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Seja Bem Vindo!

Curso
Gestão da Qualidade
Carga horária: 40hs

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Dicas importantes
• Nunca se esqueça de que o objetivo central é aprender o conteúdo, e
não apenas terminar o curso. Qualquer um termina, só os determinados
aprendem!

• Leia cada trecho do conteúdo com atenção redobrada, não se deixando
dominar pela pressa.

• Explore profundamente as ilustrações explicativas disponíveis, pois
saiba que elas têm uma função bem mais importante que embelezar o
texto, são fundamentais para exemplificar e melhorar o entendimento
sobre o conteúdo.


Saiba que quanto mais aprofundaste seus conhecimentos mais se
diferenciará dos demais alunos dos cursos.


Todos têm acesso aos mesmos cursos, mas o aproveitamento
que cada aluno faz do seu momento de aprendizagem diferencia os
“alunos certificados” dos “alunos capacitados”.
• Busque complementar sua formação fora do ambiente virtual onde
faz o curso, buscando novas informações e leituras extras, e quando
necessário procurando executar atividades práticas que não são
possíveis de serem feitas durante o curso.

• Entenda que a aprendizagem não se faz apenas no momento em que
está realizando o curso, mas sim durante todo o dia-a-dia. Ficar atento
às coisas que estão à sua volta permite encontrar elementos para
reforçar aquilo que foi aprendido.

• Critique o que está aprendendo, verificando sempre a aplicação do
conteúdo no dia-a-dia. O aprendizado só tem sentido quando pode
efetivamente ser colocado em prática.

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Conteúdo
Introdução
Histórico
Conceitos, Princípios e Estratégias de Implementação de G.Q.
Sistemas de Gestão da Qualidade
Responsabilidade da Direção
Gestão de Recursos
Realização do Produto
Medição, Análise e Melhoria
Certificação do Sistema de Gestão da Qualidade
Considerações Finais
Bibliografia/Links Recomendados

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Introdução
INTRODUÇÃO

Hoje em dia estamos vivenciando um cenário em que a qualidade
não significa apenas controle de produção, ou a qualidade
inerente de bens e serviços, ou o uso de ferramentas e métodos
de gestão, ou mesmo uma assistência técnica adequada.
Ampliando o entendimento, o conceito de qualidade total ou
gestão de qualidade passou a significar um modelo de
gerenciamento que busca eficiência e a eficácia das
organizações. O fato é que a gestão da qualidade influencia o ser
humano em sua maneira de pensar e agir, pois compreende uma
visão macro da existência humana (MARSHALL JUNIOR, 2006).
O TQC (Total Quality Control), iniciado pelos japoneses há
aproximadamente meio século, originou o Controle para Gestão
e, posteriormente, o conceito da Gestão da Qualidade Total
(GQT), o qual foi adotado em diversas organizações do mundo. O
GQT possui uma gama de ações que normalmente possibilitam
as organizações a superarem as constantes crises no mundo dos
negócios, pois permite contornar os problemas através da
criatividade e comprometimento dos trabalhadores. Outro ponto
de destaque do GQT é proporcionar às organizações a facilidade
em adequar o sistema de gestão da qualidade, conforme os
modelos da “família ISO 9000” (VIEIRA FILHO, 2007).
A série de normas ISO 9000 é um conjunto de normas e
diretrizes internacionais para sistemas de gestão da qualidade.
Desde sua primeira publicação, em 1987, ela tem obtido
reputação mundial como a base para estabelecimento de
sistemas
de
gestão
da
qualidade.
A norma ISO 9000, assim como a ISO 14000, são conhecidas
como normas genéricas de sistemas de gestão, sendo que
(MELLO,
2008):
• genérico: significa que a mesma norma pode ser aplicada a
qualquer tipo de organização, grande ou pequena, seja qual for
seu produto, inclusive quando ela é na verdade um serviço, em
qualquer setor de atividade, e seja qual for seu meio de negócio,
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podendo ser uma administração pública ou um departamento do
governo;
• sistema de gestão: refere-se a tudo o que a organização faz para
gerenciar
seus
processos
e
atividades.
Objetiva-se, aqui, mostrar a importância de um Sistema de
Gestão da Qualidade (SGQ) com base na norma ISO 9001:2000,
incorporando a este modelo de sistema de gestão algumas das
ferramentas gerenciais do GQT.
Histórico
HISTÓRICO

Apesar de o conceito qualidade ser conhecido há milhares de
anos, somente de modo recente a qualidade apareceu como uma
função gerencial, a qual se ampliou e atualmente é considerada
uma ferramenta essencial para o sucesso estratégico das
organizações. A história e evolução do entendimento da
qualidade como gestão passou por quatro estágios marcantes:
inspeção do produto, controle estatístico da qualidade, garantia
da qualidade e a gestão estratégica da qualidade. O GQT
alavancou os princípios da gestão da qualidade e possibilitou a
abordagem da qualidade no âmbito estratégico dos negócios,
criando um antagonismo favorável às organizações que possuía
um SGQ versus os tradicionais modelos de controle de
qualidade. Igualmente, o código de defesa do consumidor, as
normas internacionais, como a “família ISO 9000”,
revolucionaram o conceito qualidade, consolidando-a em todos
os pontos do negócio (MARSHALL JUNIOR, 2006).
Com o aparecimento das normas BS 4891 e BS 5179, as quais
tinham caráter de código de práticas, sem qualquer aplicação em
situações contratuais, mas que, em 1979 orientaram o
surgimento da norma BS 5750, que continha, na sua parte 1, uma
especificação para sistema da qualidade, e nas partes 2 e 3,
especificações para sistemas de inspeção, o que permitiu a parte
1 da BS 5750 ser utilizada em relações contratuais. Estas normas
contribuíram para um padrão de referência internacional para
normalização de sistemas da qualidade e permitiram o Bristish
Standard Institute (BSI) iniciar um processo de certificação de
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os quais conseguiram superar barreiras de terminologia.Q. Outras explicações para o termo qualidade são: conformidade com as especificações. Em 1994. mas também os de serviços (MARSHALL JUNIOR.terceira parte. CONCEITOS. Há ainda outras cinco definições do conceito qualidade 6 . revisadas ou aperfeiçoadas. “valor” por dinheiro. A versão 1994 da família ISO 9000 foi revisada pelo Comitê Técnico TC 176 da ISO (International Organization for Standardization) (MELLO. profundamente baseada em normas britânicas da qualidade e nas experiências e contribuições de especialistas e representantes de diversos países. 2008). PRINCÍPIOS E ESTRATÉGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE CONCEITOS Segundo a norma NBR ISO 9000:2000 – Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário. foi realizada a primeira revisão geral. conceitos e práticas e chegar a um resultado que podemos considerar histórico e um marco na evolução da garantia da gestão da qualidade. Em 1987. a ISO lançou a família de normas ISO 9000. para avaliar e cadastrar empresas que estiverem em conformidade com o requisito dessa norma. Selecione a lição que deseja estudar Conceitos. 2006). com o objetivo de melhorar a sua interpretação e garantir a inclusão dos aspectos preventivos da qualidade. 2006). atratividade de mercado. O protocolo da ISO requer que todas as normas sejam revisadas a cada cinco anos para determinar se elas devem ser confirmadas. tendo maior ênfase não só aos aspectos industriais de manufatura. adequação para o uso. Em 2000 ocorreu a segunda revisão. mais significativa. qualidade significa: grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos. e satisfação do cliente (MARANHÃO. Princípios e Estratégias de Implementação de G.

os quais decidiram criar uma organização internacional com a finalidade de facilitar. com representantes de 25 países. Inglaterra em 1946. Feigenbaum entende que. Suíça essa organização começou a funcionar oficialmente em 23 de fevereiro 7 . Com sede em Genebra. Sistema é um conjunto organizado de recursos e “regras” que faz com que um ser permaneça vivo. • focada no valor: Devido à necessidade de padrões internacionais de engenharia.(MARTINS. “a qualidade é a adequação ao uso”. conformidade. • focada no produto: • focada no usuário: segundo Juran. 2005): • transcendental: entende-se padrões qualidade como sendo constituída de elevadíssimos. satisfação. em nível mundial. para o consumidor. assistência técnica. Para fins de controle. características operacionais adicionais. que trabalham de maneira harmônica para atender a um objetivo comum para o qual o sistema foi criado. confiabilidade. 2006). Crosby a “qualidade é a adequação e às especificações”. a coordenação e a unificação de normas industriais. mundialmente reconhecidos. em outras palavras. durabilidade ou mesmo na identificação clara de usuário/cliente do produto. a qualidade é uma questão de o produto ser adequado ao uso e ao preço. LAUGENI. mas existem enormes dificuldades na conceituação de termos como: uso. durabilidade. sistema é o composto de vários subsistemas (partes). • focada na fabricação: segundo às normas P. Já a NBR ISO 9000 define Sistema de Gestão da Qualidade como: “Sistema para estabelecer políticas e objetivos. no que diz respeito à Qualidade” (MARANHÃO. devemos considerar os seguintes elementos: características operacionais principais. além de ser determinada e percebida pelo cliente. e para atingir estes objetivos para dirigir e controlar uma organização. a qualidade é constituída de variáveis e atributos que podem ser medidos e controlados. no período pós-guerra foi realizada uma reunião em Londres. estética e qualidade percebida.

