UN GOBIERNO

MS EFICIENTE Y
MENOS COSTOSO

Un documento revelador que debe ser fuente de reflexin para quienes en forma profesional se dedican al
ejercicio del servicio pblico. Parte del principio de
considerar al gobernado, usuario de cualquier servicio
pblico, como un "cliente", concepto aparentemente
ms propio de una relacin mercantil privada, en vez
de la tradicional funcin de subordinacin en que las
leyes ubican al ciudadano comn y corriente frente al
funcionario con autoridad.

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LOS LIBROS HACEN

HERIBERTO FRIAS 1104

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LIBRES A LOS HOMBRES

M~XICO.

D.F.03100

UN GOBIERNO
"
MAS EFICIENTE Y
MENOS COSTOSO

Informe de la
National Performance Review

AL eDRE
Vicepresidente de los
Estados Unidos de Amrica

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Ttulo de la obra en ingls: CREATING A GOVERN-

fEC A_ MENT THAT WORKS BETTER AND COSTS LESS.

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TheReport of the National Performance Review.

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PRECIO Ttulo del libro en espaol: UN GOBIERNO MS EFI-

CIENTE Y MENOS COSTOSO.

Derechos Reservados en 1994, por EDAMEX, S.A.
de C.V. y Al Gore, para la traduccin al espaol.
Prohibida la reproduccin parcial o total de este libro
por cualquier medio sin autorizacin expresa del editor. Se autorizan breves citas y comentarios en artculos bibliogrficos, periodsticos, radiofnicos y televisivos, dando al autor y al editor los crditos correspondientes.
Traduccin: ngel Carlos Gonzlez, del Dpto. de
Lenguas Extranjeras de EDAMEX.
Ficha Bibliogrfica:
1. Administracin y Mercadotecnia.
24. Poltica
ISBN-968-409-808-1
EDAMEX, Heriberto Fras 1104, Col. del Valle, Mxico
03100. Tel. 559-8588. Fax: 575-0555 y 575-7035. Si llama
de Estados Unidos, marque 91-525 antes del nmero.
Impreso y hecho ~n. ~~~;t<>n l?el reciclado.
Printed and made~iftM~xicoon're-cYcledpapero

EL VICEPRESIDENTE
WASHINGTON

7 de septiembre de 1993
Presidente
La Casa Blanca
Washington, DC
Estimado Seor Presidente:

La National Performance Review, tras seis meses de estudiar

intensamente, a solicitud de usted, el gobierno federal, ha finalizado su
trabajo. Este informe significa el comienzo de lo que debe ser y, -bajo
su liderazgo- ser, un compromiso a largo plazo con el cambio. El
ttulo de este informe refleja nuestras metas: pasar del papeleo a los
resultados para crear un gobierno ms eficiente y menos costoso.
Muchos empleadosfederales de talento participaron en la
elaboracin de este informe, aportando su experiencia y lucidez en esta
labor difcil y urgente. Recabamos ideas y consejos a lo largo de todo el
territorio de los Estados Unidos: de otros trabajadores federales, de
funcionarios de gobiernos estatales y locales, de expertos en
administracin, de lderes empresariales y de ciudadanos privados,
vidos de un cambio. Este informe se enriqueci enormemente gracias a
la participacin de todos ellos, y es nuestro propsito que se beneficien
con las reformas aqu propuestas.

La visin de usted, que aspira a un gobierno que trabaje para el

pueblo, libre de intil burocracia y derroches, y exento de trmites y
reglamentos sin sentido, contina siendo el catalizador de nuestros
esfuerzos. Le presentamos este informe, con la confianza de que aportar
un plan efectivo e innovador para que tal visin se convierta en realidad.

Sinceramente,

AIGore
Vicepresidente

..

CONTENIDO

PRLOGO DEL DOCTOR ISMAEL GMEZ GORDILLO

PREFACIO DEL VICEPRESIDENTE AL GORE

IX
XV

xxiii

INTRODUCCIN

CAPTULO 1 REDUCIR

EL PAPELEO

PASO

1: DEPURAR EL PROCESO PRESUPUESTARIO

10

PASO

2:
3:
4:

DESCENTRALIZAR LA POLTICA DE PFI{SONAL

25

DINAMIZAR LOS SISTEMAS DE COMPRAS

37

PASO
PASO

REORIENTAR LA LABOR DE LOS INSPFCroRES

GENERALES

51

53

PASO

5:

ELIMINAR El. EXCESO DE REGLAMENTOS

PASO

6:

DAR MS PODER A LOS GOBIERNOS

59

ESTATAI.ES y LOCALES

74

CONCLUSIN

CAPTULO 2 DAR

PRIORIDAD AL CLIENTE

PASO

1: DARLE voz AL CLIINIF .. y ALTI:RNATlVAS

PASO

2:

HACER QUE COMPITAN LAS OIWANIZACIONFS

PASO

3:
4:

CREAR D1NAMICAS DE MERCADO

DE SERVICIO
PASO

78

101
116

UTILIZAR MECANISMOS DE MERCADO PARA

RESOLVER PROBLEMAS
CONCI.( ISIN

121
128

CAPTULO 3 DAR PODER

A LOS EMPLEADOS PARA OBTENER

RESULTADOS

1: DESCENTRALIZAR

PASO

EL PODER EN LA TOMA DE

137

DECISIONES
PASO

2:

RESPONSABILIZAR POR LOS RESULTADOS A

PASO

3:

DAR A LOS TRABAJADORES FEDERALES LAS

TODOS LOS EMPLEADOS FEDERALES

145

HERRAMIENTAS NECESARIAS PARA REALIZAR SU

159

TRABAJO
PASO

4:

MEJORAR LA CALIDAD DE LA VIDA EN EL TRABAJO

177

PASO

5:
6:

FORMAR UNA SOCIEDAD ENTRE TRABAJO Y GERENCIA

183
187
193

PASO

LIDERAZGO EXPERTO

CONCLUSIN

CAPTULO 4 REDUCIRSE

A LO ESENCIAL

PASO

1: ELIMINAR

PASO

2:

INCREMENTAR LA RECAUDACIN

PASO

3:
4:

INVERTIR EN MAYOR PRODUCTIVIDAD

PASO

LO INNECESARIO

REmsENAR LOS PROGRAMAS PARA REDUCIR LOS COSTOS

198

223
237
242

CONCLUSiN

262

Conclusin

265

Notas

275

Apndice A: Principales recomendaciones de

la Nationa.1 Performance Review,
por agencia
Apndice B: Sumario de ahorros, propuesto
por la National Performance
Review
Apndice e: Principales recomendaciones de la
National Performance Review
relativas a los sistemas
gubernamentales

293
373

379

PRLOGO
La complejidad de las grandes organizaciones pblicas es

uno de los fenmenos que se repiten -al parecer sin excepcin- en la mayora, si no es que en la totalidad, de los
pases, a lo largo de la historia de la raza humana.
Ello ha provocado que la ineficiencia burocrtica, de la
cual todos los habitantes del planeta hemos sido vctimas
en al menos alguna ocasin, se convierta no slo en un lugar comn, sino tambin en una verdad que ya pocos estn
dispuestos a enmendar, por lo que se conforman, como una
venganza generalmente estril, en hacer diversos tipos de
criticas, pblicas o privadas..
Por su parte, la mayora de los polticos y administradores pblicos parecen insensibles a las crticas ciudadanas,
y en el mejor de los casos, avanzan, en el cumplimiento de
sus responsabilidades, tratando de mejorar y simplificar
desde su propio, y en ocasiones aislado, punto de vista.
Al efecto, el administrador pblico de pases que, como el
nuestro, han entrado en el proceso de desarrollo gracias
principalmente a la promocin de los sectores gubernamentales, parecen ms identificados con el concepto de funcionario
pblico, que parece convertir al representante gubernamental
en mandante del gobernado, que con el de Servidor Pblico,
que manifiesta ms directamente el papel de mandatario que
las leyes atribuyen a quienes reciben la responsabilidad de
ejercer el servicio pblico.

IX

Por ello la lectura del informe de la comisin que por

instruccin del presidente de los Estados Unidos de Norteamrica William Clinton encabezara el vicepresidente Al Gore, que ahora se presenta en espaol, es un documento revelador que debe ser fuente de reflexin para quienes nos
dedicamos en forma profesional al ejercicio del servicio pblico.
El informe de la National Performance Review, presentado bajo el sugestivo ttulo de Un gobierno ms eficiente y
menos costoso, parte del principio de considerar al gobernado usuario de cualquier tipo de servicio pblico, como
un "cliente", concepto aparentemente ms propio de una
relacin mercantil privada, en vez de la tradicional funcin
de subordinacin en que las leyes ubican al gobernado
frente al gobernante.
Asi pues, cuando el gobernante y quien bajo su direccin
ejerce el servicio pblico, reconocen al ciudadano como un
cliente, que paga con impuestos su servicio, estn transformando el paradigma tradicional de la relacin gobernantegobernado, y con ello la concepcin integral del concepto
de poder a que estamos acostumbrados.
Esa es la idea central que campea a lo largo y ancho del
documento que se presenta ahora, cuya lectura, salpicada
de ejemplos que parecieran propios de la picaresca burocrtica del pais todava ms poderoso del mundo, resulta
amena y en ocasiones hasta divertida, si no revelara un
trasfondo de ineficiencia y despilfarro en que caen las
grandes burocracias, inclusive, paradjicamente, en estricto cumplimiento de las leyes vigentes.
El reporte del seor Gore enfrenta con claridad y valentia la
intrincada problemtica del amplio y complejo aparato burocrtico federal norteamericano, analizando las relaciones,
complejas tambin, con los 110 menos complicados gobiernos estatales y municipales del Estado que ha sido fuente
de inspiracin de los sistemas federales contemporneos.
x

En l se tratan todos los problemas propios y comunes de

las administraciones pblicas modernas:
las limitantes y complicaciones del proceso presupuestario, donde la escasez de los recursos pblicos, necesariamente insuficientes para satisfacer el insaciable
apetito de los servicios pblicos y quines los ejercen;
la nebulosa y recprocamente injusta relacin que se
presenta entre el gobierno y sus empleados, que al
mismo tiempo que prolija la ineficiencia y protege a
quien cumple estrictamente con la ley del mnimo esfuerzo, sanciona e inhibe la creatividad de los servidores pblicos de niveles operativos inferiores;
la intrincada selva de leyes, reglamentos y disposiciones administrativas, que aunan a su abundancia, -que
hace difcil su conocimiento, aun para quienes viven
de ella-, un grado de ambigedad que llega a propiciar interpretaciones subjetivas y por ende injustas;
el fenmeno de la contralora pblica, que establece niveles escalonados e infinitos de inspectores de los servidores pblicos que no obstante su necesaria y justificada
funcin, llegan a provocarsentimientos de temor reverencial
que decantan en una obediencia ineficiente de las leyes;
las diversas perversiones que se llegan a generar en
las burocracias modernas, donde los principios bsicos de la administracin privada, se estrellan contra
los reglamentos, principios, valores entendidos e intereses creados, de las estructuras administrativas necesarias e inevitablemente subordinadas a la voluntad
poltica.
Para resolver esos problemas, la comisin encabezada
por el vicepresidente Gore, recomienda "reinventar el Gobierno" para lo cual rompe los paradigmas de la administracin pblica tradicional y echa mano de las tendencias
xi

en boga de la moderna administracin privada, tales como

la calidad total, la excelencia basada en el servicio, el concepto de productividad y oportunidad con que se debe servir al "cliente", cuya calidad de contribuyente fiscal lo
debe ubicar en un lugar preponderante que los gobernantes
parecen haber estado reacios al reconocerle.
Importante tambin es el repetido nfasis que se hace en
el principio implcito de que no basta la honradez en el manejo de los recursos pblicos, que en ocasiones son manejados por sus administradores como si fueran propios, sino
que deben ser utilizados con eficiencia, objetividad y oportunidad, porque representan el esfuerzo del pueblo, que en
ese caso se convierte en pagador de impuestos.
Pero el informe de Gore no se queda en un diagnstico,
sino que apunta soluciones, necesariamente complejas, pero que representan el principio del cambio.
Un punto destacable del documento que se presenta, es el
de insistir en la necesidad de eliminar lo superfluo, reducir
costos e incrementar la productividad. Para los administradores pblicos mexicanos, como para el resto de los latinoamericanos, buscar que la administracin pblica se
maneje con conceptos privados, pudiera parecer una idea
contraria a nuestra idiosincrasia, basada en el respeto
reverencial al gobernante, principalmente porque ello representa un concepto de responsabilidad distinto al estrictamente legal y poltico al que estamos acostumbrados.
El tratamiento que en este informe se da al administrador y la administracin pblicos, conlleva una sntesis
deontolgica del ejercicio del poder pblico y de la administracin como su ms importante manifestacin externa.
Pero tal punto no slo resulta vlido, sino que se convierte en un imperativo imprescindible para el adecuado
ejercicio de la administracin pblica contempornea.
Por ello, la lectura y reflexin sobre el documento que ahora se difunde en espaiiol debe serji/ente de inspiracin, no para
XII

pretender reinventar a nuestro gobierno y su administracin pblica, basdndonos en modelos norteamericanos, como en ocasiones se llega a pretender, sino para revisar
nuestros propios paradigmas y enfrentar la nueva e inclusive indita realidad que empezamos a vivir, bajo escenarios
polticos y sociales distintos a los que hemos estado acostumbrados.
La funcin del administrador pblico, en un contexto creciente de democracia, lo convierte en servidor pblico, lo
que implica una mayor responsabilidad social, cuya sancin ya no ser slo poltica, pues su poder para afectar y
transformar vidas ajenas, conlleva la necesidad de asumir
consecuencias que van ms all del ostracismo, para repercutir en el mbito personal del servidor pblico como individuo.
Pero lo anterior slo puede ser fctica y moralmente vlido cuando el estado, representado por el gobierno, ofrece
a sus servidores un rgimen profesional justo que considere
no slo la satisfaccin eventual de sus necesidades bsicas,
sino que genere un sentimiento de legtimo orgullo en quienes reciben la honrosa encomienda de servir al pueblo.
Espereramos pues que la lectura de este extraordinario
libro sea para los administradores pblicos mexicanos e
hispanoparlantes, no una fuente de imitacin extra lgica,
sino motivo de reflexin que nos ayude a descubrir nuestras
propias soluciones.
Ciudad de Mxico, noviembre de 1994.
ISMAEL GMEZ GORDil.,LO y R.
Miembro y Profesor del Instituto
Nacional de Administracin Pblica

Xll1

PREFACIO
No podemos seguir dndonos el lujo de pagar ms -s-y obtener menos- por nuestro gobierno. La solucin de cualquier problema no siempre ha de provenir de un nuevo
programa o de gastar ms dinero. Ha llegado el momento
de cambiar radicalmente la forma en que opera el gobierno: pasar de una burocracia que se impone a las bases, a
un gobierno empresario que dote de poder a los ciudadanos
y a las comunidades con el fin de cambiar el pas de abajo
hacia arriba. Debemos recompensar a la gente y a las ideas
que trabajan con eficiencia y deshacemos de las que no
funcionan.
BILL CLINTON y AL GORE

Putting People First

a National Performance Review (Comisin para la

Revisin del Desempeo Nacional) trabaja con el
cambio -un cambio histrico-e- en la forma de operar del gobierno. La administracin Clinton considera que
ha llegado el momento de establecer con el pueblo de los Estados Unidos un nuevo contrato de servicio al pblico,
una nueva garanta de un gobierno eficaz, eficiente y dctil.
Como 10 indica claramente el ttulo de nuestro informe, la
National Performance Review pretende ir del papeleo a los

xv

resultados en la creacin de un gobierno ms eficiente y

menos costoso.
Estas son nuestras dos misiones: hacer que el gobierno
sea ms eficiente y menos costoso. El Presidente ya ha iniciado la tarea de reducir el dficit federal con el ms grande
paquete de reducciones deficitarias de la historia. La National Performance Review puede reducir an ms ese dficit,
pero su propsito no es slo abatir los gastos. Tambin pretende eliminar el dficit de confianza: le demuestra al pueblo
estadounidense que los dlares de sus impuestos sern tratados con el respeto que merece el duro esfuerzo de ganarlos.
Entramos en accin para poner en orden la casa de los Estados Unidos.
La National Performance Review surgi el 3 de marzo de
1993, cuando el presidente Clinton anunci que se hara
una revisin del gobierno federal durante seis meses y me
invit a dirigir esa tarea. Organizamos un equipo de empleados federales con experiencia en todos los rincones del
gobierno, lo cual fue un cambio significativo respecto a esfuerzos anteriores, que recaan en gente ajena al gobierno.
Recurrimos a las personas ms conocedoras del gobierno: a
las que saben qu funciona y qu no funciona, y la manera cmo deben ser cambiadas las cosas. Las organizamos en series de equipos para que examinaran tanto las agencias como
los sistemas en corte transversal, tales como el presupuestario, el de compras y el de personal. Asimismo, el Presidente
solicit a todos los miembros del gabinete la creacin de
Equipos de Reinvencin para dirigir las transformaciones en
sus propios departamentos, y Laboratorios de Reinvencin
para experimentar con nuevas formas de proceder. Miles de
empleados federales se unieron a estos dos esfuerzos.
Sin embargo, la tarea de la National Performance Review
no termin aqu. Desde el principio, quise escuchar a la mayor cantidad posible de estadounidenses. Habl on empleados federales de las agencias ms importantes y de los
XVI

centros federales de todo el pas, en busca de sus ideas, sus

aportaciones y su inspiracin. Visit programas que funcionan bien: una escuela de Miami que presta servicio tambin
como centro comunitario; un programa piloto en Minnesota
que ofrece beneficios ms eficientemente, valindose de tecnologa y tarjetas de dbito; un barrio de Chicago que ha sabido aplicar la vigilancia comunitaria; una base de la Fuerza
Area de los Estados Unidos que ha hecho de la administracin de calidad una fonna de vida.
Tambin estuvimos en contacto con los ciudadanos de toda la nacin a travs de ms de 30.000 cartas y llamadas telefnicas. Obtuvimos los puntos de vista de cientos de
organizaciones diferentes, grandes y pequeas. Aprendimos
de la experiencia de los lderes estatales y locales que han
reestructurado sus organizaciones. Y tambin escuchamos a
los lderes empresariales que han utilizado prcticas administrativas innovadoras para transformar sus compaas.
En una conferencia nacional celebrada en Tennessee,
conjuntamos a los expertos para averiguar cul era la mejor
forma de aplicar los principios de la reinvencin del gobierno a fin de mejorar los servicios familiares. En la Plaza de
la Independencia de Filadelfia, cuna de nuestro gobierno,
nos congregamos lll1 da completo, en una "Reunin Cwnbre
para Reinventar el Gobierno", con los mejores pensadores
de la comunidad empresarial, gubernamental y acadmica.
Este informe es el primer producto de nuestros esfuerzos.
Describe a grandes rasgos 100 de nuestras ms importantes
acciones y recomendaciones, si bien en los apndices que
aparecen al final del informe se citan cientos ms. En los
prximos meses publicaremos informacin adicional donde
detallaremos ms nuestras recomendaciones.
Este informe representa el inicio de lo que ser -deber
ser- lll1 continuo compromiso de cambio. Incluye acciones de
aplicacin inmediata por mandato presidencial; acciones
que deben realizar los secretarios del gabinete y los jefes
XVll

de las agencias; y recomendaciones para la accin del Congreso.

