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OS DIFERENTES NVEIS
DA COMPETITIVIDADE

Este captulo apresenta a competitividade como uma realidade que


emerge da sinergia de trs elementos. Juntos, produzem as condies
que estimulam, suportam e estabelecem os contornos do processo competitivo.
So eles:
Competitividade Estrutural
Competitividade Empresarial
Competitividade Sistmica
A articulao dos trs nveis expressa o contexto complexo das foras que interagem externamente empresa. Nenhum dos nveis pode
ou deve ser compreendido como mais importante ou decisivo do que o
outro. Na verdade, h uma lgica que inclui, nunca exclui ou privilegia
um em detrimento dos demais.
A resultante da interao dos trs nveis formata a Competitividade
Global. A partir das prximas pginas, voc poder perceber a importncia de conhecer como os diferentes nveis da competitividade influenciam os negcios. Cada um ser abordado com maior detalhamento.

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OS DIFERENTES NVEIS DA COMPETITIVIDADE

4.1 Competitividade Estrutural


O nvel Estrutural onde a organizao avalia a situao competitiva em relao ao segmento de atuao, dentro do conceito de cadeia
produtiva e da regio de abrangncia.

4.1.1 O que Competitividade Estrutural?


A competitividade de uma empresa no depende apenas das aes
internas desempenhadas pela organizao em si, ou dos aspectos sistmicos, mas, tambm, da forma como ela se relaciona com as demais
empresas e instituies atuantes na sua cadeia produtiva e na sua regio
de abrangncia.
Assim, importante compreender o conceito de cadeia produtiva.
Pode-se entender uma cadeia produtiva como o conjunto de transaes
comerciais e no-comerciais, entre empresas e instituies, com o fim de
disponibilizar ao consumidor final um produto ou um servio completo
e finalizado. Na figura apresentada a seguir pode-se visualizar um exem-

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plo de uma ilustrao da cadeia produtiva de mveis, onde todos os elos


diretos e indiretos necessrios ao processo de produo final de um mvel
e de sua oferta ao consumidor esto representados.
Na figura, pode-se identificar os principais elos (representados pelos retngulos) que tipicamente fazem parte de uma cadeia produtiva:
A)
B)
C)
D)
E)
F)
G)

elos de produo de matrias-primas e insumos;


elos de beneficiamento de matrias-primas e insumos;
elos de produo ou operao;
elos de comercializao;
elos de servios de apoio;
elos de apoio de transporte;
elos de apoio tecnolgico.
Cadeia de Mveis

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Em cada um dos elos apresentados, existe uma srie de empresas e


instituies de grande, mdio e pequeno porte, executando suas atividades. As empresas so agrupadas pela funo que exercem na cadeia
produtiva. Ou seja, as empresas que realizam comercializao de mveis
esto indicadas pelo nmero 4, as empresas que realizam extrao de
madeira esto indicadas no nmero 1, e assim por diante.
Seria interessante se voc tentasse desenhar, mesmo que preliminarmente, sua cadeia produtiva, localizando o elo no qual sua empresa
se encontra. Para isso, basta seguir os cinco passos a seguir.
Mtodo de Identificao da sua Cadeia Produtiva
A seguir, so apresentados os movimentos que voc pode fazer para
conhecer a sua cadeia produtiva:
1 Identificar o elo do qual sua empresa faz parte;
2 Identificar os elos para os quais sua empresa vende os servios ou
produtos elaborados;
3 Identificar o elo da sua empresa e o elo das empresas que voc
compra matrias-primas e insumos principais;
4 Identificar o elo dos servios e insumos com os quais sua empresa
conta para a realizao de suas tarefas;
5 Identificar os demais elos necessrios para que o produto ou servio da sua cadeia produtiva saia da situao de matria-prima para
a situao de produto ou servio final, colocando, por ltimo, o elo
do consumidor.
Sua cadeia produtiva competitiva?
Neste nvel de avaliao da competitividade, o mais importante analisar a forma como as diversas empresas
de uma cadeia produtiva (segmento) e
suas instituies de apoio competitivo
(qualificao profissional, apoio tecnolgico, informaes de mercado, pesquisa, fomento e financiamento etc.) esto

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organizadas com o fim nico, e comum, de chegar ao consumidor final com


um produto ou um servio mais competitivo. Para que uma cadeia produtiva, de uma dada regio de abrangncia, seja competitiva, e, com isso,
todas suas empresas integrantes saiam beneficiadas, so necessrios trs
fatores bsicos, representados pela sigla LET (Liderana, Eficincia Coletiva
e Tecnologia e Apoio Competitivo):
1. Liderana - existem muitos problemas de uma cadeia produtiva regional que esto fora do escopo de ao das empresas e que devem ser
alvo de aes integradas entre as empresas e as instituies da regio.
Para que isso acontea, deve existir boa capacidade de liderana na
cadeia, para que as aes em comum sejam bem conduzidas;
2. Eficincia Coletiva - deve existir uma boa integrao entre as empresas, para que estas possam executar, de forma eficiente e eficaz, as
principais funes do seu negcio (compras, produo e vendas). Para
que isso ocorra, prefervel que todos os elos principais da cadeia
produtiva estejam em uma mesma regio;
3. Tecnologia e Apoio Competitivo - a cadeia deve contar com a maior
parte dos elos necessrios ao seu objetivo final, com um bom nvel de
competitividade. Ou seja, de nada adianta o elo de produo de mveis ser muito competitivo, se a madeira beneficiada de baixa qualidade. Para que a cadeia tenha o nvel de competitividade necessrio
em cada um dos elos, preciso que os mesmos contem com o apoio
competitivo de instituies de tecnologia, servios competitivos e de
infra-estrutura.
4.1.2 Por que a Competitividade Estrutural importante para a
sua empresa?
At algum tempo, pensava-se que as empresas de grande porte
possuam amplas vantagens competitivas, baseadas na escala de operao e na maior estrutura administrativa, o que as possibilitavam executar as principais funes da cadeia de valor de um negcio (apresentada
na figura Tendncias de Formao de Redes de Pequenas Empresas, na
pgina a seguir) com maior efetividade. Desta maneira, as empresas
conseguiam comprar de forma competitiva; desenvolver mais e melhores produtos e servios (inovao); melhorar o acesso aos mercados consumidores, sem falar em funes gerenciais, como marketing, planejamento estratgico, logstica, pesquisa tecnolgica e finanas, que tambm eram melhor executadas nestas empresas.

