TAM ZAMANINDA

ÜRETİM

(JIT – Just In Time)

TAM ZAMANINDA ÜRETİM (JIT – Just In Time)

TAM ZAMANINDA ÜRETİMİN DOĞUU

Japon şirketleri, 1973 petrol krizi sonrasında girdikleri darboğazdan kurtulmak ve düşen

karlılık düzeyini yükseltmek amacıyla, yeni yöntem arayışlarına girmişlerdir. Bu çabalar

sonucunda TOYOTA firmasının geliştirdiği Tam Zamanında Üretim ( Just In Time) doğdu. Bu
sistem, çeşitli tüketici istekleri ve sürekli artan uluslararası rekabet koşullarında

olgunlaştırıldı. Günümüzde bu sistem, tüm sanayi şirketlerinin uygulamayı hedeflediği bir

model haline geldi.

TAM ZAMANINDA ÜRETİM NEDİR?

Değişik uygulamalar temelinde Tam Zamanında Üretim ( JIT ) sistemine çeşitli tanımlar

getirilebilir. Bu tanımların bazıları, sistemi yalnızca stokların azaltılmasıyla sınırlar. Oysa, JIT
bundan çok daha geniş kapsamlıdır. Yalnızca imalatla ilgili etkinliklerde değil, malzeme

temininden depolamaya, bakım onarımdan mühendislik tasarımına, satıştan üst yönetime

kadar üretim sisteminin diğer alanlarında da etkisini hissettirir. Çünkü JIT, tüm kuruluştaki

zaman ve kaynak kayıplarının önlenmesi ve yok edilmesi yoluyla iş verimliliğinde önemli

ölçüde ve sürekli iyiyleştirmeyi amaçlayan bir stratejidir. Daha genel bir ifade ile, JIT felsefesi,

tüm birimlerin katılımıyla en az maliyet ve en yüksek müşteri memnuniyetini sağlayacak

sürekli iyileştirmeyi amaçlayan bir stratejidir.

Önce sat sonra üret şeklinde özetlenebilecek bu ilkenin işleyişinde mamul-yarı mamul

malzemeden oluşan gereksiz stoklar ortadan kalkıyor.

Stoksuz üretim veya 0envanter gibi isimlerle de bilinen JIT, tüm üretim kaynaklarının
optimum kullanımı ilkesine dayanır. Bu sistemde kapital, ekipman ve işgücü gibi girdiler, en

uygun bileşkelerde kullanılır. Müşterinin kalite ve teslimat konusundaki gereksinimlerinin en

düşük maliyetlerle karşılandığı bir sistemin geliştirilmesi amaçlanır.

JIT’in hedefi üretimde üretkenliği engelleyen, müşterilere gereksiz maliyetler yükleyen veya

firmanın rekabet gücünü tehlikeye sokan her türlü ögeyi ortadan kaldırmaktır. JIT: sisteminin
geçmiş uygulamaları yok etmek gibi bir iddiası yoktur. Kendi içinde entegre bir sistem
olmasına rağmen, uygulamada kuruluşun bütün birimlerini içine alması gerekmeyebilir.

Ancak JIT, yan sanayi ilişkilerinden teslimata kadar, üretimle ilgili her aşamada, geleneksel
yaklaşıma ters düşebilecek yeni kavram ve davranış değitiklikleri gerektiren bir sistemdir.

JIT’İN UNSURLARI, ESASLARI, TEKNİKLERİ, VE YARARLARI

JIT’in üç temel ana esası;

1- Savurganlığı ve kaçağı elimine ederek önleme,

2- Toplam kalite kontrolü,

3- Personel ve işçi politikalarıdır.

JIT’in esaslarının özelliklerini vurgulamak ve belirtmekte fayda vardır.

1- Ürün dizaynı aşamasında yaşanan üretim problemlerini göz önünde bulundurarak,

mükemmel bir arz ve ürün dizaynı kesişmelerini sağlamak,

2- Hammadenin alımının zamanında olmasını sağlayacak iş bağlantılarını yapmak,

3- İleri görüşlülük, ileride neler olabileceğini iyi gözleyebilmek ,

4- Kanban metodunu kullanmak,

5- Arz-talep dengesini, arza göre ürünün üretiminin zamanını ve siparişin hazırlık aşamasını

iyi ayarlamak,

6- Etkili bir çark sistemini, yani hammadde ve malzemeden ürüne ulaşan çark sistemini daha

hızlı ve etkili olarak sağlamak.

Kullanılan JIT üretim metodlarında bulunan bazı önemli unsurlar vardır;

1- Bir takım, tek tip üretim çizelgesini kurma,

2- Çalışma alanlarını birleştirerek çekme metodunun uygulanması,

3- İş merkezleri arasında uyumlaştırmanın sağlanması,

4- Satın alma ve üretimin küçük miktarlarda yapılması,

5- Hızlı, çabuk, ucuz tesis kurma ve ayarlamalar,

6- Birden fazla becerisi olan ve elastiki yeteneğe sahip işgörenler,

7- Yüksek kalite sevgisi ve düzeyi,

8- Öncelikli ve etkili bakım,

9- İlerlemeye yönelik çalışma.

JIT’in esasları başarılı bir çok ülkede ve firmada kullanılmıştır. Firmalar bu metod sayesinde

dünya standartlarında rekabete ulaşmayı başarmıştır. Bu başarılar bazen sıfır yatırımla, sıfır
stokla ve stoksuz üretimle, stok yapmadan elde edilmittir.

JIT’I kullanarak başarı elde etmiş firmaların teknikleri;

a- Personeli takım çalışmasına sevk edip, disiplini ve kalite konusunda tüketici teşviği
sağlayarak, herkesin kendi işiymiş gibi çalışmasını sağlamak,

b-Tam bir kalite kontrolü sağlamak. Bu da her işgörenin üretiminin kalitesinden kendisinin

sorumlu olmasıdır.

c- Tam zamanında üretimi çok düşük bir stok seviyesi ile gerçekleştirmek için de, malların
ihtiyaç olacak zamandan biraz önce üretimini sağlamaktır.

İşletmerin üretim sistemlerinde JIT’in kullanılması durumunda bir takım faydalar sağlanması

mümkün olacaktır. JIT’in uygulanmasıyla elde edilecek yararları şu şeki,lde özetlemek

yararlıdır.

- Yatırım ve uygunsuz çalışma ortamından hızlı bir düşüş, Malın üretimi ve sonrası satışında

bekletme zamanı az olacağından fazla yer ihtiyacı olmaması,

- Malın kalitesi artar ve atık maliyetleri azalır. Atık maliyetinin düşmesinin nedeni ise az

miktarda üretim olacağından, yapılacak bir hatada atık da az olacaktır,

- Ufak üretimler sayesinde hem üretilen malın, hem de stoklanacak hammadde ve

malzemenin bakım ve benzeri maliyetleri düşük olur,

- Bir arada çalışma sayesinde de işgörenler birbirlerini görür, işlerini tanır, birbirlerine
yardımcı olur, iletişim hızlanır. Bunlar da takım çalışmasının esaslarındandır.

- Merkezi üretim şekli sayesinde, üretim sorunları ve üretim esasları çabuk halledilebilir,

- Üretim maliyetleri azalır, işgücü verimliliği artar ve ürün kalitesi gelişir,

- Tüketici hizmetlerinde gelitme olur,

- Daha ufak iş çarkları oluşur.

- Günümüzde birçok üretim sistemi, talebin miktar ve niteliklerindeki istikrarsızlık sorunuyla

karşı karşıyadır. Bu denli değişken ve çeşitli talep değişikliklerine uyum göstererek

müşterinin tam tatmini ile beraber, işletmenin karlılığını sağlayabilmesi çeşitlilik ekonomisidir.
Bu yapının sağlanması da esnek teknolojik yatırımlarda mümkündür.

Günümüzde firmalar üretimin otomasyonu ve entegrasyonu ile ilgili programlar üzerinde

durmaktadır. Otomasyon; insan gücünün makine ile ikame edilmesidir. Bu da sermaye yoğun
bir yapı gerektirmektedir.sermaye yoğun teknolojilere yapılan yatırımlar, birim üretim

maliyetlerinin düşmesinive üretimde standartlığı sağlar. Entegrasyon; işletme içindeki

fonksiyonel birimler arasındaki fiziksel ve bürokratik stokların azaltılması, mümkünse ortadan

kaldırılmasıyla firmanın bütünleşmiş bir yapıda olmasını ifade eder.

Üretim tesislerinde esnek üretim sistemlerinin devreye sokulması ve satış, üretim, satın alma
fonksiyonlarının entegrasyonu işletmenin ürün, servis dolayısıyla rekebet gücünü arttırır.

Örneğin: satış-üretim entegrasyonunu gerçekleştirmiş olan TOYOTA firması müşterilerine

satın alacakları arabaların birçok özelliğini saptama olanağı vermektedir.

İşçiler büyük partiler yerine küçük partilerle çalıştığında, mamuldeki hatayı görmeleri

kolaylaşır. Özellikle işçiler uzmanlıklarına göre bölümleştirildilerse, işçi bir öncekinden

kendisine ulaşan parçadaki hatayı anında görüp buna anında müdahale edebilir. Bu da hatalı

parça oranını düşürür. Ayrıca ürüne değer katmayan herşey firedir. JIT felsefesinde firenin
tanımı, üretilecek miktar için gerekli olan minimum düzeyde ekipman, malzeme, işçi ve alan

dışında kalan herşeydir.

JIT’İN İLKELERİ

1- Her üretim birimi, hem müşteri, hem sunucudur.

2- Müşteriler ve sunucular, üretim sürecinin uzantısıdır.

3- Sürekli olarak basite giden yollar aranmalıdır.

4- Problemi çözmek yerine, önlemek gerekir.

5- Malzeme, yarı mamul, mamul, ihtiyaç duyulduğu anda ( tam zamanında ) üretilir ya da
elde edilir.

JIT’İN AAMALARI

Tam zamanında üretim ( JIT ) sisteminde hammadde girişinden, ürün oluşumu ve çıkışına

kadar geçen süre beş aşamadan meydana gelmektedir.

İşleme süresi: Ürünün üzerinde çalışıldığı süre.

Kontrol süresi: Ürünün istenilen kalitede bulunması, eğer bu seviyede değilse, istenilen

kaliteye gelinceye kadar yapılan çalışmalar için harcanan süre.

Taşıma süresi: Ürünün biryerden diğer yere taşınması için geçen süre.

Bekleme süresi: Ürünün, işlem görme, taşıma, kontrol gibi unsurlar için beklediği süredir.

Depolama süresi: Yarı mamul ve mamullerin işlem görme ve veya sevk edilme için stok

kapsamına alınıp bekletildiği süredir.

Bu aşamalardan sadece işlem süresi ürünün değerini arttıran ve bununla ilgili çalışmaları

kapsayan basamaktır. Diğer dördü maliyeti arttırır. Bu nedenle JIT’in hedefi, işleme süresi
dışındaki süreleri kaldırarak, maliyeti düşürmektedir. Bu nedenle sıfır stok, sıfır makine

ayarlama zamanı, sıfır temin zamanı ve sıfır malzeme taşıma üzerinde durulur.

ÖNERİLER

1- Tam zamanında üretim bir sürekli iyileştirme olarak görülmelidir.

2- Tam zamanında üretim bir yatırım projesi olarak ele alınmak ve işletme bazında; yatırım

giderleri, olası yararları ile birlikte değerlendirilmelidir.

