FUNDAO DOM CABRAL

MBA Executivo

UM ESTUDO SOBRE INDICADORES DE PERFORMANCE PARA AVALIAO DO

DESEMPENHO EMPRESARIAL E ACOMPANHAMENTO DA ESTRATGIA

Vitor Dantas de Andrade

Belo Horizonte
2015

VITOR DANTAS DE ANDRADE

UM ESTUDO SOBRE INDICADORES DE PERFORMANCE PARA AVALIAO DO

DESEMPENHO EMPRESARIAL E ACOMPANHAMENTO DA ESTRATGIA

Projeto Empresarial apresentado ao

Programa de MBA Executivo da
Fundao Dom Cabral.
Orientador: Professor Ricardo Pimenta
Sponsor: Bruno Dantas de Andrade

Belo Horizonte
2015

"Not everything that can be counted counts,

and not everything that counts can be counted."
Albert Einstein

RESUMO

Um dos papis principais dos indicadores de performance dar subsdios s

aspiraes definidas nos planejamentos estratgicos das organizaes e tornar
tangveis os progressos e os caminhos trilhados pelos lderes em direo sua
viso. Porm o caminho entre a definio, coleta, mensurao, anlise, e aes
longo e cheio de percalos. Este trabalho visa analisar a utilizao de indicadores na
gesto corporativa, detalhar ferramentas e mtodos para modelagem e clculo deles
e propor uma linha de trabalho para implementao de indicadores de performance
no auxlio da gesto das empresas do Grupo VPA.
Palavras-chave: Indicador, Performance Corporativa, KPI, BSC.

ABSTRACT

One of the main roles of the performance indicators is to give substance to the
aspirations defined in the organizations strategic planning, and to make tangible all
the progress and the path traveled by the leaders towards their vision. However, the
path between definition, gathering, measurement, analysis and action is long and full
of obstacles. This work aims to analyze the use of those indicators in corporate
management, to scrutinize tools and methods to define and calculate these
indicators, and provide a line of work to implement performance indicators tools at
the management of VPA Group companies.
Keywords: Indicator, Performance, KPI, BSC.

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 rvore de indicadores ........................................................................... 16

FIGURA 2 Esquema de transferncias entre empresas, scios ocultos, e SCPs e
SPEs ......................................................................................................................... 26
FIGURA 3 Cronograma compilado de atividades................................................... 50

LISTA DE SIGLAS

BSC Balanced Scorecard

DRE Demonstrao do Resultado do Exerccio
ERP Enterprise Resource Planning
FDC Fundao Dom Cabral
KPI Key Performance Indicators
LCD Liquid Cristal Display
NPS Net Promotion Score
PAEX Parceiros para a Excelncia
PIB Produto Interno Bruto
PNQ Prmio Nacional da Qualidade
RH Recursos Humanos
ROA Return on Assets
ROI Return on Investment
SAC Servio de Atendimento ao Consumidor
SCP Sociedade por Cotas de Participao
SLA Service Level Agreement
SMB Small and Medium Businesses
SPE Sociedade de Propsito Especfico
TI Tecnologia da Informao
TIR-M Taxa Interna de Retorno
VGV Valor Geral de Vendas

SUMRIO

1 INTRODUO ....................................................................................................... 10
2 BASE CONCEITUAL .............................................................................................. 12
2.1 Balanced Scorecard .............................................................................. 12
2.1.1 Perspectivas ................................................................................... 12
2.1.2 Objetivos ......................................................................................... 13
2.1.3 Indicadores ..................................................................................... 14
2.1.4 Mapa estratgico e dashboard ....................................................... 14
3 INDICADORES DE PERFORMANCE .................................................................... 14
3.1 Caractersticas desejveis .................................................................... 15
3.2 Quantidade e organizao .................................................................... 15
3.3 Desdobramentos ................................................................................... 16
3.4 Origem e composio dos indicadores ................................................. 17
3.5 Clculo por datas associadas ............................................................... 18
3.6 Medio e coleta dos dados .................................................................. 19
3.7 Formas de agregao ........................................................................... 20
3.8 Indicadores diretos, inversos e faixas ................................................... 21
3.9 Clculos de performance ...................................................................... 22
3.10 Importncia do acompanhamento e das ferramentas de visualizao 23
4 REALIDADES EMPRESARIAIS ............................................................................. 23
4.1 Problemas identificados ........................................................................ 24
4.1.1 Anlise em empresas de ciclo financeiro extenso .......................... 24
4.1.2 Consolidao dos empreendimentos sob a incorporadora ............. 25
4.1.3 Dificuldades na mensurao de indicadores em SMBs .................. 26
5 EMPRESAS ENTREVISTADAS............................................................................. 27
5.1 Resultados das entrevistas ................................................................... 29

5.2 Resultados relevantes encontrados ...................................................... 35

6 REALIDADE DA EMPRESA................................................................................... 36
6.1 Planejamento estratgico ...................................................................... 36
6.2 Gesto por indicadores ......................................................................... 37
6.3 Meritocracia ........................................................................................... 37
7

ETAPAS

PARA

IMPLEMENTAO

DAS

FERRAMENTAS

DE

ACOMPANHAMENTO E ANLISE ........................................................................... 38

7.1 Implementao do DRE Gerencial Consolidado ................................... 38
7.2 Implementao dos indicadores de performance por departamentos ... 38
7.3 Implementao dos indicadores para avaliao dos empreendimentos
............................................................................................................................... 39
7.4 Implementao dos indicadores financeiros organizacionais ................ 39
7.5 Criao do planejamento estratgico .................................................... 40
7.6 Implementao dos indicadores para acompanhamento dos objetivos
estratgicos ........................................................................................................... 40
7.7 Criao de um compilado de indicadores da empresa e dos
departamentos para implantao de um painel pblico de gesto vista ............. 41
7.8 Implementao dos bnus semestrais vinculados aos indicadores dos
setores e da empresa ............................................................................................ 41
7.9 Implementao do software para acompanhamento de indicadores e
DRE ....................................................................................................................... 42
8 CONSOLIDAO DAS EMPRESAS E EMPREENDIMENTOS E DRE ................ 44
9 INDICADORES DE PERFORMANCE POR DEPARTAMENTO ............................ 46
1O INDICADORES PARA AVALIAO DE EMPREENDIMENTOS ........................ 49
11 CRONOGRAMA COMPILADO DE ATIVIDADES ................................................ 50
12 CONCLUSES .................................................................................................... 52
REFERNCIAS ......................................................................................................... 54

1 INTRODUO

A gesto de desempenho empresarial tem experimentado uma grande

evoluo conceitual desde a dcada de 1980, com o advento e a disseminao da
tecnologia da informao nas empresas, e abertura de possibilidades antes no
imaginadas por gestores e tericos.
A competio global, possibilitada pelo avano das comunicaes e dos
meios de transporte, e o advento das empresas globais tm pressionado as
organizaes a serem cada vez mais eficientes. Da, a aplicao de novas tcnicas,
as metodologias e as formas de organizao do trabalho tm sido cada vez mais
necessrias no ambiente empresarial.
A gesto de desempenho e performance corporativa atravs dos IndicadoresChave de Desempenho (Key Performance Indicators - KPIs) teve origem nos
prmios de qualidade nos Estados Unidos (Malcolm Balridge Award) e no Japo
(Deming Award). A Gesto de Qualidade Total (Total Quality Management) deu
grande impulso utilizao de indicadores no financeiros ao disseminar a gesto
baseada em indicadores para o gerenciamento dos processos internos e satisfao
dos clientes.
No incio dos anos 90, com a criao do PNQ (Prmio Nacional da
Qualidade), disseminou-se tambm no Brasil a utilizao de KPIs como metodologia
de gesto (CORDEIRO, 2010).
Ainda na dcada de 90 nos EUA, a criao da metodologia do Balanced
Scorecard (BSC), uma das abordagens mais citadas na literatura sobre o tema,
consolida a aplicao dos indicadores como ferramentas para a administrao das
organizaes.

1.1 Objetivos e motivao

As empresas tm um grande desafio na definio do seu planejamento

estratgico, sua comunicao com os colaboradores internos, e principalmente na
mensurao e na busca dos objetivos estratgicos. De acordo com W. E. Deming,
10

O que no pode ser medido, no pode ser gerenciado, isso reflete a importncia da
correta mensurao e utilizao dos vetores estratgicos na gesto corporativa.
As motivaes para a escolha dessa rea da gesto foram principalmente
relacionadas dificuldade encontrada pelas empresas do Grupo VPA na escolha e
utilizao de ferramentas de controle e acompanhamento de performance para
monitoramento da gesto e do planejamento estratgico interno, assim como a
constatao da mesma dificuldade em diversas empresas de porte similar.
Alguns problemas se fazem mais presentes e so de mais difcil resoluo:
A anlise de uma empresa com ciclo financeiro de produtos muito extenso,
chegando a 10 anos;
O acompanhamento de performance e resultados em um grupo
empresarial com mais de 10 personalidades jurdicas;
A avaliao de indicadores e sua adequao na anlise de objetivos
intangveis;
A implementao das coletas de dados e mensuraes, especialmente em
pequenas e mdias empresas (SMBs small and medium businesses) que
no possuem um volume de dados (amostra) suficiente e uma anlise
sistematizada para suportar tais medidas.