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Contudo, exemplos de sucesso em alguns pases como Itlia, Estados Unidos, Alemanha e Frana chamaram a ateno para segmentos de
pequenas empresas extremamente competitivos, como no caso, por exemplo, de vrias cadeias produtivas italianas.
A cadeia de mveis italiana conta com mais de 96% de pequenas e
micro empresas. Mesmo assim, exporta mveis para quase todo o mundo, garantindo elevada rentabilidade s participantes deste negcio. De
fato, atualmente, o maior exportador mundial de cozinhas um consrcio de 85 pequenas empresas italianas que no apenas consegue liderar
o mercado mundial em termos de qualidade, como tambm em inovao, marca e distribuio, tarefas at ento consideradas de difcil acesso s pequenas empresas de um modo geral.
A explicao para este fenmeno a forma como estas empresas
esto organizadas dentro da sua cadeia produtiva. Se para uma pequena
empresa difcil comprar de forma efetiva, para um conjunto de 85
empresas, que compram de forma integrada, isso muito mais fcil e
efetivo. Os italianos criaram o conceito de consrcios de pequenas empresas, aprimorado pelos americanos em seus clusters - ou aglomeraes de diversas empresas de uma mesma cadeia produtiva em uma
regio especfica1 .

Um exemplo de cluster no Brasil a aglomerao de empresas caladistas e seus fornecedores no Vale do Sinos,
no Rio Grande do Sul.

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Portanto, como mostra a figura apresentada anteriormente, tanto


as funes relativas produo (compras e pesquisa e desenvolvimento), quanto as funes posteriores (vendas e marketing) so propcias
para a formao de parcerias entre as empresas de uma cadeia produtiva, principalmente entre aquelas de pequeno porte, com dificuldades
naturais para executar de forma competitiva tais atividades. O mesmo
acontece para as funes do negcio, como Estratgia, Recursos Humanos, Finanas, etc., que tambm podem ser mais eficientemente executadas por redes de pequenas empresas, atuando de forma integrada, do
que por empresas isoladas.

Assim, a anlise competitiva da sua cadeia produtiva permite a percepo de que nenhuma empresa uma ilha isolada, principalmente
em tempos de concorrncia acirrada e de globalizao, onde a disputa
muito mais entre cadeias produtivas de determinadas regies do que
entre empresas que atuam de forma isolada. Um exemplo a cadeia
produtiva de mveis de Santa Catarina que concorre com a cadeia produtiva de mveis da Itlia por participao no mercado americano.
4.1.3 Como se deve utilizar a Competitividade Estrutural?
A partir do conceito de cadeia produtiva, surge um novo conceito
muito importante para a Competitividade Estrutural de uma cadeia produtiva regional: o conceito de cooperao. Como as empresas no conseguem realizar tudo o que necessrio sozinhas para serem competitivas, cada vez mais comum que empresas de uma mesma cadeia produtiva, em uma mesma regio, formem parcerias para se tornarem mais
competitivas frente ao mundo globalizado, aproveitando melhor as opor-

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tunidades de mercado que se abrem a todo o momento. Para uma cadeia produtiva competitiva, onde existe elevado grau de integrao e
parceria entre as empresas de uma mesma regio (cooperao), a globalizao no uma ameaa, mas, sim, uma grande oportunidade.
O que realmente importa
nos
exemplos
citados que eles
Para uma cadeia
mostram uma forma de compeprodutiva competitiva, a
tio possvel s pequenas emglobalizao no uma
presas, quando estas se organizam melhor, com o intuito de
ameaa, mas, sim, uma
realizarem, de forma conjunta,
grande oportunidade.
funes do negcio que possuem dificuldade de fazerem sozinhas. A tabela a seguir apresenta algumas destas funes complexas
nas quais as pequenas empresas tm dificuldades competitivas quando
se apresentam isoladas perante competio global e aos grandes competidores.
Forma de Organizao
Possvel

Funo
do Negcio

Dificuldade para a MPE

Compras

Acesso a produtores principais


que exigem quotas mnimas de
compras;
Perda de descontos por quantidade;
Aumento dos custos com frete.

Formao de centrais de compras;


Desenvolvimento de fornecedores locais.

Formao de centrais de vendas.

Vendas

Acesso a mercados principais


que exigem volume de vendas;
Perda de pedidos por falta de
produtos e elevado prazo de
entrega;
Aumento dos custos com frete.

Marketing

Formao de marca prpria;


Falta de recursos para promoo
e propaganda;
Falta de estrutura profissional
para execuo da funo;
Dificuldades para Exportao.

Criao de escritrios de marketing que atendam a um


conjunto de MPEs de uma regio, denominado Centro de
Servio em Marketing;
Formao de consrcios de
exportao.

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Funo
do Negcio

Dificuldade para a MPE

Forma de Organizao
Possvel

Falta de recursos para investimento em pesquisa de materiais;


Falta de recursos para investimento em desenvolvimento de
produtos e servios;
Pesquisa e
Falta de estrutura profissional
Desenvolvimento
para P&D;
Acesso ao registro de marcas e
patentes;
Acesso a informaes tecnolgicas;
Acesso a informaes de mercado.

Criao de escritrios de P&D


que atendam a um conjunto
de MPEs de uma regio, denominado Centro de Servio
em P&D;
Criao de redes de inovao.

