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UNIVERSIDADE FUMEC

FACULDADE DE CINCIAS EMPRESARIAIS


MESTRADO EM ADMINISTRAO

Adriano Geraldo Dias Ferreira

BUSINESS INTELLIGENCE, ALINHAMENTO ESTRATGICO


E PROCESSO DECISRIO:
ESTUDO DE CASO NA CONSTRUO CIVIL

Belo Horizonte
2011

Adriano Geraldo Dias Ferreira

BUSINESS INTELLIGENCE, ALINHAMENTO ESTRATGICO


E PROCESSO DECISRIO:
ESTUDO DE CASO NA CONSTRUO CIVIL

Projeto de Dissertao de Mestrado


apresentado ao curso de Mestrado
Acadmico em Administrao da Faculdade
FUMEC FACE/FUMEC, como requisito
parcial para a obteno do ttulo de Mestre
em Administrao.
rea de concentrao: Gesto Estratgica
de Organizaes.
Linha de pesquisa: Estratgia e tecnologias
em Marketing.
Orientadora: Profa.Dra. Cristiana Fernandes
De Mulder.

Belo Horizonte
2011

Dedico este trabalho a Letcia, pelo amor, ajuda e compreenso,


a Maria Luiza, por simplesmente existir,
e aos meus pais, pela vida.

AGRADECIMENTOS

So tantas pessoas a agradecer, que, desde j, me desculpo, antecipadamente, se,


por acaso, me esqueo de uma ou outra das inestimveis pessoas que colaboraram
com este trabalho.

Em primeiro lugar, agradeo minha orientadora, Cristiana Fernandes De Mulder,


pela gigante colaborao a este trabalho, por sempre se mostrar solcita e,
sobretudo, pelas respostas rpidas a dvidas que, sem seu auxlio, no seriam
resolvidas.

Agradeo aos professores que participaram de minha banca de qualificao e


colaboraram imensamente, com suas avaliaes e sugestes. Ao professor Rodrigo
Baroni, pela colaborao inicial ao trabalho, quando este ainda era apenas um
projeto.

Agradeo ainda a todos os professores das disciplinas cursadas, pelo empenho nos
ensinamentos e, sobretudo, pela inspirao, pois, sem isso, muito deste trabalho
no existiria, em especial aos professores Afrnio Aguiar, Adelaide Baeta e Henrique
Cordeiro. Estendo esse agradecimento a todos os funcionrios da secretaria, pela
prontido e auxlio.

Aos colegas de curso, pela troca de ideias e, principalmente, pela ajuda no


enriquecimento deste trabalho.

Aos colegas de trabalho pelo apoio.

Agradeo tambm aos respondentes da pesquisa, que contriburam de forma


importante para este trabalho, pelo tempo despendido e pela disposio.

Aos meus pais, Dona Lcia e Seu Joo, pelo apoio e contribuio em tudo na minha
vida.

Letcia, minha esposa, pelo carinho, compreenso, apoio e pelas contribuies a


este trabalho. Maria Luiza, minha filha, agora com seis meses, primeiro, por existir
na minha vida, e, depois, por ouvir sempre minhas apresentaes nas tentativas
sempre engraadas de contribuir.

E a Deus, por tudo isso...

As decises matemticas sempre vencem a


opinio e o julgamento. O problema com a
maioria das corporaes que elas tomam
decises baseadas em julgamentos quando seria
possvel tomar decises baseadas em dados.
Jeff Wilke, Gerente de Atendimento ao Cliente,
Amazon.com

RESUMO

O cenrio atual de competio do setor de construo civil, marcado por um


crescimento acelerado, tem levado as empresas a investimentos contnuos em
Tecnologia da Informao, buscando aumentar sua eficincia operacional, reduo
de custos e um aprimoramento contnuo em seus processos de negcio. Tendo
como principal motivador a anlise desse cenrio, esta dissertao teve por objetivo
principal verificar como a tecnologia de Business Intelligence pode agregar valor no
alinhamento estratgico e no processo decisrio em uma empresa da rea de
construo civil com atuao em Belo Horizonte, na percepo de seus gestores.
Temas como Estratgia, Processo Decisrio, Construo Civil, Sistemas de
informao, Enterprise Resource Planing, Business Intelligence e Alinhamento
Estratgico fazem parte do referencial terico em suas definies e atualizaes
conceituais. O mtodo adotado para as anlises foi um estudo de caso realizado por
meio de uma pesquisa descritiva de natureza qualitativa. Para se chegar aos
resultados, foi usado o instrumento que faz parte do ANEXO A, especificamente, um
formulrio elaborado atravs de duas dissertaes, com perguntas direcionadas ao
objetivo geral da pesquisa. Foram entrevistados 10 usurios do sistema Business
Intelligence, entre Diretores (2), Gerentes (3), Coordenadores (1) e Analistas (4),
tanto de TI como de Negcios, em entrevistas gravadas para posterior transcrio.
Os principais resultados obtidos apontam que qualquer implantao de Business
Intelligence necessita de um alinhamento eficiente para o seu sucesso. O
Alinhamento Estratgico e, consequentemente, a Gesto Estratgica, na percepo
dos entrevistados, so vistos ainda com necessidades de melhorias. Na
organizao, o Processo Decisrio no existe como metodologia explcita e clara,
sendo utilizado de formas diversas e usando mtodos no formais, muitas vezes
baseados em questes financeiras. Portanto, por meio deste estudo, percebe-se que
a tecnologia Business Intelligence vista como ferramenta de importncia,
principalmente na percepo do setor em que est implantado, mas necessita ainda
de uma aceitao maior em outros setores da organizao. Assinala-se tambm
que, a partir deste trabalho, as seguintes questes, ao final colocadas, remetem
possibilidade de realizao de outras pesquisas: Quando implantado de forma
integral em uma organizao, o Sistema de Business Intelligence atende
expectativa dos gestores em relao ao alinhamento estratgico? A adoo de
indicadores de desempenho poderia agregar valor gesto organizacional? Os
resultados obtidos no estudo poderiam ser comparados a resultados em outros
setores?
Palavras-chave: Business Intelligence.
Estratgico. Processo Decisrio.

Gesto

Estratgica.

Alinhamento

ABSTRACT

The present scenario of competition in the construction sector, marked by a fast


growth, has led companies to invest continuously in TI, seeking to increase its
operational efficiency, cost reduction and continuous improvement in their business
process. As the main reasons the analysis of this scenario, this dissertation had as
its main objective to check out how the BI technology can add value in strategic
alignment and decision making in the business of civil construction with active
operations in BH, from the perception of their managers. Issues such as Strategy,
Decision Making, Civil Engineering, Information Systems, ERPs, BI and Strategic
Alignment are part of the theoretical reference their conceptual definitions and
updates. The method adopted for the analysis was a case studied using a descriptive
research in a qualitative way. To reach the results we used the form that is part of
attached A, specifically a form prepared by two papers with questions directed to
the overall objective of the research. We interviewed 10 users of the System BI,
including Directors (2), Managers (3), Coordinators (1) and Analysts (4) of both IT
and Business with interviews recorded for later transcription. The main results
reached, show that any BI deployment requires an efficient alignment for success.
The Strategic Alignment and consequently the Strategic Management from the
perception of interviewed people are still been seeing in need of improvement. The
Decision Process in the organization does not exist as an explicit and clear
methodology, being used in many ways and using informal methods, many times
based in financial manner. Therefore, through this study, it is clear that BI technology
is seen as particularly important tool in the perception of the sector where it is
deployed, but still need a greater acceptance in other parts of the organization. It is
also found that from this research the following questions (showing at the end of the
research) give us the possibility of further studies like: When implemented in full in an
organization, does the BI system meet the expectations of the managers in relation
to the strategic alignment? Does the adoption of performance indicators would add
value to the organization management? Did the obtained results in the study could
be compared to results in other sectors?
Keywords: BI, Strategic Management, Strategic Alignment, Decision Process.

LISTA DE FIGURAS E GRFICOS

Figura 1 Fluxo da Tomada de Deciso .................................................................. 33


Figura 2 O Modelo de Tomada de Deciso de Mintzberg ..................................... 38
Figura 3 Tipos de Sistemas de Informao ........................................................... 41
Figura 4 Arquitetura de BI...................................................................................... 56
Figura 5 Desenho esquemtico de um Processo ETL .......................................... 58
Figura 6 Desenho de um DW e seus Data Marts .................................................. 60
Figura 7 Exemplo de Dashboard ........................................................................... 65
Figura 8 Cubo de Dados de trs Dimenses ......................................................... 68
Figura 9 Modelo de Alinhamento Estratgico do PETI ao PEE ............................ 73

LISTA DE QUADROS E TABELAS

Quadro 1 - Definies de estratgia de acorco com a literatura de Gesto


Empresarial .............................................................................................. .................26
Quadro 2 - Os cinco Ps da Estratgia ...................................................................... 28
Quadro 3 - Alguns fatos histricos que marcaram o Processo Decisrio em Sistemas
de Informao ........................................................................................................... 41
Quadro 4 - Conceitos de BI ...................................................................................... 49
Quadro 5 - Entrevistados .......................................................................................... 86

LISTA DE SIGLAS

BA

Business Analytics

BI

Business Intelligence

BSC

Balanced Scorecard

CIO

Chiefs Information Officer

CO

Contexto Organizacional

CPSI

Creative Problem Solving Institute

CRM

Customer Relationship Management

DOLAP

Desktop OnLine Analytical Processing

DSS

Decision Support System

DW

Data Warehouse

EIS

Executive Information Systems

ERP

Enterprise Resource Planning

ETL

Extract, Transform and Load

FCS

Fatores Crticos de Sucesso

GUI

Graphical User Interface

IS

Information System

KPI

Key Performance Indicators

MOLAP

Multidimensional Online Analytical Processing

MRP

Material Requirement Planning

OLAP

Online Analytical Processing

OLTP

Online Transaction Processing

PDCA

Plan/Do/Check/Act

PEE

Plano Estratgico Empresarial

PEN

Plano Estratgico de Negcio

PETI

Plano Estratgico de Tecnologia da Informao

ROLAP

Relational Online Analytical Processing

ROI

Return Of Investments

RH

Recursos Humanos

SAD

Sistema de Apoio Deciso

SBIZ

Sistema BI da Empresa Z

SCM

Supply Chain Management

SEM

Search Engine Marketing

SI

Sistema de Informao

SIEBI

Sistema de Informaes de Engenharia com Business Intelligence

SIGE

Sistemas Integrados de Gesto Empresarial

SSE

Sistemas de Suporte Executivo

TCO

Total Cost Ownership

TI

Tecnologia da Informao

WOLAP

Web OnLine Analytical Processing

SUMRIO

INTRODUO .................................................................................................... 16

REFERENCIAL TERICO .................................................................................. 23

2.1

Estratgia ........................................................................................................ 24

2.2

Processo Decisrio ........................................................................................ 29

2.3

Sistemas de Informao ................................................................................ 39

2.3.1

Enterprise Resource Planning (ERP) ........................................................ 43

2.3.2

O Business Intelligence (BI) ..................................................................... 48

2.3.2.1 Arquitetura de BI ......................................................................................... 56


2.3.2.1.1 Os Processos de Coleta: ETL ................................................................. 57
2.3.2.1.2 Os Processos de Consolidao: DW e Data Marts................................ 59
2.3.2.1.3 Os Processos de Anlise e Distribuio: os Resultados ..................... 61
2.4 Alinhamento Estratgico e BI .......................................................................... 68
2.5 Construo Civil e Tecnologia da Informao ................................................ 73
3

METODOLOGIA.................................................................................................. 77

3.1 Coleta das Informaes .................................................................................... 79


3.2 Unidade de Anlise e Observao ................................................................... 82
3.3 Tratamento das Informaes ........................................................................... 84
3.4 Os entrevistados ............................................................................................... 85
3.5 Estudo de Caso: A Empresa ............................................................................ 86
4

RESULTADOS E DISCUSSES ........................................................................ 88

4.1 Descrio da tecnologia adotada no caso estudado ..................................... 88

4.1.1 Viso dos usurios participantes do projeto sobre a especificao e


implementao da tecnologia BI............................................................................ 89
4.1.1.1 Fatores de sucesso no projeto BI implementado ..................................... 94
4.1.1.2 Aprendizado no projeto BI implementado ................................................ 95
4.1.2 Funcionalidades e melhorias percebidas com o uso do BI na
organizao...............................................................................................................97
4.1.2.1 Funcionalidades mais importantes do sistema BI implantadas e que so
mais utilizadas no dia-a-dia da organizao ......................................................... 98
4.1.2.2 Os principais benefcios no uso do sistema BI implementado ............... 99
4.1.2.3 Aceitao do sistema BI implementado .................................................. 102
4.1.2.4 Pontos que poderiam ser melhorados no BI implantado ...................... 104
4.2 Percepo dos gestores sobre a Gesto Estratgica, Alinhamento
Estratgico e Processo Decisrio ....................................................................... 105
4.2.1 Percepo sobre Gesto Estratgica ......................................................... 106
4.2.2 Percepo sobre Alinhamento Estratgico ............................................... 109
4.2.3 Percepo sobre Processo Decisrio ........................................................ 112
5

CONSIDERAES FINAIS .............................................................................. 118

REFERNCIAS ....................................................................................................... 125


ANEXO A QUESTIONRIO DE PESQUISA - MODELO GERENCIAL .............. 142
ANEXO B QUESTIONRIO DE PESQUISA - MODELO TCNICO ................... 144

16

1 INTRODUO

O avano nas tecnologias e sistemas de informao (SI) e seu uso em muitas das
reas da sociedade tm por consequncia a necessidade de obteno de
informao

til

relevante

via

ferramentas

tecnologias

especializadas

impulsionados na maioria das vezes por um mercado cada vez mais competitivo.
Isso a resultante principal do processo de globalizao e de mercados que
priorizam os avanos tecnolgicos e a busca de informao como alvo comum na
sociedade moderna atual.

Martin e Leben (1989) mostram que, na evoluo dos sistemas de informao, eles
passaram de simples ferramentas com a funo de processar tarefas rotineiras para
realmente gerenciar as organizaes na busca do que definem como fazer
dinheiro, o que configura uma mudana estritamente vinculada evoluo do
conceito de informao, da infraestrutura tecnolgica e da exigncia de um
conhecimento maior por parte dos usurios dos servios da informao.

A partir da configurao do cenrio dos sistemas de apoio deciso, as


organizaes

necessitam,

com uma frequncia

cada

vez maior, de um

aprimoramento de suas informaes e estratgias, com vistas a conquistar


mercados cada vez mais competitivos. Conforme enfatiza Moresi (2000), a
informao teve uma mudana grande em seu significado, a partir do momento em
que assumiu, nessa nova realidade de uma sociedade globalizada, que no
apenas um recurso, mas o recurso.

A ideia principal de Moresi (2000) colocar a informao como recurso-chave para a


competitividade efetiva, tanto de diferencial de mercado como de lucratividade.
OBrien (2006) cita a importncia da informao para as organizaes,
representando, seno o mais importante, pelo menos um dos recursos cuja gesto e
aproveitamento esto diretamente relacionados com o sucesso esperado e
desejado.

17

Rezende (2001) argumenta ainda que necessrio considerar que a estratgia


sempre formulada com base nas informaes disponveis e, por isso mesmo, no
ser nunca melhor que a informao da qual derivada. sabido que as
organizaes buscam a construo de sistemas de informao que possam suportar
suas decises, principalmente pela necessidade constante de estratgias que
possam unificar a Tecnologia da Informao (TI) com a rea de negcio da
organizao e suas estratgias gerenciais.

J na concepo de Niederman, Brancheau e Wetherbe (1991) e Porter (2001), os


executivos de TI tm considerado o alinhamento entre as estratgias de negcio e
de TI como um dos objetivos principais da rea, justamente pela possibilidade de
identificao de novas oportunidades de negcios e pela obteno de vantagens
competitivas com base em solues de TI.

Isso vem, de certa forma, reafirmar a forte ligao que deve existir entre a TI e a
gesto estratgica de negcios para que sejam atendidos os objetivos primrios
impostos pela organizao no que tange a posicion-la estrategicamente no seu
mercado-fim para que possa alcanar seus objetivos.

Corroborando o que foi dito no pargrafo anterior, Magalhes e Pinheiro (2007)


enfatizam que o mercado impe desafios para os Chiefs Information Officer (CIOS),
para que possam alinhar sempre a rea de TI s demais reas de negcio da
empresa, fazendo com isso que o direcionamento estratgico pretendido seja
compartilhado por seus membros, gerando aumento de valor do produto e servio
prestado e, consequentemente, um maior aproveitamento de negcio oferecido pelo
mercado de forma a compatibilizar o Total Cost Ownership (TCO) de TI.

Vrias ferramentas foram desenvolvidas, todas com o intuito de suportar o crescente


mercado de tecnologia que deveria dar suporte principalmente de negcios s
empresas. Nesse contexto, surgiu o Business Intelligence BI como ferramenta

18

para dar suporte a um mercado crescente e globalizado (VALLE; RABECHINI,


2007).
Segundo Turban et al. (2009), Business Intelligence (BI) um termo que envolve
uma srie de ferramentas e arquiteturas integradas em um pacote de softwares, que
permitem acesso fcil e rpido s informaes estratgicas da empresa
praticamente em tempo real, conduzindo anlises que vo auxiliar as decises na
organizao.

No Brasil, apesar de o mercado de BI no ser algo novo, passa-se recentemente por


um perodo de franco crescimento e evoluo, estimado, para os prximos cinco
anos, a partir de 2011, em 17,8%, chegando representatividade no mercado da
Amrica Latina de 50% (ZILLIG, 2011).

O Instituto Gartner (2011), em pesquisa recente, projeta um crescimento de 97% na


demanda por BI, isso apenas em 2011, e afirma que isso o motivo principal da
necessidade das empresas por indicadores de negcios, ferramentas de fcil uso e
flexibilidade na customizao das solues (TIINSIDE, 2011).

Ainda de acordo com o Gartner (2011), o mercado de BI atingiu mundialmente US$


10,5 bilhes no ano passado, o que representa um crescimento de 13,4 % maior que
os US$ 9,3 bilhes registrados em 2009. Esse crescimento pode ser atribudo
principalmente a melhorias na economia e ao ressurgimento de pacotes de incentivo
do governo. Os gastos com BI chegaram a ultrapassar os oramentos destinados a
TI em muitos anos em todo o mundo, em que os fornecedores de servios e
ferramentas BI atuaram de forma agressiva, o que contribuiu para impulsionar a
demanda geral do setor, no qual o BI continua a ser uma tecnologia central para as
organizaes (TIINSIDE, 2011).

Esse crescimento no mercado de BI foi impulsionado tambm pela competitividade


nas empresas, j que procuram atrair o cliente usando um atendimento diferenciado.
Isso no depende estritamente do segmento de mercado e sim da obteno de

19

informaes que possam ser transformadas ps-anlise em decises de sucesso. E


o BI pode ajudar nesse processo, tornando mais inteligentes as empresas
(MACHADO, 2011 apud FARINA, 2011).

Pereira, De Mulder e Costa (2009) afirmam que o alinhamento estratgico dos


negcios e, consequentemente, da rea de TI deve ser visto como ponto relevante
e, portanto, ser estudado e mesmo observado nas organizaes.

Para Henderson e Venkatraman (1993), o alinhamento estratgico um meio de


adequao e integrao funcional entre ambiente externo, representado pelos
mercados, e interno, com representatividade na estrutura administrativa e recursos
financeiros, tecnolgicos e humanos, visando ao desenvolvimento das competncias
e maximizao do desempenho organizacional.

Alguns autores relacionam a TI estratgia e focam benefcios alcanados, como


King (1998), que enxerga que o alinhamento entre o plano estratgico de negcio
(PEN) e o plano estratgico de tecnologia de informao (PETI) alcanado quando
o conjunto de estratgicas de sistemas, com seus objetivos, obrigaes e
estratgias, derivado do conjunto estratgico organizacional, composto pela
misso, objetivos e estratgias da organizao.

Far parte deste trabalho um estudo de caso que ser realizado na construo civil.
Atualmente, o setor da construo civil brasileiro pode ser caracterizado por
empresas de mdio a grande porte, sendo caracterizado por um mercado em
profundo aquecimento. Segundo Lobato (2011), em uma anlise feita apenas em
Belo Horizonte/MG, foi registrado um crescimento em torno de 12% no ano de 2010,
se comparado com 2009, quando 30.144 unidades residenciais e comerciais foram
negociadas na capital.

Sendo, portanto, setor promissor o da construo civil, principalmente em Minas


Gerais, recebe vrios financiamentos proporcionados por bancos, o que, para
Turtelli (2011), coordenador do Sindicato da Indstria de Construo Civil no Estado

20

de Minas Gerais (Sinduscon MG), justifica os interesses dos bancos no setor


imobilirio, principalmente se se considerar o crescimento em nmero de unidades
vendidas, que, em 2004, foi de 53.826 mil unidades financiadas e, no ano de 2010,
de 421.386 mil unidades, em todo o pas (MONTEIRO, 2011).

Esse crescimento no mercado de construo civil tem feito com que vrias
empresas invistam em recursos tecnolgicos para que possam continuar
competitivas, adotando, muitas vezes, ferramentas como as de BI, buscando
aumentar sua eficincia operacional, reduo de custos e um consequente
aprimoramento de seus processos de negcios (DECISION REPORT, 2011).

Grandes so os desafios confiados a essas empresas para que possam tornar seus
processos de negcio cada vez mais geis, rpidos, seguros, integrados, confiveis
e de fcil acesso s informaes geradas. Elas buscam tambm a eficcia dos seus
processos, integrando eficientemente as reas de negcio e, com isso, sofisticando
o seu planejamento estratgico, com mudanas em toda a cultura administrativa da
empresa (DECISION REPORT, 2011).

Acrescentam Magalhes e Pinheiro (2007) que os clientes no querem apenas o


produto entregue, mas tambm o servio agregado, o que faz com que as
corporaes, para no perderem mercado, caream de preparao constante para
atend-los cada vez melhor.

Esse cenrio estimula a competio, e, assim, a busca das organizaes concentrase em uma preparao e consequente melhoria de sua tecnologia com foco em
estratgia, o que, por conseguinte, poder trazer resultados significativos nos seus
processos de gesto.

Estrategicamente, o setor de construo civil tem muito a ganhar com a TI, em


especial, os softwares de BI, que prometem, depois de implantados, benefcios
vrios, dentre estes, informaes sobre os projetos, tais como oramentos, custos,

21

prazo de entrega mdio de imveis construdos e outros de igual importncia,


construdos atravs de indicadores preestabelecidos.

Diante do exposto, tem-se o seguinte problema de pesquisa: Quais as


contribuies da tecnologia BI em relao ao processo decisrio e
alinhamento estratgico no setor de construo civil?

Frente a esse problema, pretende-se, como objetivo geral desta pesquisa: Analisar
como as contribuies da tecnologia de BI podem agregar valor no
alinhamento estratgico e no processo decisrio em uma empresa da rea de
construo civil com atuao em BH, na percepo de seus gestores.

Especificamente, pretende-se:

a)

Descrever a especificao e implementao da tecnologia BI na organizao

atravs da percepo dos usurios participantes do projeto;

b)

Descrever as funcionalidades e melhorias percebidas com o uso da tecnologia

de BI na organizao;

c)

Identificar a percepo dos gestores frente Gesto Estratgica, Alinhamento

Estratgico e o Processo Decisrio atravs do uso da tecnologia BI.

Justifica-se este estudo frente demanda por estratgia e tambm por um maior
auxilio no quesito tomada de deciso das organizaes, j que os gestores, nas
organizaes, hoje, necessitam, cada vez mais, de informaes confiveis e de
qualidade que possam agregar valor a seus processos organizacionais. Alm disso,
o trabalho prope um estudo de caso em uma das maiores empresas de construo
civil do Brasil, no segmento de imveis populares, com forte presena na classe
mdia. Com mais de 135 imveis vendidos diariamente, e receita que subiu 80%
tendo como referncia o ano de 2010, sendo destaque entre as marcas mais
valiosas do Brasil em 2011.

22

Academicamente, um estudo que procura, por meio de uma reviso de literatura,


comparar as vrias definies de BI, Alinhamento Estratgico e Processo Decisrio,
visando a agregar valor aos estudos desses temas. Atravs do uso de uma
determinada modalidade de pesquisa, busca descobrir como a tecnologia BI pode
ajudar no Alinhamento Estratgico e no Processo Decisrio no setor da construo
civil.

Esta dissertao divide-se em cinco sees principais. Alm desta primeira, que
trata do tema, problema, objetivos e justificativa propostos, tem-se a segunda
seo, que contempla tpicos tericos ou construtos que sustentam a pesquisa. A
terceira descreve a metodologia proposta, seguida da que expe os Resultados e
Discusses e da que apresenta as Consideraes Finais sobre o projeto. Por
ltimo, so listadas as referncias usadas na elaborao do projeto, seguidas dos
Apndices A e B, em que o roteiro de entrevista est exposto.

23

2 REFERENCIAL TERICO

O referencial terico composto de tpicos que envolvem Estratgia, Processo


Decisrio, Construo Civil, Sistemas de Informao e BI. Possui a seguinte
estruturao:

O tpico 2.1, com foco na Estratgia, apresenta a origem do termo bem como suas
principais definies e conceitos. Alguns exemplos do uso da estratgia fazem parte
desse tpico, bem como um quadro que apresenta vrias definies do termo, de
acordo com a literatura de gesto empresarial.

No tpico 2.2, cujo assunto tratado o Processo Decisrio, procura-se conceituar o


tema, alm de situ-lo historicamente, com fatos que marcaram e/ou mesmo o
definiram ao longo do tempo, alm de apresentar alguns modelos de tomada de
deciso.

