprir o
processo posterior. O item sendo removido deve disparar um aviso para o processo
anterior, este pode ser um carto kanban ou mesmo uma caixa vazia, um
compartimento vazio.

5.6.1.15 Clula

Este conceito, clula produtiva, e pouco usado na construo civil, no existem

muitas empresas que o aplicam, muitas vezes pela dificuldade de enxergar a
possibilidade desta aplicao. Womack (2007) define que um local em que as
etapas de processamento de um determinado item acontecem imediatamente umas
aps as outras, de modo que o produto mova-se em um sentido acompanhando o
fluxo de forma continua, seja uma unidade por vez ou em pequenos lotes, mantendo
uma seqncia facilitando o processamento uniforme.

34

A forma em U comum, mas para este canteiro ela no se aplica. E sabido que a
forma U possibilita diversas combinaes e uma grande reduo na distancia
percorrida pelo servente para separar todos os componentes . E importante ressaltar
a grande flexibilidade que as clulas proporcionam, tanto no numero de operadores
quanto no mix de itens produzidos, essas consideraes so muito importantes para
a produo Lean. Podemos ter uma reduo no numero de operadores criando
clulas produtivas. Esses operadores so normalmente absorvidos em outras
funes ou atividades dinamizando muitas vezes outros processos que possuem
problemas tornando o ritmo mais suave.

5.6.1.16 Teoria das Restries

Em Krajewski, Ritzman, Malhotra (2009) esta tcnica amplamente difundida entre as

empresas que colocam o processo produtivo como diferencial competitivo,
desenvolvida pelo fsico israelense Dr. Eliyahu Goldratt que popularizou-se em 1984
com o lanamento do livro A Meta de Goldratt e Jeff Cox.Esta tambm chamada
como Filosofia gerencial um conjunto de ferramentas que enfoca a melhoria da
lucratividade atravs da gesto das restries, fatores que impedem a organizao
de atingir suas metas.

J para Womack (2007) a principal estratgia a retirada ou gesto das restries

para melhorar a produtividade, enquanto lean foca na identificao e eliminao do
desperdcio para melhorar o fluxo do valor. No lean e na teoria das restries a
melhoria de todo o sistema o foco ao invs de partes individualmente.

5.6.1.17 Retirada Ritmada ou Compassada

Para Harris (2002) a conexo entre o fluxo de material e o fluxo de informao e

gerado a partir da liberao das ordens de produo para as reas produtivas de
trabalho e de retirada de produtos acabados dessas reas em um ritmo fixo e
freqente considerando a demanda.

35

Abaixo na figura, temos um exemplo das possibilidades geradas a partir dos

conceitos colocados acima. Possivelmente a aplicao da retirada ritmada no ser
por completo, pois no existe um percurso exato em um canteiro de obras.

Explicando melhor a figura temos o operador este retira os produtos acabados de

um processo de produo e os leva ao supermercado prximo a rea produtiva. L,
retira o kanban de produo da caixa de coleta, leva-o ao heijunka box e retira o
prximo incremento de kanban de produo da coluna apropriada do heijunka,
quando ento o ciclo comea novamente.

A retirada ritmada ou compassada permite aos gerentes detectar problemas na

produo evitando excessos e rapidamente corrigi-los para no gerar maiores
desperdcios.

5.6.1.18 Tempo de Ciclo

Harris (2002) explica que a freqncia com que um produto concludo por um
processo, conforme cronometrado por observao. A incluso do tempo de
operao mais o tempo requerido para preparar, carregar e descarregar os materiais
faz parte do calculo e tambm deve ser cronometrado. O clculo deve ser adaptado
ao contexto, gerando um tempo de ciclo apropriado realidade da obra. Os nicos
exemplo encontrado so da industria de peas automobilsticas sendo assim temos,
se um processo de pintura completa um lote de 22 peas a cada cinco minutos, o
tempo de ciclo para esse lote de cinco minutos. Entretanto, o tempo de ciclo para
uma pea individual de 13,6 segundos (5 x 60 segundos = 300 segundos, dividido
por 22 peas = 13,6 segundos). No item 5 haver a adaptao deste conceito para a
industria da construo civil.

Womack (2007, p86-87) relaciona de forma muito clara, outros tempos envolvidos no
calculo do Tempo de Ciclo so eles:
Tempo Efetivo de ciclo da Mquina

36

Equivale ao tempo de ciclo da mquina mais o tempo de carregamento

e descarregamento, adicionado ao tempo de troca, dividido pelo
nmero de peas entre trocas. Por exemplo, se uma mquina tem um
tempo de ciclo de 20 segundos, mais um tempo de carregamento e
descarregamento de 30 segundos e um tempo de troca de 30
segundos, dividido pelo lote mnimo de 30, o tempo efetivo de ciclo da
mquina de 20 + 30 + 1 = 51
segundos.

Tempo de Ciclo da Mquina

O tempo que uma mquina leva para completar todas as operaes em

uma pea.

Tempo de ciclo do Operador

Tempo que um operador leva para trabalho em uma estao antes de

por observao.

Lead Time do Pedido

completar todas as tarefas de um repeti-las, conforme cronometrado

Lead time de produo mais o tempo gasto fluxo abaixo na entrega do
produto ao cliente, incluindo o tempo para o processamento de pedidos
e incio da produo e demoras quando os pedidos do cliente excedem
a capacidade de produo. Em outras palavras, o tempo que o
cliente deve esperar pelo produto.

Tempo entre Pedido e Faturamento

Tempo decorrido entre o recebimento do pedido do cliente e o

pagamento feito por ele. Esse tempo pode ser maior ou menor do que
o lead time do pedido, dependendo dos termos de pagamento (sob
encomenda ou entrega a partir do estoque).

37

Tempo de Processamento

Tempo em que um produto est realmente sendo trabalho, seja no

projeto ou na produo, e o tempo em que um pedido est realmente
sendo processado. Normalmente, o tempo de processamento uma
pequena frao do lead time de produo.

Lead Time de Produo

Tempo requerido para um produto se movimentar por todas as etapas

de um processo, do incio ao fim. No nvel da planta, isso
freqentemente chamado de tempo porta-a-porta. O conceito tambm
se aplica ao tempo requerido para que um projeto progrida do incio ao
fim do desenvolvimento do produto ou para que um produto caminhe
de matria-prima at produto acabado.

Tempo de Agregao de Valor

Tempo dos elementos de trabalho que realmente transformam o

produto de uma maneira tal que faa com que o cliente se disponha a
pagar por ele. Normalmente, o tempo de agregao de valor menor
do que o tempo de ciclo, que, por sua vez, menor do que lead time de
produo.

5.6.1.19 Tempo Takt

Este o tempo mais importante, sem ele o ritmo da produo na atenderia a

demanda apontada pelo cliente fazendo com que as entregas no fossem compridas
ou tambm, o que foi vendido superasse a capacidade produtiva. Para a construo
civil Tempo Takt substituir os indicadores de produtividade, tornando mais clara a
preparao das atividades. Um exemplo colocado por Womack (2007) se uma
fbrica opera 480 minutos por dia e a demanda do cliente de 240 unidades dirias,

38

o tempo takt de dois minutos. Do mesmo modo, se os clientes desejam dois novos
produtos por ms, o tempo takt de duas semanas. O objetivo do tempo takt
alinhar a produo demanda, com preciso, fornecendo um ritmo ao sistema de
produo. E a batida do corao de um sistema lean.

Diferente do que todos pensam o tempo takt foi usado pela primeira vez como
ferramenta de gerenciamento de produo na indstria aeronutica alem na
dcada de 1930 (takt um termo alemo que se refere a um intervalo preciso de
tempo como, por exemplo, na regncia de uma orquestra). Era o intervalo em que
uma aeronave era transportada estao de produo seguinte explica Womack
(2007).

A partir de 1950 o conceito foi comumente utilizado pela Toyota onde seu uso j
estava completamente incutido na cadeia de fornecedores da empresa na dcada
seguinte. Na Toyota costuma revisar o tempo takt para um processo mensalmente,
sendo que a cada dez dias h uma pequena reviso.( Womack, 2007)

5.6.1.20 Famlia de Produtos

Hother (2003) coloca que um produto e suas variaes que passam por etapas
similares de processamento e equipamentos comuns, como a argamassa e o
cimento, prximas do envio para o processo seguinte. A importncia das famlias de
produtos para os gerentes de fluxo de valor que elas so a unidade de anlise
para os mapas, definidos a partir da ltima etapa antes do prximo processo.

Observe que as famlias de produtos podem ser definidas a partir da perspectiva de

qualquer processo cliente ao longo de um fluxo de valor estendido, seja o processo
final, sejam os processos intermedirios dentro do processo de produo.
Um exemplo Womack (2007, p 25) para melhor esclarecimento :
Em um negcio de ferramentas eltricas, uma famlia de produtos
pode ser formada por furadeiras eltricas de tamanho mdio que
utilizam um mesmo chassi e passam pela mesma clula de montagem
na ltima etapa de produo, antes de sua expedio ao cliente final.

39

Alternativamente, a famlia de produtos pode ser formada pelos

motores e suas variaes, montadas em uma clula comum para ento
serem enviados para o fabricante de furadeiras. Ou a famlia de
produtos pode ser definida como o estator do motor e suas variaes,
montados em um mesmo processo de produo, antes de serem
enviados para o cliente fabricante do motor.

