What is the real supply chain of your product?

Cul es la verdadera cadena de suministros de tu producto?

Un simple marco de referencia puede ayudarte a visualizar la respuesta.
Nunca se tiene demasiada tecnologa e inteligencia siendo aplicadas
para mejorar el rendimiento de una cadena de suministros. Escner de puntos
de venta permite a las compaas captar la opinin del cliente. El intercambio
electrnico de datos deja que todas las etapas de la cadena de suministro
escuchen esa voz y reaccionen a ella usando manufactura flexible,
almacenamiento y logstica rpida. Y nuevos conceptos como respuesta rpida,
respuesta eficiente del consumidor, respuesta precisa, personalizacin en
masa, manufactura esbelta y manufactura gil ofrecen modelos para la
aplicacin de nuevas tecnologas para mejorar el rendimiento.
Los costos pueden aumentar a grandes niveles debido a relaciones adversarias
entre compaeros de cadena de suministros, prcticas disfuncionales en la
industria o exceso de confianza en la promocin de precios. Una coordinacin
pobre entre compaeros de cadena de suministros puede ocasionar grandes
prdidas, a la vez estas cadenas de suministro sufren de un exceso en algunos
productos y escases de otros, lo que inhabilita la prediccin de la demanda.
Antes de configurar una cadena de suministros, considera la naturaleza de la
demanda de tus productos. El panorama ayuda a los gerentes a entender la
naturaleza de la demanda de sus productos y a idear una cadena de
suministros que mejor satisfaga la demanda. El primer paso es idear una
estrategia efectiva de cadena de suministros considerando la naturaleza de la
demanda para los productos de una compaa de suministros. Muchos
aspectos son importantes como el ciclo de vida del producto, prediccin de
demanda, variedad del producto y metas de marketing para tiempos de
conduccin y servicios. Pero he encontrado que si uno clasifica productos en
base a sus patrones de demanda ellos caen en dos categoras: son ya sea
funcionales primarios o innovadores primarios. Los productos funcionales
incluyen materiales que la gente compra en una amplia gama de puntos de
venta. Porque estos productos satisfacen necesidades bsicas, las cuales no
cambian por el tiempo, ellas son estables, la demanda es predecible y el ciclo
de vida largo. Pero la estabilidad invita a la competencia la cual siempre
conduce a bajos mrgenes de ganancia. Para eliminar mrgenes bajos muchas
compaas introducen innovaciones en moda y tecnologa para dar a los
clientes una razn adicional para comparar sus ofertas. Aunque la innovacin
puede disponer a la compaa a logar un alto margen de ganancias, la gran
novedad del producto innovador hace a su demanda impredecible. Adems, el
ciclo del vida del producto es corto, usualmente solo unos pocos meses, porque
los imitadores erosionan el avanece de la competitividad de los que disfrutan
innovando productos. El tipo de innovacin depende el xito en cambiar
algunos aspectos de los valores o estilos de vida de los clientes.
Con nuestro alto margen de ganancias y demanda voltil, los productos
innovadores requieren una cadena de suministros fundamentalmente diferente