O tpico 2.3 elabora um histrico da indstria da construo civil e sua ligao com
a Tecnologia da Informao, desde as dcadas de 80 e 90, quando o setor
procurava resolver seus problemas oriundos da falta de informao, chegando-se
at os dias de hoje, em que o setor apresenta um crescimento acelerado, inclusive
com a evoluo do parque tecnolgico das empresas, que contam, atualmente, com
poderosas ferramentas, dentre estas, o BI.

O tpico 2.4 trata do assunto Sistemas de Informao e TI, atravs de definies


dos termos principais, com subtpicos, como o 2.4.1, que trata dos sistemas ERPs,
seu histrico e de como auxiliam na montagem da arquitetura dos sistemas BI, que
ilustram justamente o prximo tpico, 2.4.2, intitulado O Business Intelligente (BI),
que, inicialmente, apresenta um quadro com definies de BI relacionadas desde os
anos 1990, quando os projetos BI comearam, at os dias de hoje. H tambm
alguns outros subtpicos, que vo tratar inicialmente da arquitetura e estrutura dos
Sistemas de BI (2.4.2.1), subdividindo essa estrutura em trs partes principais. A

24

primeira delas traz Os Processos de Coleta: ETL (2.4.2.1.1), processos que vo


possibilitar a carga de dados nos sistemas BI. A segunda parte (2.4.2.1.2), Os
Processos de Consolidao: DW e Data Marts, apresenta o processo em que
ocorre a consolidao dos dados de vrias fontes em um grande banco de dados
nico, proporcionado pelos processos ETL. A terceira parte (2.4.2.1.3), Os
Processos de Anlise e Distribuio: os Resultados, mostra os processos finais de
uma arquitetura BI, com suas ferramentas OLAP e relatrios.

O tpico 2.5, ltimo do referencial terico, busca, atravs de conceitos e definies,


mostrar a importncia do Alinhamento Estratgico e sua relao com os Sistemas de
BI.

2.1 Estratgia

Estratgia,

segundo

Beaufre

(1982),

termo

de

vrias

definies

e,

consequentemente, autores, sendo que sua definio semntica vem do grego


antigo stratgs (de stratos, exrcito, e ago, liderana ou comando), tendo
significado inicialmente a arte do general. Apresenta, no idioma grego, muitas
variaes, como strategics, ou prprio do general chefe; strattema, ou
estratagema, ardil de guerra; stratiI, ou expedio militar; strutema, ou exrcito em
campanha; stratgion, ou tenda do general, dentre outros significados semnticos.

De forma a complementar o significado semntico, Ghemawat (2000) ensina que


estratgia significa a ao de comandar ou conduzir exrcitos em tempos de guerra,
e, como explicam Grave e Mendes (2001), representava um esforo de vencer o
inimigo, um instrumento de vitria na guerra e que, mais tarde, foi estendido a outros
campos do relacionamento humano, seja o econmico, poltico, ou mesmo de
contexto empresarial, estabelecendo, em todos, a sua base semntica, que a de
definir caminhos.

25

Portanto, historicamente, o termo estratgia tem seu nascimento nas campanhas


militares, e, conforme Carvalho e Laurindo (2007), essas mesmas campanhas
poderiam ter sucesso ou mesmo fracassar, na dependncia da estratgia adotada
pelos lderes militares, sendo, portanto, resultado das suas boas ou ms
intervenes. Exemplos no faltam do uso estratgico, tanto em campanhas
militares, quanto no mundo dos negcios.

Para Whipp (1996), a partir de 1979 que a estratgia passa a ser vista de forma
mais abrangente, sendo que, no mundo dos negcios, a palavra estratgia vai
aparecer, pela primeira vez, por volta dos anos 1950, e vai, aos poucos, nos anos
1960, 1970 e 1980, adquirindo foras, sobretudo, devido ao crescimento competitivo
das organizaes.

Estratgia, explica Katz (1970), significa a relao existente entre a empresa e o


meio envolvente, isto , a posio adquirida pela empresa que resulta de aes
passadas e que pode ser designado como posio estratgica, sentido este em
que as estratgias podem ser entendidas como uma padronizao num fluxo de
decises, ou mesmo, como explicam Mintzberg et al. (1982), como um padro de
comportamento deduzido das decises tomadas e que vo simbolizar a atual
relao entre a empresa e o meio em que esto envolvidas e que s sero
plenamente conhecidas depois de realizadas.
J para Hax e Majluf (1988, p.104), a formao da estratgia torna-se um balano
delicado entre aprender do passado e traar novas direes que possam conduzir a
organizao para um estado futuro, tendo em conta a sua conduta passada, sendo
simplesmente o aprendizado obtido com as lies do passado e a utilizao destas
com compreenso consciente para que possam ser aplicadas na organizao no
futuro.

Ensina Hamdrick (1983) que estratgia possui um conceito multidimensional e


situacional, e isso dificulta uma definio de consenso da palavra. O termo
estratgia possui numerosas definies, e so vrios os autores que procuram uma

26

definio do termo, mesmo que exista uma convergncia de aspectos que vo


formar a base do conceito, muitas vezes o contedo e mesmo os processos de
formao da estratgia so objetos que dizem muito mais respeito forma como os
autores enxergam e entendem o funcionamento da organizao.

No QUADRO 1, algumas definies de estratgia que podem ser encontradas na


literatura de gesto empresarial so comparadas, podendo-se ressaltar que os
autores demonstram um avano no entendimento do que seja estratgia. possvel
entender isso analisando o que, para Von Neumann e Morgenstern (1947),
significava uma srie de movimentos efetuados por uma empresa, e para Porter
(1985) era conhecido como o grau de atratividade e competitividade de uma
indstria, determinante da sua posio competitiva no mercado. Tal avano pode ser
notado tambm quando se compara o que, para Simon (2004), era entendido
apenas como um conjunto de decises determinando comportamentos em certo
perodo de tempo, e o que, para Mintzberg (1982), era a integrao do processo
decisrio

com

procedimentos

formalizados,

atravs

de

uma

programao

previamente estabelecida, com o intuito de gerar resultados futuros.


QUADRO 1 Definies de estratgia de acordo com a literatura de Gesto
Empresarial
Autor (es)
Von Neumann e
Morgenstern (1947)

Conceito e/ou definio de Estratgia

Chandler Jr. (1962)

Estratgia pode ser entendida como um movimento ou uma srie de movimentos efetuados por uma empresa.
Tem por definio a determinao dos objetivos bsicos de longo prazo de
uma empresa e a consequente adoo de aes adequadas e a afetao de
recursos para atingir esses objetivos.

Tilles (1963)

Estratgia se define como um conjunto de objetivos e de polticas importantes.

Wrapp (1967)

Katz (1970)
Simon (1971)

Andrews (1971)

Define-se como uma maneira de se conduzir as aes estabelecidas pela


empresa, como se fosse um maestro na regncia de uma orquestra.
Refere-se relao entre a empresa e o seu meio envolvente: relao atual
(situao estratgica) e relao futura (plano estratgico, que um conjunto
de objetivos e aes a serem tomadas para atingir esses objetivos).
Estratgia pode ser determinada por um conjunto de decises que vo determinar o comportamento a ser exigido em determinado perodo de tempo.
Representa um conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e de planos para atingir esses objetivos, criados de forma que definam em
que atividades a empresa se encontra e que tipo de empresa ela ou mesmo
deseja ser.

27

Rumelt (1974)
Buzzell (1977)

Estratgia conseguir, de forma vantajosa, manter o sistema empresarial em


funcionamento.

Hofer & Schandel


(1978)

Significa a forma de alcanar o conjunto de objetivos da empresa.


Tem por significado o forjar de misses da empresa, estabelecimento de objetivos luz das foras internas e externas, formulao de polticas especficas
e estratgias para atingir objetivos e assegurar a adequada implantao, de
forma que os objetivos e fins sejam atingidos.
o estabelecimento dos meios fundamentais para atingir os objetivos, sujeito
a um conjunto de restries do meio envolvente e tem por suposio a descrio dos padres mais importantes da afetao de recursos e a descrio das
interaes mais importantes com o meio envolvente.

Steiner (1979)

a futuridade das decises correntes.

Glueck (1980)

plano uniforme, compreendido e integrado, que estabelecido para assegurar que os objetivos bsicos da empresa sero alcanados.

Steiner e Miner
(1977)

Pascale e Athos
(1982)

Mintzberg (1982)

o processo de selecionar oportunidades definidas em termos de pedidos a


serem atendidos e produtos a serem oferecidos.
a forma de pensar no futuro, integrada no processo decisrio, com base em
procedimento formalizado e articulador de resultados em uma programao
previamente estabelecida.

um conjunto de decises e aes relativas escolha dos meios e articulao de recursos com vista a atingir um objetivo.
Designa o conjunto de critrios de deciso escolhido pelo ncleo estratgico
para orientar de forma determinante e durvel as atividades e a configurao
Martinet (1984)
da empresa.
Representa o problema da afetao de recursos envolvendo de forma durvel
Ramanantsoa (1984) o futuro da empresa.
Significa o plano ou curso de ao de vital, intensa e continuada importncia
Sharplin (1985)
para a empresa em sua totalidade.
a busca de uma posio competitiva favorvel em uma indstria, o espao
fundamental onde ocorre a concorrncia e a escolha desta estratgia competitiva est baseada no nvel de atratividade da indstria e nos determinantes da
Porter (1985)
posio competitiva relativa dentro desta indstria.
o modo pelo qual a empresa procura distinguir-se de maneira positiva da
concorrncia, usando seus pontos fortes para atender melhor s necessidades
Ohmae (1985)
dos clientes.
o conjunto de decises coerentes, unificadoras e integradoras que determina e revela a vontade da organizao em termos de objetivos de longo prazo,
Hax e Majluf (1988)
programa de aes e prioridade na afetao de recursos.
Significa regras e diretrizes para deciso que orientem o processo de desenAnsoff (1990)
volvimento de uma empresa.
Trietart (1984)

Quinn (1992)

So padres ou plano que integra os objetivos maiores de uma empresa, suas


polticas e sequncia de aes em um todo coeso.

Stoner e Freeman
(1995)

Programa amplo para se definirem e alcanarem as metas de uma empresa.


Significa uma resposta da empresa a seu ambiente atravs do tempo.

Fonte: Adaptado de PEREIRA; DE MUYLDER; COSTA, 2009; NICOLAU, 2001.

Mintzberg et al. (2000) sustentam o entendimento da estratgia atravs do que


convencionaram chamar de os Cinco Ps da estratgia, expostos conforme
QUADRO 2:

28

QUADRO 2 - Os cinco Ps da Estratgia


Termo

Definio da Estratgia
Estratgia tem por definio um curso de ao elaborado intencionalmente para guiar a organizao atravs do tempo.
a estratgia sendo empregada para comunicar uma mensagem falsa ou
no, iludir ou confundir os concorrentes.

Plano (Plan)
Manobra (Ploy)

As estratgias so emergentes e surgem sem inteno, e a tendncia


natural de incorporao ao comportamento quando resultados positivos
Padro (Patterm)
so determinados a partir de um curso de ao elaborado.
A estratgia tem por definio a busca por um posicionamento que consiga sua sustentao e possa defender sua posio na indstria ou mesmo
Posio (Position)
no nicho em que a empresa atuante.
A estratgia refere-se ao modo como a organizao se percebe diante do
mercado, possuindo relao direta com a percepo interna da organizaPerspectiva (Perspective) o, cultura e a ideologia.

Fonte: Adaptado de MINTZBERG et al., 2000.

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), por sua vez, criaram 10 escolas de


pensamento

com

relao

formulao

de

estratgia,

destacando

suas

caractersticas positivas e tambm suas contribuies, tanto para o meio acadmico


quanto para a organizao. O prprio ato de desvendar a formao da estratgia
implica necessariamente abordar todo o processo estratgico, visto que separado
em etapas apenas com o objetivo de sistematizao de seu estudo de uma forma
racional. Essas escolas podem ser segmentadas em dois grandes grupos, sendo:

- Escolas Prescritivas: conhecidas por se preocupar com o formato em que as


estratgias so formuladas, abordando frmulas gerais para a criao dessas
estratgias. As escolas de Design, de Planejamento e de Posicionamento so parte
integrante das escolas de cunho prescritivo.

- Escolas Descritivas: possuem por caracterstica principal a centralizao das


observaes e explicaes nos diversos fenmenos que podem criar as estratgias
empresariais. As escolas Empreendedora, Cognitiva, de Aprendizado, de Poder,
Ambiental e a escola de Configurao so componentes das Escolas Descritivas.

A administrao por autocontrole, criada por Drucker (1987), vai realar a


necessidade de uma comunidade autogovernada, mostrando que, para alcan-la,

29

necessrio trabalho produtivo, feedback para autocontrole e aprendizado contnuo.


Segundo Schumpeter (1982), autor da noo de destruio criativa, toda
organizao deve sofrer um processo de destruio criativa, para que possa superar
o desempenho mdio do mercado, recriando-se constantemente, a fim de sobreviver
por um longo perodo e com grande desempenho. Por ltimo, o modelo de ruptura,
que prega o rompimento de antigos paradigmas e o surgimento de novas ideias e
tecnologias, que, na maioria das vezes, ocorre apenas com a troca de antigos
lderes por novos, capazes de, atravs de novas idias, dar continuidade ao trabalho
dos lderes antigos.

Segundo Mintzberg et al. (1982), pode-se classificar estratgias realizadas em


deliberadas e emergentes. As deliberadas podem ser entendidas como aquelas que
passaram por um planejamento usando processos controlados e, portanto, com foco
na direo e controle da empresa; as emergentes so padres de aes que,
mesmo consistentemente realizadas, foram ou no criadas sem intenes explcitas
e ligam-se noo de aprendizagem.

Christensen (1999) complementa que a escolha do mtodo e, consequentemente,


da estratgia mais importante a ser adotada vai depender muito dos recursos e
capacidades das organizaes e da compatibilidade entre elas, mas, na maioria das
vezes, opta-se pelo mtodo que possa proporcionar um retorno mais elevado ou
aquele que implicar menor perda financeira organizao.

2.2 Processo Decisrio

No mundo atual, nota-se, cada vez mais, a necessidade de sistemas que possam
apoiar uma das mais importantes e mais difceis tarefas das organizaes, que a
deciso. Atravs do processo decisrio, feito de forma correta, a empresa poder ter
lucros e se destacar no mercado.

30

As decises vo ser necessrias quando um problema ocorre e/ou mesmo uma


oportunidade de melhoria acontece, podendo ocorrer na mais simples de nossas
tarefas, quando, por exemplo, necessrio selecionar um candidato para uma
empresa, na compra de um carro novo ou mesmo na escolha de um curso de uma
faculdade (MALCZEWSKI, 1999).

Para as organizaes, em termos administrativos, todo o estudo e trabalhos ligados


ao processo decisrio comearam a ser mais bem percebidos e aplicados a partir de
1970, quando Herbert Simon publicou o livro O Comportamento Administrativo.
Hebert Simon foi um dos mais importantes estudiosos do Processo Decisrio. Ele
considera toda e qualquer ao gerencial como um processo de tomada de deciso.
Responsvel pela criao do termo Homem Administrativo, segundo o qual os
administradores e gerentes devem buscar escolhas suficientemente boas, ou seja, a
busca do retorno adequado e no o mximo retorno, em uma tomada de deciso.
Para

Simon

(2004),

maioria

dos

processos

decisrios,

individuais

organizacionais se preocupa em descobrir e selecionar alternativas satisfatrias,


apenas em casos muito especiais, com a busca e seleo de alternativas timas
(SIMON, 2004, p.140).
Simon (2004) cunhou os termos decises programadas e decises no
programadas. As decises programadas se explicam mediante um conjunto de
regras e procedimentos preestabelecidos, e so tomadas, na maioria das vezes, em
ambiente de certeza ou baixa incerteza. As no programadas no possuem regras
e nem esquemas a serem utilizados, podendo ser conhecidas ou inditas;
conhecidas, quando o tomador de deciso j vivenciou o fato, e inditas, quando o
tomador de deciso se v em situao inteiramente nova.

Complementando Simon, Choo (2006) ensina que toda deciso deve ser tomada
racionalmente, com base em informaes completas sobre os objetivos da empresa,
alternativas plausveis, provveis resultados dessas alternativas e importncia
desses resultados para a organizao.

31

J de acordo com Hammond, Keeney e Raiffa (1998), vrios estudos decorrentes da


teoria da deciso afirmam que, na maioria das vezes, decises mal formuladas
decorrem de alternativas no muito bem definidas, em que as informaes corretas,
muitas vezes, no esto disponveis, ou mesmo os custos e benefcios no esto
adequadamente ponderados, alm de distores que, muitas vezes, ocorrem nos
processos cognitivos inerentes aos seres humanos.

Nem sempre decises podem ser tomadas por atos racionais (BROWN, 2005),
podendo, muitas vezes, tocar no terreno das incertezas (ROWE; LUECKE, 2006), j
que, muitas vezes, a intuio humana pobre em lidar com detalhes e/ou processar
probabilidades (SCHUYLER, 2001).

No se pode afirmar, com toda certeza, que existam decises que sejam
completamente racionais, com timas escolhas, sem auxlio, tendo por base apenas
sentimentos e conhecimentos e que, sozinhos, cheguem s mesmas concluses
que poderiam chegar seguindo uma lgica rigorosa.

Clemene e Reilly (2001) afirmam que a complexidade da deciso que vai tornar
difcil o processo, sobretudo devido s incertezas da situao, principalmente por
atender a mltiplos objetivos, que, na maioria das vezes, no apontam para a
mesma direo, constituindo um problema altamente sensvel mudana em um
parmetro ou mesmo utilizao de diferentes perspectivas que podem levar a
concluses diversas.

muito importante esclarecer que a deciso racional pode envolver uma srie de
fatores, que, conforme Brown (2005), envolve:

- A melhoria na qualidade da deciso;


- A transparncia do processo;
- Disponibilidade para que seja feita uma anlise posterior que, se pblica, deve
desencorajar a tomada de deciso sobre condies suspeitas.

32

Ainda segundo Brown (2005), a atividade de tomar decises est intimamente ligada
vida profissional e, portanto, estritamente ligada ao sucesso da organizao,
sendo, por conseqncia, mtodo de grande complexidade, envolvendo diferentes
aspectos na sua composio. So vrios os pontos a serem considerados em um
processo de deciso, que, conforme Roy (2005), envolvem aspectos financeiros, de
recursos humanos, contendo aspectos ambientais, atrasos, segurana, qualidade e
tica, dentre outros de igual importncia.

Para Choo (2003), primeiro, a empresa deve interpretar a informao sobre o


ambiente, na busca de significado para aquilo que acontece na empresa, e o que ela
est fazendo para tratar essa informao, e, depois disso, deve criar novos
conhecimentos, combinando a experincia de seus membros, de modo a aprender a
inovar, processando e analisando a informao, ao final, de forma a escolher e
empreender cursos de ao apropriados. Assim, a organizao passa a ser uma
comunidade do conhecimento, na qual a busca de significado, a criao do
conhecimento e a tomada de decises se integram em uma cascata em que a
utilizao da informao faz a empresa mudar.

O fluxo da FIG. 1 mostra como Clemen e Reilly (2001) estruturam e orientaram o


processo de deciso a partir de sete passos criados, sendo:

33

FIGURA 1 Fluxo da Tomada de Deciso.


Fonte: Adaptado de CLEMEN; REILLY, 2001.

Com a tomada de deciso, quase sempre, uma organizao impelida, atravs de


uma determinada situao, a escolher um curso de ao especfico, em que, em
uma deciso racional, cabe identificar alternativas e suas consequncias de acordo
com preferncias e objetivos conhecidos. Antes, claro, se faz necessrio tratar a
informao e buscar, atravs desta, reduzir as incertezas (CHOO, 2003).

Bethlem (1987) destaca os seguintes tipos de modelos de tomada de deciso: o


modelo de Pesquisa Operacional, o modelo militar, o modelo de Guilford, o modelo
genrico de Dewey (1910), o modelo de Kepner e Tregoe, o modelo Creative
Problem Solving Institute (C.P.S.I), o modelo de Simon e o modelo de Mintzberg.

34

O modelo de Pesquisa Operacional foi desenvolvido a partir de vrias tcnicas


matemticas durante a segunda guerra mundial. De acordo com Hiller e Lieberman
(1968), o processo de soluo de problemas, atravs da pesquisa operacional,
pode-se reduzir ao seguinte roteiro:

- Em primeiro lugar, formulado um problema;


- Posteriormente, construdo um modelo matemtico que apresente o sistema em
questo;
- iniciada a procura de uma soluo possvel para o problema formulado atravs
do modelo criado;
- So estabelecidos testes do modelo e da soluo encontrada;
- So desenvolvidos controles sobre a soluo (RUSSEL, 1956);
- A soluo colocada em uso-implementao.

J o modelo militar, que, conforme Bethlem (1987), tambm conhecido como


Anlise de Situao, teve divulgao macia durante a segunda guerra mundial, em
treinamentos da marinha dos Estados Unidos. O modelo, ainda conforme Bethlem
(1987), apresenta o seguinte roteiro:

1. Determinao da misso: o ponto do territrio a ser atingido (Objetivo) em


linguagem militar;
2. Descrio da Situao e das linhas de ao: a descrio das diversas
alternativas que podem ser utilizadas no desenrolar das aes;
3. Anlise das diferentes linhas de ao: nesta, so adotados trs critrios, conforme
Falwell (1956): a aceitabilidade (Custo e tica), a Exequibilidade (Possibilidade de
execuo frente ao poder entre combatentes) e a Adequao (Se a linha de ao
leva aos efeitos desejados);
4. Comparao das diferentes linhas de ao: a comparao de nossas foras e
fraquezas frente ao inimigo;
5. Deciso: aqui so comparadas as diversas linhas de ao para a escolha da
melhor ou melhores que vo representar a deciso final.

35

Guilford (1967), em seu modelo esquemtico, considerado de grande clareza, inicia


com imputs, considerados estmulos, e informaes, que vo penetrar a inteligncia
do indivduo, podendo ser exteriores (passam por filtros especficos) e internos
(trazidos da memria). reiterado, entrando cada vez em um processo cognitivo de
produo de conhecimento sobre o problema e a consequente resposta ou mesmo
soluo ao problema apresentado.

Para Betlhem (1987), esse processo pode ter tantos ciclos quanto se queiram,
podendo ser interrompido em qualquer fase. Em paralelo a esse processo de
gerao de alternativas (Criativo), acontece o processo judicial de avaliao, que
pode ser suprimido ou religado, dependendo do nvel de alternativas que se queiram
extrair.

O modelo genrico de Dewey (1933) apresenta algumas etapas que devem ser
usadas para a soluo de problemas:

- Sugesto;
- Intelectualizao de uma dificuldade em um problema ou pergunta;
- Criao, desenvolvimento ou raciocnio de hipteses;
- Teste de hipteses.

Para Betlhem (1987), o modelo de Dewey (1910) pode ser resumido a trs
perguntas principais:

- Qual o problema?
- Quais so as alternativas?
- Qual a melhor alternativa?

Cornell (1980), com base em outros autores, sugere o seguinte roteiro:

1. necessrio reconhecer a necessidade de se tomar uma deciso;

36

2. Depois de reconhecer, importante considerar e analisar alternativas para essas


decises;
3. Ps-anlise - essencial escolher uma alternativa para atingir um objetivo;
4. Escolhida a alternativa, deve-se comunicar e implementar a deciso;
5. Por fim, ainda existe, em alguns casos, a necessidade de avaliao e reexame.

O modelo de Kepner e Tregoe (1976), composto de quatro fases, com suas etapas
subseqentes, de caracterstica estritamente racional:

1. Anlise de situao: listar preocupaes, separar, estabelecer prioridade, colocar;


2. Anlise de problemas: definio do problema, desvio ou defeito, especificar,
buscar distines, buscar mudanas, possveis causas, testar as possveis causas e,
por ltimo, verificar;
3. Anlise de deciso: definio da deciso, determinar os objetivos, classificar
esses objetivos (obrigatrios ou desejveis), desenvolver alternativas, avaliar as
alternativas contra os objetivos, escolher a melhor alternativa, avaliar as
consequncias adversas da tentativa de deciso e fazer a escolha final;
4. Anlise de problemas potenciais: definio da deciso a ser implementada,
desenvolvimento de um plano para implementao, identificar reas crticas do
plano selecionado anteriormente, relacionar os problemas potencias para a rea
crtica prioritria, gerar causas provveis para o problema potencial, ao preventiva,
ao contingente e estabelecimento de um sistema de alarma (Trigger).

O Creative Problem Solving Institute (C.P.S.I), criado por Parnes (1967), um


modelo que se constitui das seguinte etapas:

1. Achar fatos;
2. Achar o problema;
3. Achar ideias;
4. Achar solues;
5. Obter aceitao.

37

O modelo de deciso de Simon (2004) dividido em quatro etapas principais:

1. Devem ser escolhidas ocasies para tomar uma deciso;


2. A avaliao de linhas de ao possveis deve ser realizada;
3. Depois de avaliadas, devem ser escolhidas as linhas de ao;
4. As escolhas passadas devem ser avaliadas.

O modelo de Mintzberg et al. (1976) fruto de um estudo sobre 25 processos de


deciso estratgica que foram reduzidos a sete tipos de roteiros principais:

1. Processo decisrio de impasse simples;


2. Processo decisrio de projeto poltico;
3. Processo decisrio de procura bsica (escolha de decises prontas);
4. Processo decisrio de procura modificada (equipamento);
5. Processo decisrio de projeto bsico (marketing);
6. Processo decisrio de projeto bloqueado (obras pblicas);
7. Processo decisrio de projeto dinmico (instalaes), o mais complexo.