Burocracia de entidades de crdito;


Falta de garantias de crdito;
Falta de plano de negcio para
a obteno do crdito.

Criao de Cooperativas de
Garantia de Crdito, que no
s fazem a intermediao com
a entidade financeira, como
tambm fornecem as garantias desejadas, bem como o plano de negcio do solicitante.

Ferramentas de Gesto da Operao;


Ferramentas de Planejamento
Estratgico;
Sistemas de Informao para
Gesto;
Sistemas de Informao de Mercado;
Ferramentas de Gesto de Custos;
Seleo e Treinamento de Pessoas;
Ferramentas de Gesto Logstica.

Criao de centros de servios, especializados em algumas reas da gesto das empresas, que terceirizam ou
apiam a execuo destas
funes nas empresas associadas.

Baixa escala de operao;


Elevados ndices de ociosidade
de equipamentos;
Baixa capacidade de produo
de uma larga variedade de produtos e servios;
Baixa capacidade de investimento em equipamentos de elevado
valor.

Formao de redes de produo;


Formao de consrcios de
compra e uso de equipamentos de elevada tecnologia.

Crdito e
Fomento

Tecnologia
de Gesto

Operao

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Como pode ser notado pelas diversas possibilidades de integrao


entre as empresas de uma cadeia produtiva, apresentadas na tabela anterior, a integrao entre as empresas pode efetivamente aumentar muito a sua competitividade.
Vrios so os exemplos de sucesso, atravs da formao de parcerias de pequenas e grandes empresas de cadeias produtivas regionais no
Brasil. A seguir, so elencados alguns deles:
As empresas de pequeno e mdio porte da cadeia produtiva de
Construo Civil de algumas regies, se uniram, juntamente com
o sindicato da categoria, para a formao de uma central de compras, onde os principais itens so adquiridos em grande volume.
Com isso, j alcanam reduo de at 20% no custo total das
aquisies. Por conseguirem comprar de uma s vez um grande
volume, j esto trabalhando para o desenvolvimento de fornecedores locais, diminuindo a sua dependncia de distribuidores
de grande porte e de fornecedores de outras regies. Neste exemplo, ganham com esta iniciativa as empresas participantes, os
consumidores e a economia da regio.
No incio deste livro, voc encontra o exemplo de uma central de
comercializao de abacaxis, localizada no Norte do Brasil, que
tornou possvel o acesso ao mercado externo, de grande qualificao, por parte de pequenos agricultores brasileiros. Esta foi
uma iniciativa de sucesso dos prprios produtores com entidades
locais de apoio competitivo, que criaram uma marca regional, a
promoveram no mercado externo, estabeleceram uma estrutura
profissional para cuidar da venda e dos trmites de comrcio
exterior, desenvolveram uma embalagem e contrataram uma
empresa para fazer a operao logstica. Tudo isso foi possvel e
muito rentvel para pequenos produtores rurais que entendem
bem de cadeia produtiva e de cooperao.
Um grupo de pequenas e mdias empresas da cadeia de mveis do
Sul do Pas formou uma rede de inovao. Esta rede de empresas
investiu conjuntamente em pesquisa de mercado, engenharia de
produto, engenharia de processo e design e, com isso, conta hoje
com produtos novos, prprios e adequados ao seu mercado.

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Um grupo de empresas da cadeia de vesturio da regio Nordeste do Pas se uniu com intuito de formar uma rede de produo.
O objetivo principal era aumentar sua escala de produo e diminuir custos, ao mesmo tempo em que conseguia acesso a clientes
de maior porte, do varejo do Sul e do Sudeste do Pas. Para isso,
o grupo definiu produtos padro, dividiu as etapas de produo
entre as empresas e consorciou equipamentos de grande porte e
automatizados. O resultado final foi um maior nvel de especializao das empresas, o que aumentou a qualidade e reduziu custos pela maior escala de operao. O preo final ficou mais atraente, pois no s foi possvel acessar clientes de maior porte,
como, tambm, com produtos melhores. O resultado financeiro
para o grupo de empresas foi muito positivo.
Exemplos assim, esto se
tornando mais comuns no Brasil, aumentando a capacidade
competitiva de centenas de pequenas empresas. Contudo, relevante salientar que aes desse tipo devem ser conduzidas
por profissionais habilitados e,
de preferncia, com o apoio tcnico de entidades que possuam
a legitimidade e o conhecimento necessrio para a boa conduo do processo.

Consulte profissionais
habilitados e, de
preferncia, com o apoio
tcnico de entidades que
possuam a legitimidade e
o conhecimento
necessrio para a boa
conduo do processo.

O importante que o conceito de competitividade de cadeia produtiva, em uma dada regio, trouxe um novo enfoque competitivo. A
partir da anlise do nvel Estrutural, deixa-se de ter a viso da competitividade de uma empresa de forma isolada para pensar na competitividade de toda a estrutura produtiva da qual a empresa faz parte, em sua
regio de abrangncia.

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4.1.4 Impactos da Competitividade Estrutural nos nveis Sistmico


e Empresarial
A cooperao entre as empresas de uma cadeia produtiva e de uma
regio pode solucionar problemas antes considerados impossveis de
serem resolvidos pelas empresas, tanto no nvel Sistmico, quanto no
nvel Empresarial. Por exemplo: a questo da infra-estrutura do transporte sempre foi considerada ambiental, sistmica, onde as empresas
possuam pouco ou nenhum controle. Em 1997, um grupo de empresas
norte-americanas de grande porte decidiu se unir para resolver problemas comuns. Encomendou uma pesquisa para saber quanto estas empresas perdiam por atraso nos transportes e pelos problemas de infraestrutura rodoviria existentes na regio. A resposta foi que as 12 empresas que encomendaram a pesquisa perdiam cerca de R$ 3 bilhes
por ano com problemas de transporte. Com esse dado, foi decidido consorciar recursos para aprovar um projeto de lei de R$ 1 bilho para a
construo dos ramais rodovirios necessrios soluo do problema.
O nvel Estrutural traz
tona
a importncia da visualiA cooperao entre as
zao da competio em termos
empresas de uma cadeia
de estrutura produtiva de uma
produtiva e de uma
regio como um todo. Neste
regio pode solucionar
enfoque, surge, de forma inovadora, o conceito da cooperaproblemas antes
o, mesmo entre empresas
considerados impossveis
competidoras, pois sempre existem problemas comuns a todas
as empresas de uma regio e de uma cadeia produtiva que podem ser
resolvidos em conjunto.
Quais os seus problemas competitivos comuns a outras empresas
da sua cadeia produtiva e de sua regio que poderiam ser resolvidos de
forma integrada, com base na cooperao competitiva? Esta questo
ser melhor explorada a seguir.