Este trabalho visa estudar a aplicao de indicadores de performance na

mensurao do acompanhamento da estratgia empresarial do Grupo VPA. Tal
Grupo composto por uma holding que possui uma incorporadora, com diversos
empreendimentos imobilirios, um portflio de imveis comerciais de aluguel, e uma
empresa de aluguel de equipamentos para construo civil.
No decorrer do trabalho, pretendemos abordar todas as dificuldades
encontradas na gesto da estrutura descrita e em organizaes de pequeno porte
similares. Proporemos alternativas para tratamento dessas dificuldades, alm da
criao de uma base tcnica para a implantao de um sistema de gesto baseado
em indicadores de desempenho. Pontuaremos tambm a metodologia de Balanced
Scorecard, conforme proposta por Kaplan e Norton em A estratgia em ao (1997),
com o objetivo de nortear os indicadores numa modelagem alinhada com a
estratgia. Porm no escopo deste trabalho o aprofundamento no planejamento
estratgico nem na metodologia do Balanced Scorecard.
11

Outro objetivo gerar subsdios para a implantao de um sistema

informatizado para o acompanhamento dos indicadores propostos; assim, nos
aprofundaremos tambm nas formas de clculo e agregao de indicadores e em
todas as demais caractersticas necessrias.

2 BASE CONCEITUAL

2.1 Balanced Scorecard

Inicialmente o Balanced Scorecard (BSC) foi apresentado como um modelo

de avaliao da performance empresarial, mas sua aplicao e evoluo
proporcionaram o desenvolvimento da ferramenta para o acompanhamento da
estratgia organizacional.

2.1.1 Perspectivas

O BSC organizado normalmente em quatro perspectivas que focalizam

reas-chave em uma organizao, porm essas perspectivas podem ser adaptadas
para refletir diferentes realidades e estruturas nas empresas.
As quatro tradicionais perspectivas so: Financeira, que representa os
resultados financeiros aos acionistas; Mercado, que representa os clientes e as
foras externas empresa; Processos internos, que representa os processos de
produo e outros processos internos organizao; Aprendizado e crescimento,
que representa a rede interna de colaboradores, tecnologia e conhecimento
existentes na empresa.

12

2.1.2 Objetivos

Em cada uma das perspectivas, traamos seus objetivos estratgicos, que

so relacionados estratgia da empresa dentro da perspectiva contemplada. Por
exemplo, um objetivo da perspectiva financeira seria Melhorar a Rentabilidade,
enquanto um objetivo estratgico da perspectiva Aprendizado e Crescimento seria
Aumentar Nvel de Treinamento dos Colaboradores. Esses objetivos estratgicos
so conectados por ligaes de causa e efeito, o que quer dizer que a melhoria ou o
atingimento de um objetivo ter um efeito positivo no prximo objetivo. Por exemplo,
se o objetivo Melhorar Treinamento do SAC tem um link de causa e efeito com o
objetivo

Melhorar

Atendimento

aos

Clientes,

estamos

dizendo

que,

se

melhorarmos o treinamento do SAC, isso ser refletido em um melhor atendimento

aos clientes.
Os objetivos tm de ser definidos de forma concreta e eles devem apresentar
as caractersticas SMART:

Specific: Especficos, devem ser claros, concisos, e de fcil entendimento,

transmitindo algo que possa ser claramente atingido;

Measurable: Mensurveis, devem poder ser mensurados, cada objetivo

deve ter pelo menos um indicador associado;

Attainable: Alcanvel, os objetivos devem ser passveis de serem

alcanados em um futuro provvel, com os recursos disponveis para a

organizao;

Relevant: Os objetivos devem ser importantes para a empresa e para a

execuo da sua estratgia;

Time Bound: Os objetivos devem ter um cronograma definido para serem

alcanados.

13

2.1.3 Indicadores

O objetivo dos indicadores de desempenho permitir identificar se os

processos esto sob controle e onde o processo de melhoria necessrio, alm de
permitir aes sobre as causas geradoras de desempenho futuro. Quando se
discute qualquer ao em qualquer parte da organizao, o nico meio de manter
uma discusso lgica alinhada com o propsito global da organizao avaliar seu
impacto nos indicadores definidos para acompanhar os objetivos da empresa.

2.1.4 Mapa estratgico e dashboard

O mapa estratgico do BSC apresenta em um desenho esquemtico as

perspectivas definidas para a organizao, os objetivos constantes em cada
perspectiva, e as relaes de causa e efeito entre eles. uma til ferramenta de
comunicao da estratgia, por ser simples, concisa e de fcil visualizao.
Outra ferramenta de auxlio gesto o dashboard, ou Painel de Controle,
que permite visualmente acompanhar a evoluo dos objetivos e indicadores mais
importantes

estratgia

da

organizao.

importante

para

facilitar

acompanhamento peridico das metas e para comunicar equipe sua evoluo.

3 INDICADORES DE PERFORMANCE

Os indicadores de performance so o objetivo primrio deste trabalho. A

seguir discorreremos sobre todas as caractersticas dos indicadores de performance,
suas formas de coleta e de clculo de performance.

14

3.1 Caractersticas desejveis

Dentre as caractersticas desejveis a um indicador, destacamos:

Utilidade, pois um indicador sem propsito especfico apenas onera a

organizao com a sua coleta sem trazer benefcios;

Facilidade ou automao na coleta. Principalmente em SMBs, os

indicadores difceis ou custosos de serem coletados tendem a ser
abandonados, ou a ter seus dados coletados sem critrios especficos,
diminuindo sua preciso e utilidade. Idealmente a melhor forma de coleta
dos indicadores automtica e atrelada aos sistemas operacionais ou
equipamentos da empresa;

Desdobrvel; um indicador desdobrvel nos permite avaliar mais

detalhadamente o que acontece em cada uma de suas dimenses, por ex.
o indicador de vendas, se for desdobrvel por filiais, nos permite avaliar
quais so as melhores e quais as piores filiais.

3.2 Quantidade e organizao

Uma das controvrsias sobre a utilizao dos painis de controle na gesto

das empresas quanto ao nmero de indicadores que se dever utilizar na medio
e acompanhamento da performance.
Os defensores da pequena quantidade de indicadores, medindo apenas os
objetivos finais de cada rea, se apoiam na ideia de simplicidade na gesto, em que
mais fcil visualizar e acompanhar um pequeno nmero de indicadores
importantes, e no se perder numa infinidade de medies, desviando-se dos
objetivos principais da empresa.
Aqui, porm, defenderemos uma quantidade maior de indicadores, tentando
medir, no todos os processos da organizao, mas todos que estejam relacionados
aos objetivos buscados. No entanto, evitando a armadilha de avaliar dezenas de
indicadores de menor importncia, utilizaremos uma organizao dos indicadores do
15

tipo rvore, em que, partindo dos indicadores principais da empresa, vinculados aos
objetivos estratgicos, poderemos abri-los em indicadores que compem o resultado
destes ou neles interferem (indicadores calculados ou de cesta, veja Origem e
Composio dos Indicadores), e assim sucessivamente.
Uma vantagem desse tipo de organizao que os indicadores que estiverem
com boa performance no precisam ser aprofundados; porm, se algum indicador
apresenta uma cor vermelha (indicativa de m performance), ele pode ser aberto,
permitindo que se analisem os indicadores que o compem, e que se descubram
mais facilmente os problemas potenciais que podem levar ao no atingimento das
metas.

FIGURA 1 rvore de indicadores

Fonte: Dados da pesquisa.

3.3 Desdobramentos

Ainda relacionado quantidade de indicadores utilizados, temos os

desdobramentos de indicadores, os quais so indicadores que podem ser
desdobrados por uma determinada dimenso. Por exemplo, o indicador Vendas
pode ser desdobrado por Produtos, que por sua vez pode ser desdobrado por
Regies. Assim, se o indicador de vendas tiver uma performance fraca, podemos
desdobr-lo e verificar exatamente qual ou quais Produtos e Regies esto com
uma performance ruim e atacar especificamente os pontos com problema.
16

Com

os

significativamente,

desdobramentos,
pois

um

indicador

quantidade
ser

de

indicadores

multiplicado

pelo

aumenta

nmero

de

desdobramentos em cada uma das suas dimenses. Sugerimos que os

desdobramentos de indicadores sejam implementados em sistemas informatizados
que

conseguem

facilmente

agregar

os

valores

gerar

as

rvores

de

desdobramentos sem maiores esforos.

3.4 Origem e composio dos indicadores

Esta seo discorre sobre a origem dos dados dos indicadores e sua
composio quando seus dados dependem de indicadores subordinados (por ex. o
Indicador Lucro, que o clculo do Indicador Receita, menos o Indicador Despesas).
Essa classificao destina-se principalmente orientao para construo do
sistema de gesto.
Internos: quando o valor do indicador e sua meta tm sua origem em
alguma mensurao no integrada ao sistema, e devem ser alimentados
periodicamente pelos usurios;
Externos: quando o indicador e sua meta provm de uma fonte de dados
integrada ao sistema, normalmente um ERP ou outro sistema operacional,
ou mesmo uma planilha de entrada de dados. A sua frequncia independe
de sua periodicidade, o que significa que podem existir vrias entradas
para um mesmo perodo, sempre existindo uma data associada, de forma
que o sistema consiga calcular a agregao do indicador no perodo
pretendido. Por exemplo, todos os registros de venda de produtos, com
seus respectivos valores de venda e as datas de cada venda: no clculo do
indicador Faturamento em determinado ms, o sistema poder agregar
(somar) todos os valores de venda em que a respectiva data da venda
tenha ocorrido dentro do ms pretendido;
Calculados: quando o indicador tem origem em um clculo direto de outros
indicadores-filhos atravs de uma frmula definida. Podem ocorrer ainda
dois casos, o primeiro em que a unidade de medida dos indicadores-filhos
17

seja a mesma; assim, o indicador calculado ter um valor e uma meta que
tero origem nos indicadores-filhos; no segundo caso, em que os
indicadores-filhos no possuem a mesma unidade, o indicador calculado
possuir apenas um valor de performance, que calculado com base na
performance dos indicadores subjacentes. Por exemplo: o indicador
[Tempo de Resposta] que tem como composio ([Tempo de Resposta do
Call Center] + [Tempo de Resposta de Internet])/2, se temos como valores
dos filhos 10 min. e 12 min., respectivamente, temos como resultado do
indicador-pai 11 min. que ser utilizado para clculo da sua performance;
no segundo caso, se temos [Qualidade do Atendimento] cuja composio
([Tempo de Resposta] + [Nvel de Satisfao do Cliente Atendido])/2 cujos
valores so respectivamente 10 min. e 5 min., no poderemos calcular o
valor do indicador-pai; assim, deveremos calcular suas performances, que
podem ser, por exemplo, 70% e 84%, o que levaria a um valor de
performance do indicador-pai de 77%;
Desdobrveis: so indicadores externos que possuem uma ou mais
dimenses os quais podem ser desdobrados em dimenses vinculadas;
Influncia: so indicadores vinculados cujo resultado no afeta diretamente
seus pais, porm existe uma indicao de que a performance do indicador
de influncia afete seu indicador vinculado. Por exemplo, o indicador
[Treinamento de Colaboradores] deve estar vinculado ao indicador
[Qualidade do Atendimento ao Cliente], porm no existe uma correlao
matemtica entre os dois indicadores.