Tabela 1: Tabela de etapa x produto para identificao de produtos com mesma etapa de
processamento Harris (2002)

5.6.1.21 Escritrio de Promoo do Lean

Equipe de apoio estabelecida para desenvolver solues, dever ser formada a

partir de grupos pr-existentes na engenharia ou arquitetura, manuteno e mestrede-obra. Essa equipe d assistncia tcnica aos gerentes do fluxo de valor, com
relao a:

Treinamento nos mtodos lean.

Conduo de workshops kaizen.

Mensurao do progresso.

A equipe deve ser formada pelo melhores profissionais e com bons conhecimentos
dos processos operacionais. Alm das funes tradicionais, a equipe para a
melhoria lean normalmente necessrio a disponibilizao de funcionrios liberados

40

para esforos de transformao que esto focados para apoiar quaisquer atividades
de kaizen subseqentes.

Figura 6: Grfico com proposta de estrutura organizacional do escritrio lean Womack (2007)

5.6.1.22 Manuteno Preventiva

Hother (2003) faz uma

abordagem relacionada a mquinas e equipamentos, considerada
precursora da Manuteno Produtiva Total (TPM - Total Productive
Maintenance), que baseada em checagem, revises e reparos
regularmente agendados e que tm como objetivo reduzir quebras e
elevar a vida til dos mesmos.
Na produo lean, os operadores possuem responsabilidades dirias
relacionadas a atividades rotineiras de manuteno, como a checagem
dos nveis de lubrificao, verificao das condies de filtros e
adequada fixao de porcas e parafusos.

5.6.1.23 Manuteno Produtiva Total

Em Womack (2007, p 51), uma srie de tcnicas empregadas pioneiramente pela
Denso (Grupo Toyota) no Japo, para garantir que todas as mquinas do processo
de produo estivessem sempre aptas a realizar suas tarefas. A abordagem
chamada de total por trs razes. Primeiro, requer a total participao de todos os
funcionrios, no apenas do pessoal de manuteno, mas tambm do mestre de

41

obras, engenheiros ou arquitetos que so os profissionais da qualidade e

operadores. Segundo, busca a produtividade total do equipamento, focando nas seis
perdas principais sofridas pelas mquinas; quebra, tempo de troca, pequenas
paradas, perdas de velocidade e impreciso gerando retrabalho.Terceiro, concentrase no ciclo de vida total do equipamento, revisando as prticas e as atividades de
manuteno em relao ao estado em que se encontra o equipamento em seu ciclo
de vida.

Diferente da manuteno preventiva tradicional, que depende do pessoal de

manuteno ou ao encaminhamento para um tcnico, o TPM envolve os operadores
na rotina de manuteno e em reparos simples. Os operadores realizam atividades
dirias como, por exemplo, lubrificao, limpeza, ajuste e inspeo do equipamento.

5.6.2 Conceitos bsicos para implantao no nvel operacional

O nvel operacional responsvel pela aplicao dos conceitos na sua forma mais
efetiva, onde se executa o planejado, levando em conta os conceitos e as regra
determinada pelo nvel administrativo. O administrativo deve planejar e apurar os
resultados da implantao dos conceitos no canteiro de obra e identificar melhoria
no local. Os prximos itens devem ser definidos in loco, desconsiderando a
possibilidade de faz-los no escritrio.

5.6.2.1 Trabalho

Hother (2004), existem diversas interferncias humanas envolvidas na fabricao de

produtos. Essas interferncias so aes, tais aes podem ser divididas em trs
categorias:

Criar valor: esta diretamente ligado aos movimentos bsicos para a

fabricao do produto, como solda, assentamento da pedra e acabamento.

Trabalho incidental: este um dos maiores problema na construo

movimentos que os operadores tm de realizar para a fabricao do produto,

42

mas no agregam valor para o cliente, como o caso do transporte de

ferramentas ou preparao e separao do item que compem a argamassa.
3

Desperdcio: este, o maior vilo das obras, a movimentao no

planejada dos operadores ao longo do canteiro, no agregando valor, mas
podem ser eliminadas. Um exemplo movimentao para buscar uma
ferramenta no abrigo que poderia estar localizada ao alcance do operador.

5.6.2.2 Trabalho Padronizado

Como tcnica para resolver o problema apontado no item acima dever ser
estabelecido um procedimento para cada atividade de cada um dos operadores em
um processo de produo, baseado nos trs seguintes elementos:

Tempo takt, determinar taxa em que os produtos devem ser

produzidos para atender o planejamento da obra.

Definir a seqncia exata de trabalho uma prtica ainda

questionada, em que um operador realiza suas atividades dentro do tempo
takt.

Determinar o estoque padro, incluindo as quantidades em

processamento, induzindo manter o processo operando suavemente e dentro
das necessidades.

O trabalho padronizado, uma vez estabelecido e exposto nas estaes de trabalho,

o objeto da melhoria contnua atravs do kaizen. Seus benefcios incluem a
documentao do processo atual para todos os turnos, redues na variabilidade,
treinamento mais fcil para os novos operadores, reduo de acidentes e riscos e
uma base comum para as atividades de melhoria.
Em Womack (2007, p 92) Trs documentos bsicos so comumente utilizados na
criao do trabalho padronizado. So utilizados pelos engenheiros e supervisores
para projetar o processo e pelos operadores para fazerem melhorias em suas
prprias tarefas.

1. Quadro de Capacidade do Processo

43

Womack (2007) a funo deste formulrio ser de calcular a capacidade de cada

processo, tanto o de estudo, quanto os processos ligados (geralmente uma clula), a
fim de identificar a real capacidade, identificando e eliminando os gargalos. Para
este quadro determina fatores tais como o tempo de ciclo dos processos, intervalos
no recebimento de matria-prima de troca da ferramenta e os tempos dos trabalhos.

Tabela 2: Modelo de quadro de capacidade do processo Harris(2002)

2. Tabela de Combinao do Trabalho Padronizado

A funo deste formulrio de combinar o tempo de trabalho, tempo de caminhada

e tempo de processamento do processo para cada um dos operadores em uma
seqncia de produo. Para Womack (2007, p 94) ...esta tabela fornece mais
detalhes e uma ferramenta mais precisa do que o grfico de balanceamento do
operador. Na tabela de forma geral mostra os pontos de interseco entre
operadores e o processo permitindo que se recalcule a quantidade de trabalho de
um operador, conforme o tempo takt se fica maios ou menor.

44

Tabela 3: Modelo de Tabela de combinaes de trabalho padronizado Harris(2002)

3. Diagrama de Trabalho Padronizado

O diagrama devera mostra a movimentao do operador ao longo da clula

produtiva a ser implantada e a movimentao do material com relao s posies
no layout do processo total. Ele tambm deve mostrar os trs elementos que
constituem o trabalho padronizado: tempo takt atual (e o tempo de ciclo) para o
trabalho, a seqncia de trabalho e a quantidade de estoque padro exigida para
garantir a suavidade das operaes. Para a visualizao de todos os operadores,
diagrama de trabalho padronizado devem ser expostos nas estaes de trabalho
como uma ferramenta para o gerenciamento visual e tambm para uma analise de
melhorias por parte dos que operam na clula. So comumente revisados e
atualizados sempre que as condies da estao de trabalho se alteram.

45

Tabela 4: Modelo de diagrama de trabalho padronizado operao Harris (2002)

Em Harris (2002) esses diagramas de trabalho padronizado so normalmente

utilizados em conjunto com duas outras ferramentas: folha de padres de trabalho e
folha de instrues de trabalho. Ao invs de diversas folhas e documento instruindo
a forma de fabricao dos produtos de acordo com as especificaes de engenharia
apenas uma folha de padres de trabalho, esta fornece os requisitos operacionais
precisos que devem ser seguidos para garantir a qualidade do produto.
Normalmente, a folha de padres de trabalho acompanhada das instrues de
trabalho, tambm chamada de folha de detalhamento do trabalho ou folha dos
elementos de trabalho, comumente usada para treinar os novos operadores. Lista
as etapas do trabalho, detalhando quaisquer habilidades especiais exigidas para a
realizao do trabalho com segurana, qualidade e eficincia, Womack (2007).

5.6.2.3 Troca de Ferramenta em um Dgito

Tcnica largamente na produo lean ser adaptada como os demais itens

construo civil, o processo de troca de ferramentas na produo, de um item, pode
gera a reduo no desperdcio quando esta for por uma mais adequada. No
processo de preparao para cada item existe uma ferramenta mais adequada, por
exemplo na separao do cimento pode-se usar uma colher chanfrada e na areia

46

uma p. A utilizao da ferramenta correta reduz o tempo de separao para o

menor possvel. O conceito original refere-se meta de reduo dos tempos de
troca para um nico dgito, ou menos de 10 minutos com relao ao set- up.
Womack (2007) esclarece que a principal contribuio de Shigeo Shingo com
relao reduo do set- up, que data das dcadas de 1950 e 1960, foi a separao
das operaes internas de set-up, que s podem ser feitas quando uma mquina
interrompida (como a insero de uma nova matriz), das operaes externas, que
podem ser feitas enquanto a mquina est em funcionamento (como o transporte da
nova matriz at a mquina), convertendo ento as operaes internas de set-up em
operaes externas. O conceito da troca no ser aplicado no momento da
preparao

da

argamassa

sim

na

preparao

do

abastecimento

dos

compartimentos que vo conter a matria-prima, antecipando as ferramentas

necessrias para carregar os compartimentos.