A FIG. 2 mostra as trs fases listadas e a interao destas com o modelo genrico
referente famlia de decises estratgicas:

1. Identificao: rotina de reconhecimento de deciso e rotina de diagnose;


2. Desenvolvimento: rotina de procura e rotina de projeto;
3. Seleo: rotina de separao, rotina de avaliao/escolha, rotina de autorizao.

38

FIGURA 2 - O Modelo de Tomada de Deciso de Mintzberg.


Fonte: BETLHEM, 1987.

Dentre esses modelos, muitos compartilham fases, que, na maioria das vezes, so
comuns entre os modelos destacados. Kepner e Tregoe (1976, p.54) argumentam
que uma deciso sempre uma escolha entre as vrias maneiras de se fazer uma
determinada coisa ou de atingir um determinado fim.

A tomada de deciso envolve etapas que devem passar por estgios, para alcanar
seus objetivos finais. As decises passam por trs estgios principais, sendo que o
primeiro destes visa busca de situaes que requerem decises (atividade de
inteligncia), o segundo, a criao, desenvolvimento e anlise dos possveis cursos
de ao (atividade de concepo, criao e/ou desenho), e o terceiro, a seleo do
curso de ao, dentre os disponveis (atividade de escolha) (SIMON, 2004).

Nesse processo, pode ocorrer que uma fase seja resgatada depois de vencida, isso
caracteriza o feedback, sendo que esse retorno pode ocorrer entre as atividades
de escolha, desenho e/ou inteligncia (SIMON, 2004).

39

Mesmo constando de fases e modelos empricos distintos criados, nem sempre a


tomada de deciso tarefa fcil e pode ser constituda de vrios fatores que vo
imputar dificuldades no processo (KENDALL; KENDALL, 1991).

Drucker (2006) apresenta seis etapas sequenciais importantes que esto


intimamente envolvidas no processo de tomada de deciso:

- Classificar o problema: Ele genrico? excepcional e nico? Ou a primeira


manifestao de um gnero novo para o qual uma regra ainda precisa ser
desenvolvida?
- Definir o problema: Com que estamos lidando?
- Especificar a resposta ao problema: Quais so as condies-limite?
- Decidir o que certo, ao invs do que aceitvel, de modo que atenda s
condies-limite: O que ir satisfazer plenamente s especificaes antes que se d
ateno a conciliaes, adaptaes e concesses necessrias para tornar a deciso
aceitvel?
- Incorporar prpria deciso a ao, para que ela seja cumprida: Como deve ser o
compromisso com a ao? Quem dever ter conhecimento dele?
- Testar a validade e a eficcia da deciso em relao ao verdadeiro rumo dos
acontecimentos: Como a deciso est sendo cumprida? H pressupostos para que
ela seja considerada apropriada ou obsoleta?

2.3 Sistemas de Informao

Numa camada acima dos Sistemas de Informao, como termo mais genrico, a
Tecnologia da Informao (TI) tem por conceito principal o meio pelo qual os dados
so transformados e organizados para uso das pessoas, podendo envolver
elementos como recursos tecnolgicos e computacionais para a gerao da
informao, fundamentada nos componentes de hardware, seus perifricos,
software e seus recursos (LAUDON; LAUDON, 2003).

40

Enfatiza Vieira (2003) que, h, aproximadamente, 20 anos, a TI no fazia parte da


vida das empresas, restringindo-se aos meios acadmicos e a um seleto grupo de
pessoas, o que no ocorre atualmente, j que faz parte da vida de quase todas as
pessoas e tambm das empresas. No existia a preocupao com a concorrncia,
com custos ou com a qualidade dos servios prestados, ou mesmo com qualquer
outro fator que pudesse atrapalhar a hegemonia tecnolgica dessas empresas em
pocas passadas. Soler, Salles, Valle e Rabechini (2007) apontam que o mercado,
nessa poca, dependia das empresas, que eram detentoras do saber tecnolgico,
mas, com o passar do tempo, o mercado de tecnologia da informao foi obrigado a
adaptar-se, frente s alteraes mercadolgicas, e mesmo de tecnologia, para que
pudesse sobreviver.

Na viso de Luftman (1996), vrios so os benefcios que a TI pode proporcionar s


organizaes, no tocante a auxiliar seu plano estratgico, sendo, inclusive, capaz de
torn-las mais competitivas e eficientes, medida que possibilita a adio de valores
aos seus produtos e/ou servios.

Sistema de Informao (SI) pode ser definido como um conjunto de componentes


inter-relacionados e que, juntos, podem ser usados para coletar, recuperar,
processar, armazenar e distribuir informaes, atravs de trs atividades principais,
como entrada de dados (input), processamento e sada (output), relatrios, anlises
e realimentao (feedback), mecanismos que podem ser considerados respostas a
serem usadas para refinar ou mesmo corrigir os dados de entrada (LAUDON;
LAUDON, 2003).

A FIG. 3 mostra um organograma com os principais tipos de sistemas de informao


existentes, aparecendo, em destaque, os sistemas de apoio deciso (BI), objeto
principal deste estudo.

41

FIGURA 3 - Tipos de Sistemas de Informao.


Fonte: Adaptado de OBRIEN, 2003 apud SILVEIRA, 2007.

Antes de termos como ERP (Enterprise Resource Planning) e BI (Business


Intelligence) dominarem os mercados de sistemas de gesto e apoio deciso, uma
caminhada foi implementada por vrios tericos e estudiosos, tanto das cincias
econmicas quanto das cincias da computao e informao, que, atravs de
descobertas importantes, influenciaram toda a Tecnologia da Informao (TI).
Buchanan e OConnel (2006) mencionam importantes marcos que influenciaram e
possibilitaram descobertas na rea de sistemas de apoio deciso. Von Neumann,
em 1928, criaria a teoria dos jogos e conexes e, mais tarde, em 1944, juntamente
com Oskar Morgenstern, seriam responsveis por descrever uma base matemtica
usada na tomada de decises econmicas e, assim, como os demais tericos at
ali, julgariam o tomador de decises racional e coerente.
QUADRO 3 - Fatos que marcaram o Processo Decisrio em Sistemas de
Informao
Fatos histricos nas decises

42

Perodo da Histria

Dcada de 1940

Rejeitando a noo clssica de que quem toma decises age com


perfeita racionalidade, Herbert Simon diz que, devido ao custo de
reunir informaes, o executivo toma decises com uma "racionalidade limitada", contentando-se com decises "boas o bastante".

Dcada de 1950

Vrios pesquisadores, entre eles Herbert Simon, Allen Newell, Harold Guetzkow, Ricard M. Cyert e James March, estudavam o comportamento organizacional e o funcionamento do crebro humano,
com o advento da computao eletrnica. Esses pesquisadores j
indagavam, quela poca, como a computao eletrnica poderia
auxiliar na tomada de deciso pelo homem. Alm desses pesquisadores, Marvin Minsky, no MIT, e John McCarthy, em Stanford, foram
responsveis por produzir os primeiros modelos informatizados da
cognio humana, o embrio da inteligncia artificial.

Final da dcada de
1960

Comeam a surgir os primeiros sistemas de apoio deciso nas


empresas, e a inteligncia artificial entra como meta, com o intuito
de ajudar a cincia a entender melhor o crebro, na tomada de decises, e para melhorar o processo decisrio de indivduos na vida
real.
Nessa poca, administradores usam o computador para o planejamento da produo de equipamentos para lavanderias.
Nas dcadas seguintes, gestores de diversos setores usaram a tecnologia no auxlio a decises sobre investimentos, preos, publicidade e logstica, entre outras.

Dcada de 1970

O Xerox Parc tido pelos profissionais de informtica como o dentecnolgico, do qual surgiram alguns dos instrumentos indispensveis da atualidade. John D.C. Littler desenvolve a teoria fundamental
de sistemas de apoio deciso e aumenta a capacidade destes.

Dcada de 1980

Howard Dresner cria o termo "Business intelligence" para descrever


uma srie de mtodos de apoio a um processo decisrio analtico
sofisticado voltado a melhorar o desempenho da empresa.

Dcada de 1990

Foi marcada pela descoberta do "consumidor", pela tomada de deciso com o auxlio da tecnologia, e a internet possibilitou ao consumidor um poder maior para decidir o que comprar.

Em seu livro Blink, Malcolm Gladwell explora a tese de que decises


instantneas so, s vezes, melhores do que aquelas formuladas
em longas anlises racionais.
Fonte: BUCHANAN; OCONNEL, 2006.
Ano de 2005

Conforme Almeida et al. (2006), muitas vezes, os sistemas de informaes


gerenciais podem fazer uso de aes para viabilizao de informaes aos gestores,
tais como:

43

1. Apurao de resultados econmicos de produtos e servios;


2. Refletem o fsico-operacional;
3. Permitem avaliao de desempenho;
4. Podem induzir os gestores a decises corretas;
5. Propiciam a avaliao de resultados de servios e produtos.

Hendriksen e Van Breda (1999) destacam que a orientao estratgica da


organizao, a sua estrutura, o sistema de avaliao usado, as informaes
recebidas pelos lderes por seus subordinados e a natureza da informao recebida
vo servir para fundamentar as decises tomadas.

Audy et al. (2001) entendem que a organizao deve possuir a conscincia de que a
informao requisito to ou mais importante que os recursos humanos, sobretudo
pela interdependncia destes, pois do bom relacionamento entre eles que
depende o sucesso ou mesmo o fracasso das decises tomadas pelos seus
responsveis e tambm por todos os seus colaboradores.

Pereira (2006) entende que o processo de gesto deve ter sua estrutura baseada na
lgica do processo decisrio, fazer parte analiticamente das fases de planejamento,
execuo e controle das principais atividades da empresa e, por ltimo, ter suporte
de sistemas de informaes que subsidiem as decises que ocorrem em cada uma
dessas fases.

2.3.1- Enterprise Resource Planning (ERP)

A priori, os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) no poderiam ser


classificados como sistemas de apoio deciso, principalmente devido sua
natureza de centralizadores de informaes transacionais, mas, por outro lado,

44

esses sistemas so parte integrante de qualquer sistema de apoio deciso, j que


vo armazenar dados em um banco de dados que ser usado pelos sistemas BI.
O termo ERP (Enterprise Resource Planning), ou SIGE (Sistemas Integrados de
Gesto Empresarial), pode ser entendido como um pacote de softwares com
objetivos de unificar bases de dados e processos de negcio. Na definio de
Buckhout et al. (1999), um software de planejamento de recursos empresariais que
integram as diferentes funes da empresa, visando a criar operaes mais
eficientes. Esses sistemas no s integram dados, mas tambm a comunicao da
empresa, fornecendo informaes detalhadas sobre as suas operaes.

Davenport (1998), por sua vez, define ERP como um software que promete
integrao das informaes que fluem pela corporao. Impe sua prpria logstica
estratgia, cultura e organizao da empresa, sendo soluo genrica que visa
a atender a todo tipo de corporao, e seu projeto reflete uma srie de hipteses
sobre como operam as organizaes.

Antes da nomeao de ERP, esses sistemas foram originados dos antigos MRPs
(Material Requirement Planning, ou Planejamento de Requisies de Materiais),
nascidos na dcada de 70, surgiram tambm como os ERPs, em forma de pacotes,
que, integrados entre si, possibilitavam o planejamento e consequente uso de
insumos e a administrao das mais diversas etapas dos processos produtivos
(CORRA et al., 1997).

Na dcada de 80, com as redes de computadores e barateamento dos


equipamentos, tecnologias da informao e tambm evoluo nas atividades de
gerenciamento da produo, o MRP deu origem ao MRP II (Manufacturing Resource
Planning, ou Planejamento dos Recursos de Manufatura), que passou a controlar
outras atividades, como mo-de-obra e maquinrio (CORRA et al., 1997).

Na prtica, o MRP II j poderia at ser chamado de ERP, j que possua as


caractersticas principais que tem hoje. Porm, no se tem uma data exata na qual

45

essa denominao apareceu. Na dcada de 80, surgiram outros pacotes no ERP,


como compras e vendas, finanas e recursos humanos, entre outros (CORRA et
al., 1997).

O processo de implantao de qualquer sistema ERP deve ser bastante analisado,


sem contar o alto custo de implantao desses sistemas, que, se mal planejados,
vo resultar em gastos de milhes, que, geralmente, no podem ser recuperados.
Alm disso, ainda h o desgaste do tempo de formatao dessa soluo, que conta
com fases bem distintas e importantes na sua implantao.

Uma implantao desse porte vai afetar toda a empresa, seja nos seus aspectos
organizacionais, culturais ou tecnolgicos. Esses sistemas controlam a empresa, da
produo a finanas, processando e registrando cada fato novo na engrenagem
corporativa e distribuindo a informao muitas vezes de maneira mais clara e mais
segura, quase em tempo real. O objetivo bsico na adoo de um ERP a melhoria
nos processos de negcios, usando tecnologia, e, mais do que adoo de um novo
sistema, isto implica em um processo de mudana organizacional (LIMA et al.,
2000).

O auge desses sistemas ocorreu na dcada de 90, alavancado principalmente pela


evoluo das redes de computadores e tambm pela disseminao da arquitetura
cliente/servidor microcomputadores ligados a servidores. Com isso, vrias
empresas fornecedoras desses softwares apareceram no mercado. Dentre estes,
fornecedores brasileiros que lucraram com as vendas dos ERPs que vinham como
promessa de substituir os antigos sistemas que poderiam falhar com o bug do ano
2000 (LIMA et al., 2000).

As principais vantagens desses sistemas residem na eliminao de redundncia de


atividades, reduo dos limites de tempo de resposta ao mercado, eliminao do
uso de interfaces manuais, reduo nos custos no desenvolvimento dos processos,
na otimizao do fluxo de informao e consequente qualidade da mesma dentro da
organizao, reduo das incertezas do Lead-Time (perodo entre o incio de uma

46

atividade e seu trmino) e principalmente na otimizao do processo de tomada de


deciso (SOUZA; ZWICKER, 1999).

No relatrio Chaos e Unfinished Voyages (1995), so destacados como fatores


crticos em um projeto de implantao ERP: envolvimento do usurio, apoio da
direo da empresa, definio clara de necessidades, planejamento adequado,
expectativas

realistas,

marcos

intermedirios,

equipe

competente,

comprometimento, viso, objetivos claros e infraestrutura adequada.

Antes da implantao de qualquer sistema de apoio deciso, importante


arrumar a casa, e isso implica principalmente analisar processos e prticas de
negcios, que podem estar espalhados em vrios sistemas e subsistemas dentro da
empresa (arquivos textos, planilhas e minissistemas), que, na maioria das vezes,
funcionam em paralelo, de forma desintegrada, com dados que no refletem a
realidade da empresa e que geram informaes que nem sempre conseguem
auxiliar nos seus processos decisrios (SOUZA; ZWICKER, 2000).

Com toda a documentao proveniente da etapa anterior (anlise dos processos)


em mos, tem incio a escolha, configurao, funcionamento e implementao
desses processos no Sistema de Gesto.

Com a implementao definida e concluda, passa-se fase de testes do ambiente,


relacionados soluo, sendo que nessa fase que so identificados erros e falhas
nas definies iniciais e realizadas as correes necessrias.

As fases seguintes e de igual importncia so a de treinamento do usurio final e a


de implantao (instalao do sistema). Nesse ponto, o sistema se torna funcional
aos usurios, dando seguimento homologao - fase em que o sistema avaliado.

Depois de implantados, esses sistemas devem oferecer s organizaes a


capacidade de modelar todo o panorama de informaes que possui e de integr-la
de acordo com suas funes operacionais. Eles devem ser capazes de relacionar as

47

informaes para a produo de respostas integradas a consultas que digam


respeito gesto de todo negcio (JAMIL, 2001).

A partir dos sistemas ERP, uma infraestrutura dever ser criada, com o objetivo de
desenvolvimento dos sistemas de apoio deciso, tratando, por sua vez, os dados
extrados deste e de outros sistemas legados.

Laudon e Laudon (2003), quando especificamente vo tratar de sistemas de apoio


deciso nas organizaes, procuram responder s seguintes perguntas e
questionamentos:

- Como os sistemas de informao podem ajudar cada gerente a tomar as melhores


decises em caso de problemas no rotineiros e que esto sempre mudando?
- Como sistemas de informao podem ajudar pessoas que trabalham em grupo a
tomar decises mais eficientemente?
- H sistemas especiais que podem facilitar o processo de deciso de
administradores seniores? Exatamente o que esses sistemas podem fazer para
ajudar a alta administrao?
- Que benefcios os sistemas de apoio ao processo de deciso gerencial podem
trazer para a organizao como um todo?

Ainda segundo Laudon e Laudon (2003), os sistemas devem ser pensados no


tocante a fornecer reais benefcios e claro entendimento para a organizao, de
forma que possam contribuir para a tomada de decises gerenciais. Enfatizam que
os fatores essenciais a serem verificados para isso so:

- O ambiente onde a organizao funciona;


- A estrutura em que a organizao existe: hierarquia, especializao e
procedimentos operacionais padronizados;
- As polticas e cultura da organizao;
- O tipo de liderana e o tipo de organizao que existe;

48

- Os grupos de interesse principais afetados pelo sistema e a atitude daqueles que


iro utilizar o sistema;
- Os tipos de deciso, processos de negcio e tarefas que esses sistemas devero
apoiar.

Na construo desses sistemas responsveis pelo provimento de suporte deciso,


os projetistas devem pensar nas seguintes caractersticas principais:

- Proporcionar opes para o manuseio dos dados e avaliao da informao bem


como serem flexveis;
- Apoiar uma grande variedade de estilos, habilidades e conhecimentos, bem como
possurem a capacidade de acompanhar o andamento de muitas alternativas e
consequncias;
- Devem ser sensveis s exigncias polticas e burocrticas da organizao em que
sero implantados (LAUDON; LAUDON, 2003).

Os sistemas de informao para apoio a decises, conforme Cameira (2003), devem


ter atuao sobre a massa de dados disponveis geralmente armazenados em Data
Warehouses (DWs), possibilitando maior acuidade nas decises em sistemas
construdos com base em indicadores de eficincia para a organizao, de
preferncia com processos que possam ser analisados em tempo real (real time).
Geralmente, esses sistemas so conhecidos como sistemas de Business
Intelligence (BI), assunto em destaque nos tpicos seguintes.

2.3.2 O Business Intelligence (BI)

A empresa pode possuir outros sistemas legados, alm do ERP, e que no podem
ser simplesmente substitudos por esse sistema. Um exemplo o CRM (Customer
Relationship Management Gesto do relacionamento com o cliente). Esse sistema
suporta todas as reas relacionadas com clientes, devendo acompanhar e organizar

49

seus contatos atuais e tambm todos os seus futuros potenciais clientes. Portais
corporativos, sistemas legados, se no substitudos, devem trocar informaes com
o ERP, atravs da integrao de seus dados, constituda atravs de interfaces entre
as bases de dados desses sistemas.

Mas o que vem a ser a tecnologia Business Intelligence (BI)? Com relao ao termo
BI (Business Intelligence), ainda no existe uma definio formalizada, tanto com
relao rea de negcios, ou mesmo acadmica, sendo que podem ser
encontradas vrias definies do termo. Jamil (2000) define BI como sendo tcnicas,
mtodos e ferramentas que possibilitam ao usurio analisar dados e, com base
nessas anlises, emitir respostas que possam subsidiar objetiva e confiavelmente os
processos de deciso numa empresa.

Turban et al.(2009) sintetizam a importncia do termo BI quando afirmam que


termo abrangente, pois pode incluir arquiteturas, ferramentas, bancos de dados,
aplicaes e metodologias, sendo, portanto, uma expresso livre de contedo, por
significar coisas diferentes para pessoas diferentes.

Ainda segundo Turban et al.(2009) , o principal benefcio do BI para a empresa seria


sua necessidade de fornecer informaes precisas quando necessrio. Estas
informaes so importantes para todo o tipo de deciso, para o planejamento
estratgico e mesmo para a sobrevivncia da empresa.

J para Cody et al. (2002) e Olszak e Ziemba (2003), o BI vem sendo apontado
como uma das possveis solues para otimizar o processo de tomada de deciso
em ambientes dinmicos e com grande volume de informaes, o que se enquadra
bem nos ambientes e empresas que adotam um sistema ERP.

O QUADRO 4 apresenta algumas das definies encontradas do termo BI e sua


abordagem, seja tecnolgica ou mesmo administrativa:
QUADRO 4 Conceitos de BI

50

Autores

Conceitos de Business Intelligence (BI)

Abordagem

Termo global utilizado para todos os processos, tcnicas e


ferramentas que apoiem a tomada de deciso baseados numa
Cabena et al. (1997) tecnologia de informao.
Scoggins

Tecnolgica

(1999)

apud Petrini et al. Tcnicas avanadas de minerao de dados para transformar


(2004)

dados em informao.

Administrativa

Convergncia de tecnologia de armazenamento de dados,


minerao de dados, anlise de hipertextos e recursos de
Hackathorn
apud

(1999) informao da internet como um grande desafio que reside na

Petrini

al.(2004)

et criao de uma arquitetura para todas essas tecnologias em


uma plataforma de inteligncia de negcios organizacionais.

Tecnolgica

Como uma plataforma de dados comuns, constituda de uma


refinada agregao de mltiplas bases de dados. Essa base
pode

ser

acessada

analisada

cuidadosamente

pelos

tomadores de decises, gerando previses das condies do


negcio, melhorando sua eficincia operacional e gerenciando
McGeever (2000)
Liautaud

a cadeia de fornecedores e clientes.

Tecnolgica

(2000) Sistema utilizado para tornar a "organizao inteligente". A

apud Petrini et al. empresa vai utilizar o Business Intelligence para tomar decises
(2004)

mais rpidas e inteligentes que as de seus competidores.

Administrativa

Sistema que integra mltiplas fontes de informao para se


definirem estratgias de diferenciao e de atuao da
empresa. Ressalta, ainda, a utilizao de grandes quantidades
de dados, armazenados em sistemas para gerenciamento de
bancos de dados, utilizando-se outras ferramentas como o Data
Warehouse (DW) e o Data Mining (DM). Tambm so utilizadas
as ferramentas de anlise conhecidas por OnLine Analytical
Barbieri (2001)

Processing (OLAP).

Tecnolgica

Tecnologia de repositrio de dados - Data Warehouse (DW) que permite aos usurios extrair dados (demogrficos e
Kudyba e Hoptroff transacionais) e gerar relatrios estruturados, que podem ser
(2001) apud Petrini distribudos
et al. (2004)
Kalakota

nas

empresas

atravs

das

redes

internas

(intranets).
e Sistema inteligente que reduz um enorme volume de dados em

Tecnolgica
Administrativa

51

Robinson (2002)

conhecimentos, atravs de um processo de filtragem, anlise e


disseminao da informao.
todo o conjunto de processos e estrutura de dados, utilizados
para compreender o ambiente de negcio da empresa, com o

Geiger (2001)

objetivo de apoiar a anlise estratgica e tomada de deciso.

Administrativa

termo "guarda-chuva conceitual", sobre o qual est abrigada


Dresner apud Baum uma variedade de tecnologias que auxiliam o usurio final a
(2001)

acessar e analisar fontes de informaes quantitativas.

Tecnolgica

Forma ampla, como sendo um conjunto de conceitos em que


esto presentes diversas tecnologias que podem auxiliar o
usurio final a acessar e analisar diversas fontes de informao,
estruturadas e no estruturadas, que devem ser organizadas de
forma que possam ser centralizadas e disponveis para os
Serra (2002)

usurios em qualquer horrio e em qualquer local.

Tecnolgica

Retorno significativo com a implantao do Data Warehouse


(DW) - que permite aos usurios extrair dados e gerar relatrios
Watson, Goodhue e estruturados que podem ser distribudos nas empresas atravs
Wixon (2002) apud das redes internas, demonstrando inclusive medidas de
Petrini et al.(2004)

quantificao do impacto com a sua implementao.

Tecnolgica

Correspondem a uma evoluo conceitual dos sistemas de


apoio deciso, caracterizado pelo emprego de inteligncia
Cameira (2003)

artificial.

Administrativa

Solues de tecnologia que atendem algumas necessidades


vitais das organizaes. Representa uma mescla de alguns
conceitos j conhecidos em conjunto com uma evoluo
tecnolgica capaz de digerir rapidamente gigantescas massas
de dados, apresentando os seus resultados atravs de
grficos,
Birman (2003)

relatrios

instantneos,

simulaes

flexveis,

informaes estratgicas, entre outras.

Tecnolgica

a transformao de grandes quantidades de dados em


informaes para a tomada de decises, fornecendo assim uma
viso sistmica do negcio e ajudando a distribuir de forma
uniforme os dados entre os usurios. Atravs dele possvel
visualizar informaes de diferentes dimenses, cruzar dados e
Batista (2004)

analisar os principais indicadores de desempenho.

Administrativa

52

Termo "guarda-chuva" que envolve ferramentas, arquitetura,


bases

de

dados,

Data

Warehouse,

gerenciamento

de

desempenho e metodologias, tudo isso integrado em uma sute


de software, que permite o acesso rpido e fcil a informaes
estratgicas da empresa quase em tempo real (Real Time),
conduzindo manipulaes e anlises apropriadas, analisando
dados histricos ou mesmo atuais, situaes, mtricas e
desempenhos, a partir dos quais os tomadores de decises
Turban et al. (2009)

obtm valiosos insights que vo auxili-los nas suas decises.

Administrativa

Fonte: PETRINI et al, 2004 apud SILVEIRA, 2007.