La Nacional Performance Review se enfoc sobre todo en
el cmo debera operar el gobierno, y no en el qu debera
hacer. Nuestro trabajo consisti en mejorar el desempeo en
aquellas reas donde los creadores de polticas ya haban
decidido que el gobierno deba intervenir.
Examinamos cada una de las secretaras del gabinete y diez
agencias. En dos secretaras, la de Defensa y la de Salud y
Servicios Humanos, nuestro trabajo fue paralelo a otros de
gran escala que ya estn en marcha. La de Defensa ya haba
emprendido una revisin de abajo hacia arriba para alcanzar
la meta, fijada por el Presidente, de reducir los gastos en el periodo 1994-1997. Adems, se establecieron fuerzas de trabajo, o fuerzas de tarea, para realizar una reforma completa en
el rea de salud y bienestar social a fm de lograr cambios de
largo alcance en aspectos fundamentales de la Salud y los
Servicios Humanos. No obstante, hicimos recomendaciones
adicionales a estas dos secretaras y le comunicamos otros hallazgos a la fuerza de trabajo pertinente,para su anlisis.
Las recomendaciones de la National Performance Review, si se autorizan, podran" generar ahorros de 108.000
millones de dlares en cinco aos. En la tabla que aparece a
continuacin se observa que, de ese ahorro, US$36.4oo millones provienen de los cambios especficos propuestos para
las agencias y secretaras del gobierno.
Confiamos tambin en que nuestras propuestas de reinvenciones nos permitirn reducir el tamao de la fuerza de
trabajo civil, no postal, en un 12% en los prximos cinco
aos. Esto contraer la fuerza de trabajo federal a menos de
dos millones de empleados por primera vez desde 1966. Tal
reduccin de la fuerza de trabajo sumar en total 252.000
puestos, es decir, 152.000 ms que los 100.000 prometidos
inicialmente por el presidente Clinton.

XVlll

Ahorros propuestos por la NPR de Clinton y Gore

(Aos Fiscales 1995-1999. US$I000 millones)
AGENCIAS

36,4

DEPURACIN DE LA BUROCRACIA

40,4

POR REORGANIZACIN

22,5

COMPRAS

50% de ahorro anual en el total de

gastos por compras
TECNOLOGA DE LA INFORMACIN

5,4

Ahorros debidos a la consolidacin y

modernizacin de la infraestructura de la
informacin
3,3

INTERGUBERNAMENTAL

Ofrecer la opcin de pagar cuotas por los

servicios, en lugar de los actuales costos
administrativos
108,0

Total

(Para una descripcin ms completa. vanse los Apndices A y B)

La mayor parte de las reducciones de personal se concentrar en las estructuras de sobrecontrol y micro-administracin que actualmente atan al gobierno federal: supervisores,
personal de oficinas generales, especialistas de personal,
analistas presupuestales, especialistas en compras, contadores y auditores. Esas estructuras de control central no slo
asfixian la creatividad de los administradores y trabajadores, tambin consumen miles de millones de dlares anualXIX

mente por concepto de salarios, prestaciones y gastos administrativos. Cuando cada agencia replantee su proceso bsico de trabajo para alcanzar mayor productividad a menor
costo, sobrevendrn recortes adicionales en el personal (como resultado de la eliminacin de niveles administrativos
innecesarios y personal de planta prescindible).
Hasta donde sea posible, esto lo lograremos por medio de
la jubilacin temprana, el retiro voluntario y un programa
de incentivos econmicos con lmite de tiempo para abandonar el servicio federal. En caso de que algn empleado, cuya
plaza sea eliminada, no pueda acceder a la jubilacin temprana y elija no aceptar los incentivos econmicos para dejar de servir al gobierno, ste recibir nuestra ayuda para
encontrar otra oferta de empleo a travs de la asistencia de
colocacin externa.
Adems de los ahorros obtenidos en las agencias y por el recorte de personal, esperamos que la reforma sistemtica del
proceso de compras reduzca el costo de todo lo que adquiere el
gobierno. Nuestro anticuado sistema de adquisiciones le impone al gobierno dos tipos de costos: en primer lugar, le pagamos a toda la burocracia que hemos creado para que haga las
compras; y en segundo, los fabricantes cargan, en los precios que nos cobran, el costo que implica para ellos negociar
con esta burocracia. Si reformamos el sistema de compras,
podremos ahorrar 22.000 millones de dlares en cinco aos.
Como todos sabemos, la revolucin de la computadora
nos ha permitido hacer las cosas con mayor celeridad y a
menor costo que nunca. El ahorro por concepto de la consolidacin y modernizacin de la infraestructura informtica
alcanzara los 5.400 millones de dlares en cinco aos.
Por ltimo, a travs de la simplificacin del papeleo y la
reduccin de gastos administrativos, prevemos un ahorro de
US$3.300 millones en cinco aos en el costo de administracin de programas de subvenciones a los gobiernos estatales y locales.
xx

Muchos de los recortes de gastos aqu propuestos pueden

lograrse con slo simplificar la organizacin interna de
nuestras secretaras y agencias. Otros necesitarn ser legislados. Reconocemos que existe un amplio respaldo en el
Congreso tanto para aprobar los recortes de gastos como las
reformas gubernamentales, y deseamos trabajar con esa
institucin para lograr la aprobacin de este paquete de recomendaciones. Como dijo el presidente Clinton cuando anunci la creacin de la National Performance Review:
Esta revisin del desempeo no es de ndole poltica. Muchos
programas autorizados por presidentes tanto Demcratas como
Republicanos, aprobados por el voto de miembros del Congreso
de ambos partidos y respaldados por el pueblo estadounidense
al mismo tiempo, estn siendo minados por la ineficiencia y la
obsolescencia burocrtica, y tambin por nuestra enorme deuda. Durante demasiado tiempo no se ha evaluado el funcionamiento bsico del gobierno. Nuestra pretensin es hacer de las
mejoras, en la manera en que el gobierno opera, una caracterstica permanente del desempeo gubernamental, cualquiera
que sea el partido en el poder.

No debemos perder ni un momento. El presidente Kennedy cont una vez la ancdota de un general francs que le
orden a su jardinero que plantara un rbol.
-Pero... este rbol crece muy lentamente -repuso el
jardinero-o No madurar sino hasta dentro de cien aos.
Entonces no hay tiempo que perder, -le contest el general-. jSimbrelo esta misma tarde!
Al Gore
Vicepresidente de los Estados Unidos

XXI

INTRODUCCIN
Nuestra meta es hacer que la totalidad del gobierno federal
sea menos cara y ms eficiente, y a la vez cambiar la cultura de nuestra burocracia nacional para alejarla del conformismo y la prepotencia, favorecer su iniciativa y poder de
accin. Tratamos de replantear, reinventar; revigorizar todo
el gobierno nacional.
PRESIDENTE BILL CLINTON

Comentarios para anunciar la creacin

de la National Performance Review
3 de marzo de 1993

a confianza del pueblo en el gobierno federal nunca

ha sido tan escasa como ahora. El estadounidense
promedio cree que desperdiciamos 48 centavos por
cada dlar de impuestos. Cinco de cada seis personas desean que haya un "cambio fundamental" en Washington.
Slo el 20% de los norteamericanos confa en que el gobierno hace lo correcto la mayor parte del tiempo, a diferencia
del 76% de hace 30 aos.'
Todos sabemos el porqu de esto. Los fracasos de Washington son grandes y muy evidentes. Durante un decenio el dficit
ha estado fuera de control. En la actualidad la deuda nacional
excede los 4 billones de dlares (US$4.000.000.000.000),

XXIIl

es decir, US$16.600 dlares por cada hombre, mujer y nio

de los Estados Unidos.
Empero, el dficit es tan slo la punta del iceberg. Los
estadounidenses creen que bajo la superficie yace inadvertido un enorme derroche. La Secretara de Defensa tiene en
su haber ms de 40.000 millones de dlares invertidos en pertrechos innecesarios.? El Servicio de la Renta Interna pugna
por recaudar miles de millones de dlares en pagos pendientes. Un siglo despus de que la fbrica reemplaz a la
granja como la principal actividad econmica de los Estados
Unidos, la Secretara de Agricultura todava opera con ms
de 12.000 oficinas de servicio al campo, es decir, un promedio de casi cuatro por cada condado de la nacin, sea rural,
urbano o suburbano. El gobierno federal se muestra incapaz
de abandonar lo obsoleto. Sabe sumar, pero no restar.
Adems, el dispendio no es el nico problema. El gobierno
federal no slo est quebrado sino tambin roto. La regulacin
ineficaz de la industria financiera nos caus la catstrofe en el
rubro del ahorro y el crdito. Los planes ineficaces de educacin
y capacitacin comprometieron nuestra ventaja competitiva.
Los programas inoperantes de bienestar social y vivienda
han sido lesivos para nuestras familias y nuestras ciudades.
Cada ao gastamos 25.000 millones de dlares en el bienestar social, US$27.000 millones en estampillas para alimentos y US$13.000 millones en vivienda pblica, a pesar
de lo cual cada ao caen en la pobreza ms y ms estadounidenses.! Gastamos US$12.000 millones anualmente en la
guerra contra las drogas ... y los signos de victoria an son
pocos. Invertimos en 150 diferentes programas de empleo y
capacitacin... mas el estadounidense promedio ignora dnde obtener capacitacin laboral, y las habilidades de nuestras fuerzas de trabajo se rezagan en relacin con las de
nuestros competidores.i
Pareciera que los programas federales se planearan para
no funcionar. A decir verdad, muy pocos de stos han sido
XXIV

realmente "planeados"; el proceso legislativo tan slo los

crea en profusin, uno tras otro, aI10 con ao. No es sorprendente, pues, que cuando a los estadounidenses se les
pregunta si creen que "el gobierno siempre logra enredar las
cosas", dos terceras partes respondan con un rotundo "s".5
En palabras de un reciente libro de la Institucin Brookings, padecemos no nicamente un dficit presupuestal sino tambin un dficit de desernpeo." De hecho, expertos
en opinin pblica afirman que estamos padeciendo la ms
profunda crisis de confianza en el gobierno, en todo 10 que
va de nuestra vida. En crisis anteriores -por ejemplo Watergate o la Guerra de Vietnam- los estadounidenses desconfiaban de sus lderes en trminos morales o ideolgicos.
Sentan que su gobierno los engaaba o que ya no representaba sus valores. La crisis actual es distinta: la gente sencillamente siente que el gobierno no funciona."
En Washington, el debate rara vez se enfoca en el dficit
de desempeo. Nuestros dirigentes dedican la mayor parte de
su tiempo a debatir asuntos de polticas. Sin embargo, si el
vehculo empleado para llevar a la prctica las polticas no
funciona, las nuevas polticas no nos conducirn a ningn
lado. Si el automvil no marcha, no importa a dnde queramos ir; no llegaremos a ese lugar. Hoy el tema central al
que nos enfrentamos no se refiere a qu hace el gobierno,
sino a cmo funciona.
Necesitamos un gobierno federal que haga ms con menos. Necesitamos un gobierno federal que atienda a sus contribuyentes
como si fueran clientes y, que a los dlares recaudados los trate con respeto por el sudor y el sacrificio con que stos fueron
ganados.
VICEPRESIDENTE Al. GORE
24 de mayo de 1993

xxv

Hemos desembolsado demasiado dinero en programas

que no funcionan. Es momento de que el gobierno trabaje
para la gente, aprenda a hacer ms con menos y trate a los
contribuyentes como si stos fuesen clientes.
Precisamente con ese fin, el presidente Clinton ha creado
la National Performance Review. En este informe hacemos
cientos de recomendaciones que, de ser puestas en prctica,
revolucionarn la forma en que el gobierno federal realiza
sus negocios. stas reducirn el gasto, eliminarn la burocracia innecesaria, mejorarn el servicio a los contribuyentes y
crearn un gobierno ms delgado, pero ms productivo. Lucharemos por esos cambios. Estamos decididos a crear un
gobierno ms eficiente y menos costoso.
Un remedio peor que la enfermedad

Los problemas a que nos referimos no son exclusivos del

gobierno. Conforme la Era Industrial ha cedido su sitio a la
Era de la Informacin, las instituciones -tanto pblicas como privadas- se han visto cara a cara con la obsolescencia. El
decenio pasado atestigu una profunda reestructuracin: en
los aos 80, las ms importantes corporaciones estadounidenses se reinventaron a s mismas; en los aos 90, los gobiernos luchan con ese mismo fin.
En los ltimos aos, nuestros dirigentes nacionales combatieron la creciente crisis con una medicina tradicional. Culparon a los burcratas. Lanzaron vituperios contra "el derroche,
el fraude y el abuso". Y para prevenirlos, le impusieron cada vez ms controles a la burocracia.
Pero el remedio termin confundindose con la enfermedad.
El problema no es que la gente sea perezosa o incompetente;
sino que el papeleo y la reglamentacin sofocan cualquierbrizna
de creatividad. Nadie le ofrecera W1 vaso de agua a W1 ahogado. No obstante, durante ms de una dcada hemos incrementado los trmites en un sistema ya asfixiado por ellos.
XXVI.

El gobierno federal est lleno de gente buena, atrapada en

sistemas malos; sistemas presupuestales, sistemas de personal, sistemas de adquisiciones, sistemas de administracin
financiera, sistemas de informacin. Cuando culpamos a la
gente y le imponemos ms controles, empeoramos aun ms
los sistemas. En los ltimos 15 aos, por ejemplo, el Congreso
ha creado dentro de cada agencia una oficina independiente
para el inspector general. Con ello se ha pretendido erradicar el derroche, el fraude y el abuso. Ciertamente, los inspectores generales han descubierto importantes problemas.
Pero nos hemos percatado, a travs de muchas conversaciones, que los inspectores han intimidado tanto a los empleados federales que muchos de ellos estn ahora temerosos de
apartarse aunque sea un pice del procedimiento de operacin establecido.
Pero la innovacin, por naturaleza, requiere apartarse.
Desafortunadamente, ante tantos controles, muchos empleados han optado por renunciar. Todo 10 deben hacer conforme a los manuales, tengan sentido o no. Deben llenar
formularios que nunca debieron ser creados, seguir reglas
que nunca debieron ser impuestas y preparar informes que
no sirven a ningn propsito... y que a menudo nadie lee.
En aras de controlar el derroche hemos generado una ineficiencia paralizante. Ya es hora de encontrar una forma de
desembarazamos del dispendio y estimular la eficiencia.
La raz del problema: Burocracias de la era industrial
en la era de la informacin
Acaso la incompetencia es inherente al gobierno? Defmitivamente no. Las agencias federales estn llenas de personas incompetentes? No. El problema es mucho ms profundo:
Washington est repleto de organizaciones creadas para un
entorno que ya no existe; las grandes y onerosas burocracias han dejado de servir al pueblo de los Estados Unidos.
XXVIl

Desde la dcada de 1930 hasta la de 1960, creamos enormes burocracias de estructura vertical y centralizada para
atender los asuntos pblicos. Su diseo era parecido al de
las estructuras corporativas de la poca: burocracias jerrquicas donde el trabajo se divida simplemente en partes,
cada una de las cuales era responsabilidad de un estrato de
empleados diferente y posea normas y reglamentos definidos especficamente. En virtud de su inflexible preocupacin
por cumplir con sus procedimientos operativos invariables,
sus cadenas de comando verticales y sus servicios estandarizados, aquellas burocracias eran estables... pero lentas y
pesadas. En nuestro mundo actual de cambios continuos,
tecnologas de informacin instantnea, esforzada competencia global y clientes exigentes, las burocracias grandes y
verticales -pblicas o privadas- no funcionan bien. La
empresa Saturn no trabaja como lo haca la General Motors.
Intel no opera como lo haca 1BM.
Nuestro pueblo. por supuesto, trabaja duro para ganar su dinero... Desea encontrar calidad en el auto que adquiere. Desea calidad en su escuela local. Y desea calidad en su
gobierno federal yen sus programas federales.
SENADOR JOIlN GLENN

Comentarios inaugurales de una audiencia

sobre planificacin y desempeo federales
5 de mayo de 1992
Tambin varias organizaciones federales son monopolios y
tienen muy pocos incentivos para innovar o mejorar. Los empleados ostentan sus plazas prcticamente de modo vitalicio,
sin que importe su desempeo. El xito ofrece pocas recompensas; el fracaso, pocas sanciones. Adems, los clientes estn
cautivos; ellos no pueden prescindir del sistema de control
XXVIII

de trfico areo o del Servicio de la Renta Interna y contratar a la competencia. Peor an, la mayora de los monopolios
federales reciben sus ingresos sin que el cliente se los haga
llegar directamente. En consecuencia, dichos monopolios tratan
con ms mpetu de agradar a los subcomits de asignaciones del Congreso que a la gente a quien supuestamente deben servir. Los contribuyentes pagan ms de lo que
debieran a cambio de un servicio ms pobre.
La poltica intensifica el problema. En el mundo altamente politizado de Washington, el riesgo ms grave no es que
un programa opere deficientemente, sino que estallen escndalos. stos son noticia de primera plana, mientras que
los fracasos rutinarios pasan inadvertidos. Por lo tanto, los
sistemas de control se apilan uno sobre otro para minimizar
el riesgo de que estalle un escndalo. El sistema presupuestario, las reglas de personal, los procedimientos de compras
y el inspector general tienen por objetivo prevenir hasta el
ms pequeo tropiezo. Como suponemos que los empleados
no merecen nuestra confianza para permitirles tomar decisiones, les explicamos al detalle la manera en que deben hacer
prcticamente todo, y luego todava hacemos una auditora
para aseguramos de que han obedecido todas las reglas. La
ms pequea desviacin da lugar a nuevas reglas y ms auditoras.

ura nte la reunin en el ayuntamiento que sostuvo el vicepresidente Al Gore con empleados de la Secretara
de Vivienda y Desarrollo Urbano (HUD), se produjo el siguiente dilogo:

Participante: Hace algunos meses se public en nuestro boletn informativo un artculo que deca: 'prefiero someterme
a una lobotoma antes que tener otra idea', Este comentario reflej muy bien nuestro problema con el Programa de
Ideas, aqu en HUD.
XXIX

Muchos de los empleados tienen excelentes Ideos, entre

otras, sobre la forma de ahorrar dinero; sin embargo, el procedimiento a seguir es que stas deben ser aprobadas por
el supervIsor y por el supervisordel supervisor y por el supervisor del supervisordel supervisor, antes de entrar en el Programadeldeos...
Muchos de los supervisores se sienten amenazados cuando surge una ideo en la que el/os no haban pensado, por
no saber cunto dinero se malgasta en su oficina, o bien
por no creerlo o ignorarlo, y a causa de eso no la aceptan.
As, se sienten amenazados y creen que si le dan su aprobacin a tal Ideo, proyectarn una mala Imagen de s mIsmos.
VIcepresIdente Gore: Por eso optan por ahogar la Ideo
guardndola en el cajn, no es cierto?
PartIcipante: Y luego ahogan a la persona que aport la
idea.

