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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da

Integrao Nacional Teoria e Exerccios


Prof. Carlos Xavier Aula 03

AULA 03. Anlise competitiva e estratgias


genricas. Redes e alianas. Administrao por
objetivos.

SUMRIO
1. Palavras iniciais.
2. Anlise competitiva e estratgias genricas.
2.1. O Modelo das 5 Foras de Porter.
2.2. As trs estratgias competitivas genricas.
3. Redes e alianas.
4. Administrao por objetivos (APO)
5. Questes comentadas.
6. Lista de questes.
7. Gabarito.
8. Bibliografia principal.

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1. Palavras iniciais.
Como foi a semana de estudos?! Espero que boa!
Volto aqui para mais uma aula de administrao para o concurso de
Administrador do Ministrio da Integrao Nacional.
Hoje

estudaremos

diversos

assuntos

ligados

estratgia

organizacional. Os tpicos que sero abordados so:

Anlise competitiva e estratgias genricas.

Redes e alianas.

Administrao por objetivos.

Ao trabalho, ento!
Boa aula!
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2. Anlise competitiva e estratgias genricas.


Para

que

as

estratgias

competitivas

adequadas

possam

ser

desenvolvidas, importante que se proceda a anlise estrutural das cinco


foras

competitivas

presentes

no

ambiente

organizacional.

Apesar

de

desenvolvida originalmente para aplicao em segmentos industriais, esta


ferramenta tambm pode ser utilizada em outros tipos de organizao.
A ferramenta bsica para anlise estrutural da indstria a anlise
das Cinco Foras de Porter. Estas foras so as caractersticas estruturais
bsicas das indstrias que determinam a sua rentabilidade. A organizao
deve buscar encontrar uma posio em que possa se defender contra
essas foras competitivas ou influenci-las a seu favor, sustentando a
estratgia.
Devem-se considerar tambm, nesta anlise, os pontos fortes e
fracos da organizao frente s oportunidades e ameaas presentes no
ambiente. Apenas uma observao antes de seguirmos em frente: para evitar
repeties desnecessrias, quando falar em produto, podem entender produto
ou servio, quando falar em uma indstria, podem entender como um setor,
seja da rea industrial ou de prestao de servios.
Vamos entender o Modelo das Cinco Foras, de Porter.

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2.1. O Modelo das 5 Foras de Porter.


As cinco foras competitivas do modelo de Michael Porter so:
1) Ameaa de novos entrantes;
2) Ameaa de produtos substitutos;
3) Poder de barganha (ou negociao) dos clientes (ou
compradores);
4) Poder

de

barganha

(ou

negociao)

dos

fornecedores;
5) Rivalidade entre os concorrentes atuais.

Alm destas cinco foras, devemos considerar ainda o papel dos


governos sobre a dinmica da indstria. Apesar disto, ele no deve ser
considerado uma fora em si, mas sim uma grande influncia sobre todas as 5
foras.
Apresento, a seguir, uma das vrias formas comuns de se apresentar
este modelo visualmente:

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As cinco foras competitivas refletem o fato de que a concorrncia em


uma indstria no est limitada aos concorrentes propriamente ditos.
Clientes, produtos substitutos, novos entrantes em potencial e
fornecedores

podem todos

ser considerados

como concorrentes,

podendo ter maior ou menor importncia, a depender de cada circunstncia.


Porter define concorrncia, neste sentido, como rivalidade ampliada.
Compreender bem este modelo essencial para que possamos
chegar s estratgias competitivas, pois os dois assuntos andam associados
tanto na prtica quanto nos concursos! Por isso, vamos aprofundar nosso
conhecimento sobre cada uma das foras:

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FORA 1: Ameaa de novos entrantes
Novas empresas, quando entram em um determinado setor, trazem
mais capacidade produtiva e maior demanda por insumos. O consumidor passa
a ter mais ofertas disponveis no mercado e o fornecedor passa a contar com
mais um cliente. Estes movimentos podem gerar, isoladamente ou em
conjunto, tanto reduo nos preos do produto final, quanto inflao dos
custos da indstria.
Percebam que a ameaa de novos entrantes depender das barreiras
de entrada que existam em determinado setor, juntamente com a reao que
o novo concorrente pode esperar dos que j esto no mercado. Imaginem se
uma empresa vai desejar concorrer em um mercado se souber que, assim que
entrar na disputa pelos clientes, as concorrentes atuais conseguiro bloquear
seu acesso a insumos estratgicos, por exemplo; ou reduzir drasticamente
seus

preos

para

inviabilizar

lucratividade

das

operaes

da

nova

concorrente. O novo entrante teria que ter muito mais dinheiro para bancar o
risco, no ?! Estes so alguns exemplos de barreiras de entrada!
Segundo Porter, se as barreiras de entrada so elevadas, o recmchegado pode esperar retaliao acirrada dos concorrentes na defensiva.
Assim, por conta dessas barreiras, a ameaa real de entrada de uma nova
concorrente no mercado ser pequena.

- E que barreiras de entrada so essas?!

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As principais fontes de barreiras de entrada so:
1. As economias de escala
Quanto maior a produo, menor o custo unitrio do produto.
Em alguns setores isto se mostra mais presente que em outros.
Em um estacionamento, por exemplo, quanto maior o nmero
de vagas, o custo individual de administrar cada vaga cai
drasticamente, bastando apenas um funcionrio no caixa,
independentemente do nmero de vagas, em alguns casos.
Assim sendo, a presena de economias de escala fora o novo
entrante a ingressar com grande escala e arriscar retaliao das
empresas j presentes (baixando os preos, por exemplo), ou a
entrar com pequena escala e ter custos mais elevados que os
concorrentes.
Porter cita, como exemplo, que economias de escala na
produo, pesquisa, marketing e servios so provavelmente as
principais barreiras de entrada no segmento principal da
indstria de computadores.
2. Diferenciao do produto
A diferenciao do produto nada mais do que a vantagem que
as empresas j estabelecidas tm em sua marca e a relao
desenvolvida pelos consumidores com ela, de modo que pode
haver um sentimento de lealdade em seus clientes que j foram
alvo de esforos de publicidade, servio ao consumidor,
diferena de produtos, etc.. s vezes, o simples fato de ser o
primeiro a entrar na indstria pode gerar diferenciao do
produto!