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4.1.5 Questes para reflexo sobre Competitividade Estrutural


A partir do aumento do nvel de concorrncia e com a globalizao,
cada vez mais o eixo da competitividade tem se deslocado da empresa
para a regio, passando pelo conceito de cadeia produtiva. Assim, a
avaliao da sua situao competitiva, no nvel Estrutural, de suma
importncia, principalmente se voc dono de uma pequena empresa,
onde a questo da integrao com outras empresas se torna ainda mais
relevante.
Possivelmente, existem grandes oportunidades para a sua empresa
se tornar mais competitiva atravs de aes no nvel Estrutural. Para
tanto, faa uma reflexo sobre a sua situao competitiva estrutural,
com base nas questes apresentadas adiante.
Fator Liderana
1. Existem aes integradas, entre as empresas da sua cadeia produtiva,
para a soluo de problemas em comum, lideradas por empresrios
da sua cadeia e da sua regio?
2. Existem aes de parceria entre as empresas da sua cadeia e as instituies de apoio competitivo existentes, conduzidas por empresrios
e lderes destas instituies?
3. A sua cadeia produtiva possui uma estratgia de competio clara,
que traga um diferencial competitivo efetivo a partir de uma poltica
de desenvolvimento objetiva e definida em conjunto pelas lideranas
empresariais e institucionais da sua regio?
Fator Eficincia Coletiva
1. A sua empresa possui parceria com outras empresas ou instituies
com o objetivo de aumentar a efetividade de suas compras (em conjunto ou incentivo criao de fornecedores locais)?
2. Sua empresa possui parceria com outras empresas ou instituies com
o objetivo de aumentar a efetividade das suas vendas (em conjunto
ou incentivo criao de pontos-de-venda locais)?
3. A cadeia produtiva da qual sua empresa faz parte, na sua regio de
atuao, consegue completar o fluxo produtivo como um todo, a
ponto de fornecer o produto ou servio final diretamente ao seu consumidor-alvo?

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4. A cadeia produtiva da qual sua empresa faz parte, na sua regio de


atuao, possui uma boa estrutura de fornecedores locais, ou seja, a
cadeia produtiva possui na regio grande quantidade de empresas,
nos mais diversos elos da cadeia, que praticam um vigoroso relacionamento comercial?
5. Sua empresa possui parceria com outras empresas ou instituies com
o objetivo de aumentar a efetividade de sua operao (consrcios de
produo para aumentar especializao, volume - escala - ou variedade de produtos e servios)?
Fator Tecnologia e Apoio Competitivo
1. Sua empresa possui parceria com outras empresas ou instituies com
o objetivo de aumentar a sua efetividade em pesquisa e desenvolvimento (criao de novos produtos, tecnologias ou servios), atravs
da formao de centros de pesquisa e desenvolvimento (pesquisa tecnolgica, pesquisa de mercado, design e projeto de produto em conjunto) ou redes de inovao tecnolgica?
2. Sua empresa possui parceria com outras empresas ou instituies com
o objetivo de aumentar a efetividade do marketing, atravs da formao de centros de servio (criao de marcas, distribuio de produtos, promoes, publicidade em conjunto)?
3. Sua empresa possui parceria com outras empresas ou instituies com
o objetivo de aumentar a sua efetividade na captao de recursos
financeiros (acesso s instituies, andamento dos processos - burocracia, prestao de garantias)?
4. Sua empresa possui parceria com outras empresas ou instituies com
o objetivo de aumentar a efetividade da sua capacidade de gesto,
atravs da criao de centros de prestao de servios em recursos
humanos, custos, sistemas de informao, planejamento e controle
de operaes, sistemas de garantia da qualidade e certificaes?
4.1.6 Avaliao da Competitividade Estrutural
Com base nas avaliaes gerais feitas para os trs fatores LET (Liderana, Eficincia Coletiva e Tecnologia e Apoio Competitivo) da Competitividade Estrutural, posicione, no grfico a seguir, a avaliao final da
sua situao.

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Se voc avaliou, por exemplo, o fator Liderana, como neutro;


o fator Eficincia Coletiva, como favorvel; e o fator Tecnologia e
Apoio Competitivo, como desfavorvel marque estes trs pontos
em cada um dos respectivos eixos na faixa correspondente e una os
pontas com um trao. A figura resultante demonstra as reas da Competitividade Estrutural onde voc percebe a sua empresa com mais
capacidade competitiva ou com menos capacidade competitiva.

A = Desfavorvel
B = Neutro
C = Favorvel

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4.2 Competitividade Empresarial

4.2.1 O que Competitividade Empresarial?


A condio competitiva de uma empresa se d por meio do estudo
de um conjunto de variveis que influenciam a performance e a condio de sobrevivncia da organizao. Isso proporciona empresa o conhecimento de suas vantagens e desvantagens competitivas, de modo
que possibilite a identificao de elementos que permitam potencializar
a sua insero na Anlise Estrutural e Sistmica.