Al poco tiempo, los procedimientos simples se vuelven demasiado complicados y los empleados ya no los pueden
manejar; entonces, para que las cosas funcionen, contratamos ms analistas presupuestales, ms expertos en personal y
ms jefes de compras. Para entonces, el proceso requiere de
tantos trmites que hasta la ms pequea accin se demora y
cuesta mucho ms de lo que debiera. Un simple preparativo
de viaje exige que se respondan innumerables formularios y
se recaben muchas firmas. Una compra directa se consuma
en varios meses; compras ms complejas lo hacen en aos.
Para imprimir reportes rutinarios es necesario conseguir una
docena de autorizaciones.
Este nfasis puesto en los procedimientos le roba recursos al trabajo real, que es servir al cliente. De hecho, el gobierno federal gasta miles de millones de dlares en pagos a
personas que controlan, vigilan o investigan a otras: supervisores, personal de la direccin general, funcionarios de
presupuesto, gerentes de personal, jefes de compras y em-

pleados de la Oficina General de Contabilidad (GAO por

sus siglas en ingls) adems de inspectores generales.f Desde luego, no todo este gasto es intil. Pero el dispendio es sin
duda mayor, pues los interminables reglamentos y los niveles de control consumen el tiempo de cada uno de los empleados. Quin paga esto? El contribuyente.
Examinemos tan slo un ejemplo extrado de una reunin
de empleados federales con el vicepresidente Gore en Atlanta.
Cuando los alguaciles federales confiscan casas de traficantes de drogas, se les permite vender los inmuebles y utilizar
el dinero en el financiamiento de la guerra contra los narcticos. Para vender las casas, los alguaciles deben conservarlas
en buen estado, lo cual abarca tambin cortar el csped.
Un empleado explic que en Atlanta, la mayora de las
organizaciones preferiran pagar 10 dlares a los adolescentes del vecindario para que ellos lo cortaran. Sin embargo,
los reglamentos en materia de compras exigen que el Servicio
de Alguaciles de los Estados Unidos ofrezca en concurso
todos sus trabajos, lo cual descarta a los adolescentes, pues
ellos no pueden competir por las contrataciones. As, el gobierno federal paga por el cuidado del csped 40 dlares a
una empresa de jardinera profesional. Los reglamentos
creados para ahorrar dinero, terminan malgastndolo, pues
a los responsables de hacer el trabajo, les es arrebatada de
las manos la capacidad de decisin. Y los contribuyentes
pierden 30 dlares en cada corte de csped.
Qu ocurrira si los alguaciles, utilizando su sentido comn, le dieran el trabajo a los adolescentes del vecindario?
Pues, alguien lo advertira: quiz la oficina en Washington,
o la del inspector general, o incluso la GAO. Tal vez se iniciara una investigacin... y se obstaculizara una carrera o
se daara una reputacin.
As, los empleados federales pronto aprenden que es riesgoso aplicar el sentido comn, y que la creatividad resulta
defInitivamente peligrosa. Aprenden que la meta no es obte-

ner resultados, agradar al cliente o ahorrar el dinero de los

contribuyentes, sino evitar errores. Quienes osan introducir
innovaciones, lo hacen con la mayor discrecin.
Esta es probablemente la leccin ms triste que aprendimos
quienes trabajamos en la National Performance Review: S, en
el gobierno federal existen las personas innovadoras, pero muchas de ellas luchan denodadamente para evitar que se conozcan sus innovaciones. Por su naturaleza misma, la innovacin
exige desviarse de los procedimientos operativos normativizados. En el gobierno federal, tales desviaciones conllevan
graves repercusiones.
De aqu surge una cultura del miedo y la resignacin. Para sobrevivir, los empleados mantienen un perfil muy bajo.
Han llegado a la conclusin de que la respuesta ms segura
ante cualquier situacin es un firme "tal vez". Se apegan a
las reglas, le cargan a otro la responsabilidad y se mantienen cabizbajos. Ellos manifiestan el tipo de comportamiento que un empleado, en un encuentro con el vicepresidente
Gore en la Secretara de Asuntos de Veteranos, llam "actitud gubernamental".

La Solucin: Crear Organizaciones Empresariales

Cmo vamos a resolver esos problemas? Hacerlo no ser
sencillo. Lo sabemos todo respecto a los problemas del gobierno, pero muy poco respecto a las soluciones. El primer
paso que dio la National Performance Review fue realizar
una lista amplia donde se compilaron los problemas. Utilizamos un informe de la GAO publicado en 28 volmenes el
otoo pasado, donde se describen los problemas de la administracin federal. Contamos con la serie de folletos en 17
volmenes llamada High-Risk Series (Serie de Alto Riesgo), tambin de la GAO, donde se habla de los programas y
las agencias que tienen problemas. Nos valimos, de igual
forma, del informe sobre administracin federal, elaborado

por el Comit de Operaciones de la Cmara del Gobierno,

intitulado Managing the Federal Government: A Decade of
Decline (Sobre la Administracin del Gobierno Federal:
Un Decenio de Decadencia). Asimismo, obtuvimos 83 libretas donde figuraban tan slo las tablas de contenido de
los informes publicados por los inspectores generales, la
Oficina Presupuestal del Congreso, las agencias y las agrupaciones de especialistas y expertos.
Desgraciadamente, slo unos cuantos de esos estudios nos
ayudaron a encontrar soluciones. Muy pocos de los cuerpos de
investigacin han analizado situaciones exitosas (relatos de organizaciones que han solucionado sus problemas). Si no se estudia el xito, es difcil vislumbrar soluciones reales. Durante
muchos aos el gobierno federal ha estudiado el fracaso, y
durante muchos aos el fracaso ha perdurado. Seis de cada
diez agencias importantes tienen programas inscritos en la
lista de "alto riesgo" de la Oficina de Administracin y Presupuesto, 10 cual significa que estn en inminente riesgo de
perder el control de sus gastos o de que se cometan fraudes.
La National Performance Review abord su tarea de diferentes maneras. No slo procuramos conseguir ahorros potenciales y mejoras en la eficiencia: buscamos el xito.
Buscamos organizaciones que generaran resultados positivos, dieran satisfaccin a sus clientes e incrementaran su
productividad. Buscamos organizaciones donde el aprendizaje, la innovacin y los progresos fuesen constantes. Buscamos organizaciones empresariales pblicas eficaces. Y las
encontramos: en los gobiernos locales, en los estatales, en los
de otros pases... y aqu mismo, en nuestro gobierno federal.
Por ejemplo, en el Comando de Combate Areo, descubrimos que existen unidades que duplicaron su productividad en cinco aos. Por qu? Porque el comando midi su
desempeo en todos los rubros; los escuadrones y las bases
compitieron orgullosamente por tener el mejor mantenimiento, los mejores vuelos y los niveles de seguridad ms
XXXl1l

altos; y la administracin en jefe dot de poder de decisin

a sus empleados para desembarazarse del papeleo y redisear el proceso de trabajo. Un sistema de aprovisionamiento,
que para conseguir una pieza de repuesto para un F-15 alguna vez requiri que 22 personas hicieran 243 operaciones
a travs 13 formularios, fue descentralizado y simplificado
radicalmente. Los equipos de empleados ahorraron millones
de dlares al trasladar el poder de decisin a las personas
directamente relacionadas con las operaciones de aprovisionamiento, confeccionando sus propias agendas de vuelos y
reparando las partes que antes habran sido desechadas."
En el Servicio de la Renta Interna, encontramos que existan centros de cobro de impuestos donde se competa por
las mejores marcas de productividad. El criterio de desempeo sobre asuntos clave de servicio al cliente -tales como
la precisin en las respuestas dadas al contribuyente- se
haba perfeccionado extraordinariamente. El Centro de Servicio Ogden de Utah, por citar slo un ejemplo, contaba
con ms de 50 "equipos para incrementar la productividad",
dedicados a simplificar las formas y replantear los procesos
de trabajo. Los empleados no slo ahorraron ms de US$11
millones, tambin ganaron el Premio de la Presidencia a la
Calidad en el ao de 1992. 10
En el Servicio Forestal, conocimos un programa piloto en la
Regin Este, integrada por 22 estados, por el cual se ha aumentado la productividad en un 15 % en tan slo dos aos.
La regin ha simplificado sus sistemas presupuestarios, elimin niveles de mando intermedios, redujo el personal de las
oficinas centrales a la quinta parte y confiri poder de decisin a los trabajadores que tratan directamente con el pblico.
Por ejemplo, en el Parque Nacional Mark Twain el tiempo necesario para otorgar un permiso de pastoreo se acort de 30
das a unas cuantas horas... debido a que los mismos empleados pudieron otorgar los permisos, en lugar de tramitarlos a travs de las oficinas centrales. u
XXXIV

En el pasado mes de noviembre,

los estadounidenses votaron

a favor de un cambio. Quieren mejores escuelas y servicios de
salud y mejores carreteras y ms trabajos, pero quieren que
hagamos todo esto a travs de un gobierno que trabaje mejor
con menos dinero, y que sea ms ductil.
PRESIDENTE BILL CLINTON

Comentarios para anunciar la creacin

de la National Performance Review
3 de marzo de 1993

Descubrimos que muchos gobiernos tambin se estn reinventando a s mismos, desde Australia a la Gran Bretaa, desde
Singapur hasta Suecia, desde los Pases Bajos hasta Nueva
Zelanda. En todo el mundo desarrollado, las necesidades de las
sociedades de la era de la informacin entraron en conflicto
con las limitaciones gubernamentales de la era industrial. Sin
importar partido o ideologa, aquellos gobiernos han respondido. En la Gran Bretaa, los conservadores van al frente. En
Nueva Zelanda fue el Partido Laborista quien revolucion el
gobierno. En Australia y Suecia, tanto los partidos conservadores como los liberales adoptaron cambios fundamentales.
En los Estados Unidos encontramos el mismo fenmeno
en los niveles estatales y locales. El movimiento de reinvencin del gobierno es tan bipartidista como lo es su amplitud.
No lo conduce una ideologa poltica, sino una autntica necesidad. Gobernadores, alcaldes y legisladores de ambos
partidos han llegado a la misma conclusin. El gobierno no
funciona y es hora de arreglarlo.
Encontramos muchas caractersticas en comn en los casos de xito. De inmediato las ennumeramos en una declaracin de una pgina, en nuestro compromiso. Al organizar
este informe hemos reducido estas caractersticas a cuatro
principios clave.
xxxv

1. Reducir el papeleo
Los gobiernos empresariales eficaces desechan los trmites, pasan de los sistemas donde la gente es responsable de
alinearse a los reglamentos, a sistemas donde es responsable
de alcanzar resultados. stos dinamizan su presupuesto, su
personal y sus sistemas de compras, con lo cual liberan a las
organizaciones para que puedan cumplir con sus objetivos.
Reorientan sus sistemas de control con miras a prevenir los
problemas y no simplemente para castigar a quienes cometen errores. Suprimen los niveles de reglamentacin innecesarios que slo asfixian las innovaciones. Y desregulan las
organizaciones que dependen de ellos para su financiamiento, como los niveles inferiores del gobierno.
2. Dar prioridad al cliente
Los gobiernos empresariales eficaces insisten en satisfacer a sus clientes. Los escuchan con atencin (a travs de
encuestas, grupos de estudio y tcnicas similares). Reestructuran sus operaciones bsicas a fin de conocer sus necesidades. Y tambin se valen de las dinmicas del mercado, tales
como la competencia y la libre eleccin del cliente, para
crear incentivos que orienten al empleado sobre cmo darle
prioridad a los clientes.
Por "cliente" no nos referimos al "ciudadano". Un ciudadano
puede participar en la toma democrtica de decisiones; un
cliente es quien recibe los beneficios de un servicio especfico. Todos los estadounidenses adultos son ciudadanos. Casi
todos tambin son clientes: del Servicio Postal de los Estados
Unidos, de la Administracin de Seguridad Social, de la Secretara de Asuntos de Veteranos, del Servicio de Parques Nacionales y de otras varias docenas de organismos federales.
En una democracia, importan tanto los ciudadanos como
los clientes. Pero cuando los ciudadanos votan, rara vez tienen
oportunidad de influir en la conducta de las instituciones
pblicas que afectan directamente sus vidas: escuelas, hosXXXVI

pitales, agencias de servicio agrcola, oficinas de seguridad social. Es una triste irona: los ciudadanos son dueos de su gobierno, pero las empresas privadas, de las que no son dueos,
trabajan con mayor ahnco para satisfacer sus necesidades.

3. Dar poder a los empleados para obtener resultados

Los gobiernos empresariales eficaces transforman sus
culturas por medio de la descentralizacin de la autoridad.
Confieren poder a quienes estn al frente para que tomen ms
decisiones propias y resuelvan ms problemas propios. Trabajadores y gerencia cooperan entre s, ofrecen capacitacin y
otras herramientas necesarias para que los empleados trabajen con mayor efectividad, y humanizan sus centros de trabajo.
Eliminando estratos y confiriendo poder a los empleados de
las "lneas del frente", aqullos sustentan organizaciones
cuya responsabilidad es generar resultados positivos.
4. Reducirse a lo esencial: crear un mejor gobierno con
menos recursos
Los gobiernos empresariales eficaces encuentran constantemente nuevas formas de hacer que el gobierno sea ms
eficiente y menos costoso (reorganizando su forma de trabajo y reexaminando sus programas y procesos). Abandonan lo obsoleto, eliminan las duplicaciones y suprimen los
privilegios de intereses particulares. Invierten para incrementar su productividad, a travs de fondos de prstamo e
inversiones de capital a largo plazo. Y adoptan tecnologas
de avanzada para reducir costos.
Estos son los principios sobre los cuales se debe cimentar
la reinvencin de la burocracia federal (y alrededor de los
cuales debemos organizar nuestras acciones). Encajan entre
s como las piezas de un rompecabezas: si falta una, las
otras pierden su sustento. Para crear organizaciones que sepan valorar al contribuyente estadounidense, es preciso
adoptar en su totalidad estos cuatro principios.
XXXVII

Nuestra visin va mucho ms all de la simple correccin

de problemas especficos en agencias especficas. Poco a
poco, a lo largo de los aos, los esfuerzos se han ido abriendo
paso, pero an no se logra satisfacer la demanda de los
estadounidenses. El fracaso de Washington radica en los mismos sistemas mediante los cuales se organiza la burocracia
federal. En aos recientes, el Congreso ha asumido el liderazgo en la reinvencin de esos sistemas. En 1990 aprob la
Ley de Altos Funcionarios en Finanzas, creada para reconstruir los sistemas de administracin financiera; en julio de
1993 aprob la Ley del Desempeo y los Resultados Gubernamentales, la cual instituir formas de medicin del
desempeo para todo el gobierno federal. Con el liderazgo
del Congreso, esperamos reinventar otros sistemas bsicos del
gobierno, como el del presupuesto, el del personal, el de la
informacin y de las compras.

PRINCIPIOS DE LA NATlONAL PERFORMANCE REVIEW

Inventaremos un gobierno que considere en primer

trmino a la gente:

Reduciendo los gastos innecesarios.

Sirviendo a sus clientes.
Dotando de poder a sus empleados.
Ayudando a las comunidades a resolver sus propios
problemas.
Fomentando la excelencia.
As lo haremos:
Generando un sentido claro del objetivo.
Orientando ms, amonestando menos.
Delegando autoridad y responsabilidad.
Reemplazando reglamentos por incentivos.
XXXVlll

Elaborando presupuestos de acuerdo con los resultados.

Exponiendo las operaciones federales a la competencia.
Buscando soluciones de mercado, no administrativas.
Midiendo nuestro xito a partir de la satisfaccin del
cliente.

Nuestro enfoque tiene mucho en comn con otras filosofas de la administracin, como la administracin de la
calidad y la replanificacin del proceso empresarial. Sin
embargo, esas disciplinas gerenciales fueron creadas para el
sector privado, donde las condiciones son muy diferentes.
Quiz en las empresas privadas el papeleo es molesto, pero
su presencia no es tan sofocante como lo es en el gobierno.
En las empresas, los incentivos del mercado estn dados;
nadie necesita crearlos. Los incentivos ms poderosos estn
siempre presentes, obligando a las organizaciones a hacer
ms con menos. De hecho, si una empresa no puede aumentar
su productividad -o se ve inmovilizada por exceso de trmites- decrece o muere. Por lo tanto, las doctrinas administrativas del sector privado tienden a soslayar algunos
problemas centrales del gobierno: sus monopolios, su carencia de una lnea bsica, su obsesin por los procesos antes
que por los resultados. En consecuencia, nuestro enfoque va
ms all de los mtodos del sector privado. Apunta al corazn y al alma del gobierno.
La National Performance Review tambin comparte con
anteriores esfuerzos gubernamentales algunas metas referentes a la reduccin de costos. Empero, nuestra misin va
ms all de la reduccin de costos. Nuestro objetivo no es
simplemente desherbar el jardn federal; es crear un rgimen capaz de mantener el jardn libre de maleza. No es slo
recortar trozos de gobierno, sino reinventar la manera en
que el gobierno hace todas las cosas. No es nada ms producir un gobierno ms eficiente, sino crear uno ms efectivo. Despus de todo, los estadounidenses no quieren un
XXXIX

gobierno que fracase con ms eficiencia. Quieren un gobierno que funcione.