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Como as empresas j estabelecidas j possuem um vnculo com
o consumidor, novos entrantes em um mercado precisam
realizar gastos adicionais para conseguir romper este vinculo e
ganhar a lealdade dos consumidores.
Percebe-se que, quanto maior a diferenciao dos produtos
existentes no mercado, maior ser a barreira de entrada para
novos competidores, facilitando aos concorrentes j existentes
a manuteno de suas posies competitivas.
3. Necessidades de capital
A necessidade de investir grandes quantias de capital cria mais
uma barreira de entrada para novos competidores, uma vez
que eles tero que disponibilizar grandes vultos de recursos
financeiros apenas para entrar no mercado.
Esta afirmativa especialmente forte quando se trata de
dinheiro que no pode ser diretamente recuperado, como o
gasto em publicidade e em pesquisa e desenvolvimento.
Quanto maior a necessidade de capital para se ingressar em
uma indstria, maior a barreira de entrada, uma vez que
menos concorrentes em potencial tero o montante e a vontade
de ingressar em um mercado nessa condio.
4. Custos de mudana
Esta uma barreira de entrada menos bvia!
Imaginem um mercado como o de softwares de computador
para uso em escritrio. Por mais que um software seja bom,
para que o cliente troque para outro de uma nova empresa no
mercado,

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haver

necessidade

de

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treinamento

na

nova

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plataforma. Isto representa um custo para os clientes que
desejam trocar de produto.
Nessa condio, observa-se que h custos de mudana de
produto para os clientes j estabelecidos. Assim, fica mais difcil
eles escolherem comprar de um novo entrante no mercado.
Percebe-se, deste modo, que novos entrantes tero que investir
em treinamento para os clientes e aceitar que o mercado no
se abrir to facilmente.
De modo geral, os custos de mudana podem incluir custos de
um novo treinamento, de equipamentos auxiliares, etc.
Porter

cita

um

interessante

exemplo,

diferente

do

que

mencionei: em solues intravenosas e conjuntos para uso em


hospitais,

os

procedimentos

para

ligar

as

solues

aos

pacientes so diferentes entre os concorrentes, e os aparelhos


para pendurar as ampolas no so compatveis. Nesse caso, a
mudana encontra grande resistncia por parte da enfermagem
responsvel pela administrao do tratamento e exige novos
investimentos em tais aparelhos.
5. Acesso aos canais de distribuio
Uma

barreira

de

entrada

importante

existe

quando

os

competidores atuais limitam o acesso aos canais de distribuio


para os novos entrantes.
Um caso interessante o setor de bebidas. Quantos de ns no
chegou

um

bar/restaurante,

pediu

uma

cerveja

ou

refrigerante de determinada marca e tivemos que nos contentar


com outro, do mesmo sabor, mas de marca diferente!?

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Isto se deve ao controle dos canais de distribuio, que dificulta
no s a vida dos concorrentes atuais no mercado, mas
tambm cria uma barreira para novos entrantes, que tero que
investir fortemente para conseguir dissuadir os canais de
distribuio exclusivos quanto a tal exclusividade.
Alm disso, quanto mais restrito o nmero de canais de
distribuio, maior a barreira de entrada.
6. Desvantagens de custo independentes de escala.
As empresas que j esto no mercado podem ter vantagens de
custos impossveis de serem equiparadas por entrantes em
potencial, independentemente de eventuais economias de
escala. Para Porter, os fatores mais importantes aqui so:
a. Tecnologia

patenteada

do

produto:

quando

as

caractersticas do projeto so protegidas por patentes ou


segredos.
b. Acesso

favorvel

matrias

primas:

quando

as

empresas j estabelecidas fecham ou controlam o acesso


a matrias primas.
c. Localizaes favorveis: as melhores localizaes para as
empresas j foram pelos atuais concorrentes, deixando
poucas oportunidades para que novos entrantes consigam
maximizar seu valor com base na localizao.
d. Subsdios oficiais: em algumas reas de negcio o
governo d subsdios a algumas empresas, o que pode
lhes dar vantagens competitivas impossveis de serem
superadas por novos entrantes que no disponham de
subsdios equivalentes.
e. Curva de aprendizagem ou de experincia: em alguns
negcios, h uma tendncia observada de os custos
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unitrios dos produtos carem medida que a empresa
acumula mais experincia em sua produo. Um novo
entrante no possui essa experincia acumulada, o que
cria uma barreira de entrada em potencial.

FORA 2: Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes


A rivalidade entre os concorrentes pode ser maior ou menor em um
mercado, a depender da interao de vrios fatores estruturais:
1. Concorrentes numerosos ou bem equilibrados: Quando existem
muitas empresas no mercado a rivalidade tende a ser maior. O
mesmo acontece quando existem poucas empresas, mas que
esto em situao de equilbrio de recursos aparentes e
tamanho, pois elas podem estar inclinadas a lutar entre si por
espao e geralmente dispem de recursos para uma guerra.
2. Crescimento lento da indstria: Com o crescimento lento do
mercado as empresas no setor tendem a lutar ferozmente para
conseguir

sua

parcela

de

participao

no

mercado.

intensidade da rivalidade muito maior do que em mercados


em grande expanso.
3. Custos fixos ou de armazenamento altos: Custos fixos altos
fazem com que as empresas busquem reduzir seu preo para
vender os produtos o mais rpido possvel, o que mantm a
rentabilidade do setor bastante baixa e a competitividade
acirrada.
4. Ausncia de diferenciao ou custos de mudana: Quando no
h diferenciao entre os produtos a rivalidade muito maior.
O mesmo acontece quando no h custos de mudanas e os
clientes podem mudar facilmente de uma empresa para outra.

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5. Possibilidade de aumento da capacidade apenas por grandes
incrementos:

Isso

significa

que,

em

alguns

setores,

capacidade s pode ser aumentada em grandes volumes.


Imaginem um estaleiro naval com um dique. Ele pode produzir
um navio por vez. Quando a demanda est alta, muitos
estaleiros podem resolver aumentar (duplicar!) sua capacidade
com um novo dique, o que rapidamente gera um aumento na
capacidade

total

de

produo

do

setor,

produzindo

um

desequilbrio no mercado e acirrando a competio.


6. Concorrentes divergentes: Concorrentes que tenham origens e
formas de pensar muito diferentes podem no compreender a
estratgia um do outro e permanecer em longas batalhas por
um determinado mercado, mesmo que essas sejam danosas a
todos os envolvidos. Observem que, neste caso, diferenas
culturais que subsidiem as estratgias divergentes podem criar
maior intensidade de concorrncia!
7. Grandes interesses estratgicos: Quando algumas empresas
possuem interesses estratgicos maiores do que um simples
mercado,

pode

haver

grande

intensificando a concorrncia.

desestrutura

de

mercado,

Imaginem que para uma

empresa de sorvetes, possuir barracas na praia de Copacabana


seja estratgico, no s pelas vendas locais, mas sobretudo
para reforar sua imagem de marca junto a turistas de todo o
Brasil. Assim, esta empresa lutar para manter este mercado,
seja por meio de preos abaixo do padro, por subsdios diretos
para

os

vendedores

exclusividade

ou

daquela

qualquer

regio,

outra

por

arma

contratos
que

de

possuir,

dificultando a vida dos concorrentes!