que estable, el bajo margen funcional del producto lo hace. Para entender la
diferencia, uno debe re-pensar que una cadena de suministros rinde en dos
tipos distintos de funciones: una funcin fsica y una funcin mediadora de
venta.
Una funcin fsica de suministro esta aparentemente lista e incluye convertir
materiales en parte, componentes y eventualmente finaliza bien y transporta
todos los puntos en la cadena de suministros al siguiente. Menos visible pero
igual de importante es la mediacin de venta cuyo propsito es asegurar que la
variedad de productos llegan a los mercados sealados en los que los clientes
esperan comprar.
Las decisiones crticas hechas acerca inventarios y capacidad no son sobre
minimizacin costos pero sobre que parte de la cadena posicionaremos el
inventario y dispondremos capacidad de produccin con el fin de cubrir sobre
una demanda incierta.
A la vez, las distinciones entre producto funcionales e innovadores y entre
eficiencia fsica y la capacidad de respuesta al mercado es vista obviamente
una vez declarado, he encontrado que muchas compaas encontraron este
recurso.
Habiendo determinado la naturaleza de los productos y las prioridades de su
cadena de suministros, los gerentes pueden emplear una matriz para formular
la estrategia ideal de cadena suministros. Las cuatro celdas de la matriz
representan las cuatro posibles combinaciones de productos y prioridades. Con
el uso de la matriz para graficar la naturaleza de la demanda por cada de
nuestras familias d productos y las prioridades de la cadena de suministros, los
dirigentes pueden descubrir organizadamente el proceso que la compaa usa
para suministrar productos como encontrar el tipo de producto: un proceso
eficiente para productos funcionales y un proceso responsivo para innovar
productos.
Gran importancia de la tecnologa en el manejo de cadenas de suministros
Suministro eficiente o producto funcional: productos funcionales como las
golosinas son usualmente sensibles a un alto precio, y la negociacin a lo largo
de la cadena de suministros puede ser feroz.
Inciertamente acerca la demanda es intrnseco innovar productos. Como
resultado, figuramos como hacer frente con incertidumbre en la demanda. Para
hacer moda un proceso de suministros sensibles, los directores necesitan
entender cada uno de ellos y entonces, mezclar esto en un recipiente es
correcto para la situacin particular de su compaa.
Algunas compaas han aceptado la incertidumbre en la demanda, esto puede
emplear tres estrategias coordinadas para dirigir la incertidumbre, esto puede
continuar a esforzarse para reducir la incertidumbre. Esto puede eliminar la
incertidumbre cortando tiempos de traslado e incrementando la flexibilidad de
la cadena de suministros que puede producir ordenar o manufacturar el
producto en tiempo cerrado para cuando la demanda se materialice y pueda

ser un pronstico acertado. Finalmente, una incertidumbre ha sido reducido o

eliminada lo ms posible, esto puede cubrir los residuos sobrantes de la
incertidumbre con amortiguadores en inventario o exceso de capacidad.
Un programa nacional es parte de un nuevo movimiento llamado
personalizacin en masa: construir la habilidad de personalizar un gran
volumen de productos y entregarlos acerca de la produccin en masa.

How to Beat the 80/20 Rule in Sales Performance

Cmo batir la Regla 80/20 en rendimiento de ventas
Los ejecutivos de negocios y gerentes de ventas con frecuencia se quejan de
80/20 el rendimiento de sus equipos de ventas, donde aproximadamente el 80
por ciento de las ventas se producen en aproximadamente un 20 por ciento de
los vendedores. Por supuesto, la relacin no siempre es 80/20. A veces es
75/25, 70/30, 60/40, o incluso 90/10. Sin embargo, la situacin de la relacin
describe es siempre la misma: la gran mayora de los vendedores producen
una fraccin de lo mejor desempeo en los mismos equipos de ventas
producen.
Preguntas reflexivas son las preguntas que comienzan con quin, qu, cundo,
dnde, por qu y cmo. Si haces preguntas reflexivas en vez de preguntas que
se pueden contestar con s o no, las perspectivas suelen compartir ms
informacin con ustedes. Esto aumenta sus posibilidades de descubrir "puntos
de dolor" que eventualmente puede conducir a las ventas.
Usted puede aprender cmo hacer preguntas reflexivas participando en un
sencillo juego de roles. En este juego de roles, que va a jugar el vendedor y voy
a jugar la perspectiva. Cada vez que me piden una pregunta s o un no, voy a
responder "no". Primeros muros de piedra con un montn de "no" tendr que
romper con el hbito cuestionamiento s / no bastante rpido!
Otras habilidades de ventas son ms difciles de aprender. Un buen ejemplo es
la enseanza de los vendedores cmo hacer preguntas y seguir el hilo; en las
respuestas. Para explicar este concepto, vamos a usar otro juego de rol. En
este papel juega usted me preguntas reflexivas. Voy a responder con
respuestas que contienen algunos "puntos de dolor". Si usted reconoce los
puntos de dolor y profundizar en ellos profundamente suficiente (mediante
preguntas adicionales), que finalmente va a ser capaz de "venderme.
Sabes lo que ha sido mi experiencia con este juego de roles? Algunos
vendedores aprenden a "seguir el hilo" fcilmente.
Otros luchan, pero con el tiempo aprenden cmo hacerlo. Sin embargo, algunos
simplemente no lo entiendo, no importa lo mucho que lo intenten!

