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TALLER DE DIRECCIN Y POLTICA DE EMPRESAS

EAP: Administracin y Gerencia

Lectura obligatoria para el taller de aula.

DIRECCIN Y POLTICA DE EMPRESAS EL EMPRESARIO.
Introduccin.
La concepcin de empresario, gerente administrativo, gerente general, director gerente,
ha sido ampliamente debatida desde una ptica administrativa, econmica, psicolgica,
sociolgica y poltica. En realidad, no existe una acepcin nica de empresario, sino que
la misma puede ser definida en relacin con elementos referentes, como la geogrfica,
histrica y con la diversidad de objetivos y propsitos de los grupos humanos dedicados
a la gestin de los negocios, preocupados porque en el logro del objetivo final el
resultado sea exitoso, eficaz, rentable y satisfactorio.
Sobre esta base, se puede definir al empresario como el ejecutivo que desarrolla un
conjunto de actividades, de relaciones y comunicaciones interpersonales que le permiten
ejercer diversos niveles de influencia sobre el comportamiento de los miembros de un
grupo de subordinados, consiguiendo que este grupo defina y alcance de manera
voluntaria y eficaz sus objetivos.
El Licenciado en Administracin, como empresario, es un hombre disciplinado,
planificador, organizador, ejecutor, coordinador y controlador del cumplimiento de los
objetivos y metas que se traza. Su participacin, como Director de una empresa, es
importante, especialmente, en la actividad laboral puesto que l decide el rumbo que va
a tomar la organizacin, los ejecutivos y trabajadores subordinados que conformarn su
equipo de trabajo para lograr sus objetivos empresariales. El empresario moderno utiliza
el planeamiento estratgico para primero diagnosticar las fortalezas y debilidades
internas y ver las oportunidades y amenazas externas que tiene su organizacin.
Cualidades del empresario
Las exigencias personales que debe poseer el empresario como cualidades competitivas
son: experiencia, conocimiento, confianza, integridad y conducta. Tal y como hemos
definido, un empresario es alguien que inspira confianza, toma decisiones positivas y es
capaz de reunir a un equipo de especialistas y conseguir que trabajen en equipo, con una
meta comn.
Administrador-Lder.- Liderar es influir sobre personas y grupos para que se
encaminen en el logro de objetivos comunes. El rol del estratega como lder se refiere a
su influencia sobre el resto de los miembros de la organizacin y dems personas
vinculadas a ella. Esta influencia consiste en una relacin interpersonal, que incluye la
comunicacin, el "coaching", el "team building", la negociacin, etc.
Administrador-Diseador.- El rol de diseador consiste en alinear la estrategia con el
resto de la organizacin, lo cual comprende el rediseo de la estructura y el desarrollo
de sistemas. Dicho rol, que entraa la transformacin de la organizacin, trabaja con lo
que podramos llamar la parte "interna" de la arquitectura: la estructura y los sistemas. A
travs de esta transformacin el estratega influye sobre la gente, la informacin y la
operacin.
Administrador-Estratega.- El rol de estratega consiste precisamente en elaborar la
estrategia de la organizacin o del sector. Apunta al entorno y a la debida insercin de la
organizacin o del sector en el entorno. Dicho rol, que entraa la transformacin de la

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organizacin, trabaja con lo que podramos llamar la parte "externa" de la arquitectura:

la estrategia. A partir de este rol, el estratega debe articular el resto de sus roles.
La autoridad y el Poder en la empresa.
El poder es el potencial que tiene una persona para conseguir que los dems hagan lo
que ella desea que hagan, a la vez que evita verse obligada por otros a hacer lo que no
quiere hacer (Kotter). En la consideracin del poder dentro de la organizacin es
interesante distinguir quin tiene qu poder y por qu lo tiene. Esto lleva al anlisis de
los factores del poder, en donde cabe distinguir:
El poder personal.
La autoridad formal.
El poder personal puede radicar en la atraccin personal o carisma, o bien en la
disponibilidad de ciertos recursos susceptibles de ser facilitados o restringidos:
conocimientos, relaciones con terceros, recursos econmicos, etc. Este poder basado en
los recursos depende de las condiciones personales del titular, pero tambin de los
recursos que la organizacin le otorga, lo cual puede derivarse de la autoridad formal.
En las organizaciones, la autoridad formal est dada por la posicin que la persona
ocupa en la estructura organizativa. (En otro contexto, este factor de poder puede
radicar en la investidura: el sacerdote, el juez, el polica, etc.).
La autoridad formal viene acompaada, en mayor o menor grado, de los otros factores
del poder: la disponibilidad de recursos y la capacidad de otorgar premios o castigos.
Sin embargo, cabe catalogar a la autoridad formal como un factor de poder personal
relacionado estrictamente al grado de responsabilidad asumida, por cuanto ciertas
personas pueden reconocer su influencia con independencia de los otros factores.
La atribucin de otorgar premios o aplicar castigos puede provenir del poder personal o
de la autoridad formal. El castigo incluye la coercin por medio de la intriga, la fuerza
fsica, etc. Tanto el premio como el castigo apelan principalmente a la motivacin
extrnseca, pero el castigo en particular recurre al miedo, con sus connotaciones
negativas.
El liderazgo.
Liderazgo es el proceso por el cual una persona influye sobre otras para que se
encaminen en el logro de objetivos comunes. Una persona puede tener mayor o menor
aptitud para el ejercicio del liderazgo. Sin embargo, tal aptitud personal no constituye
liderazgo. El liderazgo implica una relacin interpersonal, en donde juegan no slo la
aptitud del lder, sino tambin la predisposicin de los subordinados y las condiciones
de la situacin.
El liderazgo es una forma de poder. Pero no todo ejercicio del poder significa liderazgo.
Vale decir que la relacin entre poder y liderazgo es ms bien de gnero a especie. El
liderazgo radica esencialmente en el poder personal, y excluye la influencia basada
exclusivamente en la autoridad formal o en la coercin. En cuanto al otorgamiento de
premios, puede considerarse un buen complemento del liderazgo, siempre y cuando no
fuerce las preferencias del liderado. Dado el concepto de motivacin que indicamos
previamente, podemos decir que liderar es provocar motivacin. Con respecto a la
diferencia entre motivacin intrnseca y extrnseca, cabe destacar que el liderazgo apela
ms a la primera que a la segunda. Esto est en lnea con lo dicho en el prrafo anterior,

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en cuanto a la relacin entre poder y liderazgo. El liderazgo no necesariamente consiste

en influencia del jefe sobre el subordinado. Bien puede ser a la inversa: del subordinado
sobre el jefe, as como la influencia entre pares, etc.
El Clima de las Relaciones.
El clima de las relaciones interpersonales e intergrupales abarca tres aspectos muy
entrelazados:
1. La cantidad y calidad del intercambio de informacin.
2. El nivel de conflicto y su manejo.
3. Los supuestos bsicos que cada uno tiene acerca de su relacin con los dems.
La cantidad y calidad del intercambio a su vez comprende:
1) El nivel de comunicacin. Dentro del comportamiento humano en materia de
comunicacin pueden distinguirse dos tipos de conducta: la asertiva y la receptiva. La
primera consiste en brindar informacin, ideas, argumentos, opiniones, sentimientos,
deseos, etc. La segunda consiste en buscar informacin, escuchar, preguntar, indagar,
etc. Una buena comunicacin requiere un adecuado equilibrio entre conducta asertiva y
receptiva.
2) El espritu de cooperacin (vs. la competencia personal, etc.). O sea, en qu medida
se trabaja en equipo.
3) El ambiente de cordialidad o empata (vs. agresividad personal). Esto incluye el
apoyo emocional que las personas se brindan entre s.
El nivel de conflicto y su manejo.
En las organizaciones, como en muchos otros rdenes de la vida, el conflicto es
inevitable. An ms, cierto grado o tipo de conflicto es provechoso.
Pero a partir de cierto punto el conflicto suele atentar contra la cantidad y calidad del
intercambio, y minar las bases de la confianza y el respeto. Adems, es importante cmo
se maneja el conflicto: si se lo reconoce abiertamente, si se lo encara positivamente, etc.
Tanto la calidad y cantidad del intercambio como el nivel de conflicto y su manejo
dependen profundamente de los supuestos bsicos que cada uno tiene acerca de su
relacin con los dems.
Los supuestos bsicos que cada uno tiene acerca de su relacin con los dems.
En este orden la confianza y el respeto son dos factores claves:
a) La confianza implica "ponerse en manos del otro", en mayor o menor grado. En
materia de comunicacin, la confianza significa no slo confiar en la informacin que
uno recibe, sino tambin confiar en el uso adecuado que los dems habrn de hacer de la
informacin que uno proporciona. La confianza es la puerta de la sinceridad.
b) El respeto entraa reconocer los conocimientos y habilidades del otro, comprender su
motivacin, aceptar su estilo, respetar sus valores, etc. Los tres aspectos mencionados
(la cantidad y calidad del intercambio, el nivel de conflicto y su manejo, y los supuestos
bsicos que cada uno tiene acerca de su relacin con los dems) se influyen
mutuamente, dando lugar a crculos viciosos o virtuosos entre los tres aspectos. Por
ejemplo, el conflicto puede atentar contra la confianza, y esto a su vez deteriorar la
comunicacin. Pero, por otra parte, una mala comunicacin puede generar desconfianza
o provocar un conflicto inesperado.
La Cultura.