8. Barreiras de sada elevadas: Barreiras de sada so fatores
econmicos,

estratgicos

emocionais

que

mantm

as

companhias competindo em atividades mesmo que estejam

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obtendo

retornos

investimentos.
elevados se

baixos,

Alguns

ou

at

exemplos

negativos

so:

custos

sobre

seus

trabalhistas

for fechar a empresa, ativos caros - mas

especficos demais para serem vendidos por um bom preo,


lealdade com os empregados, etc.

FORA 3: Ameaa de produtos substitutos


Esta fora representa a possibilidade do produto fornecido pela
empresa ser substitudo por outro no mercado, com caractersticas similares.
Os livros para concurso, por exemplo, podem ser substitudos por
aulas on-line em PDF como esta que voc est lendo agora!
De forma geral, considera-se que, em termos amplos, todas as
empresas em um setor esto competindo com seus substitutos.

FORA 4: Poder de Barganha dos Clientes


(ou poder de negociao dos compradores)
Os clientes e compradores competem em um setor forando os
preos para baixo e diminuindo a lucratividade das empresas. Algumas
situaes levam ao aumento do poder de barganha dos clientes, tais como:
1. O cliente adquire grandes quantidades do total das vendas da
empresa interessada;
2. Os

produtos

comprados

representam

grande

parte

do

oramento total dos clientes - assim eles buscam alternativas


com mais cuidado;

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3. Os produtos da indstria no se diferenciam e o cliente pode
facilmente optar por outro;
4. O cliente tem poucos custos de mudana - pode mudar
rapidamente

de

um

produto

para

outro

sem

qualquer

problema;
5. A firma compradora consegue poucos lucros em sua atividade,
ento procura ativamente reduzir ao mximo seus custos de
compras;
6. Se os compradores produzem parcialmente ou podem produzir
o produto comprado, eles esto em posio de negociar
concesses - integrao para trs;
7. Quando o produto da indstria no importante para a
qualidade dos produtos ou servios para os quais sirva como
insumo.

Nesta

condio,

eles

podem

ser

facilmente

substitudos, por isto os compradores so mais sensveis ao


preo;
8. Quando o comprador tem total informao sobre as condies
mercadolgicas

do

vendedor,

ele

ter

maior

poder

de

negociao.

FORA 5: Poder de Barganha dos Fornecedores


(ou poder de negociao dos fornecedores)
Os fornecedores podem exercer presses sobre os participantes de
uma indstria ao ameaar elevar seus preos ou reduzir a qualidade do que ele
fornece. Geralmente as condies que tornam os fornecedores poderosos se
aproximam daquelas que do poder de negociao aos clientes.
Para os fornecedores, as condies que do poder de negociao so:

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1. Quando

setor

do

fornecedor

dominado

por

poucas

companhias e mais concentrado do que a indstria para a


qual vende.
2. Quando o fornecedor no se v obrigado a lutar com produtos
substitutos para venda mesma indstria;
3. Quando a indstria no um cliente importante para o grupo
fornecedor;
4. Quando o produto vendido pelos fornecedores importante
enquanto insumo para a indstria compradora;
5. Quando os produtos dos fornecedores so diferenciados ou h
custo de mudanas para as indstrias compradoras;
6. Quando o grupo de fornecedores possui a capacidade de se
integrar para frente, engolindo os negcios de seus clientes.

Tendo como base a anlise estrutural da indstria e buscando criar


uma posio defensvel para que se possa enfrentar com sucesso as cinco
foras competitivas, as organizaes tendem a se posicionar de diferentes
maneiras. Estes posicionamentos, entretanto, podem ser resumidos em trs
estratgias competitivas genricas que podem ser adotadas pela organizao,
como veremos no prximo tpico.

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2.2. As trs estratgias competitivas genricas.


Ao

enfrentar

as

diferentes

foras

competitivas

que

vocs

estudaram nesta aula, as organizaes podem adotar diferentes estratgias


competitivas.
Na verdade, todas as estratgias competitivas eficazes podem ser
enquadradas em uma das trs estratgias competitivas genricas apontadas
por Porter:
1. Liderana no custo total;
2. Diferenciao;
3. Enfoque (ou foco)
As trs estratgias genricas, consideradas em funo da vantagem
estratgica principal e do alvo estratgico adotado, esto apresentadas a
seguir:

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Vamos entender um pouco melhor cada uma das estratgias


genricas?
Liderana no custo total
Essa estratgia se tornou muito popular na dcada de 1970 com a
popularizao do conceito de curva de experincia...
Vocs se lembram do conceito geral de curva de experincia?
Segundo ele, as empresas passariam a produzir com menor custo unitrio ao
passo que adquirissem maior experincia no mercado!
Deste

modo,

estratgia

de

liderana

em

custo

total

(ou

simplesmente liderana em custo), consiste em orientar a organizao para


que consiga liderar em custo dentro de sua indstria. A empresa deve ter
instalaes em escala tima, perseguir a reduo de custos pela experincia,
controlar custos, etc.
O tema central de toda esta estratgia reduzir o seu custo, para
que possa liderar a indstria neste aspecto, mantendo seu espao no mercado
e combatendo eficientemente as cinco foras competitivas.

Diferenciao
Esta estratgia genrica consiste em criar aspectos do produto que
sejam considerados nicos pelo cliente, no havendo qualquer comparao.
Segundo Porter, os mtodos para essa diferenciao podem assumir muitas
formas, como projeto ou imagem de marca, tecnologia, peculiaridades,
servios sob encomenda, rede de fornecedores e outros.

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Enfoque
A estratgia de enfoque est centrada no na vantagem estratgica a
ser obtida frente indstria, mas no alvo estratgico. Esta estratgia baseia-se
na premissa de que a empresa capaz de atender seu alvo estratgico estreito
(ou especfico) mais efetiva ou eficientemente do que os concorrentes que
esto competindo de forma mais ampla.
Sob esta estratgia a empresa busca atender as necessidades
especficas de um pblico alvo, atingindo suas fontes principais de satisfao.
Mesmo que ela no atenda o mercado como um todo com liderana em custo
ou diferenciao, considera-se que, no segmento especfico do enfoque, ela
atinge uma ou ambas das estratgias j mencionadas.
Vamos para o prximo tpico de nossa aula!