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4.2.2 Por que a Competitividade Empresarial importante para a


sua empresa?
O motivo desta anlise verificar a realidade e as caractersticas de
competio de uma empresa, estudando os impactos que variveis determinantes exercem sobre a mesma, permitindo a identificao de vantagens e desvantagens em relao a seus concorrentes, sejam eles outras
empresas ou at produtos que possam impactar a demanda ou os hbitos de consumo de seus clientes atuais e potenciais.

4.2.3 Como se deve utilizar a Competitividade Empresarial?


A primeira ao para a conduo da anlise da Competitividade
Empresarial se refere escolha das variveis determinantes, que assume
um papel to crucial quanto a capacidade de analis-las para extrair
uma reflexo orientadora para a empresa. Esta reflexo resulta em um
conjunto de diretrizes que estimam o posicionamento mais apropriado
para competir no mercado de forma a preservar a manuteno das atividades atuais por meio da prtica de outras, com o foco em questes de
impacto futuro.
Como pensamento indutor, pode ser apropriado conduzir uma anlise de elementos intra-empresa, que constitui avaliar a eficincia e as
capacidades internas dos principais processos, das pessoas - neste caso,
os colaboradores -, e as consideraes quanto qualidade e atratividade
dos produtos.

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A anlise de elementos inter-empresas exerce um papel importante, uma vez que permite entender como ocorre o relacionamento com a
cadeia de negcios primria, abrangendo seus fornecedores, clientes e
governo, representando a sociedade.

Teoria do Negcio

Uma anlise mais completa e apropriada pode incluir dois fatores:


o Empreendedorismo e a qualidade da Gesto Empresarial, que, combinados com a anlise da Teoria do Negcio (figura anterior), permitem
uma viso abrangente quanto condio competitiva da empresa. Sobre a Gesto, so analisados trs elementos: a Gesto dos Processos, a
Gesto das Funes Organizacionais e a Gesto das Pessoas.
A anlise da Gesto dos Processos tem como objetivo retratar a
sistematicidade do enfoque de conduo destes, como a utilizao de
indicadores de desempenho e procedimentos operacionais, observando
o mtodo adotado para dirigir empresa a aplicao dessas metodologias, a freqncia de utilizao, os resultados empresariais e a lio absorvida. Os atributos desejados dos mtodos so basicamente aqueles
relativos qualidade dos procedimentos, destacando a sua condio de
inovao, pr-atividade e aperfeioamento.

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A dimenso de aplicao analisa o grau de uso dos mtodos gerenciais da empresa, verificando o alcance de utilizao nos vrios processos, setores, produtos e grupos de partes interessadas. Com relao
freqncia, observa-se em que
circunstncias os mtodos so
Sobre a Gesto, so
aplicados, principalmente quanto a sua adequao ao propsianalisados trs elementos:
to da metodologia. A evoluo
a Gesto dos Processos, a
diz respeito anlise dos resulGesto das Funes
tados empresariais obtidos pelo
Organizacionais e a
exerccio das atividades e operaes, cobrindo aspectos como
Gesto das Pessoas.
desempenho econmico-financeiro, desempenho dos produtos e do mercado. Como dimenso final, a lio assume a preocupao
de analisar como a empresa realimenta sua gesto por meio do aprendizado, a partir do exerccio dos mtodos gerenciais.
A anlise da Gesto das Funes Organizacionais aborda aquelas
atividades essenciais s operaes da empresa como, por exemplo, processo de compra, venda, contabilidade, fluxo de caixa e marketing, orientando, assim, uma reflexo das funes bsicas de operao, comuns
a todas as empresas.
A anlise da Gesto de Pessoas corresponde verificao das habilidades e conhecimentos necessrios para disputar um determinado
mercado, de forma a integrar os requisitos operacionais e estratgicos s
competncias dominadas dos colaboradores, alm de refletir quanto ao
perfil, alocao e o nmero de pessoas necessrias.
O fator de anlise da competitividade Empreendedorismo considera outros trs elementos de observao: Conhecimento, Habilidade
e Atitude. O Conhecimento refere-se s informaes relevantes para o
negcio, suas aplicaes e impactos na competitividade da empresa e
como so observadas e interpretadas para possibilitar uma reao e/ou
preveno organizada e consciente. Outro elemento-chave a Habilidade do principal executivo e de sua fora de trabalho em ordenar um
conjunto de aes aplicadas que se traduzam em movimentos estratgicos. Muitas vezes, preciso adquirir novas habilidades por meio de trei-

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OS DIFERENTES NVEIS DA COMPETITIVIDADE

namentos, tecnologias ou, ainda, visitas tcnicas. Contudo, a questo


mais importante dominar as habilidades necessrias competio e
no somente compreend-las ou conhec-las. Isso significa que preciso coloc-las em prtica para gerar a mudana e a vantagem esperada.
Com relao Atitude, considera-se uma postura e pensamenO Empreendedorismo
to inventivos e pr-ativos, uma
postura de liderana e exemplo
considera trs elementos
para execuo das aes comde observao:
petitivas necessrias, assim
Conhecimento,
como persistncia e dedicao
aos propsitos da empresa.
Habilidade e Atitude.
O fator de anlise Teoria
do Negcio representa o conjunto de hipteses sobre as quais a empresa est fundamentada e est sendo dirigida. Neste fator, observam-se
elementos como a funcionalidade, a consistncia e a singularidade do
conceito competitivo preparado e em uso pela empresa. A Teoria do
Negcio, por se tratar de hipteses, um conjunto de percepes e
decises que trabalha sobre uma plataforma dinmica e em constante
mudana. Isso exige, por parte
das empresas, uma ateno reA Teoria do Negcio um
dobrada com as caractersticas
que configuram o ambiente
conjunto de percepes e
competitivo da empresa, que
decises que trabalha
pode incluir a sua relao com
sobre uma plataforma
clientes, fornecedores, desempedinmica e em constante
nho dos produtos, comportamento e movimentos dos conmudana.
correntes, novas tecnologias e
possveis novos produtos. Como
regra geral, a Teoria do Negcio envolve todos os elementos que formam e configuram as relaes primrias da empresa.

