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CENTRO UNIVERSITRIO BARO DE MAU

Curso de Psicologia

FERNANDA KEREN DE PAULA


GABRIELA LOBATO
SILMARA DIAS
JUNIA FERNANDES
PRISCILA DELGROSSI

QUESTES DA DISCIPLINA DE INTERVENO,


PROGNSTICO E QUALIDADE DE VIDA NAS
ORGANIZAES

RIBEIRO PRETO SP
2015

CENTRO UNIVERSITRIO BARO DE MAU


Curso de Psicologia

FERNANDA KEREN DE PAULA


GABRIELA LOBATO
SILMARA DIAS
JUNIA FERNANDES
PRISCILA DELGROSSI

QUESTES DA DISCIPLINA DE INTERVENO,


PROGNSTICO E QUALIDADE DE VIDA NAS
ORGANIZAES
Trabalho apresentado como exigncia
parcial de Interveno, Prognstico e
Qualidade de vida nas organizaes sob
orientao da Profa. Sonia Regina
Campos.

RIBEIRO PRETO SP
2015

Atividade proposta:
Grupo de at 5 pessoas.
Todos devem ter a matria juntamente com as perguntas.
Entregar com os nomes de todos os integrantes
Valor : 3,0

1- Demonstre seu conhecimento sobre as origens da estrutura organizacional


dentro das empresas pelas teorias de administrao, apresentando a sua
contribuio para as organizaes at o momento.

R- Todo o estudo sobre as origens das estruturas organizacionais se deram atravs das
Teorias da Administrao. A Abordagem Clssica da administrao tem incio do sculo
XX dois engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos a respeito da
Administrao. Um era americano Taylor e desenvolveu a Escola da Administrao
Cientfica (aumento da eficincia da indstria atravs da racionalizao do trabalho do
operrio). O outro era europeu, Henri Fayol, e desenvolveu a chamada Teoria Clssica,
preocupada em aumentar a eficincia atravs da estruturao e disposio dos rgos
componentes das organizaes e suas inter-relaes. Estas duas orientaes juntas
formam ento o que chamamos de Abordagem Clssica ou Tradicional da
Administrao. Muitas contribuies significativas surgiram desse encontro.
Teorias da Administrao
1. Administrao Cientfica:

1.1 Frederick Winslow Taylor. Perodo Bsico: 1903. Contribuio: Taylor


redesenhou o processo dos trabalhos e mudou a atitude dos trabalhadores, melhorando a
produtividade. Preconizava: a diviso do trabalho, especializao do operrio e a
padronizao das atividades e tarefas por eles desenvolvidas. Homem econmico: o
homem motivado pela remunerao material; quanto maior a remunerao, maior a
produo. nfase: na tarefa. Termos mais utilizados: Organizao racional, Diviso das
tarefas, Simplificao, Especializao, Tempos e movimentos.
1.2 Henry Ford. Perodo Bsico: Incio do sculo XX. Contribuio: estudou a
especializao dos trabalhadores.
1.3 Henry Fayol. Perodo Bsico: Dcada de 1910. Contribuies: estabeleceu
as atividades do processo administrativo (planejamento, organizao, comando,
coordenao e controle). Definiu o papel do dirigente. Consolidou a diviso do trabalho
entre as reas das empresas. Estabeleceu os primrdios da autoridade e da
responsabilidade. Consolidou as unidades de comando e de direo. Analisou a questo
da centralizao e da descentralizao. Estruturou a cadeia de comando e incentivou o
esprito de equipe. nfase: na estrutura. Classificao das atividades da empresa:
Funes tcnicas, comerciais, de segurana, contbeis, financeiras, e administrativas,
Funo Administrativa paira sobre todas as outras; Consiste em: prever, organizar,
comandar, coordenar, e controlar.

2. Burocracia
2.1 Max Weber. Perodo Bsico: Dcada de 1920. nfase: Na estrutura.
Origens da Burocracia: Racionalidade e tica Protestante. Contribuies: estabeleceu
que as empresas tem normas ou leis ou polticas so as mais produtivas. Consolidou a
autoridade formal (baseada nas leis, normas e polticas).