2006). O fato é que “iso” é uma palavra derivada do grego isos. pois sem a terminologia não há base consistente para estabelecer parâmetros para a desejada padronização. isométrico. utilizado em grande quantidade de termos (por exemplo. pois deveria ser IOS.de 1947 com a denominação International Organization for Standardization (ISO). 2006). ou Organização Internacional de Normalização (MARSHALL JUNIOR. 2006). significando “igual”. 8 . E é neste arranjo que a Norma NBR ISO 9000 é o ponto de partida. a sigla é válida nos dois idiomas oficiais da organização internacional: inglês e francês (MARSHALL JUNIOR. Além disso. A “família ISO 9000” é composta de quatro normas conforme Tabela 1. Não é raro alguém notar a falta de correspondência entre a sigla oficial ISO e o nome International Organization for Standardization. O objetivo da terminologia é limitar a variedade de interpretações. isômero e isonomia). permitindo fixar termos comuns como referências para negociação de contratos (MARANHÃO. uma vez que ela fixa as bases para construção dos Sistemas de Gestão da Qualidade: fundamentos e vocabulários. a qual deu origem ao prefixo “iso-“.

Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores: uma 9 . A seguir listaremos os oitos princípios de gestão da qualidade conforme descrito na NBR ISO 9000. VII . no qual as pessoas possam ficar totalmente envolvidas no propósito de alcançar os objetivos da organização. portanto. como um sistema. 2008): I . identificar. os quais são (MELLO. na criação de valor e no aumento de estabilidade. é recomendável que atendam as necessidades atuais e futuras do cliente. A NBR ISO 9000 esclarece que os oitos princípios de gestão da qualidade têm como objetivo ajudar as organizações a alcançarem um sucesso sustentado. se utilizados com sucesso pela Alta Direção. os quais formam a base para as normas de sistema de gestão da qualidade da “família ISO 9000”.Melhoria contínua: melhoria contínua do desempenho global da organização deve ser um objetivo permanente da organização. contribui para a eficácia e eficiência da organização no sentido desta alcançar os seus objetivos. II . e seu total envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o benefício da organização. III .Foco no cliente: organizações dependem de seus clientes e. VIII . E a NBR ISO 9004 ainda reforça que tais princípios.Abordagem de processo: um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo. resultarão em melhoria de desempenho. seus requisitos e procurem exceder as expectativas. V . IV .Liderança: líderes estabelecem uma unidade de propósito e o rumo da organização.PRINCÍPIOS Tanto a NBR ISO 9000 quanto a NBR ISO 9004 apresentam oito princípios de gestão da qualidade. Convém que eles criem e mantenham o ambiente interno.Abordagem sistema para a gestão: VI . em benefícios financeiros.Envolvimento de pessoas: pessoas de todos os níveis são a base de uma organização.Tomada de decisão baseada em fatos: decisões eficazes são baseadas na análise de dados e informações. entender e gerenciar os processos inter-relacionados.

materiais e informações (conhecimento) provenientes da sociedade e. e uma relação de benefícios mútuos aumenta a capacidade de ambos em agregar valor. Assim sendo. Definição da Unidade de Negócio Unidade de negócios é um conjunto de pessoas que se unem para processar energia.organização e seus fornecedores são interdependentes. ESTRATÉGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE A implementação do SGQ com base na “família ISO 9000” obedece ao princípio da abordagem por processo. assim. a unidade de negócios é uma 10 . conforme sistemática apresentada na Figura 1 (MELLO. produzir produtos para satisfazer às necessidades de sobrevivência das pessoas dessa mesma sociedade. 2008). ou seja. toda organização é composta por diversas unidades de negócio.

com definição de autoridade sobre processos afins e responsabilidades sobre os resultados operacionais. ou seja. produtos e clientes. • missão: é o compromisso e dever da organização com as partes interessadas. macro processo. grupos de interesse. os quais podem ser influenciados ou influenciar a operação produtiva. 2008): • visão: a visão expressa o sonho da alta direção de como ela deseja que a sua empresa se encontre dentro de uma ou meia década. os stakeholders. que contribui para a realização da missão da empresa.unidade organizacional. Definição da Política e dos Objetivos da Qualidade Primeiramente precisamos entender que visão. 2008). conforme apresentado na Figura 2 (MELLO. grupos 11 . insumos. missão e política são termos distintos e não abordam o mesmo assunto (MELLO. Os stakeholders são classificados como: internos (empregados da operação) ou externos (sociedade. O comprometimento pessoal é vital para o sucesso da unidade de negócio e poderia estar representado em termos de: missão. fornecedores.

consumidores). abrangente. uma política da qualidade reflete intenções e diretrizes globais de uma organização. Assim. mantido com facilidade e econômico. bem como o estudo da situação estratégica em relação aos seus concorrentes e ao mercado. A Tabela 2 apresenta exemplos de objetivos e metas da qualidade (MELLO. expressas pela alta direção. o processo de formulação da política da qualidade deve levar em consideração a visão e missão da organização. 12 . 2008). para que possa servir como uma diretriz para futuras ações gerenciais. • política: “Um objetivo da qualidade indica o que pretendemos atingir. mensuráveis e consistentes com a política da qualidade. enquanto a meta nos informa o quanto e quando pretendemos atingir esse objetivo”.comunitários. É interessante que os objetivos da qualidade devam ser: mensurável. aplicável. relativas à qualidade. determina que os objetivos da qualidade sejam instituídos nas funções e níveis pertinentes da organização. fornecedores. compreensível. atingível. A NBR ISO 9001:2000. clientes e acionistas.

“O cliente é a razão de ser do processo”. este último é aplicável quando a organização parte do foco do cliente. processos de apoio e processos gerenciais. Há quatro processos centrais. A cada processo. Outro conceito é a existência dos processos fundamentais ou primários. gerar pedidos. dos quais depende sua capacidade de proporcionar expressivo valor ao cliente. transformação e resultado da transformação. os quais são: desenvolver o produto/serviço. atender aos pedidos. 2006).Gerenciamento e Mapeamento de Processos A NBR ISO 9000 define processo como: conjunto de atividades interrelacionadas ou interativas que transformam entradas em saídas. 2008): • processos primários: são cliente os que tocam o cliente. são os que colaboram com os processos obtenção do sucesso junto aos clientes. A Figura 3 exibe o que denominamos intuitivamente de processo (MARANHÃO. tudo que percebemos ou fazemos são processos. identificamos a presença de três agentes: entrada. além de sua sobrevivência e crescimento. Qualquer falha. • processos gerenciais: atividades de 13 . fundamentais que praticamente movimentam as organizações. e atender os clientes. • processos de apoio: primários na são os que existem para coordenar as apoio e dos processos primários. (MELLO. o logo identifica. Na realidade tudo o que acontece na terra.

Além das características comuns. podendo ser um único elemento e/ou subconjunto de uma atividade. • processo: são as coisas que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. a saída de um processo se constitui na entrada do processo seguinte. as interações entre tais processos são conhecidas como “abordagem de processos” (MELLO. A NBR ISO 9000:2000 traz o seguinte esclarecimento sobre a importância da abordagem por processo: Para que as organizações funcionem de forma eficaz. 14 . A identificação sistemática e a gestão dos processos empregados na organização. relacionadas e lógicas que tomam uma entrada com um fornecedor. ou melhor. conforme seu estágio de evolução. é um conjunto de atividades seqüenciais (conectadas). elas têm que identificar e gerenciar processos inter-relacionados e interativos. e. os processos também compõem a estrutura organizacional por meio de uma hierarquia (MELLO.Embora os processos possuam características comuns. 2008): • macro processo: é um processo que geralmente envolve mais que uma função na estrutura organizacional e sua operação tem impacto significativo no modo como a organização funciona. acrescentam valor a esta e produzem uma saída (resultado) para o consumidor. o menor micro-enfoque do processo. 2008). • atividades: é uma parte específica do trabalho. • tarefa ou operação: Para atendimento de todas as dimensões que envolvem os processos de uma organização. particularmente. 2008). evento denominado de “abordagem de processo” pela “família ISO 9000” (MELLO. eles podem variar expressivamente quanto aos termos de modo de operação. faz-se necessária a identificação e gerenciamento dos processos inter-relacionados e interativos. Quase sempre. sua inter-relação com outros processos e a natureza específica dos resultados produzidos.

O ciclo PDCA. A gestão organizacional com foco na abordagem por processos provoca grandes melhorias na forma em que as atividades são realizadas. Além das vantagens acima relacionadas. O ciclo PDCA é um método gerencial para promoção da melhoria contínua e reflete. 2006): • aproximar o funcionamento da organização aos inúmeros exemplos existentes na natureza. 15 . • alinhar os processos com a missão. seu idealizador. duplicidades e omissões. e • possibilitar a visualização de interações com entidades externas. quais são os clientes de cada processo. aplicando processos eficientes e eficazes para produzi-los e vendê-los. o responsável por seu desenvolvimento e conhecimento. a base da filosofia do melhoramento contínuo. ou como ciclo de Deming. mais sinérgica. • viabilizar as necessidade de mudanças na organização. podemos citar os seguintes (MARANHÃO. Em meio aos diversos benefícios em adotar uma abordagem por processos. • auxiliar a identificação de inconsistências. a abordagem de processo proporciona a utilização do Ciclo PDCA. também conhecido como ciclo de Shewhart. proporcionando as organizações a oferecerem produtos e serviços de qualidade.Apesar de toda a potencialidade. a visão e a estratégia. acaba-se por promover a melhoria contínua e sistemática nas organizações. a abordagem por processos ainda não está devidamente compreendida pelas organizações. tornando-a mais eficaz e eficientemente possível. • identificar. com precisão. em suas quatro fases. • identificar e solucionar problemas e implementar melhorias. Praticando-as de forma cíclica e ininterrupta. • facilitar o alinhamento e a consistência da arquitetura organizacional.