Conforme citado por Petrini et al. (2004) apud Silveira (2007), independentemente
da abordagem desses autores, a essncia do BI como ferramenta para coleta de
informaes, anlise e uso, sendo seu objetivo principal o apoio ao processo de
tomada de deciso estratgica nas organizaes, funcionar, portanto, como um
conjunto de ideias compartilhadas entre os conceitos e estudos apresentados.

Dresner (2001), o criador do termo BI, considerado um dos maiores especialistas da


rea e Chief Stragegy Officer (CSO) da Hyperion, acredita que o BI ainda no
ajudou as empresas em todo o seu potencial. Em entrevista realizada sobre a
importncia das ferramentas de BI na gesto corporativa, afirma que geralmente as
solues de inteligncia so responsveis por fornecem informaes importantes
para a conduo dos negcios, indicando as tendncias do mercado.

Alm da integrao, de grande importncia o uso de ferramentas de Business


Intelligence (BI) que, a partir da base de dados do sistema ERP e indicadores
financeiros de desempenho, vo, atravs de sua tecnologia, transformar dados
gerados em informaes de relevncia para a gerncia da empresa.

Muitas vezes, uma implantao BI tem por causa e motivo principais relatrios
estticos de implementao manual, demandando muito tempo da equipe interna e
processos com metodologia ultrapassada, que no permitem uma integrao
eficiente de dados entre as unidades de negcios (LISBOA, 2009).

53

Conforme Farina (2011), pode-se ressaltar que ocorreram avanos na tecnologia BI,
que ultrapassa a tarefa de gerar anlises do que aconteceu ontem para tomar
decises do que fazer amanh e permite que as decises possam ser tomadas em
tempo real, ou seja, possui foco no planejamento estratgico (MACHADO, 2011
apud FARINA, 2011).

Lisboa (2009) ainda destaca que, alm de benefcios alcanados na elaborao de


relatrios e mesmo da prpria consolidao de dados, proporciona uma viso geral
da empresa, conseguida pela alta direo, melhorando seus resultados, j que
possui a informao certa, na hora certa.

Operaes com BI agregam inmeros valores, haja vista os vrios casos de sucesso
publicados at o momento. Para exemplificar Turban (2009) apresenta trs casos de
sucesso:
O primeiro destes casos, o da France Telecon que antes da implantao de um
sistema BI possua uma gesto regionalizada de TI e isto ocasionava a implantao
de vrios softwares j que cada regional gerenciava seu prprio oramento, gerando
uma infinidade de tecnologias que no ajudavam. A soluo vista foi primeiramente
a unificao destas tecnologias, onde uma equipe foi instituda para cuidar do BI
realizando treinamentos, prestando suportes e cuidando de todos os processos BI
da organizao. Com o apoio dos lideres na implantao do BI e principalmente no
desenvolvimento do produto foi possvel a conquista e fidelizao de novos clientes
alm de proporcionar um controle maior nos processos de negcio e recursos
corporativos.

O segundo destes casos citados por Turban (2009) o da Coca Cola que ao
implantar seu Data Warehouse para controle de suas mquinas de vendas, criou
um exemplo de sucesso, reduzindo custos e gerando receitas, atravs de seu
software de captura e transmisso de informaes praticamente em tempo real.

54

Com a adoo desta tecnologia foi possvel Coca Cola constatar as seguintes
respostas a problemas comuns que possuam:

- Previso de demanda;
- Aumento em 10% no total de vendas;
- Reduo de horas extras em 40%.
O terceiro caso, conforme Turban(2009) o do Bank of Amrica , que atravs da
implantao de seu Data Warehouse proporcionou empresa grandes economias e
principalmente auxilio a seus gestores, no que se refere a:

- Manter a privacidade do cliente;


- Usar as informaes dos clientes para desenvolver produtos e identificar
tendncias;
- Antecipar necessidades dos clientes, trazendo melhorias nos servios ao cliente e
nas vendas;
- Diminuir custos melhorando o uso e o desempenho, reagindo rapidamente s
mudanas nas demandas comerciais;
- Tomar melhores e mais rpidas decises.
Esses sistemas no s ajudam os decididores a terem informaes precisas,
detalhadas e oportunas, mas tambm auxiliam na identificao de oportunidades de
vendas, aumentando a fidelidade dos parceiros, eliminando, na maioria das vezes,
problemas operacionais diversos. Um exemplo dessa melhora na eficincia
operacional ocorre quando a empresa consegue eliminar seus problemas de
estoque atravs de alertas que servem para informar quando um determinado
produto tem seu estoque prximo do fim e precisa ser resposto (TURBAN et al.,
2009).

Geralmente, as informaes geradas pelo BI servem de anlise na determinao,


por exemplo, de estratgias de marketing, no intuito de influenciar o cliente a

55

comprar, sem a necessidade de gastar mais que o necessrio nessa estratgia


(TURBAN et al., 2009).

Leme (2004) afirma que um ambiente de BI deve possuir cinco caractersticas


principais:

- Extrao e integrao de dados de mltiplos bancos de dados;


- Uso da experincia para a democratizao do capital intelectual;
- As informaes contextualizadas devem ser analisadas em um nvel de totalizao
e agrupamento maior;
- Ajuda na identificao de relaes de causa e efeito;
- Facilidade no desenho de cenrios, na criao de simulaes e no estudo de
tendncias.

Turban et al. (2009) apresentam um exemplo de uma aplicao analtica, usada na


pontuao de crdito de candidatos a emprstimos, em que o BI ser o responsvel
por prover facilidades ao analista no sentido de conseguir calcular e pontuar a
capacidade de crdito do cliente solicitante aceitando ou mesmo recusando
automaticamente a solicitao de emprstimo, selecionando o limite desse
emprstimo com os produtos do carto de crdito (termos do pagamento ou taxa de
juros, dentre outros), e at mesmo indicando qual outro emprstimo seria cabvel a
esse cliente.

Vrias so as alternativas quando se pensa em termos de BI; uma delas


justamente a consulta, em vrias camadas, a vrios bancos de dados vinculados,
determinando, assim, produtos normalmente vendidos como itens populares, com
base em vendas anteriores, com possibilidades do planejamento de promoes que
possam unir o excesso de estoque com produtos populares, estendendo a
oportunidade de analisar esses produtos, verificando onde uma promoo seria mais
popular e tambm mais rentvel (TURBAN et al., 2009).

56

Esses resultados podem vir na forma de relatrios, previses, alertas e/ou


apresentaes grficas. Na maioria das vezes, os alertas so muito eficientes,
principalmente nos casos em que se os relatrios so imensos e com vrias
informaes a serem analisadas. Torna-se mais fcil a visualizao de um bip
vermelho piscando numa tela, indicando que o estoque de determinado produto vai
chegar ao fim e deve ser reabastecido, do que atravs da visualizao de um
relatrio com vrios grficos ilustrativos (TURBAN et al., 2009).

2.3.2.1 Arquitetura de BI

Na FIG. 4, possvel entender toda a estrutura que permite a criao de processos


voltados inteligncia do negcio, em uma arquitetura que vai resultar no BI sendo
capaz de prover informaes, provenientes das diversas bases de dados da
empresa (ERP, CRM e Sistemas Legados), para que sejam transformados em
informaes que possam ser usadas em relatrios dinmicos, capazes de fornecer
informaes relevantes sobre a situao atual da empresa e apoiar todo o seu
processo decisrio e estratgico.

FIGURA 4 Arquitetura de BI.

57

Fonte: PETRINI, 2006.

Portanto, analisando a FIG. 4, possvel segregar a construo de um sistema BI


em trs fases distintas com:

1. Processos de Coleta: Composto pelos processos de ETL (Extrao,


Transformao e Carga).
2. Processos de Consolidao: Toda a consolidao dos dados e informaes
extrados atravs do processo ETL carregada no DW e posteriormente nos Data
Marts departamentais. No exemplo, fazem parte os de Vendas, Produo,
Financeiros e de Logstica.
3. Processos de Anlise e Distribuio: Representam processos resultantes dos
dois primeiros (Data Mining, OLAP, Dashboard, DSS e relatrios).

Importante destacar que, mesmo no fazendo parte dos processos, a base de toda
essa consolidao e anlise dos dados da organizao, atravs do BI, s pode ser
concluda atravs da utilizao dos sistemas departamentais, transacionais (ERP,
SCM, CRM e legados) e atravs de dados externos representados pelos arquivos
*.txts (planilhas, arquivos textos e outros documentos diversos).

2.3.2.1.1. Os Processos de Coleta: ETL

O processo ETL (Extraction, Transformingand and Loading, ou Extrao,


Transformao e Carga) consiste em um processo de extrao, que ser usado para
fazer a leitura de um ou mais bancos de dados; transformao, processo que tratar
da converso dos dados extrados e tratamento destes para que sejam carregados
em um DW; e, por ltimo, o processo de carga, responsvel por carregar os dados
no DW. Essas trs funes bsicas geralmente so integradas com o uso de uma
ferramenta para extrao de dados de um ou mais bancos, tendo por objetivo final a
criao do DW (TURBAN et al., 2009).

58

Geralmente, para o processo ETL em um projeto centrado em dados, devem ser


reservados 70% do tempo total planejado para o projeto. O ETL processo
extremamente importante, tanto na integrao de dados, quanto nos processos
relacionados ao DW, tendo por objetivo principal a carga de dados integrados e
limpos no DW (TURBAN et al., 2009).

Para Primak (2008), a etapa ETL simboliza uma das mais crticas de um projeto de
DW, em que as ferramentas utilizadas no processo ou so adquiridas de
fornecedores ou so desenvolvidas pela prpria empresa, dependendo do projeto a
ser implantado.

FIGURA 5 - Desenho esquemtico de um processo ETL.


Fonte: Adaptado de http://binaveia.com.br/wp-content/uploads/2011/04/DW.jpg.

A FIG. 5 representa um processo ETL em que os dados operacionais, geralmente


provenientes de sistemas legados ou mesmo sistemas ERP, so extrados,
transformados e carregados em um DW, que, por sua vez, atravs das ferramentas

59

BI, so trabalhados em processos que vo resultar em relatrios, cubos,


Dashboards e outras ferramentas de auxilio aos gestores na organizao.

2.3.2.1.2 Os Processos de Consolidao: DW e Data Marts

Para Inmon (1997, p.33), o Data Warehouse (DW) um conjunto de dados baseado
em assuntos, integrado, no voltil e varivel em relao ao tempo, de apoio s
decises gerenciais.
J segundo Barbieri (2001), o DW pode ser traduzido por Armazm de Dados e
significa um banco de dados com objetivo de armazenar dados provenientes de
vrios bancos transacionais distribudos pela empresa, destinado a atender
solicitaes provenientes de sistemas de apoio deciso em que os dados desses
sistemas so armazenados em estruturas lgicas dimensionais, o que possibilita seu
processamento analtico por ferramentas especiais, como o OLAP.

No entendimento de Bispo (1998), o DW representa um grande banco de dados com


o objetivo de dar suporte nas decises de usurios finais, representados por
gerentes e analistas de negcio. Geralmente, os dados que vo compor o DW so
originados de diversos bancos de dados operacionais que representam o ambiente
da empresa e, geralmente, esto localizados em um ponto diferente dos referidos
bancos de dados operacionais.

A FIG. 6 mostra o fluxo de construo e alimentao de um DW, em que, a princpio,


so escolhidos os sistemas que vo fornecer os dados (Fontes de Dados),
responsveis por alimentar o DW em processo efetuado atravs da ferramenta ETL,
visto no tpico 2.5.1.1 e, posteriormente, a construo dos Data Marts ou bases
multidimensionais criadas geralmente no intuito de possibilitar a extrao de
relatrios por departamentos, na organizao.

60

FIGURA 6 - Desenho de um DW e seus Data Marts.


Fonte: NARDY, 2007 - http://msdn.microsoft.com/pt-br/library/cc518031.aspx.

Inmon (1997) destaca algumas das caractersticas mais importantes de um DW,


como:

- Ter uma orientao por assunto, armazenando informaes relacionadas com o


negcio principal da empresa com a funo de atender as necessidades dos
tomadores de decises;
- Definir uma forma nica de representar os dados, convertendo os dados
provenientes dos vrios sistemas da empresa, estabelecendo com isso uma
integrao eficiente;
- O valor dos dados inseridos no perdido durante o tempo, pois no apresentam
volatilidade;
- Dono de uma granularidade eficiente, sendo caracterstica que diz respeito ao nvel
de detalhe ou de resumo dos dados contidos em um DW.

J Penna (2003) argumenta que a importncia do DW e sua implementao est


frequentemente destinadas a duas finalidades extremas, sendo que, em uma delas,
o objetivo puramente estratgico e busca estudar tendncias dos negcios da
organizao em longo prazo, e a outra tem por finalidade a segmentao de

61

clientes, funcionando como um departamento individual, executando atividades


especficas.

Segundo Taurion (1997), ao reunir informaes dispersas nos diversos bancos de


dados operacionais da empresa, podendo estar em plataformas distintas, o Data
Warehouse permite que sejam feitas consultas e anlises bastante eficazes,
transformando

dados

esparsos

em

informaes

antes

inacessveis

ou

subaproveitadas. Essas informaes podem ser convertidas em estratgias para os


negcios.

Os Data Marts podem ser entendidos como extenses do DW. O aprendizado que
obtido na concluso do projeto de cada Data Mart traz contribuies para revises
peridicas nos objetivos do projeto do Data Warehouse corporativo, servindo de
apoio para a prpria reviso dos objetivos da organizao e seu plano estratgico e
ttico, j que, ao se fazer um mapeamento da relevncia dos indicadores
disponibilizados, na realidade, se questiona se a informao ainda til e por que
no relevante, j que muitos sistemas so construdos para reas de negcios que
acabam ou so redefinidas pouco depois e com isso o sistema pode j nascer intil
(PENNA, 2003).

2.3.2.1.3 Os Processos de Anlise e Distribuio: os Resultados

A ltima fase do modelo, apresentada na FIG. 4, aquela destinada anlise e


distribuio, que conta com uma srie de ferramentas que vo servir para filtrar e
apresentar toda a informao disponibilizada e tratada, de forma a prover as mais
diversas pesquisas, que sero, por sua vez, utilizadas pela gerncia da organizao.

Para a tomada de decises empresariais, necessrio prever resultados de


procedimentos alternativos diversos, e o mais simples desses mtodos inclui anlise
de somente duas variveis, como, por exemplo, vendas sobre tempo ou preo sobre

62

o tempo. Porm, em muitos dos casos, a previso pode ser mais complexa,
incluindo mais de duas variveis na anlise, o que engloba tambm o uso de
mtodos estatsticos com uma complexidade maior. Para isso existem metodologias
que vo colaborar no auxlio tomada de deciso empresarial, como o Data Mining,
que parte componente do desenho 4 (TURBAN et al., 2009).

Ferramentas como o Data Mining (Minerao de Dados) podem analisar, a partir de


uma massa de dados, pontos em comum procura de padres existentes. Essa
uma tcnica recente e faz uso de vrias outras cincias no seu escopo, como, por
exemplo,

estatstica,

inteligncia

artificial,

recuperao

de

informao

reconhecimento de padres. Atravs da minerao de dados, possvel sugerir


tendncias e agregar valor s decises na empresa (TURBAN et al., 2009).

Um exemplo interessante de sucesso no uso da minerao de dados o caso do


Wallmart, que, atravs de seu Data Mining, estudou um fato que acontecia com
certa freqncia: nas sextas-feiras, a venda de cervejas crescia na mesma
proporo que a de fraldas. Analisando atentamente, atravs de estudos a partir da
minerao de dados, percebeu-se que os pais, ao comprar fraldas, aproveitavam
para abastecer sua geladeira com cerveja (TURBAN et al., 2009).
O termo OLAP (OnLine Analytical Processing Processo analtico OnLine), que
tambm faz parte do desenho 4, segundo Turban et al. (2009), se refere a uma
variedade de atividades que normalmente so executadas por usurios finais em
sistemas online, e seus produtos podem fornecer diversos recursos de modelagem,
anlise e visualizao de conjuntos de dados, tanto para sistemas de gerenciamento
de banco de dados (SGBDs), quanto para sistemas de Data Warehouse. Isso pode
incluir atividades como gerao e resposta a consultas, solicitao de relatrios,
grficos ad hoc, execuo dos mesmos e construo de apresentaes visuais,
oferecendo tambm uma viso conceitual multidimensional dos dados.

Os sistemas OLAP ajudam os analistas e os gerentes a sintetizarem as informaes


sobre a empresa atravs de comparaes, vises personalizadas, anlises

63

estatsticas,

previses

simulaes.

So

implementadas

para

ambientes

multiusurios e arquitetura cliente/servidor e oferecem respostas rpidas e


consistentes s consultas iterativas executadas pelos usurios, independentemente
da complexidade da consulta, conforme esclarece Figueiredo (1998).

Para Forsman (1997), um sistema OLAP vai servir para aumentar a produtividade
dos gerentes da organizao inteira, e sua grande flexibilidade significa que os
gerentes podem ser mais autossuficientes, j que essas ferramentas permitem
gerncia modelar problemas que seriam impossveis de se moldar usando sistemas
menos flexveis, com um tempo de resposta longo, ou incompatveis com a estrutura
analtica dos negcios.

J Kimball (1998) define OLAP (Online Analytic Processing) como sendo um termo
especificamente inventado para a descrio de uma tecnologia utilizada no apoio
tomada de decises na forma dimensional por uma organizao. Acrescenta que
essas ferramentas so criadas com o objetivo de extrao de dados de diversas
fontes externas, o que permite vrias vises e a gerao de vrias perspectivas
sobre o negcio da organizao, tendo vrios nveis de detalhe.

Existem atualmente vrios exemplos de ferramentas OLAP bem-sucedidas, usadas


para anlise de grande quantidade de dados, que, antes, demorariam semanas,
para serem analisados e que, atravs do uso dessas ferramentas, podem ser
resolvidos em poucos dias, com grande reduo de custos, do trabalho manual na
produo de relatrios, permitindo uma viso integrada das informaes, o que
acelera, na maioria das vezes, a gerao de relatrios financeiros acurados
(TURBAN et al., 2009).

Vistos no desenho 4 como ferramentas de resultado, os Dashboards so como


formulrios compostos de uma ou mais camadas, na forma de um painel, contendo
instrumentos virtuais, em que se associam variveis que podem ser monitoradas
atravs de grficos e que vo mostrar sua evoluo no tempo, podendo ser
classificados como executivos, operacionais ou de simulao. Essas ferramentas

64

podem ser consideradas o produto final de um sistema de inteligncia do negcio,


disponibilizadas na fase Business Activities Monitoring Monitoramento de
Atividades de Negcio (BAM) (TURBAN et al., 2009).

Para Gitlow (2005), Dashboard uma ferramenta que ajuda a focar os esforos dos
colaboradores na organizao, atravs de um sistema de indicadores-chave
integrados que atingem todos os nveis da empresa, o que garante o alinhamento
misso da organizao.

Eckerson (2006b) define Dashboard de desempenho como sendo uma aplicao


construda em camadas usando um sistema de Business Intelligence e integrao
de dados, com o objetivo de fornecer s organizaes uma ferramenta que possa
mensurar, monitorar e gerenciar, com mais eficincia, o desempenho dos negcios e
estratgias da organizao.

Trs tipos de Dashboards de desempenho podem ser encontrados com mais


frequncia, de acordo com Eckerson (2006b):

- Operacionais: Frequentemente usados por supervisores e funcionrios da linha de


frente para o monitoramento de dados operacionais ligeiramente resumidos e
normalmente atualizados com frequncia durante o dia.

- Tticos: So gerados normalmente a partir de processos e projetos


departamentais, sendo usados por analistas e gerentes para acompanhamento de
dados resumidos e/ou detalhados em acompanhamentos dirios e/ou semanais.

- Estratgicos: Trabalham com objetivos estratgicos e so usados por gerentes e


executivos para monitoramento de dados resumidos e/ou detalhados mensalmente
e/ou trimestralmente.

Na FIG. 7, um exemplo de Dashboard de vendas de uma empresa, intitulado


Desempenho de Vendas Corporativas. esquerda do Dashboard, exibido um

65

grfico com o ttulo de Vendas reais por Canais, de janeiro a dezembro, mostrando
as quantidades de vendas em valor classificadas por OEM, Industriais, Internet e
Consumidor. direita, um grfico pizza mostra vendas em valor para tipos
especficos de produtos (Vesturios, ticos e Equipamentos), com o ttulo de
Vendas por Produto. Por ltimo, na parte inferior do desenho, podem ser
visualizadas as metas de vendas por canais em valor, mostrando as vendas
projetadas, vendas reais e o percentual alcanado da meta estipulada sobre as
vendas.

FIGURA 7 - Exemplo de Dashboard.


Fonte: Extrado de http://www.prophix.com/common/pdf/cpm-brochure.pdf.

Os DSS (Decision Support System) da FIG. 4 podem ser entendidos como Sistemas
de Suporte Deciso (SAD), ou mesmo sistemas baseados em conhecimento, e
so compostos de um modelo genrico de tomada de deciso que analisa um

66

grande nmero de variveis para que seja possvel o posicionamento a uma


determinada questo (TURBAN et al., 2009).

Os relatrios provenientes do BI, explicitados na FIG. 4, so, na maioria das vezes,


construdos atravs do DW, a partir de ferramentas da tecnologia BI. Essa
multidimensionalidade apresentada quando se tem um conjunto de tabelas de
duas dimenses ou mesmo uma tabela razoavelmente complexa. Isso serve para
fornecer ao usurio uma ferramenta que possa simplificar a apresentao de
informaes, permitindo alteraes, de modo rpido e fcil, na estrutura das tabelas,
visando a torn-las mais adaptveis s tarefas da organizao e s suas
necessidades de deciso (TURBAN et al., 2009).

Lisboa (2009) ainda destaca um benefcio importante conseguido na elaborao de


relatrios bidimensionais, que a consolidao de dados que proporciona uma viso
geral da empresa, conseguida pela alta direo, melhorando assim seus resultados,
j que possui a informao certa, na hora certa.

O objetivo principal da multidimensionalidade seria a apresentao de um relatrio


para o gerente da forma como este gostaria de v-lo, imprimindo nessas
visualizaes conceitos diferenciados, providenciados de forma rpida e com
facilidades inerentes ao processo (TURBAN et al., 2009).

Trs so os fatores considerados por Turban et al. (2009) importantes na


multidimensionalidade, sendo: dimenses, medidas e tempo. No caso das
dimenses, destacam-se como exemplos pertinentes produtos, equipes de vendas,
segmentos de mercado, unidades de negcio, localizaes geogrficas, canais de
distribuio, pases e setores. Nas medidas, dinheiro, volume de vendas, nmero de
funcionrios, estoque e lucro previsto versus o lucro real. J no tempo podem
aparecer variveis como dirio, semanal, mensal, trimestral e anual nas
customizaes de relatrios.

67

No caso da construo da infraestrutura necessria aos relatrios multidimensionais,


Turban et al. (2009) alertam para os custos gerados nestes projetos, que so bem
significativos desde a construo do banco de dados at a manuteno e devem ser
analisados em termos de seus benefcios reais.

O cubo de informaes representa um dos formatos que podem ser construdos por
uma ferramenta multidimensional, em que os dados aparecem juntamente com uma
medida de interesse particular, podendo ser bidimensional, tridimensional ou mesmo
possuir uma dimenso superior apenas. Cada dimenso desse cubo vai representar
algum atributo no banco de dados e, respectivamente, as clulas no cubo de dados
vo representar medidas de interesse para a organizao, geralmente de cunho
estratgico (TURBAN et al., 2009).

Conforme exemplificam Turban et al. (2009), a projeo de um cubo pode ocorrer


quando, a partir de vrios atributos relacionados, o usurio busca informaes de
anlise que podem apresentar qualquer mtrica, como, por exemplo, vendas, lucro,
unidades e outros, com o intuito principal de fornecer respostas rpidas a perguntas
que podem ser exibidas em formato amigvel e de forma dinmica para o usurio
final. Na maioria das vezes, essas ferramentas multidimensionais trabalham em
conjunto com outras ferramentas no banco de dados.

A FIG. 8 mostra um cubo com trs dimenses principais, sendo, por sua vez,
produto, regio e tempo. Atravs da manipulao dessas dimenses, possvel a
extrao de relatrios dinmicos e multidimensionais.

68

FIGURA 8 - Cubo de Dados de trs Dimenses.


Fonte: Adaptado de NARDI, 2007 - http://msdn.microsoft.com/pt-br/library/cc518031.aspx.

As ferramentas e mtodos para a visualizao de dados, tanto os Dashboards


quanto os relatrios multidimensionais, englobam um leque grande de tcnicas, que
vo desde uma capacidade de identificar de maneira rpida tendncias importantes
em dados corporativos e de mercado, at o fornecimento de vantagem competitiva.
Usando ferramentas visuais, fica mais fcil para os gestores reconhecerem
problemas e tendncias que, na maioria das vezes, passam despercebidos durante
anos, encobertos por relatrios complexos em formato texto (TURBAN et al., 2009).

Todo esse ambiente de visualizao apresenta aos gestores a possibilidade de


agregar valor a suas decises, principalmente pela possibilidade de visualizarem
informaes com profundidade e qualidade, inclusive em tempo real, o que serve
para influenciar, de forma vital, o desempenho da empresa (TURBAN et al., 2009).

2.4 Alinhamento Estratgico e BI

A mensagem estratgica que uma economia fundamentada na informao transmite


to visvel, que a informao passou a ser a base para a competio, capaz de
acionar as alternativas tecnolgicas para o seu gerenciamento.