Por qu algunas personas pueden aprender esta habilidad crtica, pero otros
no?

Luch con esta pregunta durante 14 aos. Yo sola creer que alguien pudiera
tener xito en cualquier cosa si lo queran suficiente mal y estaban dispuestos
a trabajar lo suficientemente duro. Sin embargo, mi experiencia con el "seguir
el hilo" juego de roles me hizo empezar a cuestionar esa creencia. A medida
que continuaba la lectura y la investigacin en los ltimos aos, al final me
descubr dos piezas de informacin que realmente me abri los ojos.
CLAVE REVELADA # 1
En su libro, "Ahora, descubra sus fortalezas", informe de Marcus Buckingham y
Donald Clifton que los grandes gerentes y administradores promedio tienen
diferentes expectativas de sus empleados. Segn Buckingham y Clifton,
gerentes promedios asumen que "cada persona puede aprender a ser
competente en casi cualquier cosa", mientras que los grandes gerentes
suponen que "cada persona y sus talentos son perdurables y nicos.
Por desgracia, hay un sinnmero de ejemplos de libros de ventas y cursos de
formacin que no producen la mejora deseada en rendimiento de las ventas.
Piense acerca de algunos vendedores que conoces personalmente. Cuntos
de ellos estn luchando para hacer sus cuotas? Por qu estn luchando?

Es el estado de la economa? (Si otros vendedores estn haciendo sus

nmeros, culpando a la economa no va a ganar mucha simpata.)
Es porque no trabajan lo suficientemente duro?
Es porque no tienen el conocimiento suficiente del producto?
Necesitan trabajar ms duro en sus habilidades de ventas?
Necesitan ms entrenamiento?

Qu pasa si el punto de vista "gran entrenador" es la correcta? Qu pasa si

todo el mundo no puede alcanzar la competencia en las ventas? Y si el xito
en ventas requiere un conjunto nico de talentos?
CLAVE REVELADA # 2
Hierba Greenberg, Harold Weinstein y Patrick Sweeney informan esta misma
conclusin en su libro, "Cmo contratar y Desarrolle su Next Top Performer ".
Despus de la correlacin de cientos de miles de evaluaciones que se
realizaron ms de varias dcadas con mediciones reales de rendimiento de
ventas, que llegaron a estas conclusiones alarmantes:
55% de las personas que ganan su sustento en las ventas debera estar
haciendo otra cosa. y
Otro 20% y el 25% tiene lo que se necesita para vender, pero deberan estar
vendiendo algo ms.