3.5 Clculo por datas associadas

O clculo do indicador muitas vezes deve ser atrelado a uma data da

ocorrncia do fato, e essa data influencia no clculo final do valor do indicador.
Assim, um indicador externo no apenas um campo de valor, mas deve incluir
tambm uma data associada na maioria dos casos. Indicadores externos sem datas

18

associadas tambm so possveis, apesar de raros, mas nesse caso os indicadores

no possuem uma periodicidade de clculo.
Um exemplo clssico so os fluxos de caixa e de competncia: no primeiro, o
faturamento associado data de entrada no caixa, tendo-se calculado o saldo
disponvel. No segundo, o mesmo faturamento atrelado data do pedido realizado,
tendo-se calculado uma previso de entrada futura, assim constituindo dois
indicadores completamente diferentes.

3.6 Medio e coleta dos dados

Uma vez definidos os indicadores, temos uma etapa que das mais difceis
do processo: a coleta dos dados para medio dos indicadores. Alguns indicadores
so simples de serem medidos, como indicadores financeiros, vendas, e outros que
so derivados diretamente dos dados registrados pelo ERP ou sistema de controle
operacional. Porm, h outros indicadores que devem ser medidos de formas
alternativas, por exemplo:
Pesquisas de satisfao com clientes ou colaboradores;
Nmero de reclamaes de clientes ou colaboradores sobre determinada
rea ou processo;
Tempo levado para completar um processo ou atividade, medido atravs
de registro de eventos de incio e fim;
Registro de dados de utilizao do sistema, por ex. quantas vezes um
diretor acessa o sistema para visualizar relatrios traz indicao sobre o
nvel de treinamento da diretoria e a utilidade dos relatrios;
Alterao de dados j registrados, que pode dar indcios sobre erros na
sua criao: depois de uma venda registrada, se um colaborador
necessita alterar essa venda, pode ser indcio de erro no registro pela
primeira vez.
Informaes de mercado, market share e comparaes com concorrentes so
difceis de encontrar, especialmente em segmentos restritos e locais como os de

19

SMBs, mas na Internet h alguns dados que podem nos ajudar a inferir as
informaes desejadas, por exemplo:
Google Trends: faz comparao entre termos de busca e d evoluo do
volume dos termos buscados; por exemplo, fazendo uma pesquisa por
apartamentos, temos uma ideia do crescimento do mercado de
construo civil residencial no pas, estado ou cidade;
Alexa: traz comparaes estimadas de trfegos entre sites, assim podemos
ter ideia da colocao relativa da empresa em relao a concorrentes, ou
evoluo de visibilidade do nosso site ou dos concorrentes;
Simply Measured: traz estatsticas diversas de presena em redes sociais,
podendo comparar empresas diferentes, o que tambm d uma ideia
relativa de posicionamento frente concorrncia, ou mesmo a outros
benchmarkings.
Algo que devemos ter em mente que quanto mais fcil o indicador for
medido, maior a chance de a medio ser feita corretamente. Idealmente os
indicadores devem ser medidos automaticamente atravs de interaes com os
sistemas da empresa ou de sensores ou outras integraes. Especialmente em
SMBs, essa premissa pode ser a diferena entre o sucesso e o fracasso de uma
implementao de indicadores de performance.

3.7 Formas de agregao

As formas de agregao se referem a como os indicadores so calculados

quando existem vrias medies ou resultados em um perodo determinado. Como
exemplo, citamos Faturamento do Ms, que a soma dos valores de todos os
pedidos faturados dentro do ms em questo.
Existem dezenas de formas de agregao, mas algumas so mais populares,
e mais fceis de serem implementadas em sistemas informatizados, so elas:
Soma: a mais comum, simplesmente a soma de todos os valores no
perodo analisado;

20

 Mdia: tambm muito utilizada; exemplo: Valor Mdio de Pedido a mdia

dos pedidos no perodo analisado;
Menor: pouco utilizada, o menor valor registrado do indicador no perodo
registrado; exemplo: Menor Tempo de Entrega de Pedido;
Maior: similarmente o maior valor registrado; exemplo: Maior Tempo de
Entrega de Pedido;
Desvio-Padro: calcula o desvio-padro de uma amostra, til para
demonstrar a homogeneidade de uma amostra no clculo da Mdia de um
indicador;
ltimo Valor: usado para utilizar o ltimo valor registrado de uma
sequncia; exemplo: ndice de Satisfao de Clientes, se medido 4 vezes
ao ms, o ndice Final do Ms no ser a mdia das 4 medies, mas a
ltima medio registrada, que reflete o atual nvel do ndice de forma mais
apurada.

3.8 Indicadores diretos, inversos e faixas

Os indicadores diretos so os que refletem aumento de performance com o

aumento do ndice; por exemplo, Lucratividade: quanto maior, melhor; mas temos
tambm indicadores inversos, ou seja, quanto maior o ndice, pior o indicador, como
Custos.
H tambm essa relao por faixas de valores, como Vendas Brutas: quanto
maior o ndice de vendas, melhor; porm, a meta a capacidade de produo
mensal. Aps a capacidade-limite, quanto maior as Vendas, pior o indicador, pois
dever impactar na satisfao de clientes por atrasos e falta de planejamento.

21

3.9 Clculos de performance

A finalidade do clculo de performance indicar percentualmente como

determinado indicador se situa em relao ao atingimento da meta. Para os
indicadores mais simples do tipo maior-melhor, o clculo da performance bem
direto:
Valor / Meta = Performance

Para indicadores simples do tipo maior-pior, devemos usar a seguinte forma

de clculo:
(Meta Valor) / Meta = Performance

Mas para indicadores em que o ponto de partida no zero, ou para

indicadores de prazo que possuem uma data inicial e uma data final, devemos usar
as seguintes formas de clculo, para indicadores do tipo maior-melhor:
(Valor Valor Inicial) / (Meta Valor Inicial)

E para indicadores do tipo maior-pior:

(Meta Valor) / (Meta Valor Inicial)

As frmulas acima so o ponto de partida para o clculo das performances

dos indicadores quando sua evoluo se d linearmente. Porm, podemos ter
indicadores cuja evoluo no linear, mas em vez de discorrermos sobre vrias
formas de clculo para diferentes formas de evoluo, apenas partiremos das
frmulas acima, que funcionaro para a grande maioria dos indicadores, e
deixaremos o clculo de performance em aberto para ser definido para cada
indicador criado.

22

3.10 Importncia do acompanhamento e das ferramentas de visualizao

Em conjunto definio dos indicadores e das ferramentas de gesto,

necessrio implantar uma metodologia para avaliao e acompanhamento destas,
de forma a garantir as correes de curso necessrias para atingir os objetivos
traados.
Reunies peridicas se fazem necessrias para atingir esse objetivo, assim
como reavaliaes espordicas tanto das ferramentas quanto dos indicadores
selecionados para medir os objetivos escolhidos, de forma a garantir que estaremos
realmente medindo o que foi proposto.
Para auxiliar as reunies e facilitar o trabalho da gesto da empresa, uma
ferramenta de dashboard se faz muito til, para permitir visualizao fcil dos
indicadores de performance e seu acompanhamento. Tambm auxiliam o trabalho
da gesto outros recursos tecnolgicos como avisos por e-mail, aplicativos mobile e
outros que permitam acesso fcil e em tempo real aos indicadores de performance
da empresa; deve-se lanar mo desses recursos quando disponveis.

4 REALIDADES EMPRESARIAIS

Neste tpico iremos analisar as realidades empresariais com foco nos

problemas relatados no tpico Motivao. Utilizaremos para tanto a experincia do
autor como consultor, e seu trabalho em diversas empresas, assim como entrevistas
em empresas que tenham implantado um painel de indicadores e outras ferramentas
de controle, de modo a aprender um pouco mais sobre seu processo de gesto,
suas ferramentas e os indicadores utilizados.

23

4.1 Problemas identificados

A seguir discorreremos sobre alguns problemas que so enfrentados pela

VPA, e tambm identificados em outras empresas com realidades semelhantes.

4.1.1 Anlise em empresas de ciclo financeiro extenso

As principais formas de gesto das SMBs so atravs de indicadores

financeiros, anlise de balanos, DREs, e outros indicadores financeiros e contbeis.
Tradicionalmente esses instrumentos so calculados com periodicidade mensal ou
anual.
Em incorporadoras de empreendimentos imobilirios, temos ciclos financeiros
de produtos (empreendimentos) muito extensos. Iniciando-se com a compra do
terreno ou a assinatura de um contrato de permuta com o dono do terreno,
passando pela aprovao do projeto nos rgos competentes (2 a 3 anos em
mdia), o tempo de venda do empreendimento e obras de construo (1 a 2 anos), e
administrao da carteira de recebveis (at 10 anos) temos um ciclo total que varia
entre 10 a 15 anos para o encerramento total de um empreendimento com
financiamento prprio.
Em pequenas incorporadoras que realizam poucos empreendimentos
simultaneamente, esse ciclo de custos e receitas to extenso impossibilita a anlise
dos balanos contbeis e indicadores financeiros com periodicidade anual, pois as
distores causadas pelas fases dos empreendimentos e estgios da venda levam a
interpretaes errneas dos resultados.
Mesmo em grandes incorporadoras que possuem uma massa crtica para
diluir os efeitos das diferentes fases dos empreendimentos, esse efeito pode ser
sentido quando existem movimentos de forte expanso ou retrao do mercado.
Esses movimentos causam maior concentrao de empreendimentos nas fases
iniciais (de desembolso) ou finais (de receita) dos empreendimentos, criando
distores nos balaos de tais companhias.
24

Existe tambm uma dificuldade na criao de oramentos e na projeo de

resultados, uma vez que variveis como a aprovao ambiental do projeto, devido
enorme complexidade das leis e dos rgos brasileiros, podem fazer com que esse
prazo varie, normalmente, de 1 a 3 anos, complicando as previses de fluxo de
caixa e desembolso desses projetos.