69

O relacionamento existente entre as estratgias de negcios e as estratgias de TI


foi evidenciado por Lunardi (2003) a partir de trs vises: a primeira delas,
conhecida como Empuxo Organizacional, entende que as estratgias de negcio da
organizao devem direcionar as estratgias tecnolgicas. A segunda, conhecida
como Impulso Tecnolgico, argumenta que a tecnologia e suas polticas devem
orientar a organizao a seguir certas direes. J a terceira, chamada de
Alinhamento Estratgico, afirma que, para o avano nos processos da organizao,
as estratgias de negcio e TI devem caminhar juntas.

Setzer (1999) afirma que os sistemas de informao so projetados para apoiar os


gestores de negcio no processo de tomada de deciso numa perspectiva de mais
longo prazo, no trato da informao, do que os sistemas de processamento de
transaes e envolvendo um maior julgamento humano.

Os sistemas de informao nas empresas devem ser tratados estrategicamente de


forma que possam resultar em processos que vo apoiar os objetivos
organizacionais, sobretudo o planejamento estratgico dessas organizaes.

De acordo com Mintzberg et al. (2000), o planejamento estratgico um sistema


integrado de decises, com o objetivo de produzir dados e informaes que possam
ajudar os gestores a pensar estrategicamente, apoiando a articulao das
estratgicas ou vises de futuro. O prprio processo de criao da estratgia no
pode ser visto como algo isolado, sendo, portanto, necessria a sua avaliao em
relao ao contexto dinmico e complexo em que se encontra inserido. Essa
construo no acontece somente por causa de um encontro realizado para esse
fim, mas exatamente o contrrio, j que o processo para construo da estratgia
interligado com tudo que importante para a gesto da organizao.

Conforme sustenta Katz,

O processo de determinao da estratgia cria a oportunidade para


as pessoas com diferentes objetivos pessoais ultrapassarem estas

70

diferenas e estabelecerem objetivos que desejam prosseguir. Sem


uma clara definio de estratgia, os compromissos de longo prazo
so difceis de coordenar atravs de compromissos de curto prazo.
Os recursos so obtidos e afetados numa base ad-hoc. A situao
estratgica estabelecida sem que ningum tenha exercido uma
escolha consciente (KATZ, 1970, p.205).

J para Steiner e Miner,

O planejamento estratgico proporciona uma estrutura unificada


atravs da qual os gestores podem tratar os principais problemas da
empresa, identificar mais facilmente novas oportunidades, avaliar as
foras que podem ser potencializadas e as fraquezas que devem ser
corrigidas (STEINER; MINER, 1977, p.32).

Conforme Thietart (1984), o processo de negociao e ser aceito pela estrutura


organizacional talvez seja o aspecto mais importante a ser considerado na formao
de uma estratgia.

Vrias so as atividades que podem contribuir para que a TI possa desempenhar


nas organizaes seu papel estratgico, auxiliando a promoo das suas
inteligncias competitivas e empresariais, agregando, assim, valor aos produtos e
servios da organizao (LUFMAN; BRIER, 1999; MEADA, 1997; LOWOMEN,
1999).

Segundo Boar (1993), Vasconcelos e Pagnoncelli (2001) e Mintzberg e Quim (2001),


o Planejamento Estratgico Empresarial (PEE) composto por processos dinmicos
e interativos que objetivam determinar polticas e estratgias, tanto atuais quanto
futuras, dos procedimentos e funes empresariais de uma organizao. O PEE tem
na sua elaborao a anlise tanto do ambiente interno quanto do externo, das suas
ameaas e oportunidades, dos seus pontos fortes e fracos, possibilitando aos
executivos o estabelecimento de um rumo para a organizao, buscando um
relacionamento otimizado entre empresa, ambiente e mercado, de forma a integrar,
de maneira plena, decises e aes organizacionais.

J o Plano Estratgico de TI (PETI) tem por objetivo estruturar, de forma ttica,


operacional e estratgica, usando processos dinmicos e interativos a TI e suas

71

informaes organizacionais, com seus recursos de Hardware, Software, Gesto de


Dados e Informaes, Sistemas de Telecomunicaes. Os Sistemas de Informao,
sejam

operacionais,

gerenciais

ou

estratgicos,

pessoas

envolvidas

infraestrutura especialmente desenvolvida para suporte s aes, decises e


respectivos processos da organizao (PREMKUMAR; KING, 1992; BOAR, 1993;
KEARMS; FEDERER, 1997).

Afirmam Henderson e Venkatraman (1993) e Boar (1993) que o alinhamento entre o


PETI e o PEE constitudo de uma relao horizontal, vertical, dinmica, transversal
e sinergtica das funes empresariais capazes de promover o ajuste ou a
adequao estratgica das tecnologias disponveis de toda a organizao, como
uma ferramenta de gesto empresarial contemplada pelos conceitos de qualidade,
produtividade, efetividade, modernidade, perenidade, rentabilidade, inteligncia
competitiva e empresarial.

Esse alinhamento entre o PEE e o PETI, na organizao, pode ajudar tanto na


gesto

empresarial

quanto

no

processo

decisrio

organizacional,

devido

principalmente ao mercado altamente competitivo enfrentado pelas organizaes


(REZENDE, 2003).

Para Rezende e Abreu (2002), existe, nas organizaes, uma necessidade


crescente para que o alinhamento entre o Planejamento Estratgico Empresarial
(PEE) e de TI (PETI) aconteam com sinergia, com alinhamento coerente desses
planos, porm o que se nota, frequentemente, um desalinhamento da organizao
quando so envolvidos recursos e necessidades de TI, quase sempre esses
investimentos geram desperdcios e produtividade baixa nos seus recursos.
Ainda para Rezende e Abreu (2002), a TI disponibiliza informaes e conhecimento
aos gestores, mas, geralmente, no apresenta a qualidade necessria.
A FIG. 9 apresenta um modelo de Alinhamento Estratgico que resultado de vrias
pesquisas, podendo ser sustentado por quatro grandes grupos de fatores ou
recursos de sustentao: a Tecnologia da Informao (TI); os Sistemas de

72

Informao e do Conhecimento (SI); Pessoas e Recursos Humanos (RH); e, por


ltimo, e no menos importante, o Contexto Organizacional (CO) (REZENDE, 2003).

TI e SI possuem definies pgina 42 deste referencial terico. Com relao a RH,


para Canuthers (2000), trata-se do processo de lidar com pessoas, sendo
responsvel, nas organizaes, pelo aporte de capital intelectual, o que simboliza a
importncia do fator humano. Gerir pessoas, na definio de Strassmam e
Bienkowski

(1999),

tem

por

responsabilidade

principal

excelncia

das

organizaes bem-sucedidas, cujo diferencial se encontra sobretudo nos seus


recursos humanos.
O Contexto Organizacional (CO) composto por toda uma infraestrutura cultural,
operacional e estratgica da organizao. Pode-se considerar que, para cada CO,
as necessidades de informaes so diferentes e, portanto, preciso um PEE
diferenciado, j que esto envolvidas tambm diferentes medidas de desempenho e
mesmo

motivao

dos

componentes

organizacionais

(FIORELLI,

2000;

VASCONCELOS; PAGNONCELLI, 2001; MINTZBERG; QUINN, 2001).


Portanto, o alinhamento entre PETI e PEE ocorre quando existe a sustentao dos
recursos de TI, SI, RH e CO. Cada um desses construtos vai envolver variveis,
como:

- TI: Software e Hardware; Sistemas de Telecomunicaes, Gesto de Dados e


Informao;
- SI: SIs Operacionais, Gerenciais, Estratgicos e do Conhecimento;
- RH: Perfil profissional, plano de trabalho, valores e comportamento, competncias
e capacitao, comunicao e relao, clima, multiequipe e parcerias, ambiente,
motivao, vontade e comprometimento;
- CO: Imagem institucional, misso, objetivos e estratgias, modelos decisrios,
processos e procedimentos, cultura, filosofia e polticas.

73

FIGURA 9 - Modelo de Alinhamento Estratgico do PETI ao PEE.


Fonte: REZENDE; ABREU, 2002.

2.5 Construo Civil e Tecnologia da Informao

Os problemas oriundos da falta de investimentos em TI, no setor de construo civil,


motivaram pesquisas, na dcada de 1980 e em boa parte da dcada de 1990, que
tentaram solucionar problemas ocasionados pela insuficincia de informao entre
equipes que participavam de um determinado empreendimento. Nessa poca, o
baixo desempenho do setor era atribudo falta de informao para a tomada de
deciso. Muitas empresas, a partir dessa falta de informao, investiram em TI,
principalmente na aquisio de softwares e hardwares que pudessem prover um
gerenciamento eficaz da informao, que, a princpio, eram efetuados com o uso de

74

ferramentas genricas, como editores de texto, planilhas eletrnicas e pequenos


bancos de dados, passando, posteriormente, a ser feitos por ferramentas
especializadas, que auxiliavam no gerenciamento de projetos, oramentos e no
desenvolvimento de desenhos, principalmente com o aparecimento das ferramentas
CAD (NASCIMENTO et al., 2003).

Foi somente na segunda metade da dcada de 1990 que os sistemas colaborativos


voltados para a construo civil surgiram, a partir de empreendimentos de grandes
empresas da construo civil, tendo por objetivo principal a promoo de uma maior
eficincia e produtividade num setor que amargava grandes problemas por ainda
no possuir uma informatizao que pudesse tratar seus principais processos
(NASCIMENTO et al., 2003).

Nascimento et al. (2003) afirmavam que a indstria da construo civil apresentava


um grande atraso em termos de novas tecnologias, em comparao com outros
setores industriais. Mas o setor, mesma poca, somente apresentaria inovao em
produtos e processos com o auxilio da TI, o que o levaria a trilhar novos rumos. Na
viso desses autores, a falta de informaes estratgicas, bem como a sobrecarga
de informaes eram fatores importantes e que deveriam ser considerados para a
adoo da TI.

Para Nascimento et al. (2003), a caracterizao da indstria de construo civil


como conservadora e tradicional, no Brasil, se deve ao fato principal de que, at o
final da dcada de 70, essa indstria foi praticamente financiada pelo estado, e este
no possua nenhum programa de incentivo em qualidade para o setor, o que
resultava em empresas que no buscavam inovaes. Alm disso, outro fato que
deveria ser considerado era a mo-de-obra desse setor ser formada, na sua maioria,
por semianalfabetos, estando, portanto, mais despreparada que a indstria de
transformao. Estes, para Melhado (2001), eram fatos que dificultavam as
inovaes nos nveis bsicos, resultando em mtodos de gesto ultrapassados nas
hierarquias superiores.

75

Fatores como a flexibilidade, a necessidade do trabalho em equipe, o alto grau de


coordenao e a prpria natureza do processo construtivo, associado
interdependncia entre os diversos agentes envolvidos, fazem com que a TI tenha
um potencial enorme dentro da indstria de construo civil (AHMAD et al.,1995
apud OLIVEIRA, 2005).

O crescimento das construtoras, no pas, em termos de abrangncia, mostra, no


perodo entre 2005 a 2010, um desenvolvimento expressivo em termos de receita
bruta do setor, tendo multiplicado uma vez e meia em relao a perodos anteriores.
Isso s foi possvel devido, principalmente, s contribuies da manuteno da
poltica do governo no Brasil. Prevalecem ainda previses de que, entre 2010 e
2013,

obras

de

infraestrutura,

conforme

dados

do

Banco

Nacional

de

Desenvolvimento Econmico e Social BNDES, recebero investimentos na ordem


de R$ 274 bilhes (LOBATO, 2011).

As solues em tecnologias sejam em implantaes ERP ou mesmo em BI,


acompanham o boom atual do mercado em construo civil, que tem sua expanso
marcada, especialmente, pela estabilidade da economia, pelo programa do governo
Minha Casa, Minha Vida e pelos investimentos em infraestrutura para a realizao
da copa de 2014 e das olimpadas de 2016 no pas (DECISION REPORT, 2011).

Em So Paulo, segundo Crestana (2011), presidente do Sindicato das Empresas de


Compra, Venda, Locao e Administrao de Imveis Comerciais de So Paulo
(Secovi-SP), o mercado imobilirio atingiu equilbrio em volume, vendas e preos,
principalmente com relao aos imveis de luxo, e os voltados para a classe mdia
alta devero apresentar estabilidade, enquanto que apartamentos de cunho popular
voltados para a classe mdia vo ainda continuar em destaque nas estatsticas.

Ao efetuar um balano da dcada, Crestana (2011) destacou ainda que 2010 foi o
ano que tornou possvel a consolidao do movimento de retomada da indstria de
construo civil, iniciado aps a superao dos efeitos da crise financeira

76

internacional do fim de 2008 e incio de 2009, com o ritmo de compras mantendo-se


em pleno aquecimento.

77

3 METODOLOGIA

Esta pesquisa descritiva, de natureza qualitativa, baseada em estudo de caso.


Alguns mtodos foram utilizados como anlise de documentao e entrevistas,
buscando resolver o problema de pesquisa anteriormente estipulado.

Qualitativa, pois, segundo Gonalves e Meirelles (2002), esse tipo de pesquisa


pode ser considerado mais adequado para a investigao de valores, atitudes e
percepes do pblico pesquisado, com a preocupao de entend-lo em
profundidade.

Para Miles e Huberman (1984), a anlise dos dados, em pesquisa qualitativa,


consiste em trs atividades iterativas e contnuas:

- Reduo dos dados: processo contnuo de seleo, simplificao, abstrao e


transformao dos dados originais provenientes das observaes de campo. Na
verdade, a reduo dos dados j se inicia antes da coleta de dados propriamente
dita;

- Apresentao dos dados: organizao dos dados de tal forma que o pesquisador
consiga tomar decises e tirar concluses a partir dos dados (textos narrativos,
matrizes, grficos, esquemas etc.);

- Delineamento e verificao da concluso: identificao de padres, possveis


explicaes, configuraes e fluxos de causa e efeito, seguidos de verificao,
retornando s anotaes de campo e literatura, ou ainda replicando o achado em
outro conjunto de dados.

Descritiva, pois se acredita ser esta a mais adequada para que se possam
alcanar os objetivos propostos e tambm porque Vergara (2000) explica que a
pesquisa descritiva tem por mritos expor as caractersticas de determinada

78

populao, estabelecendo correlaes entre as variveis que definem a sua


natureza, e complementa que esse tipo de pesquisa no tem por inteno explicar
plenamente os fenmenos que busca descrever, embora tenha por base tal
explicao, e cita como exemplo a pesquisa de opinio.

J para Mattar (1999), a pesquisa descritiva serve como recurso que trar respostas
a questes como: quem, o qu, quando e onde. Cita como exemplo desse tipo de
pesquisa aquela que estuda o perfil do consumidor de determinado produto.

Mattar (1999) ainda ensina que esse tipo de pesquisa possui uma inter-relao
muito prxima com o problema da pesquisa, ao fundamentar que sua utilizao
dever servir com o propsito de descrever caractersticas de determinado grupo,
suas caractersticas ou mesmo comportamentos e, por fim, verificar se existe
relao entre as informaes nesse grupo de pesquisa.

Portanto, a modalidade de pesquisa que tem por intuito principal descrever,


analisar ou mesmo verificar relaes entre respostas diversas, tomando com isso
conhecimento do que, com quem, como e qual a intensidade do fenmeno em
estudo.

um Estudo de caso, pois, de acordo com Yin (2005), o termo estudo de caso
parte de uma investigao emprica, compreendendo um mtodo abrangente, com
a lgica do planejamento, da coleta e da anlise de dados. Esse mtodo foi eleito,
pois, conforme Yin (2005), visa a investigar um fenmeno contemporneo dentro do
seu contexto real, quando e principalmente as fronteiras entre o fenmeno e o
contexto no so claramente evidentes.

Num estudo de caso, de acordo com Yin (2005, p.111), para a coleta de evidncias
seis mtodos so mais conhecidos:

- Documentao;
- Registro em arquivos;

79

- Entrevistas;
- Observao direta;
- Observao participante;
- Artefatos fsicos.

Conforme explicam Collis e Hussey (2005), o estudo de caso composto por fases
que poderiam ser descritas da seguinte forma:

1. A prpria seleo do caso, que deve ter objetivos tericos e no de uma


generalizao estatstica;
2. Devem fazer parte do trabalho estudos preliminares sobre as teorias e mesmo
sobre o contexto do assunto a ser tratado;
3. A coleta de dados (questionrios, entrevistas, arquivos e observaes) deve
existir principalmente devido s evidncias a serem apresentadas;
4. Aps a coleta, existe uma fase importante, que a fase de anlise de toda a
documentao gerada pelo estudo, na busca de padres e tambm na
formao de descries sobre os eventos pesquisados;
5. Por ltimo, e no menos importante, existe a fase em que se vo relatar
anlises e concluses estabelecidas atravs dos documentos analisados.

3.1 Coleta das Informaes

A coleta de informaes se deu por meio de entrevistas com os Diretores, Gestores,


Coordenadores e Analistas da empresa de construo civil pesquisada, tanto da
rea de TI quanto de negcios. Os roteiros de entrevista (Apndices A e B), tanto o
de cunho gerencial quanto o tcnico, foram adaptados de duas dissertaes:

1. A dissertao de Fabiana Costa da Silva Silveira, intitulada Construo de Modelo


de Business Intelligence para a Controladoria Evidenciar Informaes Estratgicas:
o caso do SESI Servio Social da Indstria do Estado do Rio Grande do Sul,

80

orientada pelo Prof. Dr. Adolfo Alberto Vanti, em 2007, na Universidade do Vale do
Rio dos Sinos, aqui intitulada de A;

2. A dissertao de Fabiano Luiz Caldas Leite, intitulada Utilizao de Business


Intelligence para a rea operacional de agncias bancrias, um estudo de caso
orientado pelo prof. Dr. Eduardo Henrique Diniz, em 2007, na Escola de
Administrao da FGV SP, aqui chamada de B, visando a facilitar a descrio dos
roteiros de pesquisa.

Essa adaptao dos roteiros feita para esta dissertao procurou mesclar
contribuies importantes dessas duas dissertaes e que pudessem ser usadas
para a pesquisa proposta neste trabalho.
Da dissertao A buscou-se extrair questes relacionadas ao uso da informao
pelos executivos, a importncia da gesto estratgica e do alinhamento estratgico,
fechando o questionrio com duas perguntas sobre BI que procuram investigar se a
ferramenta implementada trouxe benefcios no atendimento das necessidades
informacionais da organizao.
Da dissertao B, o foco principal foram as questes referentes ao BI, com
perguntas

direcionadas

primeiramente

aos

desenvolvedores

do

projeto

e,

posteriormente, questionamentos direcionados aos usurios efetivos do sistema,


tanto aqueles de nvel gerencial quanto os tcnicos.

Com relao aos roteiros de entrevista dos Apndices A (Gerencial) e B (Tcnico),


pode-se assim descrev-los:

Do respondente tanto do modelo Gerencial quanto do Tcnico foram extradas duas


informaes, o cargo e a unidade ou rea em que atua.

A diferena entre os dois roteiros aparece no modelo Gerencial, adaptado da


dissertao A e que procura tratar do Alinhamento Estratgico entre TI/BI e os

81

negcios da organizao. Esse roteiro busca tratar inicialmente da frequncia em


que a TI/BI estrategicamente utilizada pela organizao, dos fatores que so
responsveis por propiciar e inibir esse alinhamento, o nvel desse alinhamento, a
importncia de a organizao possuir uma gesto estratgica definida e se a TI deve
participar desse alinhamento, e, por ltimo, trata-se da questo dos indicadores de
performance da organizao e da frequncia em que so controlados pela
organizao.

Um outro item vai tratar da implementao do sistema BI, extrado da dissertao


B, e parte do roteiro de entrevista tcnica, procurando, atravs de trs perguntas,
buscar respostas relacionadas aos objetivos do projeto e se estes foram atingidos,
as aes e fatores que trouxeram sucesso ao projeto e os principais aprendizados, e
o que poderia ter sido diferente no projeto.
O roteiro de entrevista tcnica, como diferencial, trata do BI e o Apoio da
Organizao, adaptada tambm da dissertao B e composta de trs perguntas
que procuram medir o apoio da organizao em relao diretoria, a colaborao
das reas envolvidas e as dificuldades na implantao com relao s reas.

O restante dos itens tratados no roteiro comum aos dois modelos (Gerencial e
Tcnico), adaptados da dissertao B, e tem por objetivo discutir:

As funcionalidades e o uso do BI que buscam constatar quais so as principais


funcionalidades do Sistema BI implantado que so utilizadas no dia-a-dia e mesmo
se a frequncia de atualizao atende s necessidades do negcio/departamento
estudado.
O roteiro que trata do Suporte a Decises possui duas perguntas adaptadas e
busca apreender como o sistema BI pode ajudar a organizao a tomar decises e
tambm as funcionalidades que podem auxiliar no processo decisrio, mas que no
foram implementadas. Alm dessas questes, foi acrescentada ao formulrio de

82

nvel gerencial a questo referente metodologia relacionada ao processo decisrio


adotado pela organizao.
Quanto parte que trata dos Benefcios para a Gesto, foram adaptadas quatro
perguntas relacionadas a como a organizao enxerga os benefcios do BI,
melhorias que foram propostas e implementadas, pontos de melhoria e que podem
ser aperfeioados nos sistema BI implementado.
O Alinhamento ao Negcio a parte que busca, atravs de duas perguntas
adaptadas, respostas relacionadas ao alinhamento dos sistemas BI implementados
com os negcios da organizao e s suas necessidades.

Era objetivo mesclar respostas em formulrios de pesquisa, enviadas por e-mail,


construdas atravs da ferramenta Google Docs e disponibilizadas na Web com
entrevistas, mas, apesar da pretenso, os resultados no foram satisfatrios. Por
isso, foram realizadas 10 entrevistas, sendo gravadas para posterior transcrio,
sendo que uma entrevista foi realizada por telefone.
A transcrio dessas entrevistas gerou um documento com 27 pginas, que
apresenta

todos

os

questionamentos,

acompanhados

das

respostas

dos

entrevistados.

3.2 Unidade de Anlise e Observao

Como unidade de anlise, tem-se a empresa Z, do ramo de engenharia, com mais


de 30 anos de mercado e atuao e foco em apartamentos para as classes
populares.

Ocupa posio de destaque no mercado de construo no Brasil, atingindo


faturamento em torno de 976,8 milhes de lucro bruto e possuindo valor de mercado

83

em torno de seis bilhes em 2010. Registrou, portanto, um crescimento de 69% em


comparao ao mesmo perodo no ano de 2009.

Sua expanso datada do incio de 1981, sendo, hoje, presente em


aproximadamente 90 cidades brasileiras e em 17 estados. Possui, atualmente,
aproximadamente 26.000 funcionrios, sendo destes seis diretores, 47 supervisores,
196 engenheiros e 609 estagirios, e sua rea de crdito conta com 484
profissionais dedicados.

Grande parte do financiamento de imveis da empresa vem de operaes no


programa habitacional do governo Minha casa, minha vida, sendo que 70% dos
lanamentos so destinados a esse programa.

No primeiro trimestre de 2011, foram produzidas 6.802 unidades de imveis, um


aumento de 32 %, se comparado ao mesmo perodo de 2010.

Alguns nmeros reforam o bom momento da empresa:

- Possui o site mais acessado entre as construtoras;


- 2 milhes de visitas por ms;
- 32 % das vendas contratadas so realizadas pela Internet;
- Possui trs mil atendimentos dirios.

Quando ao objeto de observao foi direcionado aos principais projetos de BI da


organizao em especifico ao projeto SBIZ, que tem por objetivo principal
organizar em forma de software com interface nica os vrios projetos isolados da
organizao, que correspondem a relatrios operacionais e processos Olap e que na
maioria das vezes suprem necessidades que o BI deveria suprir. Estes projetos
representam em suma a estrutura BI da organizao estudada funcionando como o
principal objeto de estudo e observao desta dissertao.

84

3.3 Tratamentos das Informaes

Como a pesquisa de natureza qualitativa, pretende-se fazer anlise de contedo.


Conforme proposto por Minayo e Sanches (1983), a pesquisa qualitativa de carter
descritivo trabalha com valores, hbitos, crenas, atitudes, opinies, representaes
e busca o aprofundamento necessrio na complexidade de fatos e processos
especficos e/ou mesmo particulares de grupos e indivduos participantes. O objetivo
da abordagem dita qualitativa , sobretudo, a busca da compreenso de fenmenos
que tm por caracterstica intrnseca um alto grau de complexidade interna na sua
concepo.

Sustentam ainda Minayo e Sanches (1983) que a abordagem qualitativa aproxima o


sujeito do objeto, de forma a dot-los de mais intimidade, uma vez que os dois so
da mesma natureza. Outra observao interessante de Minayo e Sanches (1983)
apresenta uma distino entre os mtodos quantitativos e qualitativos, quando
explica que entre esses dois mtodos no existem contradio e nem continuidade,
pois ambos so de naturezas diferentes. Enquanto os mtodos quantitativos tm por
objetivo principal trazer luz realidade de dados, indicadores e tendncias ditas
observveis, os mtodos qualitativos vo trabalhar diretamente com valores,
crenas, representaes, hbitos, atitudes e opinies.

Neste caso em especfico, sero usados questionrios estruturados para a busca de


respostas ao objeto de pesquisa, exposto nos ANEXOS A e B. Conforme sustentado
por Diniz (2000), o estudo qualitativo, apesar de trazer questionamentos sobre a
qualidade no resultado de sua aplicabilidade, e tambm pelo fato da no
possibilidade de um rigor estatstico nas anlises e concluses feitas, isso no
diminui as contribuies do trabalho, mas apenas indica que sua leitura deve ser
feita tendo como certos seus aspectos positivos, mas tambm suas limitaes.