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3. Redes e alianas.
Trata-se de um assunto com pouco histrico em concursos. As
prprias bancas, quando mencionam o assunto, terminam por no cobr-lo.
possvel que este seja o caso na sua prova, pois j h muitos assuntos
importantes de administrao geral no seu Edital. De qualquer forma, para
garantir, discuto, nos prximos pargrafos, os principais conceitos associados
ao tema.
Uma

aliana

estratgica

acontece

quando

as

organizaes

independentes cooperam para que possam atuar sobre suas vendas, produo
ou desenvolvimento de produtos ou servios.
A ideia bsica que as organizaes possam manter posies no
mercado de forma mais consolidada atravs dessas alianas estratgicas, que
podem ser de trs tipos (Barney e Hesterly, 2011):
1. Aliana sem participao acionria: a cooperao entre
empresas administrada diretamente por meio de contratos
entre as partes sem participao acionria ou a criao de uma
empresa independente.
2. Aliana

com

cooperao

participao

so

acionria:

suplementados

por

os

contratos

investimentos

de
em

participao acionria de uma parceira na outra. s vezes,


esses investimentos so recprocos.
3. Joint-ventures:

empresas

em

cooperao

formam

uma

empresa independente na qual investem. O lucro dessa


empresa

independente

remunera

as

partes

por

seu

investimento.

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As organizaes que operam por meio de alianas estratgicas ou por
meio de redes organizacionais podem melhorar seu desempenho no mercado
pois, ao mesmo tempo que se fortalecem para enfrentar competidores em
comum, reduzem a competio com as empresas que se tornam parceiras.
Vamos

agora

ao

prximo

tpico

de

nossa

aula

de

hoje:

administrao por objetivos.

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4. Administrao por objetivos (APO).


A administrao por objetivos faz parte da abordagem neoclssica da
administrao, tendo surgido na dcada de 1950 pelas mos de Peter Drucker.
Sua ideia central consiste em focalizar os objetivos da organizao,
ou seja, seus resultados, ao invs dos meios administrativos utilizados para
atingi-los.
No seu inicio, a APO era tida como bastante autocrtica, pois a
prtica organizacional de sua implementao envolveu objetivos fixados pelos
gerentes sem a concordncia dos funcionrios. Esses funcionrios eram
posteriormente cobrados pela realizao desses objetivos, que muitas vezes
eram irrealistas e tidos como impossveis de ser realizados, o que gerava um
clima organizacional bastante negativo.
Hoje em dia, administrar por objetivos tambm um processo que
envolve a fixao de objetivos para os subordinados pela gerncia. Mas, alm
disso, esses objetivos devem ser de comum acordo com o funcionrio, para
que possa haver maior comprometimento. Assim, a APO passa a ser
considerada participativa, servindo de base para a avaliao do desempenho
humano e para uma melhor motivao e desempenho do pessoal.
Existem diferentes modelos que explicam como funciona a APO hoje
em dia nas organizaes. As diferenas so pequenas, ento resolvi trazer
para vocs um mais amplo, que congrega diferentes atividades e que funciona
de maneira participativa para a avaliao de desempenho dos funcionrios com
base em objetivos:
1. Formulao de objetivos em consenso: trata-se do primeiro
passo para a realizao da avaliao participativa por objetivos.
Os objetivos a serem atingidos pelo funcionrio no so
impostos de cima para baixo, mas sim negociados entre gerente

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e funcionrio. Perceba como esta ideia traz em si conceitos
modernos de motivao, como os da Teoria de Fixao de
Objetivos e os da Autoeficcia.
2. Comprometimento do pessoal quanto ao alcance dos
objetivos ficados: quando disse que os objetivos devem ser
formulados em consenso, quer dizer consenso de verdade! Os
funcionrios e os gerentes tem que concordar de fato com o que
est sendo combinado. No cabe ao gerente coagir o funcionrio
para que este assine um papel concordando com os objetivos
se, na verdade, este no est comprometido com os mesmos. O
processo de negociao e aceite dos objetivos em consenso
busca fazer com que o funcionrio se comprometa no seu ntimo
em alcana-los. Assim, ele certamente se motivar mais para a
busca dos resultados. Veja, mais uma vez, como a Teoria da
Fixao de Objetivos uma boa referncia. Alm dela a
Autoeficcia tambm se faz presente, pois o funcionrio s
concordar e entrar em consenso com um objetivo se acreditar
que possui a capacidade para atingi-lo, o que demonstra
autoeficcia, melhorando, por si s, o desempenho;
3. Negociao com o gestor para a alocao de recursos
necessrios

para

alcance

dos

objetivos:

uma

vez

definidos os objetivos a serem atingidos com a aceitao e


comprometimento do funcionrio, dever haver uma negociao
entre o gestor e o funcionrio quanto aos recursos a serem
alocados para a realizao dos objetivos. Neste sentido, os
recursos representam os meios para atingir os fins fixados,
podendo ser de diversos tipos, como treinamentos, verba para
viagens, mquinas e equipamentos, etc.. Imagine uma situao
na qual seja fixado o objetivo de vender 100 avies de uma
nova linha, em um ano, para um vendedor da EMBRAER. Para

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vender este tipo de produto, ele deve possuir conhecimento
tcnico e recursos para viajar em busca de compradores em
potencial. Se estes recursos no estiverem disponveis, o
objetivo no poder ser atingido! Por isso, papel do gestor
proporcionar o apoio e recursos necessrios para que os
objetivos possam ser alcanados;
4. Desempenho: a realizao do trabalho pelo funcionrio no
sentido de atingir os objetivos consensuais fixados. Para
Chiavenato (2010) o aspecto principal do sistema de APPO est
aqui. O funcionrio deve escolher livremente a estratgia
pessoal

a ser

utilizada

para alcanar

os objetivos, com

autonomia e liberdade para conduzir o trabalho da forma que


achar mais apropriada. O papel do gerente no o de impor e
controlar o trabalho do funcionrio, mas sim o de oferecer
aconselhamento e orientao, sempre com foco nos objetivos a
serem atingidos.
5. Contnuo monitoramento e comparao dos resultados
com os objetivos fixados: nesta etapa que os resultados
vo sendo medidos conforme vo sendo obtidos, o que
possibilita o acompanhamento do esforo empreendido e dos
resultados alcanados. importante que a ferramenta de
medio apresente resultados reais e que, sempre que possvel,
o prprio avaliado acompanhe seu resultado. Neste caso, o
papel do gestor ajudar o funcionrio em sua autoavaliao,
isto , a comparao do desempenho real com o fixado
inicialmente. Note que fica cada vez mais clara a aproximao
desta metodologia com a Teoria da Fixao de Objetivos;
6. Retroao intensiva e contnua avaliao conjunta: tratase de um dos aspectos mais importantes do sistema APPO.
aqui que o funcionrio dever receber informaes sobre como
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est caminhando para o atendimento dos objetivos fixados.
Alm disso, ele deve receber suporte de comunicao para
reduzir dissonncias entre o que ele percebe e a realidade. O
foco estar no aumento das consistncias informacionais. Com
base nas informaes repassadas e no monitoramento contnuo,
o funcionrio avaliar em conjunto com o seu gerente a relao
esforo realizado/desempenho obtido.
De forma muito parecida pensa Chiavenato (2011) que diz que a APO
trabalha dentro do seguinte esquema:
1. Gerente

subordinado

se

renem,

discutem,

negociam e em conjunto formulam os objetivos de


desempenho para o subordinado. Objetivos, metas
e

resultados

formulao

so
de

negociados

entre

eles.