5.6.2.4 PDCA

Este mtodo cientifico introduzido no Japo nos anos 50 por W. Edwards Deming
tem como base quatro estgios no Ciclo de melhoria onde se propem uma
mudana em um processo. Implementar mudanas, analisar os resultados e tomar
as providncias cabveis so prticas comuns em uma obra, mas isso no feito de
forma ordenada tampouco atinge os resultados esperados, pois os estgios no so
seguidos. Nenhuma documentao acompanha a execuo do mtodo sendo
impossvel verificar se houve melhora no processo passo de verificao
desconsiderado.

Para melhor entendimento Krajewski, Ritzman, Malhotra (2009) definem bem as

fases:

Planejar (Plan): Analisar os pontos com problema, definir os objetivos para um

processo ou atividade e as mudanas necessrias para solucion-los.
Fazer (Do): Aplicar as mudanas.
Verificar (Check): Avaliar os resultados em termos de desempenho, gerando
indicadores que sero utilizados na padronizao.

47

Agir (Act): Padronizar e estabilizar, por meio dos indicadores, a mudana ou iniciar o
ciclo novamente, dependendo dos resultados.

Figura 7: Grfico bsico com o modelo de implantao de metodologia PDCA Womack (2007)

Outros pontos normalmente no avaliados pelos gestores da obras so sistema de

compras e o relacionamento com os clientes esses ficam em segundo plano.
identificado as seguintes caractersticas:

O projeto no desenvolvido considerando os problemas

operacionais que so gerados por ele mesmo.

O processo de produo tem uma hierarquia rgida e as atividades

so separadas em planejamento/pensamento e prtica /ao.

Os fornecedores so escolhidos atravs de concorrncia baseada

em preo, ao invs de se pensar no custo total para o cliente.

Os materiais so produzidos em grandes lotes, sem freqncia

determinada.

A informao gerenciada atravs de sistemas de "alto nvel" que

instruem cada etapa de produo a respeito do que fazer em seguida,
empurrando os produtos para o prximo processo.

48

Assim o conjunto dessas caractersticas impacta diretamente no andamento e custo

da obra, sendo importantes incluir solues mais abrangentes do que apenas limitarse ao processo.

5.6.2.5 A3

A aplicao desta prtica pioneira, segundo Womack (2007), da Toyota onde

problema, anlise, aes corretivas e planos de ao so colocados em uma nica
folha de papel (tamanho A3), normalmente utilizando-se grficos e figuras, podendo
facilitar o entendimento dos problemas e a identificao de melhorias nas s nos
processos, mas tambm na cadeia como um todo. Na Toyota, os relatrios A3
evoluram at se tornarem um mtodo padro para resoluo de problemas, relatrio
de status e exerccios de planejamento, como o mapeamento do fluxo de valor.
Pode ser chamado de Relatrio A3. A3 o termo internacional para uma folha de
papel com 297 milmetros de largura e 420 milmetros de comprimento.

Figura 8: Modelo de Folha A3

5.6.2.6 Balanceamento do operador

49

Baseado em Harris (2002) esta ferramenta grfica ir ajuda na criao de fluxo

contnuo nos processos estudados que possuem mltiplas etapas e mltiplos
operadores, isso ir dividir os itens de trabalho do operador em relao ao tempo
takt. Tambm conhecido como diagrama de carga.

Harris (2002) explica que:

So utilizadas barras verticais para representar a quantidade total de
trabalho a ser realizada por cada operador, comparada ao tempo takt.
A barra vertical para cada operador formada por pequenas barras
representando os diversos elementos de trabalho, com a altura de cada
elemento proporcional quantidade de tempo requerida. A elaborao
do grfico ajuda na tarefa fundamental de redistribuir os elementos de
trabalho entre os operadores. Isso essencial para a adequao do
nmero de operadores necessrios, tornando a quantidade de trabalho
realizada quase igual ao tempo takt.

Figura 9: Exemplo de balanceamento do operador Harris (2002)

5.6.2.7 Cinco 5S

Em Womack (2007):

50

Cinco termos relacionados, comeando com a letra S, que descrevem

prticas para o ambiente de trabalho, teis para o gerenciamento visual
e para a produo lean. Os cinco termos em japons so:

1. Seiri: Separar os itens necessrios dos desnecessrios ferramentas, peas, materiais, documentos - descartando os
ltimos.
2. Seiton: Organizar o que sobrou, definindo um lugar para cada
coisa e colocando cada coisa em seu lugar.
3. Seiso: Limpeza.
4. Seiketsu: Padronizao resultante do bom desempenho nos trs
primeiros Ss.
5. Shitsuke: Disciplina para manter em andamento os quatro
primeiros 5s.

Figura 10: Diagrama de apoio a implantao do conceito 5S Womack (2007)

Ainda Womack (2007):

Os Cinco S so normalmente traduzidos para o portugus como
Senso de Utilizao, Senso de Organizao, Senso de Limpeza, Senso
de Padronizao e Senso de Autodisciplina. Alguns praticantes do

51

pensamento lean adicionam um sexto S para segurana, ou seja,

estabelecer e praticar procedimentos seguros no canteiro de obra e no
escritrio. Contudo, a Toyota costuma se referir a apenas quatro 5S:
1. Analisar (Seiri): analisar aquilo que se encontra na rea de trabalho,
separando e eliminando o que no necessrio.
2. Classificar (Seiton): organizar os itens que so necessrios de forma
clara e fcil de usar.
3. Limpar (Seiso): limpar a rea de trabalho, os equipamentos e as
ferramentas.
4. Ficar "Novo em Folha"(Seiketsu): organizao e limpeza geral
resultante da prtica disciplinada dos trs primeiros 5s.
O ltimo S, shtsuke (sustentar), abolido por ser redundante dentro do
sistema Toyota de auditorias dirias, semanais e mensais, que
verificam o trabalho padronizado. Sejam quatro, cinco ou seis 5s, o
ponto principal a ser lembrado que o esforo deve ser sistemtico, e
no um programa isolado.

5.6.2.8 Gerenciamento Visual

Para uma melhor gesto do canteiro de obra o gerenciamento visual ser outra
ferramenta importante onde a colocao em local fcil de ver de todas as
ferramentas, matria-prima, atividades produtivas e indicadores de desempenho do
sistema, de modo que a situao real possa ser entendida rapidamente por todos os
envolvidos.

5.6.2.9 Desdobramento da Poltica

Processo de gesto que alinha, tanto vertical quanto horizontalmente, as funes e

atividades de uma empresa aos seus objetivos estratgicos. E desenvolvido um
plano

especfico,

geralmente

por

obra,

com

objetivos,

aes,

prazos,

responsabilidades e indicadores precisos. No exemplo da matriz de desdobramento

da poltica, uma obra est convertendo suas operaes de produo em lote e fila
para fluxo contnuo. Para tanto, foram selecionados diversos projetos para:

52

(1) introduzir gerentes de fluxo de valor,

(2) criar um escritrio da promoo do lean, com as qualificaes necessrias e
(3) iniciar atividades especficas para a converso das operaes em lote e fila para
fluxo contnuo.

Quando a empresa faz isso, ela abandona muitos outros projetos propostos por
diferentes reas da organizao. As metas dos projetos, a partir da sua seleo,
definem os objetivos de melhoria e os prazos. O desdobramento da poltica, tambm
conhecido como Hoshin Kanri, pode comear como um processo de cima para baixo
quando uma empresa est se mudando para o lean. Contudo, uma vez
estabelecidos os principais objetivos, deve se tornar um processo no s
descendente, mas tambm ascendente, envolvendo um dilogo entre a alta direo
e as equipes de projeto, com relao ao tempo e aos recursos disponveis e
necessrios para que os objetivos sejam alcanados. Nesse dilogo, as idias vo e
voltam.

O objetivo combinar os recursos disponveis com os projetos desejados, de modo

que apenas projetos necessrios, importantes e atingveis sejam autorizados. lsso
tem a finalidade de evitar a sobreposio de iniciativas, a confuso de prioridades e
o abandono de boas prticas devido falta de recursos.

Na medida em que uma empresa progride em sua transformao lean e ganha

experincia com o desdobramento da poltica, o processo deve se tornar muito mais
ascendente do que descendente, com todas as reas da organizao propondo
aes alta direo. Uma organizao lean madura, como a Toyota, pode chamar
esse processo de gesto da poltica, em vez de desdobramento da poltica.

5.6.2.10 Diagrama Espaguete

No diagrama todos os caminhos percorridos pelo produto ou matria-prima, na

medida em que ele movimentado no processo sem desconsiderar o fluxo de valor.
E assim chamado, pois, na produo em massa, a rota dos produtos comumente se
parece com um prato de espaguete.

53

Figura 11: Modelo do grfico do espaguete Womack (2007)

5.6.2.11 Ferramentas de Tamanho Certo

Equipamentos de processos altamente capazes, fceis de manter (e, assim,

disponveis para produzir sempre que necessrio), que permitem trocas rpidas, so
fceis de movimentar e so projetados para serem instalados como pequenos
incrementos de capacidade, a fim de facilitar a linearidade do trabalho e do capital.

Exemplos de ferramentas de tamanho certo so pequenas mquinas de lavar,

pequenos fornos para tratamento trmico e pequenas cabines de pintura, que
podem ser colocados em seqncia nas clulas para viabilizar o fluxo contnuo.