İNSAN POLİTİKALARI VE UYGULAMALARI

Klasik yönetimdeki “insan tembeldir, devamlı kontrol altında tutulmalıdır” prensibi yerine JIT
felsefesinde “insanlar düşünüldüğünden daha akıllıdır ve kendilerine üstlerinden daha yüksek

standart koyarlar” prensibi benimsenmiştir. Yani güvensizlik yerine güven, denetim yerine az
kontrol kabul edilmiştir. Ayrıca bu yaklaşımla uzmanlaşma yerine genel beceriler önem

kazanmış ve çok yönlü işçiler ortaya çıkmıştır.

İş esnekliği dolayısıyla ,işçilere yaptıkları iş için değil, yapabilecekleri işler için ücret ödenir.
İşçinin birçok işi yapabilmesi ise en çok sürekli eğitimle sağlanır.

İşçilere verilen güven ve öz kontrol sayesinde, işçi kendini ürün oluşumunda önemli hisseder
ve işe daha iyi uyum sağlar, bu da iş garantisini getirir. İş garantisi sayesinde, sorumluluk
verme, katılımla yabancılaşmayı yok etmek gibi sorunlar ortadan kalkar.

Sürekli eğitim, iş garantisi, işletmenin eleman sayısını artıracaktır. Bu elemanlar, firmanın

artan pazar payı içerisinde satış organizasyonlarında kullanılabilir.

KAYNAĞINDA KALİTE

Kaynağında kalite kavramı aşağıdaki yedi madde ile daha iyi açıklanabilir.

Bunlar:
1- Her seferinde mükemmel parça

2- İşçi sorumluluğu

3- Yeni müşteri tanımı

4- Yeni bakım çantası

5- Dur ve problemi sapta

6- Makinalar her zaman hazır

7- Görünebilir (saydam) yönetim

Her seferinde mükemmel parça: Her seferinde mükemmel parça üretmek için Poka Yoke adı

verilen adı verilen otomatik hata yakalayıcılarla, hatalı parçaların bir sonraki iş istasyonuna
gitmesi engellenir.

İşçi sorumluluğu: Kaliteden sorumlu olan kişiler, kalite kontrol departmanı işçileri ve

formenlerdir. İşçi sorumluluğu artırma yolunda küçük parti miktarlarının önemli bir etkisi
vardır. Büyük partilerde işçiler bir miktar hatalı parçayı sorun olarak görmeyebilirler oysa

küçük partilerde işçi sorumluluğu ve yardımlaşma artar.

Yeni müşteri tanımı: Her iş istasyonu aynı zamanda kontrol noktasıdır. Böylece bir

operasyon, bir önceki operasyonun müşterisi durumuna gelir.

Yeni bakım çantası: Uygun yerleşim ve montaj hattı işçileri için parçaların belirgin
yerleştirilmesi işleri kolaylaştırır ve daha az yorucu hale getirir.

Dur ve problemi sapta: Buna göre işgücünün belirsizlik içeren noktalardaki problemlerle

başbaşa bırakılarak, işçi ve formenlerde düzensizliğin, belirsizliğin kaynaklarını ortadan

kaldırırlar bu durum, güvenlik stoğu mantığınıda ortadan kaldırır. Üretim sırasında bir hata

ortaya çıktığı taktirde işçiler tüm hattı durdurma yetkisine sahiptir ve hatalı parçayı yeniden
işletme görevi, hatalı parçayı yapan işçiye yada işçi grubuna verilmelidir.
Makinalar her zaman hazır: Bunun için önleyici bakım ve günlük makina kontrolü yapılır. Bu

sistemde uzmanların yerine çeşitli işleri yerine getirebilecek joker elemanlar tercih edilir. Bir
işçinin birden fazla işi yapması, endirekt işçi ihtiyacını azaltacak ve bu azalmanın sonucu

boşta kalanlar, destek işlerine kaydırılabileceklerdir. Diğer sistemlerdeki üç vardiya sistemi

burada kullanılmaz. JIT’ te populer iki vardiya sistemi 4-8-4-8-4 şeklindedir. Yani sekiz saatlik

vardiyalar dörder saatlik bakımlarla sarılmış durumdadır. Böylece makinalar üretime her
zaman hazırdır.

Görünebilir (saydam) yönetim: Birtakım sesli ve ışıklı arçların kulanımı ile, problemler işçilerin

hemen görebileceği duruma getirilir.

Örneğin: Kawasaki motor fabrikasındaki bir uygukamada; işçi iş esnasında yardıma ihtiyaç

duyarsa, sarı ışık yakarak diğerlerini yardıma çağırır. Hattı durduracak kadar ciddi bir

problem varsa, kırmızı ışık yakar. Hiç sarı ışık yanmaması durumunda yönetici bu durumdan
memnun olmadığı gibi, elinde atıl eleman ve ekipman bulunduğunu düşünerek bir kaç sarı

ışık yanana kadar hattan işçi çeker.

Kalite konusunda sorumluluk üretime verildikten sonra, kalite kontrol bölümünün ne ile
meşgul olacağı konusuna gelince; Sayısal olarakta hayli küçülmüş olan bu departman hata

nedenleri üzerine yoğunlaştırabilir. Kalite ile ilgili gelişmeleri ve prosedürleri takip edebilir.
Satın alma birimi ile yakınlaşarak, tedarikçilerin kalite konusunda bilinçlenmesine yol

gösterebilir. Yine kontrol sorumluları, son ürünün kontrolü ile ilgilenirler.

JIT sistemi kabul örneklemesine karşıdır. Bunun sebeblerini şöyle açıklayabiliriz. Öncelikle
parti kelimesi JIT’teki düşük envanter mantığına ters düşer. JIT’te parça parça kontrol edilir.

Kabul tablosu girdi olarak “ kabul edilebilir kalite seviyelerini ” içerir. Bu değerlendirme; 100

parçada hatalı sayısı olarak ifade edilir. Oysa son yıllarda Japonlar bu hatalı sayısını milyon

içinde ele alıyorlar.

Japonlar giriş kontrolüne de karşıdırlar. Bunun yerine tedarikçinin kalite sertifikasını parçayı
direkt üretime sokmak için yeterli görüyorlar.

Son olarak kaynağında kalite tekniği olarak işçiler X ve R gibi (Pareto analizi) istatistiksel

kalite kontrol diyagramlarını kullanırlar.

KALİTE ÇEMBERLERİ (QUALITY CONTROL CIRCLE)

Kalite konusunda anlamlı gelişmeler elde edebilmenin en önemli nedeni, işçi katılımı ve

eğitimidir. Kalite çemberleri, gelişimi sağlamak için gerekli olan insan politikalarını ve
uygulamalarını yansıtan bir metottur. Japonların bir icadıdır. Kalite ve verimliliği geliştirmek

amacıyla düzenli bir şekilde biraraya gelen küçük gönüllü işçi ekiplerinden oluşur. Amerika’da

ilk QCC denemesi 1974’te olmuştur.

QCC NASIL ÇALIIR?

a- Gönüllülük

b- Vardiya içi toplantı

c- Bölgesel problemlerle ilgilenmek

d- Veri toplama

e- Problem analizi

f- Çözüm alternatiflerini geliştirme ve yönetime sunma

GEREKLİ KOULLAR:

1- İnsiyatif

2- Birbirinden etkileşim

3- Açık tartışma ve ortak amaçlar.

YOĞUNLATIRILMI YERLEİM

Yoğunlaştırılmış yerleşim alan ve kaynak gereksinimini azaltırken, toplam üretkenliği ve

kaliteyi arttıran tek ürün ailesine adanmış bir üretim yerleşimidir.

Japonlar çok amaçlı, büyük makineler yerine kendi geliştirdikleri ucuz, küçük ve özel amaçlı

makinelerden çok sayıda bulundurmayı tercih ederler. Bu da esneklik kazandırır.

Geleneksel yaklaşımda tornalama, frezleme, montaj gibi birbirinden fiziksel olarak ayrı

bölümler mevcuttur ve parçalar bu bölümler arasında gezinir. JIT yerleşiminde ise, akış
amaçlı bir yerleşim vardır. Bölümler mümkün olabildiğince U şeklinde bir araya getirilerek

parçaların gereksiz taşınmaları önlenmiş olur. Böylece bölümler arası stoklar, alan
gereksinimi, temin süresi ve karmaşıklık azalır ya da ortadan kalkar.

GRUP TEKNOLOJİ

Benzer parça ailelerinin tek tek ve tam üretimi için, üretim sürecinde mümkün olan tüm
operasyonların birbirine bağlandığı bir makine yerleşimidir. Hedef makinelerin mümkün

olduğunca U biçiminde dizilimi sayesinde en az sayıda işçiyle kontrolün gerçekleşmesi ve

malzeme taşınmasının ortadan kaldırılmasıdır.

Hammadde Testere Torna Freze İşçi Hareketi Bitmiş ürün Pres Torna Isıtma stoğu

Yukarıdaki gibi bir makine yerleşim biçimi, bir işçinin birden fazla işi yapabilmesini mümkün

kılar ve materyal akışını kolaylaştırır.

Çekme sistemlerinin kurulması

Sunucu / müşteri, Süreç / ürün İle ilişkiler geliştirme

Ara stoklarda azalma

Ara stok Üretim probleminin ortaya çıkmasını önleyici faktördür.

Geleneksel Yaklaşım JIT Yaklaşımı

1-Temin kaynakları Yan sanayi

- Çok - Az / Tek

- Uzak / Dağınık - Yakın / birleştirilmiş operasyon

- Sabit sipariş - Uzun dönemli ilişkiler

2-İmalat personeli / yönetim

- Bir operasyona - Çalışanları tüm operasyon

yoğunlaşma ve tamir-bakım için eğitimi yoğunlaşma ve tamir-bakım için eğitimi

- Makinelerin boş - Makinaların hazır kalmaması

bekletilmesi

- Tek makina operatör - Çok makina operatör

- Prosesin mühendislerce - Kalite geliştirme grupları geliştirilmesi

- Üretilebilenin en fazlası - Gerektiği kadar üretim

- Karmaşık kontroller - Açık yönetim

3-Teslimat

- Siparişe göre teslimat - Gerektiğinde teslimat

- Haftalık / aylık partiler - Az ve sık (günlük / saatlik)

- Giriş kalite kontrolü - Giriş kalite kontrolü yok

- Depo / ambarda stoklama - Kullanım noktasına teslim

İmalat hattı

- Malzemeyi itme/ çizelgeleme - Gerektiği zaman çekme

- Sabit tesis yerleşimi - Esnek tesis yerleşimi

- Büyük partiler - Daha küçük partiler

- Yüksek ara stok - Az ara stok

- Problemin geliştirilmesi - Problemin tespiti ve çözümü

- Son operasyonun kontrolü - Her operasyonda kontrol

- Karmaşık üretim kontrolü - Basit üretim kontrolü ( kanban )

4-Kalite

- Kabul edilebilir - Sıfır hata kalite düzeyi

- Kalite güvenliği - Kişisel kontrol / operatörün sorumluluğu

- Kontrol edenin sorumluluğu - Hatanın yapıldığı noktada giderilmesi

- Giriş kontrol ve onayı - Yan sanayi sertifikasyonu

OPERASYONA YÖNELİK TASARIM

Ürün ve işlemlerin birlikte tasarlanabileceği şekilde üretim işlemlerini anlayan ve basitleştiren

sistematik bir yaklaşımdır. Esnek otomasyon, bir partinin üretiminden diğerine, üretimi
durrdurmaksızın ve ek maliyet almaksızın çabuk yapılabilmesi ile sağlanılabilmektedir.

