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para la toma de decisiones. En cualquiera de los casos, la organizacin ocupa tener la manera lgica de
recoleccin de datos, para analizarlos y llevar una adecuada toma de decisiones.
Fsico. Todo software ocupa donde pueda funcionar para cumplir con su objetivo, e igual depende
de los recursos econmicos que se tienen, es el equipo con el que vas a elaborar. El Hardware, es vital para el
manejo adecuado de la informacin, por lo que se debe decidir por la capacidad de almacenamiento de datos,
la velocidad con la que puedes trabajar y la facilidad para interactuar para ayudar en la toma de decisiones.
Con la rapidez con que en la actualidad ocupamos la informacin, los equipos debern renovarse para estar
acordes a las necesidades de la empresa.
Comunicaciones. Es importante discernir sobre el tipo de informacin que ocupamos para la
toma de decisiones. Si las ventas no han aumentado o no llegan al nivel deseado, debemos tener los informes
internos, como los reportes de los vendedores para hacer comparaciones, o si el problema es externo, por
ejemplo por cambios en la legislacin que obliga al consumidor a contraer su gasto; por lo tanto, es
importante decidir qu tipo de informacin necesitamos: corporativa, pblica o privada.
Datos. La informacin est basada en los datos que recopilamos y que es necesario almacenar
adecuadamente para posteriormente, una vez organizados, podemos encontrarlos y utilizarlos cuando sea
necesario. Hay datos que almacenamos de forma histrica, pero tambin los hay los que debemos estar
constantemente analizando ya que cambian por su propia naturaleza, por ejemplo, la produccin, las ventas o
los inventarios.
Recurso humano. El capital humano es un componente importante ya que las decisiones las
toman las personas, y requerimos que quienes deban tomar decisiones en algn mbito del mercadeo, tengan
la informacin adecuada. Recordemos que una buena decisin siempre viene acompaada de buena
informacin, al ser mala la informacin lo ms probable es que nos equivoquemos. Una buena decisin
basada en una mala informacin es un milagro. De ah la importancia que todos los componentes del SIM
funcionen adecuadamente.
Procedimientos. La organizacin deber procurar que las rutinas al interior de la organizacin se
realicen de buena manera, de tal forma que deber continuamente revisarlas y en caso de ser necesario
modificarlas para que apoyen al sistema de informacin de mercadeo de la manera ms oportuna.
El entorno general incluye el tipo de sistema econmico (capitalismo, socialismo o comunismo) y las
condiciones econmicas (ciclos de expansin, recesin y nivel general de vida), y el tipo de sistema poltico
(democracia, dictadura o monarqua), la condicin del ecosistema (grado de contaminacin del suelo, el agua
y el aire), la demografa (edad, genero, raza, origen tnico y nivel de estudios de la poblacin) y los
antecedentes culturales (valores, opiniones y creencias, idioma e influencias religiosas. Todos estos aspectos
del entorno general tienen repercusiones fundamentales en la administracin de las organizaciones.
Algunos ejemplos los podemos ilustrar de la siguiente manera:
En los aspectos de la economa3, debemos tomar en cuenta situaciones como el salario que se paga
por el trabajo, la inflacin, los impuestos que desembolsan los trabajadores y las organizaciones, el costo de
los materiales utilizados en el proceso de produccin y los precios en que se venden los bienes y servicios. La
competencia en el mercado libre, los contratos privados, los incentivos a las ganancias, el avance tecnolgico
y los sindicatos de trabajadores que tienen derechos de contratacin colectiva son elementos esenciales de un
sistema econmico.
El gobierno (parte del sistema poltico) acta como organismo de control en los negocios, proporcionando
orientacin en asuntos antimonoplicos (ahora tambin preponderantes), de poltica monetaria, derechos
humanos, defensa y ambientales. Las condiciones econmicas y polticas que representan un desafo
particularmente importante comprenden la fluctuacin inflacionaria, el desempleo, los impuestos y las tasas
de inters y las regulaciones ambientales y de seguridad que cubren tanto el lugar de trabajo como los bienes
producidos.
La demografa4 se refiere a las caractersticas de un grupo de trabajo, organizacin, determinado
mercado o diversas poblaciones. La demografa (y en particular las modificaciones demogrficas)
desempean un papel importante en el marketing, la publicidad y la administracin de recursos humanos.