objetivos

consensual

gerente

se

compromete

participativa.
2. A

partir

da,

proporcionar apoio, direo e recursos para que o


subordinado possa trabalhar eficazmente orientado
para o alcance de objetivos. O gerente cobra
resultados

garante

os

meios

recursos

(treinamento, habilidades, equipamentos etc.) para


que o subordinado possa alcan-los.
3. O subordinado passa a trabalhar para desempenhar
metas e cobra os meios e recursos necessrios para
alcanar os objetivos.
4. Periodicamente, gerente e subordinado se renem
para uma avaliao conjunta dos resultados e do
alcance dos objetivos.

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5. A partir da avaliao conjunta, h uma reciclagem
do

processo:

os

objetivos

so

reavaliados

ou

redimensionados, bem como os meios e recursos


necessrios.

Destaco que o mesmo autor (CHIAVENATO, 2011) apresenta as sete


caractersticas da APO, as quais recomendo que vocs memorizem, pois so a
base de tudo o que discutimos sobre este assunto at agora:
1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o
gerente e o seu superior.
2. Estabelecimento

de

objetivos

para

cada

departamento ou posio.
3. Interligao

entre

os

vrios

objetivos

departamentais.
4. nfase

na

mensurao

no

controle

de

resultados.
5. Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos
planos.
6. Participao

atuante

das

gerncias

dos

subordinados.
7. Apoio intensivo do staff.

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- Bem, vamos agora resolver algumas questes de concurso
sobre os assuntos que vimos na aula de hoje.
Divirta-se!

=)

Um abrao!
Prof. Carlos Xavier.
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5. Questes comentadas.

1. (FCC/TST/Analista-Anlise de Sistemas/2012) O modelo


das Cinco Foras de Porter foi criado por Michael Porter
em 1979 e tem por objetivo a anlise da competio
entre

empresas.

importantes,

as

modelo

chamadas

considera
foras

cinco

fatores

competitivas,

que

devem ser estudadas para o desenvolvimento de uma


estratgia empresarial eficiente. Segundo o modelo, as
foras competitivas que atuam sobre uma empresa so:
poder de barganha dos fornecedores, poder de barganha
dos clientes/consumidores, ameaa de novos entrantes
no mercado, ameaa de produtos e servios substitutos e
a) grau de rivalidade entre os concorrentes do mercado.
b) facilidade de criao de novos produtos e renovao da
gama atual.
c)

potencial

de

aquisio

de

produtos

pelos

clientes/consumidores.
d) alta demanda de produtos e capacidade de entrega pelos
fornecedores.
e)

manuteno

do

grau

de

satisfao

dos

clientes/consumidores.
Comentrio:
So as cinco foras de Porter, pessoal! A alternativa que traz a nica
fora que falta a alternativa A.

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GABARITO: A.

2. (FCC/BACEN/Analista-Administrao/2006) Tratando-se
de estratgias competitivas, o modelo de Porter - as
cinco foras competitivas de Porter - apresenta uma
metodologia analtica para que se compreendam as
relaes entre o empreendimento e a concorrncia,
conforme representao abaixo.

Da sntese dos elementos dispostos acima, pertinente afirmar


que
a) a ameaa de entrada de novos concorrentes em potenciais
coloca um limite nos preos e modula o investimento exigido
para deter novos entrantes.
b) o poder do comprador no influencia os preos que as
empresas podem cobrar, da mesma forma que no influencia a
ameaa de substituio.
c) o poder dos compradores no influencia o custo e o
investimento, porque

compradores poderosos no exigem

servios dispendiosos.

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d) o poder de negociao dos fornecedores no determina os
custos das matrias-primas e de outros insumos.
e) a intensidade da rivalidade no influencia os preos, assim
como os custos da concorrncia
Comentrio:
A imagem dispensvel, pessoal. O importante que voc conhea o
modelo das cinco foras de Porter para poder observar que:
a) a ameaa de entrada de novos concorrentes em potenciais
coloca um limite nos preos e modula o investimento exigido
para deter novos entrantes.
Alternativa certa! A ameaa de novos concorrentes faz com que as
empresas busquem no praticar preos muito altos para no atrair novos
competidores a um mercado. Alm disso, buscam adquirir vantagens de escala
que custam caro para novos concorrentes poderem bater ao ingressar no
mercado.
b) o poder do comprador no influencia os preos que as
empresas podem cobrar, da mesma forma que no influencia a
ameaa de substituio.
Alternativa errada. O poder do comprador influencia o preo! Quanto
mais poderoso o comprador, menor o preo que a empresa ter que praticar.
c) o poder dos compradores no influencia o custo e o
investimento, porque

compradores poderosos no exigem

servios dispendiosos.

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Errada. O poder do comprador pode influenciar o custo e o
investimento da organizao, j que ele pode exigir que sejam desenvolvidos
novos produtos e que a organizao proveja um servio caro.
d) o poder de negociao dos fornecedores no determina os
custos das matrias-primas e de outros insumos.
Errado! Quanto maior o poder dos fornecedores mais eles podem
pressionar por preos elevados das matrias primas de um negcio!
e) a intensidade da rivalidade no influencia os preos, assim
como os custos da concorrncia.
Errado! Quanto mais competitivo um setor mais baixos tendem a ser
os preos. Os custos da concorrncia tambm tendem a baixar o preo, j que
eles podem praticar preos mais baixos para dominar o mercado.
GABARITO: A.

3. (FCC/BACEN/Analista-Administrao/2006)

Porter,

no

delineamento do seu modelo de estratgia competitiva


genrica afirma que, embora uma empresa possa ter
inmeros pontos fortes e pontos fracos em comparao
com seus concorrentes, existem dois tipos bsicos de
vantagem competitiva que uma empresa pode possuir:
baixo custo e diferenciao. Esses dois tipos bsicos de
vantagem competitiva, combinados com o escopo de
atividades, levam a trs estratgias genricas que so
liderana de custo,
a) enfoque e diversificao.

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b) diferenciao e diversificao.
c) diferenciao e enfoque
d) diferenciao e desenvolvimento de mercado.
e) enfoque e desenvolvimento de produto.
Comentrio:
Questo simples! Bastava ter em mente que as estratgias genricas
que conduzem vantagem competitiva so: liderana de custo total,
diferenciao e enfoque.
Lembrem-se que a Banca poderia ter desmembrado enfoque e
falado em enfoque com diferenciao e enfoque com liderana em custo.
Como ela no fez isso, ficou ainda mais fcil!
GABARITO: C.