5.6.2.12 Heijunka Box

De forma geral Harris (2002) que heijunka box ferramenta utilizada para nivelar o
mix e o volume de produo, distribuindo os kanban em intervalos fixos. Tambm
conhecido como caixa de nivelamento. Na figura 15 existe uma ilustrao de um
heijunka box tpico. Para as linhas horizontais temos por referencia o tipo de
produto e cada coluna vertical representa intervalos idnticos de tempo para a
retirada ritmada de kanban. Um exemplo dado por Womack (2007, p 35) contribui
para melhor entendimento:

54

Turno comea s 7:00h e a retirada de kanban ocorre a cada 20

minutos. Essa a freqncia com que o movimentador de material
retira o kanban da caixa e o distribui para os processos de produo da
planta. Enquanto os espaos representam o tempo do fluxo de material
e de informao, cada kanban nos espaos representa um pitch de
produo para um tipo de produto (Pitch o tempo takt multiplicado
pela quantidade em uma embalagem). No caso do produtoA, o pitch
igual a 20 minutos e h um kanban para cada intervalo de tempo.
Entretanto, como o pitch para o produto B de 10 minutos, ento h
dois kanban em cada espao. O produto C tem um pitch de 40 minutos,
ento, h um kanban espao sim, espao no. Os produtos D e E
compartilham um processo de produo com um pitch de 20 minutos e
uma taxa de demanda para o produto D versus o produto . de 2:1.
Assim, h um kanban para o produto D nos dois primeiros espaos e
um kanban para o produto E no terceiro espao, e assim por diante,
sempre nessa seqncia. Utilizado conforme a ilustrao, o heijunka
box nivela a demanda em incrementos pequenos de tempo (em vez de
liberar uma quantidade de demanda equivalente a um turno, dia ou
semana) e nivela a demanda por mix (por exemplo, garantindo que o
produto D e o produto E sejam produzidos em ritmo constante, em
lotes pequenos).

Figura 12: Exemplo de quadro Heijunka Box Harris (2002)

55

5.6.2.13 Kanban

O kanban um dispositivo sinalizador que autoriza e d instrues para a produo

ou retirada de itens em um sistema puxado. O termo significa "sinais" ou "quadro de
sinais" em japons. Os cartes kanban so o exemplo mais conhecido e comum de
sinalizao. Com freqncia, so simples cartes de papelo, s vezes protegidos
por envelopes de plstico, contendo informaes como o nome da pea, o cdigo, o
fornecedor externo ou processo fornecedor interno, o local de armazenamento e
consumo. Um cdigo de barras pode ser impresso no carto com a finalidade de
rastreamento ou cobrana automtica. Alm de cartes, kanban pode ser uma placa
triangular de metal, bolas coloridas, sinais eletrnicos ou qualquer outro dispositivo
que fornea as informaes necessrias, evitando instrues erradas.

Qualquer que seja a sua forma, o kanban tem duas funes em uma operao de
produo: instruir os processos para que fabriquem produtos (kanban de produo)
e instruir movimentadores para que manuseiem materiais (kanban de retirada).

O kanban de produo informa a um processo fluxo acima qual tipo e em que

quantidade o produto deve ser produzido para atender a um processo fluxo abaixo.
Na situao mais simples, um carto corresponde a um continer de peas,
produzido pelo processo fluxo acima, para o supermercado do processo fluxo
abaixo. Em situaes de grandes lotes por exemplo, uma prensa com tempos de
ciclo muito curtos e tempos de troca longos - um kanban de sinalizao utilizado
para autorizar produo quando uma quantidade mnima de contineres for atingida.

Os kanban de sinalizao freqentemente so triangulares e, por isso, so

comumente chamados de kanban triangulares. Embora os kanban triangulares
sejam os mais comuns para se programar processos que trabalham em lotes, elas
so apenas um tipo especfico de sinalizao. Existem outros meios bsicos de se
controlar a produo em lotes, que incluem a seqncia padronizada e a
consolidao de lotes. A seqncia padronizada daria seqncias fixas ou padres
de produo que so continuamente repetidos. Entretanto, as quantidades reais
produzidas a cada ciclo podem ser variveis, oscilando de acordo com a

56

necessidade do cliente. Por exemplo, em um ciclo de oito horas os produtos so

sempre produzidos na seqncia de A a F (a complexidade das trocas e
preparaes deve definir esta ordem). O tamanho dos estoques ser proporcional
durao dos ciclos de ressuprimento; ciclos dirios implicam a necessidade de se
manter um dia de estoque no supermercado; ciclos de uma semana exigiriam um
perodo de cobertura semanal. A principal desvantagem da seqncia padronizada
que ela fixa; no se pode pular de D para E J a consolidao de lotes envolve a
criao de kanban fsicos para cada continer de partes no sistema. A medida em
que os materiais so consumidos do supermercado, os kanban so levados at um
quadro, que indica para o processo fornecedor quantos contineres ainda existem
no supermercado atravs de espaos sombreados, designados a cada e todo
kanban envolvido no sistema (Adaptado de Smalley, 2004).

Um kanban que retorna para o quadro indica que mais um continer foi retirado do
supermercado; kanban que no voltam para o quadro indicam que o continer
continua no supermercado. A medida em que pontos de ressuprimento pr-definidos
so atingidos, o processo fornecedor comea a fazer os produtos para abastecer o
supermercado. Um quadro de consolidao de lotes permite que a informao
retorne para o processo mais freqentemente, indicando o que est sendo
consumido pelo processo cliente. Tambm fornece uma representao visual do
ritmo de consumo do supermercado, evidenciando problemas e estabelecendo maior
senso de urgncia. Entretanto, podem ser necessrios muitos cartes kanban e
estes cartes devem ser reconduzidos de maneira confivel e freqente para o
quadro para que o sistema funcione de maneira apropriada. necessrio criar
disciplina para que programadores e supervisores no incentivem a produo dos
lotes antes da hora.

O kanban de retirada autoriza a movimentao das peas em direo a um processo

fluxo abaixo. Freqentemente, tem duas formas: kanban interno(para a retirada de
um processo interno) e kanban de fornecedor (para a retirada de um fornecedor
externo). Em sua aplicao original em Toyota City, os cartes geralmente eram
utilizados para ambas as funes. Contudo, conforme a produo lean se difundiu, o
kanban de fornecedor para empresas mais distantes passou a ser feito de forma
eletrnica. O kanban de produo o kanban de retirada devem trabalhar juntos para

57

que se crie um sistema puxado: em um processo fluxo abaixo, um operador remove

um kanban de retirada ao usar o primeiro item de um continer. Esse kanban vai
para a caixa de coleta mais prxima e recolhido por um movimentador de
materiais. Quando ele retornar para o supermercado fluxo acima, o kanban de
retirada colocado em um novo continer de peas para a entrega ao processo
fluxo abaixo. Quando este continer retirado do supermercado, o kanban de
produo removido e colocado em outra caixa de coleta. O movimentador de
materiais trabalhando no processo fluxo acima retorna esse kanban para aquele
processo, sinalizando a necessidade de produo de um novo continer de peas.
Desde que nenhuma pea seja produzida ou movimentada na ausncia de um
kanban, um verdadeiro sistema puxado estar sendo mantido.
H seis regras para o uso eficaz do kanban:
1.

Os

processos

clientes

solicitam

as

quantidades

exatas

especificadas no kanban.
2.

Os processos fornecedores produzem as quantidades exatas e na

seqncia especificada pelo kanban.

3.

Nenhum item produzido ou movimentado sem kanban.

4.

Todas as peas e materiais tm sempre um kanban anexado.

5.

Peas com defeito e quantidades incorretas nunca so enviadas ao

processo cliente.

6.

O nmero de reduzido cuidadosamente para diminuir os estoques

e revelar problemas.

Figura 13: Modelo de quadro Kanban com explicaes de procedimento

58

5.6.2.14 Lder de Grupo

As atividades dos lderes de grupo, entre outras coisas, consistem em acompanhar a

produo, tomar resultados, coordenar atividades, planejar a utilizao dos recursos,
desenvolver e treinar novos membros do grupo, testar mudanas nos processos e
gerir todas as atividades dos que compem de equipe. Eles tambm realizam
auditorias semanais de Cinco 5s nas reas de trabalho Womack (2004).
critrio de curiosidade na Toyota, so os supervisores de linha de frente que
tipicamente lideram grupos de quatro equipes ou 20 trabalhadores; so chamados "
Kumicho" em japons.

59

6. ESTUDO DE CASO
A realidade que temos nas obras de construo civil mostra como grande a falta
de preparo na gesto das atividades e dos custos. Mesmo com ferramentas muito
boas existem dificuldades referentes mo-de-obra sem qualquer formao
profissional.

Atualmente a construo civil basea-se em software para criar seu oramento.

Normalmente utilizam o Volare e a Tabelas de Composies de Preos para
Oramentos, estes geram relatrios, mediante informao de quantidade ou
dimenses, de composio de custo e oramento para a obra. O planejamento parte
desse oramento, onde so definidas todas as atividades, seu tempo de execuo,
consumo de material e de mo-de-obra.

Mas mesmo baseando-se em ferramentas to precisas, temos atreladas a elas, os

fatores humanos que diretamente influenciam os indicativos definidos pelos
softwares. O clculo de produtividade detalhado no item da uma noo do ndice de
desperdcio que temos comumente em obra de pequeno, mdio e grande porte.
Hoje em dia criam-se mecanismos para a reduo dos desperdcios, mas no
existem mtodos efetivos para isso, no entanto, a adoo de boas prticas de
produo unida as prtica de gesto de processos podem trazer uma nova
esperana a esta realidade.