3.4 Os Entrevistados

85

Foram entrevistados 10 colaboradores da organizao, entre Diretores, Gerentes,


Coordenadores e Analistas, com o envolvimento de duas reas: a rea de TI e uma
rea de Negcios, chamada de Contratos e Recebimentos.
A escolha do setor de Contratos e Recebimentos levou em conta ser um setor da
empresa que possui uma maior parcela de uso do Sistema BI, visando a apreender
opinies que realmente pudessem responder s perguntas/problemas elaborados.

O setor escolhido possui, hoje, 70% de suas necessidades de informao resolvidos


pelo Sistema BI e, portanto, o setor com mais usurios do sistema implementado.

Os grupos de entrevistados escolhidos podem ser classificados em Gerencial e


Tcnico, sendo que alguns dos questionamentos propostos no roteiro de pesquisa
s foram respondidos pelo grupo Gerencial e outros apenas pelo Tcnico. Portanto,
o trabalho foi segregado de forma que pudesse ser classificado por rea e tipo:

- rea: TI e Negcios. Da rea de TI foram entrevistados da Diretoria a Analistas.


Foram ouvidos Coordenadores, Gerentes e Analistas de TI no intuito de verificar
tanto sobre gesto estratgica, alinhamento estratgico, processo decisrio como
caractersticas do projeto BI implementado na organizao.

- Tipo: Tcnico e Gerencial. A questo tcnica ligada ao projeto teve o carter de


estabelecer parmetros como necessidade do projeto, momento em que foi
desenvolvido, dentre outras variveis estabelecidas durante a execuo do projeto.
A questo gerencial teve o intuito de buscar respostas tanto sobre o alinhamento
estratgico entre TI/BI e os negcios da organizao quanto verificar o processo
decisrio organizacional.

A importncia de se segregar talvez esteja no fato de se poder dar um cunho


comparativo s respostas e verificar como pensa a rea de TI e negcios e mesmo

86

tentar apurar os principais tpicos diferenciados com relao ao projeto. Situar o


projeto tambm foi visto como item de importncia, j que interessante considerar
o ambiente antes do projeto e o ambiente depois do projeto implementado na fase 1.
Medir os principais fatores positivos talvez possa ser visto como fator de
continuidade para o projeto e tambm como algo que vai justificar os novos projetos
e fases que viro posteriormente.

O quadro 5, representa os empregados que foram parte integrante da pesquisa e


traz o cdigo representando a ordem, a rea, o tipo e o cargo do entrevistado.

QUADRO 5 - Entrevistados
Entrevistado
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10

rea

Tipo

TI
TI
Negcios
Negcios
Negcios
Negcios
TI
TI
TI
TI

Gerencial
Gerencial
Gerencial
Gerencial
Tcnico
Tcnico
Tcnico
Gerencial
Gerencial
Tcnico

Cargo
Diretor
Gerente de Projetos
Gerente de Contratos e Recebimentos
Diretor de contratos e Recebimentos
Analista de Contratos e Recebimentos
Analista de Contratos e Recebimentos
Analista de BI
Coordenador de BI
Gerente de Sistemas
Analista de Infra-Estrutura de TI

Fonte: ENTREVISTADOS, 2011

3.5 Estudo de Caso: A empresa

A empresa estudada uma das maiores empresas de construo civil do Brasil,


como incorporadora e construtora no segmento de empreendimentos populares em
nmeros de unidades incorporadas e cidades atendidas.

Com aproximadamente 31 anos de atuao, possui foco em classes populares o


que combina atuao voltada ao segmento de empreendimentos residenciais
populares com obteno de altas margens de lucro.

87

Atuando em 90 cidades e 17 estados, acredita possuir conhecimento detalhado das


caractersticas de cada mercado, o que aumenta sensivelmente sua capacidade de
crescimento, juntamente com o aumento no volume e a consequente melhoria nas
condies de crdito, o que impactam de forma significativa nas atividades da
companhia contribuindo para uma expanso significativa na expanso da demanda.

Com linha de financiamento prprio desde 1986, contando com resultados que
permitiram uma expanso continuada. A partir da dcada de 1990 passou a atingir
uma participao de mercado relevante em Belo Horizonte, e em 1995 em outros
estados do Brasil.

Em 2007 suas aes foram registradas e passaram a ser negociadas na BM&F


Bovespa, onde em 2008 essas aes possuam o valor de 300 Milhes, e em 2009
passou a possuir visibilidade internacional e acesso a investidores estrangeiros, que
passaram a totalizar 596 milhes. A partir de 2010 as suas aes passaram a fazer
parte do ndice Bovespa.

Com receita registrada no ltimo trimestre de R$ 1,056 bilho, representando a


maior receita lquida trimestral de sua histria, contando com uma elevao de 6,8 %
em relao ao segundo trimestre e 19,9% em relao ao mesmo perodo de 2010.

Com relao ao ano de 2011, a empresa tem perspectiva de fechar o ano de 2012
com vendas contratadas entre 4,3 e 4,7 bilhes, um crescimento mdio de 20%.

88

4 RESULTADOS E DISCUSSES

4.1 Descrio da tecnologia adotada no caso estudado

No intuito de descrever a tecnologia adotada pela organizao estudada, ressalta-se


que seu ambiente ser denominado de Ambiente BI, o que contempla softwares e
processos envolvidos na adoo da Tecnologia de Business Intelligence.

O Projeto BI, na organizao pesquisada, foi escolhido atravs de um comit de TI,


que teve por funo priorizar projetos importantes para a empresa. O incio do
projeto foi definido para o comeo do ano de 2010, quando foi contratada uma
empresa terceirizada para a implementao do projeto.

Essa empresa terceirizada efetuou um levantamento dos indicadores que deveriam


ser usados no Sistema BI, com todos os diretores executivos e gestores, visando a
verificar como eles gostariam de medir seus processos de negcio. Um especialista
de TI, de uma empresa contratada, conversou com os colaboradores desses
setores, traduzindo os seus anseios, fatos e aes em indicadores, e construiu o
modelo corporativo de BI.

Laudon e Laudon (2003), em sua prpria definio de Sistemas de Informao, j


destacavam a importncia de um sistema que pudesse dar suporte informao de
qualidade e com isso envolver processos para suprir a gesto e mesmo as decises
na organizao.
A metodologia BSC no foi escolhida justamente porque muitos no conseguiram
enxergar a organizao ainda com possibilidades de incluso desta metodologia e
procuraram algo mais simples para implementao, principalmente porque
necessitavam de definies mais urgentes no tocante a implementao desta
metodologia.

89

Kaplan e Norton (1997) afirmam que o BSC tem por objetivo avaliar o desempenho e
administrar a estratgia de longo prazo viabilizando processos gerenciais
considerados crticos pela empresa, com finalidades especficas e definidas como:
Traduo da estratgia da organizao em objetivos especficos, comunicando e
associando objetivos e medidas estratgicas a todos os colaboradores, planejando e
estabelecendo metas com alinhamento das iniciativas estratgicas com as unidades
de negcios e buscando melhorias no aprendizado e feedback de toda a
organizao.

Barbieri (2001), afirma que o BSC, tem por principal finalidade a medio e
acompanhamento do desempenho corporativo com base em dados histricos de
indicadores que podem ser obtidos do Data Warehouse implantado na empresa.

Quando o BSC deixa de ser apenas um sistema de medidas e se configura um


sistema operativo de um novo processo gerencial estratgico ele se torna poderoso,
tendo por responsabilidade mostrar que a utilizao dos indicadores no serve
apenas para analisar o passado da organizao, mas o seu futuro mostrando o que
importante para que a empresa consiga demonstrar todo o seu desempenho
organizacional de forma satisfatria (KAPLAN E NORTON, 2000).

4.1.1 Viso dos usurios participantes do projeto sobre a especificao e


implementao da tecnologia BI

O primeiro dos objetivos especficos visa a verificar tanto a implementao do BI


quanto as especificaes feitas para essa implementao, na percepo dos
usurios participantes do projeto, entre analistas, coordenadores, gerentes e
diretores.

90

Os motivadores da construo dos Sistemas de Apoio Deciso podem ser


observados segundo as orientaes de Laudon e Laudon (2003), quando
especificamente

procuram

responder

perguntas

questionamentos

da

organizao, como melhoria dos processos decisrios organizacionais, fazendo com


que a organizao possa trabalhar de forma mais otimizada.

Almeida et al. (2009) apontam aes que viabilizam informaes de qualidade aos
gestores por motivos diversos e que vo ao encontro do projeto implementado do BI
na organizao estudada, destacando-se, dentre elas, a de induzir os gestores a
decises corretas, o que resulta em melhoria de processos, servios e produtos na
organizao.

Os seguintes tens foram elaborados para que pudessem ser colhidas as respostas
a esse primeiro objetivo principal:

- Objetivos principais do projeto e se foram atingidos.


- As principais aes/fatores que trouxeram sucesso ao projeto.
- Os principais aprendizados e mesmo o que poderia ter sido diferente no BI
implementado na organizao.

Sobre a implementao, foram ouvidos colaboradores da organizao que


efetivamente participaram do projeto, tanto da rea de TI (BI), quando da rea de
negcios, em especfico, a rea de Contratos e Recebimentos, que, atravs de
dois analistas, foi a responsvel por verificar os principais indicadores do setor e sua
real necessidade de melhoria no tocante a relatrios e processos realmente
indispensveis.
[...] a preocupao que a gente teve foi em alinhar com a organizao
e entender o que a organizao estava necessitando naquele
momento e depois o que fizemos foi partir para uma implementao
do BI [...] (ENTREVISTADO 9, 2011, p.24).

Isso ocorreu de acordo com as entrevistas porque essa rea teve seus processos
eleitos para que figurassem no BI em 70% de seus controles, sendo feito um
trabalho de eleger o BI como ferramenta nica de relatrios do setor, visando a

91

extinguir outros controles paralelos que existiam nesse departamento. No que no


existam ainda, mas o que ocorreu foi que os controles agora no BI foram eleitos
como verdadeiros para o setor e fonte nica da verdade. Todo esse processo foi
necessrio para a criao do SBIZ (Sistema BI).

A partir das informaes estratgicas da organizao, foram gerados os indicadores


que a empresa usaria para tomar decises estratgicas:

[...] Eu no diria que estejam todos contemplados neste book


(Indicadores), mas diria que uma grande parte destes indicadores
estejam mapeados. A Empresa fez um trabalho em 2010, um
levantamento de todos os KPIs que as reas/setores necessitavam
para a implementao do BI [...] principalmente nas reas em que foi
implantado a gente fez um passo anterior de preparao tcnica, com
um levantamento estratgico, de quais indicadores estas reas
precisavam para gerir a companhia e isto gerou um book (de
aproximadamente 500 pginas), com todos os indicadores que a
gente pretende implementar, com um plano de implantao que vai
durar uns cinco anos e que vo envolver todas as reas da empresa
desde a produo, o backoffice, at a entrega das chaves, em
suma, todo o processo que [...] eles precisam para gerir e como eles
gostariam de ter estas informaes dentro do BI organizacional [...]
(ENTREVISTADO 9, 2011, p.9).

O projeto de anlise e levantamento dos indicadores, conforme entrevistados, foi


implementado antes mesmo do desenvolvimento do Sistema BI em si, conforme
Souza e Zwicker (2000), fator primordial antes da implantao de qualquer sistema
de apoio deciso, sendo, portanto, de extrema importncia a anlise de processos
e mesmo de prticas de negcios, que incluem, na maioria das vezes, documentos
diversos que podem ser encontrados na organizao, como arquivos textos,
planilhas e outros.

Ainda segundo os entrevistados, essa primeira fase teve seu desenvolvimento em


2010, entrando em produo no final desse mesmo ano. Algumas reas foram
eleitas, principalmente, por seu grau de prioridades dentro do Sistema de BI, com
intuito de atender a meta/produto fim da empresa Produzir casas.

92

Para efetivamente Vender o BI, no setor de Contratos e Recebimentos, foi criada


a premissa de que todo novo indicador descoberto deveria ser informado TI para
que ela pudesse disponibiliz-lo no BI, na forma de relatrios, Dashboards ou
mesmo processos Olap. Antes, algum da rea usava ferramentas como o Excel
(Planilha eletrnica) e o Access (Banco de Dados), para, atravs de extraes dos
sistemas transacionais da empresa, criar os relatrios.

Muitos dos entrevistados afirmaram que o prometido para a primeira fase do BI foi
implementado, contudo, se analisado como um todo, ainda faltam processos a
serem implementadas e, por isso, foi feita a separao em fases do projeto BI.

[...] O BI Atende com as informaes existentes no sistema hoje. Se


analisado na sua totalidade ainda no, pois todo dia tenho indicador
e informao nova a ser tratada, principalmente pelo nvel de
crescimento da organizao [...] (ENTREVISTADO 3, 2011, p.11).

Um item citado como fator agravante, durante a implementao, foi a no


compreenso de termos e linguagens tcnicas pela organizao. Algumas reas no
dominam o entendimento desses termos, e, muitas vezes, a confuso relacionada a
indicadores, por exemplo, atrapalha a resoluo de questes referentes
implantao de BI. Para resolver isso, contratou-se um interlocutor, que procedeu
traduo entre os termos tcnicos e os processos definidos pela rea de negcios.

[...] a rea (departamento) precisa entender o que ela precisa medir e


algumas reas eu acho que ainda no conseguem. Para isto o BI
precisa carregar com ele essa necessidade de ensinar, no pode
chegar e simplesmente perguntar o que voc quer? BI tem esse
desafio: muitas vezes a pessoa pede informao e no um indicador,
podemos ter uma superferramenta com todos os dados, mas um
gestor que no sabe cruzar as informaes, tirar o indicador, [...] isto
pode contribuir negativamente, [...] acho que o conceito BI muito
mais complexo que a ferramenta em si [...] (ENTREVISTADO 2,
2011, p.11).

Hoje, na empresa, existem mais de 300 relatrios usados pela organizao nos
sistemas BI implementados, alm disso:

93

[...] Hoje nosso portal de BI tem em mdia 10.000 acessos mensais,


atendendo em mdia 950 usurios distintos por ms. Desses 956
usurios, temos uns 20 diretores acessando e desses 2 executivos,
alm de diretores especficos de uma rea, onde o diretor executivo
exerce o papel de vice-presidente [...] (ENTREVISTADO 9, 2011,
p.2).

Foram listados pelos entrevistados da rea de negcios os principais indicadores


usados pela organizao no formato de relatrios e Dashboards:

Hoje a gente tem Distratos, Inadimplncia do cliente, um indicador


que controla o risco desta inadimplncia, o Contas a Receber
(funcionando como uma fotografia dos valores que temos a receber e
estes so praticamente os indicadores mais usados). Usamos muitos
estes indicadores at mesmo para poder entender onde est nosso
cliente inadimplente. Ainda existem os Repasses Bancrios, que no
foram desenvolvidos, mas j esto em desenvolvimento, j que
foram mapeados para que sejam construdos no BI atravs de
Dashboards (ENTREVISTADO 4, 2011, p.9).

Alm desses indicadores, que, por sua vez, viraram processos no BI


implementado, foram citados:

- Brigada de Custos;
- Fluxo de Caixa;
- Unidades Vendidas;
- Demonstrativos de Resultados sobre as metas.

O ambiente tecnolgico da organizao, antes de o BI ser implementado, foi da


seguinte forma descrito por um usurio da rea de negcios (tcnico) entrevistado:

Antigamente, a gente possua relatrios com acompanhamentos que


demoravam meses para serem construdos atravs de ferramentas
como Excel (Planilha eletrnica), Access (Banco de Dados) e outras
ferramentas construdas atravs de processos manuais diversos,
concatenando informaes que eram complicadas. Hoje, a
informao, atravs dos relatrios, dashboards e grficos criados,
pode ser conseguida em segundos (ENTREVISTADO 6, 2001, p.19).

De acordo com a anlise dessas entrevistas, pode-se perceber a presena, no


estudo de caso escolhido, de uma tendncia que acompanha o que foi descrito por

94

Laudon e Laudon (2003), no sentido da importncia dos sistemas de apoio deciso


para a organizao estudada, no tocante a auxiliar os gerentes a tomar melhores
decises e mesmo a ajudar outros usurios deste tipo de sistema a trabalhar melhor
em grupo tomando decises mais eficientemente.
O ambiente de BI da organizao com sua estrutura inicial no correspondem ainda
a um modelo que possa suportar decises estratgicas, mesmo porque ainda
baseado e muito em relatrios operacionais e que por suas caractersticas
operativas no podem ser consideradas como ferramentas de cunho estritamente
estratgico. Ou mesmo como afirma Leme (2004), quando trata das caractersticas
de um ambiente BI, cita que as informaes contextualizadas devem ser analisadas
em um nvel de totalizao e agrupamento maior apresentando facilidades no
desenho de cenrios, na criao de simulaes e no estudo de tendncias.

4.1.1.1. Fatores de sucesso no projeto BI implementado

Os principais fatores de sucesso do projeto podem ser destacados em respostas que


denotam a participao da diretoria e a maturidade de gesto:
- rea de Negcios (tcnico): O principal fator que trouxe sucesso foi que nosso
diretor foi totalmente aderente ideia. Comprou a ideia e um dos maiores
usurios (ENTREVISTADO 5, 2011, p.24).
- rea de TI (Gerencial): Com relao ao sucesso do projeto, a primeira coisa que
gostaria de destacar seria a maturidade de gesto do SAP, envolvimento ativo dos
executivos e diretores (ENTREVISTADO 8, 2011, p.23).

A contratao de um bom fornecedor, por usurio da TI (Gerencial):

[...] Outro fator de sucesso para o projeto foi a contratao de um


Player (fornecedor) com conhecimento tcnico daquilo que deveria

95

ser implementado, foi para o projeto BI primordial, porque se voc


no conhece tecnicamente o projeto, voc no consegue entregar o
que foi pedido [...] (ENTREVISTADO 9, 2011, p.24).

A preocupao com a usabilidade do sistema por usurio da TI (Gerencial): [...]


Outro fator de sucesso foi tambm a preocupao em entregar algo que tivesse um
nvel de usabilidade muito alto para o nvel de usurios que tnhamos [...]
(ENTREVISTADO 9, 2011, p.27).

Em suma, o comprometimento dos envolvidos, o apoio da diretoria do setor


implantado, a usabilidade e a contratao de um fornecedor que foi capaz de
traduzir os anseios da organizao em indicadores de performance implantados no
sistema BI foram os fatores determinantes para o sucesso do projeto aqui em
questo. Isso reafirma as ponderaes de Batista (2004), quando lista os principais
fatores de sucesso destacados em uma implantao de BI, e mesmo as de Machado
(2011), que aponta o sucesso dos projetos BI principalmente decorrente do fator de
inteligncia que esse tipo de sistema pode agregar s organizaes.

4.1.1.2 Aprendizado no projeto BI implementado

Na percepo dos usurios participantes, o projeto do sistema BI trouxe importantes


aprendizados, segundo usurio da rea de Negcios (Tcnico), com relao a
mudanas constantes nas regras de negcio da organizao:

Foi aprendizado [...] as regras de negcio alteradas sem


comunicao. Os processos como o de carga deveriam ter um dono
e nada deveria ter sido feito de forma diferente, buscando um
alinhamento em todas as demandas BI da Organizao, alinhados
estas com o negcio (ENTREVISTADO 5, 2011, p.25).

O conhecimento do negcio da empresa, o prazo e definio de indicador de


qualidade do projeto, para usurio da TI (Gerencial):

Foi aprendizado [...] a possibilidade de conhecer mais da estrutura de


negcio da empresa. O prazo estipulado inicialmente para o projeto no foi

96

suficiente, principalmente devido complexidade verificada durante o


projeto dos processos tratados. Poderia ter sido diferente tambm na
definio de indicadores de qualidade do projeto e de retorno para verificar
o ROI do projeto, que estamos j fazendo para outros projetos [...]
(ENTREVISTADO 8, 2011, p.25).

O estudo das novas tecnologias, para usurio TI (Gerencial):

[...] Acho que os Tablets realmente influenciaram o projeto, no


momento que a gente entregou o BI os executivos j estavam
inseridos neste mundo Tablet e eles tinham este interesse de
entregar algo que estivesse inserido neste mundo Tablet [...]
(ENTREVISTADO 9, 2011, p.25).

A necessidade de criao de controles de acompanhamento do projeto, para usurio


TI (Gerencial):

[...] Outro aprendizado, foi a necessidade de criao de um controle


efetivo de tudo o que estava acontecendo dentro do projeto, e uma
forma de acompanhar os indicadores, pois estes projetos tendem a
ser projetos longos. Vejo este acompanhamento como uma tarefa
muito importante para a organizao (ENTREVISTADO 9, 2011,
p.26).

Resumidamente, segundo os respondentes, o projeto trouxe aprendizados diversos,


que podem ser usados em outros projetos da empresa:

- Aprendizados estes como um alinhamento inicial eficiente, que poderiam ter


evitado mudanas durante o projeto nas regras de negcios definidas.
- O projeto possibilitou aos participantes um conhecimento maior da estrutura de
negcio da empresa.
- O nvel de complexidade ultrapassou as expectativas o que gerou atrasos no
projeto.
- O estudo de novas tecnologias como dos tablets e a criao de indicadores de
acompanhamento do projeto e como no foram criados impossibilitaram um controle
efetivo do projeto na organizao.

Um dos aprendizados citados na pesquisa, especificamente aquele que fala do


aprendizado da estrutura da organizao tem em Turban et al. (2009) um dos seus

97

defensores, j que afirma que a rea de sistemas de informao tem muito a


aprender com os usurios da rea de negcios, principalmente na definio de tipos
de ferramentas que devero usar para anlise, j que ser possvel conhecer as
necessidades de negcios da organizao.

Ainda segundo Turban et al.(2009), tanto a rea de negcios como a de BI


(Sistemas de Informao), podem entender melhor o quanto deve ser flexvel a
plataforma BI na gerao de relatrios que sero necessrios para atender as vrias
exigncias comerciais (indicadores) que mudam constantemente na realidade da
organizao.

Para Turban et al.(2009) muito importante que a estratgia da empresa esteja


devidamente alinhada s razes iniciais do desenvolvimento do BI, bem como a
comunidade de usurios tenha disponibilidade e esteja devidamente motivada para
que o projeto BI tenha o sucesso esperado.

4.1.2 Funcionalidades e melhorias percebidas com o uso do BI na organizao

As funcionalidades do novo sistema tm por objetivos principais a superao dos


antigos recursos tecnolgicos usados e, portanto, a busca de melhorias em
processos e em usabilidade, e, na viso de Geiger (2001), Serra (2002), Cameira
(2003), Birman (2003) e Turban et al. (2009), na gerao de informao estratgica
de importncia para as decises organizacionais.

Perguntas foram estruturadas na busca de respostas ao segundo objetivo


especfico, que visa a verificar, juntamente com os usurios, as funcionalidades,
bem como as melhorias percebidas com o uso do sistema BI pela organizao.

98

4.1.2.1. Funcionalidades mais importantes do sistema BI implantadas e que


so mais utilizadas no dia-a-dia da organizao

Como funcionalidades tcnicas mais usadas no dia-a-dia da organizao, foram


destacados nas entrevistas os Relatrios Operacionais, principalmente para os
processos gerenciais e administrativos da empresa.

Outro processo importante e com grande usabilidade, disponibilizado pela prpria


rea BI, so os processos OLAP, dotados de filtros e recursos, como macros em
planilhas eletrnicas, em que existe a possibilidade de conexo num banco de
dados transacional, na busca de informaes relevantes. Essas informaes
extradas so tratadas em ferramentas como o Excel (Planilha eletrnica) ou mesmo
o Access (Banco de Dados).

Se analisadas tecnicamente, essas ferramentas podem inclusive atrapalhar o


processo BI, j que no trabalham dentro da ferramenta BI e sim fazem uso de um
processo para extrao de dados, com vistas a produzir relatrios, fora da
ferramenta. Para usurio TI (Gerencial):

[...] no futuro, quando nossos processos estiverem mais maduros e o


BI construdo, a camada estratgica vai ter mais Dashboards
publicados e mais possibilidade de fazer gesto com menos planilhas
e menos trabalho operacional, de forma que sejam filtrados na
camada ttica para que possam chegar mais facilmente rea
estratgica (ENTREVISTADO 9, 2011, p.14).

Conforme Figueiredo (1998), as ferramentas OLAP usadas pela organizao como


parte dos processos BI so responsveis por ajudar analistas e gerentes a
sintetizarem as informaes empresariais, buscando, principalmente, comparaes
estatsticas, previses e simulaes. O que, para Forsman (1997), vai servir tambm
para o aumento da produtividade dos gerentes, sendo, portanto, ferramentas bem
flexveis, as quais, para Kimball (1998), permitem extrao de dados de diversas
fontes de dados, trazendo, para a organizao, bastante flexibilidade, j que
possibilita trabalhar na busca de informaes em vrios dos sistemas transacionais,

99

com o objetivo de compor informaes necessrias gesto e, especialmente,


deciso.

Os Dashboards foram citados tambm como um recurso tcnico frequentemente


usado pelos gestores, j que, segundo Turban et al. (2009), Eckerson (2006b) e
Gitlow (2005), so ferramentas de uma grande importncia na organizao,
principalmente pela sua capacidade de apresentar uma viso geral do indicador
analisado.

Em sntese, como recursos tcnicos utilizados pela organizao, podem-se citar,


inicialmente, os relatrios operacionais, as ferramentas OLAP de extrao e os
Dashboards.

Talvez a questo dos relatrios operacionais traga dvidas em relao ao ambiente


BI da organizao, j que estes relatrios operacionais em algumas empresas fazem
parte de SIGs (Sistemas de Informaes Gerenciais) e em muitos casos podem no
representar relatrios estratgicos em uma organizao.