4. (FCC/TJ-AP/Analista Administrao/2009) Um fator


fundamental para garantir a vantagem competitiva de
empresas

num

ambiente

globalizado

desenvolvimento de estratgias de
a) fidelizao entre cliente e fornecedor.
b) concentrao e verticalizao da relao entre cliente e
fornecedor.
c) reduo dos preos mdios dos fornecedores.
d) democratizao das relaes entre cliente e fornecedor.

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e) integrao e parceria entre cliente e fornecedor.
Comentrio:
Questo bastante genrica e com pouca teoria envolvida. Nestes
casos, o melhor usar o bom senso mesmo o que era possvel nesta
questo.
Com isto em mente, mais certo falar em fidelizao ou em
parceria?! Parceria, sem dvida! Isso porque a fidelizao viria como
consequncia de uma parceria onde tanto o cliente quanto o fornecedor
ganham.
A fidelizao poderia ser feita por outros meios (contratos, por
exemplo), que no garantiriam a satisfao das duas partes e uma vantagem
competitiva para a organizao.
GABARITO: E.

5. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011)
As
capacidades
de
adaptao de uma organizao so exemplos das
caractersticas
organizacionais
das
estratgias
competitivas propostas por Michael Porter.
Comentrio:
As estratgias competitivas de Porter so: liderana em custo total,
enfoque e diferenciao. No h uma estratgia de adaptao!
GABARITO: Errado.

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6. (CESPE/MMA/Analista/2011)

diferenciao

de

produtos constitui uma barreira de entrada para novos


produtos no mercado.
Comentrio:
As principais barreiras de entrada so: economias de escala,
diferenciao do produto, necessidades de capital, custos de mudana, acesso
aos canais de distribuio e as desvantagens de custo independente de escala.
GABARITO: Certo.

7. (CESPE/MMA/Analista/2011) O poder de barganha dos


fornecedores

uma

das

cinco

foras

competitivas

descritas por Michael Porter.


Comentrio:
As cinco foras so: poder de barganha dos fornecedores, poder de
barganha dos clientes, ameaa de produtos substitutos, ameaa de novos
entrantes, rivalidade entre concorrentes atuais.
GABARITO: Certo.

8. (CESGRANRIO/Chesf/Administrador/2012)

Segundo

Michel Porter, podem-se identificar algumas estratgias


genricas potencialmente bem sucedidas caso se queira
obter um desempenho melhor que os competidores na
indstria, como, por exemplo: Liderana em Custo,
Diferenciao e Enfoque.

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Nesse sentido, sobre as estratgicas genricas, constata-se que
a
a)

posio

de

liderana

em

custo,

para

ser

alcanada,

normalmente necessita de market share significativo, que traga


ganhos de escala, ou outras vantagens, entre as quais o acesso
privilegiado matria-prima.
b) caracterstica nica dos produtos ou servios em uma
estratgia de diferenciao tambm permite a obteno de
menores margens, aumentando a necessidade de adoo de
uma posio de baixo custo.
c) estratgia de diferenciao implica que a firma deve ignorar
custos para reforar a sua posio competitva, j que a
liderana em custo no uma ao do seu planejamento.
d) estratgia de liderana em custo e a estratgia de enfoque
tm como meta atingir seus objetivos em toda a indstria; por
outro lado, a estratgia de diferenciao construda visando a
atender um alvo em particular.
e) diferenciao dificulta a obteno de vantagens competitivas,
porque cria lealdade do consumidor marca, o que resulta em
maior sensibilidade ao preo.
Comentrio:
Questo bastante interpretativa, mas que traz uma abordagem
interessante. Vamos analisar cada uma das alternativas para encontrar a
correta:
a)

posio

de

liderana

em

custo,

para

ser

alcanada,

normalmente necessita de market share significativo, que traga

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ganhos de escala, ou outras vantagens, entre as quais o acesso
privilegiado matria-prima.
Certa! A liderana em custo significa que a empresa ir praticar
preos mais baixos em todo mercado de forma sustentvel, ento ela tem que
ter custos mais baixos de forma igualmente sustentvel, como atravs de
ganhos de escala quando a participao de mercado (market share) elevada,
ou acesso privilegiado aos seus insumos. a resposta!
b) caracterstica nica dos produtos ou servios em uma
estratgia de diferenciao tambm permite a obteno de
menores margens, aumentando a necessidade de adoo de
uma posio de baixo custo.
Errada. As caractersticas dos produtos na diferenciao permite
justamente o oposto: que a empresa pratique margens maiores e lucre com
isso!
c) estratgia de diferenciao implica que a firma deve ignorar
custos para reforar a sua posio competitva, j que a
liderana em custo no uma ao do seu planejamento.
Errada. Os custos no devem ser ignorados! Eles apenas no so o
foco! Se os custos fossem ignorados seria possvel que a empresa acabasse
tendo prejuzo e fosse falncia!
d) estratgia de liderana em custo e a estratgia de enfoque
tm como meta atingir seus objetivos em toda a indstria; por
outro lado, a estratgia de diferenciao construda visando a
atender um alvo em particular.
Errada. As estratgias que servem para toda a indstria so a de
liderana em custo e diferenciao. A estratgia de enfoque que visa um alvo
em particular!
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e) diferenciao dificulta a obteno de vantagens competitivas,
porque cria lealdade do consumidor marca, o que resulta em
maior sensibilidade ao preo.
Errada. A diferenciao realmente pode criar lealdado do consumidor
marca, mas isso faz com que ele tenha menor sensibilidade ao preo. Em
outras palavras, quando o preo sobe, o consumidor leal sente menos do que o
consumidor que no leal (este ltimo termina trocando de marca). Assim, a
diferenciao na verdade contribui para a vantagem competitiva, ao contrrio
do que diz a questo.
GABARITO: A.

9. (CESGRANRIO/Petrobras/Administrador/2010)

Um

fabricante de leos lubrificantes atua em um grande


mercado e se esfora para reduzir os custos de produo
e de distribuio dos seus produtos. Assim, consegue
oferecer sua linha de leos com preos mais baixos que
os

concorrentes.

De

acordo

com

proposta

de

estratgias genricas de Porter, a estratgia desse


fabricante classificada como
a) liderana total em custos.
b) diferenciao.
c) foco.
d) desinvestimento.
e) diversificao.
Comentrio:

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Questo de aplicao direta da teoria. As trs estratgias genricas
so: liderana em custo, diferenciao e enfoque. Esta ltima pode ser
subdividida em enfoque com diferenciao e enfoque com liderana em custo.
Quando o comando da questo fala em mercado grande e preos
mais baixos que a concorrncia, est se referindo claramente liderana em
custo (total), resposta presente na alternativa A.
GABARITO: A.

