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OS DIFERENTES NVEIS
DA COMPETITIVIDADE
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Contudo, exemplos de sucesso em alguns pases como Itlia, Estados Unidos, Alemanha e Frana chamaram a ateno para segmentos de
pequenas empresas extremamente competitivos, como no caso, por exemplo, de vrias cadeias produtivas italianas.
A cadeia de mveis italiana conta com mais de 96% de pequenas e
micro empresas. Mesmo assim, exporta mveis para quase todo o mundo, garantindo elevada rentabilidade s participantes deste negcio. De
fato, atualmente, o maior exportador mundial de cozinhas um consrcio de 85 pequenas empresas italianas que no apenas consegue liderar
o mercado mundial em termos de qualidade, como tambm em inovao, marca e distribuio, tarefas at ento consideradas de difcil acesso s pequenas empresas de um modo geral.
A explicao para este fenmeno a forma como estas empresas
esto organizadas dentro da sua cadeia produtiva. Se para uma pequena
empresa difcil comprar de forma efetiva, para um conjunto de 85
empresas, que compram de forma integrada, isso muito mais fcil e
efetivo. Os italianos criaram o conceito de consrcios de pequenas empresas, aprimorado pelos americanos em seus clusters - ou aglomeraes de diversas empresas de uma mesma cadeia produtiva em uma
regio especfica1 .
Um exemplo de cluster no Brasil a aglomerao de empresas caladistas e seus fornecedores no Vale do Sinos,
no Rio Grande do Sul.
Assim, a anlise competitiva da sua cadeia produtiva permite a percepo de que nenhuma empresa uma ilha isolada, principalmente
em tempos de concorrncia acirrada e de globalizao, onde a disputa
muito mais entre cadeias produtivas de determinadas regies do que
entre empresas que atuam de forma isolada. Um exemplo a cadeia
produtiva de mveis de Santa Catarina que concorre com a cadeia produtiva de mveis da Itlia por participao no mercado americano.
4.1.3 Como se deve utilizar a Competitividade Estrutural?
A partir do conceito de cadeia produtiva, surge um novo conceito
muito importante para a Competitividade Estrutural de uma cadeia produtiva regional: o conceito de cooperao. Como as empresas no conseguem realizar tudo o que necessrio sozinhas para serem competitivas, cada vez mais comum que empresas de uma mesma cadeia produtiva, em uma mesma regio, formem parcerias para se tornarem mais
competitivas frente ao mundo globalizado, aproveitando melhor as opor-
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tunidades de mercado que se abrem a todo o momento. Para uma cadeia produtiva competitiva, onde existe elevado grau de integrao e
parceria entre as empresas de uma mesma regio (cooperao), a globalizao no uma ameaa, mas, sim, uma grande oportunidade.
O que realmente importa
nos
exemplos
citados que eles
Para uma cadeia
mostram uma forma de compeprodutiva competitiva, a
tio possvel s pequenas emglobalizao no uma
presas, quando estas se organizam melhor, com o intuito de
ameaa, mas, sim, uma
realizarem, de forma conjunta,
grande oportunidade.
funes do negcio que possuem dificuldade de fazerem sozinhas. A tabela a seguir apresenta algumas destas funes complexas
nas quais as pequenas empresas tm dificuldades competitivas quando
se apresentam isoladas perante competio global e aos grandes competidores.
Forma de Organizao
Possvel
Funo
do Negcio
Compras
Vendas
Marketing
Funo
do Negcio
Forma de Organizao
Possvel
Criao de Cooperativas de
Garantia de Crdito, que no
s fazem a intermediao com
a entidade financeira, como
tambm fornecem as garantias desejadas, bem como o plano de negcio do solicitante.
Criao de centros de servios, especializados em algumas reas da gesto das empresas, que terceirizam ou
apiam a execuo destas
funes nas empresas associadas.
Crdito e
Fomento
Tecnologia
de Gesto
Operao
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Um grupo de empresas da cadeia de vesturio da regio Nordeste do Pas se uniu com intuito de formar uma rede de produo.
O objetivo principal era aumentar sua escala de produo e diminuir custos, ao mesmo tempo em que conseguia acesso a clientes
de maior porte, do varejo do Sul e do Sudeste do Pas. Para isso,
o grupo definiu produtos padro, dividiu as etapas de produo
entre as empresas e consorciou equipamentos de grande porte e
automatizados. O resultado final foi um maior nvel de especializao das empresas, o que aumentou a qualidade e reduziu custos pela maior escala de operao. O preo final ficou mais atraente, pois no s foi possvel acessar clientes de maior porte,
como, tambm, com produtos melhores. O resultado financeiro
para o grupo de empresas foi muito positivo.
Exemplos assim, esto se
tornando mais comuns no Brasil, aumentando a capacidade
competitiva de centenas de pequenas empresas. Contudo, relevante salientar que aes desse tipo devem ser conduzidas
por profissionais habilitados e,
de preferncia, com o apoio tcnico de entidades que possuam
a legitimidade e o conhecimento necessrio para a boa conduo do processo.