Cambios en la fuerza laboral, por ejemplo quienes padecen discapacidades encuentran cada vez ms formas
de volverse empleados productivos. Muchos homosexuales ya no tratan de ocultar su orientacin sexual y
desean afrontarla como empleados con los mismos derechos que los heterosexuales. Los empleados de edad
tienen el derecho de rehusarse a la jubilacin y seguir trabajando mientras sean productivos. Los obesos
comienzan a esperar y obtienen ciertos derechos a un trato justo y similar al resto de la gente en el trabajo.
La cultura5 podra definirse como las caractersticas y valores comunes (por ejemplo, idioma, religin y
tradiciones) que distinguen a un grupo de personas. Un valor es una conviccin profunda sobre una condicin
que resulta de considerable importancia y significado para los individuos y es relativamente estable en el
tiempo. Un sistema de valores comprende diversas convicciones que son compatibles y se fortalecen unas a
otras. Los valores culturales no se transfieren por va gentica; la gente comienza a aprenderlos de su cultura
desde el momento en que nace y este aprendizaje se prolonga durante toda la vida.
Al diagnosticar los valores de una cultura, gerentes y empleados pueden entender y predecir las expectativas
de los dems y evitar ciertos rasgos culturales; de lo contrario, se exponen a provocar en forma inadvertida el
antagonismo de compaeros, clientes u otros grupos al quebrantar algn tab sagrado (como mostrar la suela
de un zapato a un saudita) o ignorar una costumbre centenaria (como impedir en Indonesia que un subalterno
asista a una importante ceremonia religiosa).
Las fuerzas poltico-legales, llegan a tener una gran influencia sobre la cultura organizacional. Las
leyes son establecidas, en muchas de las ocasiones, seguidas de los debates polticos. Las fuerzas de la
sociedad que la pueden mantener en equilibrio. Una nueva ley o modificacin de la legislacin, no es ms que
la respuesta de las necesidades de la poblacin llevadas al debate por los representantes del pueblo. As por
ejemplo, el cambio en las regulaciones ambientales, se da por la necesidad de cuidar el medio ambiente en el
que vivimos, y debido al aprovechamiento deficiente de los recursos se requiere de leyes y reglamentos que
pongan orden para el beneficio de todos. Los cambios fiscales de recaudacin de los gobiernos implican en
algunos casos cambios en la administracin de las organizaciones, en su caso por ejemplo, el aumento al
impuesto de productos considerados chatarra conlleva a fijar nuevas estrategias de venta para seguir en el
mercado.
En los aspectos tecnolgicos, las empresas se ven inmersas en la innovacin para poder mantener un nivel
competitivo. Hoy, el manejo de la informacin a travs de medios electrnicos cada vez con mayor capacidad,
hace del tomador de decisiones una persona con hbitos diferentes a sus antecesores. La forma de produccin,
la manera de distribucin de productos (desde el mensajero hasta Amazon como medio), su presentacin
(envases que ayudan a cuidar los aspectos ecolgicos), etc., nos lleva a un cambio en la forma de hacer
negocios y en que nos relacionamos con nuestros clientes.
Las fuerzas externas de la empresa, si bien no pueden ser controladas por las organizaciones, no
deben subestimarse, ya que algn cambio en el entorno de la empresa puede generar una fuerza positiva o
negativa. Cuando las fuerzas son positivas, impulsan a la organizacin, se convierten en oportunidades que se
pueden aprovechar, pero cuando el efecto es negativo, se convierten en amenazas que se deben tomar en
cuenta, analizarlas y en consecuencia buscar estrategias que puedan minimizar el impacto hacia la
organizacin.
Cada organizacin establece su competencia; determina en que negocio se encuentra y por lo tanto, como
administra todos sus recursos. Es responsable de la calidad de su produccin, del desarrollo del personal o del
manejo de sus dineros. Mantener los costos lo ms bajo posible es responsabilidad de la empresa, debe buscar
los proveedores que le puedan suministrar los insumos sin mermar la calidad deseada y sin afectar los costos
que luego se ven reflejados en los precios al consumidor o usuario. Tener al mejor personal dentro de la
empresa, es una consecuencia de un buen sistema de reclutamiento, la seleccin del ms adecuado para cada
rea de trabajo y una buena capacitacin que desarrolle a los empleados logrando una mayor productividad y
por supuesto una mayor satisfaccin laboral. Cuando la empresa trabaja adecuadamente, las fuerzas internas
se convierten en fortalezas, que les dan ventajas competitivas; pero cuando se descuidan los aspectos
controlables, como descuidar el cambio tecnolgico, se convierten en debilidades que pueden resultar
costosas para la empresa.