Bir çok düzeyde karar verme yetkisi, üretim hattındaki işçilere devredilerek üretim gecikmesiz
olarak sağlanabilmekte ve düşük maliyetle çeşitlilik sağlanabilmektedir. Otomasyon, insan

gücünün makine ile ikame edilmesi olup; robotlar, otomatik malzeme taşıma sistemleri ve
esnek üretim sistemleri bu kapsama alınabilir. Otomasyona yönelik tasarımlarda, teknolojik
yatırımların verimli işletimi firma içinde bir öğrenme sürecinin oluşturulmasına yer verilmelidir.

Otomasyon basamaklari

Ellesimülasyon

Mekanizasyon

Yarı otomasyon

Tam otomasyon ( bilgisayarla bütünleşik üretim)

AYAR ZAMANLARI AZALTIMI

Makinanın bir üründen diğerine geçme zamanının azaltıldığı sistematik süreç olan ayar
zamanları azaltımında, küçük kalite büyüklüklerine erişmek prensiptir.

Ayar Zamanı Azaltımının Amaçları

Küçük kalite büyüklüklerine erişmek

EOQ reddi ( EOQ=SSM-standart sipariş miktarı, ekonomik miktar ölçüsü

Kalite büyüklüğünü 1’e indirmek

İlk denemede iyi parça elde etmek

Burada uygulanan temel sistem SMED sistemidir. Bunun yardımıyla bir üründen diğerine

geçmeden; makineyi durdurmadan yapılabilecek işler saptanır, bazı işler tamamlanır,

parçalarda standartlaşma sağlanır. Ayar zamanının azaltılmasında iş sahasının temiz,

disiplinli, düzenli olması, her bölümdeki elemanın kendi sorumluluğunu bilmesi gerekir.

SMED sistemi ayarı iç ve dış ayar olarak ikiye ayrılır.

Dış ayarlar, yeni kalıbın makineye taşınması, hammadde hazırlanması gibi; yeni kalıp

makineye monte edilmeden yapılan ayarlardır.

İç ayarlar, kalıbın tutturulması, merkezlenmesi gibi kalıp montajında ve sonrasındaki

işlemlerdir.

SMED sisteminde;

İç ve dış ayarların birbirinden ayrılması

İç ayarların dış ayarlara çevrilmesi

Makina ayar işlemlerinin bütününün ayrıntılı analizlerinin yapılması şeklinde aşamalar

belirlenmiştir.

Örneğin;makina ayarları üzerinde SMED uygulamasıyla makine üzerinde yapılan bazı

çalışmalar, makine yanında oluşturulan özdeş bir yapıda çözümlenebilir. Aynı anda kalıbın
farklı yüzeylerinde paralel işlemler yapılarak, işçilerin gereksiz zaman kaybı önlenir. Makina

ayar zamanları saat birimi ile ifade edilirken; son zamanlarda Japonya’nın bu alandaki
çalışmalarıyla dakikalara inen zaman birimleri söz konusudur. Bu sistem – tek rakamlı

dakikalarda kalıp değiştirme –ile ifade edilmektedir.

DÜZGÜN ÜRETİM

Düzgün üretim her üründen, dengeli sayıda, her gün üretmek için kullanılır. Homojen üretim

akışı ile ilgiligereksinmelerin hızlı iletişimi için kaynak dağılımında kullanılan bir planlama

metodudur.

JIT kapsamındaki kapasite ile düzgün üretim arasında bir yüzde belirlenmiştir. Buna göre
JIT’te normal kapasitenin % 80’ine denk gelen düzgün üretim seviyesi elde edilmelidir. %

20’lik kapasite ile dalgalanmalar karşılanabilmeli ve bu dalgalanmaların etkisi gecikme

yaratmayacak şekilde kapatılmalıdırr. Ayrıca uzun vadede pazarın eğitilmesi ile düzgün

üretime ulaşılabilinir. Eğitilen Pazar sayesinde; önce sat sonra üret, sıfır envanter sistemi
JIT’i destekleyici unsurlarda kurulabilir. Çünkü pazarın eğitilmesi ile taleplerin belli ölçütler

için tahminlenmesi; her üründen dengeli sayıda ve her gün üretme stratejisini; düzgün üretimi
yaratacaktır.

SATICI İLİKİLERİ

Maliyetlerin düşürülmesi ile birlikte; tek satıcıyla, belirlenmiş kalitedeki malzemeyi hedefleyen
uzun dönemli ortaklık söz konusudur. Firmalar aynı tedarikçi ile ilişkide kalarak belli bir

malzeme kalitesini yakalar ve böylelikle güven stoğu gibi maliyet getirici durumlar ortadan
kalkar. Bunun yanı sıra uzun süreli çalışılan, güvenilir tedarikçilerin varlığı durumunda

malzemelerin kontrolsüz üretime girmesi durumu yaratılabilir. Bu da paketleme, paket açma,

nakliye gibi ürüne değer katmayan maliyetler engellenir. Tüm bu kavramlar dikkate
alındığında ilgili imalat yönetim sistemleri:
Kanban sistemleri (çekme)

Sıfır envanter sistemleri

Toplam kalite kontrol

Malzeme ihtiyaç planlaması

İmalat kaynak planlaması (İtme)

ÇEKME SİSTEMİ

Kontrol için yenileme sinyallerinin kullanıldığı gerçekleşen tüketim ile yönlendirilen bir işletim
sistemidir. JIT kapsamında çekme sistemine KANBAN denir ve JIT’teki üretim planlaması bu

sayede yapılır.

Kanban, üretimin yetki kartlarıyla kontrol altında tutularak, fazla üretimin engellenmesidir.

Üretim planının bulunduğu son istasyona; düzgün üretime göre belirlenen üretim sırası ürürn
çeşidi verilir. Önceki istasyonlarda üretim planından kanban kartı ile üretim emirleri alınır.

Burada kullanılan JIT üretim planı, düzgün üretimi sağlayacak biçimdedir. Bu planlar yıllık,

aylık, haftalık, günlük olabilir. Sadece en az stok, dengeli üretim hızı ile sağlanacak olan

beklemeleri ortadan kaldırmak bu planda önemlidir.

Kanban Uygulamasındaki Kurallar

Hatalı parçalar bir sonraki istasyona gönderilmez.Hatalı parça üzerindeki problem

çözülmeden üretime devam edilemez. Devam edilmesi hali hatalı üretimin devamı sayılır. Bu

nedenle üretim hemen kesilmelidir. Bunun için makinalarda hatalı üretim hainde üretimi
hemen durduracak – pake-yoke- denilen- sistemler oluşturulmuştur. Böylelikle ilgili kişilerin

dikkati zaman kaybı olmadan hemen hata üzerine çekilir.

Bu sistemin olmadığı durumlarda hataya anında müdahale için işçiye gerektiği taktirde
makineyi durdurma olanağı sağlanmalıdır. Hatalı parça yan sanayiden geliyorsa, bu geri

göderilir ve yenisi istenilir.

Kanbanın temelini oluşturan gerektiği kadar üretimim durumunu sağlamak için yalnızca bir

sonraki istasyon gerekli miktarda malı çekilebilir.

Yalnızca bir sonraki istasyonun çektiği miktarda üretim yapılmalıdır.

Üretimi eşitlemek. Bunun için her istasyon bir sonrakini besleyecek kadar kapasiteye sahip

olmalıdır. İstasyonlar arasındaki bu alış verişteki fazlalık veya eksiklik şeklinde olabilecek bir

aksaklık; sistemi tıkar, işlemez hale getirir. Bir önceki istasyon bir sonrakine düzenli üretim

çerçevesinde belirlenen malı zamanında vermelidir. Yoksa, bir sonraki istasyon çekecek mal
bulamaz ve gecikme söz konusu olur.
Kanban üretimin ince ayarı olarak ele alınmalıdır. Üretim planını, işletmeye uygulayan,

kanban büyük değişikliklere tepki vermez. O halde düzgün üretim sağlanmalı ki, bundan
sonraki sapmalar tespit edilsin.

Proses dengeli ve mantıklı olmalıdır. Hatalı parça üretimini engelleyecek prosesler

düzenlenmelidir. Çünkü hatalı parça bulunması halinde bu bir sonraki istasyona

göderilemiyor ve gerekli malı ( mamul, yarımamul, hammadde ) sağlayamama riski oluşuyor.

KANBAN SİSTEMİNİN İLEYİİ

Kanban yaklaşımında işletmeye gerekli hammadde, yarımamul, mamul temin eden yan

sanayi işletmenin kendi iş merkezi olarak ele alınır. Bu yan işletmeler de kanban yaklaşımını
kullanırlar. Genelde ulaşım ve üretim olmak üzere iki çeşit kanban kartı bulunur. Ulaşım kartı
parçanın nereden nereye hareket edeceğini belirtir. Üretim kartı ise iş merkezi, parti

büyüklüğü, gereken malzemeler ve standart zamanlar gibi bilgileri içerir.

Kanban atölyelerinde kullanılan tüm iş emirleri, iş biletleri, rotalama kağıtları gibi formların

yerini alır. Yani atölyede dolaşan kağıt sayısı da azalır. Bu durumda ürünün kalitesine birşey
katmadığı halde, maliyet unsuru olan bu formların kaldırılmasıyla gereksiz giderler önlemmiş

olur.

Kanban akışı, sistemin bir sonraki operasyon için kulanılan miktarı tamamlamak şeklindedir.
Örneğin, bir montaj hattı işçisi stok alanından bir başka montaj

sahasına alındığında; ulaşım kanbanı bu ikinci montaj sahasından çıkarılır ve bu kart

malzeme taşıyıcı işçiye çıkarılanın yerine yeni birisinin getirilmesi amacıyla verilir.
Bu iş merkezinde yapılan işin tamamlanması ve konteynırın bu merkezden ayrılmasıyla

üretim kambanı çıkarılır ve iş merkezindeki işçiye verilir. İşçi bu şekilde yeni konteynırı
doldurmak üzere çalışmaya başlar. Bu üretim kanbanının iş emri olarak kullanılması

demektir. Bu şekilde işleyen kanban zinciri son üründen geriye doğru yan sanayi işletmesine

kadar devam eder.

Kanban sistemi sayesinde, atölye içindeki ürün hareketi ve üretimi başlatacak malzeme akışı

kontrol edilir. Ancak üretimin tümü kanbanlarla kontrol edilemez.son üründe kullanılan tüm

parça ve alt montajların % 60 – 70’I kanbanlarla planlanır ve kontrol edilir. Kontrol edilir kalan
parçalar klasik planlama yöntemleriyle çizelgelendirilir.

İşçilerin, proplemin çözümüne yönelik öneriler geliştirilmesi olanağının bulunması, kanban

sisteminin basitliğidir. Buradaki problemler büyük üretim partileri, yan sanayi problemleri,
hurda kayıpları olabilir bu problemin çözümü

işçiler açısından katılımcı süreci oluşturur. Örneğin; Toyota’da genellikle büyük bir süreç için

kalite kontrol çemberleri kullanılır.

Anlaşılacağı üzere bu yaklaşımda işçiler sistemin iyileştirilmesine yönelik öneriler geliştirmek

yetkisindedir ve bu özendirilir. Bu sayede işçi kendisinin de yönlendireceği bir sistemde

çalışarak iş tatminini elde eder. Bunun yanı sıra kanban sistemi en fazla beş yıl içinde başka

alanlarda da gelişmeyi sağlar.bunlar iş gücü verimliliğinde % 30’luk artış envanterde % 60’lık

azalma, kalite kontrol red oranında % 90’lık azalma şeklindeki gibi sayılabilir.

