RELACIONES INTER-ORGANIZACIONALES

Son transacciones de recursos, flujos y vinculaciones algo perdurables que

ocurren entre dos o ms organizaciones
Ecosistemas organizacionales:
Un ecosistema organizacional es un sistema formado por la interaccin entre
una comunidad de organizaciones y entorno. Un entorno trasciende las lneas
tradicionales de la industria y una compaa puede crear el suyo. Microsoft
ejerce su influencia en cuatro principales industrias: Electrnica de consumo,
informacin, comunicaciones y computadoras personales. Su ecosistema
tambin incluye a cientos de proveedores y millones de clientes a travs de
mltiples mercados.
En nuestros das, una tendencia muy difundida entre las organizaciones es la de
reducir fronteras y aumentar la colaboracin entre las empresas, a veces
incluso con los competidores.
En muchas industrias, el entorno de negocios es tan complicado que una
empresa que no puede reunir todas las capacidades y recursos que necesitan
para no dejar de ser competitiva.
Por qu?
La globalizacin y los rpidos adelantos en la tecnologa, comunicaciones y
transporte han abierto sorprendentes nuevas oportunidades.
La Competencia Ha Muerto.
Ninguna compaa puede estar sola bajo el constante ataque de los
competidores internacionales, la tecnologa cambiante y las nuevas
regulaciones. La alianza con los competidores influencia el comportamiento
organizacional competitivo de diferentes formas.
La funcin cambiante de la Administracin:
En los ecosistemas de negocios los directivos aprenden a ver ms all de las
responsabilidades tradicionales que plantean la estrategia corporativa y el
diseo de las estructuras jerrquicas. Se piensa en relaciones horizontales y no
en estructuras verticales. El liderazgo es ms amplio que antes.

Modelo Inter-organizacional.
Los modelos ayudan a los directores a entender las relaciones Interorganizacionales y a cambiar las funciones de una direccin jerarquizada para
adoptar una administracin horizontal. Al entender esto los directivos pueden
evaluar su entorno y adoptar estrategias que se ajusten a sus necesidades.
La primera perspectiva se denomina teora de la dependencia de recursos,
esta explica las formas racionales en que las organizaciones negocian entre
ellas para reducir la dependencia del entorno.
La segunda perspectiva se refiere a las redes de colaboracin, donde las
organizaciones se permitan a s mismas volverse dependientes de otras para
incrementar el valor y la productividad de ambas.
La tercera perspectiva es la ecologa poblacional, la cual examina cmo las
nuevas organizaciones llenan nichos que dejan abiertos las organizaciones
establecidas, y cmo se beneficia la sociedad de esta gran variedad de nuevas
formas de organizacin.