4.1.2 Consolidao dos empreendimentos sob a incorporadora

Outra peculiaridade do ramo de incorporaes imobilirias a estruturao

jurdica dos projetos. Na maior parte dos empreendimentos, feito um acordo de
permuta com o proprietrio do terreno, em que este e a incorporadora possuiro
percentuais do resultado final do empreendimento. Para segurana jurdica de
ambas as partes, normalmente so utilizados os instrumentos de SCP (Sociedade
por cotas de participao) ou SPE (Sociedade de propsito especfico). Sem entrar
nas especificidades de cada um dos instrumentos, o que ambos tm em comum a
necessidade

de

criao

de

uma

contabilidade

especfica

para

cada

empreendimento, assim como conta bancria e controles financeiros separados. Na

prtica, uma incorporadora que administre 10 empreendimentos nesse formato
administra 10 empresas independentes, cada uma com seus indicadores e
contabilidade separados.
H alguns problemas que decorrem dessa estruturao contbil:

Dificuldade em analisar todos os balanos e indicadores separados para

cada empreendimento;

Consolidao dos resultados na holding na forma de distribuio de lucros,

o que dificulta a avaliao operacional dos empreendimentos, pois vrios
custos so incorridos pela empresa ostensiva, e as receitas so
registradas na figura da SCP ou SPE;

Dificuldade em se estabelecer critrios de rateio para a estrutura

administrativa da incorporadora na apropriao de custos para os
empreendimentos; os critrios tradicionais de faturamento e VGV (valor
geral de vendas - o faturamento total esperado do empreendimento)
25

normalmente no so suficientes, pois o estgio do empreendimento

influencia significativamente na estrutura da incorporadora necessria
administrao.
A seguir apresentamos um esquema simplificado das transferncias de
receitas entre as empresas, scios ocultos, e SCPs e SPEs envolvidas no grupo.

FIGURA 2 Esquema de transferncias entre empresas, scios ocultos, e SCPs e SPEs

Fonte: Dados da pesquisa.

4.1.3 Dificuldades na mensurao de indicadores em SMBs

Uma dificuldade constantemente encontrada em SMBs na captao dos

dados, criada principalmente por:

Pequena quantidade de dados captados; exemplo: em grandes empresas

com dezenas ou centenas de vendedores, temos dados estatsticos de
performance mdia de vendas, mas em SMBs com 1, 2 ou 3 vendedores,
no temos uma amostra significativa, e as variaes localizadas de
performance por causas especficas no nos permitem uma comparao
segura. Isso acontece em vrias frentes; assim, a utilizao de indicadores
26

fica prejudicada em detrimento da intuio do empreendedor sobre os

diversos aspectos envolvidos em cada deciso.

A atuao das SMBs em nichos de mercado normalmente dificulta a

utilizao de dados de mercado para comparaes de market share,
posio relativa no mercado a concorrentes e outros benchmarkings que
auxiliariam na gesto da empresa. Por exemplo, quando tentamos avaliar a
posio relativa da empresa de aluguel de equipamentos para conteno
de terrenos, nos deparamos com uma falta absoluta de dados sobre o
setor, dificultando a mensurao do objetivo almejado pela empresa de se
tornar uma das lderes desse setor especfico.

A ausncia de pessoal qualificado na empresa para planejar e captar

dados relevantes a cada rea tambm um grande entrave. As SMBs
normalmente no possuem diretores em todas as reas com expertise para
um planejamento especfico de levantamento de dados, e tambm no
possui uma equipe grande suficiente para designar a captao de
informaes da operao como uma tarefa rotineira.

A falta de softwares e estrutura de TI especializada e verstil para a

captura de dados tambm uma constante nas SMBs, que fica refm de
fornecedores externos e sistemas fechados focados completamente na
execuo operacional e pouco na coleta e visualizao de dados voltados
para gesto.

5 EMPRESAS ENTREVISTADAS

Realizamos entrevistas em algumas empresas que j possuam um painel de

indicadores e outras ferramentas de gesto implantadas. Tentamos avaliar como se
deu o processo de implantao e escolha dos indicadores, e como se d a avaliao
e utilizao dos indicadores para o acompanhamento da performance e correo
dos rumos da organizao. Investigamos ainda quais foram os problemas
encontrados e quais as solues e caminhos tomados para lidar com estes.

27

As empresas entrevistadas foram as seguintes:

Sonave
A SONAVE, fundada em 1983 em Belo Horizonte, atuava inicialmente com
fretamento martimo para cargas de projeto granel e com agenciamento de carga
geral. Em 2000 foi aberta a filial em Curitiba. Com o aumento do fluxo do comrcio
exterior brasileiro e a necessidade de oferecer um servio logstico global e
diferenciado, a SONAVE mantm parceria com a JAS Forwarding Worldwide, com
sede em Atlanta, EUA, presente em 80 pases e com mais de 240 escritrios ao
redor do mundo. Hoje, o foco da SONAVE a prestao de todos os servios dentro
da cadeia logstica, oferecendo a coleta na origem, desembarao aduaneiro, entrega
da mercadoria no destino, com todos os servios DOOR TO DOOR.

Samba Tech
TECNOLOGIA PARA VDEOS
Voc no sabe o tanto de coisa que precisa acontecer por trs de um vdeo
para que ele toque quando voc clica no play.
E nem precisa saber. A Samba Tech cuida de toda a infraestrutura para
garantir que seu vdeo toque, quando, como, onde e da forma como quiser.
Nascemos no meio da era digital e acreditamos que a revoluo da
comunicao online passa pelo vdeo. Por isso, desenvolvemos o Samba Vdeos,
um produto para gerenciar a logstica digital de ponta a ponta, desde quando a mdia
sai da cmera at ser distribuda para o pblico na internet. 2

Century
H mais de dez anos no mercado, a Century Telecom oferece solues em
Telecomunicaes e Tecnologia da Informao atravs de projetos customizados de
transmisso de dados, voz e imagem com qualidade e segurana, visando conectar
sua empresa ou seus clientes ao mundo.
Como diferenciais competitivos, a Century Telecom oferece aos seus clientes
produtos e servios alinhados com o que h de mais moderno em TI e Telecom,

1
2

Disponvel em: www.sonave.com.br

Disponvel em: www.sambatech.com.br

28

prestados por uma equipe de profissionais treinados, formada por engenheiros e

tcnicos com vasta experincia em projetos, implantao e operao de redes.
Na Century Telecom, as necessidades de cada cliente so atendidas
diretamente pelos responsveis das reas, sem a necessidade de passar por longa
espera telefnica dos atendimentos tradicionais.
Todos os servios tm garantia de Service Level Agreement (SLA) de padro
elevado e alta disponibilidade assegurada em contrato. Alm disso, contam com um
eficiente sistema de gerncia de rede que permite o acompanhamento da
performance em tempo real, 24 horas por dia, todos os dias da semana.
Flexibilidade, eficincia e simplicidade nos processos de comunicao
norteiam a forma como a Century Telecom se relaciona com seus clientes. 3

5.1 Resultados das entrevistas

1. A empresa possui um planejamento estratgico?

Sonave: Sim, possui o planejamento estratgico criado com ajuda de um
consultor externo.
Sambatech: Sim, possui um planejamento estratgico.
Century: Sim, a empresa faz parte do PAEX, e desenvolveu seu planejamento
estratgico no escopo do programa.

2. Possui indicadores implementados para acompanhamento da performance

empresarial?
Sonave: Sim, possui indicadores definidos por setor e para toda a empresa, que
so reavaliados anualmente com ajuda do consultor para readequao.
Sambatech: Sim, possui um dashboard de indicadores pblico e visvel para
todos os colaboradores e visitantes, porm o dashboard mostra apenas as cores
dos indicadores, verde, amarelo e vermelho, sem apresentar dados especficos,
e, portanto, sem divulgar dados que poderiam ser sigilosos para a companhia.
Century: Sim, a empresa possui um dashboard de indicadores para
acompanhamento dos principais objetivos estratgicos da empresa.

Disponvel em: www.century.net.br

29

3. Os indicadores foram implantados com ajuda de algum consultor, ou empresa de

consultoria?
Sonave: Sim, foram implementados com a ajuda de um consultor independente.
Sambatech: No, apenas com recursos internos, porm existe um colaborador
com experincia em definio de processos, focado apenas na implementao,
mensurao e anlise dos indicadores.
Century: Sim, foram implementados no mbito do programa PAEX, da FDC, com
a ajuda de seus consultores.