10.

(CESGRANRIO/ELETROBRAS/Analista

de

Sistemas

Junior Processamento de Dados/2010) O modelo das


cinco

foras

de

Michael

Porter

uma

ferramenta

bastante utilizada para anlise da indstria de uma


organizao. As cinco foras de Porter so:
a) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao
de compradores, Penetrao de mercado dos concorrentes,
Ameaa de substitutos e Rivalidade de concorrentes.
b) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao
de compradores, Cultura de uso de mercado, Ameaa de
substitutos e Rivalidade de concorrentes.
c) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao
de compradores, Penetrao de mercado dos concorrentes,
Cultura de uso de mercado e Rivalidade de concorrentes.
d) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de
fornecedores, Poder de negociao de compradores, Ameaa de
substitutos e Rivalidade de concorrentes.

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e) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de
fornecedores, Poder de negociao de compradores, Cultura de
uso de mercado e Rivalidade de concorrentes.
Comentrio:
Questo extremamente direta e fcil, cobrando apenas que o
candidato conhea as cinco foras de Porter que encontram-se mencionadas
sem nenhuma pegadinha - na alternativa D.
GABARITO: D.

11.

(CESGRANRIO/BNDES/Administrador/2009) A anlise

estrutural caracterizada, segundo Michael Porter, por


foras

competitivas

que

definem

potencial

de

rentabilidade do setor industrial. Com base no modelo de


Cinco Foras de Porter, especificamente no que se refere
s barreiras de entrada e de sada, analise os cenrios
representados na figura e as afirmaes a seguir.

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PORTER, M. E. Estratgia Competitiva: Tcnicas para anlise
das indstrias e da concorrncia. Rio de Janeiro: Campus,
2005. p. 23. (Adaptado)
I - O Cenrio C1 tem boa rentabilidade e risco elevado.
II - O Cenrio C2 tem baixa rentabilidade e risco elevado.
III - O Cenrio C3 tem boa rentabilidade e baixo risco.
IV - O Cenrio C4 tem baixa rentabilidade e baixo risco.
So corretas APENAS as afirmativas
a) I e II.
b) II e III.
c) II e IV.
d) I, II e III.
e) II, III e IV.
Comentrio:
Questo interessante que faz o candidato pensar com base no que
estudou. O raciocnio o seguinte:

Barreiras

de

entrada

elevadas

protegem

mercados

com

melhores rentabilidades.

Barreiras de sada elevadas dificultam a sada do mercado,


aumentando o seu risco.

Com base neste simples raciocnio, percebe-se que:

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C1 = baixos risco e rentabilidade

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C2 = alto risco e baixa rentabilidade

C3 = baixo risco e alta rentabilidade

C4 = altos risco e rentabilidade

Assim, apenas as alternativas II e III, relativas aos cenrios de


mesmo nmero, esto corretas.
GABARITO: B.

12.

(BNDES/Administrador/2008) As foras competitivas

em uma indstria, segundo o modelo proposto por


Michael Porter, so funo de:
I - presses competitivas entre firmas rivais, que por sua vez
resultam da disputa por uma melhor posio no mercado e das
manobras para obter vantagem competitiva;
II - disponibilidade de produtos substitutos que tm custos
competitivos e/ou ameaa de entrada de novos participantes no
mercado;
III - capacidade de fornecedores e compradores exercerem
poder de barganha.
Est(o) correto(s) o(s) item(ns)
a) I, apenas.
b) III, apenas.
c) I e II, apenas.
d) II e III, apenas.

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e) I, II e III.
Comentrio:
Questo bastante direta, que bastava o candidato lembrar-se das 5
foras competitivas de Porter para verificar que todos os itens esto corretos.
Relembrando, as 5 Foras so:

Rivalidade entre concorrentes atuais

Ameaa de produtos substitutos

Ameaa de novos entrantes

Poder de barganha dos clientes

Poder de barganha dos fornecedores

GABARITO: E.

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6. Lista de Questes.

1. (FCC/TST/Analista-Anlise de Sistemas/2012) O modelo


das Cinco Foras de Porter foi criado por Michael Porter
em 1979 e tem por objetivo a anlise da competio
entre

empresas.

importantes,

as

modelo

chamadas

considera
foras

cinco

fatores

competitivas,

que

devem ser estudadas para o desenvolvimento de uma


estratgia empresarial eficiente. Segundo o modelo, as
foras competitivas que atuam sobre uma empresa so:
poder de barganha dos fornecedores, poder de barganha
dos clientes/consumidores, ameaa de novos entrantes
no mercado, ameaa de produtos e servios substitutos e
a) grau de rivalidade entre os concorrentes do mercado.
b) facilidade de criao de novos produtos e renovao da
gama atual.
c)

potencial

de

aquisio

de

produtos

pelos

clientes/consumidores.
d) alta demanda de produtos e capacidade de entrega pelos
fornecedores.
e)

manuteno

do

grau

de

satisfao

dos

clientes/consumidores.

2. (FCC/BACEN/Analista-Administrao/2006) Tratando-se
de estratgias competitivas, o modelo de Porter - as

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cinco foras competitivas de Porter - apresenta uma
metodologia analtica para que se compreendam as
relaes entre o empreendimento e a concorrncia,
conforme representao abaixo.

Da sntese dos elementos dispostos acima, pertinente afirmar


que
a) a ameaa de entrada de novos concorrentes em potenciais
coloca um limite nos preos e modula o investimento exigido
para deter novos entrantes.
b) o poder do comprador no influencia os preos que as
empresas podem cobrar, da mesma forma que no influencia a
ameaa de substituio.
c) o poder dos compradores no influencia o custo e o
investimento, porque

compradores poderosos no exigem

servios dispendiosos.
d) o poder de negociao dos fornecedores no determina os
custos das matrias-primas e de outros insumos.
e) a intensidade da rivalidade no influencia os preos, assim
como os custos da concorrncia

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3. (FCC/BACEN/Analista-Administrao/2006)

Porter,

no

delineamento do seu modelo de estratgia competitiva


genrica afirma que, embora uma empresa possa ter
inmeros pontos fortes e pontos fracos em comparao
com seus concorrentes, existem dois tipos bsicos de
vantagem competitiva que uma empresa pode possuir:
baixo custo e diferenciao. Esses dois tipos bsicos de
vantagem competitiva, combinados com o escopo de
atividades, levam a trs estratgias genricas que so
liderana de custo,
a) enfoque e diversificao.
b) diferenciao e diversificao.
c) diferenciao e enfoque
d) diferenciao e desenvolvimento de mercado.
e) enfoque e desenvolvimento de produto.