Para selecionar os processos onde essas tcnicas sero aplicadas levamos em

considerao a curva ABC e o nvel de produtividade mdio gerados pelo programa,
pois fazendo a diferena entre o mximo e o mnimo, deste nvel, temos uma
variao muito elevada.

6.1 Definio dos processos crticos por curva ABC dos materiais
envolvidos

60

A curva ABC define quais materiais geram maior impacto no custo da obra, assim
podemos definir um intervalo porcentual de atuao. Qualquer atuao que faamos
neste intervalo podemos obter uma variao grande nos custo final, ainda sim no
ser uma soluo efetiva para o problema que se estende por todo cadeia produtiva.
Descartamos os vidros, pois no existe processo produtivo para ele in loco, apenas
montagem.

Tabela 5: Relatrio de quantidade e custo de materiais

Sabemos tambm que os problemas vo muito alm do apontados no item XX deste

trabalho, mas o objetivo definir mtodo simples para conduzir as atividades com o
menor desperdcio.

Podemos notar semelhanas no mtodo de produo dos itens argamassa e

concreto diferenciando apenas na receita de produo. Tambm notamos que as
matrias-prima para produo dos itens encontram-se distribudas no relatrio
ocupando local de destaque e dentro do intervalo determinado.

6.2 Produtividade varivel para os servios de Alvenaria

A produo de paredes de alvenaria ou pedra demanda, de uma maneira geral, o
consumo de materiais (argamassa e tijolos/blocos/pedras) e de mo-de-obra
(pedreiros

ajudantes).

Quanto ao consumo de componentes de alvenaria (unidades por m de alvenaria),

61

este determinado por dois tipos de fatores: o tamanho do componente, quanto

menor, maior o nmero de unidades para ocupar uma mesma rea, e o nvel de
perdas esperado, podendo variar em funo da resistncia da pedra, das
caractersticas das paredes a executar, dentre outros itens. Tal consumo pode ser
calculado

conforme

indicado

abaixo:

O consumo de argamassa de assentamento depende, entre outros aspectos, da

quantidade de juntas por m de alvenaria: fcil perceber que uma parede de tijolos
de barro de 5 x 20 cm possui mais metros de juntas que outra parede de mesma
rea em que se faa uso de um componente de 20 x 40 cm; outro fator influente no
consumo de argamassa o tipo de ferramenta usada para dispor a argamassa na
junta: meia-cana e bisnaga apresentam menores perdas que a colher de pedreiro.

Em termos da mo-de-obra, os pedreiros podem ter produtividade melhor quando os

componentes so mais leves, quando no h rotatividade dos operrios, entre
outros aspectos. Os ajudantes podem ser mais ou menos necessrios em funo da
relao ajudante por pedreiro que se adote.

Dessa forma, para se ter uma melhor avaliao dos consumos de recursos
(materiais e mo-de-obra) conveniente dividir as alvenarias em grupos que
possuam semelhana quanto demanda pelos mesmos. Tais grupos foram
definidos em funo do tipo de componente de alvenaria, conforme indicado na
tabela abaixo:

62

Tabela 6: Tipo escolhido para definio de faixa de consumo. Fonte TCPO

Para cada tipo sero indicadas as faixas relativas produtividade da mo-de-obra,

as faixas de variao do consumo unitrio de argamassa de assentamento e
aquelas associadas aos consumos unitrios de blocos, tijolos e pedras. Tais faixas
podero ser utilizadas para adaptar os valores citados, anteriormente, nas
composies, sendo que, para cada composio, est indicado a qual tipo de
alvenaria

composio

pertence.

Considerando a pedra de (10 x 19 x 19) cm, como exemplo, e tendo 1cm de

espessura de juntas verticais e 1 cm de espessura de juntas horizontais, essas
assentadas de modo que a espessura da parede sem revestimento seja de 25 cm, e
de acordo com as perdas acima propostas, teremos os seguintes consumos de
pedra:
Perda de 3%:

Perda de 11%:

Perda de 25%:

6.3 Localizao e caracterizao do ambiente

A obra a ser analisada est situada em Guararema, regio do extremo leste da
Grande So Paulo, h 85 quilmetros de So Paulo. Terreno regular, em declive
com 1000 metros quadrados de rea. O entorno consiste em residncia de baixo
padro, em uma zona urbana, afastada do centro. A mo-de-obra disponvel local,

63

sem qualificao ou preparo para atender qualquer nvel de construo mais

elevado. Com essa conjuntura tornasse um local mais suscetvel e aberto a
mudanas, onde pequenas melhorias geram um grande resultado e uma grande
economia ao proprietrio.

Figura 14: Fotografia do canteiro de obra no incio

6.4 Breve descrio da residncia

A rea a ser construda de 243,22 metros quadrados utilizando materiais
reciclados com postes de madeira, cruzetas, entre outros.
Abaixo esto com detalhes os ambientes projetados, os materiais a serem utilizados
e as respectivas reas.

Tabela 7: Relatrio final para confeco de oramento software Volare Personal Casa;

64

6.5 Base para definio do estudo

Neste momento podemos definir a famlia de produto, para isso foi necessrio
montar matriz exposta na tabela 8.

Existem trs tipos de argamassa, mais dois tipos de concreto, todos utilizados ao
mesmo tempo na obra, mas para processos diferentes.

Por sua vez, temos

diferentes tempos de cura tornando prioritrio o envio para o local de sua utilizao.
Muitas vezes a aplicao no processo demora mais que o tempo de secagem do
concreto ou argamassa, por atraso da atividade e solicitao prematura da
fabricao do produto, neste momento que temos o desperdcio com a perda do
mesmo. Outra situao a sobra, onde a solicitao extrapola a quantidade
necessria no sendo consumida gerando o descarte, pois a secagem j ocorreu.
Essas situaes tambm sero tratadas na aplicao de algumas prticas pelo Lean
(nivelamento por tipo de produto, carto Kanban e Heijunka box).

Abaixo encontra-se a matriz definida pelos produtos que pertencem ao mesmo tipo
de processamento:
Processos
Preparo Alvenaria Estrutura Fundao
Argamassa de
assentamento
Argamassa de
revestimento
Argamassa de
acabamento

Concreto para contra piso

Concreto estrutural

Tabela 8: Matriz de Famlia de produtos

X
X

65

6.6 Processos de produo

Para a produo de alvenaria de existem quatro processos distintos, unidos geram
uma parede pronta para receber o revestimento escolhido pelo proprietrio.
Hoje os problemas se estendem por toda a cadeia produtiva partindo da entrega de
matria-prima at a concluso do arremate.

A entrega do material solicitada uma vez por ms no volume necessrio para

atender toda a demanda no perodo. Normalmente esta quantidade solicitada est
baseada na composio de consumo, esta considera de foram percentual, os
desperdcios corriqueiros da obra, mas no leva em conta a quantidade
desperdiada no transporte para a obra, tampouco a parcela perdida no
recebimento, transporte e estocagem no local.

O acondicionamento dos materiais se d de forma precria sem qualquer

preocupao com as especificaes tcnicas ou boas prticas. As matrias-prima
esto distribudas pelo canteiro, cada uma em um local diferente, forando um
grande deslocamento do operrio na separao. Materiais com o cimento e a cal,
sendo eles sensveis a unidade do solo ou mesmo do ar, devem ser armazenados
em um local alto, coberto por lonas e dentro de um abrigo prprio, pelo abrigo no
ser projetado para ser estoque, esse no comporta todos os volumes.

No transporte do material, as entrega so deixadas na entrada do terreno, por esse

motivo as perdas so muito grandes, ainda existe a mistura dos materiais por conta
do local mal organizado. Uma quantidade residual sempre fica na posio anterior
da estada do material, pois no possvel recolher todo o volume pelo uso de
ferramentas inapropriadas. Pelo terreno possuir um desnvel de um metro o percurso
para o abrigo torna-se mais complicado e com um maior ndice de perda de
produtos. A areia e as pedras esto estocadas ao ar livre sujeitas ao esbarroes,
quedas por mau acondicionamento e a perda por lavagem. No caso da areia a perda
pode chegar a mais de dez por cento, j a de pedras chega a quinze por cento.
Temos tambm os transportes causados pelo avano da alvenaria, esta situao
acontece quando a estao de trabalho movimenta-se no sentido do local de

66

armazenamento da matria-prima, normalmente areia e pedra, forando novo

transporte dessas pelo operrio.

A separao abastece dois processos subseqentes, a preparao de argamassa

com areia, cimento e cal ou apenas areia e cal, e a alvenaria com pedras. Em via de
regra, isso acontece sem qualquer preocupao com as medidas necessria. Para
cada funo a argamassa possui uma receita de preparao, o trao, este informa
as quantidades de componentes e o grau de hidratao para que o produto final na
perca sua resistncia mecnica. Como o trao no utilizado nas obras a
argamassa e feita sem medida e muitas vezes hidratada alm do correto. A
quantidade preparada no cho atende a demanda do dia inteiro, para no haver o
endurecimento constantemente hidratada, perdendo sua resistncia, mesmo
realizando este procedimento o endurecimento inevitvel criando uma crosta no
local. Em mdia o desperdcio varia em dezesseis por cento.