Kanban sisteminin uygulanabilmesi için aşağıdaki kurallar uygulanır:

Her konteynırın bir kanbanı olmalıdır.

Kanban bir çekme sistemidir. Daima kullanıcı depertman kendinden bir önceki departmandan
parçalar temin eder. Ters yönde bir malzeme hareketi söz konusu olamaz ancak kanbanlar

ve malzemenin hareketi ters yönlüdür.

Kanban kartı olmaksızın parça temin elde etmek mümkün değildir.

Tüm konteynırlar standart miktarlarda parça içerirler ve her bir parça için standart

konteynırlar kullanırlar.

Üretim kanbanları ile belirtilenin dışında üretim yapılmaz.

Kanban sisteminin envanter düzeyi ile temin sürelerinin azaltılmasında önemli rol oynadığı

kabul edilmektedir. Fakat çeşitli firmaların bunu uygulamasında farklılık olmuştur. Japon
Toyota firmasında uygulanan kanban sistemi: American Motor firması, General Electric,

Westinghouse, RCA firmalarıda uygulamış ama Toyota kadar başarı alınamamıştır. Bu

başarısızlığa sebeb olan sorunlardan biri temin kuruluşlarının durumuyla ilgilidir. ABD’de

işletmelere girdi temin eden kuruluşların uzak yerde bulunuşu, satın alınan parçaların çoğu
kez düşük

kalitede olması ve işçilerden gelen tepkiler uygulama çalışmalarını zorlaştırmıştır. Bu

bağlamda General Motors firması kanban uygulamasında GM şeklinde bir uygulama

geliştirmiştir. Bu uygulamada GM yan sanayi kuruluşlarını coğrafi konumlarını dikkate alarak
gerekli bazı değişmelerle kanbanı uygulamaştır. Ayrıca GM, yan sanayi kuruluşları ile daha

sıkı bir işbirliği kurarak satın alınan parçaların daha tasarım aşamasından itibaren bu
kuruluşlar ile ortak çalışmaya başlamıştır. Bu durumda yan sanayi kuruluşları ürünün kalite

ve maliyetine daha fazla özen göstermişler, karşılığında da GM firmasıyla olan kontratlarının

uzatılmasını istemişlerdir.

Ayrıca GM yan sanayi kuruluşlarınında bir örnek istatiksel kalite kontrol yöntemlerini
uygulanmasını sağlamışlardır. Böylelikle kendi firmalarındaki satın alınan parçaların kalite
kontrol işlemi kaldırılmıştır. GM firması bu uygulama sonuçlarını işletmenin elde ettiği sayısal

sonuçlarla ifade edersek; GM montaj bölümünde 1982’deki 22 olan envanter devir sayısı
1984’te 28’e yükselmiştir. Firmanın hedefi ise bu sayıyı yılda 100’e yükseltmektir.

Kanbanın başarılı olmasındaki en önemli öğe ana üretim planındaki değişmelerin minimum
düzeyde olmalıdır. Üretim miktarları ve üretilen modellerde sürekli revizyonların yapılması

halinde sistem başarısız olur.

Kanban sisteminde, tam zamanunda üretim kavramı çok önemlidir. Çünkü kanban, bu
kavramın gerçekleştirilmesinde kullanılan araçlardan birisidir. Tam zamanında üretim

yaklaşımında amaç envanterin azaltılmasıdır. Bu ise sürekli olarak temin sürelerinin süreç içi
envanterin ve tezgah hazırlık zamanlarının azaltılmasıyla sağlanır. Burada bahsedilen temin

süresi atölye için herhangi bir parçanın üretimi için iş emrinin verilmesi ile parçanın

tamamlanması arasında geçen süredir. Temin süresinin uzunluğu direkt olarak süreç içi

envanter düzeyini etkiler.

Sonuç olarak kanbanların sayısının azaltılması ve / veya konteynırlardaki miktarların – parti

büyüklüğü – azaltılması amaçlanır. Ancak bu azalma sürekli bir amaç olarak benimsenir ve

aşamalı olarak bu amaca ulaşılır.

Ulaşım kanbanı

Parça No: 33311-3501 Bir sonraki iş merkezi:K123

Konteynır kapasitesi:50 Stok alanı:A-12

Çıkartılan kart sayısı : Bir önceki işmerkezi Y321

12’nin 7’si Stok alanı: A-07

Üretim Kanbanı

İş merkezi No:Y321

Üretilecek parça No: 33311-3501

Konteynır kapasitesi:50 Adet

Depolanacağı stok alanı:A-07

Gereken malzemeler:

Malzeme no:33311-3501

Stok alanı:A-05

Parça no:33825-2474

Stok alanı:B-03

ÜRETİM YÖNETİMİ – ESNEK TEKNOLOJİ YATIRIMLARI

Esnek üretimi sağlamak amacıyla üretimde olan değişmeler; emek yoğun teknolojiden,

sermaye yoğun teknolojiyi geçişi gerektirmektedir. Buna rağmen, mevcut rekabet

koşularında; değişken tüketici eğilimleri, talep miktarlarında üretimin standartlaştırılması

olumsuzluk yaratır. İşte bu bağlamda esnek üretim sistemleri gündeme gelmektedir. Bu

sistemin özellikleri:

Otomasyon

Bilgisayar kontrolü

Entegrasyon

Üretilebilir parça çeşitliliği

Otomasyonu; yüksek kalitede, sabit hazırlanma süresi ekonomik sipariş gibi miktarın

belirlenmesi, birim üretim maliyetlerinin düşük olması bakımından yararlar yaratır. Buna
rağmen emeğin bol ve ucuz olduğu ortamlarda, eldeki model en iyi şekilde proğramlı olarak

kullanılmalıdır. Ama esnek teknoloji yatırımları bunu kullanmaz.

Bilgisayar kontrolü; sayesinde çalışmalar kolaylıkla incelenir. Darboğazlar giderilir ve

gerektiğinde ani müdahale sağlanır. Özellikle düzgün üretimin sağlanmasında ve daha önce

bahsedilen çekme sisteminin gereklerinden biri olan hatalı parçanın bir sonraki istasyona
gönderilmemesindeki etkileri görülür.

Entegrasyon; üretim birimlerinin uyumunu,üretim stokları ve üretim hatalarının en aza

indirgenmesi, bilgisayarın etkin kullamına yardımcı olacaktır. Esnek üretimde sağlanan ürün
çeşitliliği ise pazar payının artması, rekabet üstünlüğü gibi durumlar oluşturur. Tüm bunlar

verimliliğini sağlar. Üretim yönetimi ise sırasıyla üretim stratejisi, üretim planlama üretim
kontrolünükapsar. O halde esneklikle ilgili yatırımlar üretim yönetiminde veriken süreçlere

uygun olarak yapılmalıdır.

ÜRETİMDE ESNEKLİĞE ETKİ EDEN FAKTÖRLER

Üretim sisteminin teknolojik özellikleri

Uygulanan üretim politikaları

Benimsenen stratejik hedefler

Uygulamada kazanılan deneyimler

Tüm bu faktörler, planlama, işletme, performans, yönetim gibi fonksiyonlar üzerinde etkilidir.

Bir firmanın;

Makina arızaları

Takım aşınmaları

Makinanın iş yüklerindeki değişiklikler

Talebin miktar ve kompozisyonundaki değişiklikler

Envanter düzeyindeki değişiklikler

Operasyon sürelerindeki değişiklikler

Darboğazların oluşması

Üretim teknolojisindeki değişiklikler

Ürün yaşam çemberlerinin kısalması

Rekabet koşullarındaki değişiklikler

Gibi değişikliklerle mevcut üretim sistemi etkilenebilir. Esneklik, üretim sisteminin karşılaştığı

değişikliklerle baş edebilmesini sağlar. Bu şekilde olan Mondelbauw’un tanımlamasından

sonra Gupta ve Buzacatt, duyarlılık ve kararlılık şeklinde iki kavram ortaya atmışlardır.

Bu bağlamda performans ölçüleri devreye girmektedir.

PERFORMANS ÖLÇÜMÜ

Duyarlılık, sistemi etkileyen bir değişiklik karşısında performansın bozulup bozulmadığını

gösteren değişkendir ( 1- 0 şeklinde).

Kararlılık, bir değişiklik karşısında performansın bozulduğu durumda bir değişiklik için

duyarlılık değişkeninin 1 değerini aldığı durumda, performansın kolaylıkla düzeltilip

düzeltilemeyeceğini gösteren 1 – 0 değişkendir.

Sistemi etkileyen değişikliğin bir makine arızası olduğunu düşünelim. İlgili performans

ölçütünün yarı mamul envanter düzeyi olduğunu ve bu düzeyin yükselmesinin darboğazlara

neden olacağını varsayalım. Makina arızasına rağmen yarı mamul envanter düzeyi

yükselmiyorsa; duyarlılık değişkeni 0 değerini alır. Bu istenen, amaçlanan bir durumdur.

Duyarlılık değişkenini 0 veya kararlılık değişkeninin 1 değerini alması, sistem performansının

değişikliklere rağmen korunabildiği veya değişikliklere uyum sağladığını ifade eder. O halde
duyarlılığı düşük, kararlılığı yüksek olan sistemler esnektir.

Performans ölçütlerinin seçilip değerlendirilmesi için, performans hedeflerinin seçilmesi

gerekir ki esnek teknoloji yatırımları başarılı olsun.

Genel olarak esneklikle ilgili;

Performans değerleme

Planlama

Finansal değerleme

Çok amaçlı karar verme modelleri performans ölçütlerinin belirlenmesinde temeldir.

KALİTE KONTROL

Kalite kavramı literatürde çeşitli şekillerde açıklanmakla beraber, kısaca belli bir yapının
etkinlik düzeyi olarak tanımlanabilir. Bazen, kalite kavramı yapının herhangi bir özelliğini

temsil etmektedir. Örneğin, bir ipliğin kopma gücü yazı işlerinin doğruluk derecesi gibi.

Kontrol ise, önceden saptanmış politika ve kararlar dolayısıyla, yine önceden saptanmış

işletme amaçlarına yönelen güçtür.

Kalite ve kontrol kavramlarını ayrı ayrı tanımladıktan sonra kalite kontrolü kavramını da şöyle
açıklayabiliriz; kullanma uygunluğunu sağlayacak, yani girişimin kalite fonksiyonunu

yürütecek eylemler topluluğunun tümüdür. Kalite kontrolü, tesadüfi örnekler aralığı ile sürekli

teste dayanarak muayene eden ve çıktıların kalitesini tüm üretim işlemi boyunca sürdüren ve
geliştiren ekonomik ve etkili bir sistem olarak tanımlanabilir. Yani kalite kontrolünde üretimi

yapan modellerin örnekleme yoluyla sürekli teste bağlı tutulması söz konusudur.

KALİTE KONTROLÜNÜN AMAÇ VE ARAÇLARI

İstatistiksel kalite kontrolü Walter A. Shewhant tarafından bulunmuştur. Shewhant belli

telefon şirketlerinde bu yöntemle telefon parçalarının kontrolünü yapmıştır. İstatistiksel kalite

kontrolünün en önemli araçları “Shewhart kontrol şemaları” adı verilen şemalardır. Shewhart

tekniği kalite değişiminde saptanabilen, nedenleri ayrılabilen üstün bir tekniktir. Genellikle 4
ayrı teknik kalite kontrolünde istatistiksel kontrol metodları kullanılmaktadır.