4. Poderia discorrer sobre o processo de implementao dos indicadores?

Sonave: A empresa sentia necessidade de avaliar a performance dos seus
setores e dos colaboradores; por isso contratou um consultor externo para
auxiliar na criao e na implantao de um sistema de indicadores para
mensurao da performance. Porm, os indicadores foram definidos para medir
a performance bsica dos setores da empresa, e no medem objetivos
especficos do planejamento estratgico.
Sambatech: Foi um processo gradativo, que contou com a alocao de um
colaborador para a implantao e o acompanhamento. No incio, a coleta dos
dados para mensurao dos indicadores era um processo muito difcil, dificultado
pela ausncia de um sistema integrado que gerasse os dados necessrios.
Todos os dados eram informados pelos prprios departamentos e consolidados
pela pessoa responsvel, porm havia muita resistncia entre os colaboradores
em fazer as medies necessrias e inform-las em um prazo til. Com o passar
do tempo, as pessoas foram se dando conta da utilidade e dos benefcios da
correta medio dos indicadores e o processo foi se tornando mais fcil.
Atualmente tudo informado sem necessidade de muita cobrana, porm ainda
so poucos indicadores medidos.
Century: Foi um processo incremental, comeando com indicadores criados e
medidos pelos departamentos. Alocou-se um profissional para ser responsvel e
gerir o processo, o que ajudou a melhorar a qualidade dos indicadores e das
medies. Atualmente os departamentos fazem as medies dos indicadores,
mas tudo deve ser centralizado em um sistema nico no futuro.
30

5. Como feito o acompanhamento dos indicadores, e qual a periodicidade, quem

participa?
Sonave: Mensalmente so feitas reunies dos setores para discusso dos
resultados do ltimo ms, e mensalmente tambm so realizadas reunies da
diretoria para avaliao de todos os setores e correes de rumo.
Sambatech: Os indicadores tm sua performance (apenas as cores) pblica para
os colaboradores. Mensalmente existe uma reunio dos lderes de rea com a
diretoria para discutir os indicadores, e trimestralmente uma reunio de Gesto
Vista em que os indicadores so apresentados e discutidos com todas as
equipes da empresa.
Century: Mensalmente so feitas reunies com os departamentos para anlise
dos indicadores, e reunies de diretoria para acompanhamento de todos os
departamentos.

6. Os indicadores so alinhados com os objetivos do planejamento estratgico? Foi

implementado o BSC?
Sonave: No, os indicadores medem basicamente a performance do setor, mas
no so especificamente ligados aos objetivos estratgicos. Existe um
planejamento estratgico para a empresa, mas no foi desenhado um BSC.4
Sambatech: Sim, os indicadores so alinhados com a estratgia. O BSC no foi
implementado na sua ntegra, mas a metodologia utilizada o tomou como base;
assim, vemos no painel de controle da empresa as figuras das perspectivas e os
indicadores separados por cada uma das perspectivas.5
Century: Sim, os indicadores esto alinhados com a estratgia desenhada da
empresa. Sim, foi implementado um BSC, e seus objetivos estratgicos so
medidos com indicadores de performance.

O entrevistado no entrou em detalhes sobre o planejamento estratgico e sua abrangncia.

As perspectivas escolhidas tambm se parecem com as quatro indicadas por Kaplan e Norton

na sua metodologia, apesar de no serem idnticas.

31

7. Os colaboradores possuem remunerao varivel em funo dos indicadores da

empresa ou do setor?
Sonave: No, a maior dificuldade sentida pela empresa foi nessa implementao,
pois no conseguiram criar indicadores que indicassem satisfatoriamente a
performance individual de cada colaborador para implantar uma remunerao
varivel. A performance foi avaliada por setores, mas nem em todos os setores
existe remunerao varivel atrelada aos indicadores, pois em alguns deles a
performance depende de fatores externos ao setor.
Sambatech: Sim, no existem indicadores individuais, mas cada colaborador
avaliado de acordo com os resultados do seu setor e da empresa, encorajando a
interao e ajuda entre todas as equipes.
Century: Apenas os vendedores possuem comisses sobre os indicadores de
faturamento, mas no futuro os departamentos possuiro remunerao varivel
em funo do atingimento dos indicadores.

8. No geral, como os dados so coletados ou medidos? Sistema ERP, planilhas,

sistema prprio?
Sonave: A empresa possui um sistema prprio que controla todos os
procedimentos operacionais, vendas e financeiro e de onde vm a maioria das
medies dos indicadores.
Sambatech: A empresa possui um sistema financeiro, mas no possui um
sistema interno de controle de operao. Assim, todos os indicadores, exceto os
financeiros, so coletados manualmente ou por sistemas especficos em cada
setor e consolidados em uma planilha, onde so analisados e manipulados. Isso
foi um dos fatores que dificultou o processo inicial da implantao e ainda limita
um pouco as medies devido dificuldade na coleta.
Century: Atualmente manual, e pelos sistemas de vendas e financeiro, mas est
sendo estudado um ERP para ser implantado na empresa.

9. A empresa possui mais de uma pessoa jurdica? Como vocs consolidam os

indicadores financeiros, caso a resposta seja positiva?
Sonave: No, a empresa possui apenas uma entidade jurdica, por isso no
consolida dados financeiros.
32

Sambatech: Sim, possui vrias empresas separadas, atuando como unidades de

negcio independentes, mas atualmente apenas a empresa principal possui os
indicadores implementados, portanto nada consolidado nem medido nas outras
empresas, que ficam tambm em outra sede.
Century: No, a empresa possui apenas uma pessoa jurdica, e por isso no tem
a necessidade de consolidao.

10. So utilizados dados de mercado para benchmarking? Que tipo de dados, e onde
os conseguem? Se no, j tentaram, tiveram dificuldade?
Sonave: No so utilizados, j tentaram utilizar, mas no conseguiram dados
relevantes para o seu mercado por ser uma pequena empresa e os dados so
muito especficos.
Sambatech: No incio foram utilizados alguns nmeros como parmetros gerais
de mercado, como ndice de inadimplncia, mas com o passar do tempo e com a
criao de histrico da prpria empresa esses nmeros foram deixados de lado.
No so utilizados indicadores para mensurar participao de mercado ou outros
indicadores relativos a concorrncia e mercado.
Century: Sim, como a empresa regulada pela Anatel, esta mede, consolida e
disponibiliza alguns dados de mercado, por empresas, assim, existem dados
confiveis de mercado para comparao.

11. Dentre os indicadores, existem medidas intangveis, como Nvel de Treinamento

de Colaboradores, Nvel de Satisfao de Clientes, Qualidade de Atendimento,
etc.? Se sim, como so medidos?
Sonave: Sim, existem; treinamentos so medidos por horas de treinamento por
funcionrio, e outros indicadores principalmente ligados satisfao de clientes e
de colaboradores; so gerados atravs de metodologias de perguntas e
respostas que geram resultados numricos.
Sambatech: Sim, principalmente satisfao de clientes e colaboradores, todos
so medidos atravs de metodologias quantitativas de perguntas e respostas. A
satisfao de clientes medida atravs do ndice NPS, alguns indicadores de
colaboradores so provenientes das metodologias da Great Place to Work da
qual j participaram duas vezes.
33

Century: No, no momento utilizam apenas indicadores objetivos e mais fceis

de serem medidos.

12. Quantos indicadores vocs possuem e como so divididos? Por que chegaram
nessa quantidade? Existem indicadores que so desdobrados?
Sonave: Mais ou menos 10 a 12 indicadores por setor, com sete setores, um total
de 70 a 80 indicadores. Existem tambm indicadores desdobrados, normalmente
os que so controlados pelo sistema, como vendas, faturamento etc. Essa
quantidade foi avaliada como suficiente para avaliar o atingimento dos objetivos
de cada setor, em mdia trs a quatro objetivos em cada setor com trs
indicadores para avaliar cada objetivo. Essa quantidade foi a indicada pela
metodologia trazida pelo consultor.
Sambatech: Apenas 15 indicadores, so para a empresa e para alguns
departamentos; a limitao da quantidade se deve dificuldade para coletar
dados e medies, e para definir metas para cada um dos indicadores, que
tambm se mostrou um desafio.
Century: Possuem 43 indicadores, foram divididos em setores, e alguns
indicadores financeiros e comerciais possuem desdobramentos por regio e por
produto.

13. Possuem um dashboard informatizado com todos os indicadores? Como so

armazenados e apresentados?
Sonave: Sim. A empresa possui um sistema desenvolvido internamente que
gerencia e apresenta os indicadores, tornando mais fcil seu gerenciamento.
Sambatech: Os indicadores so coletados e armazenados em planilha eletrnica.
Existe um sistema de dashboard digital, Geckoboard, um site que l a planilha e
disponibiliza para a diretoria online, que utilizado em vrias empresas,
principalmente startups.
Century: Utiliza o software Stratws, provido pelo PAEX, para armazenar e
acompanhar o resultado dos indicadores.

34

14. Sobre todo o processo de implantao dos indicadores, faria algo diferente?
Sonave: Acreditamos que o processo de implantao foi satisfatrio, mas um
objetivo ainda no foi alcanado, que o de implantar um sistema meritocrtico
na empresa, atrelando a remunerao varivel aos indicadores de performance.
Sambatech: Iriam mais devagar e com mais segurana na implantao das
metas para os indicadores, pois uma vez divulgadas, as metas geram
expectativas e muitas vezes causam frustrao para os colaboradores e os
lderes envolvidos no processo de avaliao. Mostrou-se um grande desafio
definir as metas para os indicadores no incio do processo, sem dados histricos.
Century: A velocidade de implementao deveria ser maior, com mais iteraes
para se chegar a um resultado melhor. Um resultado bom sobre o processo que
foi notado que setores que pareciam ser produtivos e com grande demanda na
verdade trabalhavam em sua zona de conforto, o que s foi descoberto depois da
implantao dos indicadores.