• Verificar (Check): tomar ações para continuamente melhorar desempenho do processo. onde. 16 .consolidando a padronização das práticas. objetivos e requisitos para o produto e registrar os resultados. 2008). proporcionando a melhoria do macro processo e. conseqüentemente. a melhoria contínua do SGQ (MELLO. definindo quem. o fornecimento dos detalhes a respeito da operacionalização de cada atividade. • Planejar (Plan): • Executar (Do): implementar os processos. As quatro fases são mostradas na Figura 4 e explicadas a seguir (MELLO. Padronização dos Processos Objetivando o complemento do mapeamento dos processos críticos. 2008): estabelecer os objetivos e processos necessários para alcançar os resultados de acordo com os requisitos dos clientes a com as políticas da organização. • Atuar corretivamente (Act): o Objetiva-se com a aplicação do PDCA a melhoria contínua de cada processo. monitorar e medir os processos e produtos em relação às políticas.

Tal padronização busca atender dois objetivos (MELLO. Delineamento do SGQ Após a definição do mapeamento dos processos e a definição da padronização. planos de controle. 2008): • padrões de sistemas: são documentos instituídos para assuntos que dizem respeito à organização e suas interfaces. procedimento de aquisição. folha de processo. quando. garantindo assim a qualidade previsível aos clientes.como. • padrões técnicos: são documentos instituídos para assuntos técnicos relacionados direta ou indiretamente a um produto ou processo. A padronização dos processos é realizada mediante dois tipos de padrões (MELLO. Exemplo: especificação de matéria-prima. Exemplo: organograma. deve-se descrever o SGQ. e por que é imprescindível a padronização dos processos. procedimento de controle de documento. 17 . desenhos técnicos de componente. • proporcionar e manter o domínio tecnológico das organizações. procedimento de projeto. 2008). A Tabela 3 apresenta os processos das etapas de padronização e delineamento do SGQ (MELLO. estaremos utilizando como base a norma NBR ISO 9001:2000. 2008): • obter resultados previsíveis em processos repetitivos. Para tanto.

ou seja. conforme exemplo apresentado na Figura 5 (MARANHÃO. 2006). 18 .Sistemas de Gestão da Qualidade SISTEMAS REQUISITOS DE GESTÃO DA QUALIDADE GERAIS Primeiramente devemos definir a estrutura e documentação do sistema de gestão. quais são as etapas necessárias para implementação do SGQ e empregar o ciclo PDCA para definir a sua lógica operacional.

a sua aplicação por toda a organização e determinar a sequência e interação desses processos.O SGQ deve focar a satisfação do cliente com produtos adequados. A Figura 6 é um exemplo de seqüência e interação dos processos. 19 . 2006). Para tanto. (MARANHÃO. a organização deve identificar os processos necessários.

medir e analisar esses processos. e implementar ações necessárias para atingir os resultados planejados e a melhoria contínua desses processos. a documentação do SGQ deve incluir: declarações documentadas da política da qualidade e dos objetivos da qualidade. DOCUMENTAÇÃO Generalidades A documentação do SGQ pode variar de acordo com o tamanho da organização e tipo de atividades. 2006). registros da qualidade. a complexidade dos processos e suas interações e com a competência do pessoal. Além disso. Manual da Qualidade (MQ). monitorar. o SGQ deve contemplar a identificação e o controle de processos terceirizados. assegurar a disponibilidade de recursos e informações necessárias para apoiar a operação e o monitoramento desses processos. e outros documentos necessários à organização para assegurar o planejamento. procedimentos. a 20 .O SGQ também deve determinar critérios e métodos necessários para assegurar que a operação e o controle desses processos sejam eficazes. caso a organização opte em adquirir externamente algum processo que afete a conformidade do produto (MARANHÃO. No entanto. de um modo geral.

21 . É importante enfatizar que a documentação pode estar em qualquer forma ou tipo de mídia. 2008). antes da sua emissão. especificando e/ou referenciando os demais documentos e a descrição de e interação entre os processos do SGQ. Para tanto. conforme Tabela 4 (MELLO. deve ser instituído um procedimento que defina os seguintes controles (MARANHÃO. Há dois tipos de MQ. A Figura 7 é uma das formas de ilustrar os documentos do SGQ (MARANHÃO. 2006): a) aprovar documentos quanto a sua adequação.operação e o controle eficazes de seus processos. 2006). Manual da Qualidade (MQ) O MQ é o documento que descreve o escopo do SGQ em sua íntegra. Controle de Documentos Os documentos do SGQ devem ser controlados. O MQ pode ser utilizado para a organização demonstrar o seu SGQ para clientes ou fornecedores.

f) assegurar que documentos de origem externa sejam identificados e que sua distribuição seja controlada.b) analisá-los criticamente e atualizá-los quando necessário. pasta A-Z. evidenciar ações preventivas e ações corretivas. por serem um tipo especial de documento. e reaprovar documentos. • Armazenamento: como. 22 . 2008): • Identificação: código ou título pelo qual o registro é conhecido. enquanto que o documento relaciona-se ao presente e ao futuro (como tenho que fazer a minha atividade e como irei fazê-la quando ela vier a ser melhorada). não necessitam de revisão. Controle de Registros Os registros da qualidade podem ser usados para documentar a rastreabilidade do produto. A principal diferença entre registro da qualidade e documento é que o registro relaciona-se ao passado (registro de uma atividade / qualidade realizada ou praticada). exemplo. d) assegurar que as versões pertinentes de documentos aplicáveis estejam disponíveis nos locais de uso. avaliar de fornecedores. e aplicar identificação adequada nos casos em que forem retidos por qualquer propósito. A implementação dos registros requer a instituição de um procedimento documentado para definir os seguintes controles (MELLO. e g) prevenir o uso não intencional de documentos obsoletos. pasta suspensa. etc. fornecerem evidências de verificações/monitoramento de produto. e) assegurar que os documentos permaneçam legíveis e prontamente identificáveis. uma vez que eles apresentam uma atividade realizada e não precisam ser atualizados. c) assegurar que alterações e a situação da revisão atual dos documentos sejam identificadas. Os registros da qualidade.. por a forma e o local onde os registros são guardados.

a alta direção deve ser composta pelo(s) principal(is) executivo(s). incineração. c) a garantia de que os objetivos da qualidade são instituídos. como. o qual pode ser evidenciado pelos seguintes pontos (MELLO. por exemplo. Responsabilidade da Direção RESPONSABILIDADE DA DIREÇÃO COMPROMETIMENTO DA DIREÇÃO A identificação da alta direção da empresa pode mudar de acordo com o tamanho da organização e tipo de atividades. picotamento. b) a instituição da política da qualidade. o(s) executivo(s) que possui(em) autonomia para a disponibilização dos recursos. como também. código. como. como. seis meses. por exemplo.. etc. cinco anos. número sequencial. 23 . como. 2008): a) a comunicação à organização da importância em atender os requisitos dos clientes. por exemplo. por exemplo.. por data. o tempo necessário que o registro deve ser mantido para fins de comprovação da qualidade praticada. em ambiente com temperatura controlada. etc.. ou seja. etc. backup distante de campos magnéticos. Independente da organização. diretório. etc. mês. e • Tempo de retenção: • Descarte: a forma de disposição do registro da qualidade depois de vencido o tempo de retenção. os requisitos regulamentares e estatutários. • Recuperação: a forma ou ordem como os registros são recuperados para consulta depois de armazenados.• Proteção: o tipo de proteção necessária para impedir uma possível perda ou deterioração do registro. A eficácia do SGQ está diretamente ligada ao comprometimento da alta direção.

Um SGQ eficaz deve assegurar a satisfação do cliente. Ao elaborar a política da qualidade. POLÍTICA DA QUALIDADE A política da qualidade é a “porta de entrada” do SGQ. (MARANHÃO. sendo de responsabilidade da alta direção assegurar que a política seja apropriada ao propósito da organização. ou melhor. é recomendável que atendam as necessidades atuais e futuras do cliente. é dever de a alta direção assegurar que os requisitos do cliente são determinados e atendidos com o objetivo de aumentar. Ou seja. Inclua um comprometimento com o atendimento aos requisitos e com a melhoria contínua da eficácia do SGQ. das partes interessadas da organização. Ele é o propósito deste trabalho. convém que a organização considere as seguintes questões: atender os objetivos dos stakeholders. Nós não estamos fazendo favor em servi-lo. comunicada. A 24 . 2008). e. designadas como requisitos do cliente (MARANHÃO. Deve-se ressaltar que clientes exigem produtos com características que satisfaçam as suas necessidades e expectativas. proporcione uma estrutura para instituição e análise critica dos objetivos da qualidade. recursos. Para tanto. Essas necessidades e expectativas são expressas nas especificações de produto. 2006). FOCO NO CLIENTE O CLIENTE: Um cliente é o visitante mais importante da nossa casa. 2006). geralmente. portanto. entendida e exeqüível aos diversos níveis hierárquicos da organização. e são. Ele faz parte deste negócio. Ele está fazendo um favor em nos dar esta oportunidade.d) e) a a condução garantia de da análises críticas disponibilidade do de SGQ. Ele não é uma interrupção em nosso trabalho. e analisada criticamente para manutenção de sua adequação (MELLO. Nós dependemos dele. “as organizações dependem de seus clientes e. e seus requisitos do cliente e procurem exceder as expectativas”. Ele não depende de nós. melhorar continuamente a satisfação do cliente. ou seja. Ele não é um estranho ao nosso negócio.