El ltimo enfoque se denomina el institucionalismo y explica por qu y cmo las

organizaciones se legitiman a s mismas en el entorno general y disean
estructuras gracias a las ideas de las dems.
Cuando las organizaciones perciben que existen restricciones de recursos o de
suministros, la perspectiva de dependencia de recursos sostiene que stas
maniobran para mantener su autonoma mediante una variedad de estrategias.
Una estrategia es adaptarse o alterar las relaciones interdependientes. Esto
podra implicar la adquisicin de proveedores, el desarrollo de contratos a largo
plazo o el establecimiento de empresas conjuntas para asegurar los recursos
necesarios, o construir relaciones de otras formas. Otra tcnica es analizar
interconexiones de directores, lo cual significa que los consejos de
administracin incluyen a miembros de los consejos de administracin de los
proveedores.
Las organizaciones tambin pueden unirse a asociaciones comerciales para
coordinar sus necesidades firmar acuerdos comerciales o fusionarse con otra
empresa para garantizar los recursos y el suministro de materiales. Las que
tengan esta estrategia harn lo que sea necesario para evitar la dependencia
excesiva del entorno y mantener el control sobre los recursos y por lo tanto
reducir la incertidumbre.
DEPENDENCIA DE RECURSOS
Esta representa la visin tradicional de las relaciones Inter-organizacionales.
Como se analiz en el captulo 4, la teora de la dependencia de recursos
sostiene que las organizaciones tratan de minimizar su dependencia de otras
organizaciones para el suministro de recursos importantes e intenta influir en el
entorno para conseguirlos. Esta teora argumenta que las organizaciones no
desean convertirse en puntos vulnerables para otras organizaciones debido a
que esto perjudicara su desempeo. La cantidad de dependencia de un recurso
est basada en dos factores. En primer lugar est la importancia del recurso
para la empresa, y en segundo cunta discrecin o poder monoplico tienen
aquellos que controlan un recurso sobre su distribucin y uso.
RELACIONES EN LA CADENA DE SUMINISTROS
Es el manejo de la secuencia de proveedores y compradores que abarca todas
las etapas del procesamiento, desde obtener las materias primas hasta la
distribucin de los bienes terminados a los consumidores.
MODELO DE UNA CADENA DE SUMINISTRO ELEMENTAL
Una cadena de suministro es una red de de numerosas empresas y personas
que estn conectadas por el transito de productos o servicios.
Empresas como Apple, Walmart, Nokia, Toyota, Tesco, Y samsung estn
conectadas electrnicamente con sus socios de modos que todos los eslabones
de la cadena tengan informacin asi completamente transparente sobre ventas
y pedidos embarques y otros datos
ESTRATEGIA DE RECURSOS
Cuando las organizaciones perciben que existen restricciones de recursos o de
suministros, la perspectiva de dependencia de recursos sostiene que stas
maniobran para mantener su autonoma mediante una variedad de estrategias,
muchas de las cuales se analizaron en el captulo 4. Una estrategia es
adaptarse o alterar las relaciones interdependientes. Esto podra implicar la
adquisicin de proveedores, el desarrollo de contratos a largo plazo o el
establecimiento de empresas conjuntas para asegurar los recursos necesarios, o
construir relaciones de otras formas. Otra tcnica es analizar interconexiones de
directores, lo cual significa que los consejos de administracin incluyen a

miembros de los consejos de administracin de los proveedores. Las

organizaciones tambin pueden unirse a asociaciones comerciales para
coordinar sus necesidades firmar acuerdos comerciales o fusionarse con otra
empresa para garantizar los recursos y el suministro de materiales. Las que
tengan esta estrategia harn lo que sea necesario para evitar la dependencia
excesiva del entorno y mantener el control sobre los recursos y por lo tanto
reducir la incertidumbre.
IMPLICACIONES DE PODER
En la teora de la dependencia de los recursos, empresas grandes e
independientes tienen el poder sobre los proveedores pequeos.
Por ejemplo: el poder respecto de los bienes de consumo paso de vendedores
como Rubbermaid y Protect and Gamble a las grandes tiendas de descuento,
que exigen (y les conceden) acuerdos de precios especiales, Walmart Creci
tanto y amaso tanto poder que dicta los trminos a prcticamente cualquier
proveedor.
Cuando una empresa tiene poder sobre otra, puede pedirle que absorba mas de
los costos, que envi con mas eficiencia y que preste ms servicios antes, por lo
regular sin aumentar los precios. A menudo los proveedores no tienen ms que
aceptar, y los que se rehsan quedan fuera del negocio.
Durante dcadas, los proveedores de tecnologa lanzaron productos
incompatibles y dejaban que los clientes corporativos se echaran encima la
carga y el gasto de armonizarlo todo.En estos das con una economa
tambaleante, las grandes corporaciones reducen su gasto en tecnologa , lo que
acenta la competencia entre los proveedores y confiere a los clientes
corporativos mayor poder para imponer exigencias.
ESTRATEGIAS DE PODER
En esta estrategia las grandes compaas independientes tienen poder sobre los
proveedores pequeos. El poder tambin est desplazndose hacia otras
industrias.
REDES DE COLABORACIN
La perspectiva de redes de colaboracin es una alternativa emergente a la
teora de la dependencia de recursos. Las compaas se unen para volverse ms
competitivas y compartir recursos escasos. Las compaas tecnolgicas se unen
para crear productos innovadores. Las grandes compaas aeroespaciales se
asocian entre s para disear aeronaves de propulsin de nueva generacin.
Por qu la colaboracin?
A qu se debe todo este inters en la colaboracin interorganizacional? Entre
las principales razones se encuentra el hecho de que cuando se ingresa a
nuevos mercados es necesario compartir riesgos, implementar nuevos y
costosos programas y reducir los cotos, mejorar el currculo organizacional en
industrias y tecnologas seleccionadas. La cooperacin es un requisito para la
mayor innovacin, la resolucin de problemas y el desempeo. Adems las
asociaciones son una va importante para ingresar a los mercados globales.
De adversarios a socios:
Las asociaciones permiten reducir costos e incrementar el valor para ambas
partes en una depredadora economa global, as crear un alto nivel de
compromiso y no en la sospecha y la competencia. Las compaas trabajan para
el logro de ingresos equitativos para ambos lados y no solo para su propio
beneficio. El nuevo modelo est caracterizado por una gran cantidad de

