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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES

TEXTOS SUGESTIVOS PARA ELABORAO DA PROVA


DISCURSIVA CONCURSO PBLICO
TEMA 1: MOTIVAO
REDAO I
Vivemos num mundo globalizado de competio constante, onde muitas
empresas solicitam dos colaboradores resultados geis e expressivos, com a
finalidade de atingirem altos nveis na sua capacidade produtiva, se manter
competitivas no mercado e, conseqentemente nos lucros. Qualquer que seja a
diversidade do trabalho ser sempre um grande desafio incentivar os
colaboradores para que eles se comprometam de maneira, cada vez mais
engajada e, alcancem metas e objetivos estabelecidos. Um programa
motivacional deve ter por base dentre tantas abordagens tericas as de Maslow,
Herzberg e Adams.
A teoria de Maslow enfatiza a abordagem contingencial da motivao, sob
o ponto de vista que os gerentes e as organizaes devem ser flexveis e capazes
de adaptar incentivos sob medida para cada colaborador. Alm disso, os
gerentes precisam ser capazes de relacionar as necessidades dos colaboradores
envolvidos e no apenas as suas prprias necessidades ou suposies.
Para Herzberg, a satisfao das necessidades bsicas afetada por fatores
motivadores e a insatisfao por fatores de higiene, cuja funo gerencial de
reestruturao dos cargos provocando oportunidades de reconhecimento,
crescimento e responsabilidade a fim de estabelecer trabalhos gratificantes e
desafiadores. Dentro da organizao os fatores que motivam o colaborador esto
ligados ao seu cargo como a probabilidade de desenvolvimento, crescimento e
realizao profissional.

A teoria da equidade, segundo Adams, aborda, de forma clara, que deve


haver uma igualdade de tratamento para com os trabalhadores dentro da
organizao, ou seja, a recompensa tem que ser efetivamente merecida de
maneira imparcial onde cada trabalhador sinta-se satisfeito e motivado
mantendo o bom empenho e qualidade.
Um bom programa motivacional a chave do comprometimento. muito
mais fcil para as empresas conseguirem pessoas competentes do que
comprometidas. Por isso, identificar fatores capazes de promover a motivao
dos empregados uma estratgia de gesto de pessoas importante para os
gerentes.
TEMA 1: MOTIVAO
REDAO II
A motivao relaciona-se diretamente com as contribuies dadas pelos
colaboradores. Assim, a ela deve ser dada maior importncia pelas organizaes
pblicas. Com base na teoria ERC, a estrutura organizacional fundamental
para que as necessidades existenciais sejam atendidas. O clima e a cultura
organizacionais devem possibilitar que as necessidades de relacionamento sejam
suprimidas, permitindo que as necessidades de crescimento possam ser
alcanadas.
A alta cpula da organizao deve, portanto, ser conscientizada, assim
como seu corpo funcional, de que possa ser necessrio modificar a atual cultura,
por meio da alterao de normas internas ou o incentivo a eventos de
socializao. Essas aes vo ao encontro da teoria dos dois fatores, j que os
fatores higinicos (exteriores) se atendidos possibilitam a no insatisfao de
seus funcionrios de forma a favorecer o desenvolvimento dos fatores
motivacionais (interiores).
Deste modo, no plano de ao motivacional, os fatores higinicos a serem
contemplados seriam melhorias nas condies de trabalho, polticas de
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remunerao, programas de benefcios atrativos e boas relaes interpessoais, j


os fatores motivacionais a serem contemplados seriam possibilidade de
aprendizado e crescimento, autonomia e programas de reconhecimento.
Alm disso, segundo a teoria da eqidade, fundamental que permeie o
sentimento de justia e reconhecimento das contribuies feitas pelos
colaboradores. Se a organizao passar a estimular certas atitudes, por
intermdio de, por exemplo, gratificaes e conseguir tratar os iguais com
igualdade e os desiguais com desigualdade, a probabilidade de que os
colaboradores se motivem ou se mantenham motivados bastante alta.
Pode-se, portanto, perceber que a mudana no espao ocupacional no
uma tarefa fcil, mas possvel desde que todos se conscientizem de que
necessrio manter e obter as contribuies dos colaboradores por meio da
motivao para se atingir um diferencial estratgico. Essa viso deve ser
compartilhada pelo corpo gerencial e principalmente pela alta cpula da
organizao.
CONCURSO DO STJ/2008 - MOTIVAO
REDAO ELABORADA POR CONCURSANDO (com adaptaes)