5.2 Resultados relevantes encontrados

Um dos consensos nas empresas envolvidas a utilidade de um software de

operao integrado, ERP ou no, que automatize a coleta da maior parte dos
indicadores de forma automtica, diminuindo a necessidade de interao humana,
aumentando a eficincia e a preciso das medies, e ampliando a possibilidade de
dados que podem ser coletados e analisados. Tambm a disponibilidade de
ferramentas de dashboard para fcil visualizao e acompanhamento dos resultados
registrados, facilitando a gesto da empresa.
Outra dificuldade que apareceu nas empresas entrevistadas e em outras
empresas quando da elaborao do presente trabalho foi a implantao da
meritocracia atrelada a indicadores individuais. Primeiro devido dificuldade de se
alocar indicadores individuais para cada colaborador, mas principalmente devido
natureza intangvel da performance individual de cada um ou da dependncia de
fatores fora de seu controle. Em alguns cargos, isso pode ser, ou parecer, mais fcil,
como na rea de vendas, em que as comisses so atreladas a volume de vendas
35

simples, mas mesmo nesses casos no so captados outros aspectos importantes

das atividades desse departamento, como o nvel de satisfao dos clientes com o
processo de venda, com os produtos adquiridos e com a sua utilidade. Esse
desacordo pode gerar efeitos indesejveis sobre a motivao dos colaboradores, e
constitui um problema que no tem uma soluo fcil: como ponderar e mensurar
todas as variveis e efeitos embutidos nas aes dos colaboradores, gerando um
incentivo que reflita os objetivos estratgicos e os valores da cultura da
organizao?

6 REALIDADE DA EMPRESA

O desenvolvimento deste trabalho se d concomitantemente com o

desenvolvimento

dos

indicadores

das

ferramentas

de

gesto

para

acompanhamento da performance da empresa. Iremos aqui descrever a realidade

da empresa na fase atual desse desenvolvimento e oferecer recomendaes para
trmino da implantao do projeto.

6.1 Planejamento estratgico

Atualmente a VPA est em processo de desenvolvimento do seu

planejamento estratgico em conjunto com um consultor externo. O processo
contempla tambm a definio de indicadores para acompanhamento dos objetivos
estratgicos definidos e da evoluo de cada departamento da empresa.

36

6.2 Gesto por indicadores

Atualmente no temos nenhum indicador criado para acompanhamento de

performance, fazemos a gesto com base somente em valores financeiros, como a
grande maioria das SMBs, mesmo com as dificuldades j descritas anteriormente. A
implantao de indicadores se faz necessria para avaliao da performance dos
setores e dos colaboradores individuais, a fim de contribuir com o atingimento dos
objetivos traados no planejamento estratgico.

6.3 Meritocracia

Conseguir o comprometimento e o alinhamento dos colaboradores em direo

aos objetivos traados pela organizao sempre um desafio para qualquer
empresa. A implantao da meritocracia, no sentido de alinhar a remunerao, pelo
menos a varivel, ao atingimento desses objetivos uma das melhores formas no
s de incentivar esse alinhamento, mas tambm de comunicar aos colaboradores o
que se espera deles. Determinar indicadores de performance individuais se prova
uma tarefa extremamente difcil, que no foi implantada em nenhuma das empresas
entrevistadas.
Atualmente, praticamos remunerao varivel para os colaboradores, porm
ela atrelada apenas a avaliaes subjetivas de desempenho, comportamento e
performance. Um dos objetivos que buscamos traar indicadores que possam,
pelo menos setorialmente, medir as performances alcanadas pelos colaboradores.

37

ETAPAS

PARA

IMPLEMENTAO

DAS

FERRAMENTAS

DE

ACOMPANHAMENTO E ANLISE

A seguir iremos enumerar as recomendaes para as etapas e atividades

para

implementao

das

ferramentas

de

acompanhamento

anlise,

posteriormente detalharemos o desenvolvimento de cada etapa, e os resultados j

alcanados em cada item.

7.1 Implementao do DRE Gerencial Consolidado

O desenvolvimento do DRE Gerencial com a consolidao de todas as

empresas e empreendimentos ser a primeira ferramenta e ser implementada para
acompanhamento
implementao

gesto

da

organizao.

encontram-se

na

seo

Empreendimentos

da
e

DRE.

Mais

detalhes

Consolidao

Recomendamos

tambm

das
a

sobre

essa

Empresas

insero

de

e
um

acompanhamento do DRE nas reunies mensais da diretoria. O DRE Gerencial j

est em fase de testes e ajustes, e deve terminar de ser avaliado e chegar sua
verso final em dezembro de 2014.

7.2 Implementao dos indicadores de performance por departamentos

O prximo passo dever ser a implementao dos indicadores de

performance alinhados com os objetivos de cada setor; cada um deles ir apontar
seus objetivos e contribuies para o desenvolvimento da organizao e quais
indicadores melhor apresentam sua evoluo e performance.
Esses indicadores devem ser medidos e reavaliados at que estejam de
acordo com os objetivos planejados, e que tenham viabilidade e veracidade na sua
medio. Aps um histrico de valores dos indicadores, criaremos as metas para
38

cada um utilizando o histrico das medies, os objetivos de cada departamento e

benchmarks de mercado. Detalharemos os indicadores j recomendados pelos
departamentos na seo Indicadores de performance por departamentos.
Tambm recomendamos reunies mensais de departamento para discusso
e avaliao dos indicadores e atingimento de metas. Um consolidado dos
indicadores dos departamentos deve ser avaliado mensalmente na reunio da
diretoria.
Os indicadores por departamento j foram criados e esto em seu primeiro
ms de medio. O processo de medio e reavaliao deve durar de trs a quatro
meses, at a definio das metas por indicador. A previso para definio final dos
indicadores e metas maro de 2015.

7.3 Implementao dos indicadores para avaliao dos empreendimentos

Para acompanhamento das performances de cada empreendimento,

desenvolveremos indicadores de performance primordialmente baseados em
indicadores de projetos, assim como indicadores financeiros de avaliao de
projetos. J foram criados indicadores para avaliao dos empreendimentos; tais
indicadores

esto

detalhados

na

seo

Indicadores

de

Avaliao

de

Empreendimentos.
Os indicadores de projeto possuem poucas variveis para adequao, por
isso o tempo para desenvolvimento da sua verso final deve ser bem menor, e a
previso para janeiro de 2015.

7.4 Implementao dos indicadores financeiros organizacionais

Para a criao dos indicadores financeiros da organizao, dever ser

contratado a priori um consultor especializado em finanas, que no s ir avaliar a
parte contbil e financeira do grupo, como tambm ir auxiliar na indicao de quais
39

os melhores ndices para avaliar o desempenho financeiro e econmico das

empresas. A previso para desenvolvimento desse trabalho de consultoria de
maro a maio de 2015.

7.5 Criao do planejamento estratgico

A criao do planejamento estratgico um importante passo na adequao

dos indicadores necessrios para guiar a performance da organizao no caminho
desejado. A VPA encontra-se em processo de definio do seu planejamento
estratgico em conjunto com um consultor terceirizado.
O planejamento ser feito em duas etapas, para os dois maiores negcios do
grupo: a incorporao imobiliria e o aluguel de equipamentos. A previso de
trmino do processo de planejamento maro de 2015.

7.6 Implementao dos indicadores para acompanhamento dos objetivos

estratgicos

Aps desenvolvido o planejamento estratgico, devemos proceder criao

dos indicadores de performance para acompanhamento da evoluo da organizao
em direo aos objetivos estratgicos definidos. Uma vez que j teremos vrios
indicadores definidos e medidos nesse momento, deveremos avaliar a possibilidade
de utiliz-los, e definir indicadores extras, ou mesmo agrupamentos de indicadores
para medir o atingimento dos objetivos. Como a previso do trmino do
planejamento maio de 2015, prevemos o trmino do processo de desenho e
avaliao dos indicadores em julho de 2015.

40

7.7 Criao de um compilado de indicadores da empresa e dos departamentos

para implantao de um painel pblico de gesto vista

Visando aumentar o engajamento dos colaboradores e promover um

ambiente de transparncia, pretendemos instalar um display LCD com um painel
dinmico em uma das paredes da empresa, apresentando a todos alguns
indicadores de departamentos e alguns indicadores de performance de toda a
empresa.
Como esse painel ser exposto a todos, os indicadores devem ser escolhidos
de forma a no divulgar dados sensveis ao pblico de clientes e fornecedores que
visita a empresa, ou mesmo dados sensveis de um departamento para outro.
Temos opes de mostrar apenas os indicadores com as cores, sem explicitar os
valores, como utilizado na Sambatech, uma das empresas visitadas, ou mostrar
um grfico de evoluo do indicador, mostrando as melhoras e pioras do indicador,
sem os valores especficos. As formas adotadas dependero dos indicadores
escolhidos para o painel. Esse painel dever ser criado em janeiro de 2015, porm
sua verso final depender de todo o processo terminado, cuja previso final para
agosto de 2015.

7.8 Implementao dos bnus semestrais vinculados aos indicadores dos

setores e da empresa

Como um dos objetivos finais do processo, pretendemos vincular os bnus

semestrais dos colaboradores aos resultados dos indicadores que sero definidos
por departamentos e para toda a organizao. Para tanto, necessrio que todos os
indicadores estejam implementados, e as metas estejam criadas e j tenham sido
avaliadas, e assim tenhamos alguma experincia na definio das metas, evitando
criar expectativas que no se concretizem junto aos colaboradores.
Para essa implementao final, devemos terminar todo o processo, e
aguardar alguns meses at que tenhamos alguma experincia com as ferramentas;
41

portanto, esperamos que essa implantao ocorra apenas no ms de outubro de

2015.

7.9 Implementao do software para acompanhamento de indicadores e DRE

Seguindo as premissas da seo Indicadores de Performance, nosso

software de controle interno est sendo adequado para contemplar o clculo de
indicadores de performance tanto com base em dados internos ao sistema como a
partir de dados externos ou entrados manualmente. A seguir descreveremos as
principais funcionalidades a serem desenvolvidas e os cronogramas previstos para
cada uma.