1- Ölçülebilir kalite özellikleri için Shewhart kontrol şemaları: teknik dilde; değişkenler için

şemalar ya da X ve R ( ortalama ve açıklık) veya X veya ? ( ortalama ve standart sapma

şemaları) olarak geçer.

2- Hata oranı ( kusur yüzdesi ) için Shewhart kontrolü şeması; teknik dilde bu şemalar P-

şeması olarak tanımlanır.

3- Ünite başına kusur sayısı için Shewhart kontrol şeması ki bu da teknik olarak C- şeması

olarak bilinir.

Kabul örneklemesi

PROSES KONTROLÜ VE KONTROL DİYAGRAMI

(ÇEKME SİSTEMİNDE KULLANILMITIR)

Bir mamulün birinden diğerine, örnekten örneğe veya yığından yığına ölçülen kalitesi daima

farklı olur. Proses ne kadar iyi planlanırsa planlansın ve çalışma koşulları yeterince
denetlense de bu varyasyonlar mevcuttur.

Üretim işlemine ilişkin varyasyonlar iki ayrı tip güçten doğar.

Prosesin tabiatında bulunan ihtimaller kaçınılmaz güçlerdir. Bu tür güçler kimliği

belirlenemeyen faktörler grubundan oluşur. Bunlardan herhangi birinin tek başına etkisi çok
küçüktür ve bu etki çıktıların kalitesinde fark yaratmaz. Fakat bu faktörler toplu olarak

işlemde belli varyasyonlara neden olur. Ortak şans, tayin olunamaz veya kontrol edilemeyen

sebep ile isimlendirilir.

İşlemin tabiatında değişiklik yaratan güçlerdir. Bu tür gücün varlığı mevcut proses ile üretilen

mamullerin kalitesinin ortalama değerini ve / veya dağılımını değiştirebilir. Bu gücün

nedenleri, alet taşınması, operatörün dikkatsizliği, hammaddedeki varyasyonlar, dalgalanan

güç tedariki olarak sayılabilir. Bunlara genellikle özel, tayinedilebilir, kontrol edilebilir nedenler
denilmektedir.

ans değişkenlerinin kontrolü olanaksızdır ve onları kontrol amacıyla para ve zaman

harcaması gereksizdir. İstatistiki kalite kontrolünün yapılması halinde, tayinedilebilir

varyasyonlar önceden belirlenebilir.

X – R KARTI VE / VEYA ? KARTININ ORTAK KULLANILMASI

Kalite kontrolünde kullanılan istatistiksel kalite kontrol metodlarından biridir. Kalite

karateristikleri bir değişkenle ifade edilemediğinde bir proses hakkında harekete geçme

konusunda temel olarak ortalamalarını kullanabilir. Ancak bir prosesin kalitesini gösterme
bakımından tek başına ortalama çoğunlukla yetersizdir; çünkü bir prosesde ( üretim
ameliyesinde ) ortalama kontrol altında kaldığı halde örnek değişkenliği artabilir. Bu artışın

prosesden elde edilen bireysel maddelerini ya gereğinden daha büyük ya da istenilenden

daha küçük olduğunu gösterir. Alternatif olarak; çok ağır, çok hafif, gereğinden fazla kuvvetli

veya zayıf olduğuna işaret eder. Yani, ortalama kalite yeterli olsa da; esneklik, mamulde
çeşitlilik amaçlıyorsa; X kartının proses varyabilite kartı ile birlikte kullanılması gerekir.

Bazı amaçlar, bu kartlardan sadece birinin kullanılmasını yeterli yapabilir. Ortalama ve

standart sapma için kontrol kartlarıyla yapılan denemeler kontrolün yeterince yapılamadığı
durumların prosesin, daima ortalamayı etkileyen nedenlerle birlikte olması yalnız X kartının

kullanımını uygun yapar. Öte yandan ortalamanın denetimi önemsiz kalabiliyorsa R veya ?

kartı kullanılabilir.
 GELENEKSEL MUHASEBE İLE JIT MUHASEBESİNİN MALİYET VE YÖNETİM

MUHASEBELERİ AÇISINDAN KARŞILAŞTIRILMASI

Günümüzde gerek ülkeler arası, gerekse işletmeler arası rekabet ortamında, dikkatler imalat

faaliyetlerine yöneltilmiştir. Buna bağlı olarak, yeni süreç ve akış teknolojileri, yeni stok sistemleri ve
malzeme elleçleme teknikleri, üretim, mühendislikte ve tasarımda yeni bilgisayar yetenekleri ve

çalışma gruplarının yönetiminde yeni yaklaşımlar keşfedilmeye başlanmıştır. Bu geliştirilen

teknolojilerin yanısıra sanayi işletmelerinde insan gücü yerine otomasyona gidilmesi, maliyet
muhasebesi ve dolasıyla yönetim muhasebesi sistemlerini etkilemekte ve etkilemeyede devam edeceği

şüphe götürmez bir gerçektir. Ancak yeni imalat teknolojileri arasında yer alan ve yukarıda en son
ifade edilen otomasyon, maliyet ve yönetim muhasebesini etkileyen en önemli teknolojik gelişme

olmuştur.

Maliyet muhasebesi sistemleri yoğun işgücüne dayanan faaliyetler ile büyük ölçüde
otomasyona dayanan maliyet merkezlerine uygulanması ve birbirlerine uyumlu hale getirilmesi için

geliştirilmelidir. Zira, birçok imalat işletmesi farklı maliyetleme modeli gerektiren işgücü ve
otomasyona dayalı bir maaliyet merkezleri karışımına sahiptir ve sahip olacaktır.

GELENEKSEL MUHASEBE İLE JIT MUHASEBESİNİN MAALİYET

MUHASEBESİ AÇISINDAN KARŞILAŞTIRILMASI

Kalite ve üretim kontrol sistemi olarak geleneksel uygulamalardan farklı bir yapıya sahip ve

esas itibarıyla farklı bir imalat türü olan JIT’e göre yeni maliyet muhasebesi yöntemleri
geliştirilmektedir.

Söz konusu değişimlerin temelindeki nedenler aşağıdaki gibi sıralanabilir;

o Mamul maliyetlerinin daha gerçekçi şekilde saptanması: Muhasebe

sistemi, yöneticilerin temel mamul maliyeti bilgi kaynağı olmaktadır. Bu nedenle

mamul maliyetlerinin doğru olarak hesaplanması fiyatlama, mamul karışımı ve

 maliyet tabanlı ödemelerin bulunduğu sözleşmeler ile ilgili daha etkin kararlar

alınmasına olanak verir.

o Fiili maliyetlerin daha etkin bir şekilde kontrol edilmesi: JIT felsefesi

ayrı ayrı ve bölümsel maaliyetler yerine bir bütün olarak işletmenin tümü ile ilgili
toplam maliyetlerin azaltılmasını amaçlar.

o Muhasebe sistemi maliyetlerin azaltılması : JIT’in esasını oluşturan

tüm faaliyetlerin basitleştirilmesi anlayışı muhasebe sistemine de yansıyarak söz

konusu sistemin maaliyetini azaltmaktadır.

Yukarıda belirtilen nedenlerin maaliyet muhasebesine etkileri aşağıdaki biçimde

gerçekleşebilir.

1. Maliyetlerin direkt olarak izlenebilirliğinin sağlanması: Mamullerde

doğrudan dağıtımı yapacak maaliyet türü sayısının artması, JIT’ın mamul

maliyetlerini saptamada en önemli etkisi olmaktadır.

2. Personel ölçütlerinin değişmesi: JIT uygulamaları toplam maliyet

yönetimini ön plana çıkarmış ve buda performans ölçü sistemlerinin değişmesine

neden olmuştur.

GELENEKSEL MUHASEBE İLE JIT MUHASEBESİNİN YÖNETİM MUHASEBESİ

AÇISINDAN KARŞILAŞTIRILMASI

Geleneksel muhasebe ile JIT muhasebesinin yönetim muhasebesi açısından karşılaştırılmasını

bir vaka analizi ile yapabiliriz.

 Yönetim muhasbesinden, işletmelerin geçmiş performanslarını değerlendirmelerine ve

geleceğe ilişkin kararlar almalarına yardımcı olması beklenir. Bu uygulamalar, direkt olarak
yöneticilerin nasıl davranacaklarını ve firmanın nihai karlılığını etkiler. Yeni bir firma olarak

Quantum, üretim artışı için önceden herhangi bir muhasebe sistemi kullanmaya istekli değildir. Ancak,
söz konusu firma kendi sahip olduğu alışılmış muhasebe sistemini geliştirmek için ideal bir

pozisyondadır. Firma yetkilileri, katma değer faaliyetlerinin ölçülmesi üzerinde dikkatleri toplayan ve
“JIT muhasebesi” olarak nitelendirilen basit ve masrafsız bir sistemi kullanmayı arzu etmektedirler.

Biz JIT muhasebesi ile geleneksel imalat muhasebesi arasındaki bazı önemli farklılıklara dikkati
çekmek için Quantum firmasının JIT yöntemine göre geliştirilen muhasebe sistemi ile diğer bir firma

tarafından kullanılan sistemi karşılaştıracağız.

Elektrikli monitor techizatı üreten ACME imalat şirketi (takma isim) JIT sistemine geçmeyi
düşünen 40 yıllık bir firmadır. ACME sürekli olarak değerlendirilmesi ve güncelleştirilmesi gereken

hammadde ve işçilik standartları ve sapmalara dayanan geleneksel bir muhasebe sistemi

kullanmaktadır. Daha sonra açıklanacağı gibi, genel imalat maliyetleri standart kapasiteye dayanan

tam maliyet yöntemi kullanılarak kapitelize edilmektedir. Geleneksel muhasebe o kadar karmaşık ve
zaman alıcıdır ki, ACME gibi firmalar kompüterize edilmiş yönetim bilgi sistemlerine gereksinim

duyarlar. Birkaç yüz mamul ve birkaç sürece sahip olan ACME firması, devamlı olarak her bir iş
merkezindeki sapmaları hesaplamak ve yeni standartları tespit etmek zorundadır. Ayrıca, safhalar arası
stok seviyeleri dikkatli bir şekilde izlenmeli ve kontrol edilmelidir. Üretim hakkında karar verildiğinde

üst yönetim; işçilerin kısa dönemde bir batık maliyet olmasından dolayı, geleneksel muhasebe

uygulamasını kullanan direkt maliyetlemenin üretim seviyesindeki artma ve azalmanın farklılaşan

maliyetini doğru bir şekilde yansıtmadığını bilmektedir. Söz konusu sorun burada ortaya çıkmaktadır.
Şöyleki bu durumda, ACME firması kendi muhasebe sisteminden elde ettiği bilgiye dayanarak belirli

bir mamulün fiyatını asla kırmayacaktır.

Buna karşılık Quantum firması kendi toplam performansını ölçen basit standartlar

kullanmaktadır. Tamamlanmış bir birimi imal etme maliyetinin büyük bir kısmı satıcılar tarafından

göderilen parçaların maliyeti olmaktadır. Endirekt işçilik her dönemde hesaplara katılmaktadır ( Vergi
muhasebesinde harici raporlama amacıyla kullanılan kayıtlar, yönetim muhasebesi kayıtlarından

ayrılmaktadır. İşçilik ve genel imalat maliyetlerinin büyük bir kısmı stoklara yüklenmektedir. Dahili

gelir hizmeti montaj işçilik maliyetlerini kapitelize etmeyen bir firmaya ait bir sorundur ).
 Quantum firması tarafından yönetim amaçlarıyla kullanılan muhasebe ölçütleri aşağıdadır,

o Aylık çıktı oranı: Toplam süreç etkinliği ölçüsüdür.

o Birim başına kullanılan süre: Toplam işçilik miktarını bir ay içindeki

toplam çıktıya bölümüdür. Toplam işçilik, direkt ve endirekt işçilikleri kapsamaktadır.