Una de las razones por qu las empresas sufren de 80/20 el rendimiento se

debe a que sus procesos de contratacin, formacin y gestin vendedores
dependen casi por completo de la informacin subjetiva. Despus de todo,
cules son los curriculums vitae? Son una representacin individual subjetiva
de sus capacidades y experiencias. Qu ocurre durante una entrevista? Los
entrevistados intentan empaquetar las respuestas a las preguntas de una
manera que har que la mejor impresin. Mientras tanto, los entrevistadores
estn formando personal opiniones sobre las calificaciones de los candidatos
para el puesto.
No estoy sugiriendo que la informacin subjetiva es intil. Informacin
subjetiva es un componente vlido y valioso de cualquier "La decisin de la
gente". Sin embargo, si las decisiones basadas nicamente en la informacin
subjetiva producen un resultado indeseable del 80 por ciento de las veces, no
tiene sentido considerar hacer un cambio?
Una forma de introducir informacin objetiva en la contratacin de ventas y
procesos de coaching es a travs del uso de las pruebas de evaluacin
especializadas en ventas. No me refiero a las pruebas de personalidad o de
conducta como Myers-Briggs o DISC. Esos tipos de herramientas estn siendo
tiles para aprender a comunicarse de manera ms efectiva con alguien, y
puede proporcionar algunas ideas sobre las motivaciones de un individuo. Sin
embargo, no son eficaces para predecir si alguien va a tener xito en las
ventas.
Las pruebas especializadas de evaluacin de ventas que me estoy refiriendo a
identificar la rapidez con que un individuo aprende y lo buenos que son al
"razonamiento".
Razonamiento - Razonamiento verbal sobre todo - es un componente crtico del
talento para hacer preguntas y "siguiendo el hilo" en las respuestas. Adems,
las pruebas de evaluacin de ventas ms tiles identifican fortaleza o debilidad
de un individuo en una variedad de otros importantes atributos ventas
relacionadas. Estos incluyen los siguientes:

Manejo de Ventas: Tiene el individuo disfrutar presentar, persuadir,

negociar y motivar a los dems? Cunto disfrutan de estas actividades?
Resistencia emocional: Con qu rapidez hace el rebote de rechazo el
individuo? Aprenden de sus experiencias y pasar rpidamente? O, no
sufren una reduccin sostenida de la productividad?
Capacidad de Razonamiento: Tiene el individuo buenas preguntas?
Pueden diseccionar respuestas y escoger las piezas que ayudar a
avanzar en la conversacin hacia un resultado final deseado?
Manejo de Servicio: Es el individuo amable y agradable? Qu tan
interesado estn ellos en la construccin de relaciones y ayudar a los
dems?
Asertividad: Cmo es seguro de s mismo el individuo? Qu eficacia
tienen que convencer a otros a tomar accin?

Actitud: Cmo es positiva la actitud del individuo? Perciben un vaso

para ser medio vaco o medio lleno?
Habilidades de comunicacin: Cmo exactamente se comunica el
individuo, tanto verbalmente como por escrito? es su comunicacin clara
y efectiva?
Competitividad: Cun competitivo es el individuo? De qu manera se
manifiesta su competitividad?
Energa: Cmo es el individuo de energtico? Estn siempre "sobre la
marcha", o necesitan ser empujados a la accin?
Independencia: Cun fcilmente el individuo acepta la direccin de los
dems?
Aprender el Cambio: Cmo hace al individuo a aprender rpidamente
nueva informacin? Qu estilos de aprendizaje son ms productivos
para ellos?
Tolerancia para la Administracin: Qu tan dispuesto est el individuo
para realizar actividades administrativas? cunto cuesta la atencin que
ponen a los detalles?

La segunda forma en que estas pruebas de evaluacin pueden ayudar a luchar

vendedores es mediante la identificacin de sus necesidades de capacitacin
nicas. Si identificar las necesidades de formacin individuales de cada
vendedor, y que proporcione una formacin especfica para hacer frente a
estas necesidades, usted puede mejorar considerablemente su rendimiento.
Conclusin
Muchas empresas luchan con las disparidades de rendimiento "80/20" en sus
organizaciones de ventas. Estas disparidades suelen dar un exceso de
confianza en la informacin subjetiva al tomar decisiones de contratacin de
vendedor y coaching. La propuesta solucin es aadir informacin objetiva
recopilada a travs de las pruebas de evaluacin de ventas especializados para
el proceso "toma la gente". Este cambio puede ayudar a las empresas a
aumentar la proporcin de mejor desempeo en sus equipos de ventas y
mejorar el rendimiento de los miembros del equipo de ventas existente.