Diagnstico de las amenazas y oportunidades a travs de las fuerzas competitivas de Michael Porter:
En las organizaciones de todos los sectores industriales influyen de manera directa por lo menos
cinco fuerzas competitivas: competidores, nuevos participantes, bienes y servicios sustitutos, clientes y
proveedores. La fortaleza asociada de estas fuerzas afecta la rentabilidad a largo plazo. Por tanto, los gerentes
deben vigilar y diagnosticar cada una de ellas, as como su fortaleza asociada, antes de tomar decisiones sobre
acciones futuras.
Los competidores, son la fuerza cotidiana ms importante que enfrentan las organizaciones. Bruce D.
Henderson, fundador y presidente del Boston Consulting Group, comenta: para casi todas las organizaciones,
la limitacin ms importante en el entorno son las acciones en relacin con los competidores. Por tanto, todo
cambio en el entorno que afecte a cualquier competidor tendr consecuencias que impondrn cierto grado de
adaptacin. Esto exige un cambio y una adaptacin continuos para todos los competidores, y eso tan solo para
mantener una posicin relativa.
Los nuevos participantes o nuevos competidores, como amenaza de que haya mayor competencia
dependen de la relativa facilidad con que las nuevas empresas puedan competir con empresas establecidas.
Las barreras de entrada que se deben analizar son las economas de escala, la diferenciacin de productos, los
requisitos de capital y la regulacin gubernamental.
Las economas de escala se logran cuando la produccin de un volumen mayor disminuye el costo
unitario del bien o servicio que ofrece una empresa. La diferenciacin de los productos es la singularidad en
la calidad, precio, diseo, imagen de marca servicio al cliente que da ventaja al producto de una empresa
sobre de otra. Los requisitos de capital son los recursos monetarios necesarios para financiar equipo,
suministros, publicidad, investigacin y desarrollo, etc. La regulacin gubernamental constituye una barrera
de entrada que bloquea o restringe seriamente a los nuevos participantes en un sector.
En sentido amplio, todos los competidores producen bienes o servicios sustitutos, o bienes o
servicios que remplazan a otros con facilidad. El correo postal, cada vez es menos utilizado y sus sustitutos
como los servicios de mensajera van en aumento, inclusive el correo electrnico se puede considerar tambin
como un servicio sustituto.
Los clientes de bienes y servicios tratan de presionar para que bajen los precios, obtener productos de
mayor calidad (sin que ello repercuta en el nivel de precio) e incrementar la competencia entre los
vendedores.
El poder de negociacin de los proveedores controla a menudo las posibilidades de elevar precios por
encima de los costos o de reducir la calidad de los bienes o servicios que ofrecen antes de perder clientes. Los
derechos reservados y las patentes por lo comn fortalecen al proveedor por periodos determinados.
La amenaza de los bienes sustitutos o servicios sustitutos depende de la capacidad y la disposicin de
los clientes para cambiar sus hbitos de compra. Los sustitutos limitan el precio que las empresas de
determinado sector pueden cobrar por sus productos sin arriesgarse a tener una perdida en las ventas. Por
ejemplo, los proveedores de televisin digital va satlite y las compaas de cable.
Cuando las fuerzas externas son positivas, es decir favorecen a los negocios se dice que se crean las
oportunidades, que habr que aprovechar para mejorar y poder competir mejor. Al contrario, cuando las
fuerzas externas son negativas, perjudican el funcionar de la organizacin, entonces decimos que se
convierten en amenazas que deberemos de sortear o correr el peligro de ser rebasados por los dems, y en
algunos casos el resultado puede ser cerrar el negocio.