Para tanto. em outras palavras. Convém que estes objetivos sejam desdobrados. • Sucesso duradouro: ter visão de competitividade nos negócios. Abaixo um exemplo de política da qualidade (VIEIRA FILHO. A Tabela 5 é um exemplo de desdobramento de objetivo e meta (MELLO. 2006). e estar explícito o desejo da organização em relação à qualidade. 25 . só gerenciamos aquilo que medimos. os quais devem ser instituídos e consistentes com a política da qualidade (MARANHÃO. analisados e revisados sistematicamente. PLANEJAMENTO “Planejar é definir aquilo que deve ser feito para que a meta seja atingida” (VIEIRA FILHO. 2007). a alta direção deve definir a qualificação (relacionados com a realização do produto) e a quantificação (mensuração) dos objetivos da qualidade. 2008). • Empregados: • Melhoria contínua: buscar continuamente a melhoria de seus processos. 2007): • Clientes: atender seus clientes com produtos de qualidade. criatividade e inovação.política deve permitir que todos saibam o que fazer. para que os colaboradores da organização contribuam para o seu atendimento. Os objetivos da qualidade fundamentam a melhoria contínua e as análises críticas da alta direção e devem ser comunicados nas funções e níveis pertinentes. Objetivos da Qualidade É impossível gerenciar aquilo que não é medido. desenvolver e capacitar seus empregados para um melhor desempenho profissional e pessoal em um ambiente favorável à participação.

e monitorar o desempenho (MARSHALL JUNIOR. AUTORIDADE E COMUNICAÇÃO A alta direção da organização deve garantir que (MARANHÃO. RESPONSABILIDADE. e. 2006). definir a equipe e suas responsabilidades. 26 . desenvolver os procedimentos e padrões.Planejamento da Qualidade “O planejamento da Qualidade envolve identificar que padrões da qualidade são relevantes para o projeto e determinar como atingilos”. 2006): • as responsabilidades. Convém que o gerenciamento da qualidade contemple os seguintes pontos: definir os requisitos que satisfaçam as especificações do cliente. o mesmo deve assegurar o atendimento de todos os elementos do sistema de gestão. objetivando a manutenção da sua integridade (MARANHÃO. Em relação ao planejamento do SGQ em si. 2006). caso haja a necessidade de mudança no sistema. autoridades e suas inter-relações sejam definidas e comunicadas por toda a organização. as mesmas são planejadas e implementadas.

adota-se o método planejado. conforme abordado no item 2. não podendo os colaboradores ou mesmo a alta administração agir o PDCA sozinho (MARSHALL JUNIOR. Para que o PDCA atue como uma ferramenta de melhoria contínua no SGQ é preciso criar uma cultura de esforços e padronização em toda a organização. Girar o ciclo PDCA significa obter previsibilidade nos processos e melhoria do SGQ. pois. o qual terá a responsabilidade de gerenciar. a previsibilidade acontece pelo atendimento aos elementos do SGQ. é um método gerencial amplamente empregado e quando praticado de forma cíclica e ininterrupta.3. 2008). Adicionalmente. acaba-se por promover a melhoria contínua e sistemática nas organizações. 27 . monitorar.3. avaliar e coordenar o SGQ (MELLO. fundamentando ainda mais o do SGQ adotado. consolidando assim a padronização das práticas para a melhoria contínua dos processos. sendo essencial criar massa crítica em toda organização. 2006). ANÁLISE CRÍTICA PELA DIREÇÃO O Ciclo PDCA. é dever da alta direção indicar e formalizar um membro da administração para ser o seu representante. quando a melhoria é evidente.• os canais de comunicação apropriados sejam instituídos na organização e que seja efetuada comunicação com relação à eficácia do SGQ. A alta direção precisa ter coragem para mudar.

conforme abaixo (MARANHÃO. a análise crítica proporciona que se analisem os dados das diferentes medições efetuadas. objetivos.acompanhamento das ações das análises críticas anteriores da direção. .desempenho de processo e conformidade de produto. estratégias.resultados de auditorias.situação das ações preventivas e corretivas. . objetivando uma eventual mudança de rumo em relação à política. . planos. 2006): • As entradas para a análise crítica pela direção devem incluir informações sobre: . metas e indicadores. Como uma das atividades-chave.A análise crítica pela direção é grande instrumento do SGQ. .mudanças planejadas que possam afetar o sistema de gestão 28 . o centro nervoso e com a competência suficiente para tornar a organização mais competitiva. . O processo da análise crítica deve obrigatoriamente obedecer as informações de entrada e incluir as decisões de saídas.realimentação do cliente.

Três são as classes de recursos para atendimento ao SGQ: recursos humanos. 2006). médio.recomendações para melhoria. treinamento. superior. • As saídas da análise crítica pela direção devem incluir quaisquer decisões e ações relacionadas a: . Os colaboradores que executam atividades que afetam a qualidade do produto devem ser competentes com base em: educação. Educação (formação apropriada). 2006). está diretamente atrelada à necessidade da alta direção em prover recursos.melhoria da eficácia do sistema de gestão da qualidade e de seus processos. e ambiente de trabalho (MARANHÃO. • Educação: 29 . RECURSOS HUMANOS “Para obter Qualidade. treinar. desde o ensino básico.melhoria do produto em relação aos requisitos do cliente. e necessidades de recursos. melhoria contínua do SGQ e consequente satisfação do cliente. infra-estrutura. é preciso treinar. podendo chegar até o doutorado. habilidades e experiência apropriada (MARANHÃO. treinar e continuar treinando”. . treinamento. habilidade e experiência são definidos como (MELLO. . Gestão de Recursos GESTÃO PROVISÃO DE DE RECURSOS RECURSOS O funcionamento. 2008): subtende-se o período de graduação que a pessoa adquiriu ao longo de sua vida.da qualidade. e. enquanto que as demandas são ilimitadas. os quais são sempre finitos e normalmente escassos.

que nasceu o movimento 5S. leitura de mudanças. É praticamente impossível uma fábrica japonesa suja e desorganizada. salubridade. auditoria interna. abrangendo os seguintes fatores (MARANHÃO. tal como atender um cliente.. Foi no final da década de 1960. profissão ou ocupação particular. etc. fato esse que era corriqueiro no Japão (derrotado) pós-guerra. por exemplo: metrologia. • Habilidade: é o conhecimento prático obtido por meio de fatos ou eventos. logísticas de transportes.• Treinamento: é o ato ou processo de fornecer ou receber instrução para uma habilidade. matérias-primas. como parte do esforço empreendido 30 . etc. espaço de trabalho e instalações associadas.. equipamentos de processo. operar um equipamento. b) fatores psicológicos: O 5S é uma filosofia que proporciona a mobilização dos colaboradores e mudança no ambiente de trabalho. • Experiência: INFRA-ESTRUTURA A alta direção deve prover recursos necessários para realização dos processos. 2006). como. liderar uma equipe gerencial. o qual devidamente implementado é um potencial programa de melhoria do SGQ. é a capacidade que uma pessoa possui (especialmente manual ou física) de fazer algo bem feito. tal como as capacitações adquiridas pelo trabalho em dada atividade por um longo período de tempo. confiança. considerados como fonte de conhecimento. ou emocionais: relacionamento interpessoal. tecnologia. AMBIENTE DE TRABALHO A organização deve determinar e administrar as condições do ambiente de trabalho necessárias para alcançar a conformidade com os requisitos do produto. humor. etc. tais como cursos de pequena carga horária. tais como: edifícios. 2006): a) fatores tecnológicos: segurança. entre outros (MARANHÃO.

2) Seiton – arrumação/ordenação. simpatia e que consolide tudo o que se espera do programa. As metodologias das atividades apresentam-se em: sensibilização e perpetuação e divididas em duas fases. É interessante criar um símbolo para a campanha. Os resultados esperados no programa 5S são (MARSHALL JUNIOR. o reconhecimento da poderosa inscrição “made in Japan”. A Primeira Fase.para reconstruir o país. os grupos de auditoria do 5S. a procurarem ter um comportamento melhor em toda a vida. O método é chamado 5S porque. arrumação. 5) Shitsuke – disciplina. ordenação e limpeza. em japonês. começa a perpetuação do processo. descarte. Incentivando a capacidade criativa de cada colaborador da empresa. 2006): 1) Seire – organização/utilização/descarte. contribuindo assim. 2006): • eliminação de estoques intermediários. Neste momento são criadas as comissões. no qual todos os colaboradores são mobilizados a organização. a fim de tornar a prática do 5S uma constante no dia-a-dia do colaborador. que envolva o treinamento a todos os colaboradores. 4) Seiketsu – padronização. 31 . as palavras designam cada fase de implantação e começam com o som da letra “S”. a aplicação da filosofia tem início fixando cartazes com o objetivo de sensibilizar os colaboradores. Em uma Segunda Fase. em conjunto com outros métodos e técnicas. O objetivo principal do 5S é mudar a maneira de pensar dos colaboradores. uma figura que transmita segurança. seja profissional ou familiar. para definir as condições ideais de trabalho. 3) Seisou – limpeza/higiene. utilização. em seguida. os quais irão estabelecer a pontuação correspondente aos itens planejados versus realizados. estrutura-se todo plano de ação. a saber (MARSHALL JUNIOR. A próxima etapa é determinar o “dia da limpeza” ou a “semana da limpeza”.