Na alvenaria no diferente dos demais processos a falta de preparo da mo-deobra e o grande volume de refugo so marcas registradas. Esse o processo mais
importante, onde ha necessidade de diversos componentes para sua confeco. O
abastecimento acontece em dois momentos de dois processos, separao e
preparao, mas os materiais seguem juntos, considerando a passagem pelo
processo de preparao, assim se a argamassa no estiver pronta as pedras no
so transportadas para a rea de produo. A utilizao excessiva de argamassa
nas juntas de assentamento causam um ndice elevado de superproduo pelo
manuseio de ferramenta erradas.

Por fim, o arremate, o maior vilo, nesse processo onde encontramos o mais alto
nvel de desperdcio, tanto na super produo, quanto na perda. Ao fazer o
arremesso da argamassa, o operador, no consegue manter a uniformidade ora
lana uma quantidade excessiva ora uma quantidade faltante. Parte do material na
se fixa nas pedras e cai ao cho onde no recolhido ou reaproveitado. Temos
ento quase vinte e dois porcento do material espalhado por toda obra que
posteriormente gerar retrabalho para sua retirada.

67

Diariamente eram informadas a as tarefas a serem executadas e suas quantidades,

mas sem qualquer preocupao ou organizao.

Por falta de padronizao do trabalho notamos sucessivas paradas dos serventes,

no haviam atividades definidas, por tanto, encontravam-se parados. Levantando a
taxa de ocupao desses operrios conclumos que a mdia de trinta e trs
porcentro, ou seja, mais de sessenta por cento do valor pago pode ser convertido
em despesa.

6.7 Processos foco do estudo

Baseando nos dados levantados podemos concluir que os processos macro Preparo
e Alvenaria so os itens de estudo. Compem esses processos, Separao como
complemento

do

Preparo

Arremate

complemento

da

Alvenaria.

caractersticas avaliadas foram:

A grande variao no ndice de produtividade;
Possibilidade de redues significativas no consumo de mo-de-obra e
materiais;
Baixo nvel de confiabilidade das operaes;
Integrao com os processos.

As

68

Na tabela abaixo temos os ndice para cada processo:

Atual
Produtividade
Mao-de-obra direta
movimentadores de materiais
Qualidade

2
2

Perdas
Confiabilidade

25%

Separao
Preparao
Alvenaria
Arremate
Taxa de ocupao

40%
50%
75%
75%

Separao
Preparao
Alvenaria
Arremate
Entregas

6%
19%
100%
16%

Separao
Preparao
Alvenaria
Arremate
Lead time

40%
50%
75%
75%

Processos
Custos

2,625

Separao
Preparao

R$
1.230,00
R$
19.167,60
R$
3.323,95

Alvenaria
Arremate

Tabela 9: Estado atual dos ndices considerados neste estudo

6.8 Incio das mudanas

Para melhor compreender as alteraes propostas neste trabalho foi criada uma
planilha que trar informaes relevantes ao estudo e seus resultados. Temos como
objetivo, alm das melhorias nos processos, a criao de uma nova metodologia de

69

implantao e controle da obra. Esta est dividida em trs reas de implantao:

planejamento, administrao e operacional. No planejamento analisaremos o projeto
em si e suas relaes com as outras reas, da mesma forma analisaremos a
administrao e o operacional.

Nesta planilha existem cdigos que so referncias aos processos a serem

executados. Cada cdigo possui uma integrao a outras reas e apontam quais
profissionais devem ser envolvidos. Da mesma forma permitem inserir resultados ou
verificar quais resultados foram obtidos em obras anteriores, trazem tambm a
possibilidade de inserir valores percentuais de economia ou reduo. Os resultados
tm apenas trs nveis:
Melhoria
Melhoria parcial
No houve melhoria
A composio desta planilha deve ser feita no inicio das atividades voltadas para
esse projeto, envolvendo todas as rea e profissionais. Nas reunies todos devem
ser ouvidos e suas idias anotadas e analisadas para melhoria geral em todos os
processos.

Para melhor organizao os cdigos possuem caractersticas claras quando este for
referente rea de planejamento seu inicio ter as letras PL , quando for
referente rea administrativa ter no inicio do seu cdigo a letras AD e no caso
da rea operacional OP . Aps as letras nmeros seqenciais de 01 a 99.

O mtodo de exposio adotado por este trabalho ser apontar os problemas atuais
encontrados nas reas e nos processos, logo em seguida a melhoria feita e seu
resultado.

70

reas

envolvidas

na atividade

rea responsvel
Cdigo de referncia

Descrio do processo
ou atividade

Resultados

atingidos

com

atividade

Responsveis pelo
desenvolvimento pela atividade

Figura 15 Descrio dos campos da tabela de mtodos e resultados

6.8.1 Planejamento

Esta rea responsvel pela criao do projeto da residncia, nela encontramos

quatro processos bem definidos, so eles:
Estudo pr eliminar (PL01)
Anteprojeto (PL02)
Projeto de aprovao (PL03)
Projeto de execuo (PL04)
Estes no so o foco principal, mas faz-se necessrio abord-los, pois so elos
importantes que se mal executados trazem um grande impacto nos demais
processos e torna invivel a aplicao deste mtodo.

71

De forma geral estes processos possuem as mesmas caractersticas assim a

exposio acontecera em conjunto.

Antes esses processos aconteciam sem integrao das demais reas, a execuo
estava diretamente ligada ao cliente, onde era totalmente definida. No momento em
que se relacionava ou era analisado pelas demais reas sofria modificaes e
gerando um grande retrabalho.

Depois as decises acontecem junto s reas envolvendo todos os profissionais,

esses definem as atividades criticas e executam o projeto da melhor forma para
execuo. Temos grandes resultados com a aplicao deste mtodo, com relao
organizao e a gesto tornando-as mais simples e produtivas.

6.8.2 Administrao

Nesta rea acontece organizao de toda a obra, diversas atividades devem ser
executadas para uma melhoria generalizada em toda a cadeia produtiva, para isso
um novo conceito ser implantado a gesto do fluxo de valor.

A gesto do fluxo tem como objetivo o gerenciamento de tudo que agrega valor,
reduzindo ao mximo as atividades irrelevantes e o desperdcio de matria-prima e
mo-de-obra. Dois novos cargos surgem para atender esta necessidade o de
Gerente de Fluxo de valor e Gestor do fluxo de valor.

A nova organizao para a obra cria novos cargos responsveis por atividades
novas em obras com hoje em dia gerenciadas pelas prticas adotadas.

O gerente tem por responsabilidade acompanhar e preparar o projeto para tornar

vivel e econmico a obra reduzindo seu custo de implantao e gerenciamento.
Outro profissional tambm ser criado o Gestor do fluxo de valor este tem por
objetivo acompanhar a obra e sua evoluo, se os resultados esto sendo atingidas,
quais melhorias devem ser feitas nos processo e se tudo o que foi definido pela rea
de administrativa est sendo executado corretamente.

72

O envolvimento do gerente de fluxo de valor ser desde a criao do projeto,

preparao de sua obra e execuo da mesma. J a do Gestor ter seu maior
envolvimento na execuo da obra, participando da preparao.

Antes da criao de um ncleo de analise de fluxo de valor existiam apenas duas

atividades relacionadas com a obra criao da viabilidade econmica do
empreendimento e criao da lista de atividades do projeto.

Na nova organizao outros processos e atividades sero levantados e tidos como

essenciais para o uma boa implantao do canteiro de obra e tambm do
andamento das atividades que nele acontecem, seguido o mtodo em estudo
notamos a necessidade da aplicao de algumas prticas de planejamento produtivo
que melhoraro a gesto da obra. Assim essas prticas sero:
Montagem dos custos da obras (AD01)
Verificao da famlia de Produtos (AD02)
Calculo do tempo de Ciclo (AD03)
Definio do Takt Time (AD04)
Analise da movimentao de Material (AD05)
Mapeamento do Fluxo de Valor Atual (AD06)
Planejamento da obra baseado no Fluxo de valor (AD07)
Definio do sistema puxado (AD08)
Estrutura organizacional da obra (AD09)
Perodos e prazos para manuteno (AD10)

73

Figura 16 Descrio dos campos da tabela de mtodos e resultados

6.8.2.1 Montagem dos custos da obras

Este permanece inalterado, so levantados a partir do software Volare. Aps a

concluso do projeto o arquivo de AutoCad lido pelo programa onde as dimenses
so calculadas, em seguida a determinao dos acabamentos que sero usados na
residncia, ao rodar o programa um resumo com as dimenses de cada ambiente
aparecem na tela, validados o custo gerado. Este resultado possui o custo de cada
atividade a ser executada, junto do tempo gasto para realiz-la e o consumo dos
materiais envolvidos.
Este relatrio atende satisfatoriamente as necessidades da administrao sendo
assim sua permanncia imprescindvel com base de dados para as atividades
subseqentes.

6.8.2.2 Verificao da famlia de Produtos

A matriz de famlia de produto foi adaptada a realidade da indstria da construo

civil, assim foram levantados os processo que utilizam argamassa na composio do
produto final. A alvenaria utiliza diversos tipos de argamassas cada uma para um
tipo de funo assentamento, revestimento e acabamento. Para este trabalho foi
adotada a argamassa de assentamento, pois o tipo de alvenaria definida para
analise foi o muro de pedras.