Birim başına çalışma süreleri, üretim çalışanlarının kendi işleri ve diğer kişilerin işlerini

ne kadar iyi öğrendikleri hususunda işletmeye fikir verir.

o Stok devirleri: Satış değerinin hammadde, yarı mamul ve mamul mal

miktarına bölümüdür. Stok devirleri, yönetime, mamullarin her satış seviyesindeki

nisbi stok hareketlerinin bir ölçüsünü vermektedir.

o Birim başına direkt imalat maliyeti: Quantum firması işçiliği batık bir

maliyet olarak değerlendirdiğinden, birim başına hammadde maliyetinin bir ölçüsü

olarak hizmet eder.

o Quantum firmasının sipariş seviyelerinden daha fazla miktarda

satıcılardan temin edilen parçaları listeleyen aşırı stok raporu: Bu istisnai rapor stok

devir sayılarıyla genişletilmekte olup, Quantum firmasının üretim sorunu veya aşırı

yükleme trendinin bulunduğu hususunda uyarmaktadır.

Quantum firmasının JIT muhasebesinde, bütün durumlarda kullanılan hammadde toplam

üretim seviyesine bağlı olmaktadır. Yarı mamuller fiziki olarak çalışmanın ilk kısımlarında bilgi

verdiğimiz kanban süreci ile sınırlandığından, yalnızca küçük bir miktarda değişecektir.

Kanban disiplini, tek tek stok seviyelerini kontrol etmenin oldukça etkin bir aracıdır. Yarı
mamuller süreç tasarımı ile kontrol edildiği için, JIT muhasebesine ait performans ölçüleri, hammadde

masraflarını ve çıktılarını izlemek suretiyle basit bir şekilde hesaplanabilir.

Diğer JIT muhasebesi ölçüleri ise şunlardır:

 Performans ölçüleri olarak adapte edilebilen diğer tüm kriterleri Quantum firmasına bildirdik.

Söz konusu kriterler aşağıdadır.

o Düz bir yerleşim hattı: İyi bir yarı mamul stoku göstergesidir. Bu

kolay bir şekilde gözlenmekte olup, stok seviyelerine ilişkin bilgi çok çabuk bir
şekilde yönetime ulaştırır. Burada daha az yer kullanımı daha büyük miktarda yarı

mamul stoku anlamına gelmektedir.

o Dönüşüm süreci: Maliyetlerin yüklendiği stokun faaliyetsel bir

ölçüsüdür. Bu da çıktı oranının tersidir. Daha düşük dönüşüm süresi, hammadde

ödemeleri ve gelir tahsilatı arasında daha az süreyi montaj dışında ve montaj

esnasında daha az kuyruk oluşmasını ve daha az dönüşüm süresini yansıtır. Ayrıca

daha kısa dönüşüm süresi, işletmenin sipariş almasını ve genel olarak piyasanın

ihtiyaçlarına daha fazla cevap vermesini sağlayabilir.

o G.İ.M. etkinliği: Endirekt imelet meliyetlerinin mamul dönüşüm

süresine bölümüdür. Bu ise JIT sürecinde mamul dönüşüm süresi azaldığından,

personel ve bilgisayar girişimlerine ait masrafların ( Quantum firması durumunda

direkt işçilik ) ya yönetim tarafından izlenmesini ya da incelenmesini sağlar. ( Bu

toplam performans ölçüsü, Dick Schonberger ve Tom Schmitt tarafından ileri

sürülmüştür).

o Kalite ölçüleri: Geçiş oranı ve başarısızlık alanı oranından ibarettir.

Geçiş oranı, kalite testinin birinci aşamasından geçen ürünlerin yüzdesidir. Başarısızlık

alanı oranı ise, bir müşterinin belli bir mamulle ilgili sorunlarının ne kadar sık ortaya

çıktığının ölçüsüdür.

o Hizmet seviyesi: Müşteri tarfından ileri sürülen teslim tarihini veya

sipariş miktarını karşılayan imalat süresi oranıdır.

Quantum firmasında stok bulundurma ya da satma alternetiflerinin karşılaştırılması aşağıdaki

gibi yapılmıştır.
 Geleneksel muhasebe, yarı mamul ve mamul mal stokunu büyük seviyelerde tutabilir. Şayet,

belli bir çalışma alanının yöneticisi yalnızca standartlar ve sapmalar üzerinde inceleme yaparsa, yarı
mamul stokları artabilir. Akıllı karar alıcılar olarak çoğu yöneticiler dikketlerini işletmenin toplam

karlılığı üzerinde değil, söz konusu stok değerinin nasıl tespit edileceği üzerinde güçlükle toplarlar.
Sonuç olarak, müteakip çalışma alanı darboğaz içerisinde olsa bile, bir önceki çalışma alanı yüksek

etkinliğe ulaşmayı sağlayacak kapasitede üretmek üzere yönlendirilebilir. Yarı mamullerinin büyük bir
kısmı ise yan üründür.

Sonuç olarak, Quantum firmasındaki JIT muhasebesi uygulaması, söz konusu firmanın üretim

yöntemleriyle oldukça iyi bir uyum sağlamaktadır. Bu analizin seyri, muhasebe departmanının küçük
imalat ayrıntılarına girmek yerine maliyet ve kar rakamlarının önemli yönleri üzerinde konsantre

olmasını sağlayabilecek toplam işletme pozisyonuna yöneltmekte ve dikkatleri burada toplatmaktadır.

Şimdiye kadar, Quantum firması başarısının gittikçe artan önemli bir unsuru, bu firmanın
dikkatini sürekli gelişmeler üzerinde toplaması olmuştur. Bu işletmenin durumunu geliştirmek için

muhasebe kadrosunda bulunan elemanlar diğer departmanların ihtiyaçlarını karşılamak

istemektedirler.

Çalışma merkezi etkinliği yerine gerçek karı ölçen yeni yönetim muhasebesi yöntemleri,

Quantum firması yönetiminin doğru işletme kararları almarında önemli bir role sahip olmaya devam
edecektir.

*** İkinci bir uygulama örneği olarak TOYOTA modelini ele alacağız.

JIDOKA- OTOMASYON

Jıdoka İngilizce de karşılığı otomasyon olan bir terimdir. Otomasyon bir ölçüde otomasyon
olgusunu içermekle berabar sadece tezgahlarla sınırlı kalmayıp manuel süreçleri ve operasyonları da

içeren bir kavramdır. Her iki durumda da otomasyon üretim hatalarını bulma ve düzeltmeye yönelik
bir teknik olarak tanımlanabilir. Otomasyon tekniği her zaman aşağıda belirtilen iki mekanizmayı

içerir:

1. Üretim hatalarını bulmaya ( ortaya çıkarmaya ) yönelik bir

mekanizma.
 2. Üretim hatalarının saptanması halinde, üretim ya da tezgahın

otomatik olarak durmasını sağlayan bir mekanizma.

TOYOTA sisteminde otomasyon kalite kontrol içeren bir tekniktir, çünkü bu yaklaşım üretim

hattından hatalı parçaların geçmesini kesinlikle engellemektedir. Bir üretim hatasıyla karşılaşıldığında,

üretim hattının durması, probleme anında müdahale edilmesini, düzeltici önlemlerin alınmasını ve

benzer hataların tekrarının önlenmesi anında sağlanacaktır.

Otomasyon uygulaması ile sağlanan diğer kazançlar ise aşağıda sıralanmıştır.

1. İşgücü sayısındaki azalma nedeniyle maliyetlerin azalması:

Belirlenen üretim miktarına ulaşıldığında ya da bir üretim hatası ortaya çıktığında
otomatik olarak tezgahların durabilmesini sağlayan mekanizmaların tasarımı,

tezgahların çalışmasını izleyen nezaret işçilerinin sayısının önemli ölçüde azalmasını

sağlamıştır. Sonuç olarak manuel operasyonların büyük ölçüde tezgah

operasyonlarından ayrılması mümkün olmuş, bu durum A tezgahında işi biten işçinin

B tezgahına giderek buradaki işlemleri başlatabilmesini başka bir anlatımla bir işçinin

birden fazla tezgahta çalışmasını sağlamıştır. İşçilerin birden fazla tezgahı

çalıştırabilmeleri ise işgücü sayısında ve dolayısıyla üretim maliyetlerinde önemli

kazançlar elde edilmesini gerçekleştirmiştir.

2. Talep değişmelerinin uyum sağlama becerisinin artması: Tüm

tezgahların sadece hatasız parçalar üretmesi ve istenilen üretim miktarına

ulaşıldığında otomatik olarak durması, otomasyon yoluyla fazla envanterlerin ortadan

kaldırılmasını, tam zamanında üretimin gerçekleştirilmesini ve talep dalgalanmalarına

hızlı uyum sağlamasını gerçekleştirecektir.

3. İnsana saygı kültürünün gelişmesi: Otomasyona dayalı kalite kontrol

uygulamalarının denetiminde üretim sürecinde saptanan hata ya da problemlere

anında müdahale edilmesi ilkesi yeralır. Bu ilke imalat ortamı genelinde iyileştirme
 faaliyetlerini hızlandırı ve bu yolla işçinin sorun çözme sürecine katıldığı ve insana

saygının önem kazandığı bir örgüt kültürünün gelişmesini sağlar.

OTOMASYON VE TOYOTA ÜRETİM SİSTEMİ

Bu bölümde TOYOTA üretim sisteminde otomasyonun nasıl uygulandığı incelenecektir. Bu

çerçevede ele alınacak konu başlıkları aşağıda özetlenmiştir.

o Üretim hattı ya da tezgahların otomatik olarak durdurulması amacıyla

kullanılan özel araçlar.

o İşçilerin otomasyon uygulamasına uyum sağlamasında kullanılan

teknikler.

o Üretimin izlenmesi amacıyla kullanılan yöntemler.

o Saptanan hata ya da problemleri düzeltme yolları.

ÜRETİMİ DURDURMA YÖNTEMLERİ

Genelde, saptanan bir hata ya da sorun karşısında üretim hattını durdurmak için iki farklı

yaklaşım uygulanır.

i. Otomatik araçlar yardımıyla hatayı

saptayıp, otomatik olarak hattı durdurmak.

ii. İşçiler tarafından yapılan değerlendirme

doğrultusunda sorunları saptayıp, hattı durdurmak.

Üretim hattında çalışan her işçi üretim işlemlerinin standart operasyon çizelgesine uygun

olarak yerine getirmesi durumunda hattı durdurma yetki ve sorumluluğuna sahiptir. Bu durumun

ortaya çıkmasının genelde iki temel nedeni vardır:

i. İşçi
sayısının azaltılması (Shoninka) sonucunda, çevrim zamanları çok

kısalmış olabilir.
 ii. Önceki

operasyonlarda yapılan hatalı üretim nedeniyle sonraki istasyonlarda

hattı durdurmak gerekebilir.