Na organizao estudada estes relatrios operacionais so parte componente do


ambiente estudado, talvez ainda por questes conceituais do que realmente seria
um sistema BI o que justifica a atual reestruturao do ambiente BI pela
organizao, com o projeto de implementao do Software BI (SBIZ), e seus
dashboards e relatrios bidimensionais que tem por finalidade primordial buscar
informaes estratgicas dos bancos transacionais da organizao.

4.1.2.2 Os principais benefcios no uso do Sistema BI implementado

Vrios so os benefcios encontrados na literatura relacionados a ferramentas de BI


implementadas. Conforme Dresner (2001), so solues de inteligncia com

100

objetivos a conduzir os negcios da empresa de forma a auxiliar no sucesso de seus


empreendimentos.

Entre os benefcios proporcionados pelo sistema BI implementado, apontados pelos


entrevistados, destacam-se:
- Para usurio da TI (Gerencial): [...] O conhecimento da informao, o seu domnio,
a possibilidade de comparar essa informao, ter um indicador que compara
perodos, que possa comparar e verificar o comportamento do mercado incrvel
(ENTREVISTADO 2, 2011, p.19).

- Para usurio da TI (Tcnico):

[...] Com o BI [...] A viso que a gente tem hoje fantstica, a


questo dos Dashboards (grficos) [...] As ferramentas BI foram
implantadas no incio do ano e d pra acompanhar isto, j que
estamos em setembro. A viso que a empresa tem com o sistema
muito interessante [...] (ENTREVISTADO 7, 2011, p.11).

- A centralizao e disponibilizao da informao, na percepo de usurio da rea


de Negcios (Gerencial):

[...] O principal benefcio do BI seria de possuir a informao


disponvel a todo o momento, e a centralizao desta informao, o
que gera confiabilidade para se divulgar nmeros extrados do BI
para a organizao e saber que este vai refletir um valor/nmero que
se acredita verdadeiro (ENTREVISTADO 3, 2011, p.19).

- Na percepo de usurio de TI (Gerencial): Confiabilidade, Flexibilidade,


Acuracidade

priorizao

dos

processos

de

negcio

transacionais

(ENTREVISTADO 8, 2011, p.19).

- A organizao possuir uma nica fonte de informao, para usurio de TI


(Gerencial):

[...] ainda existe certa resistncia em usar a ferramenta no nvel


estratgico [...] as reas esto acostumadas a trabalhar com as

101

planilhas Excel [...] com o BI a princpio elas vo precisar trabalhar


com Excel e BI, mas uma coisa que a gente precisa perseguir
diariamente, verificar por que algumas reas no esto usando e
entender o motivo. Justamente pra poder adaptar o sistema para que
possam usar [...] (ENTREVISTADO 9, 2011, p.21).

- A no necessidade do desenvolvimento de relatrios pelas reas de negcio, j


que os relatrios j esto prontos no sistema BI implementado;

- Mais tempo para anlise de informaes, j que o setor no necessita mais gastar
tempo para produzir os relatrios;

- O sistema BI auxilia a organizao a tomar decises mais rpidas;

- Possibilita a independncia na produo, divulgao e veiculao da informao;

- O sistema BI ajuda a preservar a regra de negcio da empresa, j que os relatrios


gerados pelo BI vo sempre produzir o mesmo resultado, diferentemente dos
relatrios produzidos de forma manual a partir de dados de vrios sistemas da
organizao;

- O sistema BI auxilia a organizao para que o nvel estratgico encontre erros


operacionais e o nvel estratgico possa pressionar o nvel ttico e operacional para
que faam processos de forma correta;

- O BI proporciona a ideia de Unicidade com relao informao, para usurio da


rea de Negcios (Tcnico): [...] Hoje as pessoas esto muito prezas a sua
informao (O meu relatrio), mas a informao no deve ser passada como meu ou
o seu relatrio, tem que ser tratada como um relatrio gerencial nico e sem dono
[...] (ENTREVISTADO 5, 2011, p.23).

Como se viu, todos os fatores acima foram citados nas entrevistas e so


considerados benficos no uso do BI pela organizao. De forma a corroborar os
principais benefcios do BI citados pelos entrevistados no estudo de caso, pode-se

102

compar-los com os resultados revelados por Eckerson (2003) a partir de uma


pesquisa com 510 corporaes que indicaram os benefcios do BI conforme viso
dos participantes, em destaque:

- Economia de Tempo (61%);


- Verso nica da verdade (59%);
- Melhores estratgias e planos (57%);
- Melhores decises tticas (56%);
- Processos mais eficientes (55%);
- Economia de custos (37%).

No estudo de caso percebe-se que fatores como economia de tempo, verso nica
da verdade e melhoria nas decises foram citados pelos respondentes da pesquisa,
tendo predominncia nas respostas a questo do BI representar a Verso nica da
verdade. Estes seriam os fatores se comparados aos benefcios destacados por
Eckerson (2003), listados no pargrafo anterior, e que fazem tambm parte da
pesquisa de Thompson (2004) que por sua vez relatou os seguintes benefcios, a
partir de uma pesquisa survey aplicada:

- Gerao de relatrios mais rpida e precisa (81%);


- Melhor tomada de decises (78%);
- Melhor servio ao Cliente (56%);
- Maior receita (49%).

4.1.2.3 Aceitao do Sistema BI Implementado

Em todo e qualquer sistema que se implemente, corre-se o risco eminente de no


ser aceito pelos usurios da organizao, e, portanto, uma srie de tarefas deve ser
planejada visando a evitar essa no aceitao do sistema BI implementado pela
organizao.

103

Em relao aos problemas de aceitao, muitos autores, dentre eles Turban et al.
(2009) e Leme e Batista (2004), esto de acordo a respeito da importncia do apoio
dos gestores da organizao.
Tendo uma aceitao apenas satisfatria e, portanto, ainda fragmentada, o BI
implantado na organizao pesquisada ainda divide opinies entre os diversos
setores, na percepo de usurio da rea de Negcios (Gerencial): [...] Com o BI
existe a necessidade que os executivos usem a ferramenta, porque seno ele no
se desenvolve e deixa de funcionar [...] (ENTREVISTADO 4, 2011, p.21).
A aceitao do BI tem que acontecer de cima para baixo, porque
quando a companhia toma uma deciso de implantar o BI, voc tem
que parar de produzir relatrios/controles paralelos porque seno
voc mata o BI (ENTREVISTADO 4, 2011, p.21).

A concorrncia com bases paralelas pode tornar o BI uma ferramenta menor e, por
isso, com menos importncia para a organizao e atrapalhar a sua aceitao.

As interfaces precisam de melhorias para uma boa aceitao e, principalmente, para


que possa fazer com que os usurios acessem diretamente a ferramenta com mais
frequncia. Atualmente, muitos gestores ainda trabalham apenas com relatrios que
recebem por e-mail ou mesmo relatrios impressos.

A disseminao da ideia BI dentro da organizao ajudaria na aceitao da


ferramenta, na opinio de entrevistado da rea de Negcios (Tcnico):

[...] o principal ponto seria a disseminao da ideia de BI dentro da


empresa, pois acredito que sua aceitao e mesmo a aceitao de
novas ferramentas pela empresa ainda muito baixa [...] O medo de
mudana muito alto [...] falta ainda que algumas diretorias possam
comprar a ideia (ENTREVISTADO 5, 2011, p.23).

A criao de controles que possam mostrar Estatsticas de Aderncia da


ferramenta BI, principalmente pela questo do receio e do medo da mudana, seria
uma boa sada para o impasse apontado pelo entrevistado 5, na citao anterior.

104

Para Turban et al. (2009), para uma boa aceitao em um projeto BI a alta
administrao deve levar em considerao questes como a cultura organizacional
relacionadas s iniciativas de BI e tambm a formao de entusiasmo para essas
iniciativas, sendo portanto uma das primeiras etapas a serem consideradas em um
projeto BI, a avaliao do conjunto de habilidades das possveis classes de usurios
e se sua cultura receptiva a mudanas. Esta etapa pode ter sido suprimida de
alguma forma do projeto inicial do BI pesquisado ou mesmo de suas primeiras fases
j implementadas.

Portanto, a aceitao do BI pela organizao passa por questes da usabilidade da


ferramenta, do apoio da diretoria da organizao, do no uso de controles paralelos,
da disseminao da ideia do BI e tambm da criao de controles que possam medir
a aderncia ferramenta, segundo a percepo dos entrevistados em geral.

4.1.2.4 Pontos que poderiam ser melhorados no BI implantado

Melhorias podem sempre ser desenvolvidas em vrios projetos, e isso no seria


diferente em uma implantao de BI, principalmente pelo fato de que esse tipo de
sistema est quase sempre sofrendo alteraes e novas incluses.

Portanto, durante os questionamentos na organizao, foram destacados como


pontos de melhoria, na percepo da TI (Tcnica):

[...] dificuldade principalmente com relao qualidade da


informao que ainda deixa muito a desejar, um problema que
temos hoje a integrao destes sistemas [...] mas j existe um projeto
que visa tratar esta informao (ENTREVISTADO 7, 2011, p.27).

- A data da entrega do projeto do BI foi ineficiente e atrasos ocorreram na sua


entrega;

105

- Obteno de informaes OnLine quesito importante destacado. Este item vai


ao encontro do que Farina (2011) ressalta como avanos no BI que parte de
anlises do que ocorreu anteriormente para fatos que esto ocorrendo no ambiente
no presente, em suma, decises que possam ser tomadas da anlise de
informaes em tempo real.

- Implementao de um Data Mining, que, para Turban et al. (2009), representa uma
ferramenta de grande importncia no tratamento de grandes massas de dados, na
percepo da rea de TI (Tcnico):

Acho interessante a questo do Data Mining que poderia ajudar mais


ao processo decisrio na identificao inclusive de clientes potenciais
e que poderiam dar resultados financeiros organizao. Hoje a
gente no tem. No existe nenhum projeto que prev os Data
Minings. Trabalhamos apenas com Data Marts setoriais, com vises
mais gerais e especficas em tabelas-fatos (ENTREVISTADO 7,
2011, p.17).

Como melhorias destacadas pelos respondentes, podem-se concatenar as


seguintes: a melhoria nos dados dos sistemas transacionais, procurar evitar os
atrasos na entrega dos projetos BI, obter informaes de forma Online, a
implementao de um Data Mining e melhorias no tocante performance da
principal ferramenta BI produtora de Dashboards para a organizao.

Turban et al. (2009), destaca a importncia e a crescente na exigncia pelo BI


em tempo real (OnLine) o que comprova a necessidade de diminuir a distncia
existente entre os dados operacionais e os objetivos estratgicos. Justamente
para atender esta demanda cada vez mais frequente por dados OnLine que a
cada vez mais surgem novas tecnologias de gerao de dados, como a
identificao por radio frequncia (RFID), que ajuda a acelerar esta tecnologia,
que visa substituir os tradicionais sistemas de BI na organizao.

4.2

Percepo

dos

gestores

Estratgico e Processo Decisrio.

sobre

Gesto

Estratgica,

Alinhamento

106

Correspondendo ao ltimo dos objetivos especficos, este tpico procura detalhar, a


partir das respostas aos questionrios aplicados, como andam as percepes sobre
Gesto Estratgica, Alinhamento Estratgico e o Processo Decisrio na organizao
estudada.

4.2.1 Percepo sobre Gesto Estratgica

Para uma Gesto Estratgica eficiente, a organizao necessita possuir certos


fatores importantes, TI, SI, Pessoas e Recursos Humanos (RH) e o Contexto
Organizacional, o que Rezende (2003) chama de recursos ou fatores de
sustentao.

Segundo Turban et al. (2009), a maior contribuio do BI seu papel de dar as


empresas uma vantagem estratgica, j que devem constantemente alterar e
mesmo adiantar suas estratgias no intuito de permanecerem sempre um passo a
frente das crescentes presses competitivas, sendo portanto geis e versteis.

Com relao percepo dos gestores sobre a Gesto Estratgica para a


organizao entrevistada, destaca-se, na percepo da TI (Gerencial): [...] A
empresa deve ter uma estratgia e esta deve estar na cabea de todos os seus
gestores [...] (ENTREVISTADO 2, 2011, p.6).
Na percepo da rea de Negcios (Gerencial): [...] Quando voc tem uma gesto
estratgica bem definida voc sabe exatamente onde atuar [...] (ENTREVISTADO
3, 2011, p.6).

Uma gesto estratgica bem definida possibilita decises mais rpidas, o que
denota o prprio conceito de BI. A importncia da participao da TI na gesto

107

estratgica da organizao e o grau de participao do Plano Estratgico de TI


(PETI) no Plano Estratgico da Empresa (PEE) resultam em percepes por vezes
antagnicas, se forem levados em conta os setores entrevistados:

- Na percepo da rea de Negcios (Gerencial):

[...] Acho que a participao do PETI no PEE existe, na nossa


empresa e em todas as organizaes em geral. Mas acho que este
alinhamento entre PETI e PEE ainda pouco, acho que existe uma
preocupao
estratgica,
mas
com
pouca
intensidade
(ENTREVISTADO 3, 2011, p.7).

- Na percepo da rea de TI (Gerencial):

[...] Geralmente temos que trabalhar em determinado processo, para


que isto possa conspirar para a definio de um plano estratgico
comum. Hoje muitas vezes as reas isoladamente criam suas
definies [...] Eu acho que a TI deve ser participante no intuito de
contribuir para a Estratgia da Empresa e no ser apenas um
ouvinte, sendo um agente participativo, porque na realidade hoje no
se faz nada sem tecnologia. No adianta voc pensar em produzir
50% mais se voc no alinhar isto com a TI. O que eu vou embarcar
de tecnologia pra conseguir cumprir os objetivos estratgicos
definidos pela organizao? TI tem que fazer parte disto e ter voz
ativa no comit (ENTREVISTADO 8, 2011, p.8).

- Na percepo da rea de Negcios (Gerencial):

Vejo o plano estratgico da TI como um subproduto do Plano


Estratgico da Empresa e no pode ser tratado de forma separada.
O plano Estratgico de TI est no plano Estratgico da Empresa e
esto juntos e a demanda parte do negcio. Este um processo que
retroalimentado e, portanto, um necessita do outro. [...] Este ano
o ano do cliente, o que fizemos no plano de TI foi priorizar todo o
investimento para TI (ENTREVISTADO 4, 2011, p.7).

- Na percepo da TI (Gerencial), o planejamento estratgico no esta formalizado:

[...] vejo que a gente no tem um modelo de gesto estratgico


formal e hoje este Planejamento Estratgico tcito, e est na
cabea do dono da empresa, est na cabea dos outros diretores
executivos [...] Falta organizao estruturar o seu Planejamento

108

Estratgico. Ele existe, mas no existe de uma maneira formal e est


pouco alinhado [...] (ENTREVISTADO 8, 2011, p.4).

de extrema importncia para a organizao possuir uma Gesto Estratgica


definida, e isso no diferente na percepo dos entrevistados. A intensidade de
participao do PETI no PEE deve ser grande, j que, para projetos com sucesso, a
organizao necessita de um alinhamento eficiente entre esses planos. Na
percepo de entrevistado da TI (Gerencial), existe a falta de alinhamento quando
se fala em Planejamento Estratgico:

A organizao apenas comunica que determinada necessidade deve


ser feita e no existe isto desenhado e nem escrito no seu plano
estratgico e plano de TI [...] falta certo alinhamento entre os dois
planos e tambm que estejam englobados em prol de definies
comuns da organizao e mesmo definies de negcio
(ENTREVISTADO 9, 2011, p.8).

Para Rezende (2003), esse alinhamento deve ser considerado fator essencial, tanto
para

uma

boa

gesto

empresarial,

quanto

para

um

processo

decisrio

organizacional eficiente.

O auxilio que o BI fornece gesto estratgica na organizao, pode ser verificado


principalmente quando se fala em reduo de custos, na percepo de entrevistado
da TI (Gerencial):
[...] Manter a reduo de custos talvez seja a constante buscada pela
empresa. [...] a busca por manter o custo em patamares que possam
ser controlados de extrema importncia para a empresa [...] Ento
o dashboard de custo um dos principais da organizao. Alm
destas vises hoje, do ponto de vista estratgico ns temos anlise
de vendas, vendas contratadas, vendas efetivadas, distratos, que
so os cancelamentos de contratos, anlise de revenda, anlise de
carteira do ponto de vista de recebveis, inadimplentes, riscos e
anlise de faturamento [...] do ponto de vista estratgico acho que
estamos bem amparados. (ENTREVISTADO 8, 2011, p.9).

A rea de negcio da organizao v o BI como condutor de seus processos de


gesto, que desmembrados da gesto estratgica macro da organizao, conta na
rea de contratos e recebimentos com o fornecimento de dados importantes para a
concretizao de metas da organizao:

109

[...] O que espero da minha rea com relao gesto estratgica


a seguinte: tenho que identificar os recebimentos o mais rpido
possvel e fazer a conciliao no sistema [...] justamente para que a
informao fique atualizada no BI, para que a alta direo possa
tomar decises corretas e para que eu possa fornecer para a
contabilidade a informao correta. Na parte de conciliao de fluxo
de caixa tenho que ter a melhor informao possvel e a maior
disponibilidade com o menor prazo. [...] Por isto muito importante, e
sempre deixo claro, no somente com as metas que fazem parte da
gesto estratgica da organizao, mas tambm com relao ao
direcionamento, e entrega destes resultados para nossos clientes.
Em suma, a rea de vendas que uma rea de apoio precisa
entregar resultados rpidos e os mais corretos possveis para
realmente auxiliar na gesto estratgica da organizao.
(ENTREVISTADO 8, 2011, p.9).

A eficincia no Planejamento Estratgico, conforme sustentam Steiner e Miner


(1977), deve ser vista pela organizao como processo financiador de uma estrutura
unificada que propicie empresa identificao de suas oportunidades, avaliando
foras e corrigindo suas fraquezas mais expressivas, fortalecendo, por sua vez, sua
Gesto Estratgica.

Em sntese, a participao do PETI no PEE, na opinio dos entrevistados, vista


ainda com pouca intensidade, sendo que definies e processos so muitas vezes
criados de forma isolada (setorizada). Muitas vezes, a TI vista apenas como
ouvinte e no como uma participante ativa no PEE da organizao. O Planejamento,
muitas vezes, no visto formalmente na percepo de gestores da TI.

Apesar dos processos existentes hoje na ferramenta BI em implantao,


proporcionarem meios auxiliadores da gesto estratgica, mesmo que de forma no
to intensa, a organizao parece buscar uma consolidao de processos em
ferramentas como a SBIZ, com objetivos a propiciar uma gesto estratgica mais
eficiente.

4.2.2 Percepo sobre Alinhamento Estratgico

110

Para a literatura empresarial, a organizao possuir um Alinhamento Estratgico


entre TI e Negcios importante, principalmente para, conforme defendem
Mintzberg et al. (1982), um fortalecimento dos processos de deciso. Alm disso,
conforme salientam Rezende e Abreu (2002), existe, ainda, na organizao
estudada, a necessidade de um alinhamento pleno a ser desenvolvido.

Isso vai ao encontro tambm das respostas s perguntas elaboradas no ltimo dos
objetivos especficos. A alta confiabilidade nas informaes disponibilizadas foi
citada como um dos fatores mais importantes e que propicia o Alinhamento
Estratgico na organizao, na percepo da TI (Gerencial): Alta confiabilidade nas
informaes disponibilizadas [...] Pensando um pouco antes o que provoca o
alinhamento fazer a TI parte da estratgia (ENTREVISTADO 1, 2011, p.3).

Outros fatores tambm podem ser considerados como propiciadores do Alinhamento


Estratgico. Em primeiro lugar, foi citado o item 4 (Alinhamento eficiente entre as
reas de TI e Negcio da organizao), seguido pelo item 1 (Alta confiabilidade nas
informaes disponibilizadas), posteriormente, pelo item 5 (TI e Negcios bem
aproximados em suas estratgias), pelo 2 (Boa comunicao com os participantes
do projeto), e, por ltimo, o item 3 (Treinamento eficiente dos sistemas
implementados na organizao), na percepo da rea de Negcios (Gerencial) .
Como fator inibidor do Alinhamento Estratgico na organizao, no possuir uma
fonte nica de informao foi destacado como o que traz no confiabilidade na
informao usada pela organizao, j que, quando a empresa tem duas ou mais
informaes, na verdade, no possui nenhuma, e isso se torna um complicador,
inclusive para o processo de deciso organizacional.

Percebe-se que a rea de Negcios da organizao no entende que exista ainda


um alinhamento forte na organizao, em detrimento de alguns respondentes de TI,
que afirmam existir um alinhamento eficiente entre TI e Negcios na organizao.

111

Respostas como satisfatoriamente alinhado puderam ser verificadas juntamente


com respostas que colocaram esse alinhamento em nvel mdio na organizao,
justamente pela recente histria do BI e sua necessidade de evoluo.

No quesito frequncia de utilizao estratgica do BI pela organizao, na


percepo da TI (Gerencial):

[...] O BI ainda muito pouco utilizado pela organizao. Hoje existe


dependncia muito grande da TI para a operao e para o negcio.
O BI como parte da TI no operao fixa, possvel viver sem o BI,
mas hoje em dia muito das informaes do BI so cruciais para
operao do negcio [...] (ENTREVISTADO 1, 2011, p.1).

Na opinio dos entrevistados, para um Alinhamento Estratgico eficiente, talvez falte


organizao amadurecer os seus processos internos, j que muitos acreditam que
esse amadurecimento possa ser benfico, principalmente para os projetos de TI, j
que a demanda, hoje, por novos sistemas e processos to rpida, que a TI, s
vezes, no consegue um acompanhamento competente, devido, sobretudo, s
particularidades tcnicas e tambm quantidade de processos novos gerados
diariamente pela organizao, na percepo da rea de Negcios (Tcnica): O
nosso setor/departamento comprou a ideia de que para caminhar e mesmo evoluir
precisamos do BI. Mas percebe-se que a TI vista com certo receio por alguns
outros setores da organizao [...] (ENTREVISTADO 5, 2011, p.8).

Faltam projetos que representem a organizao como um todo, na percepo da TI


(Gerencial):

Falta nomeao de projetos que sejam comuns para as diversas


reas e que possam ser comuns para a estratgia da empresa como
um todo. Muitas vezes deixamos de implementar projetos realmente
importantes para implementar aqueles que talvez possam esperar e
que no vo representar um projeto realmente importante entre todos
os projetos elencados pela organizao. Ento vejo como muito
importante o Alinhamento entre TI e as diversas reas da
organizao (ENTREVISTADO 8, 2011, p.5).

112

Quando h, conforme verificado na anlise das entrevistas, solicitaes isoladas de


negcio TI, a pergunta que fica se esto sendo realmente atendidos os objetivos
organizacionais ou apenas os de um facilitador isolado, que pode ser esquecido
facilmente ou mesmo nem agregar valor organizao. Isso corrobora o que King
(1998) considera como fator que pode resultar, muitas vezes, em prejuzo para a
organizao.

A questo do Alinhamento Estratgico entre BI parte de fatores dificultadores, como


o grande crescimento, o que ocasiona mudanas rpidas em processos e regras de
negcios. No que definies para construo de projetos no partam da rea de
negcios da organizao, mas isso no significa alinhamento. De acordo com os
usurios entrevistados, a organizao passa por acertos em seus processos, e
mudanas rpidas ocasionam um alinhamento que poderia ser classificado com uma
satisfao mediana. A organizao necessita ainda de certo amadurecimento em
seus processos internos para que a TI possa agregar um valor maior na construo
de processos importantes.

4.2.3 Percepo sobre Processo Decisrio

A organizao possuir um processo decisrio eficiente fator importante, sobretudo,


para o sucesso em seus empreendimentos. Simon (2004), entre outros, defende
decises calcadas na racionalidade, tomadas, sobretudo, a partir de sistemas de
informao com base em relatrios gerenciais, as quais denominou de decises
programadas, usadas, na maioria das vezes, em ambiente de certeza ou baixa
incerteza.

Choo (2006), de certa forma complementando o dito por Simon, afirma que toda
deciso deve ser tomada com base na racionalidade, baseadas, principalmente, em
informaes completas sobre os objetivos da empresa, alternativas plausveis,

113

provveis resultados dessas alternativas e importncia desses resultados para a


organizao.

Essas assertivas de Simon e Choo so a base para definir as respostas das


perguntas que fazem parte ainda do ltimo dos objetivos especficos deste trabalho,
j que levam em conta a anlise do BI como ferramenta de apoio s decises na
organizao.

A melhoria das decises fator sempre buscado por todos os setores e pela
organizao como um todo, pois, segundo Hammond, Keeney e Raiffa (1998),
decises mal formuladas so fruto de processos mal definidos, em que, na maioria
das vezes, informao corretas no esto disponveis.

Trs perguntas foram elaboradas com o objetivo de verificar se os sistemas BI


existentes e suas ferramentas conseguem apoiar os usurios no dia-a-dia, provendo
informaes de apoio ao processo decisrio organizacional, e se existem
funcionalidades ou informaes que podem ajudar no processo decisrio e que no
fazem parte dos sistemas da organizao. Por ltimo, buscou-se verificar tambm se
a organizao possui alguma metodologia para decidir, na opinio dos usurios
entrevistados.

Muitos acreditam que as ferramentas BI pode sim auxiliar no apoio s decises da


organizao, sejam atravs de processos OLAP, ou mesmo de recursos como
relatrios e Dashboards, na percepo da rea de Negcios (Gerencial): [...]
Estando com a informao disponvel na velocidade que voc precisa para gesto
do negcio, tomamos decises mais rpidas, pois a informao est pronta e
confivel (ENTREVISTADO 4, 2011, p.15).