TEMA 2: GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

O conflito normalmente surge a partir de opinies antagnicas entre as


pessoas. O que de certa forma pode-se considerar at certo ponto, algo saudvel,
pois so dos conflitos que surgem grandes idias e se bem gerenciados dentro
das organizaes, tornam-se um excelente instrumento para a implantao de
mudanas.
O conflito pode surgir a partir de percepo de diferenas, que resultam
em interferncia ou oposio. O conflito pode ter bvias conseqncias no
funcionamento da equipe, como desavenas e rivalidades que podem ser
prejudiciais quando desviam os esforos dos membros da realizao de seus
objetivos para a tentativa de resolver as divergncias.

Em casos extremos, o conflito pode gerar descontentamento, dissolver


laos comuns e resultar no colapso final da equipe. Quando os conflitos se
tornam em demasias e prejudiciais eficcia da equipe, os gestores precisam
buscar por alternativas que reduzam essa condio.
A viso tradicional do conflito defende que o conflito deve ser evitado,
por indicar disfuno no grupo ou na organizao, logo visto como algo
desnecessrio e prejudicial. A teoria das relaes humanas defende que o
conflito natural, uma realidade que no se pode evitar que natural em
qualquer grupo ou organizao e este no tem de ser negativo, pode ser mesmo
uma fora positiva para o aumento da produtividade.
Na viso interacionista a gesto de conflitos requer a conservao de um
nvel timo de conflitos em equipe. Pouco conflito cria acomodao. Muito
conflito cria rachaduras e intrigas internas. Ambos os casos so negativos,
porque prejudicam o desempenho da equipe.
Pode-se, portanto, concluir que o papel do gestor equilibrar essas foras
utilizando tcnicas de resoluo e estmulo de conflito atravs de uma postura
que facilite a comunicao clara e sem rudos entre as partes envolvidas.
TEMA 3: GESTO POR COMPETNCIAS

As organizaes da sociedade contempornea esto passando por grandes


transformaes em todas as reas. neste processo que se pode perceber a
nfase nas pessoas como recurso determinante do sucesso organizacional, uma
vez que a competitividade faz com que as empresas procurem profissionais
capacitados para a execuo das tarefas. a partir dessa premissa que possvel
visualizar a gesto de competncias como instrumento de diferencial de mercado
para oferece alternativas eficientes de gesto s organizaes.
A definio de Competncia est baseada numa trade conhecida como
CHA, que so os conhecimentos, as habilidades e as atitudes que uma pessoa

possui. O conhecimento tem relao com a formao acadmica, o


conhecimento terico. A habilidade est ligada ao prtico, a vivncia e ao
domnio do conhecimento. J a Atitude representa as emoes, os valores e
sentimentos das pessoas, isto , o comportamento humano.
Com o passar dos anos, as empresas esto entendendo que somente a
avaliao tcnica de uma pessoa, baseado nos conhecimentos e habilidades que
possu, no suficiente para dizer se ela ser um profissional que atende a todas
as exigncias de um determinado cargo. Notou-se a importncia de se conhecer
o Perfil Comportamental, isto , as atitudes, completando o CHA.
Da necessidade de se gerir esse CHA, foram desenvolvidos metodologias,
isto , ferramentas capazes de fazer a Gesto de Pessoas com foco em
Competncias.
Os subsistemas da Gesto por Competncias so: Mapeamento do Perfil
de

Competncias

Organizacionais,

Mapeamento

Mensurao

por

Competncias de Cargos e Funes, Seleo por Competncias, Avaliao por


Competncias, Plano de Desenvolvimento por Competncias, Avaliao de
Eficcia das Competncias a serem desenvolvidas e Remunerao por
Competncias.
Portanto, pode-se concluir que a gesto por competncia instrumentaliza o
RH e os Gestores das empresas para fazer Gesto e Desenvolvimento de Pessoas
com foco, critrio e principalmente, sem subjetividade.