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La cultura es la idiosincrasia de la organizacin. En un sentido lato, la cultura est dada

por los comportamientos predominantes que configuran la manera de hacer las cosas.
En este sentido el concepto de cultura resulta muy abarcativo, incluyendo los aspectos
salientes de las dems caractersticas de los recursos humanos y de su comportamiento,
que analizamos en los mdulos precedentes. En la cultura subyacen valores y creencias
compartidas, de naturaleza estable, que generan dichos comportamientos
predominantes. Los valores son pautas de conducta; pueden ser de carcter moral, como
la honestidad y la justicia; o bien representar virtudes empresarias, como la rentabilidad,
el crecimiento, la atencin al cliente, la calidad, la productividad, la innovacin, etc. Las
creencias incluyen supuestos acerca de la realidad: qu es lo que sucede y cules son sus
causas y consecuencias.
La cultura se suele manifestar por medio de mitos, ritos, lenguajes, smbolos y lemas.
La cultura responde a un proceso de aprendizaje social, resultante de la adaptacin al
entorno y de la integracin interna de la organizacin. La cultura es influida por los
dems elementos de la organizacin (management, operacin, etc.) y a su vez influye
sobre ellos. En particular, los fundadores y otras personas claves de la organizacin
constituyen un factor clave en el desarrollo de la cultura.
Estilo de empresario.
a) El Empresario Autocrtico
Conocido tambin como el empresario autoritario, es un empresario que parte de la
visin de que las personas no saben lo que quieren y adems que son naturalmente
perezosas para luchar por la consecucin de sus intereses u objetivos. Esta deficiencia
natural slo puede ser remediada por un gran empresario, que asuma la tarea de
proponerle a la gente una visin a la cual adherirse y de conducirlos hacia la meta
marcndoles el paso de manera estricta y precisa. Dentro de esta visin se tipifican, por
supuesto, el empresario es de corte autoritario y paternalista, caracterizado por la idea
de dar rdenes para la consecucin de los objetivos o de conducir o incluso sustituir a
las de ms personas en el cumplimiento de sus papeles grupales o sociales.
Este enfoque del empresario ha estado largamente presente en la poltica
latinoamericana. Bajo la idea de que los pueblos no estn en capacidad de resolver sus
problemas surgieron tres variantes importantes de empresario social y poltico: los
empresarios autoritarios, los empresarios caudillistas o carismticos y los empresarios
paternalistas. Aunque cada uno de estos puede ser tipificado autnomamente, en la
historia del subcontinente ha sido frecuente la combinacin de rasgos de uno y otro.
Al empresario autoritario se le puede sub clasificar a la vez en:
Explotador autoritario: poca confianza en los subordinados, motivan a las personas
mediante el temor y el castigo y a veces con recompensas, comunicacin descendente,
la lleva la alta direccin.
Benevolente autoritario: Poca confianza en los subordinados, motivan con
recompensas y a veces con temor y castigo, comunicacin ascendente, solicitan algunas
ideas y opiniones de los subordinados.
b) El Empresario Democrtico
Es un empresario basado en la negociacin y concertacin como condicin para la
inclusin de las mayoras en el sistema poltico. En este sentido, cuando se habla de
empresario democrtico, estamos haciendo referencia a un perfil de empresario que
cumple con al menos las siguientes caractersticas:

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Acta basado en el dilogo y convencimiento, no en la imposicin.