COOPERAR PARA COMPETIR - O NOVO DESAFIO DA COMPETITIVIDADE

4.2.4 Impactos da Competitividade Empresarial nos nveis Sistmico e Estrutural


O impacto fundamental da anlise da Competitividade Empresarial
nos nveis Sistmico e Estrutural o aumento do conhecimento de suas
limitaes e virtudes para melhor compor as alianas de cooperao e
ambientalizao. Em geral, a partir deste nvel que as aes de aprimoramento competitivo so tomadas, sejam elas de abrangncia interna, local ou regional, combinando interesses coletivos. O reflexo das
capacidades individuais formam as caractersticas competitivas da cadeia produtiva em que a empresa est inserida. Desse modo, a contribuio da anlise Empresarial a de qualificar, em nvel micro, os integrantes das cadeias produtivas, convergindo com os preceitos dos demais nveis da competitividade.
4.2.5 Questes para reflexo sobre Competitividade Empresarial
Para cada elemento de anlise, pense e reflita sobre as questes
propostas e imagine a sua situao presente e o que poderia ser feito
para aperfeio-la. So questes simples, mas de significativo valor para
verificar a competitividade de sua empresa.
Para as questes a seguir, procure pensar como a sua empresa est
em relao aos seguintes fatores:

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OS DIFERENTES NVEIS DA COMPETITIVIDADE

Gesto:
1. Os processos da minha empresa so adequados e suficientes para
atender s demandas e caractersticas do mercado em que atuo?
2. Os processos so eficientes e proporcionam os resultados esperados
pelos clientes?
3. As pessoas so preparadas e motivadas para a execuo dos processos?
Empreendedorismo:
4. A minha empresa tem melhorado os seus produtos e servios para
obter vantagens no mercado?
5. As pessoas so aliadas nos processos de mudana da empresa, seja
de produto, processo ou gerenciamento?
6. As pessoas percebem a liderana da empresa como um exemplo a
ser seguido para a sua melhoria?
Teoria do Negcio:
7. Minha empresa tem claro quem so os clientes e mercados e suas
caractersticas de compra?
8. As estratgias atuais trazem algum diferencial particular e que outros no possam copi-lo?
9. A minha empresa tem claro as mais importantes transformaes no
mercado, como tecnologia e motivadores da demanda, por exemplo?
10. Todos na minha empresa conhecem as estratgias competitivas para
a sobrevivncia e crescimento da empresa?
4.2.6 Avaliao da Competitividade Empresarial
Para concluir a sua anlise da Competitividade Empresarial, utilize
o grfico GET (Gesto, Empreendedorismo e Teoria do Negcio) para
sintetizar a sua reflexo. Considerando a sua percepo, marque para
cada dimenso de avaliao do GET a situao encontrada. Se voc considerar a situao favorvel, marque um ponto na faixa C; se considerar
a situao neutra, marque um ponto na faixa B; ou se considerar a situao desfavorvel, marque um ponto na faixa A. Depois desta transcrio para cada dimenso, una os trs pontos, formando uma figura que
representa a sua reflexo sobre a Competitividade Empresarial.

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A = Desfavorvel
B = Neutro
C = Favorvel

4.3 Competitividade Sistmica


4.3.1 O que Competitividade Sistmica?
A Competitividade Sistmica contempla os nveis Estrutural e Empresarial tanto no cenrio nacional quanto internacional, cujos resultados produzem efeitos no dia-a-dia dos consumidores e das organizaes. Refere-se a temas como abertura da economia, internacionalizao, finanas, infra-estrutura, tecnologia, gesto, fora de trabalho, instituies civis, populao, demografia, entre outros.

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OS DIFERENTES NVEIS DA COMPETITIVIDADE

Tem sido consenso entre especialistas que a Competitividade Sistmica depende diretamente de fatores que esto localizados fora das
fronteiras da organizao ou do setor Industrial do qual faz parte. Ou
seja, acontecimentos que se originam de fatos sociais, polticos, econmicos ou culturais influenciam de maneira direta os negcios que ocorrem dentro do ambiente competitivo (cadeia produtiva ou empresa),
tanto nacional quanto internacional.

4.3.2 Por que a Competitividade Sistmica importante para a sua


empresa?
Conhecer os cenrios nos quais vo se desenvolver os negcios nos
prximos anos fator crtico para o sucesso empresarial, pois permite
aos lderes antecipar circunstncias e movimentos dos mercados.
Diz-se que, quando ocorrem mudanas no nvel Sistmico, tudo se
altera em efeito cascata. As mudanas ali verificadas possuem tal fora e
abrangncia que nada fica imune aos seus efeitos.

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Pense, por exemplo, em fatos como a tecnologia da informao, a


Internet, a agricultura ecolgica, as ferramentas de gesto, as novas atividades profissionais, o movimento hippie, o movimento feminista, a
biotecnologia, a engenharia gentica etc. Todos estes acontecimentos,
ocorridos no nvel Sistmico, em diferentes pocas, acabaram produzindo um conjunto de mudanas nas organizaes.
4.3.3 Como se deve utilizar a Competitividade Sistmica?
Reflita sobre cada um dos fatores em separado
Examine quais so os aspectos que realmente importam para o negcio
Procure examinar como estes aspectos crticos podem
impactar positiva ou negativamente o negcio
Localize as tendncias nos fatores de crescimento,
estabilidade ou decrscimo
Defina a importncia para a empresa: se alta, mdia ou baixa
Identifique os ambientes que, ao mesmo tempo, so
os mais crticos e aqueles dos quais voc possui pouca
informao
Aponte as principais ameaas e oportunidades para
a empresa
Localize quais so as trs *principais foras motrizes
que voc deve monitorar permanentemente
Especifique as aes que voc vai adotar para preparar e/ou adaptar sua empresa para enfrentar o contexto de mudana