É conveniente que o planejamento da realização do produto seja documentado através de um Plano da Qualidade e que a saída deste planejamento seja adequada ao método de operação da organização. • maior conforto e comodidade. Quando apropriado. • economia de tempo e de esforços. • melhoria do aspecto visual da área. 32 . • melhoria nos controles e na organização dos documentos.• eliminação de documentos sem utilização. • melhoria do layout. o planejamento da realização do produto deve determinar o seguinte (MELLO. • maior participação dos colaboradores. • maior aproveitamentos dos espaços. • mais limpeza em todos os ambientes. • melhoria geral do ambiente de trabalho. deve ser utilizado no planejamento da realização do produto. • padronização dos procedimentos.1. ou seja. 2008): a) objetivos da qualidade e requisitos para o produto.3 e 4. conforme citado nos itens 3. a seqüência e interação dos processos. Realização do Produto REALIZAÇÃO DO PLANEJAMENTO DA REALIZAÇÃO PRODUTO DO PRODUTO O princípio da abordagem por processo. • maior envolvimento e empowerment. • melhoria nas comunicações internas.

E. PROJETO E DESENVOLVIMENTO 33 . específicos para o produto. requisitos estatutários e regulamentares relacionados ao produto. a organização deve prover um ou mais canal de comunicação eficaz com o cliente. é imprescindível que a organização analise criticamente os requisitos relacionados ao produto. bem como critério para a aceitação do produto. contratos ou pedidos. 2006). objetivando a: informações do produto. Partindo-se da premissa de que “o que é combinado não é caro”. mas necessários para o uso especificado ou para uso pretendido.a necessidade para instituir processos e documentos e prover recursos específicos para o produto. monitoramento. d) PROCESSOS RELACIONADOS A CLIENTES Os requisitos relacionados ao produto a ser entregue ao cliente devem determinar: os requisitos especificados pelo cliente. c) registros necessários para fornecer evidência de que o processo de realização e o produto resultante atendam os requisitos. aceitação de contratos ou pedidos. inspeção e atividades de ensaios requeridos. submissão de ofertas. incluindo os requisitos para entrega e para atividades de pósentrega. tratamento de indagações. conhecido. b) verificação. Esta análise crítica deve ser realizada antes da organização assumir o compromisso de fornecer um produto para o cliente (por exemplo. aceitação de alterações em contratos ou pedidos). os requisitos não declarados pelo cliente. incluindo-se reclamações (MARANHÃO. evitando assim prejuízos desnecessários (MARANHÃO. 2006). e realimentação do cliente. fechando os processos relacionados a clientes. e. 2006). qualquer requisito adicional determinado pela organização (MARANHÃO. Objetiva-se aqui evitar erros de interpretação de requisitos. incluindose complementos. validação.

na garantia e no controle da qualidade. 2006). • produto do projeto: propriedades e funções que caracterizam um produto. 2006). quanto o gerenciamento de projetos devem estar pautados em: atender as necessidades do cliente. O projeto de um novo produto e/ou serviço deve ser entendido como um processo. O conceito do ciclo PDCA pode ser aplicado objetivando o planejamento. O projeto deve atender a definição das dimensões do “produto do projeto” e do “projeto”. visando melhorar as suas condições.O SGQ deve abranger o projeto e desenvolvimento de produto e/ou serviço. minimizar os riscos e facilitar o monitoramento. atribuir a responsabilidade pela gestão da qualidade à alta direção ou ao gerente de projeto. Tanto o SGQ. • projeto: ou trabalho: que deve ser feito com o objetivo de obter um produto de acordo com as funções especificadas. A qualidade do projeto é discernida em duas dimensões: a primeira se relaciona com a qualidade dos resultados do projeto. privilegiar a prevenção em vez da correção de nãoconformidades. o produto em si. Essas dimensões devem se refletir no planejamento. e buscar a melhoria contínua (MARSHALL JUNIOR. 2008): 1) planejamento do projeto e desenvolvimento. execução. controle e eventuais correções do projeto (MARSHALL JUNIOR. a saber (MARSHALL JUNIOR. Qualquer falha irá influenciar de forma expressiva o resultado e gerenciamento do projeto. 34 . 2006). é necessária uma abordagem especifica dos projetos. e a segunda se refere à qualidade dos processos internos do projeto. com entradas e saídas bem definidas. a fim de resguardar os seus conceitos essenciais. O processo do projeto e desenvolvimento está divido em setes fases (MELLO. Para tanto. 2) entradas de projeto e desenvolvimento.

2006). 6. 4) análise crítica de projeto e desenvolvimento. Para tanto. 5) verificação de projeto e desenvolvimento. A organização deve determinar os critérios para a seleção. É dever da organização garantir as informações de aquisição antes da sua comunicação ao fornecedor (MARANHÃO. avaliação e reavaliação de fornecedores (MARANHÃO. Objetivando atender a referida satisfação. onde for apropriado. o SGQ deve assegurar a satisfação do cliente. a organização deve planejar e realizar a produção e o fornecimento de serviço sob condições controladas. 2006).3) saídas de projeto e desenvolvimento. 6) validação de projeto e desenvolvimento.5. avaliação e reavaliação de fornecedores-parceiros são fundamentais para os insumos que impactam na realização subseqüente do produto ou no produto final. 2006). Estas condições devem incluir a disponibilidade de informações que descrevam as características 35 . a organização deve instituir e implementar inspeção ou outras atividades necessárias para assegurar que o produto adquirido atenda os requisitos de aquisição especificados (MARANHÃO.1 Controle de Produção e Fornecimento de Serviço Conforme o item 4. A organização deve definir as informações de aquisições do produto a ser adquirido. e 7) controle de alterações de projeto e desenvolvimento.5 PRODUÇÃO E FORNECIMENTO DE SERVIÇO 6. é dever da organização assegurar que o produto adquirido esteja conforme aos requisitos de aquisição.2. Finalizando o processo de aquisição. A homologação de fornecedores deve estar embasada na sua capacidade em fornecer produtos de acordo com os requisitos da organização. AQUISIÇÃO A seleção.

a disponibilidade e uso de dispositivos para monitoramento e medição. entrega e atividades pós-entrega (MELLO. a organização deve zelar pela propriedade do cliente. 2008). O cuidado com a propriedade do cliente pode estar embasada em questões legais e éticas. São três os aspectos da identificação: identificação do produto (matéria-prima.2 Validação dos Processos de Produção e Fornecimento de Serviço A organização deve validar os processos em que a saída resultante não pode ser verificada por monitoramento ou medição subseqüente. Quando aplicável.5. por conseguinte. proteger e salvaguardar a propriedade do cliente fornecida para uso ou incorporação no produto. a aplicação ou localização daquilo que está sendo considerado) for determinada (MARANHÃO.5. 2006). Isso inclui. verificar.4 Propriedade do Cliente Caso o cliente forneça qualquer item que seja agregado na operação e. a disponibilidade de instruções de trabalho. produtos intermediários e produto final). os processos especiais. 6. a implementação de monitoramento e medição.3 Identificação e Rastreabilidade A eficácia do SGQ abrange a necessidade da identificação e rastreabilidade do produto e/ou serviço. devendo a organização identificar.5. o uso de equipamento adequado. Caso a propriedade do cliente for perdida. danificada ou considerada inadequada para uso. também.5. no produto e/ou serviço. 2006).5 Preservação do Produto 36 . ou seja. e a implementação da liberação. 6. 2006). qualquer processo em que a não-conformidade só fica evidente depois que o produto esteja em uso ou o serviço tenha sido entregue (MARANHÃO. 6. situação do produto após inspeção (aprovado/reprovado) e identificação de lote quando a rastreabilidade (capacidade de recuperar o histórico. isso deve ser informado ao cliente (MARANHÃO. estas ferramentas podem proporcionar a excelência no desempenho da operação. 6.do produto.

Esta preservação deve incluir identificação. 2006). A preservação do produto deve ser estendida até a entrega no destino pretendido. assegurar a conformidade do sistema de gestão da qualidade. medição. 2006).Objetivando a garantia da conformidade. além de instituir processos para assegurar que medição e monitoramento podem ser realizados e executados de uma maneira consistente com os requisitos de medição e monitoramento (MARANHÃO. e a extensão de seu uso (MARANHÃO. Custos da Qualidade A medição. ANÁLISE E MELHORIA GENERALIDADES Este item visa o planejamento e implementação dos processos necessários de monitoramento. os produtos acabados e as partes constituintes do produto devem ser preservados. ou seja. devendo a organização: demonstrar a conformidade do produto. a saber. Medição. embalagem. análise e conseqüente melhoria dos custos da qualidade devem ser compreendidas no SGQ. “os custos decorrentes da falta de 37 . até a chegada ao cliente. incluindo técnicas estatísticas. a organização deve determinar as medições e monitoramentos a serem realizados e os dispositivos de monitoramento e medição necessários para evidenciar a conformidade do produto com os requisitos determinados. O conceito adotado para custo da qualidade é mesmo enfocado por diversos especialistas. 6. armazenamento e proteção (MELLO. Análise e Melhoria MEDIÇÃO. análise e melhoria. 2008). e incluir determinação dos métodos aplicáveis.6 CONTROLE DE DISPOSITIVOS DE MEDIÇÃO E MONITORAMENTO Finalizando o item “Realização do Produto”. a organização deve controlar os dispositivos de medição e monitoramento. melhorar continuamente a eficácia do sistema de gestão da qualidade. Do mesmo modo. manuseio.