Como se percebe, a organizao no possui uma metodologia formalizada e


especfica para decidir, na percepo da rea de Negcios (Gerencial): Acredito
que exista sim um mtodo para decidir, mas no formalizado, e tambm no muito

114

divulgado. Hoje temos vrios comits como o de crdito, financeiro e de tecnologia


(ENTREVISTADO 3, 2011, p.17).

[...] Usamos algumas melhores prticas para tomar decises, mas eu


diria que isto ainda no est totalmente estruturado. Vejo vrias
prticas sendo utilizadas, mas de forma estanque, por exemplo, em
TI, possumos no escritrio de projetos uma prtica que considero
avanada para a gesto de projetos. O departamento financeiro
possui simulaes do Fluxo de Caixa, tem oramentao
compartilhada e corporativa que considero tambm uma prtica
avanada. Ento acredito que falta um elo de ligao entre estas
prticas pois atualmente se encontram isoladas (ENTREVISTADO 4,
2011, p.17).

Nem uso de mtodos estatsticos para decidir, na percepo da TI (Gerencial):

[...] Esse mtodo para decidir ainda muito particular e praticamente


cada gestor tem uma metodologia para tomada de deciso, uns mais
analticos, outros nem tanto, sendo que uns preferem grficos, uns
preferem reunies, outros e-mails. No existe hoje uma padronizao
para tomada de deciso e sim uma cultura interna mais analtica, que
utiliza muita informao estatstica, muito grfica para direcionar
tendncias e com isso tomar decises baseadas em informaes
estatsticas (ENTREVISTADO 1, 2011, p.17).

A prpria questo dos relatrios estatsticos e histricos, conforme Hax e Majluf


(1988), mostra que, atravs de anlises histricas, a organizao poder aprender
com erros e acertos, aplicando isso em suas aes futuras. Isso de extrema
importncia, se se avaliar o quo importante, nesse contexto, a ferramenta BI para
a organizao, j que um relatrio histrico sobre determinado processo pode
simplesmente direcionar a organizao no repetio do procedimento,
direcionando-a para um aprendizado consciente, sendo aplicado no futuro.
Apesar da preocupao como o ROI, a organizao no possuidora de um mtodo
estruturado baseado em retorno financeiro, que um dos fatores que leva a
decises importantes, conforme Brown (2005), na percepo de entrevistado de TI
(Gerencial):

[...] a Empresa se preocupa muito com retorno do que est sendo


investido (ROI), caixa [...] no vejo a Empresa fazendo investimento

115

com critrios claros do que no vai trazer benefcios para a


organizao. O que importa muito o retorno financeiro para a
organizao e, portanto, vai analisar bem este fator [...] e
principalmente nos riscos em se fazer ou no o investimento naquele
determinado negcio. Os investimentos so todos discutidos com o
nvel Ttico e Estratgico para que aconteam. Apesar de no ter
formalizado um mtodo de business case para cada tipo de
investimento, o que em minha opinio ainda no possvel na
Empresa, principalmente devido ao crescimento acentuado [...] a
Empresa tem um processo de deciso baseado em retorno financeiro
(ENTREVISTADO 9, 2011, p.18).

Decises em grupo a partir de comits, na percepo da rea de Negcios


(Gerencial): [...] Acredito que exista sim (uma metodologia para decidir), mas no
formalizada, e tambm no muito divulgada. Hoje temos vrios comits como o de
crdito, financeiro e de tecnologia (ENTREVISTADO 3, 2011, p.17).

As decises so efetuadas, muitas vezes, atravs de anlises histricas, conforme


Choo (2003) e sua afirmao de que as organizaes decidem muito atravs de
bases de dados com possibilidades de mostrar informaes histricas. Conforme
percepo da TI (Gerencial): A empresa vai avaliar determinado indicador ao longo
do tempo e a partir dessa anlise histrica vo tomar uma deciso, mas isto varia de
caso a caso (ENTREVISTADO 8, 2011, p.17).

O PDCA foi a nica metodologia citada, por entrevistado da TI (Gerencial):

[...] Tem uma metodologia que a organizao usa que o PDCA,


que a questo da anlise de fenmeno, do diagrama de pareto,
ento baseado nisto voc define o seu plano de ao e voc define
as causas principais daquele problema e comea a agir de maneira
mais focada. Muitas reas fazem isto e usam a ferramenta de
topping, onde eu tenho um problema de entrega de chaves, onde
tenho um comit para entrega de chaves visando melhorias neste
processo especifico, sendo, portanto, a ideia do PDCA. Voc
mantm o que est bom e melhora o que tem que ser melhorado,
chegando muitas vezes a um pico de melhorias contnuas e muitas
reas da organizao usam este mtodo pra tomar decises
(ENTREVISTADO 8, 2011, p.18).

Segundo Campos (1996, p.262), o Mtodo de Melhorias ou Ciclo PDCA poderia


ser definido na citao seguinte: O PDCA um mtodo de gerenciamento de

116

processos ou de sistemas. o caminho para se atingirem as metas atribudas aos


produtos dos sistemas empresariais.

Ainda segundo Campos (1996, p.263), o mtodo PDCA pode ser entendido tambm
como um caminho para se atingir uma meta. Para entender o termo PDCA, basta a
verificao do significado das letras em seu pas de origem, em que Plan, Do, Check
e Act significam Planejar, Executar, Verificar e Atuar.

Talvez, em termos de modelo de deciso usado pela organizao, o que vai


representar melhor seria o modelo de Bethlem (1987), que se resume a trs itens: o
Problema, justamente aquilo que provoca a busca de uma soluo, as Alternativas
de soluo que podem ser apreendidas com a anlise das ferramentas BI, ou seja,
dos relatrios histricos e Dashboards e, por ltimo, a Escolha da melhor alternativa,
aqui representada pela deciso com base no que foi descoberto.

A lgica no processo de deciso e o suporte necessrio dos sistemas de informao


que possam subsidiar as decises so fatores de gesto eficientes, conforme
Pereira (2006). Isso, claro, se mostrou significativo para que a organizao tivesse
como projeto importante o BI.

Portanto, na percepo dos entrevistados, as decises so tomadas atravs de


analises vrias, principalmente de relatrios com anlises histricas, ou decises
atravs de comits especialmente criados para tratar aes crticas, que possam
definir aes de grande impacto para a organizao, o que caracteriza decises em
grupo, atravs de mtodo calcado em retorno financeiro ou mesmo atravs do uso
do PDCA.

Segundo

os

respondentes

BI

gerou

melhorias

no

organizacional principalmente:

- Na avaliao dos investimentos importantes para a empresa;

processo

decisrio

117

- No auxilio que traz nas decises organizacionais de processos como o Fluxo de


Caixa;
- No auxilio que a ferramenta agrega no tocante s decises que possam resultar
em melhorias organizacionais;
- Nas decises que com a ferramenta BI puderam ser tomadas de forma mais rpida
e assertiva;
- Na utilizao de alguns indicadores, o de distrato, por exemplo, (Contratos de
compras

desfeitos)

de

maneira

proporcionar

melhorias

nas

decises

organizacionais. Outro indicador muito utilizado aquele que mede o nvel de


inadimplncia na organizao;
- Auxilio na anlise de determinado indicador de forma histrica no auxilio decises
mais assertivas;
- Na melhoria do processo decisrio proporcionada por uma maximizao na
confiabilidade ao processo com respeito aos nveis operacional, ttico e estratgico
da organizao;
- Na rapidez que a informao disponibilizada na organizao.

118

5 CONSIDERAES FINAIS

Frente ao problema de pesquisa: O que a tecnologia de BI pode agregar de valor


no alinhamento estratgico e processo decisrio no setor de construo civil?,
realizou-se um estudo qualitativo descritivo baseado em estudo de caso.
Foram identificados, como principais limitadores da pesquisa, o fato de o BI no
estar totalmente implantado na organizao e o de no haver uma generalizao do
trabalho para outras organizaes, principalmente por ser um estudo qualitativo. No
entanto, acredita-se que o presente estudo possa atuar como referncia e mesmo
uma experincia a ser compartilhada com outras organizaes.
Como aporte terico, identificaram-se autores que relacionam os termos Business
Intelligence, alinhamento estratgico e processo decisrio.

Os principais resultados obtidos podem ser divididos pelos objetivos propostos.


a) Descrever

especificao

implementao

da

tecnologia

BI

na

organizao atravs da percepo dos usurios participantes do projeto:

- Fatores de sucesso no projeto BI implementado:

Entre os principais fatores de sucesso do projeto, de acordo com a percepo dos


usurios participantes:
O apoio da diretoria da organizao;
O envolvimento ativo dos executivos e diretores do setor implementado;
A contratao de um fornecedor com bom conhecimento tcnico do sistema
que seria implantado;
A preocupao com a usabilidade do sistema BI.

- Aprendizado no projeto BI implementado:

119

O aprendizado com o projeto BI implementado tambm resultou em vrios fatores


citados pelos respondentes da pesquisa, dentre os quais, citam-se os mais
importantes:
Foi aprendizado o alinhamento que no existiu no incio do projeto;
O conhecimento do negcio da empresa pode ser apresentado como
aprendizado importante pela equipe de projeto;
Foi aprendizado o prazo do projeto que no foi suficiente;
Regras de negcio alteradas sem comunicao e alinhamento com o negcio;
Complexidade dos processos tratados que foram ficando visveis durante o
projeto;
Definio da manuteno de indicadores que no ocorreu;
Verificao do ROI (Retorno de Investimento) para o projeto que no ocorreu;
O estudo de novas tecnologias, como a dos tablets e a dos smartphones,
visando insero do software de BI nesses equipamentos, deveria ter sido
previsto no projeto;
O estudo do ambiente externo da empresa, visando a adaptaes no sistema
BI implementado;
Um acompanhamento mais eficiente do projeto evitaria atrasos na sua
finalizao.

b) Descrever as funcionalidades e melhorias percebidas com o uso da


tecnologia de BI na organizao:

Vrios fatores foram expostos como relacionados funcionalidade, entre os


principais benefcios percebidos com o sistema implementado, a aceitao desse
sistema e os pontos de melhoria relacionados.

- Funcionalidades mais importantes do sistema BI implantadas e que so mais


utilizadas no dia-a-dia da organizao:

120

Por ordem de importncia, foram destacadas as seguintes funcionalidades tcnicas:


Relatrios operacionais;
Processos OLAP para extrao de dados em bases transacionais com uso em
relatrios;
Dashboards gerenciais.

No entanto, tambm foi fruto do trabalho a listagem pelos usurios das


funcionalidades de negcio mais usadas na organizao, tratadas como indicadores
de negcio:
Brigada de custos;
Indicadores comerciais;
Fluxo de caixa;
Demonstrativos de resultados sobre as metas;
Indicadores de unidades vendidas;
Metas setoriais;
Informaes de extratos;
Repasses bancrios;
Distratos;
Inadimplncia do cliente;
Contas a receber.

- Os principais benefcios percebidos no uso do sistema BI implementado:

Entre os benefcios listados ligados implantao do BI, destacam-se:


O conhecimento da informao e a possibilidade de manipul-la tendo
indicadores que controlam perodos, verificando o comportamento do
mercado;

121

Proporcionar uma viso muito interessante para a empresa atravs de


ferramentas como Dashboards, relatrios bidimensionais e ferramentas
OLAP;
A organizao possuir uma fonte nica de informao gerando confiabilidade;
A flexibilidade proporcionada pelas ferramentas BI;
A acuracidade no tratamento das informaes;
A priorizao de processos de negcio transacionais, j que se isolam os
relatrios para uso em outras bases, evitando concorrncia com os sistemas
transacionais da organizao;
A no necessidade do desenvolvimento de relatrios pelas reas de negcio, j
que estes esto prontos no sistema BI;
Mais tempo para anlises de informaes, j que o setor no necessita mais
gastar tempo para produzir os relatrios;
Auxilia a organizao a tomar decises mais rpidas;
Independncia na produo, divulgao e veiculao da informao;
Ajuda na preservao da regra de negcio, j que os relatrios BI vo produzir
sempre o mesmo resultado;
Ajuda o nvel estratgico a encontrar erros operacionais, e isso o auxilia a
pressionar o nvel ttico e operacional para que esses processos sejam
corrigidos;
Propicia ideia de unicidade com relao informao, tenho um relatrio nico
e no o meu e/ou o seu relatrio.

- Aceitao do sistema BI implementado:

Apesar de bem aceito no setor implantado, ainda carece de aceitao nos outros
setores da organizao. Nas entrevistas, fatores foram listados como provedores de
aceitao do sistema BI implantado:
A aceitao deve ocorrer de cima para baixo, ou seja, do nvel estratgico
para o ttico e operacional;
Para ser aceito, o BI deve ser usado, pois seno deixa de existir;

122

fator que prejudica a aceitao a concorrncia com bases paralelas em


Access e/ou Excel;
Ajudaria na aceitao a melhoria nas interfaces do sistema BI implementado;
Ajudaria na aceitao a disseminao da ideia do BI na organizao;
Ajudaria na aceitao do BI a criao de controles que possam mostrar
estatsticas de aderncia.

- Pontos que poderiam ser melhorados no BI implantado:

Dentre os pontos apontados como necessidades de melhorias do sistema BI


implantado, destacam-se:
preciso melhorar a qualidade da informao carregada nas bases que do
suporte ao BI;
Definies iniciais do projeto devem apresentar uma data da entrega mais
eficiente para que no ocorram os atrasos na entrega do produto final;
Melhorar a periodicidade da disponibilizao da informao, hoje apresenta
atrasos de 1 ou 2 dias, sendo que, para anlises mais seguras, seria muito
interessante a obteno de informaes "Online" ;
fator de melhoria a implementao de um Data Mining na organizao.

c) Identificar a percepo dos gestores frente Gesto, Alinhamento


Estratgico e o Processo Decisrio atravs do uso da tecnologia BI:

- Gesto Estratgica:

Na percepo dos usurios entrevistados, a organizao acredita na importncia da


Gesto Estratgica e consequentemente no alinhamento entre o PETI e o PEE,
porm:

1. Para a TI:
- A participao do PETI no PEE acontece com pouca intensidade;

123

- O Plano Estratgico funciona de forma isolada e setorizada;


- O Plano Estratgico existe de forma tcita, apenas na cabea dos
gestores da organizao.

2. Para a rea de Negcios:


- Enxerga o PETI integrante do PEE.

- Alinhamento Estratgico:

Com relao ao Alinhamento Estratgico, na percepo dos gestores entrevistados,


visto de forma apenas mediana.

Pode-se considerar, a ttulo de exemplo, o Alinhamento Estratgico na viso da:

- rea de TI (Gerencial): Um fator importante que prov alinhamento seria a alta


confiabilidade nas informaes disponibilizadas, segundo entrevistados.

- Processo Decisrio:

Quanto ao Processo Decisrio, verificou-se que a organizao no possui uma


metodologia que possa ser usada por toda a empresa, possuindo, de acordo com as
respostas nas entrevistas, vises diferenciadas, de acordo com mtodos usados nas
decises organizacionais, que vo desde anlises estatsticas provenientes de
relatrios, at os comits que fazem uso de decises em grupo. Algumas dessas
decises so provenientes de anlises extradas dos softwares de BI implantados,
que, segundo o setor que mais usa o BI, ajuda muito em suas decises, j que todo
o departamento compartilha uma informao nica para decidir, e isso de extrema
importncia para a organizao. Importante destacar que, quanto s decises
organizacionais, todos so unnimes em responder que o BI ferramenta de grande
auxlio.

124

Podem-se citar algumas consideraes extradas a ttulo de exemplos verificados


nas entrevistas:

- rea de TI Gerencial: O mtodo para decidir na organizao muito particular e


praticamente cada gestor tem uma metodologia para tomada de deciso, uns mais
analticos, outros nem tanto, sendo que uns preferem grficos ou reunies e outros
e-mails. No existe hoje uma padronizao para tomada de deciso e sim uma
cultura interna mais analtica, que utiliza muita informao estatstica.

- rea de Negcio Gerencial: Acredita na existncia de uma metodologia para


decidir, mas no estruturada e formalizada, nem mesmo muito divulgada.

Diante desses resultados, pode-se considerar que os objetivos propostos foram


cumpridos, apesar de este estudo de caso no ter a pretenso de ser conclusivo,
mesmo porque outros questionamentos se fazem necessrios a partir das
discusses aqui desenvolvidas.

Neste sentido, apresentam-se novos questionamentos instigados que podem ser


usados em outros trabalhos:

1. Quando implantado de forma integral, em uma organizao, o sistema de BI


atende expectativa dos gestores em relao ao Alinhamento Estratgico?

2. A adoo de indicadores de desempenho poderia agregar valor gesto


organizacional?

3. Os resultados obtidos no estudo poderiam ser comparados a resultados em


outros setores?

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142

APENDICE A ROTEIRO DA ENTREVISTA MODELO GERENCIAL

1 Respondente
Cargo:
Unidade/rea de Negcio em que atua:

2 - Alinhamento Estratgico (TI e BI)


Conceito
O alinhamento estratgico consiste na adequao estratgica e integrao funcional entre o ambiente externo
(mercado e poltica) e o interno (estrutura administrativa e recursos financeiros, tecnolgicos e humanos), para
desenvolver as competncias e maximizar a performance organizacional, segundo Rezende (2001); Silveira
apud Bocar (2002); Brodbeck et al. (2003); Kaplan e Norton (2004).
Para Turban et al. (2009), muitos so os tipos de indicadores existentes e que podem ser encontrados na
literatura, todos com objetivos comuns e foco em impulsionar a estratgia empresarial. Muitos destes Key
Performance Indicators (KPIs), como so conhecidos, buscam, segundo Kalls e Sauaia (2005), auxiliar os
gestores organizacionais a mensurar, definir e analisar o progresso dos objetivos organizacionais.
Num.
01 AE

Questo
Com que frequncia a rea de TI e a tecnologia de BI so estrategicamente utilizadas na
organizao?

02 AE

(Muito Pouco Utilizado Pouco Utilizado Satisfatoriamente Utilizado Muito Utilizado)


Quais os fatores que propiciam o alinhamento entre a TI, BI e os negcios da organizao? Enumere
por ordem de importncia de 1 a 5 os fatores que acredita que propiciam o alinhamento estratgico
entre TI/BI e Negcios:
1. Alta Confiabilidade nas informaes disponibilizadas 2. Boa comunicao com os participantes
do projeto 3. Treinamento eficiente dos sistemas implementados na organizao 4. Alinhamento
Eficiente entre as reas de TI e Negcio da organizao 5. TI e Negcios bem aproximados em
suas estratgias.

03 AE

Quais os fatores que inibem o alinhamento entre a TI, BI e os negcios da organizao? Enumere por
ordem de importncia de 1 a 5 os fatores que acredita inibidores do alinhamento estratgico entre
TI/BI e Negcios:
1.Pouco contato com a rea de Negcios da organizao com a rea de TI 2.Pouca proatividade da
rea de TI 3.Alta resistncia de algumas reas 4.Falta de Alinhamento das reas interessadas
por no saberem o que querem 5. Falta de foco da TI por no saber o que fazer.

04 AE

De acordo com as respostas acima, em sua percepo, qual o nvel de alinhamento entre a TI, BI e
os negcios da organizao?
(Muito Pouco Alinhado Pouco Alinhado Satisfatoriamente Alinhado Muito Alinhado)

05 AE

Em sua opinio, que importncia tem uma organizao possuir uma gesto estratgica definida?

06 AE

(Muito Pouco importante Pouco importante Satisfatoriamente importante Muito importante)


Em sua opinio, a rea de TI deve participar do processo de gesto estratgia da organizao? De
que forma e com qual intensidade?

07 AE

(Muito Pouco Pouco Satisfatoriamente Muito)


Quais os principais indicadores informacionais estratgicos de sua organizao/negcio/rea? Estas
esto contempladas nos sistemas?
(Ex.: Demonstrativo de Resultados, Fluxo de Caixa, Unidades vendidas, etc)

08 AE

Com que frequncia esses indicadores so controlados?


(Mensalmente, Semanalmente ou Quinzenalmente)

143

3 - Business Intelligence (BI)


Conceito
O BI pode ser entendido como um conjunto de processos e estrutura de dados, internos e externos
organizao, utilizados para compreender o ambiente do negcio da empresa, com o objetivo de apoiar a anlise
estratgica e tomada de deciso. Solues de tecnologia que atendem algumas necessidades vitais das
organizaes. Constitui-se em uma mescla de alguns conceitos j conhecidos com uma evoluo tecnolgica
capaz de digerir rapidamente gigantescas massas de dados, com uma apresentao de resultados atravs de
grficos, relatrios instantneos, simulaes flexveis, informaes estratgicas entre outras. Silveira (2007) apud
Geiger (2001); Birman (2003).
Num.
01 BI

Questo
De acordo com os conceitos da ferramenta Business Intelligence, em sua opinio, ela atenderia as
necessidades informacionais da organizao existente no momento?

4 - O BI Alinhado ao Negcio
Num.

Questo

01 BIAN Com relao ao projeto, como foram identificadas as necessidades do negcio?


Voc acredita que possam existir outras informaes relevantes ao Negcio e que poderiam ser
02 BIAN adicionadas ao projeto?

5 - Funcionalidade e uso do BI
Num.

Questo
Quais as funcionalidades do Sistema BI Implantado so mais utilizadas no dia-a-dia? Quais voc
01 BIFU considera mais importantes?
02 BIFU A frequncia de atualizao do sistema BI atende as necessidades do seu setor/departamento?
(Muito pouco atendido Pouco Atendido Satisfatoriamente Atendido Muito Atendido)

6 - Suporte a decises no Sistema BI (Processo Decisrio)


Num.

Questo

01 BISD Na sua viso, como o sistema BI utilizado no dia-a-dia para o apoio ao processo de deciso?
Voc consegue visualizar funcionalidades / Informaes que poderiam ajudar no processo decisrio,
02 BISD mas que no foram implementadas no sistema BI?
03 BISD Em relao ao Processo Decisrio, existe alguma metodologia adotada pela organizao?

7 - Benefcios para a Gesto do Sistema BI


Num.

Questo

01 BIBG Em sua opinio, quais seriam os principais benefcios no uso do sistema de BI implementado?
02 BIBG As melhorias propostas no planejamento de implantao do BI foram realizadas?
03 BIBG Como est a aceitao do sistema BI implementado?
(Muito pouco Satisfatrio Pouco Satisfatrio Satisfatrio Muito Satisfatrio)
04 BIBG Quais pontos poderiam ser melhorados no Sistema de BI Implantado?

144

APENDICE B ROTEIRO DA ENTREVISTA - MODELO TCNICO

1 Respondente
Cargo:
Unidade/rea de Negcio em que atua:

2 - BI Apoio da Organizao
Num.

Questo

01 - BIAO Na sua concepo, como foi o apoio ao projeto demonstrado pela Diretoria da Organizao?
Como colaboraram para o projeto as reas envolvidas? Tiveram dificuldades na implantao devido
02 - BIAO ao no envolvimento de alguma rea?
03 - BIAO Quais as principais dificuldades encontradas na implantao do projeto?

3 - Business Intelligence (BI)


Conceito
O BI pode ser entendido como um conjunto de processos e estrutura de dados, internos e externos
organizao, utilizados para compreender o ambiente do negcio da empresa, com o objetivo de apoiar a anlise
estratgica e tomada de deciso. Solues de tecnologia que atendem algumas necessidades vitais das
organizaes. Constitui-se em uma mescla de alguns conceitos j conhecidos com uma evoluo tecnolgica
capaz de digerir rapidamente gigantescas massas de dados, com uma apresentao de resultados atravs de
grficos, relatrios instantneos, simulaes flexveis, informaes estratgicas entre outras. Silveira (2007) apud
Geiger (2001); Birman (2003).
Num.
01 BI

Questo
De acordo com os conceitos da ferramenta Business Intelligence, em sua opinio, ela atenderia as
necessidades informacionais da organizao existente no momento?

4 - O BI Alinhado ao Negcio
Num.

Questo

01 BIAN Com relao ao projeto, como foram identificadas as necessidades do negcio?


Voc acredita que possam existir outras informaes relevantes ao Negcio e que poderiam ser
02 BIAN adicionadas ao projeto?

5 - Funcionalidade e uso do BI
Num.

Questo
Quais as funcionalidades do Sistema BI Implantado so mais utilizadas no dia-a-dia? Quais voc
01 BIFU considera mais importantes?
02 BIFU A frequncia de atualizao do sistema BI atende as necessidades do seu setor/departamento?
(Muito pouco atendido Pouco Atendido Satisfatoriamente Atendido Muito Atendido)

145

6 - Suporte a Decises no Sistema BI (Processo Decisrio)


Num.

Questo

01 BISD Na sua viso, como o sistema BI utilizado no dia-a-dia para o apoio ao processo de deciso?
Voc consegue visualizar funcionalidades / Informaes que poderiam ajudar no processo decisrio,
02 BISD mas que no foram implementadas no sistema BI?
03 BISD Em relao ao Processo Decisrio, existe alguma metodologia adotada pela organizao?

7 - Benefcios para a Gesto do Sistema BI


Num.

Questo

01 BIBG Em sua opinio, quais seriam os principais benefcios no uso do sistema de BI implementado?
02 BIBG As melhorias propostas no planejamento de implantao do BI foram realizadas?
03 BIBG Como est a aceitao do sistema BI implementado?
(Muito pouco Satisfatrio Pouco Satisfatrio Satisfatrio Muito Satisfatrio)
04 BIBG Quais pontos poderiam ser melhorados no Sistema de BI Implantado?

8 - Implementao da ferramenta de BI
Num.

Questo

01 - BIIMP Os objetivos principais do projeto foram atingidos? Quais eram esses objetivos?
02 - BIIMP Quais as principais aes / fatores que trouxeram sucesso ao projeto?
03 - BIIMP Quais os principais aprendizados? O que poderia ter sido diferente?