Criao do DRE gerencial consolidado

o Visando facilitar a gesto financeira do Grupo VPA, desenvolvemos um
DRE gerencial consolidado cujos detalhes sero descritos posteriormente.
O DRE ser includo no mdulo financeiro do sistema, com clculo em
tempo real.
o Previso: dezembro/2014

Definio e clculo de indicadores

o Prev a criao dos indicadores, com suas fontes de dados e todas as
definies necessrias para seu clculo, como origem, tipo do indicador,
maior-melhor ou maior-pior, faixas de performance, e outras caractersticas
conforme especificado na primeira parte deste trabalho. Alm disso,
contempla a criao da infraestrutura de clculo dos indicadores conforme
seus parmetros definidos.
o Previso: janeiro/2015

42

Entrada de indicadores externos

o Prev um mdulo para criao e armazenamento de dados entrados pelo
usurio para utilizao no clculo dos indicadores do item 1.
o Previso: fevereiro/2015

Painis de visualizao
o Contemplam a criao de painis para visualizao de grficos, tabelas e
outros itens que complementam os dados dos indicadores e podem ser
integrados aos dashboards.
o Previso: janeiro/2015

Dashboards de acompanhamento (inicial, dinmico, e-mail)

o Inicial: consiste no dashboard inicial do sistema, em que cada usurio
poder visualizar o resultado dos indicadores que tiver permisso assim
como os painis. Para efeitos de performance, o clculo dos indicadores e
painis ser feito apenas em intervalos de tempo definidos nos parmetros
de cada item, sendo repetidos durante esse meio tempo. Por ex. um
indicador que tem indicao de ser calculado apenas uma vez por dia ser
calculado quando a primeira pessoa solicitar sua visualizao, e continuar
com o mesmo resultado at o prximo dia;
o Dinmico:

consiste

em

um

dashboard

que

ser

constantemente

recalculado, e tem como objetivo ser mostrado em TVs na empresa,

mostrando constantemente os resultados de indicadores e painis,
servindo como um painel pblico de comunicao com os colaboradores;
o E-mail: consiste no clculo e envio dirio por e-mail dos indicadores e
painis configurados, visando facilitar a interao com os colaboradores
que no acessam o sistema diariamente.
o Previso: maro/2015

rvore de indicadores
o Consiste na visualizao de uma rvore de indicadores, mostrando a
composio recursiva dos indicadores, assim como indicadores agrupados,
43

com o objetivo de facilitar a visualizao do diagrama de performance da

empresa, dos indicadores mais bsicos at os nveis mais altos, permitindo
navegar em todos os indicadores, buscando indicaes de causa e efeito.
o Previso: abril/2015

8 CONSOLIDAO DAS EMPRESAS E EMPREENDIMENTOS E DRE

Um dos aspectos crticos na avaliao e acompanhamento da empresa dizia

respeito anlise financeira de todos os empreendimentos em separado, assim
como a apropriao dos custos administrativos da empresa, que no ficavam na
mesma personalidade jurdica das receitas dos empreendimentos, o que dificultava
o acompanhamento do resultado do grupo.
J apresentamos as principais dificuldades encontradas na atual organizao
contbil do grupo; a seguir apresentamos as solues criadas para consolidao de
um DRE gerencial do grupo, e quais benefcios ele est trazendo gesto.

1. Consolidamos todas as receitas operacionais do grupo, com as seguintes

regras: nas empresas ou empreendimentos cuja participao exclusiva
do grupo VPA, as receitas so consolidadas integralmente, mas nos
empreendimentos em que existe um scio oculto, as receitas so
aportadas no percentual da participao do grupo;
2. As despesas so consolidadas nas mesmas regras das receitas descritas
no item 1;
3. As distribuies de lucros entre os empreendimentos e as empresas, assim
como os aportes financeiros em empresas subsidirias, so ignorados, pois
as receitas j sero consolidadas na sua fonte;
4. As receitas operacionais so agrupadas segundo o negcio em que
tiveram origem:
a. Empreendimentos
empreendimentos

imobilirios:
imobilirios

de

compreende

todos

parcelamento

do

solo

os
e

edificaes;
44

b. Especulao imobiliria: compreende as operaes de compra e

venda de imveis comerciais, e as receitas advindas de aluguis
desses imveis;
c. Locao de equipamentos: compreende todas as receitas advindas
de locao de equipamentos e indenizaes sobre estes;
d. Aplicaes financeiras: foram separadas em um item parte todas
as receitas financeiras de aplicaes, apesar de no constituir um
negcio fim do grupo, devido a seu montante ser significativo, e para
no influenciar os resultados finais dos demais negcios.
5. As despesas so consolidadas no negcio a que pertencem, se forem
especficas de determinado negcio, por ex., investimentos em chapas de
ao para o desenvolvimento de novos equipamentos para locao pertence
ao negcio de Locao de Equipamentos. Todos os demais custos
administrativos que so utilizados para todos os negcios so agrupados
sob o rtulo de Rateio, e distribudos entre todos os negcios (exceto
Aplicaes Financeiras) segundo o critrio de rateio definido, que leva em
conta o faturamento do negcio e um fator que foi definido pela diretoria
para mensurar quanto da estrutura utilizada para cada um dos negcios.

Junto consolidao do DRE Gerencial, duas outras funes foram

planejadas para facilitar a anlise do DRE e verificar os dados consolidados no
modelo final. A primeira foi a comparao dos valores com o ms anterior e com o
ano anterior, para verificar a evoluo dos valores por centros de custo. Para cada
valor do DRE calculado, devero ter anexos a ele o valor do ms anterior e o valor
do ano anterior.
A segunda funo o desdobramento dos nveis do DRE, primeiro por
categorias do Plano de Contas, em seguida por Centros de Custo, e finalmente por
cada lanamento individual, facilitando a descoberta de erros e elucidao de
dvidas quanto classificao de gastos e receitas.6

Para evitar a disseminao dos nmeros da empresa, estes e outros quadros que

apresentam dados financeiros foram criados utilizando-se nmeros fictcios.

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A adoo desse DRE gerencial consolidado se provou muito til, provendo

uma viso geral da performance financeira do grupo, sem necessidade de se
contemplar todas as transferncias financeiras entre pessoas jurdicas, alm das
participaes societrias em cada um dos empreendimentos. Antes da implantao
do DRE gerencial no conseguamos ter uma viso consolidada da performance
financeira do grupo, e fazamos uma administrao pontual e compartimentalizada
em cada empresa e em cada empreendimento.

9 INDICADORES DE PERFORMANCE POR DEPARTAMENTO

A criao dos indicadores por departamento um trabalho que est em seu

incio, e vamos aqui mostrar apenas o que j foi criado at agora por cada
departamento. O processo de mensurao dos indicadores propostos ainda no foi
iniciado, portanto ainda no foi avaliada a viabilidade prtica da instalao desses
indicadores. As recomendaes para as prximas fases desse processo so:
Medio dos valores dos indicadores propostos;
Avaliao dos valores medidos e dos esforos dispendidos no processo,
com possvel reestruturao dos indicadores;
Aps medio dos indicadores por trs meses, definiremos as metas para
os indicadores implementados, com base em histrico das medies e
benchmarkings de mercado.

1. Departamento de Marketing
a. ROI - Gerao de Leads / Investimento em Mdia: Mede o retorno
comercial do investimento em publicidade;
b. ROI Digital Audincia nos sites / Investimento em Mdias digitais e
Redes Sociais: Mede o retorno do investimento em mdias digitais;
c. Seguidores das Pginas da Empresa no Facebook: mede a abrangncia
do marketing de Facebook junto aos clientes;

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d. Solicitaes de Preos de Imveis pelo Site / Nmero de imveis

vendidos prximo ms: mede a penetrao da Internet na preferncia de
pesquisa dos clientes, e a efetividade do nosso marketing digital;
2. Departamento Comercial e Gesto de Produtos
a. Valor mdio de venda m2 / Valor mdio m2 da regio: avalia como a
empresa consegue maximizar o retorno por m2 dos empreendimentos;
b. ROA (Return on Assets) Valor de aluguis recebidos / valuation dos
imveis disponibilizados para aluguel: avalia o retorno conseguido em
aluguis em relao ao montante investido, avalia tanto o valor dos
aluguis quanto a taxa de ociosidade dos imveis;
3. Atendimento ao Cliente e Contratos
a. Prazo mdio de liberao da documentao: mede o prazo em que o
cliente tem seus documentos confeccionados e devolvidos aps sua
primeira interao com a empresa;
b. Quantidade de contratos liberados com erros e devolvidos: mede a
qualidade do trabalho do setor de contratos, diminuindo devolues de
documentao depois que essa sai da empresa;
c. ndice de completude dos cadastros dos clientes: avalia o percentual de
clientes que est com os dados preenchidos corretamente;
d. Prazo mdio de atendimento s reclamaes e solicitaes dos clientes:
avalia como o setor de atendimento ao cliente lida com as solicitaes
geradas;
e. NPS Net Promotion Score: mede a satisfao do cliente com a empresa
como um todo;
4. Cobrana
a. ndice de inadimplncia por empreendimento: Mede a efetividade do
departamento de cobrana;
b. Nmero de processos judiciais por nmero de inadimplentes: avalia como
o setor de cobrana trata a inadimplncia, e a economia gerada com a
cobrana para a empresa.
5. Departamento Financeiro
a. Percentual de lanamentos desbloqueados: mede a qualidade do trabalho
do departamento financeiro, uma vez que cada lanamento errado
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descoberto deve ser desbloqueado para ser alterado, assim cada

lanamento desbloqueado foi cadastrado incorretamente;
b. Percentual de pagamentos indevidos: mede os erros cometidos pelo
departamento financeiro que levam a um pagamento indevido;
c. Percentual de multas e juros pagos: mede os atrasos em pagamentos, e
consequentemente o gasto da empresa com o pagamento de juros e
multas;
d. Percentual de descontos conseguidos: avalia como o financeiro est
contribuindo na renegociao dos compromissos da empresa, e como
isso se reverte em benefcios financeiros para a empresa;
e. Data de disponibilizao dos balancetes financeiros: mede a velocidade
com que o departamento concilia os lanamentos e fecha o ms
disponibilizando os dados para anlise da diretoria;
6. RH
a. ndice da pesquisa de clima: avalia o nvel de satisfao geral dos
colaboradores com o ambiente de trabalho na organizao;
b. Turnover: avalia o ndice de rotatividade dos colaboradores da empresa;
7. Departamento de Projetos e Execuo de Obras
a. ndice de aproveitamento: avalia o aproveitamento dos terrenos
consignados em relao metragem de lotes adquiridos no projeto de
parcelamento;
b. ndice de variao entre a execuo contratada e a execuo final: avalia
a qualidade dos projetos e da contratao da execuo, visando diminuir
as diferenas entre o planejado e o realizado;
c. Custo de obras / VGV (valor geral de venda): visa medir o retorno do
empreendimento sobre os custos de obras;
d. Custos de manuteno / custo de obras: analisa os gastos com
manuteno aps o trmino das obras, e assim avalia a qualidade da
execuo das obras;
8. Setor de Aluguel de Equipamentos
a. ROA (Return on Assets) Valor de aluguis recebidos / investimento feito
em equipamentos: avalia o retorno conseguido em aluguis em relao