74

Processos
Preparo Alvenaria Estrutura Fundao
Argamassa de
assentamento
Argamassa de
revestimento
Argamassa de
acabamento

Concreto para contra piso

Concreto estrutural

X
X

Tabela 8 : Matriz de Famlia de produtos

Antes da aplicao desta tcnica para definio dos processos no haviam

referncias de quais deveriam ser acompanhados com maior ateno, sendo eles
processos produtivos, criam maior valor e so responsveis pelos maiores custo e
consumo de material A na curva ABC. A reduo no consumo desses materiais e
mo-de-obra nesses processos pode gerar uma economia de escala.

Esta atividade deve ser executada pelo Gerente do fluxo de valor na companhia do
Gestor do fluxo de valor, e tem como resultado a organizao dos esforos em
processos que traro maiores retornos.

6.8.2.3 Tempo de Ciclo

O tempo de ciclo foi determinado a partir da tomada de tempo de todas as atividades

realizadas pelo operado para executar a tarefa. Todos os tempos foram somados e
resultaram em 2,626 horas. Analisando este resultado podemos perceber que
existem problemas na execuo das atividades, assim o Gerente do fluxo de valor e
o Gestor definiram estratgia para reduo deste tempo. Analisando tambm, a
planilha no disponvel no Anexo A com os tempo tomados, podemos notar uma
grande movimentao pelo canteiro de obra aumentando significativamente o tempo

75

de execuo da atividade. Este problema foi tratado com a alterao do layout e

implantao de estoque fixo, no item 6.8.2.5 detalharemos mais este assunto.

6.8.2.4 Takt Time

O Takt time ser definido para que o Gestor tenha uma referncia da demanda
necessria dia a dia. Hoje, quando questionamos os responsveis pela obras sobre
a quantidade diria a ser executada recebemos sempre a mesma resposta: No
sei!. Com o clculo, o ritmo de fabricao deve seguir estvel ao longo do dia todo,
alm de orientar os pedreiros quanto as quantidades a serem fabricadas.
Takt time = Tempo de produo disponvel por dia = 8 horas/dia = 0,80 hora = 48 minutos
Demanda do cliente por dia

10 m2/dia

6.8.2.5 Analise da movimentao de Material e Pessoas

O layout do local (canteiro de obra) est definido sem qualquer estudo ou

preocupao para poupar esforo como podemos ver abaixo:

12,00

20,00

-1,00

3
10,00
1,00

8,00

20,00

Areia

Brita 2

Madeira

Cimento

Cal virgem

Reservatorio de
gua

Blocos de concreto
Abrigo Provisrio

3,00

5,00

10,00

76

Figura 17: Layout do canteiro de obra atualmente

Alvenaria sendo executada

Material recebido no dia

Matria-prima

espalhada

por todo canteiro

Figura 18: Fotografia do canteiro de obras.

Existem diversas movimentaes realizadas diariamente tanto, de materiais quanto,

de operadores. A perda de tempo entre as operaes que agregam valor ocupa
mais da metade do tempo. Diversos problemas influenciam nesta perda de tempo,
mas o principal so os obstculos encontrados no percurso. Naturalmente, como a
evoluo da obra, os obstculos vo surgindo tornando a movimentao mais
complicada, por isso o planejamento dos locais a serem construdos devem seguir
regras evitando a evoluo deste problema.

Quando processada, a argamassa, deixada no local do masseiro, em via de regra,

durante todo o dia, ocupando uma posio que atrapalha a movimentao dos
demais materiais. O deslocamento necessrio para coletar de toda a matria-prima
ponto chave para melhoria.

Sempre que o servente precisa de uma ferramenta forado a deslocar-se por todo
canteiro muito vezes ao dia. As ferramentas para coleta dos produtos no so
especificas, assim temos diversos problemas com desperdcio.

77

Atualmente temos movimentaes amarradas como, por exemplo:

As pedras somente seguem para a rea de produo quando a argamassa est

pronta, muitas vezes nos deparamos com falta de material na produo, sendo
necessrio o transporte rpido para o local. Temos estoques de matria-prima e
produto acabado espalhados por todo canteiro como j dito em itens anteriores.

12,00

20,00

1
4

-1,00

3
10,00

8,00

20,00

0,00

Areia

Brita 2

Madeira

Cimento

Cal virgem

Reservatorio de
gua

Pedras
Abrigo Provisrio

3,00

5,00

10,00

Figura 19: Layout do canteiro de obra futuro

A alterao proposta pelo Gerente e pelo Gestor de criar um estoque na entrada

do canteiro que ir conter toda a matria-prima, resolvendo o problema de
organizao e de longos deslocamentos pelos operadores. Ao lado ter um
misturador automtico de argamassa isso permitir a reduo de um operador na
atividade, existia uma grande perda no tempo de preparao do produto, esta
acontecia manualmente com o auxilio de ferramentas.

A utilizao do caixa ou continer tambm foi proposta pelos responsveis, com isso
as matrias-prima no mais seriam depositadas no cho, no momento de descarga

78

dos materiais o operador leva os contineres para o local programado, onde sero
cheios com material. Esses contineres possuem tamanhos e cores diferenciados,
atendendo a quantidade do lote padro a ser executado e facilitando a identificao
visual do operador. Por exemplo, areia quando descarregada, no seria jogada ao
cho para posteriormente ser transportada para seu local final, ela seria
descarregada nos contineres branco que tem uma volume de estocagem igual a
quantidade necessria para fazer um lote padro, definido pelo calculo de tempo de
execuo e secagem do produto final, as caixas ou contineres seria posicionadas
seguindo sua ordem de chegada e na posio mais prxima, para no haver um
grande esforo do servente. A alterao facilitaria em muito a operao e tornaria
quase zero o valor de perda de matria-prima. Outro procedimento que contribui
com na operao e a colocao de placas indicativas, ou melhor, uma gesto visual.

Figura 20: Modelo de organizao de estoque de matria-prima no canteiro

6.8.2.6 Mapa do fluxo de valor

No levantamento, para idealizao do mapa do fluxo de valor, diversos pontos de

melhoria foram identificados, mas alguns vo demandar maior ateno nos detalhes,
detalhes esses importantes na soluo da perda de confiabilidade, reduo do
tempo de execuo, aumento no tempo onde se agrega valor, diminuio do
estoque de matria-prima e dos custos de cada processo. Podemos notar que o

79

controle da obra est, meramente, preocupado no cronograma, os processos, o

rendimento dos materiais e demais pontos que influenciam no tempo de execuo
esto em segundo plano.

Temos um descompasso de informaes para cada um dos processos, hora a

informao chega como necessidade diria, hora como necessidade semana. O
desalinhamento dessas informaes gera uma incompatibilidade do que produzir
para o que solicitado. Os operadores vivem em um conflito constante entre, o que
realmente necessrio produzir e sua quantidade, para o que a demanda do
processo seguinte.

Da mesma forma as solicitaes de material mensalmente feita gera diverso

transtornos no andamento da obra caso haja falta de material antes do prazo
estipulado o frete da entrega urgente cobrado do proprietrio. As quantidades
solicitadas seguem aos lotes definidos pelo fornecedor e no a necessidade real da
obra e seus processos assim existem o acumulo de material na entrada do terreno
sem a previso de uso isso esta refletido no tempo empregado na produo gira em
torno de 26 dias.

Existem grandes quantidade de estoque intermedirio esses de produto acabado

resultam em descarte e perda por secagem.

O tempo de execuo supera o Takt time, dessa maneira um balanceamento do

trabalho dever ser feito.

Temos como processo gargalo a preparao de argamassa, visvel como as

movimentaes e a organizao do trabalho interferem no tempo de execuo.

Figura 21: Mapa do fluxo de valor estado atual

80

81

Para solucionar todos os problemas apontados pelo mapa do fluxo de valor atual foi
criado o mapa de estado futuro.

A soluo encontrada para a diminuio de Tempo de processamento foi o

nivelamento do trabalho com a criao de duas clulas, uma unindo os processos de
separao e preparao e a outra unindo a alvenaria ao arremate. Com essas
consolidaes operaes com baixa taxa de ocupao foram niveladas.

Dois supermercados foram implantados com funes similares o de dinamizar o

atendimento do processo seguinte. Com o supermercado h uma reduo da
quantidade de estoque intermedirio e um atendimento eficiente e efetivo (na hora
certa com a quantidade certa) do material necessrio. Junto dos supermercados,
contribuindo com o sistema puxado, um sistema de kanban ditando qual o material
necessrio e em qual local de ser entregue facilitando a comunicao entra os
operadores. A quantidade de estoque intermedirio reduziu de dois dias para duas
horas e tempo de processamento para um pouco mais de cinco dias

Este mapa leva em considerao o mtodo de guarda de matria-prima e produto

acabado em contineres assim na clula de separao e preparao uma vez por
semanal ter um chamado Setup de 26 minutos que a organizao na entrega
material.

As solicitaes de materiais so feitas apenas quando o kanban determina

reduzindo o numero de pedidos e quantidades. O alinhamento com o fornecedor
pea chave para o sucesso dessas melhorias.

82

Figura 22: Mapa do fluxo de valor estado futuro

6.8.2.7 Planejamento da obra baseado no Fluxo de valor

O planejamento da obra o processo onde todas as tarefas primordiais, para o bom

andamento da obra, so definidas. O Gestor recebe uma lista com todas as tarefas e
as seqncias de implantao. Informaes especficas como o Lead Time dos
processos, nmero de operadores, planilhas e tabela com o trabalho padro,
numero de cartes kanban para cada material, rea utilizada pelo supermercado,
quantidades de contineres e cores, placa para gesto visual e fluxo de valor.