Para conseguir lo que la gente quiere, no debemos descartar los valores que tradicionalmente han sustentado al
gobierno democrtico, valores tales como la igualdad de
oportunidades, la justicia, la diversidad y la democracia. Tenemos en alta estima esos valores. Tratamos de transformar
las burocracias precisamente porque ellas no han podido
nutrir esos valores. Creemos que quienes se resisten al cambio por miedo a poner en riesgo nuestros valores democrticos
nos condenan a tener un gobierno que sigue -por sus fracasos- subvirtiendo esos mismos valores.
Nuestro compromiso: una inversin a largo plazo a
favor del cambio
No es la primera vez que los estadounidenses se sienten
compelidos a reinventar su gobierno. En 1776, nuestros padres fundadores rechazaron el viejo modelo de un poder
central que para todo promulgaba edictos exigiendo obediencia. En su lugar, instituyeron un gobierno que distribuy ampliamente el poder. Su perspectiva democrtica, que
le daba voz a los ciudadanos en la administracin de los Estados Unidos, nunca haba sido probada antes de 1776. Se
necesitaba proceder con gran fe. Pero funcion.
Generaciones posteriores extendieron este experimento
democrtico a otras an no libertadas. Conforme avanzaba
el siglo XX, una generacin de "Progresistas", como Teddy
Roosevelt y Woodrow Wilson, inventaron el moderno estado burocrtico, planeado para satisfacer las necesidades de
la nueva sociedad industrial. Frank1in Roosevelt provoc su
mximo florecimiento. De hecho, el mensaje de Roosevelt
donde anunciaba la creacin de su Comit para la Direccin
Administrativa, en 1937, parece haber sido escrito apenas
ayer:

yl

Ha llegado el momento de poner la casa en orden. La direccin

administrativa del gobierno necesita ser revisada. Tristemente,
ha dejado de estar al da la estructura ejecutiva del gobierno... Si
tenemos fe en nuestra forma de gobierno republcano... debemos consagrarnos enrgicamente y con coraje a la tarea de hacer que ese gobierno sea eficiente.
A travs de los aos, la administracin pblica ha tendido
a seguir el paradigma prevaleciente en la administracin
privada. El decenio de 1930 no fue la excepcin. El comit
de Roosevelt -y las dos comisiones de Hoover que vinieron despus- se inclinaban a favor de una estructura cuyo
modelo provena en gran medida de las corporaciones nortearnericanas de los aos 30. De cierto modo, ellos aportaron al gobierno el modelo de organizacin de la GM.
Pero incluso GM debi reconocer que en los aos 80 ese
modelo ya no serva. Cuando se cre la primera divisin
nueva en 67 aos, llamada Saturn, GM adopt un modelo
muy distinto. Eligi a sus mejores y ms brillantes colaboradores y les pidi que crearan una organizacin ms empresarial, con menos niveles, menos reglamentos, y con
empleados dotados de poder de decisin para hacer lo necesario a fin de satisfacer al cliente. Frente a la inminente
amenaza de quiebra, las principales corporaciones de la
Unin Americana han revolucionado su manera de hacer
negocios.
Confrontado con nuestro doble dficit, de presupuesto y
de desempeo -que tanto ha minado la confianza pblica
en el gobierno- el presidente Clinton pretende hacer lo mismo que esas empresas. l no quiso integrar al personal de la
Performance Review bsicamente con consultores o expertos analistas organizacionales externos, como lo haban hecho algunos presidentes anteriores. En lugar de ello, eligi
empleados federales para dirigirla. Desde luego, ellos tambin consultaron con expertos de los gobiernos estatales y
xII

locales y del sector privado, pero, como ha dicho muchas

veces Al Gore en sus reuniones con los empleados federales: "La gente que trabaja ms cerca del problema sabe ms
acerca de cmo resolverlo".
El esfuerzo tampoco abarca slo a los hombres y las mujeres que integran la Performance Review. El presidente
Clinton ha ordendado a cada miembro de su gabinete que
cree un Equipo de Reinvencin para redisear su departamento, y un Laboratorio de Reinvencin para comenzar a
experimentar de inmediato. Desde abril, en todos los niveles del gobierno hay gente que trabaja tiempo completo en
la reinvencin de la burocracia federal.
El proceso no es sencillo, tampoco ser rpido. Hay cambios que podemos realizar de inmediato, pero aun si se
aprobaran todas nuestras recomendaciones, esto sera tan
slo el principio de la reinvencin del gobierno federal.
Nuestro esfuerzo es, ms bien, una especie de pago inicial,
la primera cuota parcial de una inversin a largo plazo a favor del cambio. Todos los expertos con quienes hablamos
nos recordaron que el cambio exige tiempo. En una corporacin grande, la transformacin se logra, en el mejor de los
casos, en seis u ocho aos. En el gobierno federal, donde
hay una cifra mayor a siete veces el personal de la corporacin ms grande de los Estados Unidos, indudablemente necesitaremos ms tiempo para consolidar los cambios
histricos que nos hemos propuesto. 12
En el camino cometeremos errores. Algunas reformas
tendrn un xito mayor al de nuestros sueos ms entusiastas; otras no lo tendrn. Como en todo proceso experimental, necesitaremos realizar monitoreos de los resultados y
hacer correcciones sobre la marcha. Pero no debemos confundir errores con fracasos. Como Tom Peters y Robert Waterman escribieron en su obra In Searcli of Excellence (En
Busca de la Excelencia), si una organizacin no comete
errores es que no est realizando su trabajo con ahnco. Ba-

be Ruth, el Sultn de los Batazos, fue ponchada en 1330

ocasiones.
Yo invitara a quienes muestran escepticismo ante las posibilidades de lograr un cambio, que se hicieran esta pregunta:
Cmo habra yo reaccionado hace diez aos si alguien hubiera dicho que en el verano de 1993 las compaas fabricantes de automviles estadounidenses produciran los coches de
ms alta calidad a los precios ms competitivos de todo el
mundo?
S que mi respuesta habra sido: "No es posible. Lo siento,
pero he comprado ya demasiadas chatarras. No pueden lograrlo. Su tendencia hacia la mediocridad es demasiado poderosa ".
Sin embargo, el cambio s ocurri. Si una industria tan
grande y pesada como la del automvil puede someterse a ese
tipo de transformacin, entonces el gobierno federal tambin
puede hacerlo.
VICEPRESIDENTE AL GORE

Reunin en el Ayuntamiento
Secretaria de Energa
13 de julio de 1993

A partir de este informe, entonces, comenzamos un proceso de reinvencin con duracin de una dcada. En este
proceso esperamos la participacin no slo de los miles de
empleados federales que actualmente trabajan en los Equipos y Laboratorios de Reinvencin, sino de millones de
personas ms que an no se han comprometido. Esperamos
que se logre una transformacin de los hbitos, la cultura y
el desempeo de todos los organismos federales.
Alguien podra objetar que la tarea es muy larga; que no
deberamos intentarla porque nos condenaramos a cometer
errores; que no hay posibilidades de alcanzar el xito. Sin
embargo, no tenemos alternativa. Nuestro gobierno tiene
Xhll

problemas. Ha perdido el sentido de su misin; ha perdido

su tica de servicio pblico; y, lo ms importante, ha perdido su fe en el pueblo de los Estados Unidos.
En pocas como sta, el camino ms peligroso es no hacer nada. Debemos tener valor para arriesgamos a cambiar.

xliv

CAPTULO 1

REDUCIR EL PAPELEO
Hace aproximadamente diez aos, dos silvicultores regresaban de un fatigoso da de faenas en el campo y hacian planes para la siguiente semana. Al buscar un detalle respecto
a la poltica de las agencias, se vieron agobiados por voluminosas ediciones de manuales, informes y legajos con miles de directorios. Un silvicultor record el primer manual
del Servicio Forestal (tan pequeo como para caber en el
bolsillo de la camisa de cualquier guardabosques, no obstante contener toda la informacin pertinente al trabajo de
los slvicultores).
El otro silvicultor pregunt:

- Por qu, cuando tenemos un problema, la solucin consiste siempre en agregar algo -un informe, un sistema, una
poltica- pero no en quitar algo 7
El primero contest: - Qu pasara si... pudiramos
1
volver a empezar desde el principio 7

l gobierno federal hace bien cuando menos una cosa:

generar papeleo. Pero ni un slo centmetro de ese papeleo aparece por accidente. De hecho, el gobierno lo
crea con la mejor intencin. Ha llegado el momento de hacer a un lado nuestra reverencia por esas buenas intenciones

UN GOUIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

y examinar lo que stas han provocado: un sistema que dificulta a nuestros servidores civiles hacer aquello por lo que
les pagamos, y que frustra a los contribuyentes, quienes con
todo derecho esperan que su dinero sea valorado.
Porque no queremos que familiares, amigos y partidarios
de los polticos ocupen cargos "ocultos", hay ms de
100.000 pginas de normas y reglamentos relacionados con
el personal, donde se define hasta la exquisitez del detalle
cmo contratar, promover o cesar a los empleados federales.?
Porque no queremos que los empleados o las compaas
privadas se aprovechen de los contratos federales, creamos
procedimientos de compras que exigen innumerables autorizaciones y largos meses para comprar casi cualquier cosa.
Porque no queremos que las agencias utilicen el dinero de
los impuestos en propsitos inadecuados, imponemos cifras
precisas sobre cunto se debe gastar, tanto en contratacin
de personal como en llamadas telefnicas y viajes.
y porque no queremos que los gobiernos estatales y locales utilicen fondos federales para fines distintos a los autorizados por el Congreso, escribimos reglamentos donde
explicamos cmo ejecutar con exactitud la mayora de los
programas de capital federal. Apelamos a su participacin
para tratar los problemas domsticos ms urgentes de nuestro pas, aun cuando no los tratamos como socios iguales.
Veamos algunos ejemplos extrados de la vida diaria de
los trabajadores federales, de aquellas personas a quienes los
trmites impiden realizar su trabajo tan bien como podran
hacerlo... o como todos nos merecemos.
Los gerentes distritales del Parque Nacional Ochoco de
Oregn, cuya extensin es de 400.000 hectreas, manejan
por separado 53 presupuestos -uno para el mantenimiento
del vallado, uno para la construccin de ste, uno para la
quema de matorrales- divididos en 557 cdigos de manejo
y 1769 lneas de contabilidad. Para transferir dinero de una
a otra cuenta, ellos necesitan autorizacin de la oficina cen-

AL GORE

tral. Han calculado que la labor de rastrear los gastos de cada cuenta consume por lo menos 30 das al ao de su tiempo, mismos que podran aprovechar trabajando en asuntos
ms "reales". 3 A ellos, esto les suena a que no se confa en
ellos ni para asumir la ms pequea responsabilidad.
Consideremos ahora el caso de los empleados federales
que se dedican a reparar autos y camiones en las bases navales. Cada vez que necesitan una pieza individual, la ordenan a travs de la oficina central de compras, procedimiento
que puede dejar un vehculo en el taller durante un mes. Esto mantiene fuera de servicio una dcima parte de la flota, y
provoca que la Marina compre 10% ms vehculos de los
necesarios."
. Y qu decir de la nueva ingeniera petrolera de la Secretara de Energa que solicita un tipo especfico de calculadora para realizar su trabajo? Tres meses despus, ella recibe
una sumadora. Seis meses ms tarde, el jefe de compras le
consigue una calculadora... pequea, modelo de bolsillo,
con la que no se pueden realizar las complejos clculos que
su trabajo requiere. Disgustada, ella la compra por su cuenta. 5
Los administradores federales leen los mismos libros y
asisten a las mismas conferencias que los administradores
del sector privado. Saben cmo debe ejecutarse la buena administracin. Pero les resulta imposible ponerla en prctica... porque enfrentan constreimientos que muy pocos
administradores del sector privado podran siquiera imaginar.

Nunca digas a las personas lo que stas deben hacer. Diles lo

que deseas conseguir, y te sorprendern con su ingenio.
GENERAL GEORGE

1944

S. PATTON

U N GOBIERNO

MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Paralizados por las normas y los reglamentos, los administradores federales, simplemente, no pueden configurar
sus organizaciones al gusto de los gerentes del sector privado. Su trabajo consiste en verificar que cada dlar sea gastado dentro de la categora del presupuesto asignada y en el
mismo ao en que ingres, que cada promocin sea congruente con los principios centrales, que cada pieza de equipo sea comprada de acuerdo a una competencia lcita. En
esta era de la computadora personal, a ellos se les pide que
escriban con plumas de ave.
En esta selva de reglas y reglamentos se amontonan uno
tras otro los niveles de supervisin adicional. Cada nuevo
procedimiento requiere de la aprobacin de alguien. Esto
genera que haya menos gente haciendo el trabajo real y ms
gente obstaculizndolo. Como dijo una vez el sabio administrador Peter Drucker: "Mucho de lo que llamamos administracin consiste en complicarle el trabajo a las personas".?
Robert Tobias, presidente del Sindicato Nacional de Empleados de la Tesorera, coment a los participantes de la
Cumbre de Filadelfia sobre Reinvencin del Gobierno:
"Los reglamentos y estatutos que impiden que los empleados federales empleen su propio juicio, misma que no existen en el sector privado, surgen como consecuencia de las
humillaciones, los errores y las confusiones del pasado".
Tobias hizo notar que a pesar de que "esos problemas tienen
15,20 30 aos de antigedad, los reglamentos y estatutos
no cambian". A su vez, la necesidad de hacer cumplir stos,
crea niveles burocrticos innecesarios.
Los niveles comienzan a acumularse a partir de las agencias "de planta", tales como la Administracin de Servicios
Generales (GSA) y la Oficina de Administracin del Personal (OPM). Esas agencias de planta fueron creadas originalmente para brindar apoyo especial a las agencias de "lnea",
como la Secretaria del Interior y la de Comercio, las cuales

AL GORE

hacen el trabajo gubernamental real. Pero cuando comenzaron a proliferar las reglas y los reglamentos, las agencias de
apoyo entraron en accin. La Oficina de Administracin y
Presupuesto (OMB), la cual auxilia al Presidente en el proceso de asignar presupuestos, lleva a cabo ms de 50 procesos de compilacin, autorizacin y revisin. Muchas de
estas revisiones son necesarias para garantizar el control
presupuestal y la congruencia de las actividades de las
agencias -entre unas y otras y en relacin con el programa
presidencial- pero muchas otras son excesivas.
De este modo, las agencias de lnea se ven envueltas en
un papeleo aun ms copioso al crear sus propias oficinas de
presupuesto, oficinas de personal y oficinas de compras. En
parte como respuesta a los comits de asignaciones, las oficinas de presupuesto dividen los presupuestos del Congreso
en partidas cada vez ms insignificantes. Por ejemplo, hace
pocos aos los gerentes de base de una rama militar tenan
26 partidas diferentes tan slo para la reparacin de vivienda.? Los jefes de personal indicaban a los gerentes cundo
podan promover, recompensar y transferir empleados, y
cundo no. Y los jefes de compras los obligaban a realizar
sus adquisiciones a travs de un monopolio central, impidiendo con ello que las agencias consiguieran cuanto necesitaban en el momento oportuno.
Lo que las agencias de planta no controlan, lo hace el
Congreso. Las asignaciones del Congreso a menudo vienen
acompaadas por cientos de ataduras. La Secretara del Interior descubri que en los textos de los informes redactados en 1992 en la Cmara y el Senado, y en los comits de
consulta, se incluyeron 2150 mandatos, asignaciones especficas, instrucciones y prohibiciones.! Conforme se reducen los presupuestos federales, los legisladores exigen que
los infonnes se redacten con un lenguaje cada vez ms especfico, con el fin de proteger las actividades de su jurisdiccin. De hecho, en 1993 se registr la marca de ms

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

exigencias de ese tipo en un ao. Tan slo para autorizar un

proyecto de asignacin, los senadores solicitaron al Servicio
Aduanal de los Estados Unidos aumentar el nmero de empleados en sus oficinas de Honolul; prohibieron el cierre
de cualquier oficina de correos pequea o rural o cualquier
oficina del Servicio Forestal de los Estados Unidos; y proscribieron cualquier posibilidad de que la Casa de Moneda
de los Estados Unidos y la Oficina de Grabado e Imprenta
estudiaran siquiera la posibilidad de contratar vigilantes externos.
Lo que es aun peor, a menudo el Congreso le da a una sola agencia mltiples tareas, algunas de las cuales son contradictorias. La Agencia para el Desarrollo Internacional
tiene ms de 40 objetivos diferentes: por orden del Congreso esta agencia debe disponer de los excedentes agrcolas,
crear instituciones democrticas e incluso fortalecer el sistema de asistencia escolar en todo el territorio de los Estados
Unidos." Poco importa que con esto se entorpezca su verdadero objetivo: promover el desarrollo internacional.
En Washington debemos trabajar juntos para desenredar
esos nudos de trmites que impiden al gobierno servir correctamente al pueblo estadounidense. Debemos darle ms
poder a los secretarios del gabinete, a los directores de programas y a los administradores de lnea para que cumplan
con sus propsitos reales.
Como dijo Theodore Roosevelt: "El mejor ejecutivo es
aquel que tiene la capacidad de ganarse hombres buenos
[sic] para que hagan lo que l quiere, y la suficiente automoderacin para abstenerse de entrometerse con ellos mientras lo hacen".
Nuestro camino es claro: Debemos abandonar los sistemas que vinculan la responsabilidad de la gente a los procesos, y acceder a los sistemas que los responsabilizan por la
obtencin de resultados. En el captulo 3 analizaremos el tema de la responsabilidad sobre los resultados. En ste, nos