Plantea un empresario basado en el conocimiento de la organizacin y en la claridad
sobre la misin y visin de la misma.
Articula la diversidad que caracteriza toda organizacin humana, ms an, permite la
diversidad de enfoques y metodologas como un factor de crecimiento y aprendizaje.
Respeta el empresario de los dems.
Expresa valores concretos: no es democrtico slo por lo que dice o por la
metodologa que aplica; lo es porque expresa en sus relaciones humanas y en su
comportamiento valores profundamente democrticos, como la tolerancia, el
pluralismo, etc.
Es interdependiente: en este sentido, reconoce que los dems son importantes para la
consecucin de los objetivos de la organizacin.
En razn de esto, el ejercicio del empresario democrtico conlleva el desarrollo
equilibrado y efectivo de las instituciones polticas, empresariales, sociales.
El Empresario Motivador
Este tipo tambin se le conoce como empresario consultivo. Es un tipo de empresario
que da mucha confianza en los subordinados, usan sus opiniones, motivan con
recompensas y a veces aplican castigos, permiten cierta participacin, comunicacin
ascendente y descendente, permite que las decisiones operativas se tomen en el nivel
inferior, es decir, delega autoridad a este nivel.
Segn la Teora de Pista Meta de Robert House 1 el empresario puede motivar s sus
subordinados la siguiente manera:
- Identificar claramente los resultados que los subordinados tratan de obtener en el
trabajo.
- Recompnsalos por su alto desempeo y por el logro de metas con los beneficios que
el desea.
- Aclararles los caminos para alcanzar las metas, quitar los obstculos para un
desempeo ms alto y mostrar confianza hacia ellos.
Adems esta teora dice que los empresarios deben tener estos 4 comportamientos para
motivar a los empleados:
a) Comportamientos directivos: es similar a la estructura inicial e incluye el
establecimiento de metas, desempeo de tareas y pasos para realizarlas.
b) Comportamientos de soporte: es similar a la consideracin e incluye expresar inters
hacia los subordinados y tomar en cuenta sus inquietudes.
c) Comportamientos participativos: dejar que los subordinados opinen y tomen
decisiones.
d) Comportamientos orientados al desempeo: motiva a los subordinados a dar su
mximo esfuerzo.
El Empresario Poltico
De las discusiones y teoras que hay sobre el empresario poltico se extraen tambin
mltiples definiciones. Jos Lus Vega Carballo, por ejemplo, lo define como " la
particular relacin que se establece dentro de una coyuntura concreta y dinmica, entre
una personalidad y una situacin de grupo en el cual el objetivo central es la conquista y
el control del Estado o de los instrumentos para influirlo, por parte de ese grupo."2
1

Doc. Internet Administracin y Liderazgo Nancy . (www.rincondelvago.com)

definiciones y comentarios tomado de Doc. Liderazgo Poltico . Eduardo Nez Vargas.

http://www.iigov.org/pnud/bibliote/texto/bibl0036.htm

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La definicin de Vega Carballo se inscribe dentro de una tradicin terica que visualiza
el empresario poltico dentro de los lmites del Estado como aparato y de aquellos
instrumentos que permiten el acceso o toma de poder del mismo, en especial los
partidos polticos. Si bien esta es una pauta fuera de discusin el escenario de accin
del empresario poltico, por excelencia, lo son el Estado y los partidos polticos.
En general, el anlisis del empresario poltico parte de la comprensin de las formas de
dominacin; Max Weber seala bsicamente tres tipos de dominacin legtima, a saber
la dominacin legal, la dominacin tradicional y la dominacin carismtica, siendo la
primera y la tercera las ms representativas en la realidad latinoamericana
contempornea.
La dominacin legal se da en virtud de la existencia de un estatuto, que establece que la
obediencia de los seguidores no es hacia el empresario o persona que detenta
formalmente la autoridad, sino hacia la regla estatuida. Ms an, es la misma regla la
que establece a quin y en qu medida se debe obedecer, obligando al empresario a
obedecer el imperio de esa ley o estatuto.
La dominacin tradicional nace en virtud de la creencia en la santidad de los
ordenamientos y poderes seoriales existentes desde siempre.
La dominacin carismtica se da en razn de la devocin que sienten los seguidores en
relacin con el empresario, dadas sus caractersticas personales, casi siempre
extraordinarias.
EL EMPRESARIO Y EL GRUPO
No se puede ser un empresario sin un grupo de personas que sigan su misma direccin,
poniendo su confianza en l. El empresario como tal tiene una responsabilidad hacia
sus empleados, grupo, organizacin o equipo.
Ser un empresario implica tener mucha relacin con el trabajo en equipo, ya que
un empresario siempre est rodeado de un grupo de personas que lo siguen, que
trabajan por un beneficio comn y que tienen un manejo de prioridades, las cuales
se identifican gracias al conocimiento de lo que es importante y lo que es urgente3.
CUALIDADES DE UN EMPRESARIO
Tal y como hemos definido, un empresario es alguien que inspira, que toma decisiones
que afectan a la empresa , organizaciones, estados de manera positiva, y que puede
reunir a un equipo dispar y conseguir que trabajen con una meta comn.
Las cualidades que debe tener un empresario, entre otras, son:
- El carisma: es una cualidad que se confunde a menudo con el requerimiento
fundamental para el empresario. Sin embargo, se puede alcanzar un empresario
carismtico con mayor facilidad si se trabaja para desarrollar las siguientes cualidades:
- Conocimiento: Un empresario debe conocer los detalles del negocio, organizacin,
grupo, instituciones que lidera de tal forma que pueda trabajar bien para el grupo que
lidera.