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OS DIFERENTES NVEIS DA COMPETITIVIDADE

*O Conceito de Fora Motriz


O processo da consolidao das informaes na anlise da Competitividade Sistmica pressupe a identificao de quais so as duas ou trs
foras motrizes mais importantes para a empresa. Este nmero reduzido
justificado pela necessidade de focar aquilo que central.
Uma fora motriz, na definio do consultor de planejamento estratgico Peter Schwartz, uma tendncia por detrs da tendncia. Ou seja, o
enredo principal de uma histria. Assim, num filme de suspense, a fora
motriz o motivo do crime. J num filme como Romeu e Julieta, a fora
motriz o amor. Finalmente, num
filme como Indiana Jones, a fora motriz uma jornada (avenConhecer as foras
tura) em busca de algo valioso.
motrizes favorece o

processo de gesto da
empresa

Conhecer as foras motrizes


favorece o processo de gesto da
empresa, na medida em que
possvel focar no essencial e concentrar a energia naquilo que pode fazer a diferena na maneira como as
empresas realizam negcios no seu segmento.
Geralmente, recomenda-se que uma empresa especifique duas ou
trs foras motrizes, cujos contedos so capazes de alterar o rumo dos
negcios.

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A seguir, so especificados exemplos em alguns setores:


Empresa

Exemplo de Fora Motriz

Prestadora de servios de
automao de processos

Venda de processos de automao por meio da Internet

Fabricante de aparelhos de
ar condicionado

Aumento de temperatura mdia, provocando diminuio dos meses de frio

Empresa de varejo

Experincia de compra inesquecvel e tendncia desintermediao

Fabricante de automveis

Mudana na matriz enrgica (petrleo) e novas tecnologias

Empresa de comunicao

Fuso das mdias e Internet

Indstria de alimentos

Necessidade de alimentos saudveis

Indstria fonogrfica

Acesso direto dos consumidores aos produtores e MP3

possvel, portanto, perceber que a partir da constatao de cada


um dos exemplos citados, os gestores podem dedicar-se de corpo e alma
tarefa de monitorar todos os aspectos relacionados aos desdobramentos da foras motrizes encontradas na anlise realizada.

4.3.4 Impactos da Competitividade Sistmica nos nveis Estrutural


e Empresarial
Os acontecimentos do nvel Sistmico produzem efeitos tanto na
cadeia produtiva quanto no nvel interno da empresas. E para tornar
ainda mais complexa a situao, um fator pode interagir diretamente
em outro. Confira alguns exemplos. Eles vo permitir que voc compreenda melhor como os fatores ambientais influenciam na competitividade das empresas:
O aumento da temperatura no planeta est produzindo o aquecimento do clima. Por isso, a perspectiva de que se tenha menos
meses de inverno e mais de vero. Assim, algumas empresas do
segmento de varejo, localizadas no Estado de So Paulo, desde o
ano de 2001 esto consultando previses climticas para decidir
suas compras em cada estao. Como se sabe, variedade e dispo-

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OS DIFERENTES NVEIS DA COMPETITIVIDADE

nibilidade de estoque so fatores crticos para uma operao


minimamente lucrativa no varejo. Isso implica em qualificar o
processo Compra. Trata-se, portanto, de uma tarefa estratgica
para o empresrio, que tomar a deciso se tiver informaes
confiveis sobre o macroambiente denominado natureza, que
passvel de monitoramento, mas nunca de controle.
Outro bom exemplo o da indstria automobilstica. Como se
sabe, a matriz energtica na qual est baseado o funcionamento
dos automveis origina-se do combustvel fssil. A indstria montadora monitora, permanentemente, tanto o preo internacional
do barril de petrleo quanto as inovaes decorrentes de novas
descobertas neste campo. Estes dois fatos podem mudar substancialmente aspectos importantes do negcio e, portanto, devem ser acompanhados com ateno pela empresa.
A expanso da cultura da alimentao saudvel e da agricultura
livre de produtos qumicos originou grandes oportunidades de
negcio para diversos segmentos econmicos, desde pequenos
produtores rurais adeptos desses valores at os grandes hipermercados que a cada ano destinam mais gndolas e prateleiras
para tais produtos.
4.3.5 Questes para reflexo sobre a Competitividade Sistmica
Para facilitar a compreenso, sero apresentados comentrios sobre alguns itens da Anlise PEC (Poltico-Legislativo, Econmico-Internacional e Cultural-Social-Natural) de forma a permitir uma maior profundidade na relao que voc deve estabelecer entre os fatores e o cotidiano prtico da sua empresa.

Poltico-Legislativo
Fatores Poltico-Legislativos
1. Os tributos e os impostos afetam a performance do negcio? O seu
setor est sendo regulamentado? Existem convnios internacionais
em implantao?

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2.

Qual a tendncia acerca das leis de proteo ao consumidor?

3.

Haver ou no alteraes na legislao trabalhista ou nas leis de


incentivos fiscais?

Econmico-Internacional
Fatores Econmicos
4. Voc j parou para pensar se aspectos como a taxa de cmbio, a
oferta de crdito e a taxa de juros podem ou no ser importantes
para o seu negcio? E o crescimento do Produto Interno Bruto? E a
taxa de inflao? Ser que a renda per capita da populao, o potencial de consumo dos mercados em que voc atua e a tendncia
sobre o nvel de emprego da populao-alvo devem ser levados em
conta pela empresa?
Fatores Internacionais
5. Ser que h alguma tendncia de alterao, expanso ou diminuio no fluxo do capital internacional e, portanto, de novos investimentos externos no Brasil? Em que setores eles devero ocorrer?
Ou melhor, em quais setores certamente no ocorrero? E as tendncias do comrcio mundial so importantes a ponto de serem
acompanhadas pela empresa?
Fatores Infra-estruturais
6. A existncia e a qualidade das estradas; a disponibilidade, a qualidade e o custo de energia; os transportes fluviais, rodovirios e areos; os sistemas de telecomunicaes, entre outros, so elementos
importantes para a sua empresa? Em caso positivo, como eles devero se comportar nos prximos anos?
Fatores Tecnolgicos
7. A tecnologia um fator importante para o seu negcio? O setor em
que voc atua apresenta muitas inovaes? H investimentos em
pesquisa e desenvolvimento no segmento no Brasil? Questes como
novos meios de comunicao, Internet e novos materiais fazem sentido para a sua empresa? Qual a tendncia nestas reas?