Örneğin, herhangi bir istasyon için belirlenen çevrim zamanı 70 saniye iken operasyonu 80

saniyede tamalayabiliyorsa her çevrimde işçi, hattı 10 saniye için durdurmak zorunda kalacaktır. Aksi
halde işçi operasyonu tamamlayamıyacak ve hatalar ortaya çıkacaktır. Ancak hattın durdurulması

nezaretçi ve mühendislerin dikkatini derhal bu noktaya çekecek ve işlem zamanının 80 saniyeden 70

saniyeye indirilmesi için gerekli iyileştirme çalışmalarının başlamasını sağlayacaktır.

Bu sistemde, azalan ara stoklar nedeniyle önceki istasyondab hatalı parça gelmesi sıklığı
artacaktır. Bu sıklığın artmasında işgücü sayısında yapılan azaltmalar da rol oynayacak, azalan
bekleme zamanları nedeniyle hatalı parçanın düzeltilmesi yada envanterden hatasız parçaların

getirilmesi mümkün olmayacaktır. Bu durumda hataları derhal farkedilerek hattın durdurulması

yoluyla sorunun çözümü için gerekli önlemlerin alınması sağlanacaktır. Bu şekilde eğer varsa

üründeki tasarım hataları ya da önceki atlanan ya da ihmal edilen operasyonlar derhal ortaya
çıkacaktır.( 30 sayfada şekilde gösterildiği gibi )

Üretim hattının hatalı parçalar ya da standart operasyon çizelgesine uyumsuzluk nedeniyle

durdurulması uygulamasında ustabaşı ya da nezaretçilerin sorumlulukları iki yönlüdür.

i.

Ustabaşı, işçilere öncelikle, sadece “ iyi ” parçaların hattan akmasını

sağlamak amacıyla hatalı parçaları saptamayı ve bu noktada hattı

durdurmayı öğretmek zorundadır.

ii. Hat

durduktan sonra, ustabaşı hatanın nedenini bulup hatayı düzeltmek

zorundadır.

İşçi yargısına dayanarak hattın durdurulması yaklaşımında kilit nokta her işçinin hattı

durdurma yetkisine sahip olmasıdır. Bu uygulama ile Toyota sisteminde insana verilen değerden

dolayı son derece insancıl bir çalışma ortamı yaratılmıştır.

 Ancak, Japon uygulamasının amerika ve avrupa ülkelerine tanıtımında en çok karşı çıkılan

konulardan biriside işçi yargısıyla üretimi durdurma yaklaşımı olmuştur. Amerikalı mühendisler
işçilerin iş yapmamak yada işi yavaşlatmak için hattı durdurabileceklerini ve bu konuda işçilere

güvenemiyecekleri görüşünü savunmuşlar, özelikle part-time ya da mevsimlik işçilele çalışıldığında

bu sorunun daha da büyük boyutlara ulaşılacağı ileri sürmüşlerdir.

İşçi motivasyonunun düşük olduğu iş ortamlarında bu tür sorunların ortaya çıkacağı

bilinmektedir. Bu nedenle sadece insan yargılarına dayanan kalite kontrol sistemlerinin tüm iş
ortamlarınında başarılı olma şansı düşük olacaktır. Bu konuda ortaya çıkabilecek sorunları önlemek

amacıyla bir takım mekanik cihazların devreye sokulması ve bu cihazlar yardımıyla hattın otomatik
olarak durdurulması yaklaşımı geliştirilmiştir.

İnsan yargısına yardımcı mekanik kontroller

Üretim hattı üzerinde her hangi bir istasyonda işçinin belirlenen çevrim zamanı içinde
operasyonu tamamlayamaması durumunda hattın otomatik olarak durdurulması için bazı mekanik
cihazlar geliştirilmiştir.

Bu cihazlar hattın durdurulması konusunda işçilere yardımcı olarak, insan faktöründen

kaynaklanabilecek bazı hatalarla hattın gereksiz yere durdurulmasını yada durdurulması gerektiği

halde üretime devam edilmesini engellemek amacıyla kullanılmaktadır.

2. Azalan bekleme zamanları 1. Üretim işlemlerinin

nedeniyle hatalı parçaların belirlenen çevrim zamanı

düzeltilmesi ya da envanterden içinde bitirilememesi

hatasız parçaların getirilememesi

 İşçi yargısına dayanarak hattın durdurulması yaklaşımında kilit nokta her işçinin hattı

durdurma yetkisine sahip olmasıdır. Bu uygulama ile Toyota sisteminde insana verilen değerden
dolayı son derece insancıl bir çalışma ortamı yaratılmıştır.

Ancak, Japon uygulamasının Amerika ve Avrupa ülkelerine tanıtımında en çok karşı çıkılan

konulardan biriside işçi yargısıyla üretimi durdurma yaklaşımı olmuştur. Amerikalı mühendisler

işçilerin iş yapmamak yada işi yavaşlatmak için hattı durdurabileceklerini ve bu konuda işçilere

güvenemiyecekleri görüşünü savunmuşlar, özelikle part-time ya da mevsimlik işçilerle çalışıldığında

bu sorunun daha da büyük boyutlara ulaşılacağı ileri sürmüşlerdir.

İşçi motivasyonunun düşük olduğu iş ortamlarında bu tür sorunların ortaya çıkacağı

bilinmektedir. Bu nedenle sadece insan yargılarına dayanan kalite kontrol sistemlerinin tüm iş
ortamlarınında başarılı olma şansı düşük olacaktır. Bu konuda ortaya çıkabilecek sorunları önlemek

amacıyla bir takım mekanik cihazların devreye sokulması ve bu cihazlar yardımıyla hattın otomatik
olarak durdurulması yaklaşımı geliştirilmiştir.

İnsan yargısına yardımcı mekanik kontroller

Üretim hattı üzerinde her hangi bir istasyonda işçinin belirlenen çevrim zamanı içinde
operasyonu tamamlayamaması durumunda hattın otomatik olarak durdurulması için bazı mekanik

cihazlar geliştirilmiştir. Bu cihazlar hattın durdurulması konusunda işçilere yardımcı olarak, insan

faktöründen kaynaklanabilecek bazı hatalarla hattın gereksiz yere durdurulmasını yada durdurulması
gerektiği halde üretime devam edilmesini engellemek amacıyla kullanılmaktadır.

Mekanik cihazlarda, temel ilke işçinin çevrim zamanı içinde işini tamamlayamaması
durumunda, hattın kendiliğinden durdurulması ve zaman yetersizliği nedeniyle oluşabilecek üretim

hatalarının engellenmesidir. Bu sistemlerin, üretim hatlarında kulanılması önceleri işçiler tarafından

tepki ile karşılanmıştır.

Ancak bu sistemin, işçileri üretim hattında oluşabilecek problemleri saptama ve düzeltme

yükünden kurtarmak amacıyla geliştirilmiş olduğunun, nezaretçi ve ustabaşılar tarafından çalışanlara

anlatılması ve zaman içinde sistemin yararlarını görülmesi, oluşan tepkilerin giderilmesini sağlamıştır.

Üretim hattının durdurulmasında “ Kusursuz ” sistemler:

 Gerek tezgah işlemleri gerekse manuel operasyonlarda yaygın olarak kullanılan bu sistemler

yukarıda açıklanan mekanik kontrol cihazlarına büyük ölçüde benzerlik gösterir. Ancak bu sistemler,
sadece zaman içinde operasyonun tamamlanamaması durumunda üretim hattını durdurmazlar.

Kusursuz sistemler, mekanik kontrollerden farklı olarak işçinin gözünden kaçan üretim hatalarınıda
saptayacak şekilde geliştirilmiştir. Kusursuz sistemler üç temel öğeden oluşur:

i. Ürün yada süreçte anormallik yada

sapmayı saptayan dedektör

ii. Üretim hattını durduran bir engelleyici cihaz

iii. Ustabaşı ya da işçinin dikkatini çekmek

üzere bir lambayı yakan ya da bir zili çaldıran sinyal cihaz

Kusursuz sistemlerin en önemli özelliği üründeki hataların belirlenebilmesidir. Bu amaçla,

kusursuz sistemlerde kullanılan dedektörler kullanılan hata yakalama yakalaşımına uygun olarak üç
temel sınıfta toplanırlar:

Temas yöntemi: Bu yöntemde ürünün biçim ya da boyutlarında olabilecek herhangi bir

farklılığı yakalamak üzere elektrik gözler kullanılır. Bu yöntem daha çok üründeki belirli bir özelliğin
kontrolü ya da üretim sürecindeki belirli bir aşamanın doğru yapılıp yapılmadığını belirlemek için

kullanılır.

Tam kontrol yöntemi: Bu yöntem, temas yönteminin aksine bir operasyonun tüm aşamaların

tamalayıp, tamamlanmadığını belirlemek amacıyla kullanılır. Bu yaklaşımda da sıklıkla elektrik

gözlerden yararlanılır. Örneğin bir punta kaynağı operasyonunda bir sayaç otomatik olarak yapılan

kaynak sayısını saptar ve eğer gerçekleştirilen kaynak sayısıyla yapılması gereken kaynak sayısında

bir farklılık olursa bir zil çalar. Bu şekilde sürecin bütünüyle tamamlanmış olduğu kontrol edilir.

Hareket aşama yöntemi: Bu yöntemde işçinin standart operasyon setinde olmayan aşamayı

fazladan yapması gereklidir. Örneğin bir istasyonda metal geçmelerin yuvaya takılma işlemini
inceleyecek olursak değişik tipteki yuvalardan dolayı her yuvaya bir Kanban iliştirilerek farklı tiplerin
karışması engellenmiştir. Ancak buna rağmen her ay birkaç tane uygun olmayan metal geçmenin

takılmış olduğu belirlenmiştir. Bu durumda her kanbanın alt ucuna aliminyum folya iliştirilmiştir.
İşçinin önüne yuvalar geldiğinde, işçi kanbanı alarak özel olarak hazırlanmış kanban kutusuna

yerleştirir kanban kutuya yerleştiridiğinde bir sensor aliminyum folyenin pozisyonuna göre uygun
metal geçme kutusunun üstündeki kırmızı ışığın yanmasını ve kutunun açılmasını sağlar.

Yukarıda ana hatlarıyla ele alınan kusursuz sistemler sadece ürün kalitesini garantilemekle

kalmayıp, işçilerin yorucu ve monoton detaylarla uğraşmalarını engelleyerek, daha yaratıcı ve insana

saygı ilkesinin egemen olduğu bir çalışma ortamının yaratılmasına da katkıda bulunurlar.

GÖRSEL KONTROLLER

Otomasyonun uygulanmasında, üretim hattının durumu ve üretimin akışını izlemek amacıyla

değişik görsel kontroller kullanılır. Kusursuz sistemlerin birçoğu üretim hattındaki bir anormalliği

belirtmek amacıyla genellikle bir ışık ya da görsel bir sinyalden faydalanırlar. Üretim hattında
kullanılan diğer görsel kontroller şöyledir:

o Andon ve çağırma lambası

o Standart operasyon formları

o Kanbanlar

o Dijital panolar

o Stok tabelaları

Andon ve çağırma lambası: Otomasyon uygulamasında, tüm montaj ve imalat hatlarının bir

andon tahtası ve çağırma lambası vardır. Çağırma lambası genelde bir ustabaşı, bir tamir/ bakım işçisi

ya da bir düz işçinin sorunun belirlendiği yere çağırılması amacıyla kullanılır. Çağrılacak kişye göre
çağırma lambasında farklı renkte bir ışık yanacaktır.