TEMA 4: CLIMA ORGANIZACIONAL

O conceito de clima organizacional tem despertado um interesse crescente


nos administradores. No por acaso ou modismo, mas por puro pragmatismo. O
que a prtica tem demonstrado que h uma relao direta entre o clima do
ambiente de trabalho, a produtividade, a capacidade de inovao e,
conseqentemente, a lucratividade.
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O Clima organizacional a qualidade do ambiente que percebida ou


experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o seu
comportamento. aquela "atmosfera psicolgica" que se percebe quando se
entra num determinado ambiente e faz sentir mais ou menos vontade para ali
permanecer, interagir e realizar.
A cultura organizacional dos fatores que influenciam a clima
organizacional. Assim, se a cultura organizacional for virtuosa, esse ciclo
amplificar comportamentos construtivos, gerando mais produtividade com
qualidade de vida. Mas se a cultura for viciosa, o ciclo de influncias arrastar a
empresa para comportamentos cada vez mais destrutivos, prejudicando a
produtividade, desgastando as pessoas e os seus relacionamentos.
Os prejuzos gerados por um clima organizacional desfavorvel so
catastrficos. Ao se avaliar o impacto dos principais efeitos ocasionados por um
ambiente de trabalho inadequado observa-se baixa produtividade, gastos com
rescises e gastos com seleo e treinamento.
Portanto, torna-se vital conhecer os fatores que dificultam a manuteno
de um clima organizacional favorvel e produtivo e intervir de forma
significativa.

TEMA 5:
UNIVERSIDADES
AMBIENTAL

CORPORATIVAS

RESPONSABILIDADE

As Universidades Coorporativas surgiram pautadas na necessidade de as


empresas se adequarem nova realidade competitiva internacionalizada, tendo
como matriz a gesto do conhecimento, pautada no ensino corporativo como um
grande desafio empresarial contemporneo.
O novo paradigma de aprendizagem organizacional muda o sentido da
administrao empresarial tradicional, passa a ser baseado na gesto do

conhecimento. O novo modelo de gesto empresarial est, justamente, na


capacidade da empresa converter o conhecimento adquirido em qualidade,
produtividade e inovao, gerando um diferencial competitivo sustentvel ou
duradouro, devendo ser continuamente repensado.
A aprendizagem organizacional representa mais que a simples
incorporao de novas atitudes, ela retrata um horizonte para o desenvolvimento
das empresas, de seus profissionais e o desenvolvimento sustentvel.
A educao o motor da promoo de novos valores e o aumento da
capacidade das pessoas de enfrentarem as questes ambientais e de
desenvolvimento de forma sustentvel. A educao deve ocorrer em todos os
nveis nas empresas, visando formao de gestores preocupados com a
sustentabilidade, capazes de forjar atitudes, padres e comportamentos
ambientalmente conscientes, sustentados pela tica e responsabilidade com o
meio ambiente.
Neste sentido, pode-se concluir que as empresas so protagonistas desse
processo e so convocadas a exercer um papel de liderana na educao com
carter interdisciplinar que contemple aes ticas, comprometidas com a busca
de solues adequadas para as questes ligadas ao desenvolvimento sustentvel.

TEMA 6: GESTO DO CONHECIMENTO

No Brasil, verifica-se que o recurso "conhecimento" vem aumentando


aceleradamente sua importncia para o desempenho empresarial e que os
desafios impostos pela relativa e recente abertura econmica tornam a questo
da gesto do conhecimento ainda mais fundamental para as organizaes.
A Gesto do Conhecimento nas organizaes passa, necessariamente, pela
compreenso das caractersticas e demandas do ambiente competitivo e,
tambm, pelo entendimento das necessidades individuais e coletivas associadas
aos processos de criao e aprendizado.
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Neste contexto, o desafio de produzir mais e melhor vai sendo suplantado