AL OORE

enfocamos sobre seis pasos necesarios para desembarazarnos de los trmites que tanto absorben a nuestros empleados
federales y frustran al pueblo norteamericano.
Primero, depuraremos el proceso presupuestario para
deshacemos de las mltiples restricciones que tanto consumen el tiempo de los administradores y literalmente los
obligan a malgastar el dinero.
Segundo, descentralizaremos la poltica referente al personal a fin de darle a los administradores las herramientas
necesarias para realizar una direccin efectiva; es decir, les
daremos autoridad para contratar, promover, recompensar y
cesar a su personal.
Tercero, depuraremos los sistemas de compras con el fin
de reducir el enorme gasto inherente al proceso que seguimos para adquirir bienes y servicios con valor de 200.000
millones de dlares al ao en bienes y servicios.
Cuarto, reorientaremos la labor de los inspectores generales para que en lugar de sancionar a quienes violan normas
y reglamentos, ayuden a las agencias para que aprendan a
desempearse mejor.
Quinto, eliminaremos otros miles de reglamentos que paralizan a los empleados federales, con objeto de cortar las
ltimas sogas liliputienses que atan al gigante federal.
Por ltimo, desregularemos los gobiernos estatales y locales, y les conferiremos poder para que puedan dedicar ms
tiempo al conocimientos de las necesidades de sus clientes
-particularmente con sus 600 programas de asistencia federal- y menos tiempo a sortear los obstculos burocrticos.
Conforme reduzcamos los sistemas de sobrecontrol y micro-administracin en el gobierno, deberemos tambin reducir las estructuras que los acompaan: el gigantismo de
las oficinas generales, los mltiples estratos de supervisores
y auditores y los oficiales especializados en misteriosas reglas presupuestarias, de personal, de compras y de financia-

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

miento. No podemos prescindir por completo de oficinas

generales, supervisores, auditores o especialistas, pero esas
estructuras han crecido al doble de lo que debieran.
Si sumamos todo el personal federal, incluyendo al de
presupuesto, compras, contabilidad, auditoras y de las oficinas generales, y adems al personal de supervisin de las
oficinas superiores, existen aproximadamente 700.000 empleados federales cuyo trabajo consiste en dirigir, controlar,
verificar o auditar a otros trabajadores. !O Esta cifra representa la tercera parte de la totalidad de empleados federales civiles.
Sin contar el impacto sofocante que tales estructuras de
control administrativo tienen sobre directivos y trabajadores, stas consumen 35.000 millones de dlares al ao tan
slo por concepto de salarios y prestaciones.U Si el congreso aprueba las reformas administrativas reseadas en este
informe, podremos reducir enormemente los costos de esas
estructuras. Reinvertiremos algunos de esos ahorros en las
nuevas herramientas administrativas necesarias, tales como
la medicin del desempeo, la administracin de la calidad y
la capacitacin. En conjunto, estas reformas darn como resultado una eliminacin neta de aproximadamente 252.000
plazas (incluidas las 100.000 plazas cuya reduccin el Presidente ya ha puesto en marcha)
La supresin de estos 252.000 puestos reducir la fuerza
de trabajo civil, no postal, en casi un 12%, llevndola por
debajo de los dos millones por primera vez desde 1966.12
Esta reduccin, dirigida a las estructuras de control y micro-administracin, ha sido planeada para mejorar las condiciones de trabajo del empleado federal promedio. No
podemos darle poder a los empleados esperando que a cambio nos ofrezcan su mejor trabajo, a menos que eliminemos
una gran cantidad de trmites que en la actualidad lo impiden. Haremos todo lo que est al alcance del poder gubernamental para facilitar a los trabajadores esta transicin, ya

AL GORE

sea que ellos elijan permanecer en el gobierno, retirarse o

ingresar al sector privado.
Nuestro compromiso es ste: Si un empleado cuyo trabajo haya sido suprimido no puede retirarse a travs de nuestro programa de jubilacin, y tampoco elige la opcin de
aceptar un incentivo econmico para salir del servicio gubernamental, le ayud.aremos a encontrar otra oferta de trabajo, dentro del gobierno o en el sector privado.
El desgaste natural ayudar a generar reducciones. Adems, legislaremos procedimientos que permitan a todas las
agencias ofrecer pagos en efectivo a todos aquellos que dejen voluntariamente el servicio federal, mediante la jubilacin o la renuncia. La Secretara de Defensa (DOD) y el
servicio secreto, ya tienen autoridad para realizar estas
"compras externas"; solicitaremos al Congreso que ample
esta funcin a todas las agencias. Tambin daremos a la
agencias amplia facultad para ofrecer planes de jubilacin
temprana y para que amplen sus planes de readiestramiento, sus esfuerzos de transferencia de personal y otras herramientas necesarias para alcanzar el 12% de reduccin. Las
agencias podrn usar estos medios durante el tiempo que les
tome alcanzar sus objetivos de reduccin.
Estas opciones darn a los administradores federales los
mismos instrumentos que comnmente se utilizan para
adelgazar las empresas privadas. Aun invirtiendo en esto, la
reduccin que proponemos le ahorrar al contribuyente varios
miles de millones de dlares en los prximos cinco aos.
Nada de lo aqu propuesto ser sencillo de alcanzar. Ninguna reduccin lo es. Pero el resultado no significar slo
un empequeecimiento de la fuerza de trabajo, sino tambin
su mejora en cuanto a habilitacin, inspiracin y productividad.
Como le dijo un empleado federal al vicepresidente Gore
en una de sus muchas reuniones en los ayuntamientos: "Si
usted hace lo que siempre ha hecho, obtendr lo que siem-

10

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

pre ha obtenido". No podemos permitirnos obtener lo que

siempre hemos obtenido.

PASO 1: DEPURAR EL PROCESO PRESUPUESTARIO

A la mayora de la gente no le parecera emocionante el
proceso de elaboracin del presupuesto federal, con sus
analistas de viseras verdes, sus procedimientos complejos,
su lenguaje bizantino y sus toneladas de minucias. Pero
atrs de esos elementos se localiza una realidad primaria e
inalterable. Para cualquier organizacin, sin importar su tipo, nada es ms importante que el proceso de asignacin de
recursos: cunto dinero tiene, en qu lo tiene comprometido
y qu obstculos enfrentarn los administradores que lo
gastarn.
En el gobierno, elaborar el presupuesto jams es tarea
sencilla. Despus de todo, el presupuesto es el ms poltico
de los proyectos. Si la poltica, como dijo el experto en
ciencias polticas Harold D. LasswelI, se refiere a "quin
tiene qu, cundo y cmo", el presupuesto responde a esas
preguntas.P Al destinar el presupuesto, los funcionarios pblicos deciden quin paga qu impuestos y quin recibe qu
beneficios. La generosidad pblica hacia los nios, la senectud, los pobres, la clase media y dems, se refleja en los
presupuestos que mantienen los gobiernos de las ciudades,
los estados y la federacin.
Pero si el desorden es inherente a la elaboracin del presupuesto, tal desorden resulta costoso. Lo ptimo sera que
el presupuesto fuera algo ms que el producto de la lucha
de intereses en competencia; que fuera, mejor, reflejo de la
cuidadosa planificacin de nuestros lderes pblicos. No es
posible incrementar la calidad y recortar costos sin haberlo
planeado.
Desafortunadamente, a menudo la planificacin cuidadosa se subordina a la poltica, y es posiblemente lo ltimo

AL GORE

11

que se nos ocurre hacer al elaborar un presupuesto. Analicemos nuestro proceso. A principios de ao, cada agencia hace las estimaciones de sus necesidades para poner en marcha sus programas del ao fiscal que comenzar casi dos
aos despus. Esto equivale a pedirle a alguien que deduzca
no slo 10 que estar haciendo, sino cunto le costar tres
aos despus, pues ser entonces cuando gaste el dinero.
Por 10 comn, los administradores de agencias y programas
gubernamentales examinan la informacin de las actividades del ao anterior y proyectan sus estimaciones a tres
aos, sin que los ms altos polticos les digan cules sern
sus prioridades o incluso cul ser la suma total que les
asignarn. En otras palabras, planear los presupuestos se parece al juego de "ponerle la cola al burro", A los gerentes les
vendan los ojos y luego les piden que den en un blanco desconocido.
La OMB, en nombre del Presidente, procede entonces a
planear una propuesta presupuestaria a travs de negociaciones con los departamentos y las agencias, todava un ao
antes de que empiece el ao fiscal. Se toman decisiones respecto a dlares que el Congreso quiz nunca asignar... dlares que, para las agencias, se traducen en personas, equipo
y todo cuanto necesitan para trabajar. Quiz los analistas de
la OMB cuestionen al personal de las agencias mientras desarrollan propuestas presupuestarias alternativas. El director
de la OMB estudia las opciones en sus Juntas de Revisin a
cargo del Director, y las cifras definitivas se elaboran en un
proceso final de apelaciones.
Al comenzar el siguiente ao, el Presidente presenta ante
el Congreso una propuesta presupuestal para el ao fiscal
q~e Comenzar el primer da del siguiente octubre. Los legIsladores, los medios de comunicacin y los grupos de inters estudian con atencin el documento, en busca de
"ga~dores y perdedores", nuevas propuestas de gastos y
cambIOS en las leyes tributarias. En los meses siguientes, el

12

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Congreso imprime su propio sello en el plan. Aunque los

comits de anlisis presupuestarios de la Cmara y el Senado dirigen la actividad del Congreso, cualquier otro comit
interviene tambin en el proceso.
Los comits de autorizacin discuten, de acuerdo con sus
mbitos de competencia, los mritos de los programas existentes y los cambios propuestos por el Presidente. Mientras
stos deciden qu programas deben continuar y recomiendan los volmenes de los fondos, otros comits de asignaciones elaboran por separado el borrador de las 13
iniciativas de asignaciones anuales que forman en realidad
el presupuesto.
Las discusiones que se establecen dentro del Congreso en
busca de acuerdos respecto al presupuesto, los documentos
de autorizacin y las asignaciones, a menudo se prolongan
hasta el otoo. Con frecuencia el Presidente y el Congreso
no finalizan este trabajo antes del primero de octubre, de
modo que este timo aprueba una ms de las "resoluciones
de continuidad" para que el dinero siga circulando, a veces
al mismo nivel que el ao anterior. En tanto no acaba este
proceso, los funcionarios de las agencias van y vienen a la
MB y a las oficinas de gobierno en Washington para manifestar sus puntos de vista. Los grupos de inters y los abogados estatales y locales, buscan tiempo para exponer sus
casos. El personal encargado de los presupuestos labora sin
descanso preparando clculos y proyecciones sobre el modo
en que tal o cual cambio afectar las rentas o los gastos. Todo este trabajo se enfoca a elaborar un presupuesto, y no a
planear o despachar programas.
Las ironas se ciernen sobre el proceso.
Reina la incertidumbre: Aunque comienzan a calcular
su presupuesto con dos aos de anticipacin, los funcionarios de las agencias no siempre saben de cunto
dinero dispondrn, el primero de octubre para cubrir

AL

OORE

13

sus gastos y con frecuencia ni siquiera lo reciben sino

hasta bien entrado el ao fiscal.
La OMB es especialmente propensa a cuestionar los
fondos no gastados ... y reduce esa cifra del presupuesto del ao siguiente. Los funcionarios de las agencias
exageran sus estimaciones, llevando los nmeros de sus
presupuestos cada vez ms arriba. Un director de una
oficina presupuestal sostiene que por lo comn muchos de ellos solicitan un 90% ms de lo que en realidad reciben.
A pesar de los meses de discusin, el Congreso toma
las decisiones sobre el presupuesto en muy poco tiempo, de modo que muchas de las mximas prioridades
del pblico -por ejemplo, qu hacer respecto a la drogadiccin, o cmo preparar a los trabajadores para las
labores del siglo XXI-slo se discuten brevemente,
si es que llegan a discutirse.
El proceso est desprovisto de la informacin ms til.
No sabemos qu se logr en realidad con el dinero del
ao o los dos aos anteriores. Los funcionarios de las
agencias planean sus solicitudes de fondos basndose
en asignaciones anteriores, sin importar que esa cifra
les haya producido o no resultados positivos.
En resumen, el proceso de elaboracin presupuestaria se
caracteriza por solicitudes y promesas ficticias, por una obsesin con las entradas antes que con los resultados, y por la
brevedad con que se discuten las necesidades crticas de
la nacin. Necesitamos comenzar a elaborar nuestros planes
de acuerdo con una estrategia donde se vincule nuestro
egreso con las prioridades y el desempeo. Primero debemos crear un sistema racional de asignacin presupuestal.

14

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Hay dos maneras de reducir los gastos. Una es la manera inteligente... examinando cuidadosamente cada departamento y
cuestionando cada programa. Luego est la manera estpida:
anunciando la cifra que se pretende alcanzar con la reduccin
y logrando que cada departamento se reduzca de acuerdo con
esa cifra. Yo apoyo la manera estpida.
MICHEI BELANGER

Presidente del Banco Nacional de Quebec

7 de mayo de 1992

Accin: Es conveniente que el Presidente empiece el pro-

ceso de elaboracin presupuestaria con una resolucin

ejecutiva sobre el presupuesto, donde seale en trminos
generales las prioridades en materia de polticas, y distribuya fondos por funciones para cada agencia. 14
Es recomendable que los administradores federales con-

centren su atencin sobre todo en el contenido del presupuesto, no en el proceso. Nuevas resoluciones ejecutivas
sobre el presupuesto les ayudaran a lograrlo. El Presidente
expedira un mandato a principios de 1994, por ejemplo,
para que se utilizara ese tipo de resolucin en la elaboracin
del presupuesto del ao fiscal de 1996. Esto transformara
el proceso de elaboracin presupuestaria del ejecutivo.
Para elaborar la resolucin, los funcionarios de los consejos polticos de la Casa Blanca debern reunirse con los
funcionarios de la DMB y las agencias. En esas sesiones, la
dirigencia de la poltica administrativa tomar las decisiones sobre todos los niveles de egresos e ingresos, objetivos
de reduccin del dficit Y asignaciones de fondos para las
principales iniciativas de polticas nter-agencia. El resultado de esas reuniones -que deber ser una resolucin definitiva para el mes de agosto- dotar a las agencias de

ALaoRE

15

topes mximos para sus fondos y asignaciones con los cuales realizarn sus principales tareas. Luego, las oficinas generarn sus propias estimaciones presupuestales, pero ahora
conociendo cules son las prioridades de su agencia y sus
topes concretos.
En nuestra Agencia de Proteccin Ambiental (EPA) experimentamos con un proceso similar en el decenio de 1970,
como parte de un ensayo presupuestal con base cero. Aunque la base cero del presupuesto result insuficiente, los
participantes dijeron que se haban obtenido dos ventajas
importantes: una nueva responsabilidad hacia las necesidades de los clientes y un compromiso con las decisiones tomadas. Cuando los participantes votaron a favor de cortar
los fondos para la investigacin y el desarrollo, por considerar que los investigadores ignoraban las necesidades del
programa, los investigadores comenzaron a preguntar a los
gerentes del programa qu clase de investigacin respaldara sus esfuerzos. EPA descubri tambin que, despus de
que sus lderes lucharon denodadamente por conseguir fondos, siguieron comprometidos con las decisiones en comn.
Los crticos quiz considerarn que el proceso de resolucin ejecutiva sobre el presupuesto es una herramienta de
imposicin vertical que ahogar las propuestas creativas,
emanadas desde los niveles inferiores, sobre opciones presupuestarias. Nosotros 10 vemos de otro modo. La resolucinhar que sean los ms altos funcionarios quienes se
hagan responsables de las cifras totales del presupuesto y de
las decisiones polticas, pero estimular el ingenio de los niveles inferiores de mando en la busqueda de opciones para
el uso de esos fondos a partir de los lineamientos sealados
desde arriba. Al adoptar este plan ayudaremos a desalentar a
los altos funcionarios de las secretaras y las agencias que
realizan la improductiva prctica de la micro-administracin.

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UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Accin: Instituir los presupuestos y las asignaciones bienales.P

No deberamos tener que aprobar un presupuesto cada

ao. En veinte estados se adoptaron presupuestos para dos
aos. (Ellos guardan para s el poder de realizar pequeos
ajustes en los aos intermedios si los ingresos o los gastos
se alejan excesivamente de las predicciones.) El resultado
es que los gobernadores y los legisladores tienen mucho
ms tiempo para evaluar sus programas y para desarrollar
planes a ms largo plazo.
Los administradores pierden una gran cantidad de tiempo
elaborando presupuestos anuales... tiempo que no utilizan
para servir a sus clientes. Con presupuestos bienales, en
sustitucin de la prctica frentica de estar perdiendo meses
contando "el presupuesto del ao pasado ms X por ciento", podramos dedicar ms tiempo para averiguar cules
son los programas que realmente funcionan.
La idea de elaborar presupuestos bienales ronda desde
hace algn tiempo. El congresista Leon Panetta, actualmente director de la OMB, propuso la primera iniciativa de presupuestos bienales en 1977, despus de la cual han seguido
otras muchas. A pesar de que ninguna de ellas ha sido autorizada, el gobierno tiene cierta experiencia en el manejo de
planes presupuestarios a dos aos o ms. En 1987, el Presidente y el Congreso esbozaron un plan presupuestal para
los aos fiscales de 1988 y 1989 donde se establecan los
niveles de gastos para las categoras principales, lo cual permiti al Congreso autorizar a tiempo las 13 iniciativas de
asignaciones por primera vez desde 1977.
Adems, el Congreso orden a la Secretara de Defensa
que presentara un presupuesto bienal para el ao fiscal de
1988 y 1989, con el fin de que el Congreso tuviera ms
tiempo para analizar con mayor amplitud las polticas. A la
vez, el Congreso argument que a travs de un presupuesto

AL GORE

17

bienal se podra "dar una mejora sustancial en la administracin de la DaD y en los anlisis del Congreso", y aadi
que planear a dos aos el presupuesto de la DaD significaba un importante paso para que en todos los frentes se
adoptaran los presupuestos bienales. Desde entonces, los
administradores de la DaD siguen presentando presupuestos bienales.
La Ley de Ejecucin Presupuestaria y la Ley de Reconciliacin Presupuestaria Amplia (mnibus), ambas de 1990,
determinan los lmites de egresos a cinco aos del gasto discrecional y de pagos sobre la marcha requeridos por los
programas obligatorios. Gracias a estos topes con vigencia
de para varios aos, ni el Presidente ni el Congreso tienen
que decidir cada ao el nivel de gastos discrecionales. Estos
topes son una razn ms para adoptar los presupuestos y
asignaciones bienales.
En el Congreso, siete de cada diez miembros se inclinan a
favor de los procesos bienales de elaboracin de presupuestos a dos aos y autorizaciones a varios aos. Ha llegado el
momento de instituirlos .
Recomendamos que el Congreso establezca resoluciones
y asignaciones presupuestarias bienales y autorizaciones a
varios aos. El primer bienio podra comenzar el primero de
octubre de 1996, a fin de cubrir los aos fiscales de 1997 y
1998. Despus, los bienios empezaran el primer da de octubre de cada ao par. En ese periodo, el presidente Clinton
desarrollara el primer presupuesto federal bienal completo,
cimentado sobre la nueva resolucin ejecutiva del presupuesto. Al final de cada ao, el Presidente presentara tan
slo enmiendas para reas de inters excepcional, emergencias u otras circunstancias imprevistas.
Los presupuestos bienales no harn ms sencillas nuestras decisiones presupuestales, puesto que stas se configuran a partir de intereses y prioridades en competencia. Pero
eliminarn una enorme cantidad de trabajo arduo que nos

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UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

impide evaluar los programas y conocer las necesidades de

nuestros clientes.
Accin: La OMB, las secretarias y las agencias reducirn
al mnimo las restricciones presupuestarias tales como los
prorrateos y las cuotas.w

Por lo comn, el Congreso divide sus asignaciones en

ms de 1000 cuentas. Los informes de los comits especifican miles de restricciones ms en el uso del dinero. La
OMB hace sus repartos, o prorrateos, de cada cuenta dividindolos por trimestre, y a veces tambin en subcuentas
por partida o por tipo de objetivo; todo esto con el fin de
controlar el exceso de gastos. En las oficinas presupuestarias de las secretaras el dinero se divide una vez ms en
cuotas o porciones.
As, muchos gerentes descubren que su dinero est cercado por cientos de cuentas separadas. En algunas agencias se
pueden transferir fondos de una cuenta a otra. En otras, el
Congreso o la agencia misma limitan la transferencia de
fondos, con lo cual entrampan el dinero. En esos casos, los
gerentes deben gastar el dinero en donde ste se encuentra y
no donde ellos lo necesitan. Por ejemplo, en una base militar
los administradores carecan de una partida para comprar
equipo removedor de nieve, pero tenan una cuenta para
mantenimiento. Cuando ste dej de funcionar, se decidi
que se alquilara uno y se pagara con la cuenta de mantenimiento. Desafortunadamente, alquilar el equipo por un ao costaba 100.000 dlares ... es decir, era igual que comprar uno.
Relatos como ste se venden a 10 centavos por docena en
la burocracia federal. (Quiz son el nico costo gubernamental que est a la baja.) Los buenos gerentes se empean
en hacer que las cosas funcionen pero, entrampados en absurdas restricciones, se ven orillados a gastar miles de millones de dlares cada ao.