4. (FCC/TJ-AP/Analista Administrao/2009) Um fator


fundamental para garantir a vantagem competitiva de
empresas

num

ambiente

globalizado

desenvolvimento de estratgias de
a) fidelizao entre cliente e fornecedor.
b) concentrao e verticalizao da relao entre cliente e
fornecedor.
c) reduo dos preos mdios dos fornecedores.

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d) democratizao das relaes entre cliente e fornecedor.
e) integrao e parceria entre cliente e fornecedor.

5. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011)
As
capacidades
de
adaptao de uma organizao so exemplos das
caractersticas
organizacionais
das
estratgias
competitivas propostas por Michael Porter.

6. (CESPE/MMA/Analista/2011)

diferenciao

de

produtos constitui uma barreira de entrada para novos


produtos no mercado.

7. (CESPE/MMA/Analista/2011) O poder de barganha dos


fornecedores

uma

das

cinco

foras

competitivas

descritas por Michael Porter.

8. (CESGRANRIO/Chesf/Administrador/2012)

Segundo

Michel Porter, podem-se identificar algumas estratgias


genricas potencialmente bem sucedidas caso se queira
obter um desempenho melhor que os competidores na
indstria, como, por exemplo: Liderana em Custo,
Diferenciao e Enfoque.
Nesse sentido, sobre as estratgicas genricas, constata-se que
a
a)

posio

de

liderana

em

custo,

para

ser

alcanada,

normalmente necessita de market share significativo, que traga


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ganhos de escala, ou outras vantagens, entre as quais o acesso
privilegiado matria-prima.
b) caracterstica nica dos produtos ou servios em uma
estratgia de diferenciao tambm permite a obteno de
menores margens, aumentando a necessidade de adoo de
uma posio de baixo custo.
c) estratgia de diferenciao implica que a firma deve ignorar
custos para reforar a sua posio competitva, j que a
liderana em custo no uma ao do seu planejamento.
d) estratgia de liderana em custo e a estratgia de enfoque
tm como meta atingir seus objetivos em toda a indstria; por
outro lado, a estratgia de diferenciao construda visando a
atender um alvo em particular.
e) diferenciao dificulta a obteno de vantagens competitivas,
porque cria lealdade do consumidor marca, o que resulta em
maior sensibilidade ao preo.

9. (CESGRANRIO/Petrobras/Administrador/2010)

Um

fabricante de leos lubrificantes atua em um grande


mercado e se esfora para reduzir os custos de produo
e de distribuio dos seus produtos. Assim, consegue
oferecer sua linha de leos com preos mais baixos que
os

concorrentes.

De

acordo

com

proposta

de

estratgias genricas de Porter, a estratgia desse


fabricante classificada como
a) liderana total em custos.

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b) diferenciao.
c) foco.
d) desinvestimento.
e) diversificao.

10.

(CESGRANRIO/ELETROBRAS/Analista

de

Sistemas

Junior Processamento de Dados/2010) O modelo das


cinco

foras

de

Michael

Porter

uma

ferramenta

bastante utilizada para anlise da indstria de uma


organizao. As cinco foras de Porter so:
a) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao
de compradores, Penetrao de mercado dos concorrentes,
Ameaa de substitutos e Rivalidade de concorrentes.
b) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao
de compradores, Cultura de uso de mercado, Ameaa de
substitutos e Rivalidade de concorrentes.
c) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao
de compradores, Penetrao de mercado dos concorrentes,
Cultura de uso de mercado e Rivalidade de concorrentes.
d) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de
fornecedores, Poder de negociao de compradores, Ameaa de
substitutos e Rivalidade de concorrentes.
e) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de
fornecedores, Poder de negociao de compradores, Cultura de
uso de mercado e Rivalidade de concorrentes.

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11.

(CESGRANRIO/BNDES/Administrador/2009) A anlise

estrutural caracterizada, segundo Michael Porter, por


foras

competitivas

que

definem

potencial

de

rentabilidade do setor industrial. Com base no modelo de


Cinco Foras de Porter, especificamente no que se refere
s barreiras de entrada e de sada, analise os cenrios
representados na figura e as afirmaes a seguir.

PORTER, M. E. Estratgia Competitiva: Tcnicas para anlise


das indstrias e da concorrncia. Rio de Janeiro: Campus,
2005. p. 23. (Adaptado)
I - O Cenrio C1 tem boa rentabilidade e risco elevado.
II - O Cenrio C2 tem baixa rentabilidade e risco elevado.
III - O Cenrio C3 tem boa rentabilidade e baixo risco.
IV - O Cenrio C4 tem baixa rentabilidade e baixo risco.
So corretas APENAS as afirmativas
a) I e II.
b) II e III.

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c) II e IV.
d) I, II e III.
e) II, III e IV.

12.

(BNDES/Administrador/2008) As foras competitivas

em uma indstria, segundo o modelo proposto por


Michael Porter, so funo de:
I - presses competitivas entre firmas rivais, que por sua vez
resultam da disputa por uma melhor posio no mercado e das
manobras para obter vantagem competitiva;
II - disponibilidade de produtos substitutos que tm custos
competitivos e/ou ameaa de entrada de novos participantes no
mercado;
III - capacidade de fornecedores e compradores exercerem
poder de barganha.
Est(o) correto(s) o(s) item(ns)
a) I, apenas.
b) III, apenas.
c) I e II, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II e III.

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7. Gabarito.

1-A

11-B

2-A

12-E

3-C
4-E
5-E
6-C
7-C
8-A
9-A
10-D

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8. Bibliografia Principal.

BARNEY,

Jay

B.

HESTERLY,

William

S.

Administrao

Estratgica e Vantagem Competitiva: conceitos e casos. 3


Ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012.

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. Rio


de Janeiro: Elsevier, 2008.

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e


prtica. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. Rio de Janeiro:


Elsevier, 2010.

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da


Administrao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.

CURY, Antinio. Organizao & Mtodos: uma viso holstica.


So Paulo: Atlas, 2012.

MATIAS-PEREIRA. Jos. Curso de Gesto Estratgica na


Administrao Pblica. So Paulo: Atlas, 2012.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento


Estratgico: conceitos, metodologia, prticas. 30 ed. So
Paulo: Atlas, 2012.

PORTER, Michael E. Estratgia Competitiva: tcnicas para


anlise de indstrias e da concorrncia. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2004.

PORTER,

Michael

E.

Vantagem

Competitiva:

criando

sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Elsevier,


1989.

ROBBINS,

Stephen.

JUDGE,

Timothy

A.

SOBRAL,

Filipe.

Comportamento Organizacional: teoria e prtica no context


brasileiro. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.

TAVARES, Mauro Calixta. Gesto Estratgica. 3 Ed. So


Paulo: Atlas, 2010.

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