cita textual de Doc. Internet .Administracin y Liderazgo. Nancy. (www.rincondelvago.com)

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- Confianza: Si sus empleados tienen la sensacin de que est constantemente

husmeando por encima de sus hombros, conseguir crear un ambiente de
desconfianza. ste al tanto del trabajo que estn realizando los miembros de su
equipo, pero no haga que se sientan como si el "Gran Hermano" les vigilara.
- Integridad: un empresario no ser eficaz si sus subordinados y sus superiores
desconfan de l. La empresa enseguida dejar de lado a un empresario que no est
capacitado o que no mantenga su palabra. Por ejemplo, un empresario que les diga
una cosa a sus empleados y luego haga otra podra ser visto como poco capacitado,
aunque la diferencia le parezca insustancial.
- Modelos de conducta: como empresario, su vida pblica y privada debera ser
ejemplar. Predique con el ejemplo. Un empresario que espera una determinada
conducta por parte de sus empleados pero que no mantiene esa misma conducta,
puede sufrir una prdida de respeto. Una plantilla que no respeta al empresario sufrir
un descenso en la calidad del trabajo.4
LA VISIN Y MISN DEL EMPRESARIO
Una de las caractersticas que ms importan en un empresario es la visin. Se podra
argumentar que es imposible ser un empresario de verdad de un grupo, equipo o
empresa, sin tener visin. La visin est estrechamente unida al pensamiento positivo y
al lenguaje positivo, pero implica llevar lo positivo al siguiente nivel. El trmino visin,
en nuestro caso, se refiere a las ideas y proyectos del empresario para el futuro de la
empresa. De naturaleza idealizada, una visin da una impresin de diferencia entre los
estados presente y futuro de una empresa. Los empresarios visionarios se hacen notar
con frecuencia por las innovaciones dentro de la empresa o industria. La visin del
empresario es muy importante, porque proporciona a la gente algo hacia lo que
dirigirse: una visin ms all del presente, hacia el futuro de la empresa.
De igual modo, en los estudios sobre empresario, se extraen dos visiones claramente
diferenciadas: una, aquella que indica que el empresario es la capacidad de influir sobre
la comunidad para que siga a un empresario, en donde la caracterstica esencial es la
influencia del empresario como condicin que permite que la gente acepte su visin y la
haga suya; esta visin es extremadamente frecuente en la historia poltica, dado que
favorece la existencia de empresarios carismticos, de tinte autoritario, paternalista o
seudo-democrtico. Otra, la que ve el empresario como la capacidad de influir sobre la
comunidad para que enfrente sus problemas y consiga sus objetivos; aqu, la
caracterstica esencial del empresario es el progreso en la solucin de problemas y en la
consecucin de los objetivos de la comunidad. Es evidente que esta segunda visin
favorece el empresario de tipo participativo y democrtico, y por tanto, coadyuva a la
creacin de esquemas institucionales que permitan la subsistencia del contrato social
establecido entre el empresario y su comunidad.5
PRCTICVA PARA EL TALLER DE AULA. (No es prctica calificada)
Hemos aprendido que el empresario moderno utiliza el planeamiento estratgico para
primero diagnosticar las fortalezas y debilidades internas y ver las oportunidades y
amenazas externas que tiene su organizacin; en consecuencia, en pareja, disee y
analice el FODA de la empresa donde est trabajando o realizando su PPP, cada variable
4
5

prrafos tomados de texto. Liderazgo Poltico . Elizabeth O'Leary Ed. Perason Educacin. Espaa.

extracto tomado de Doc. Internet Administracin y Liderazgo. Nancy. (www.rincondelvago.com)

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con un mnimo de dos realidades, soluciones, supuestos o recomendaciones como

alternativas.