48

ao montante investido, avalia tanto o valor dos aluguis quanto a taxa de

ociosidade dos equipamentos;
b. Penetrao de marketing nmero de propostas / PIB do estado: Avalia a
penetrao do marketing nos estados;
c. Efetividade nmero de contratos / PIB do estado: avalia a efetividade da
penetrao em cada estado;
d. Produtividade da manuteno nmero de equipamentos consertados
por ms.

1O INDICADORES PARA AVALIAO DE EMPREENDIMENTOS

Para avaliao dos empreendimentos com ciclo financeiro extenso, estamos

criando um conjunto de indicadores para monitoramento da performance do
empreendimento em suas diversas fases. Os indicadores foram baseados
primordialmente

nos

indicadores

de

avaliao

de

projetos.

Em

seguida

apresentamos os indicadores j propostos, porm este tambm um processo em

andamento.
1. Nmero de Unidades Nmero de unidades total do empreendimento;
2. VGV Valor geral de vendas do empreendimento no seu lanamento;
3. VGV Atual Soma dos valores dos imveis vendidos mais o valor dos
imveis venda (aps eventual atualizao);
4. Durao total carteira Diferena entre o primeiro e o ltimo recebimento;
5. Duration da carteira Mdia dos prazos de cada recebimento ponderada
pelo seu valor presente;
6. Prazo Mdio da Carteira;
7. Durao das Vendas Diferena entre a primeira e a ltima venda;
8. Unidades venda atualmente;
9. Percentual vendido do empreendimento;
10. Percentual de ocupao percentual de lotes com algum tipo de
construo;
11. Valor da Carteira de Recebveis;
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12. Valor dos Imveis Venda;

13. Valor das Prestaes Recebidas;
14. Valor das Despesas Incorridas pela VPA;
15. Valor das Despesas Incorridas pela SCP;
16. Custos com Obras e Projetos;
17. Custos com Manutenes de Obras;
18. Despesas de Marketing do Empreendimento;
19. Despesas Mensais Mdias da SCP (trs ltimos meses);
20. ndice de Inadimplncia;
21. Quantidade de Unidades Insolventes (>90 dias);
22. Projeo de Despesas Administrativas at Final da Carteira;
23. Taxa Interna de Retorno (TIR-M);
24. Valor Presente Lquido;
25. Resultado Anual Uniforme;
26. ndice Benefcio/Custo.

11 CRONOGRAMA COMPILADO DE ATIVIDADES

FIGURA 3 Cronograma compilado de atividades

Fonte: Dados da pesquisa.

Equipe

Como toda implementao top down, devemos prestar especial ateno

equipe, sua motivao, e como obter o engajamento necessrio para implementar
as mudanas desejadas a fim de atingir nossos objetivos.

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O processo de definio e implantao dos indicadores foi iniciado com uma

srie de palestras e treinamentos visando disseminar na empresa a necessidade de
maior organizao e medio dos objetivos pretendidos, justificando a distribuio
de bonificaes, e dando suporte ao crescimento da empresa.
Para engajamento dos lderes de reas e demais colaboradores, o incio do
processo de definio dos indicadores e das primeiras metas dos departamentos foi
deixado a cargo dos respectivos lderes e suas equipes. Aps a primeira iterao de
medio, foram avaliadas todas as dificuldades, tanto na definio dos indicadores
corretos, quanto na medio dos indicadores propostos, mas principalmente na
definio das metas propostas para cada departamento.
A partir de agora, iremos adequar os indicadores sob a orientao da
diretoria, at que a medio da performance esteja de acordo com o pretendido nos
objetivos iniciais da implantao.
Dessa forma, acreditamos que conseguiremos o engajamento da equipe que
participou do processo desde o incio, dando sua contribuio, e acompanhando o
processo e suas melhoras incrementais em direo dos objetivos comuns da
empresa.
Ao final do processo, teremos reunies peridicas de gesto vista com as
equipes, apresentando no s a performance de seu departamento, como a
performance geral da empresa e dos demais setores, mostrando como cada um
contribui no atingimento das metas gerais. Acreditamos que assim possamos
conseguir continuidade no processo de participao da equipe.

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12 CONCLUSES

indiscutvel a importncia das mensuraes na avaliao dos rumos da

organizao, na adequao dos objetivos dos colaboradores e na tangibilidade dos
caminhos propostos pela estratgica e pela viso dos lderes. Para tal, necessitamos
criar ferramentas que possibilitem essa mensurao, e que se adequem ao
funcionamento da empresa e dos colaboradores, de forma objetiva e com o menor
overhead possvel.
O processo para se chegar a um conjunto til e vivel de indicadores de
performance no simples, tampouco linear, mas rduo e iterativo. Em cada
iterao do processo, definimos os objetivos a serem mensurados e acompanhados,
propomos indicadores que acreditamos que possam avaliar esses objetivos,
coletamos os dados necessrios ao clculo de tais indicadores, e verificamos se
eles se adequam aos objetivos propostos. Para se chegar a um resultado
satisfatrio, devemos passar por vrios ciclos de avaliao e reestruturao dos
indicadores at nos darmos por satisfeitos, ou at que os objetivos iniciais se
alterem. Ainda na criao dos indicadores, devemos, quando possvel, optar pelos
mais simples de serem medidos, e pelos mais integrados s ferramentas e
metodologias j implantadas na organizao, diminuindo as resistncias, facilitando
o processo de mensurao, e consequentemente aumentando a veracidade e
acurcia dos resultados conseguidos.
A definio dos indicadores corretos e de ndices que realmente tenham
viabilidade na medio pode ser muito auxiliada por especialistas em cada rea, que
tenham experincia nas ferramentas e metodologias disponveis e nos objetivos, s
vezes ocultos, que desejamos medir em cada setor. Assim, sempre que possvel,
devemos dispor desses especialistas para tornar o caminho mais fcil e mais
objetivo.
A definio das metas para os indicadores propostos outro desafio parte,
elas traam objetivos a serem alcanados, e portanto avaliam a performance dos
colaboradores e lderes responsveis, fazendo um julgamento do resultado final das
suas aes. Entretanto, muitos fatores influenciam na criao das metas, e no seu
atingimento. Devemos ter especial cuidado na sua definio, pois elas traro grande
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expectativa, tanto por parte dos colaboradores e setores avaliados, quanto por parte
do corpo diretivo da empresa. Sua definio tambm deve passar pelo processo
iterativo de criao dos indicadores, sendo avaliada constantemente, at que exista
certa consistncia dos resultados e uma segurana dos responsveis pelo processo
de que a sua definio e avaliao sejam satisfatrias.
extremamente desejvel tambm a utilizao de sistemas integrados ou
ERPs na organizao, coleta e mensurao de dados a serem utilizados no clculo
dos indicadores e suas metas. Estes possibilitam coletar dados de forma automtica,
com o mnimo impacto e mxima transparncia, tornando o processo de
mensurao mais fcil e mais eficaz. No exclumos a necessidade de se coletar
outros dados e aplicar outras metodologias que no estejam integradas aos
sistemas da companhia, mas a utilizao destas deve ser minimizada, uma vez que
traz dificuldades e desvios ao processo. Quanto mais abrangente e integrado forem
os sistemas de TI da organizao, mais dados existiro disponveis, e mais simples
ser o processo de coleta de dados e mensurao dos indicadores e metas.

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REFERNCIAS

CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento pelas diretrizes: o que todo membro da

alta administrao precisa saber para entrar no terceiro milnio. Belo Horizonte: Ed.
UFMG, 1996. 331 p. ISBN 858544739.
CORDEIRO, Jos Vicente. Gesto da empresa. Rio de Janeiro: Campus, 2010.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratgia em ao: balanced scorecard.
Rio de Janeiro: Campus, 1997. 344p. ISBN 8535201491.
MARQUES, Almir; GRILLO, Luca; SILVEIRA, Marcos Henrique Couto.
Gerenciamento pelas diretrizes e alinhamento dos indicadores de performance.
2008. 58 f. Projeto Aplicativo (Programa de Desenvolvimento de Executivos) Fundao Dom Cabral, Nova Lima, Minas Gerais, 2008.
SCHUCH, Cristiano; RODRIGUES, Luis Henrique; PANTALEO, Luis Henrique.
Uma abordagem para construo de sistemas de indicadores alinhando a teoria das
restries e o balanced scorecard. Resumo de Trabalhos: XXVII Enapad, Atibaia,
cap.95,
p.136.
Descrio:
http://extranet.fdc.org.br/PergamumWeb/pergamum/img/transp.gif
VALADARES, Maurcio. Indicadores de desempenho empresarial. Nova Lima:
Fundao Dom Cabral, 2008. 20 p. (Caderno de Ideias; CI0803)

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