informacin compartida, incluidos vnculos electrnicos para realizar pedidos

automticos y sostener discusiones frente a frente que favorezcan una
retroalimentacin correctiva y la resolucin de problemas.
ECOLOGA POBLACIONAL
Esta perspectiva difiere de otras debido a que enfoca en la diversidad
organizacional y la adaptacin dentro de una poblacin de organizaciones. Una
poblacin es un conjunto de organizaciones involucradas en actividades
similares con patrones parecidos de utilizacin de recursos y produccin. Las
organizaciones en el interior de la poblacin compiten por recursos o clientes
similares, como las instituciones financieras en el rea de Seattle.
Las organizaciones de una poblacin compiten por recursos parecidos o clientes
similares.
*En una poblacin, lo que se preguntan los investigadores de la ecologa se
refiere al gran nmero y variacin de las organizaciones en una sociedad.
Porqu aparecen todo el tiempo nuevas formas de organizarse que generan tal
diversidad?
La respuesta es que la adaptacin de cada organizacin es muy limitada en
comparacin con los cambios que exige el entorno
* En una poblacion de organizaciones se producen innovaciones y cambios
cuando aparecen nuevos tipos de organizacion, mas que por la reforma y
modificacin de las organizaciones antiguas
.Qu significa esta teoria en la actualidad?
significa que las grandes organizaciones establecidas de convierten en
dinosaurios.
Un ejemplo de ello es la primera lista publicada de la revista FORTUNE en 1955,
apenas siguen 71 en ella. en ese entonces ni siquiera se pensaba en las
empresas ms poderosas de la lista actual como:
MICHAEL HANNAN Y JOHN FREEMAN,
creadores del modelo de organizacion ecologa poblacional.
Afirman que la capacidad de cambiar de las organizaciones tiene muchas
limitantes.*inversiones cuantiosas en plantas, maquinaria y personal
especializado, informacin limitada, la historia de exito de la propia
organizacin justifica los procedimientos en curso y la dificultad de cambiar la
cultura corporativa. Es raro e incluso improbable que se produzca una
transformacin verdadera al encarar todas esas barreras.
Un ejemplo de esto es en entorno de las dcadas de 1940 y 1950 donde todo
era adecuado para
WOOLWORTH, pero en la dcada de 1980 dominaron nuevas formas
organizacionales como la de
WAL-MART
y aunque la cadena aun es rentable, su influencia entre las tiendas minorista se
escapa y los gerente se encuentran luchando por ir al paso de competidores
mas veloces que ofrecen mas surtido o mayor calidad.
Esto quiere decir que ninguna empresa es inmune a los procesos del cambio
social.
FORMAS Y NICHO ORGANIZACIONALES
Una FORMA organizacional es la tecnologa, la estructura, los productos, las metas y el personal de
una organizacin y que el entorno selecciona o rechaza.
Toda nueva organizacin trata de encontrar un
NICHO: (un dominio de necesidades y recursos del entorno exclusivo) que pueda sustentarla.
Desde el punto de vista de una empresa nica, la suerte, la casualidad y el azar tienen una parte
importante en su supervivencia.
Emprendedores y organizaciones grandes proponen constantemente ideas y productos nuevos.
Muchas veces es cuestin de suerte que estas ideas y formas de organizarse prosperen o no.