2006). e divulgação dos resultados a todos os funcionários da organização (MARTINS. depois. A organização deve monitorar informações relativas à percepção dos clientes sobre se a organização atendeu aos requisitos dos clientes (MARANHÃO. as organizações podem adotar a implantação de um programa de custos da qualidade com as seguintes etapas: primeiramente. documentado e independente para obter evidências de auditoria e avaliá-las 38 . • necessidades de mercado. • requisitos de clientes e informações contratuais. o qual deve abordar as regras para o custeio da qualidade e divulgação a toda a empresa. • realimentação sobre aspectos relativos ao produto. realizações de auditorias periódicas. 2005). • dados relativos ao serviço de entrega.qualidade”. treinamento dos funcionários envolvidos. os quais são classificados como: de prevenção. desenvolver um plano de trabalho. definição de metas e objetivos. Exemplos de informações relativas aos clientes incluem: • pesquisa de clientes e usuários. MEDIÇÃO E MONITORAMENTO Satisfação de Clientes “O que importa em Qualidade é a percepção do cliente”. Objetivando amenizar os custos da qualidade. falhas internas e falhas externas. buscar o apoio da alta direção. e • informações relativas a concorrência. O SGQ deve compreender os métodos para a obtenção e uso de informações concernentes à satisfação do cliente. Auditoria “Auditoria é um processo sistemático. LAUGENI. avaliação.

A 39 . ou em seu nome. ou por outras pessoas em seu nome. para análise crítica pela administração e outros propósitos internos. bem como os resultados de auditorias. Existem três tipos de auditoria. 2006): Algumas vezes chamadas de auditoria interna. 2006). a independência pode ser demonstrada pela liberdade de responsabilidades pela atividade sendo auditada. • Auditorias de Segunda Parte: são auditorias externas que são realizadas por organizações externas de auditoria independente. 2008). 2006). além de verificar se o SGQ está mantido e implementado eficazmente (MARANHÃO. são as auditorias conduzidas pela própria organização. particularmente em pequenas organizações. • Auditorias de Primeira Parte: são auditorias externas que são realizadas por partes que têm um interesse na organização. escopo. freqüência e métodos devem ser definidos. • Auditorias de Terceira Parte: O SGQ deve compreender a execução de auditorias em intervalos planejados para determinar a conformidade com as disposições planejadas e com os requisitos do SGQ instituídos pela organização. Podem formar a base para uma autodeclaração de conformidade do SGQ. tais como organizações que provêem certificados ou registros de conformidade. o objetivo deste instrumento é aferir a conformidade e monitorar a adequação do SGQ. Em muitos casos. Os auditores não devem auditar o seu próprio trabalho. sendo uma de origem interna e duas de origem externa (MARANHÃO. Os critérios da auditoria. tais como clientes. A seleção dos auditores e a execução das auditorias devem assegurar objetividade e imparcialidade ao processo de auditoria. além de promover a oportunidade da melhoria contínua (MARANHÃO. levando em consideração a situação e a importância dos processos e áreas a serem auditadas.objetivamente para determinar a extensão na qual os critérios de auditoria são atendidos” (MELLO. O SGQ deve compreender o planejamento de um programa de auditoria. Indiscutivelmente a auditoria é a melhor ferramenta de avaliação do SGQ.

quando aplicável. devem ser tomadas correções e ações corretivas. 40 . 2006). Exemplos incluem (MELLO. para assegurar a conformidade do produto. A Tabela 6 apresenta um exemplo de programa de auditoria. 2008): • avaliar a capacidade de processo. Esses métodos devem demonstrar a capacidade dos processos em alcançar os resultados planejados. a medição dos processos da organização. como apropriado. Quando os resultados planejados não são alcançados. As atividades de acompanhamento devem incluir a verificação das ações tomadas e o relato dos resultados de verificação (MARANHÃO. • analisar o tempo de ciclo operacional. Medição e Monitoramento de Processos O SGQ deve aplicar métodos adequados para monitoramento e.administração responsável pela área a ser auditada deve assegurar que as ações para eliminar não-conformidades e suas causas sejam tomadas sem demora indevida.

• eficácia: • eficiência: “é a relação entre o resultado alcançado e os recursos utilizados. • utilização de tecnologia. alcançados. da organização. 41 . A evidência de conformidade com os critérios de aceitação deve ser mantida. pelo cliente. 2006): é a extensão na qual as atividades planejadas são realizadas e os resultados planejados. além da abordagem por processos. Os termos eficácia e eficiência são definidos como (MARANHÃO. por conseguinte. A seleção dos métodos apropriados de medição deve considerar (MELLO. É importante que haja registros para indicar a(s) pessoa(s) autorizada(s) a liberar o produto. a menos que aprovado de outra maneira por uma autoridade pertinente e. • medir a redução do desperdício. e • avaliar a redução e alocação de custos. Como “só podemos gerenciar aquilo que medimos!”.” Medição e Monitoramento de Produto Objetiva-se com este item a medição e monitoramento das características do produto para verificar se os requisitos do produto são atendidos. a agregação da eficiência e eficácia dos processos e. A liberação do produto e a entrega do serviço não devem prosseguir até que todas as providências planejadas tenham sido satisfatoriamente concluídas. obtidos por monitoramento ou medidas. • medir a eficácia e a eficiência do pessoal da organização. quando aplicável. os processos do SGQ devem ser gerenciados através de indicadores. O SGQ deve compreender. A medição e monitoramento devem ocorrer em estágios apropriados do processo de realização do produto de acordo com as providências planejadas. Daí a necessidade da instituição de indicadores de eficiência e eficácia para os processos do SGQ.• avaliar o rendimento.

estaremos apresentando as seguintes definições para não-conformidade e correção (MELLO.2008): • os tipos de características do produto. 2008): • não-conformidade: não atendimento de um requisito. quando e como a organização pretende . CONTROLE DE PRODUTO NÃO-CONFORME Como introdução ao item. que por sua vez determinam os tipos de medição. empregar terceira parte qualificada para executar: ensaio de tipo. validação do produto e qualificação do produto. a precisão requerida e as habilidades necessárias. os meios adequados de medição. processos e do sistema de gestão da qualidade. • inspeções ou ensaios exigidos a serem testemunhados ou executados por autoridades estatutárias ou regulamentares. inspeção ou ensaios durante o processo. • pontos estabelecidos pelo cliente para testemunhar ou verificar as características selecionadas do produto. verificação do produto. • a localização dos pontos adequados de medição na seqüência do processo de realização . materiais. • onde. • inspeção final para confirmar que as atividades de verificação e validação tenham sido concluídas e aceitas. • equipamento. e • registro dos resultados de medição do produto. software e ferramentas necessárias. • características a serem medidas em cada ponto e a documentação e critérios de aceitação a serem utilizados. produtos. ou é solicitada pelo cliente ou por autoridades estatutárias ou regulamentares. • qualificação de pessoas. e 42 .

• correção: O SGQ deve assegurar que produtos que não estejam conforme os requisitos do produto sejam identificados e controlados para evitar seu uso não intencional ou entrega. • autorização do seu uso. ANÁLISE DE DADOS As decisões devem ser baseadas na análise de dados obtidos de medições e em informações coletadas. Os dados podem ser gerados de diversas fontes. incluindo possíveis benefícios para as partes interessadas (MELLO. Quando o produto não conforme for corrigido. • tomada de ação para impedir a intenção original de seu uso ou aplicação. conforme item 4. o SGQ deve tratar os produtos não-conformes por uma ou mais das seguintes formas (MARANHÃO. onde aplicável. os dados também devem proporcionar informações para a análise crítica da alta direção.6. 2008). pelo cliente. tais como: objetivos e metas da 43 . 2006). Além de definir os controles e as responsabilidades e autoridades relacionadas para lidar com produtos não-conformes. as decisões baseadas em fatos requerem ações eficazes e eficientes. liberação ou aceitação sob concessão por uma autoridade pertinente e. 2006): • tomada de ações para eliminar a não-conformidade detectada. objetivando tomadas de decisões que proporcionem as correções devidas e as melhorias necessárias. Os dados coletados devem ser usados para avaliar o desempenho do SGQ e identificar oportunidades de melhoria contínua. A organização deve analisar os dados oriundos de suas diferentes fontes para avaliar o desempenho em relação aos planos.ação tomada para eliminar uma não-conformidade identificada. objetivos e outras metas definidas e identificar áreas para melhoria. esse deve ser reverificado para demonstrar a conformidade com os requisitos (MARANHÃO.