Diagnstico de fortalezas y debilidades:
El diagnstico de las fortalezas y debilidades permite a los gerentes identificar las fuerzas centrales
de una organizacin y determinar lo que debe mejorarse. Este diagnstico abarca el anlisis de la relativa
posicin competitiva de la organizacin, su capacidad para adaptarse e innovar, las habilidades de sus
recursos humanos, sus capacidades tecnolgicas, recursos financieros, su profundidad administrativa y los
valores y antecedentes de sus empleados clave. Las fuerzas centrales son las fortalezas que hacen distinta y
ms competitiva a una empresa cuando proporciona bienes o presta servicios que cuentan con un valor nico
para sus clientes. Desde la ptica de los negocios, las fuerzas centrales corresponden a tres amplios grupos:
conocimientos tecnolgicos superiores, procesos confiables y relaciones estrechas con participantes externos.
Un proceso confiable comprende dar el resultado esperado con rapidez, eficacia, sin interrupciones y con el
menor inconveniente para los clientes.
Las fuerzas organizacionales representan fortalezas, como sucede en el caso de las competencias
gerenciales de un individuo. Casi todas las personas descubren que es ms sencillo evaluar sus fortalezas que
sus puntos flacos. Se aplica lo mismo a las organizaciones cuando estas valoran sus fortalezas y debilidades.
En consecuencia, algunos individuos ven los informes de debilidad organizacional como amenazas personales
a su puesto, influencia y autoestima. Pero las debilidades no se corrigen solas y es probable que empeoren si
no se enfrentan abiertamente en el proceso de planeacin estratgica.
El anlisis situacional (ver figura 2.6) tambin es conocido como anlisis SWOT, sus siglas en ingls,
o anlisis FODA, en espaol. Se basa en identificar sus fortalezas (F) y debilidades internas (D) y tambin
examinar las oportunidades (O) y amenazas externas (A).
Cuando se examinan las fortalezas y debilidades internas, el gerente de mercadotecnia se enfocar en
los recursos de la compaa, por ejemplo, en la antigedad del equipo, la preparacin del personal, capacidad
de produccin o distribucin. Para examinar las oportunidades y amenazas, se realiza un rastreo ambiental,
que ayuda a recopilar e interpretar datos acerca de las fuerzas, hechos y relaciones en el ambiente externo
capaces de afectar el futuro de la empresa o la puerta en marcha del plan de mercadotecnia.
Factores internos
Factores externos
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
Estrategia FO
Maximizar fortalezas
Maximizar oportunidades
Maxi-maxi
Estrategia DO
Minimizar debilidades
Maximizar oportunidades
Mini-maxi
Amenazas
Estrategia FA
Maximizar fortalezas
Minimizar amenazas
Maxi-mini
Estrategia DA
Minimizar debilidades
Minimizar amenazas
mini-mini
Una cosa es identificar las oportunidades y otra determinar cules oportunidades son buenas para la
compaa. La oportunidad de mercadotecnia de una compaa se define as:
La oportunidad de mercadotecnia de una compaa es un rea atractiva para la accin de
mercadotecnia, en la cual la firma disfrutara de una ventaja competitiva6.
c)
d)
e)
f)
g)
1 Tomado del libro Curso de Mercadotecnia Moderna, de los autores Edward W. Cundiff,
Richard R. Still y Norman A. P. Govoni, 2. Edicin, Prentice Hall Hispanoamericana, S. A.,
Capitulo 6, Sistemas de Informacin de mercadeo, pginas 100 a 101.
2 Tomado del libro Mercadotecnia, del autor Philip Kotler, 3. Edicin, Prentice Hall,
Capitulo 4, Investigacin de mercados y Sistemas de Informacin, pginas 85 y 86.
3 Tomado del libro Administracin un enfoque basado en competencias, de los autores
Doll Hellriegel, Susan E. Jackson y Jhon W. Slocum, Jr., 9. Edicin. Editorial Thomson,
Capitulo 3, Fuerzas del entorno, pgina 78
4 Tomado del libro Administracin un enfoque basado en competencias, de los autores
Doll Hellriegel, Susan E. Jackson y Jhon W. Slocum, Jr., 9. Edicin. Editorial Thomson,
Capitulo 3, Fuerzas del entorno, pgina 82
5 Tomado del libro Administracin un enfoque basado en competencias, de los autores
Doll Hellriegel, Susan E. Jackson y Jhon W. Slocum, Jr., 9. Edicin. Editorial Thomson,
Capitulo 3, Fuerzas del entorno, pgina 84
6 Tomado del libro Mercadotecnia, del autor Philip Kotler, 3. Edicin, Prentice Hall,
Capitulo 2, Proceso de la administracin de mercadotecnia, pgina 35.