AL

OORE

19

Tambin son abundantes los relatos de las legendarias

prisas por hacer compras a finales de ao. Si a fin de ao
los gerentes no han agotado sus partidas presupuestales,
ellos reciben la solicitud de devolver el excedente. Por lo
general, al ao siguiente recibirn una cantidad menor. Cul
es el resultado: el bien conocido frenes de gastos. La National Performance Review recab ms ejemplos de este tipo de origen de gastos, que ninguna otra comsin (a travs
de cartas, llamadas telefnicas y reuniones en los ayuntamientos).
La mayora de los gerentes sabe cmo ahorrar entre 5 y
10% de sus egresos. Pero, como tambin sabe que eso provocara que al ao siguiente le asignaran menos dinero, no
halla razn para ahorrar. En lugar de ello, los administradores sagaces gastan hasta el ltimo centavo de sus partidas. Edwin G. Fleming, jefe de la Divisin de Administracin
de Recursos del Servicio de la Renta Interna en el Distrito de
Cleveland, lo seal claramente en una carta dirigida al
Equipo de Reinvencin de la Secretara de Hacienda:
Todo gerente ha ahorrado dinero... y el resultado es que en los
aos subsecuentes ve reducidas sus partidas. Por lo comn, esto le sucede slo una vez, pues desde entonces ste se convierte en un derrochador antes que en un planificador. Administrar
se transforma en vigilar ollas de dinero que no pueden ser utilizadas con una visin empresarial debido a las restricciones de
reprogramacin. As que a los gerentes, que son los custodios
de esas ollas de dinero, les son asignados sus fondos de acuerdo con su habilidad para maniobrar, aunque con limitaciones,
en ese mundo barroco y extravagante de las finanzas y las adquisiciones federales.

Las soluciones a este problema existen. Han sido puestas

a prueba en los gobiernos locales, estatales e incluso en el
federal. En esencia, consisten en utilizar sistemas presu-

20

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

puestarios con menores divisiones en las partidas, mayor

autoridad para que los administradores puedan transferir el
dinero de una lnea de partida a otra, y libertad para que las
agencias conserven una parte de lo que han ahorrado (con
10 cual se reduce el incentivo para realizar gastos excesivos
a fin de ao).
Por 10 general, los organismos oficiales que han experimentado con ese tipo de presupuesto han descubierto que
pueden alcanzar mayor productividad, a veces con menos
dinero.
Durante un experimento efectuado en el decenio de 1980
en el Parque Nacional Ochoco, en Oregn, cuando se redujeron a seis las varias docenas de partidas que se le destinaban, la productividad salt 25% el primer ao y 35% ms el
segundo. Un estudio de 1991 sobre el Servicio Forestal indic que el experimento haba sido un xito en cuanto a la
generacin de incrementos en la eficiencia, la productividad
y el espritu de equipo, pero que haba sido un fracaso en lo
/concerniente a no haber proporcionado a la regin del Ser/ vicio Forestal un mecanismo para cumplir con las rdenes
del Congreso. Despus de tres aos de negociacin entre
Washington y la Regin 6, donde se localiza el Parque
Ochoco, no se lleg a ningn acuerdo. La regin peda que
se conservara el nfasis inicial en la consecucin de metas y
objetivos, de modo que los administradores forestales pudieran trasladar el dinero sobrante de una cuenta a otra una
vez que hubieran cumplido con las metas y objetivos de la
primera cuenta. El argumento de Washington era que el
Congreso no considerara esos objetivos como medidas serias de su mandato. El experimento concluy en marzo de
1993.I7
Cuando la Secretara de Defensa autoriz que varias bases militares experimentaran con lo que se llam la Prueba
del Presupuesto Unificado, los comandantes de base estimaron que haban podido desempear sus misiones con 10%

AL

ODRE

21

menos dinero. Si la experiencia se pudiera trasladar a todo

el gobierno federal, sta se traducira en grandes ahorros.
Despus de presentar a la MB sus declaraciones del ao
fiscal de 1995, las secretaras y las agencias empezarn a
consolidar sus cuentas para reducir restricciones y aumentar
su efectividad administrativa. Reducirn radicalmente el nmero de asignaciones en las que sus cuentas son subdivididas. Adems, podrn analizar si les conviene adoptar el plan
de Presupuesto Unificado de la Secretara de Defensa, el
cual permite que se transfieran los fondos de una partida de
asignacin a una categora de costos para ayudar a la realizacin de las tareas.
La OMB simplificar el proceso de prorrateo, que paraliza a las agencias al dividir sus fondos en sumas cuya disponibilidad, parte por parte, depende de perodos especficos
de tiempo, actividades o proyectos. A menudo las agencias
no pueden disponer a tiempo de sus fondos y, cuando por
fin lo hacen, deben llenar grandes cantidades de papeles para demostrar que han cumplido con los lineamientos del
prorrateo. La MB tambin dar curso al proceso de "reprogramacin", mediante el cual las agencias podrn mover
sus fondos dentro de las cuentas asignadas por el Congreso.
Por lo comn, la OMB y los subcomits del Congreso aprueban todo ese tipo de reprogramaciones. La MB debera
aprobar automticamente las reprogramaciones, a menos
que las objetara dentro de un periodo establecido, de cinco
das por ejemplo.

Accin: La OMB Y las agencias dejarn de usar topes a

las plazas equivalentes de tiempo completo, y basarn su
administracin y sus presupuestos en topes a los costos de
operacin, con el fin de controlar los gastos. 18
Tanto la rama ejecutiva como la legislativa, con frecuencia restringen el nmero de empleados de cada agencia por

22

U N GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

medio de lmites equivalentes de tiempo completo (FTE) ,

en un esfuerzo ms por controlar sus gastos. Cuando las
agencias preparan sus proyecciones presupuestarias, deben
declarar cuntos FTE necesitan, adems de cuntos dlares.
Despus, cada secretara o agencia divide ese nmero entre
los topes que requiere para cada oficina, divisin, rama u
otra unidad. De vez en cuando el Congreso complica la situacin al imponer por ley tambin lmites mnimos FTE.
Es frecuente que los administradores hablen de los controles FTE como la restriccin individual ms opresiva de
sus habilidades gerenciales. Bajo el sistema existente, los
controles FTE son la nica forma de hacer efectivo el compromiso del Presidente de reducir en 100.000 plazas la burocracia federal, por falta de incentivos. Pero conforme
replanteemos nuestro gobierno para que rinda mejores
cuentas, necesitaremos usar el presupuesto, antes que los
controles FTE, para conducir nuestra reduccin de tamao.
Los topes FTE por lo general se imponen independientemente de las asignaciones presupuestarias (y a menudo en
conflicto con ellas). Con frecuencia son arbitrarios; rara vez
corresponden a cambios en las circunstancias y normalmente se imponen como recortes de los FTE porcentuales que se
aplican sin excepcin a todas las unidades de una agencia,
sin importar que cambien las circunstancias. Los organismos que enfrentan nuevos reglamentos o una mayor carga de
trabajo no obtienen nuevos topes FfE. En consecuencia, deben hacer contrataciones externas que podran realizar mejor y a precios menores en el interior. Un gerente puso un
ejemplo, durante el encuentro que se realiz con el vicepresidente Gore en la Secretara del Estado en mayo de 1993:
sus lmites FTE lo haban obligado a contratar exteriormente a un ayudante de programacin para el Instituto de Servicio Exterior. Luego se descubri que las tarifas por hora del
programador eran iguales a las del director del Instituto, as
que la medida cost mucho dinero) en lugar de ahorrarlo.

AL

GORE

23

Se recomienda que el Presidente ordene a los dirigentes

de la OMB y de las agencias que dejen de establecer topes
FfE en el ao fiscal de 1995.
Para realizar esta transicin, los sistemas de contabilidad
de las agencias tendrn que separar los costos de operacin
reales de los costos del programa y de otros. Algunas agencias ya han adoptado estos sistemas; otras debern desarrollar sistemas de administracin financiera que les permitan
calcular dichos costos. Abordaremos este tema en una recomendacin por separado en el captulo 3.
Esta recomendacin respalda por completo el compromiso del Presidente de mantener una fuerza de trabajo federal
reducida. En lugar de controlar el tamao de la fuerza de
trabajo federal a travs de topes al nmero de empleados lo cual ocasiona ineficiencias y distorsiones al momento de
tomar decisiones administrativas sobre personal y asignacin de recursos- este nuevo sistema controlar la fuerza
de trabajo federal en funcin de los dlares disponibles en
los fondos de operacin.
Accin: Reducir al mnimo las restricciones del Congreso, tales como las lneas de partidas y las asignaciones
comprometidas, y eliminar los lmites mnimos FTE.19

Recomendamos que el Congreso minimice las restricciones que les impone a las agencias, y tambin las asignaciones
cuyo destino est comprometido de antemano. El Congreso,
que prcticamente tiene bajo escrutinio todos los egresos federales en busca de futuros recortes, compromete cada vez
ms las asignaciones para garantizar que los fondos fluyan
a favor de programas y proyectos en beneficio de las ciudades donde stas tienen su sede.
Imaginemos la sorpresa del Secretario del Interior, Bruce
Babbit, cuando pocos meses despus de asumir el cargo
descubri que por rdenes del Congreso l deba conservar

24

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

23 plazas en la Wilkes-Barre, en Pennsylvania, que es una

oficina de campo de su programa de recuperacin de antracita. O cuando a su secretara se le solicit que gastara
100.000 dlares en el entrenamiento de sabuesos, en Hawai,
para rastrear serpientes. En una ocasin, Edward Derwinski,
ex secretario de Asuntos de Veteranos, fue convocado a
comparecer ante una delegacin del Congreso de Texas para que explicara su plan para suprimir 38 plazas en aquel
estado.t?
Aunque en algunos casos resulta comprensible instituirlas, las asignaciones comprometidas por el Congreso son un
obstculo para las agencias que tratan de administrar con
eficiencia sus programas. Las agencias deberan trabajar
conjuntamente con los subcomits de asignaciones para resolver este problema.
Accin: Autorizar a las agencias para que reutilicen el
50% de los fondos que no gastan en sus operaciones internas durante un ao fiscaL21

Como parte de sus 13 iniciativas de asignaciones para el

ao fiscal de 1995, es conveniente que el Congreso d una
autorizacin permanente a las agencias para que reutilicen
el 50% de sus saldos no comprometidos al final del ao, en
todas las partidas de operaciones. Se debera permitir a las
agencias utilizar hasta el 2% de esos fondos para financiar
bonificaciones a favor de los empleados participantes. Este
mtodo, que ha dado resultados positivos en la Secretara de
Defensa y en el Servicio Forestal, recompensara a aquellos
empleados que encuentren formas de trabajo ms productivas. Adems se crearan incentivos para ahorrar el dinero de
los contribuyentes.
Los incentivos de ahorros compartidos dan buen resultado. En 1989, la Oficina General de Contabilidad (GAO) se
percat de que la Administracin de Veteranos no haba re-

ALaoRE

25

cuperado 223 millones de dlares en pagos de terceras partes, como las aseguradoras, por concepto de atencin a la
salud. Por ello el Congreso cambi las reglas, permitiendo
que la Administracin de Veteranos contratara ms personal
a fin de manejar el papeleo, y tambin para que conservara
una parte de los pagos de terceros para solventar sus costos
administrativos. El dinero que recuper la Administracin
de Veteranos se elev de 24 millones a 530 millones de dlares.P
Para que los incentivos a favor del ahorro sean verdaderos, el Congreso y la OMB debern abstenerse de recortar
automticamente de la siguiente asignacin presupuestal de
una agencia, la suma que sta haya ahorrado en el ejercicio
anterior. Las decisiones polticas de recortar los gastos son
una cosa; los recortes automticos l?ara suprimir las sumas
ahorradas son otra muy diferente. Estos simplemente confirman los temores de los gerentes de que sern penalizados
si ahorran dinero. Los jefes financieros de las agencias deberan participar en el proceso de elaboracin del presupuesto para asegurar de que esto no ocurra.

PASO 2: DESCENTRALIZAR LA POLTICA DE PERSONAL

Nuestro sistema federal de personal ha evolucionado durante ms de 100 aos ... desde que el presidente James A.
Garfield fue asesinado por un hombre desilusionado que
buscaba trabajo. Durante ese tiempo, de acuerdo con una
publicacin de 1988 de la Oficina de Administracin de
Personal (OPM):
...los errores anecdticos inspiraron nuevas reglas. Cuando stas condujeron a nuevas faltas de equidad, se aadieron aun
ms reglas. Con el tiempo... se cre todo un laberinto de reglamentos y requisitos, lo cual inmoviliz a los gerentes... a menudo impidiendo que los administradores y los empleados

26

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

federales realizaran sus labores y le dieran al pblico un servicio de alta calidad.

Ao con ao, capa sobre capa, las reglas se han acumulado. La Junta para la Proteccin del Sistema de Mritos de
los Estados Unidos informa que en la actualidad existen
850 pginas de leyes federales relativas al personal (a las
cuales hay que sumar otras 1300, con las reglas de la OPM
sobre la aplicacin de esas leyes, y otras 10.000 pginas de
lineamientos del Manual de Personal Federal).
En un slo tema -cmo llenar un formulario estndar
para notificar una accin referente al personal- el Manual
de Personal Federal contiene 900 pginas de instrucciones.
Todo el cmulo de leyes, reglamentos, mandatos, jurisprudencia y guas que utiliza la Secretara de Agricultura pesa
493,5 kg.
Los millares de pginas con reglas referentes al personal
generan miles de pginas ms de formularios sobre el mismo tema. Por ejemplo, con la cantidad de formularios que
proces la Oficina de Recursos Humanos de la Marina en
1991, se podra erigir un "monumento" de 950 metros de
alto, es decir seis veces la altura del Monumento a Washington.
El costo de este pantano creado en tomo al personal resulta sumamente alto para los contribuyentes. En total existen 54.000 personas trabajando en puestos federales
relativos al personal.P Gastamos miles de millones de dlares para que este grupo clasifique a cada empleado segn un
complicadsimo sistema que incluye aproximadamente 459
series de empleos; y cada uno de los cuales contiene 15 grados y 10 niveles.
Funciona bien este complejo sistema? No. Tras haber
encuestado a gerentes, supervisores y jefes de personal en
numerosas agencias federales, la Junta de los Estados Unidos para la Proteccin de Sistemas de Mritos lleg en fe-

27

AL GORE

cha reciente a la conclusin de que las reglas del personal

federal son demasiado complicadas, demasiado prescriptivas y con frecuencia contraproducentes.
Hable usted diez minutos con un administrador federal:
es muy posible que escuche por lo menos un relato de horror relacionado con el personal. El sistema es tan complejo
y cercado por los reglamentos, que la mayora de los administradores no pueden siquiera orientar a un solicitante sobre la manera de conseguir un empleo federal. En 1989 la
Comisin Nacional de Servicio Pblico de Paul Volcker explic: "Aun cuando el sector pblico encuentra candidatos
extraordinarios, es muy frecuente que la complejidad del
sistema de contratacin ahuyente a todos salvo a los ms
persistentes". Cuando los gerentes ven que es casi imposible contratar a las personas que necesitan, a veces burlan al
sistema contratndolas como asesores, con honorarios ms
altos que si fuesen empleados federales. El administrador
promedio requiere de un ao para cesar a un empleado incompetente, aun si tiene pruebas slidas al respecto. Cuando ocurren los despidos, los empleados elegibles para ser
cesados pueden "desplazar" a los empleados de menor antigedad, sin importar sus capacidades o su desempeo (con
lo cual se coloca a la gente en puestos que no entienden y
que nunca desearon).