Em nosso trabalho a lista :

Aplicao do 5S em todo o canteiro;

Montagem das prateleiras;

Aplicao da gesto visual

83

Definio das ferramentas adequadas

Nomeao do lder de grupo

Definio das equipes de trabalho e perodo de rotatividade

Levantamento de possveis melhorias

Detalhamento das melhorias

Aplicao das melhorias

Toda e qualquer mudana ou melhoria dever ser enviada para a validao do

Gerente

de

fluxo

de

valor

devidamente

documentada,

detalhe

dessa

documentao est no item 6.8.3.

6.8.2.8 Definio do sistema puxado

Para simplificao do processo foi optado pela utilizao do Supermercado, por este
motivo houve a necessidade de se realizar o calculo dos cartes, no exposto neste
trabalho, mas seguindo o padro da prtica, na tabela abaixo:

Cdigo

Descrio

Verde
(cartes)

Verde
Arred.

Amarelo
(cartes)

Amarelo
Arred.

Vermelho
(cartes)

Vermelho
Arred.

Total
Calculado
(cartes)

MP01

AREIA

MP02

PEDRA

MP03

CIMENTO

PA04

ARGAMASSA

Tabela 10: Numero de cartes Kanban para cada material

6.8.2.9 Estrutura organizacional da obra

A nova estrutura proposta :

84

Arquiteto/
Engenheiro
Planejamento
Gerente de fluxo
de valor

Arquiteto/
Engenheiro

Administrativo

Gestor do fluxo de
valor

Mestre de obra

Oficiais
Pedreiros

Serventes

Operacional

Figura 23: Organograma da nova estrutura da empresa

6.8.2.10 Perodos e prazos para manuteno

As manutenes em obra acontecem apenas no momento da quebra do

equipamento, muitas vezes apenas por falta de cuidados simples que os prprios
operadores podem realizar. Com a evoluo da tecnologia, as mquinas tornam-se
mais especificas e caras sendo consideradas ativos das empresas. Mesmo
representando um grande prejuzo, essas no possuem qualquer programa de
manuteno preventiva, alm da maquina parada temos tambm a paralisao do
operador causando um aumento no custo e atraso nas entregas programadas.
Como proposta, o operador ao concluir a atividade com a mquina ter a obrigao
de limp-la, acondicion-la de forma correta seguindo as especificaes do
fornecedor. Pequenos reparos com troca de fusveis, cabos de energia far parte do
dia-a-dia.

Constantemente ser necessria a visita de um tcnico na obra que ir orientar os

operadores das formas corretas de utilizao, limpeza de guarda da mquina.

85

6.8.3 Operacional

Na rea operacional temos a aplicao de todo o planejamento na pratica, nela

onde encontraremos diversas melhorias nos processos.

Para iniciar as atividades no canteiro de obras primeiramente aplicaremos a tcnica

dos cinco S. Os resultados obtidos so bem significativos mostrando que temos a
tendncia de acumular coisas inteis, todas elas devem ser descartadas ou
removidas para um local onde no atrapalhem o percurso dos operadores. As
ferramentas devem ser colocadas no abrigo provisrio, cada uma em seu lugar j
pr-definido. A partir da as ferramentas e os materiais devem ser usados, mas
colocados, aps o uso, em seus devidos lugares.

Figura 24: Local aps a aplicao dos 5S

Aps a limpeza do terreno e organizao, as prateleiras devem ser montadas e

abastecidas com os contineres vazios definindo assim as reas para cada material.
Ao concluir a tarefa anterior sero inseridas as placas indicativas facilitando a gesto
visual e o entendimento por parte dos operadores.

86

Antes de iniciar todas as operaes, uma reunio dever ser feita nomeando o lder
do grupo, que ter a responsabilidade de manter o conceito aplicado no canteiro,
tambm na mesma reunio sero definidos quais operadores atuaro, em quais
atividades e de que maneira. Para auxiliar as pessoas envolvidas nos processos
grficos do trabalho padronizado estaro fixados no quadro de consulta.

Havendo a possibilidade de melhoria, o mtodo padro do Lean dever ser seguido,

ou seja, a aplicao do PDCA. O primeiro passo ser a criao de uma folha A3
similar ao exposto no item 5.6.2.5, a partir da a documentao para padronizao
devera ser iniciada e concluda aps a estabilidade da melhoria no processo, como
j dito todo e qualquer mudana e alterao sofrer validao pelo gerente de fluxo
de valor.

Finalizando, as tarefas realizadas tiveram como resultados uma melhor integrao

entre a rea administrativa e o operacional, proporcionando reduo de custos,
aumento na confiabilidade, organizao e na qualidade dos servios prestados, alem
do envolvimento dos profissionais responsveis pelas tarefas na cadeia produtiva.

6.8.3.1 Definio das ferramentas adequadas

As ferramentas adequadas, utilizadas corretamente trazem retornos financeiros,

tanto na parte de movimentao de materiais quanto na execuo e atividades. No
que diz respeito movimentao de materiais, equipamentos adaptados podero
representar uma economia de 34%, reduzindo o tempo e nmero de transportes.
Para esta obra alguns equipamentos de transporte foram selecionados na certeza
de uma melhora no ndice de perdas por movimentao, so eles:

87

Figura 25: Fotografia do Carrinho de carga pesada

Carrinho de carga pesada ser responsvel pelo transporte por todo o canteiro de
obra, mais verstil de todos os equipamentos, podendo transportar qualquer tipo dos
contineres.

Figura 26: Fotografia do Carrinho porta argamasseira regulvel

Carrinho porta argamasseira regulvel comporta as argamasseiras tornando mais

fcil a manipulao da argamassa, pois permite a regulagem de altura
proporcionando uma postura ergonmica do operador.

88

Figura 27: Fotografia do Jerico multiuso

Jerico multiuso ser responsvel pela retirada dos materiais ou embalagens

descartadas, tambm muito verstil por possibilitar um giro de 360.

Figura 28: Fotografia da Plataforma multiuso

Plataforma multiuso servira de apoio para os operadores quando estiverem

utilizando contineres muito pesados.

Esses equipamentos alem de conferir maior facilidade e mobilidade aos operadores,

contribuem tambm com a sade deste.

Para a confeco da alvenaria e arremata ferramentas adaptadas especficas para

esta atividade foram implantadas permitindo uma melhora na qualidade do produto.

89

7. ANLISE DOS RESULTADOS

Tratando de evidenciar as melhorias obtidas, resumidamente mostradas abaixo:

Reduo de mais de 46% no tempo de ciclo de produo;

Reduo de 80% nas quantidades de estoque, tanto de matriaprima, quanto produto acabado;

Diminuio de 1 operador do quadro de funcionrios dedicados aos

processos;

Melhora na quantidade de refugos de 25% para 3%;

Aumento na confiabilidade dos processos chegando at 50%;

Os prazos de entrega comearam a ser respeitados;

Reduo de 53% no Tempo de processamento do produto;

Reduo nos custos dos processos chegou em media 30%

A tabela abaixo mostra todos os resultados obtidos com a implantao do mtodo:

Original

Atual

Mao-de-obra direta
movimentadores de materiais
Qualidade

2
2

2
1

Perdas
Confiabilidade

25%

3%

Separao
Preparao
Alvenaria

40%
50%
75%

Arremate
Taxa de ocupao

75%

Separao
Preparao
Alvenaria

6%
19%
100%

Arremate
Entregas

16%

Separao
Preparao

40%
50%

Produtividade

90%
95%

30%
95%

90%

90

Alvenaria

75%

Arremate
Lead time

75%

Processos
Custos

2,625

1,23

Separao
Preparao

R$
1.230,00
R$
19.167,60
R$
3.323,95

R$
927,00
R$
12.523,45
R$
2.331,27

Alvenaria
Arremate

95%

Tabela 11: Resultados obtido com a implantao das prticas e mtodo.

So realmente grandes a melhorias obtidas com a implantao do mtodo,

principalmente se comparadas com os resultados normalmente esperados da
implementao de quaisquer planos de melhoria que tenham sido elaborados at
hoje para obras. Na tabela seguinte temos os resultados gerados com a implantao
das prtica lean no que diz respeito :

Reduo

Confiabilidade

Organizao

Gesto

Qualidade

Tabela 12: Planilha de Mtodos e resultados

91

92

8. CONCLUSES
Procurou-se evidenciar neste trabalho o reconhecimento do Sistema de Manufatura
Enxuta como uma valiosa e estratgica ferramenta na busca pelo aumento da
Competitividade da empresa, o que ser efetivamente obtido e passar a contar
como um grande diferencial competitivo somente atravs da incorporao do
Pensamento Enxuto, no apenas nas reas dedicadas exclusivamente
Manufatura, mas tambm em todas as demais reas da empresa.

A aplicao das bases conceituais disponveis neste trabalho, bem como a criao
de uma proposta de Estratgia de Implementao seguida de um Plano de
Implementao elaborado, unida a uma bem sucedida experincia da aplicao e
validao dos conceitos da Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing), mostra a
relevncia da utilizao dos princpios Lean e a transformao em mais uma
estratgica ferramenta a ser colocada disposio de todas as empresas da
construo civil, contribuindo bastante para a diminuio dos custos e aumento da
qualidade dos servios prestados.

93

9. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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Ltda, 1977.

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APNDICE A
Tabela de tomada de tempo

APNDICE B
Tabelas de trabalho padro