3. Relaes Humanas
3.1 Elton Mayo. Perodo Bsico: Dcada de 1930. Determinada pela
necessidade de humanizao e democratizao na adm de pessoal e pelo
desenvolvimento das cincias humanas (psicologia e sociologia). Marco terico:
experincia de Hawthorne e Elton Mayo. Concluso: o fator psicolgico

(relacionamento do indivduo com o chefe imediato) interferia na produo dos


trabalhadores de forma mais acentuada do que o fator fisiolgico (influncia da
iluminao da produo). Importncia da integrao do indivduo no grupo social .
Contribuies: estabeleceu que a qualidade da superviso e dos relacionamentos com os
empregados melhoram a produtividade. A mdia administrao deve aperfeioar a
ligao entre alta e baixa administrao. Os trabalhos em equipes so importantes.
4. Pensamento Sistmico
4.1 Ludwig von Bertalanffy. Perodo Bsico: Final da dcada de 1930.
Contribuies: consolidou a anlise de toda empresa e de cada uma de suas partes
interligadas. Deve ter sido a mais forte contribuio para toda a moderna anlise da
departamentalizao das empresas. Necessidade de se avaliar a organizao como um
todo e no somente em departamentos ou setores. O mais importante ou tanto quanto a
identificao do maior nmero de variveis possveis, externas e internas que, de
alguma forma, influenciam em todo o processo existente na Organizao. Outro fator
tambm de significativa importncia o feedback que deve ser realizado ao
planejamento de todo o processo.
5. Administrao por objetivos.
5.1 Peter Drucker. Perodo Bsico: 1955. Contribuio: consolidou a
administrao voltada para resultados e com avaliao de desempenho das pessoas.
Aps a Segunda Guerra Mundial (1939-1945), as pessoas passaram a ver no consumo
sua possibilidade de auto realizao. Peter Drucker lanou em 1954 um livro
denominado A Prtica da Administrao de Empresas. O modelo defende, basicamente,
que a empresa deve se preocupar menos com os fins e mais com as atividades que so
desenvolvidas para atingi-los. As mudanas ambientais impem novos requisitos no s
s organizaes, mas tambm aos gestores. Definio dos objetivos: a identificao
clara dos objetivos estabelecidos para todos os envolvidos no processo a tarefa
prioritria do processo. Uma vez definidos os objetivos, so estabelecidos mtodos e
distribudas as responsabilidades para a sua consecuo. Para o bom resultado contnuo
da empresa, os objetivos devem ser continuamente revistos e reajustados s novas
exigncias e aspiraes organizacionais. A gesto de uma empresa deve ser uma tarefa
criativa e no adaptativa, j que cria as condies econmicas, ao invs de passivamente
adaptar-se a elas.

6. Aprendizagem organizacional
6.1 Peter Senge. Perodo Bsico: Meados da dcada de 1970. Contribuio: as
empresas devem aprender a lidar com a mudana contnua, a qual bsica para a
evoluo da estrutura organizacional. Segundo Peter Senge, as organizaes devem
desenvolver cinco disciplinas para continuamente estarem em processo de
aprendizagem: Pensamento Sistmico (quinta disciplina), Domnio Pessoal,
Modelos Mentais, Viso Compartilhada, Aprendizado em Grupo. O autor define a
Aprendizagem Organizacional como organizaes que aprendem as pessoas expandem
continuamente sua capacidade de criar resultados que elas realmente desejam, onde
maneiras novas e expansivas de pensar so encorajadas, onde a aspirao coletiva
livre, e onde as pessoas esto constantemente aprendendo a aprender coletivamente.
7. Administrao virtual. Perodo Bsico: Dcada de 1990. Contribuio:
contribuiu diretamente para a estruturao em rede das empresas. A administrao
virtual espelha um poder de informao positivo, ou seja, em tempo real e com
confiana nos relacionamentos. Sendo assim, ela exige uma maior participao e um
grande esprito de equipe, alm de uma excelente interao com o mercado.

8. Administrao do conhecimento. Perodo Bsico: Incio do Sculo XXI.


Contribuio: corresponde ao principal aspecto da evoluo das estruturaes
organizacionais. um processo corporativo, focado na estratgia empresarial e que
envolve a gesto das competncias, a gesto do capital intelectual, a aprendizagem
organizacional, a inteligncia empresarial e a educao corporativa.

2- Fale sobre os principais cuidados ou precaues a serem tomados e


consideradas no desenvolvimento e operacionalizao da estrutura organizacional,
tendo como objetivo principal a otimizao dos processos e dos resultados das
organizacionais?

R- As principais precaues nas aplicaes da estrutura organizacional seriam:

1) ter uma metodologia de desenvolvimento e implementao;


2) consolidar a estrutura organizacional como fator de sustentao para a empresa
alcanar os objetivos estabelecidos;
3) estabelecer as interligaes entre as atividades das diversas unidades
organizacionais;
4) estabelecer critrios e parmetros de avaliao das diversas unidades
organizacionais;
5) interligar a estrutura organizacional com outros instrumentos administrativos;
6) ter efeito de conhecimento e entendimento do termo, da abordagem e da
amplitude;
7) comear o mais cedo possvel;
8) trabalhar as estruturas mais horizontalizadas;
9) acabar com as igrejas e disputas internas;
10) fazer a estrutura tambm para negcios futuros;
11) trabalhar com o empowerment;
12) deixar o mercado, cliente e fornecedores influenciarem o delineamento da
estrutura.