Una paradoja
s necesario que nuestro sistema de personal federal valore la experiencia. Esto no siempre ocurre. Analicemos el
caso de Rosalie Tapia. Hace diez aos, recin salida de la
preparatoria, se alist en el Ejrcito y fue asignada como
empleada de oficina en Alemania. Termin su asignacin
con una hoja de servicio excelente, obtuvo un empleo en

28

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Alemania como secretaria civil del Ejrcito y en su trabajo

ascendi hasta ser auxiliar del jefe de divisin. Cuando termin la Guerra Fra, Tapia quiso regresar a los Estados Unidos
a travs de una transferencia para trabajar en el gobierno.
Desafortunadamente, una de las disposiciones contenidas
en las 100.000 pginas de reglas sobre el personal seala
que a un empleado contratado como servidor civil en el exterior no se le puede considerar como empleado del gobierno una vez que vuelve a su patria. Cualquier patrn
sagaz preferira contratar a un trabajador experimentado
con una excelente hoja de servicio antes que a un desconocido. Pero la poltica de nuestro gobierno no facilita esa
posibilidad. Irnicamente, Tapia consigui un empleo con
un contratista del gobierno, lo cual le hizo ganar ms dinero
-y probablemente le cost ms a los contribuyentes- que
en un empleo dentro de la burocracia.

El vicepresidente Gore escuch muchos relatos de inconformidad durante sus reuniones con trabajadores federales
en sus agencias. Un supervisor de Centro para el Control de
Enfermedades se quejaba de que cuando necesitaba cubrir
una vacante, el trmite podra demorar de seis a ocho meses, y podan producirse hasta 15 descripciones de la plaza
para que sta fuera autorizada. Una oficinista de la Secretaria de Justicia le coment al Vicepresidente que estaba desmotivada y agotada por trabajar con secretarias perezosas
en una oficina donde no exista ningn sistema para recompensar a los buenos trabajadores y aplicar medidas correctivas contra los indolentes.
Una trabajadora de la Agencia para el Desarrollo Internacional manifest su frustracin porque su puesto de agenda
general haba sido definido en trminos tan estrechos que
no se le haba aceptado en otro trabajo de la misma serie de
agenda general, pero ligeramente distinto del que ella haCa... a pesar de estar muy bien calificada para desempear. r

r: ro-

r-

ALOORE

29

10. Un teniente coronel de la Fuerza Area, en una charla

con el Vicepresidente, le dijo que su secretaria haba renunciado al gobierno para ingresar al sector privado porque le
haban impedido seguir ascendiendo en el escalafn de su
serie. El coronel le dijo a Gore que su prdida fue enorme,
pues su secretaria era "su brazo derecho". Uno de los directores regionales de seguros de desempleo de la Secretara
del Trabajo, se lamentaba de que a pesar de ser el responsable de dirigir un programa de gastos anuales multimillonarios, no estaba autorizado para contratar a un especialista en
programacin por US$45.000 al ao sin la aprobacin de
Washington.
Para crear un gobierno federal efectivo, debemos reformar prcticamente en su totalidad el sistema de personal:
los sistemas de reclutamiento, contratacin, clasificacin,
promocin, paga y gratificaciones. Debemos facilitar a los
administradores federales la tarea de contratar a los trabajadores que necesitan, recompensar a quienes se desempean
bien y cesar a los que no lo hacen. En 1993, la Academia
Nacional de Administracin Pblica (NAPA) lleg a la siguiente conclusin: "No hay que preguntar si el gobierno
federal debe cambiar su manera de administrar sus recursos
humanos. La respuesta, obviamente, es s".
Accin: La OPM desregular la poltica de personal, eliminando gradualmente las 10.000 pginas del Manual de
Personal Federal y todas las rdenes de operacin de las
agencias.w

Debemos habilitar a todos los administradores para que

realicen sus tareas, libres del engorroso papeleo de nuestro
actual reglamento de personal. Es aconsejable que el Presidente expida una orden para eliminar paulatinamente el Manual de Personal Federal y todas las rdenes de operacin
de las agencias. La orden debera exigir que la mayor parte

30

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

de la autoridad para administrar al personal fuera delegada a

los administradores de lnea de las agencias hasta el ms bajo
nivel prctico en cada una. Se le debera ordenar a la OPM
que trabajara junto con las agencias para determinar qu captulos, disposiciones o suplementos del Manual son fundamentales, cules son tiles y cules son innecesarios. Luego
la OPM podra sustituir el Manual y las rdenes de operacin de las agencias con manuales hechos a la medida de las
necesidades del usuario, del proceso automatizado de personal y del sistema electrnico de respaldo de decisiones.
Una vez que se haya simplificado la carga del papeleo,
nuestra siguiente prioridad deber ser darle a los administradores de las agencias un control mayor sobre la eleccin
de sus trabajadores. Para lograr esto, proponemos descentralizar radicalmente el proceso de contratacin gubernamental.
Accin: Dotar de autoridad a todas las secretaras y

agencias para que puedan dirigir su propio reclutamiento

y aplicacin de exmenes para todas sus plazas, y dese-

char todos los registros centrales y los formularios estandarizados de solicitud de empleo.
Solicitaremos al Congreso la aprobacin de una ley para
descentralizar la autoridad sobre reclutamiento, contratacin y promocin. En la situacin actual, la OPM controla
tambin el sistema de exmenes para candidatos externos y
recluta y selecciona aspirantes a los puestos comunes a todas las agencias. Luego stas deciden a quines van a contratar entre los candidatos seleccionados por la OPM. Con
el nuevo sistema, la OPM podra ofrecer a las agencias sus
servicios para seleccionar candidatos, pero stas no estaran
obligadas a aceptar sus propuestas.
Bajo este sistema descentralizado, las agencias tambin
podran tomar sus propias decisiones respecto al momento

AL OORE

31

oportuno de contratar directamente a los candidatos -sin

someterlos a exmenes o clasificaciones- bajo los parmetros que delinear la OPM. Cuando las agencias tengan esa
autoridad, debern tenerla tambin para la conduccin de
sus propias investigaciones de antecedentes de los aspirantes.
Sin embargo, nos aseguraremos tambin de que el sistema sea justo y sencillo para los solicitantes, poniendo a su
disposicin en un solo lugar informacin sobre las ofertas
del trabajo en el gobierno federal. En vez de un registro
central, la OPM crear un sistema de informacin de amplia
cobertura sobre empleos gubernamentales, que le permita al
pblico ir a un lugar a solicitar informacin referente a todas las oportunidades de trabajo en el gobierno federal.
En seguida, debemos cambiar el sistema de clasificacin,
creado en 1949 con el fin de propiciar la equidad entre las
agencias, pero que hoy les parece a los trabajadores y a los
gerentes lento, caro, engorroso... y generador de frustraciones.
En 1991, despus de haber estudiado exhaustivamente el
sistema, la Academia Nacional de Administracin Pblica
sugiri que a ste se le hiciera un reacondicionamiento
completo. NAPA explic que las normas de clasificacin
son "demasiado complejas, inflexibles, anticuadas e imprecisas", lo cual genera "rgidas jerarquas de trabajo, que no
pueden cambiar junto con la estructura de la organizacin".
Estas clasificaciones provocan que algunos de los mejores
empleados dejen las reas de su experiencia para encargarse
de puestos administrativos en busca de mejores salarios.
Cuando los administradores intentan crear nuevas plazas, a
menudo luchan contra el sistema para lograr que stas obtengan una clasificacin y un ocupante.t"

32

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Lo primero que debemos hacer es recortar el gasto y lograr

que las operaciones gubernamentales le respondan mejor al
pueblo de los Estados Unidos. Ha llegado el momento de pasar de la burocracia vertical al gobierno empresarial, donde
el cambio se genera desde las bases. Debemos recompensar a
la gente y a las ideas que trabajan con eficacia y deshacernos
de las que no funcionan.
PRESIDENTE BILL CLINTON

17 de febrero de 1993

Existen slidas evidencias de que las agencias autorizadas para hacer esas cosas por s mismas, las pueden hacer
mejor. Mediante el uso de una prueba de autoridad, bajo la
Ley de Reforma del Servicio Civil de 1978, varias agencias
han experimentado con sistemas ms sencillos. En un experimento en el Centro de Armas de la Marina de China Lake,
en California, y en el Centro de Sistemas Ocenicos de la
Marina de Guerra de San Diego, el sistema se simplific en
unas cuantas lneas de carrera y en slo cuatro, cinco o seis
amplios mrgenes salariales dentro de cada lnea. Conocido
como el "Experimento de China Lake", ste resolvi muchos de los problemas de las dos instalaciones navales:
clasific todos los trabajos en slo cinco lneas de carrera: profesional, tcnica, de especialista, administrativa y de oficina;
integr todas las series de AG (agenda general) en cuatro, cinco o seis mrgenes salariales para cada lnea de
carrera;
autoriz a los administradores a pagar salarios de mercado para reclutar personas, incrementar la paga de
empleados sobresalientes sin necesidad de reclasificarlos, y otorgar incentivos econmicos y aumentos salariales por buen desempeo;

AL GORE

33

descendi de modo automtico al margen salarial inferior a los empleados cuyas evaluaciones de desempeo
fueron reiteradamente mediocres; y
limit las sustituciones por desplazamiento a una lnea
de carrera y las bas sobre todo en los niveles de desempeo y no en la antigedad.
Otra prueba, esta vez en la Base Area McClellan en Sacramento, California, someti a examen la "participacin en las
ganancias", es decir, permit que los empleados conservaran
parte de los ahorros logrados mediante sus esfuerzos de equipo
en el terreno de la administracin laboral para reducir costos.
Con esto se generaron, en cuatro aos, ahorros en la productividad por 5 millones de dlares y se increment el
buen desempeo de los empleados, hubo menos motivos de
queja, menos ausencias por enfermedad, y menos ausentismo y se mejoraron las relaciones entre el trabajo y la gerencia.

Al aceptar la importancia de atraer y retener en el gobierno

a los profesionales altamente calificados, uno de los aspectos
ms desalentadores y frustrantes es el hecho de que se nos retiene para hacer un trabajo pero no se nos permite ninguna
flexibilidad para sacarlo adelante, asumir la responsabilidad y
recibir la recompensa o rendir cuentas de nuestros actos.
EDlTH HOUSTON
Rewnenel~~enro

Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional

26 de mayo de 1993

Una tercera prueba, aplicada en ms de 200 locales de la

Secretara de Agricultura, experiment con un sistema de
reclutamiento y contratacin optimizado, dirigido desde la
agencia, en sustitucin del proceso de registro de la OPM.

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UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Bajo el sistema de la OPM, los candidatos son agrupados y

clasificados de acuerdo con exmenes escritos o de otro tipo. En la prueba de esta secretara, en cambio, la agencia
agrup con criterios propios a los candidatos, criterios tales
como escolaridad, experiencia o capacidad; luego hizo su
eleccin entre esos candidatos. Por ejemplo, con un promedio de 2,7 puntos en su nivel de escolaridad, un candidato
poda calificar para obtener el trabajo. Las agencias podran
crear sus propios incentivos de reclutamiento, realizar sus
propias contrataciones y ampliar el periodo de prueba para
algunas de ellas. Los administradores se mostraron mucho
ms satisfechos con este sistema que con el sistema actual.
Accin: Simplificar sustancialmente el sistema de clasifi-

cacin actual para dar a las agencias una mayor flexibilidad en su manera de clasificar y pagar a sus empleados.F
Exhortaremos al Congreso para que elimine de la legislacin las descripciones de grado de nivel, de la poca de los
aos 40, y adopte un enfoque ms moderno. Adems, es
conveniente que el Congreso permita a las agencias abandonar el sistema de Agenda General para adoptar un sistema con
mayor amplitud de mrgenes. La OPM debera crear tales patrones de mrgenes estndar, y las agencias deberan tener libertad para adoptar uno sin buscar la aprobacin de la OPM.
Cuando los objetivos de una agencia no compaginen con
un patrn estndar, la OPM podra autorizarlos como parte
de sus proyectos de pruebas a cinco aos, con posibilidades de
convertirlos en "sistemas alternativos" permanentes en caso
de resultar exitosos. La OPM establecera los criterios para
esos proyectos de pruebas con amplitud de mrgenes, de
modo que los proyectos de las agencias que satisficieran
esos criterios recibieran autorizacin automtica.
Estos cambios daran a las agencias mayor flexibilidad
para contratar, retener y promover a sus mejores empleados.

AL GORE

35

stos ayudaran a las agencias a allanar sus jerarquas y fomentar altos logros sin necesidad de hacerlos supervisores.
Eliminaran todo el invaluable tiempo que actualmente se
gasta en la lucha entre los gerentes que tratan de promover
o recompensar a sus empleados, y los especialistas en personal que manejan los rgidos lmites del sistema de clasificacin. Por ltimo, estos cambios le quitaran a la OPM su
papel de "polica de la clasificacin".
Como complemento de la nueva flexibilidad de que dispondrn las agencias para clasificar y asignar el salario, ser
preciso que se les d tambin autoridad para determinar las
normas de desempeo de sus propios trabajadores y premiar
a quienes lo hagan bien.
Accin: A las agencias se les debera permitir disear sus

propios sistemas de estmulos y administracin del desempeo, con el fin de mejorar el rendimiento de los individuos y las organizaciones.

Una de las crticas ms frecuentes contra el actual proceso

de evaluacin del desempeo gubernamental es que constituye un ejercicio carente de sentido, en el cual a la mayora
de los empleados se les asigna clasificaciones por encima
del promedio. Creemos que las agencias podrn desarrollar
formas de evaluacin ms significativas para sus empleados. Si tienen xito, estos nuevos enfoques sern una confirmacin de que el desempeo del trabajo es directamente
proporcional a las oportunidades que tienen los trabajadores
de ser promovidos y obtener mejores remunerasiones.
El sistema actual de valoracin del desempeo en el trabajo
fUe originalmente planeado para satisfacer varios objetivos:
elevar el rendimiento, autorizar pagas ms altas a los mejores
trabajadores, retener a quienes los que se desempean mejor y
promoverel desarrollo de todo el personal. No es de sorprender
que el sistema no haya satisfecho ninguno de estos objetivos.

36

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Debe existir una idea clara y compartida de la misin por realizar. Los objetivos deben estar bien entendidos. Deben existir
valores en comn sobre los cuales tomar las decisiones. Se debe tener confianza en los empleados que hacen directamente el
trabajo para que ellos se sientan en libertad de tomar decisiones.
No se les puede tratar como autmatas o nios, sujetos con
camisas de fuerza, normas y reglamentos, con la orden de hacer lo mismo una y otra y otra vez.
VICEPRESIDENTE AL GORE

4 de agosto de 1993

Los programas de administracin del desempeo deberan tener un solo objetivo: mejorar el rendimiento de los
individuos y las organizaciones. A las agencias se les debera autorizar para desarrollar programas que satisficieran sus
necesidades y reflejaran sus culturas; entre stos, programas
de incentivos, de participacin en las ganancias y de reconocimientos que vinculen paga y desempeo. Si las agencias -en cooperacin con los empleados- planean sus
propios sistemas, entonces los gerentes y los empleados por
igual se sentirn ms dueos de stos.
Por ltimo, para que las formas de medir el desempeo
puedan ser tomadas con seriedad, es preciso que los administradores dispongan de autoridad para cesar a los trabajadores que no estn a la altura requerida. Aunque en el
gobierno federal s se puede despedir a un trabajador mediocre, hacerlo exige demasiado tiempo. Creemos que esto
lesiona la buena administracin y reduce los incentivos para
que los trabajadores incrementen su calidad.

AL

GORE

37

Accin: Reducir a la mitad el tiempo necesario para el

despido justificado de gerentes y empleados federales, y

perfeccionar el sistema para tratar con gente de desempeo mediocre.t?
Las agencias reducirn a la mitad el tiempo necesario para realizar el despido justificado de empleados. Las agencias
podran por ejemplo, reducir a la mitad el periodo que otorgan a los gerentes y empleados con bajos niveles de desempeo para que demuestren una mejora en su rendimiento.
Para respaldar este esfuerzo, solicitaremos que la OPM
haga un proyecto legislativo, y que el Congreso lo apruebe,
para cambiar de 30 a 15 das el plazo de notificacin de un
despido. Esta legislacin exigira tambin que el periodo de
espera para que un trabajador ascienda en el escalafn, se
prolongara por un periodo igual al tiempo que el desempeo del empleado no ha satisfecho las expectativas. En otras
palabras, slo el tiempo que el empleado haya realizado un
trabajo satisfactorio se le deber acreditar sobre el periodo
de espera requerido para recibir un aumento salarial.
PASO 3: DINAMIZAR LOS SISTEMAS DE COMPRAS

Cada ao Washington gasta aproximadamente 200.000

millones de dlares en la compra de bienes y servicios. Esto
suma 800 dlares por cada estadounidense. Por esta cantidad, los contribuyentes tienen derecho a exigir prudencia en
los gastos.
El gobierno federal emplea 142.000 trabajadores en el
rea de compras.? El Reglamento de Adquisiciones Federales (PAR), dedica al control de compras 1600 pginas, y otras
2900 corresponden a suplementos especficos por agencia.
Estos nmeros documentan algo que la mayora de los
trabajadores federales y muchos- contribuyentes ya saben:
Nuestro sistema depende de reglas y procedimientos rgi-

38

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

dos, demasiado papeleo, especificaciones detalladas de diseo y mltiples inspecciones y auditoras. Este es un ejemplo extraordinario de lo que son los trmites burocrticos
superfluos.
Al igual que los sistemas presupuestarios y de personal,
el sistema de compras fue diseado con las mejores intenciones. Incluye rgidas salvaguardas para evitar acaparamientos y fraudes. Es altamente centralizado a fin de
aprovechar las compras en grandes volmenes. Sin embargo, el gobierno redact sus reglas de adquisiciones cuando
las ventas al menudeo estaban enormemente estratificadas y
los intermediarios las encarecan mucho. Hoy el juego ha
cambiado notoriamente. Minoristas gigantes como WalMart, Office Depot y Price Club tienen una configuracin
vertical a travs de la cual han eliminado los mrgenes de
ganancia de los intermediarios. Los administradores federales
pueden realizar el 90% de sus compras por telfono, con proveedores que ofrecen descuentos en los pedidos por correo.
Las compras al por mayor an tienen sus ventajas, pero no
siempre son indispensables para obtener el mejor precio.
Nuestro sistema de compras excesivamente centralizado
impide que el administrador, sabedor de lo que necesita,
pueda tomar decisiones al respecto, y en su lugar permite
que personas ajenas -que a menudo estn a miles de kilmetros de distancia- tomen las decisiones en materia de
compras. Este es el resultado ms comn: los jefes de compras, quienes toman sus propias decisiones respecto a qu
comprar y cundo hacerlo, adquieren productos de mala calidad que llegan demasiado tarde.
Este mtodo "de segunda mano" en las adquisiciones genera otro problema. Cuando las necesidades y experiencias
de los administradores de lnea no son comprendidas por el
jefe de compras, el gobierno es incapaz de tomar decisiones
que premien a los buenos vendedores y castiguen a los malos. A causa de eso, los vendedores "juegan" de ordinario

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39

con los contratos, explotando los casos no previstos para

exigir cambios onerosos. Por ejemplo, hace algunos aos,
en un importante contrato gubernamental con una red de
datos por computadora, un vendedor aprovech que existan ligeras subestimaciones de la demanda del sistema en
las especificaciones del contrato y las us como excusa para
cobrar precios exorbitantes por las versiones mejoradas del
sistema. En el sector privado, un gerente habra podido valerse del incentivo de prometer futuros contratos con ese
vendedor para prevenir ese tipo de juegos; en el gobierno
tales recursos no existen.
Los sntomas de disfuncin tambin son evidentes en los
relatos respecto a compras menores.
En Washington, el vicepresidente Gore ha mencionado
reiteradamente, en los ltimos seis meses, un caso referente
a unas trampas de vapor. Las trampas de vapor evitan la
condensacin en las lneas de vapor de los sistemas de calefaccin. Cada una cuesta aproximadamente 100 dlares. La
ruptura de una de ellas provoca una fuga de vapor por un
valor de 50 dlares a la semana. Es obvia la importancia de
sustituir cuanto antes una trampa de vapor rota.
Cuando los fontaneros de un almacn del Ejrcito en Sacramento encontraron trampas con fugas, su gerente sigui
los procedimientos normativizados de operacin. Llam a
la oficina de compras, donde un funcionario, que nada saba
de trampas de vapor, sigui el procedimiento comn. Esper a que se acumularan suficientes pedidos para comprarlas
en grandes volmenes, con 10 cual le ahorr al gobierno algo as como 10 dlares por cada trampa. No exista ninguna
regla que le ordenara esperar, pero s una tradicin muy
arraigada. Por ello el almacn de Sacramento no recibi ni
una sola trampa de vapor en todo un ao. En tanto, cada una
de sus trampas rotas dej escapar vapor con valor de 2500
dlares. Para ahorrar 10 dlares, el sistema central de
compras gast US$ 2500.