PROCESO DE CAMBIO ECOLGICO

El modelo de ecologa poblacional supone que en una poblacin que
continuamente aparecen organizaciones nuevas. As, las poblaciones
organizacionales experimentan cambios de forma permanente. El proceso de
cambio en la poblacin ocurre en tres etapas:
Pocas organizaciones crecen mucho y se institucionalizan en el entorno.
Algunas organizaciones encuentran un nicho y sobreviven.
Gran nmero de variaciones en la poblacin de las organizaciones.
VARIACIN
: Significa la aparicin de nuevas y diversas formas en una poblacin de
organizaciones. Estas nuevas formas organizacionales son iniciadas por
empresarios, establecidas con capital de riesgo de grandes
corporaciones o por gobiernos que buscan ofrecer nuevos servicios. se
pueden concebir algunas formas para hacer frente a una necesidad
percibida en el entorno externo.
las variaciones organizacionales son anlogas a las mutaciones en biologa y
se suman al alcance y la complejidad de las formas organizacionales en
el entorno.
SELECCIN
: se refiere a si a una nueva forma de organizacin, como la AXIOM, es apta
para sobrevivir en su entorno. En el entorno se "seleccionan" apenas
algunas variaciones, que sobreviven largo tiempo. Algunos se adaptan
mejor al entorno; otras rinden beneficios y as encuentran un nicho y
consiguen en el entorno los recursos que necesitan para sobrevivir.
Otras variaciones ms no cumplen con lo que necesita el entorno y
desaparecen.
Cuando no hay bastante demanda del producto de una empresa o cuando la
organizacin no dispone de suficientes recursos, esta ser "eliminada
por seleccin".
RETENCIN:
Es la conservacin e institucionalizacin de formas organizacionales selectas. Ciertas
tecnologas, productos y servicios se valoran mucho en un entorno.
Un ejemplo de ello es McDonalds que barca el 43% del mercado de comida rpida y
brinda su primer empleo a muchos adolescentes, est institucionalizada en la vida
estadounidense
.Las organizaciones institucionalizadas, como McDonalds parecen ser caractersticas
relativamente constantes entre la poblacin de organizaciones, pero a largo plazo no son
permanentes.
Esto ha llevado a que McDonalds este luchando por adaptarse a los mercados de comida
rpida. Y a la alta demanda de los clientes que se preocupan por su salud y buscan algo
mas que hamburguesas y papas fritas
El entorno es siempre variable, y si las formas de organizacin dominantes no se adaptan
a los cambios externos, menguan poco a poco y las remplazan otras organizaciones.
Desde la perspectiva , de la ecologa poblacional el entorno es un determinante importante
del xito o fracaso de una organizacin. la organizacin debe satisfacer una necesidad en
el entorno o ser eliminada por seleccin. Los principios de variacin, seleccin y adopcin
desembocan en la constitucin de nuevas formas de organizarse en la poblacin de las
organizaciones

ESTRATEGIAS PARA SOBREVIVIR.

Organizaciones y poblaciones de organizaciones se enfrascan en la competencia
por los recursos; toda forma de organizacin lucha por sobrevivir. La lucha es
mas intensa entre organizaciones nuevas y el ritmo de aparicin y la
supervivencia de las organizaciones nuevas se relacionan con factores que
estn en el entorno general.