Consulte profissionais
habilitados e, de
preferncia, com o apoio
tcnico de entidades que
possuam a legitimidade e
o conhecimento
necessrio para a boa
conduo do processo.
O importante que o conceito de competitividade de cadeia produtiva, em uma dada regio, trouxe um novo enfoque competitivo. A
partir da anlise do nvel Estrutural, deixa-se de ter a viso da competitividade de uma empresa de forma isolada para pensar na competitividade de toda a estrutura produtiva da qual a empresa faz parte, em sua
regio de abrangncia.
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A = Desfavorvel
B = Neutro
C = Favorvel
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A anlise de elementos inter-empresas exerce um papel importante, uma vez que permite entender como ocorre o relacionamento com a
cadeia de negcios primria, abrangendo seus fornecedores, clientes e
governo, representando a sociedade.
Teoria do Negcio
A dimenso de aplicao analisa o grau de uso dos mtodos gerenciais da empresa, verificando o alcance de utilizao nos vrios processos, setores, produtos e grupos de partes interessadas. Com relao
freqncia, observa-se em que
circunstncias os mtodos so
Sobre a Gesto, so
aplicados, principalmente quanto a sua adequao ao propsianalisados trs elementos:
to da metodologia. A evoluo
a Gesto dos Processos, a
diz respeito anlise dos resulGesto das Funes
tados empresariais obtidos pelo
Organizacionais e a
exerccio das atividades e operaes, cobrindo aspectos como
Gesto das Pessoas.
desempenho econmico-financeiro, desempenho dos produtos e do mercado. Como dimenso final, a lio assume a preocupao
de analisar como a empresa realimenta sua gesto por meio do aprendizado, a partir do exerccio dos mtodos gerenciais.
A anlise da Gesto das Funes Organizacionais aborda aquelas
atividades essenciais s operaes da empresa como, por exemplo, processo de compra, venda, contabilidade, fluxo de caixa e marketing, orientando, assim, uma reflexo das funes bsicas de operao, comuns
a todas as empresas.
A anlise da Gesto de Pessoas corresponde verificao das habilidades e conhecimentos necessrios para disputar um determinado
mercado, de forma a integrar os requisitos operacionais e estratgicos s
competncias dominadas dos colaboradores, alm de refletir quanto ao
perfil, alocao e o nmero de pessoas necessrias.
O fator de anlise da competitividade Empreendedorismo considera outros trs elementos de observao: Conhecimento, Habilidade
e Atitude. O Conhecimento refere-se s informaes relevantes para o
negcio, suas aplicaes e impactos na competitividade da empresa e
como so observadas e interpretadas para possibilitar uma reao e/ou
preveno organizada e consciente. Outro elemento-chave a Habilidade do principal executivo e de sua fora de trabalho em ordenar um
conjunto de aes aplicadas que se traduzam em movimentos estratgicos. Muitas vezes, preciso adquirir novas habilidades por meio de trei-
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Gesto:
1. Os processos da minha empresa so adequados e suficientes para
atender s demandas e caractersticas do mercado em que atuo?
2. Os processos so eficientes e proporcionam os resultados esperados
pelos clientes?
3. As pessoas so preparadas e motivadas para a execuo dos processos?
Empreendedorismo:
4. A minha empresa tem melhorado os seus produtos e servios para
obter vantagens no mercado?
5. As pessoas so aliadas nos processos de mudana da empresa, seja
de produto, processo ou gerenciamento?
6. As pessoas percebem a liderana da empresa como um exemplo a
ser seguido para a sua melhoria?
Teoria do Negcio:
7. Minha empresa tem claro quem so os clientes e mercados e suas
caractersticas de compra?
8. As estratgias atuais trazem algum diferencial particular e que outros no possam copi-lo?
9. A minha empresa tem claro as mais importantes transformaes no
mercado, como tecnologia e motivadores da demanda, por exemplo?
10. Todos na minha empresa conhecem as estratgias competitivas para
a sobrevivncia e crescimento da empresa?
4.2.6 Avaliao da Competitividade Empresarial
Para concluir a sua anlise da Competitividade Empresarial, utilize
o grfico GET (Gesto, Empreendedorismo e Teoria do Negcio) para
sintetizar a sua reflexo. Considerando a sua percepo, marque para
cada dimenso de avaliao do GET a situao encontrada. Se voc considerar a situao favorvel, marque um ponto na faixa C; se considerar
a situao neutra, marque um ponto na faixa B; ou se considerar a situao desfavorvel, marque um ponto na faixa A. Depois desta transcrio para cada dimenso, una os trs pontos, formando uma figura que
representa a sua reflexo sobre a Competitividade Empresarial.