Em geral. análise crítica de projeto e desenvolvimento. A Figura 9 apresenta a aplicação de uma folha de verificação em relação a reclamações de hóspedes em uma rede de hotel. Gráfico de PARETO O diagrama de PARETO é uma forma especial do gráfico de barras verticais que nos permite determinar quais problemas resolverem e qual a prioridade.qualidade. 2006). Entre as técnicas e ferramentas que podem ser empregadas para análise de dados. auditoria interna. usada para responder a pergunta “Com que freqüência certos eventos acontecem. A Figura 10 apresenta um exemplo de gráfico de 44 . apresentamos as seguintes. elaborado com base em uma folha de verificação ou em outra fonte de coleta de dados. num certo período de tempo?”. durante o mês de abril (MARSHALL JUNIOR. monitoramento de produto. entre outros (MELLO. O diagrama de PARETO. Folha de Verificação / Lista de Verificação A folha de verificação é uma ferramenta de fácil compreensão. controle de produtos não conforme. medição e monitoramento de processos. teremos então melhores resultados se atuarmos na barra mais alta do gráfico do que nos embaraçando nas barras menores. nos ajuda a dirigir nossa atenção e esforços para problemas verdadeiramente importantes. 2008).

45 . empregada pela estatística. organizando-o em uma série de barras divididas de acordo com as respectivas categorias. também conhecida como “curva de sino” ou “curva de Gauss” (MARSHALL JUNIOR. que possibilita uma visualização global de um grande número de dados. Histograma O histograma é uma ferramenta gráfica. O exemplo da Figura 11 apresenta um histograma que obedece a uma distribuição. 2006). devemos dispor dos valores numéricos que cada uma dessas classes pode assumir. Para sua elaboração. 2006).PARETO (MARSHALL JUNIOR.

então. o Limite Inferior de Controle (LIC) e a Média de um processo. 46 . É necessário. tal fato caracteriza ocorrências de causas especiais. análise pormenorizada. merecendo consequentemente. estatisticamente. isso caracteriza. inerentes ao processo. A Figura 12 apresenta um exemplo de carta de controle (MARSHALL JUNIOR. A carta de controle está fundamentada em cálculos estatísticos que definem o Limite Superior de Controle (LSC). que o processo está sob controle (estável) e com flutuações consistentes e constantes. ou seja. Caso os dados do processo estejam dentro dos limites de controle. utilizada para avaliar a estabilidade ou as flutuações de um processo. identificar. Caso a variabilidade apresente dados foras do limite de controle. 2006). distinguindo as variações em razão das causas especiais (aleatórias) das causas comuns (intrínsecas) ao processo. As variações das causas comuns repetem-se aleatoriamente dentro de limites previsíveis. investigar e colocar sob controle os fatores que afetam o processo (MARSHALL JUNIOR. 2006). As variações decorrentes de causas especiais necessitam de tratamento especial. estatística.Cartas de Controle A carta de controle é mais uma ferramenta visual.

O efeito ou problema é colocado no lado direito do gráfico e os eventuais responsáveis ou “causas” são listados à esquerda. é utilizado para mostrar a relação entre causas e efeitos ou alguma característica de qualidade e seus fatores envolvidos. por sua vez. 47 . ser ramificadas em causas secundárias e/ou terciárias. também chamado de diagrama de Ishikawa ou diagrama de espinha de peixe. Este diagrama. A Figura 13 ilustra um exemplo do diagrama de causa e efeito (MARSHALL JUNIOR.Diagrama de Causa e Efeito O diagrama de causa e efeito foi desenvolvido para representar a relação entre “efeito” e todas as possibilidades de “causa” que podem contribuir para este efeito. 2006). As causas principais podem ainda.

ajuda a visualizar a alteração sofrida por uma variável quando outra se modifica. aumenta-se o índice de produtividade (MARSHALL JUNIOR. ou seja. Fluxograma O fluxograma é uma representação gráfica mostrando todos os passos de um processo. conforme demonstrado na Figura 14. à medida que se aumenta o fertilizante. esta ferramenta é empregada para representar de formaseqüencial as etapas de um processo 48 .Diagrama de Dispersão O diagrama de dispersão é outra ferramenta gráfica utilizada para mostrar relações entre dois conjuntos de dados associados que ocorrem aos pares. 2006). Por exemplo: o impacto do positivo do incremento de fertilizantes sobre a produtividade. ou seja.

2008).de produção. objetivos da qualidade. sendo uma fonte de oportunidades de melhorias para o processo. Finalizando este item. concedendo um entendimento global do fluxo produtivo. características e tendências dos processos e produtos. 2006). é importante que a análise de dados forneça informações relativas à: satisfação dos clientes. MELHORIAS Melhorias Contínuas A organização deve melhorar continuamente a eficácia e eficiência do SGQ. Os fluxogramas são elaborados com uma série de símbolos padronizados. de suas falhas e de seus gargalos. através do uso da política da qualidade. O fluxograma utiliza símbolos reconhecidos para representar cada etapa do processo. pois fornece um detalhamento das atividades. análise de 49 . resultados de auditorias. incluindo oportunidades para ações preventivas e fornecedores (MELLO. conformidade com os requisitos do produto. A Figura 15 é um exemplo da utilização de fluxograma (MARSHALL JUNIOR.

dados. parcerias cliente-fornecedor. 2005). nenhum dia deve passar sem que alguma melhoria tenha sido implantada. produção. quanto quantitativamente. Usado como uma filosofia gerencial o kaizen pode ser aplicado de maneira segmentada nas organizações (MARTINS. e ZEN. Kaizen “O termo Kaizen é formado a partir de KAI. é sempre possível fazer melhor. kanban. aumenta a lucratividade). apoiados na sinergia gerada por uma equipe reunida para alcançar metas estabelecidas pela direção da empresa. zero defeito. orientação aos consumidores e grupos autônomos (MARTINS. destacamos as seguintes: just-in-time. Para o kaizen. LAUGENI. para finanças ou marketing. social e no trabalho). conseqüentemente. • kaizen de produção: O kaizen é mais amplo que o conceito da gestão da qualidade total. tanto qualitativa. gradual. círculos da qualidade. na vida em geral (pessoal. é uma filosofia que objetiva a melhoria contínua dos gerentes e operários em todos os aspectos da vida. • kaizen de planejamento: quer para a desenvolver ações que visem eliminar desperdícios no chão-de-fábrica e melhorar o conforto e segurança no trabalho. LAUGENI. que significa melhor”. 5S. em um curto espaço de tempo e a um baixo custo (que. Kaizen (literalmente "melhoria contínua") é uma palavra de origem japonesa com o significado de melhoria contínua. TPM. que significa modificar. Sua metodologia traz resultados concretos. pois além de abordar diversas técnicas. familiar. Entre as técnicas abordadas no kaizen. projeto de novos produtos. ações corretivas e preventivas e análise crítica pela administração (MELLO. 50 . 2008). desenvolver um sistema de planejamento. 2005): • kaizen de projeto: desenvolver novos conceitos para novos produtos. seja ela na estrutura da empresa ou no indivíduo. SMED. poka-yoke.

Em linhas gerais. 2005). where (onde). a abertura de uma ação corretiva deve ocorrer nos seguintes tipos de não-conformidade: nãoconformidade de produto. método dos cincos porquês e diagrama de causa e efeito (abordado no item 7. Objetivando a elaboração de um plano de ação para a tomada da ação corretiva. a organização deve executar ações corretivas para eliminar as causas de não-conformidades de forma a prevenir sua repetição (MARANHÃO.4) (MELLO. O 5W2H está baseado nas inicias. primeiramente devemos solucioná-la. Esta ferramenta também pode ser estendida a serviços. A Tabela 7 é um exemplo de um plano de ação baseado na ferramenta 5W2H. 2006). não-conformidade de processo. A ação corretiva é uma ferramenta vital para a melhoria contínua do SGQ. por conseguinte.Poka-yoke “Poka-yoke significa a prova de erros”. when (quando). pode ser utilizado por meio de três ferramentas: tempestade de idéia (brainstorming). how (como) e how much (quanto custa) (MARSHALL JUNIOR. 2008). 2006). É imprescindível que a ação corretiva seja apropriada aos efeitos das não-conformidades encontradas. podemos utilizar a ferramenta 5W2H. Como auxílio na determinação das causas das nãoconformidades. 2008). conforme item 7. objetivando projetar sistemas a prova de erro (MARTINS. pois é através dessa ferramenta que as causas das nãoconformidades reais ou de outra situação indesejável serão eliminadas ou amenizadas. who (quem). e. Ação corretiva é uma ação tomada para eliminar a causa de uma não conformidade identificada ou outra situação indesejável. Ação Corretiva Como é praticamente impossível que não exista não conformidade ao longo do tempo. não-conformidade de sistema e não-conformidade de reclamação de cliente (MELLO.3. what (o que). em inglês. 51 . O ideal é que todo produto seja projeto de forma a eliminar qualquer possibilidade de defeito. LAUGENI. why (por que).