3- Descreva os trs nveis de uma estrutura organizacional diante a sua


importncia diante ao sistema aberto.

R- Os trs nveis hierrquicos de uma estrutura organizacional esto relacionados com a

teoria dos sistemas e so eles: o sistema, o subsistema e o super-sistema. Os sistemas


existem dentro de outros sistemas, desta forma, o sistema deve ter um grau de
autonomia maior que do subsistema e menor que do super-sistema. A funo dos deste
depender das estruturas. A classificao do sistema pode ser feita quanto constituio
(concretos ou abstratos) e quanto natureza (aberto ou fechado). Como sistema aberto,
as organizaes apresentam maiores interaes com o ambiente e so adaptativos para
sobreviver, sua estrutura tima quando o conjunto de elementos do sistema se
organiza, aproximando-se de uma operao adaptativa. A adaptabilidade um processo
contnuo de aprendizagem e de auto-organizao. Assim, a organizao constituda de
partes menores (subsistemas) e fazem parte de uma sociedade maior (super-sistema). Os
subsistemas so independentes. Como por exemplo: um hospital um sistema, seus

setores so os subsistemas e todos fazem parte de um super-sistema que o Ministrio


da Sade.

4- Sabemos que as estruturas organizacionais trazem contribuies para as


organizaes. Explique!

R- As contribuies que as estruturas organizacionais fazem para as organizaes so


as seguintes:
* Identificao das tarefas necessrias ao alcance dos objetivos estabelecidos.
Quando a estrutura organizacional estabelecida com base no plano estratgico, as
tarefas alocadas nas unidades organizacionais da empresa passam a ser desenvolvidas
visando o alcance dos objetivos empresariais. Para que isso ocorra necessrio que
exista uma perfeita interligao entre o plano estratgico e a estrutura organizacional, o
que nem sempre ocorre nas empresas.
*Organizao das responsabilidades e nveis de autoridade. Pode ser considerado o
centro nervoso das estruturas organizacionais das empresas, representando o mnimo
que deve ser estabelecido pelas referidas estruturaes.
*Estruturao do processo decisrio ideal, incluindo o estabelecimento dos relatrios
gerenciais. A qualidade do processo decisrio depende da qualidade das informaes, as
quais so alocadas nos relatrios gerenciais, bem como da capacitao profissional,
conhecimento e habilidade e do processo executivo decisor.
*Contribuio direta para a otimizao das comunicaes internas e externas da
empresa. Em uma estruturao organizacional, as comunicaes fluem de forma mais
espontnea e as equipes multidisciplinares envolvendo vrias reas do conhecimento.
Atuam de forma mais eficiente, eficaz e efetiva. A qualidade da comunicao depende,
entre outros aspectos, do entendimento do papel e da atuao de cada um dos
profissionais na empresa, bem como do nvel de relacionamento e de confiana entre
esses profissionais. Para que a empresa tenha processo de avaliao de resultados
otimizado necessrio que existam objetivos ou resultados a serem alcanados e
indicadores de desempenho correlacionados a esses objetivos.
*Contribuio direta para o incremento motivacional e o maior comprometimento
para com os resultados esperados. Ter uma estrutura organizacional otimizada a

premissa bsica para que as pessoas tenham maior motivao nos trabalhos, bem como
adequado nvel de comprometimento para com os objetivos ou resultados esperados.

5- Diante ao que j estudamos comente as futuras evolues no grande estudo e


na aplicao da estrutura organizacional dentro das empresas.

R- As futuras evolues no grande estudo so:


a) Os estudos e as anlises das estruturas organizacionais tero amplitude cada
vez maior. Esta uma situao da departamentalizao em que ocorrem dvidas em
relao ao seu desenvolvimento e implementao. So dvidas de amplitude e
abordagem de sua aplicao que favorecem resultados para o modelo de gesto das
empresas. Outra questo que as empresas esto criando uma abordagem ampla a partir
da interligao da estrutura organizacional com cenrios macroeconmicos, anlises de
mercado, o sistema de fornecedores e insumos, e outros fatores externos e no
controlveis pelas empresas. Portanto, o estudo da estrutura organizacional fica entre os
mercados a serem atendidos e os fornecedores de insumos.
b) As estruturas organizacionais estaro, cada vez mais, interligadas com os
outros instrumentos administrativos das empresas. Ser uma tendncia para estabilizar
empresas que procuram modelos de gesto, oferece maior rapidez e qualidade para o
processo de capacitao profissional, maior visualizao das interaes entre as
atividades e processos da empresa e h um trabalho positivo de cooperao que torna o
processo de deciso melhor.
c) As estruturas organizacionais, apesar de mais amplas e abrangentes, se
tornaro mais simples e de fcil aplicao. So algumas realidades que esto se
tornando mais estveis dentro das empresas, tais como: trabalhos interativos com
equipes multidisciplinares, para o aumento da relao pessoal, profissional e reduo de
atividades burocrticas; estabilizar processos administrativos para as necessidades do
mercado e para os resultados da empresa; processos administrativos que interligam as

atividades da empresa, direcionando-as para as necessidades do mercado e para os


resultados da empresa.
O

desenvolvimento

de

processos

realizado

em

todo

tipo

de

departamentalizao e funciona como auxiliar na administrao de empresas para


favorecer a interao das unidades organizacionais e direcionamento para o mercado.
d) As estruturas organizacionais estaro, cada vez mais, baseadas e sustentadas
pelos profissionais das empresas. Os profissionais que trabalham nas empresas so as
representaes do conhecimento de todas as atividades realizadas. As pessoas praticam
a melhor administrao, quando a deciso est em processo amparado por
metodologias, tcnicas e processos, pois as partes e atividades da empresa, quando so
interligadas, so mais coerentes e evidenciadas. A partir do momento em que os
profissionais se tornam mais estveis, h um desenvolvimento das metodologias e
tcnicas, que fortalece o comprometimento das pessoas para com a empresa.
e) As estruturas organizacionais esto destinadas a sofrer as influncias
pssimas das polticas governamentais. Se for julgado que a interferncia em relao
aos no planos e excessos de encargos na empresa pelo governo, estimula desvio de
recursos, como encargos, burocracias, etc, gerado um problema do Custo Brasil, um
conceito usado para expressar sobre a reduo da eficincia da economia brasileira.
f) Parcerias estveis como, clientes, fornecedores, sindicatos, que tm objetivos
em comuns, efetua uma vasta rede de integrao de empresas de qualquer tamanho.
Destaca-se que as evolues da estrutura organizacional so interligadas entre si,
favorecendo situaes para anlise e estabilizao das empresas.

6- Sabemos que as estruturas podem ser formais e informais. E faa uma anlise
de cada fase levantando os pontos positivos e negativos dessa ferramenta.

R- Estrutura formal: Objeto de grande parte de estudo dentro das organizaes


empresariais aquela deliberadamente planejada e formalmente representada, em
alguns de seus aspectos, pelo organograma, o qual especifica a hierarquia da
organizao, incluindo quem se reporta a quem. ( estruturada e organizada).
Reconhecida juridicamente de fato e de direito. A estrutura organizacional formal

tambm expe a forma como a informao flui por toda a organizao para garantir que
os trabalhadores de todos os nveis tenham acesso s informaes necessrias para fazer
seu trabalho.
Pontos positivos e negativos: A grande vantagem da estrutura organizacional
formal que no h dvida de quem est no comando de quem. So de fcil
compreenso e sustentadas por regras e regulamentos especficos. Ela deixa pouco
espao para m interpretao de processos e procedimentos. No entanto, uma das suas
maiores desvantagens que as camadas de burocracia podem atrapalhar o processo de
tomada de deciso.
Estrutura informal: No planejada e surge naturalmente da interao social dos
profissionais de uma empresa, se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se
renem. Representa relaes que usualmente no aparecem no organograma. So
relacionamentos no-documentados e no-reconhecidos oficialmente entre os membros
de uma organizao que surgem inevitavelmente em decorrncia das necessidades
pessoais e grupais dos empregados.
Pontos positivos e negativos: A grande vantagem da estrutura informal que ela
evolui constantemente e pode facilmente responder s situaes de mudana rpida,
motiva e integra as pessoas na empresa, proporciona maior rapidez no processo. Essas
estruturas organizacionais tambm tm suas desvantagens. Por exemplo, as
comunicaes que ocorrem dentro da organizao so muitas vezes mal interpretadas,
pois ela possui uma mentalidade que pode promover a fofoca e a propagao de
desinformao dentro da organizao. Pode causar desconhecimento das chefias,
dificuldade de controle e possibilidade de atritos entre pessoas.

OBJAETIVOS ESTABELECIDOS.