A = Desfavorvel
B = Neutro
C = Favorvel
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Tem sido consenso entre especialistas que a Competitividade Sistmica depende diretamente de fatores que esto localizados fora das
fronteiras da organizao ou do setor Industrial do qual faz parte. Ou
seja, acontecimentos que se originam de fatos sociais, polticos, econmicos ou culturais influenciam de maneira direta os negcios que ocorrem dentro do ambiente competitivo (cadeia produtiva ou empresa),
tanto nacional quanto internacional.
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processo de gesto da
empresa
Prestadora de servios de
automao de processos
Fabricante de aparelhos de
ar condicionado
Empresa de varejo
Fabricante de automveis
Empresa de comunicao
Indstria de alimentos
Indstria fonogrfica
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Poltico-Legislativo
Fatores Poltico-Legislativos
1. Os tributos e os impostos afetam a performance do negcio? O seu
setor est sendo regulamentado? Existem convnios internacionais
em implantao?
2.
3.
Econmico-Internacional
Fatores Econmicos
4. Voc j parou para pensar se aspectos como a taxa de cmbio, a
oferta de crdito e a taxa de juros podem ou no ser importantes
para o seu negcio? E o crescimento do Produto Interno Bruto? E a
taxa de inflao? Ser que a renda per capita da populao, o potencial de consumo dos mercados em que voc atua e a tendncia
sobre o nvel de emprego da populao-alvo devem ser levados em
conta pela empresa?
Fatores Internacionais
5. Ser que h alguma tendncia de alterao, expanso ou diminuio no fluxo do capital internacional e, portanto, de novos investimentos externos no Brasil? Em que setores eles devero ocorrer?
Ou melhor, em quais setores certamente no ocorrero? E as tendncias do comrcio mundial so importantes a ponto de serem
acompanhadas pela empresa?
Fatores Infra-estruturais
6. A existncia e a qualidade das estradas; a disponibilidade, a qualidade e o custo de energia; os transportes fluviais, rodovirios e areos; os sistemas de telecomunicaes, entre outros, so elementos
importantes para a sua empresa? Em caso positivo, como eles devero se comportar nos prximos anos?
Fatores Tecnolgicos
7. A tecnologia um fator importante para o seu negcio? O setor em
que voc atua apresenta muitas inovaes? H investimentos em
pesquisa e desenvolvimento no segmento no Brasil? Questes como
novos meios de comunicao, Internet e novos materiais fazem sentido para a sua empresa? Qual a tendncia nestas reas?
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Cultural-Social-Natural
Fatores Culturais
8. Como o estilo de vida dos consumidores pode influenciar os negcios? Surgiro novas ocupaes laborais? O comportamento e a atitude mutante do consumidor podem influenciar o seu negcio? A
presena de ONGs, os valores da sociedade e a transformao de
hbitos e atitudes devem ser considerados pela empresa? Em caso
positivo, como devem evoluir?
Fatores Sociais e Demogrficos
9. O nvel de educao da populao est aumentando? Isso pode
influenciar nos negcios? De que forma? E a qualificao da mode-obra disponvel? Os consumidores esto mais exigentes? A tendncia de continuar assim?
10. A populao brasileira, de maneira geral, ou do seu Estado e cidade em particular, cresce? Quais faixas etrias crescem mais? Qual
o percentual de crescimento? H migrao na sua regio? importante para o seu negcio saber quantos integrantes tem uma famlia mdia hoje? importante acompanhar a composio etria da
populao brasileira? Voc trabalha com algum segmento de consumo tnico que deva ser monitorado?
Fatores Naturais
11. A atuao de sua empresa depende de recursos no-renovveis?
Qual a tendncia em relao aos recursos naturais, recursos hdricos, entre outros? O nvel de poluio deve ser acompanhado? Voc
necessita de energia tradicional ou carece de novos tipos de energia, como a solar ou a elica?
12. A temperatura mdia est se mantendo ou aumentando? Isso implicar em mudanas no perfil de consumo de sua cadeia ou empresa? A possibilidade de alteraes no perodo de chuvas, frio ou
calor, inverno ou vero, pode alterar a forma de consumo no mercado em que voc atua?
Como se pode perceber, as variveis mencionadas so incontrolveis, pois nenhum governo ou instituio em nvel mundial exerce controle individual sobre elas, seja no todo ou em parte. Isso vale tanto para
macro-organizaes como, por exemplo, o Fundo Monetrio Internacio-
A = Desfavorvel
B = Neutro
C = Favorvel
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Voc deve adotar alguns cuidados para interpretar a figura que acabou de preencher:
1. Esta situao no definitiva. Ela uma fotografia que representa a percepo do momento.
2. Exera ao mximo o instinto empreendedor para verificar se aquilo
que voc encontrou como resultado , de fato, pertinente e faz
sentido para o negcio. Seja crtico!
3. O Mapa de Avaliao Competitiva (MAC) que voc concluiu deve,
necessariamente, lhe conduzir para aes de melhoria. Pense,
como superar, de forma concreta, tais limites e estabelea planos de ao visando reduzir as deficincias identificadas no
MAC.
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