proposição de ações e eliminação ou bloqueio das suas causas. objetivando assim. (MARANHÃO. resultados da análise de dados. Assim como a ação corretiva. análise crítica pela direção. implementação das ações. 2008). medição de satisfação de clientes. Há sete etapas. registro de resultados e avaliação de resultados após a implementação. as ações preventivas devem ser apropriadas aos efeitos dos problemas potenciais. As ações preventivas podem ser geradas com base em: uso de ferramentas de análise de riscos (tal como o FMEA. objetivando a eliminação de causas de não-conformidades potenciais. a organização deve se antecipar. análise do modo e efeito da falha). 2006): 52 . evitar a ocorrência de uma não-conformidade real. 2006). análise (extensão e gravidade) investigação e determinação das causas. que compõem o processo completo e ideal de ações corretivas: identificação das não-conformidades potenciais.Ação Preventiva Independente da inexistência de uma não-conformidade. entre outras (MELLO. Certificação do Sistema de Gestão da Qualidade CERTIFICAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE Em linhas gerais a certificação do SGQ deve obedecer aos seguintes passos (MARANHÃO.

ou seja. o Representante da Direção. estratégias). sem o qual não funcionariam. o qual deve ser o novo 53 . define os grandes rumos (política da Qualidade. formal ou informal. O objetivo deste passo é identificar os “vazios” e redundâncias de atividades. que. SAC. • O sexto passo é a unificação conceitual nos vários níveis. Os grupos de trabalho devem ser vinculados às grandes atividades ou processos (comercial. • O quinto passo é definir uma organização estratégica. no qual vão ser documentadas as demais informações de planejamento. conforme item 3. conforme item 4. • O oitavo passo é a formação e implementação dos grupos de trabalho. em última análise. A organização estratégica. a maioria das organizações possuem partes de um SGQ. • O terceiro passo é avaliar a situação atual do SGQ. É a adequação da informação para os vários níveis hierárquicos da organização. missão. • O quarto passo é a elaboração de um cronograma de trabalho. produção. etc. define o sonho da organização (sua visão). O cronograma é a parte mais visível do plano de trabalho.5 (Responsabilidade. a ser consolidada em direcionadores estratégicos. vão determinar os procedimentos dos processos. • O sétimo passo é a definição do mapeamento e modelagem dos processos. os objetivos. autoridade e comunicação). • O segundo passo seria a escolha do Coordenador/Gerente de Implementação.). a responsabilidade e deveres da alta direção estão definidos na seção 4 (Responsabilidade da direção).1 (Requisitos gerais).• Começa com o convencimento e comprometimento da alta direção da organização. laboratório. marketing. • O nono passo é a estruturação do MQ. define o caráter da empresa (valores). metas e os indicadores.

norte da empresa. • O décimo sexto passo é a contração e realização da préauditoria. a auditoria de certificação. • O décimo sétimo passo é a contração do OCC.2 (Documentação).2.2.6 (Análise crítica pela direção). vide item 3. A certificação do SGQ é o reconhecimento formal emitido por um órgão credenciado (acreditado ou reconhecido formalmente). • O décimo quarto passo é as correções (ações corretivas e/ou preventivas) e ajustes das eventuais não-conformidades e observações apontadas na auditoria interna. • O décimo primeiro passo é a definição e implementação dos registros da qualidade. processo ou atividades avaliadas durante uma auditoria ou inspeção contra os respectivos requisitos especificados por uma norma. Quanto aos demais documentos do SGQ. • O décimo segundo passo é a efetiva implementação do MQ e do SGQ em si. os critérios 54 . • O décimo quinto passo é a análise crítica pela alta direção. o OCC. com o objetivo de verificar se o SGQ está ou não preparado para a auditoria de certificação. com a definição da data da auditoria de certificação.4 (Controle de registro). atestando a conformidade de itens. o último passo. finalmente. conforme item 3. de terceira parte. Nesta etapa o MQ já deve ter sido estruturado para delimitar o escopo do SGQ e as grandes atividades da empresa (os macroprocessos). • O décimo passo é a elaboração dos demais documentos do SGQ. • E. conforme item 4. É a implementação de análise e melhoria do SGQ. • O décimo terceiro passo é a execução da auditoria interna do SGQ. conforme item 3. Préauditoria é uma avaliação realizada por Organismo Certificador Credenciado (OCC).2 (Manual da qualidade).

etc. São exemplos de certificação mandatória: certificação ou “registro” de remédios no Ministério da Saúde. certificação profissional (médicos. registro. engenheiros. conforme item 7. como forma de proteger a sociedade (riscos à saúde. em toda a cadeia produtiva (seqüência de fornecedores e clientes). • o processo de certificação naval tem pelo menos 300 anos. A certificação ISO 9000 de terceira parte se limita à auditoria de SGQ de empresas. processo. assunto do nosso interesse no momento. produto.).2 (Auditoria) (MARANHÃO. etc. 2006). . pessoa. na Inglaterra). a certificação ISO 9000 passa a ser pré-requisito para a empresa se manter viva no mercado. com base na Norma dita “contratual” ISO 9001. meio ambiente. certificação aeronáutica.de auditoria.2.) para exercício da profissão. A seguir apresentaremos alguns esclarecimentos e curiosidades em relação à certificação (MARANHÃO. propaganda.. advogados. para vários fins: aprovação. • a certificação pode ser mandatória ou voluntária: .. • a certificação da “família ISO 9000” é sempre voluntária. etc. segurança. 55 . O mercado mundial vem apresentando tendência à certificação ISO 9000. etc. 2006): • a certificação existe desde o século XII (certificação da qualidade prata. • a certificação pode ser de empresa. A Figura 16 apresenta os tipos de auditoria da qualidade existente. apesar de voluntária. nenhuma empresa é obrigada a fazê-la. que resumimos pela palavra “item”. credenciamento.certificação voluntária: é quando a certificação é solicitadas e realizada em benefícios de uma determinada organização.certificação mandatória ou obrigatória: é quando a certificação é exigida por legislação aplicável.

em geral. 2006). pode ou não incluir auditoria de pré-certificação. os quais variam de país para país. conforme competência que cada OCC1 possui em relação ao escopo de certificação (natureza de negócio ou tipo de empresa) (MARANHÃO. Não há regras previamente definidas para a recomendação ou não da certificação do SGQ. O contrato de certificação do SGQ. as não-conformidades são classificadas em maiores e menores e definem sobre a aceitação da certificação (MARANHÃO. É comum que cada país designa um órgão oficial para ser o agente de acreditação dos órgãos de terceira parte (OCC). a partir de auditorias realizadas sobre esses órgãos. reconhecendo a conformidade do SGQ em relação à norma selecionada. baseadas em normas regionais ou internacionais (Normas Européias série 45. em uma eventual auditoria de certificação de terceira parte. Os agentes de acreditação credenciam os órgãos independentes de terceira parte (OCC). objeto do nosso estudo. 2006): • não-conformidades maiores: são aquelas caracterizadas pela falta ou 56 . Os OCCs são pagos pela empresa que solicita a certificação. sob a chancela oficial de credenciamento (credenciadores ou acreditados). os OCCs passam a ter direito de certificar as empresas.000 e ISO/IEC Guidelines 25 e 62). através de um contrato. no caso do Brasil o agente de acreditação é o INMETRO. Após serem credenciados.O OCC emite um certificado ou registro.

que possuem caráter contratual para certificação de terceira parte. ou seja. apenas a ISO 9001 pode ser submetida a uma auditoria de terceira parte pelo OCC. a saber. após a emissão do certificado o SGQ da empresa será submetido a auditorias de manutenção. a melhoria da competitividade (MARANHÃO. Há ainda duas outras normas. o Certificado de Registro ou Certificação tem a validade de três anos. A ocorrência de uma ou mais não-conformidades maiores são indicativos de inabilitação à recomendação para a certificação. as quais não pertencem a Série de Normas ISO 9000. É importante que a recomendação de certificação não seja o objetivo maior do projeto. semestrais ou anuais (variam conforme o contrato). a certificação não será recomendada. mas o funcionamento eficaz do SGQ e. 2006). neste caso. É importante enfatizarmos que a ISO 9001 (Sistemas de Gestão da qualidade – Requisitos) é a única norma da Série de Normas ISO 9000 que possui natureza contratual. M. Em relação às não-conformidades menores. por conseguinte.violação completa de um requisito estabelecido (inexistência de procedimento ou com implementação insatisfatória. • não-conformidades menores: Normalmente. 2006). desde que fique satisfeito com as ações corretivas propostas. ambas com base industrial da ISO 9001. ISO/TS 16949:2002 (segmento automobilístico) e ISO 13485:2003 (segmento da indústria médica) (MARANHÃO. localizadas ou pontuais. o auditor líder pode recomendar a empresa à certificação. Bibliografia/Links Recomendados REFERÊNCIAS MARANHÃO. um número elevado de nãoconformidades menores pode também caracterizar falha sistêmica grave e. ISO Série 9000: versão 200: manual de implementação: o passo-a passo para solucionar o quebra57 . são as não-conformidades isoladas. Por outro lado. sendo que.

Administração São Paulo: Saraiva. MARTINS. Qualidade Total: uma abordagem 58 . ed. H. I. VIEIRA FILHO. LAUGENI. F. MELLO. 2. P. 2006. G. GQT – Gestão da prática. Rio de Janeiro: 2006. G.cabeça da gestão. Qualitymark. ISO 9001:2000: sistemas de gestão da qualidade para operações de produção e serviços. P. Rio de Janeiro: MARSHALL JUNIOR. da qualidade. São Paulo: Atlas. Gestão Editoras FGV. P. 2007. 2006. et al. C. da produção. 2008. Campinas: Alínea. et al.