Andon hat üzerinde tezgahların durumlarını gösteren ışıkların bulunduğu bir tahtadır.
TOYOTA uygulamasında her işçinin çalıştığı tezgahta bir arıza ya da gecikme durumunda üretim

hattını durdurmasına yarayan bir düğme mevcuttur. İşçi düğmeye bastığında soruna neden olan süreci
gösterecek şekilde andon üzerinde bir kırmızı ışık yanar.
 Genellikle andonlar üzerinde üretim hattının değişik durumlarını gösterecek şekilde farklı

renkte ışıklar kullanılır. Andon tahtalarında çoğunlukla kullanılan renk kodları ve bunların anlamları
aşağıda özetlenmiştir.

Kırmızı: Tezgah arızası

Beyaz: belirlenen üretim miktarına ulaşıldığı için üretimin sonuna gelinmesi.

Yeşil: Malzeme yetersizliği nedeniyle iş durması.

Mavi: Hatalı parça.

Sarı: Hazırlık operasyonu bekleniyor( takım- aparat değişimi v.s.).

Bir ustabaşı ya da bakım-onarım işçisinin gecikmeye neden olan tezgahın başına gitmesiyle

andon üzerindeki tüm ışıklar söndürülecektir.

STANDART OPERASYON FORMLARI VE KANBANLAR

TOYOTA uygulamasında standart operasyon kavramı üç temel öğeden oluşur.

i. Çevrim zamanı

ii. Standart operasyon rotası (kalite ve

güvenlik açısından yapılması gereken kontroller dahil olarak)

iii. Standart süreç – içi- envater düzeyi

Standart operasyon formları, bu üç temel öğeyi içerecek şekilde hazırlanır ve tüm işçilerin

görebileceği şekilde hat üzerindeki panoya iliştirilir. Eğer bir işçi belirlenen çevrim zamanı içinde

standart operasyonları tamamlayamazsa üretim hattını durdurarak, çözümü için yardım isteyecektir.
Bu şekilde, standart operasyon formları diğer görsel kontrol cihazları ile birlikte standart

operasyonların gerçekleştirilmesinde, israfın azaltılması ve hataların önlenmesinde önemli rol

oynarlar.
 Standart operasyon formları gibi kanbanlar da üretim akışındaki anormalliklerin

saptanmasında görsel kontrol araçları olarak kullanırlar. Örneğin stok sahasına ulaşmış ve üzerinde
kanban olmayan olan parçalar, gereğinden fazla üretimin bir göstergesi olabilirler ve derheal

araştırılmaları gereklidir. Ayrıca üretim sipariş kanbanlarının sayısı imalat hattında bulunan ürünlerin
belirlenmesinde ve buna bağlı olarak fazla mesaiye gerek olup olmayacağının saptanmasında

kullanılabilirler.

Dijital panolar: Dijital panolarda günlük üretim hedefi ve o zamana kadar gerçekleştirilen
üretim miktarı sergilenir. Böylece paneli izleyerek, hatta çalışan herkes üretimin hızını ve o günkü

üretim hedefine ulaşılıp ulaşılmayacağını belirleyecektir. Panolar olası gecikme ve sorunların anında
belirlenmesinde son derece faydalıdır.

Stok tabelaları: Stok sahasındaki her alana bir adres kodu belirlenip, bu kod hem kanban hem

de stok alnının üstündeki tabelada belirtildiğinde, envanterlerin kontrolünde önemli bir görsel kontrol
aracı elde edilmiş olacaktır. Stok tabelalarında ayrıca standart stok miktarı da belirtildiğinden doğru

parçaların, doğru miktarlarda ve doğru yerde stoklanması sağlanacaktır.

Görsel kontrol sistemleri otonomasyonun sağlanmasında son derece etkili rol oynamakla
beraber diğer kalite kontrol yöntemleri gibi sadece anormallik ve sapmaların belirlenmesini

sağlayacaklardır.

Hata ve sapmaların düzeltilmesi için gerekli iyileştirme çalışmalarının yapılması ise ustabaşı
ve işçilerin sorumluluğunda kalmaya devam edecektir. Bu bağlamda yürütülecek iyileştirme

çalışmalarında izlenmesi gereken yol aşağıda verilmiştir:

i. Operasyonların standardizasyonu

ii. Hataların saptanması

iii. Nedenlerin araştırılması

iv. Kalite çemberleri çalışmaları sonucunda

sorunların çözümlenmesi ve koşulların iyileştirilmesi

 v. Operasyonların, oluşturulan yeni koşullar

doğrultusunda yeniden standardizasyonu.

Aslında otonomasyon uygulaması ile ulaşılmak istenen nihai sonuç üretimin tümü ile

otomasyona geçirilmesi; başka bir anlatımla hataların düzeltilmesine yönelik iyileştirme çalışmalarının

da otonom bir şekilde gerçekleştirilmesinin sağlanmasıdır. Bu noktada, robotik konusunun TOYOTA

üretim sistemindeki kullanımı ve olası etkileri üzerinde durmak yararlı olacaktır.

ROBOTLAR

Japon otomativ sanayi, Amerikan uygulamasında da olduğu gibi özellikle kaynak, boya ve

talaşlı imalat süreçlerinde yaygın olarak endüstriyel robot kullanımına yönelmektedir. Endüstriyel
robotların sağladığı yararlar ise aşağıda verilmiştir.

i. Artan iş güvenliği

ii. Artan ürün kalitesi

iii. Artan verimlilik

iv. Azalan üretim maliyetleri

Özellikle iş güvenliği ve ürün kalitesi konularında robotların sağlayacağı yararlar son derece

açıktır. Robotlar tehlikeli çevre koşullarının söz konusu olduğu işlerde işçilerin yerini alarak iş

güvenliği, işçi sağlığı açısından önemli kazançlar elde edilmesini sağlayacaklardır.

Diğer taraftan robotların tekrarlı operasyonları hiçbir yorgunluk göstermeden ve gereken

hassasiyet düzeyinde yerine getirebilmeleri kalitenin iyileştirilmesi açısından son derece önemlidir.

ROBOTLAR VE TOYOTA ÜRETİM SİSTEMİ

Endüstriyel robotların kullanımı, TOYOTA üretim sisteminin matıksal bir uzantısı olarak

düşünebilir. Robatların temel hedefleri ile sistemin – maliyet azaltımı, kalite güvencesi, esnek üretim
ve insana saygı- gibi hedefleri tümüyle uyum içindedir. Robotlar sadece tehlikeli işlerde işçilerin

yerini almakla kalmazlar aynı zamanda tekrarlı ve monoton işlerde işçilerin yerine geçerek işçilerin
daha yaratıcı işlerde görev yapmasına olanak verirler. Bu açıdan, robotların insana saygı hedefinin
gerçekleştirilmesine önemli katkıları olmaktadır. Yalnız bu uygulamada önemli olan, diğer tüm

teknolojik gelişmelerde olduğu gibi bu aracın da insanlığın hizmetinde kullanılması ve bunun tersi
olacak uygulamanın engellenebilmesidir.

BANKACILIK SİSTEMİ

Bankalar geleneksel olarak endüstri sektörlerinin elinde bulunan paraların , birbirine borç
verilmesini sağlayan kurumlardır. Türkiyede bankacılık sisteminde genelikle İş Bankası, Ziraat

Bankası, Emlakbank, Yapı Kredi Bankası, Pamukbank ve Akbank egemen durumdadırlar. Bunların

fonksiyonları ve hareket kabiliyetleri 1970’lerin sonları 1980’lerin başlarında daha da rahayladı. Daha
önceleri faiz politikaları Merkez Bankası kendi tekelinde bulunduruyordu. Bu tekelleşme de diğer

bankaların kur ayarlaması, leasing, kredi açma, işlem faizi ve kredi kartı gibi işlemleri olumsuz
etkişlemekteydi olumsuz şartlar altında bankaların hizmet üretiminde talebi arza göre

ayarlanmaktansa, arzı talebin doğduğu yere, zamana ve ihtiyaca göre ayarlamak çok daha uygundur.
Bu konuda dört temel seçenek vardır:

o Birinci tercih; işlem şekli ihtiyacın tarzına ve zamanına bakmaksızın

aynı doğrultuda devam eder.

o İkinci tercih; işlem şeklini sabit tutmak yerine stratejiyi ihtiyaca ve

müşteriye göre aylık, sezonluk hatta günlük olarak belirlemektir. Örneğin yaz

günlerinde hava çok sıcak olduğunda ve günlerin uzun olmasından öğle istirahati iki

saat olabilir. Akşamları da mağazalar, işletmeler ve fabrikalar geç saatlere kadar açık

olacağından, bankalar da geç saatlere kadar açık kalabilir.

o Üçüncü strateji ise; sabit merkezler yerine hareketli, talebin olduğu

zamanlarda talebin olduğu yerlere merkezleri taşımak olabilir.

o Dördüncü strateji ise; periyodik aralıklarla yeni stratejiler

oluşturmaktır.

1970 ve 1980’lerde bankacılığın esasları, sosyal çevrede, pazarda, ekonomide ve iş

dünyasındaki değişikliklere uygun olarak gelişme sağladı. Bu da banka çalışanlarını ve müşterileri

fazlasıyla memnun etti. Bankacılık sistemlerinde etkin bir değişiklik kaçınılmaz olmuştur. Bu yüzden
bu çalışmada bankacılık işlemleri ile JIT’in ilişkisinin mümkün olup olmadığının araştırılması

amaçlanıyor.

SONUÇ

Öne sürülen teze göre JIT’in kullanımı bankacılık sektöründe kuyrukları azaltacak müşteri

kaybını önleyecek, müşteri hizmetleri ve servis kalitesinde bir artış sağlayacaklardır.yapılan çalışma
sonuçlarına göre, JIT ile müşteriyi kuyrukta bekletmemek ve bankacılık kalitesini yükseltmek

mümkündür.

Çalışanların etkenliğini artırmak ve dolayısıyla servis kalitesini yükseltmek, disiplinle daha

fazla olacaktır. Ancak JIT takım çalışmasıyla daha etkili olunabileceği kanısı ağır basmaktadır. Çok

işlevli iş görenler kuyrukları azaltabilir ve ayın belirli günlerinde yoğunlaşan hizmet taleplerini
karşılayabilmek amacıyla, diğer personel yoğun hizmet servislerine yardımcı olarak, ihtiyaç duyulan

servis sayısını arttırabilir. Böylece tam zamanında ve yerinde hizmet vermek sağlanabilmektedir.

JIT hammadde ve atık önlemede, tam kalite kontrolde daha çok yoğunlaşmakla birlikte, bu
konuda insan üzerinde ve servis sektöründe de başarı elde edilebileceği görülmektedir. Bu sistemin

kullanılmasıyla birlikte, uzun kuyruklar ve kırmızı ışıklar yerine, tam zamanında ve yerinde uygun
servisler hizmet verebilecektir.

Yapılan anket çalışması sonuçlarına göre, bankacılık sektöründe belirli bir standart

bulunmamakta, ancak gelişen dünyada bankalarımız kendi standartlarını uluslararası düzeyde

oluşturmak durumundadırlar. Ayrıca aynen mal üretiminde olduğu gibi, servis üretiminde de JIT’in

uygulanması, belirli planlara ve standartlara dayalı olarak gerçekleştirilerek, daha mükemmel bir

servis hizmeti sağlamak mümkün olacaktır.

Sonuç olarak diyebiliriz ki; JIT bankacılık sektöründe de rahatlıkla kullanılabilir. Zaten JIT’in

ana teması, gerekli olan hizmetin gerektiği anda, istenilen kalitede ve miktarda müşterilere
sunulmasıdır.