pelo desafio, permanente, de criar novos produtos, servios, processos e
sistemas gerenciais. Por sua vez, a velocidade das transformaes e a
complexidade crescente dos desafios no permitem mais concentrar estes
esforos em alguns poucos indivduos ou reas das organizaes.
Os trabalhadores vm aumentando, de forma considervel, seus patamares
de educao e aspiraes, ao mesmo tempo que o trabalho passa a ter um papel
central em suas vidas. De fato, verifica-se que os "indivduos organizacionais",
de forma crescente, se realizam sendo criativos e aprendendo constantemente.
Esta coincidncia aponta, de um lado, para uma grande oportunidade: a de
se criar crculos virtuosos de gerao de conhecimentos. Estes ocorrem no
momento em que s empresas cientes da necessidade de se reinventarem, de
desenvolverem suas competncias, de testarem diferentes idias, de aprenderem
com o ambiente e de estarem sempre buscando grandes desafios, adotam estilos,
estruturas e processos gerenciais que desencadeiam processos semelhantes no
nvel individual.
Nesse sentido, os processos de criao e aprendizado individual, de forma
anloga ao processo organizacional, demandam e implicam em reinveno
pessoal, ou seja, esto associados a mudanas de modelos mentais, mapas
cognitivos e de comportamentos, assim como dependem de grande motivao
intrnseca, assim como interao com outros, da combinao de mltiplas
perspectivas e experincias e, finalmente, de tentativas e erros pessoais.

TEMA 7: A IMPORTANCIA DA AVALIAO DE DESEMPENHO NA


ADMINISTRAO PBLICA
A administrao pblica passa hoje por um momento de redefinio de
estruturas. O que antes era marcado por ambientes extremamente tcnicos,
burocrticos e racionais passa a encontrar exigncias de renovao.

Espera-se, assim, nas avaliaes de desempenho dos servidores da rea


pblica, um direcionamento para as aes, marcado pelo propsito de realizar.
Alm disso, espera-se que, ao invs de apenas obedecer, o funcionrio assuma
responsabilidades, e deixe de ser um sujeito passivo dentro da organizao.
A gesto de pessoas, assim, se apresenta como agente catalisador, capaz
de transformar tais servidores, antes burocratas, em sujeitos ativos e
transformadores.
Levando-se em considerao a estabilidade do servidor pblico vigente na
maioria dos pases, temos que a gerncia de Recursos Humanos deve voltar-se a
aes capazes de readequar os servidores s novas exigncias. Assim,
direcionam-se as burocrticas funes de pagamento, registro, penso e
aposentadoria para funes de treinamento e desenvolvimento do corpo
funcional.
No entanto, ser difcil implantar um programa de recursos humanos em
qualquer organizao, sem informaes adequadas sobre o comportamento das
pessoas que nela trabalham. A avaliao de desempenho pode ser o meio de se
obterem essas informaes.
Nesse contexto, podemos concluir que a avaliao serve como um dos
mecanismos para transformaes no mbito funcional das organizaes
pblicas, podendo ser usada no sentido de averiguar deficincias e proporcionar
polticas de desenvolvimento profissional.

TEMA 8: EDUCAO CORPORATIVA: A IMPORTANCIA DO


PROJETO PEDAGGICO

O desenho do modelo pedaggico, ou na melhor definio, do projeto


pedaggico que vai nortear as aes da educao corporativa. Para tanto, deve
estar em consonncia com todos os agentes envolvidos, o que significa que a sua
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operao, desde a elaborao, implantao, execuo e avaliao requerem uma


profunda mudana na cultura da organizao.
O projeto pedaggico deve ser elaborado atravs dos atores envolvidos
nos processos educacionais; tomando como princpio o pblico alvo da ao
educativa.
Para a construo de um projeto pedaggico deve-se considerar: a
identificao da demanda e da oferta dos cursos estando inserido dentro ou
fora da organizao; a caracterizao do pblico-alvo, ou seja, deve buscar
conhecer a cultura de quem aprende e trabalhar levando-a em considerao no
processo de ensino e aprendizagem; a escolha das metodologias de ensino,
incluindo o material didtico que h de se utilizar, de maneira a buscar a
interatividade, a comunicao, a troca de saberes e experincias entre os
educandos de modo a estabelecer uma aprendizagem crtica para o trabalhador.
Em educao corporativa, muitas prticas, talvez a maioria, so realizadas
a distncia. Sendo assim, o processo de ensino e aprendizagem deve fazer com
que o educando interaja com seu prprio processo de construo do
conhecimento, de tal modo a garantir a criatividade, a autonomia e a sua
organizao.
importante salientar a relevncia do projeto pedaggico, no que se
refere ao que de fato realizado nas prticas educativas, mesmo tendo como
professor o computador ou outras mdias.
Portanto, pode-se concluir que o projeto pedaggico, no mbito
organizacional, deve ser um instrumento de participao ativa, cooperativa e
crtica do cidado que vai construir uma sociedade mais justa e igualitria.