Dichos factores son como:

* El tamao de la zona urbana.
*El porcentaje de migrantes.
* Las agitaciones politicas.
* El ritmo de crecimiento de la industria y las variaciones en el entorno.
* Compaas de telecomunicaciones.
* Ferrocarriles entidades de gobierno.
* Sindicatos.
y hasta organizaciones de voluntariado.
En la perspectiva de la ecologa poblacional, las estrategias Generalista y
Especialista distinguen a las formas organizacionales en la lucha por sobrevivir.
GENERALISTA.
ESPECIALISTA
Son las organizaciones con un nicho o dominios amplios, es decir, las que
ofrecen una gama extensa de productos o servicios o que atiendan un mercado
dilatado.
Son las organizaciones que trabajan con un conjunto mas reducido de bienes o
servicios o bien que sirven a un mercado estrecho
.En el mundo de los negocios, una empresa, OLMEC CORPORATION, que vende
muecas negras y latinas, se considerara especialista, mientras tanto MATTEL
es generalista, pues comercializa un inventario amplio de juguetes para Nios y
Nias de todas las edades.
En general, los especialistas son mas competitivos que los generalistas en la
franja delgada en que se traslapan sus dominios; pero la amplitud del dominio
el generalista sirve para protegerlo de los cambios del entorno. Aunque seda la
demanda de algunos productos o servicios del generalista, sucede que al mismo
tiempo aumente la de otros. En cambio, como los especialistas son casi siempre
empresas pequeas, se mueven mas rpido y son mas flexibles para adaptarse.
El efecto de los gerentes en la prosperidad de una empresa viene d escojan la
estrategia que los encamine a un nicho abierto.
INSTITUCIONALISMO
La perspectiva institucional sustenta que las organizaciones necesitan
legitimidad por parte de sus participantes. Las compaas tienen un buen
desempeo cuando son percibidas por el entorno general como merecedoras de
un derecho legtimo a existir. As la perspectiva institucional describe cmo
sobreviven y triunfan las organizaciones mediante la congruencia entre una
organizacin y las expectativas de su entorno. El entorno institucional est
compuesto por normas, y valores de los participantes (clientes, inversionistas,
asociaciones, consejos, gobierno y organizaciones con los que colabora. Por lo
tanto, la visin institucional cree que las organizaciones adoptan estructuras y
procesos para complacer a las terceras partes y que esas actividades asumen
una funcin parecida a las reglas en las organizaciones.
La legitimidad est definida como la perspectiva general de que las acciones de
una organizacin son deseables, apropiadas y adecuadas dentro del sistema de
normas, valores, y creencias del entorno.
VISIN INSTITUCIONAL Y EL DISEO ORGANIZACIONAL
La visin institucionalidad tambin concibe a las organizaciones como
portadoras de dos dimensiones esenciales: TNICA E INSTITUCIONAL: La
dimensin tcnica, corresponde al trabajo cotidiano, la tecnologa y los
requerimientos operativos. La estructura institucional es la parte ms visible de
la organizacin para el pblico externo. Adems la dimensin tcnica est

gobernada por las normas de racionalidad y eficiencia, pero la dimensin

institucional est gobernada por las expectativas provenientes del entorno.
Como resultado de la presin para hacer las cosas de una manera correcta y
apropiada, las estructuras formales de muchas organizaciones reflejan las
expectativas y valores del entorno y puede incorporar puestos o actividades
percibidos por la sociedad.
SIMILITUD INSTITUCIONAL
Las organizaciones tienen una fuerte necesidad de aparentar legitimidad. Por
ello, muchos aspectos de su estructura y comportamiento pueden estar
orientados hacia la aceptacin del entorno y no hacia la eficiencia tcnica
interna. As, las relaciones Interorganizacionales estn caracterizadas por
fuerzas que provocan que las organizaciones en una poblacin similar se
parezcan entre s. La similitud institucional, llamada en la literatura acadmica
isomorfismo institucional es el surgimiento de una estructura y enfoques
comunes entre organizaciones del mismo campo. El isomorfismo es el proceso
que provoca que una unidad en la poblacin se parezca a otras unidades que
enfrentan el mismo conjunto de condiciones en el entorno.
Mecanismos para la adaptacin institucional:

Fuerzas mimticas: Es decir, la presin para copiar o imitar otras

organizaciones.
Fuerzas coercitivas: Son presiones externas ejercidas sobre una
organizacin a fin de que adopte estructuras, tcnicas o comportamientos
similares a otras organizaciones.
Fuerzas normativas: Son presiones para cambiar a fin de alcanzar los
estndares de profesionalismo y adoptar tcnicas que la comunidad
profesional considera vigentes y efectivas