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OS DIFERENTES NVEIS DA COMPETITIVIDADE

Cultural-Social-Natural
Fatores Culturais
8. Como o estilo de vida dos consumidores pode influenciar os negcios? Surgiro novas ocupaes laborais? O comportamento e a atitude mutante do consumidor podem influenciar o seu negcio? A
presena de ONGs, os valores da sociedade e a transformao de
hbitos e atitudes devem ser considerados pela empresa? Em caso
positivo, como devem evoluir?
Fatores Sociais e Demogrficos
9. O nvel de educao da populao est aumentando? Isso pode
influenciar nos negcios? De que forma? E a qualificao da mode-obra disponvel? Os consumidores esto mais exigentes? A tendncia de continuar assim?
10. A populao brasileira, de maneira geral, ou do seu Estado e cidade em particular, cresce? Quais faixas etrias crescem mais? Qual
o percentual de crescimento? H migrao na sua regio? importante para o seu negcio saber quantos integrantes tem uma famlia mdia hoje? importante acompanhar a composio etria da
populao brasileira? Voc trabalha com algum segmento de consumo tnico que deva ser monitorado?
Fatores Naturais
11. A atuao de sua empresa depende de recursos no-renovveis?
Qual a tendncia em relao aos recursos naturais, recursos hdricos, entre outros? O nvel de poluio deve ser acompanhado? Voc
necessita de energia tradicional ou carece de novos tipos de energia, como a solar ou a elica?
12. A temperatura mdia est se mantendo ou aumentando? Isso implicar em mudanas no perfil de consumo de sua cadeia ou empresa? A possibilidade de alteraes no perodo de chuvas, frio ou
calor, inverno ou vero, pode alterar a forma de consumo no mercado em que voc atua?
Como se pode perceber, as variveis mencionadas so incontrolveis, pois nenhum governo ou instituio em nvel mundial exerce controle individual sobre elas, seja no todo ou em parte. Isso vale tanto para
macro-organizaes como, por exemplo, o Fundo Monetrio Internacio-

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nal ou o Banco Mundial, quanto para pases como os Estados Unidos,


Japo e Alemanha. Por mais que o senso comum indique o contrrio,
nem mesmo tais naes ou instituies exercem o controle das relaes
econmicas internacionais.
4.3.6 Avaliao da Competitividade Sistmica
A partir das reflexes que voc realizou no item anterior sobre este
nvel, especifique, no grfico PEC, a posio que sua empresa ocupa em
relao Competitividade Sistmica.
Se sua avaliao preliminar indicou, por exemplo, o fator PolticoLegislativo como neutro; o fator Econmico-Internacional, como desfavorvel; e o fator Cultural-Social, como favorvel, marque estes trs
pontos em cada um dos respectivos eixos e una suas pontas com um
trao. A figura resultante demonstra as reas da Competitividade Sistmica onde voc percebe sua empresa com mais, ou menos, capacidade
competitiva.

A = Desfavorvel
B = Neutro
C = Favorvel

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OS DIFERENTES NVEIS DA COMPETITIVIDADE

4.4. Competitividade Global


Agora que voc exercitou o raciocnio estratgico sobre cada um
dos diferentes nveis da competitividade Estrutural, Empresarial e Sistmico e j obteve uma viso parcial de como est a sua organizao
em relao a estas questes, chegou a hora de obter um mapa dinmico
e integrado da situao global.
Para cumprir esta etapa, voc deve observar o que segue no exemplo citado abaixo:
1. Anlise Estrutural (Grfico LET) se, por exemplo, neste nvel a
sua concluso foi de que a empresa est numa situao favorvel
em relao ao fator Liderana, voc deve marcar o ponto na
rea C; se sua anlise apontou uma situao neutra em relao
ao fator Eficincia da Cadeia, ento marque com um ponto na
rea B; e caso sua avaliao preliminar do fator Tecnologia e
Apoio Competitivo tenha indicado uma situao desfavorvel
em relao ao mesmo, marque com um ponto na faixa A.
2. Proceda exatamente da mesma forma para identificar os resultados obtidos nos nveis Empresarial e Sistmico (Grficos GET e
PEC).
3. O resultado desta atividade oferecer um conjunto de pontos
assinalados no radar. Ligue, com um trao, todos os pontos que
voc j marcou.
4. Pronto! Voc acaba de concluir o exerccio. A sua frente, est uma
espcie de eletrocardiograma circular da sade competitiva do
seu negcio. As reas mais externas do desenho indicam que a
situao bastante positiva. Por outro lado, os pontos situados
na rea interna apontam as fragilidades da organizao.

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Voc deve adotar alguns cuidados para interpretar a figura que acabou de preencher:
1. Esta situao no definitiva. Ela uma fotografia que representa a percepo do momento.
2. Exera ao mximo o instinto empreendedor para verificar se aquilo
que voc encontrou como resultado , de fato, pertinente e faz
sentido para o negcio. Seja crtico!
3. O Mapa de Avaliao Competitiva (MAC) que voc concluiu deve,
necessariamente, lhe conduzir para aes de melhoria. Pense,
como superar, de forma concreta, tais limites e estabelea planos de ao visando reduzir as deficincias identificadas no
MAC.

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