TEMA 9: ORGANIZAES PBLICAS E A CULTURA


ORGANIZACIONAL

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O mundo do trabalho passa por profundas transformaes. Temticas


como a globalizao, flexibilizao, competitividade e novas formas de
organizao do trabalho tm lugar garantido nas anlises daqueles que atuam ou
estudam as organizaes.
Essas transformaes geram um ambiente complexo, marcado pelos
avanos tecnolgicos e cientficos, mudanas de conceito, de valores e quebra
de paradigmas que norteiam todos os segmentos da sociedade.
No ambiente globalizado, turbulento, onde as interaes sociais ocorrem
entre pessoas de diferentes regies e pases, a palavra cultura emerge como uma
das variveis fundamentais para a compreenso do fenmeno organizacional.
No contexto das organizaes pblicas, a luta de foras se manifesta entre
o "novo e o velho", isto , as transformaes e inovaes das organizaes no
mundo contemporneo ante uma dinmica e uma burocracia arraigadas. As
organizaes pblicas se deparam com a necessidade do novo tanto em aspectos
administrativos quanto em polticos.
Entretanto, essa busca de foras torna-se necessria para se conduzir a
uma reflexo, onde se possa obter as melhores estratgias para descrever
organizaes pblicas capazes de atingir seus objetivos, que consistem em
servios eficientes sociedade.
Uma das possibilidades para a compreenso e embasamento para
intervenes se constri a partir da cultura organizacional,
A cultura um dos pontos-chave na compreenso das aes humanas,
funcionando como um padro coletivo que identifica os grupos, suas maneiras
de perceber, pensar, sentir e agir. Assim, mais do que um conjunto de regras, de
hbitos e de artefatos, cultura significa construo de significados partilhados
pelo conjunto de pessoas pertencentes a um mesmo grupo social.
Pode-se, portanto, compreender que os projetos para mudanas e
intervenes, caso sejam de interesse do poder pblico, que deveria representar
as aspiraes da sociedade organizada, deveriam necessariamente abordar
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aspectos estruturais, normativos e enfocar os trabalhadores, com sensibilizaes


e com mecanismos que assegurassem a continuidade das aes para a
construo de significados partilhados entre os servidores pblicos.

TEMA 10. LIDERANA E ADMINISTRAO PBLICA: PERFIL


DO NOVO GESTOR PBLICO
A Poltica Nacional de Gesto de Pessoas do Governo Lula definiu,
atravs da Secretaria de Recursos Humanos, rgo ligado ao Ministrio do
Planejamento, o perfil necessrio ao novo Gestor Pblico: liderana,
planejamento e pensamento estratgico, conhecimento de administrao
pblica gerencial, implantao e gerenciamento de mudanas, anlise e
gerenciamento de conflitos, negociao coletiva, motivao e obteno de
compromisso de pessoas e equipes, conhecimento sobre desenvolvimento de
sistemas de recursos humanos, delegao de responsabilidades e cobrana
de resultados, gerenciamento de recursos financeiros e legislao de recursos
humanos.
Faz-se necessrio desenvolver polticas de valorizao de gesto de
pessoas que permitam aos gestores pblicos desenvolver com efetividade,
no somente suas competncias, mas tambm, sua autoconfiana e
aquisio de comportamentos que possam conduzir a uma atitude ativa.
Para

que

essas

transformaes

aconteam

fundamental

implantao de um modelo de gesto de recursos humanos que propicie a


capacitao necessria aos servidores da rea de RH, para que estes
possam atuar como agentes facilitadores e estratgicos de mudana das
instituies pblicas.
Pode-se concluir que Programas de capacitao de lideranas devem
focar a educao para o gerenciamento eficaz dos processos e a persistncia
para provocar mudanas culturais duradouras.

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