40

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

En sus visitas a las agencias gubernamentales, el vicepresidente Gore escuch otros muchos relatos respecto a gastos
dispendiosos, la mayora de los cuales fueron provocados
por las mismas reglas que hemos inventado para evitarlos.
Pensemos ahora en los viajes que realiza el gobierno.
Puesto que la OSA ha decidido tener "aerolneas contratadas" para cada ruta, los empleados federales tienen pocas
opciones para elegir. Por ejemplo, en la ruta que realiza
Northwest de Washington a Tampa, a los empleados federales se les hace ir a Detroit. Cuando Northwest realiza la ruta
Boston-Washington, los empleados deben volar en esta lnea, aun si US Air realiza esos vuelos con mayor frecuencia
y en horarios ms adecuados. Los trabajadores informaron
al Vicepresidente que se les desva a ciudades lejanas, a veces a varios miles de kilmetros de su destino, aun cuando
esto ocasiona un gran gasto de tiempo... y el da de trabajo
se paga con el dinero de los contribuyentes. Otros le dijeron
que no haban podido aprovechar las "tarifas especiales"
porque stas no eran "tarifas para el gobierno". Un trabajador mostr a la National Performance Review un memorando de la Resolution Trust Corporation donde se explicaba
que a los trabajadores de esta corporacin no se les reembolsara ningn gasto de viaje a menos que firmaran sus
comprobantes... con tinta azul!

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GORE

"Recipientes para ceniza, tabaco

(tipo escritorio)"

uestro sistema federal de compras deja muy pocas co-

sas al azar. Cuando la Administracin de Servlclos Gene-

rales decidi adquirir ceniceros, sus ideas eran especficas

sobre la manera en que stos -mejor conocidos en GSA
por "recipientes para ceniza, tabaco (tipo escritorio)" - deban fabricarse.
En marzo de 1993 la GSA defini en nueve pginas completas con especificaciones y dibujos, las dimensiones precisas, el color, el brillo y las marcas que deban tener unos
simples ceniceros de cristal, para que stos fueran aprobados segn las normas del gobierno de los Estados Unidos.
El Tipo 1, un recipiente para ceniza de cristal cuadrado, de
114,3 mm, debe poseer las siguientes caractersticas: "Un mnimo de cuatro soportes o descansos para cigarrillos, con un
espaciado equidistante alrededor del permetro y orientados hacia el centro del recipiente, moldeados en la parte
superior. El soporte del cigarrillo debe tener una pendiente
orientada hacia el centro del recipiente para ceniza. Estos
soportes debern ir paralelos al borde superior externo del
recipiente o en cada esquina, como lo decida el fabricante. Todas las caras debern ser lisas".
Los ceniceros del gobierno tambin deben ser resistentes.
Para estar prevenidos contra la compra de ceniceros
defectuosos, la GSA exige que todos los ceniceros sean sometidos a una prueba. "La prueba se deber hacer colocando la base del espcimen sobre un soporte firme (una
tabla de arce de 44,5 mm), colocando luego un punzn de
acero (la punta pulida hasta un ngulo de inclusin de 60"
grados) en contacto con el centro del fondo en su super-

42

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

ficie interior y golpeando el punzn con un martillo con impactos sucesivos, con fuerza creciente, hasta que la ruptura
ocurra" .
Luego. de acuerdo con el prrafo 4.5.2. "el espcimen
deber romperse en un nmero de pedazos irregulares no
superior a 35, y no deber cortarse en cubitos", Qu quiere
decir "cortarse en cubitos"? En el prrafo se intenta explicarlo: "Cualquier pedazo de 6,4 mm o ms, o cualquiera de
sus tres mrgenes adyacentes (excluyendo la dimensin de
su grosor) deber contarse en el nmero total. Los fragmentos ms pequeos no deben ser tomados en cuenta".
Regla AA-A-71DE, (sustituye a la Regla AA-A-71DD).

Adems del tema de los viajes, en todas las agencias que

visit el Vicepresidente, los empleados le hablaron de casos
en que ellos no reciban los suministros y el equipo necesario, o la entrega de stos se demoraba, o el gobierno gastaba
demasiado. En la Secretara de Salud y Servicios Humanos,
un trabajador le dijo al Vicepresidente que aun cuando era
muy necesaria en su oficina una mquina de FAX, y cunto
tiempo permitira sta ahorrar a los trabajadores, la compra
era imposible "mientras no se consiguiera la firma de todos
los que estn en este saln". Un ingeniero de los Institutos
Nacionales de Salud acot que en su agencia la compra de
una computadora demor ms de un ao ... no una macrocomputadora sino i una computadora personal! En la Secretara
de Transportes, una empleada con deficiencias auditivas le
dijo al Vicepresidente que la desalent ver que su agencia
hubiese gastado 600 dlares para comprarle un Dispositivo
Telefnico para Sordos (DTS), pues saba que ella misma
habra podido comprar uno por US$300.
En enero 1993 se documentaron varios casos de este tipo,
cuando la Oficina de Polticas Federales de Compras y la
Junta para la Proteccin del Sistema de Mritos de los Esta-

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43

dos Unidos colaboraron en la realizacin de una encuesta

relativa a los clientes del sistema de compras, es decir a los
administradores federales. Respondieron a ella ms de 1000
gerentes. Su mensaje fue ste: el sistema no cumple con lo
que sus clientes desean. Desconoce sus necesidades, induce
a pagar precios ms elevados de lo necesario, est plagado
de objetivos perifricos y supone que los administradores de
lnea no son dignos de confianza.
Un anlisis del Centro de Estudios Estratgicos e Internacionales aport varias conclusiones ms. El sistema de
compras agrega costos sin aadir valor; impide el acceso
gubernamental a la tecnologa comercial ms actual; y su
complejidad provoca que las empresas alteren sus procesos
ordinarios e incrementen los precios al negociar con el gobierno.!
Hay pocos desacuerdos respecto a que es imperativo modoficar el sistema de compras federales. Debemos descentralizar radicalmente la autoridad para que los gerentes de
lnea puedan comprar buena parte de lo que necesitan. Debemos simplificar radicalmente los reglamentos y los procesos de compras. Debemos dar poder a los los clientes del
sistema para terminar con gran parte del monopolio gubernamental de los servicios, incluidos los de la OSA. Tal como hemos detallamos en este captulo, debemos volver
competitivo el sistema, autorizando que los administradores
utilicen cualquier mecanismo que les permita satisfacer sus
necesidades.
Al tiempo que emprendamos estas acciones, deberemos
asumir estos principios fundamentales: integridad, responsabilidad, profesionalismo, apertura, competencia... y valor.

44

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Accin: Simplificar el proceso de compras cambiando el

texto de las regulaciones federales, para abandonar las reglas rgidas y adoptar principios rectores.S
El Reglamento de Adquisiciones Federales (FAR), que es
el principal conjunto de reglamentos de compras gubernamentales, contiene demasiadas reglas. stas se cambian demasiado a menudo y estn tan orientadas a los procesos,
que minimizan la libertad de accin y sofocan toda idea innovadora, segn revel una encuesta del Junta para la Proteccin del Sistema de Mritos de los Estados Unidos.P Tal
como lo hizo notar un administrador desalentado, el FAR ni
siquiera ha planteado claramente cul es el objetivo general
de la poltica de adquisiciones: "Acaso es impedir derroches, fraudes y abusos? O establecer una agenda socioeconmica? O satisfacer las exigencias gubernamentales a
un costo adecuado y razonable?"
En esta administracin cambiaremos el texto de las 1600
pginas del FAR, las 2900 de los suplementos anexos para
las agencias, y la Orden Ejecutiva nmero 12352, que rigen
el proceso federal de adquisiciones. Con los nuevos reglamentos:
se abandonarn las reglas rgidas y adoptarn principios rectores;
se fomentar la toma de decisiones al ms bajo nivel
posible;
se pondr fin a los requisitos reglamentarios superfluos;
se alentarn la competitividad y las prcticas comerciales;
se dar nuevo nfasis a la eleccin de los productos del
"mejor valor";
se favorecern los mtodos de contratacin novedosos;
se propondrn mtodos de adquisicin adecuados al
corto ciclo de vida de la tecnologa de la informacin; y

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45

se desarrollar un proceso ms efectivo para atender a

los clientes: administradores de lnea, jefes de compras
del gobierno y vendedores que hacen negocios con ste.
Accin: La GSA incrementar significativamente la dele-

gacin de su autoridad a las agencias federales para que

stas adquieran tecnologa de la informacin, incluso
hardware, software y servicios.r'
En 1965, cuando el "procesamiento automatizado de da-.
tos" requera grandes micro-computadoras (con frecuencia
construidas para un cliente), el Congreso aprob la Ley
Brooks. sta ordenaba que la OSA adquiriera, alquilara y
diera mantenimiento a ese tipo de equipo para todo el gobierno federal. La Ley tambin le daba autoridad a la OSA
para delegar a las agencias esas mismas facultades. En 1986
el Congreso ampli la ley para que abarcara tambin el software y los servicios de soporte.
En la actualidad, cuando la mayor parte del equipo de
computacin est disponible comercialmente en mercados
altamente competitivos, las ventajas de realizar compras
centralizadas han desaparecido, en tanto que las desventajas
se han multiplicado. El gobierno federal tarda en promedio,
ms de cuatro aos en adquirir los principales sistemas tecnolgicos de informacin; el sector privado, en cambio, 13
meses. Debido a los rpidos cambios tecnolgicos, con frecuencia el gobierno compra computadoras que son lo ms
avanzado al momento de iniciar el proceso de adquisicin y
negociacin del precio, pero que son casi obsoletas en la fecha de entrega. A este fenmeno un observador lo ha descrito as: "comprar una 286 al precio de una 486".
En la actualidad, la OSA autoriza que las agencias mismas realicen compras hasta por 2,5 millones de dlares en
equipo y servicios. El Administrador de la OSA elevar el

46

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

nivel de las partidas autorizadas a 50, 20 Y 5 millones de

dlares. Esos niveles se calcularn segn el tamao de cada
agencia, el monto de su presupuesto para tecnologa de la
informacin y su historial administrativo. En algunos casos,
la OSA podra conceder a una agencias facultades aun mayores, o incluso ilimitadas.
La OSA tambin renunciar al requisito de que las agencias justifiquen sus decisiones de comprar artculos de tecnologa de la informacin que cuesten menos de US$500.000, si
stos son producidos en masa y estn a la venta en el mercado.
Accin: La GSA simplificar el proceso de adquisiciones
permitiendo que las agencias compren donde lo deseen, y
poniendo a prueba un "mercado electrnico" completo.

El gobierno compra desde elevadores de carga y mquinas quitanieve hasta cohetes antiareos y probetas, a travs
de un sistema llamado programa de Nmina de Asignaciones Mltiples, el cual incluye ms de un milln de artculos
diferentes.
Con este programa, la OSA negocia y asigna contratos a
distintos vendedores de productos y servicios comparables,
a distintos precios. La OSA crea entonces una "nmina de
suministros" de un bien o servicio en particular, e identifica
a todos los vendedores que han ganado contratos, as como
los precios negociados. Las agencias civiles deben hacer
sus compras en 117 de las 154 nminas de la OSA. Al hacer
pedidos a partir de las nminas, las agencias deben cumplir
-adems- con el Reglamento de Adquisiciones Federales,
el Reglamento de Administracin de Recursos Federales de
Informacin y el Reglamento de Administracin de la Propiedad Federal.
En la mayora de los casos, no deberamos limitar la eleccin de los administradores a los artculos que aparecen en

AL GORE

47

las nminas de suministros. Si encuentran los mismos (o similares) productos a menor precio, deberan tener libertad
para adquirirlos. Las nminas obligatorias tan slo deberan
utilizarse cuando as lo exige la ley, para garantizar las caractersticas nonnativizadas o cuando por voluntad propia
las agencias crean agrupaciones para realizar compras al
por mayor a precios ms bajos. Adems, la GSA debera revisar los reglamentos que actualmente impiden a las agencias la compra de ms de 300.000 dlares en productos de
tecnologa de la informacin, incluidos en las nminas de suministros; elevar el lmite a US$ 500.000; y establecer un
lmite aun ms alto en artculos individuales de costo superior a esa suma.
Para hacer que las nminas de suministros resulten ms
accesibles al usuario, GSA debera aplicar varias pruebas
piloto. Una de ellas, para evaluar un "mercado electrnico"
en el cual la GSA no negociara los precios. En lugar de eso,
los proveedores anunciaran sus productos y sus precios
electrnicamente, y las agencias ordenaran, tambin electrnicamente, los productos de menor precio que satisficieran sus necesidades. Los proveedores podran aadir a la
nmina nuevos productos y modificar sus precios en cualquier momento. Un experimento piloto de este tipo pondra
a prueba la idea de que la competencia de precios abierta reduce stos y facilita el acceso de los administradores de lnea a los productos que se modifican con rapidez.
Accin: Autorizar que las agencias hagan sus adquisicio-

nes inferiores a 100.000 dlares a travs de procedimientos simplificados de compra.t"

Con la ley actual, a las agencias se les autoriza realizar
por s mismas, a travs de sencillos procedimientos de compra,
adquisiciones inferiores a 25.000 dlares. El proceso completo
de adquisiciones menores se efecta, en promedio, en me-

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UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

nos de un mes; normalmente las compras por ms de

US$25.000 demoran ms de tres meses. Si el Congreso elevara el umbral a 100.000 dlares, las agencias podran usar
procedimientos simplificados en otros 45.550 procesos de
compra, con un valor total de US$2500 millones.
El Congreso debera conservar las reglas actuales que reservan las compras menores a las pequeas empresas, y deberan ampliar el acceso a la informacin sobre compras
superiores a 25.000 dlares. Para garantizar que las pequeas empresas reciban informacin correcta respecto a nuestras posibles compras, el gobierno federal, con la OMB
como agencia lder, debera instituir un sistema de notificacin electrnica.
Accin: Depender ms del mercado comercial.Y'

El gobierno puede ahorrar enormes sumas de dinero si,

en lugar de exigir que sus productos sean fabricados con especificaciones especiales, adquiere ms productos comerciales. Nuestro gobierno compra productos tales como
circuitos integrados, almohadas y crteres diseados con especificaciones gubernamentales, aun cuando en el mercado
comercial existen productos de la misma calidad.
Recomendamos que todos los jefes de las agencias reciban instrucciones para examinar y corregir reglas y procedimientos internos de compra, a fin de permitir que sus
agencias compren productos comerciales cuando esto sea
prctico y cuando las condiciones del mercado les permitan
obtener beneficios.
Solicitaremos a la Oficina de Administracin y Presupuesto que elabore un proyecto sobre un nuevo cdigo comercial federal donde se incluyan procedimientos de estilo
comercial, y despus solicitaremos al Congreso que adopte
ese nuevo cdigo y elimine todas las restricciones contra
esta propuesta de ahorro en cuanto a las compras.

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Accin: Actualizar la legislacin de compras federales. 38

Cuatro leyes relacionadas con el trabajo federal se aplican a

travs del proceso de compras federales. Cada una fue aprobada por su validez y su bien fundamentada preocupacin
por el bienestar de los trabajadores estadounidenses. Pero,
como parte de nuestro esfuerzo por hacer que el proceso de
compras del gobierno sea ms eficiente, debemos evaluar si
esas leyes todava son necesarias... y si las obligaciones que
le imponen al sistema de compras son razonables.
La Ley Davis-Bacon de 1931 exige que todo contrato de
reparacin o construccin de un edificio pblico cuyo costo
de mano de obra exceda los 2000 dlares, especifique que
se le pagar al trabajador el salario mnimo vigente en la zona
donde se realice la obra. Esa ley se aprob porque el Congreso tema que, sin ella, los contratos federales asignados
mediante un proceso de licitacin secreta pudieran resultar
lesivos para los salarios prevalecientes en la localidad. Aun
cuando en 1984 el Congreso cambi el enfoque gubernamental a favor de un proceso de licitacin abierta, reconocemos que siguen siendo vlidas las preocupaciones en
tomo al impacto de los contratos gubernamentales sobre los
salarios vigentes.
Considerando que el umbral original de 2000 dlares sealado en la ley fue establecido hace ms de 60 aos, recomendamos que el Congreso modifique la Ley Davis-Bacon
incrementando dicho umbral a US$1oo.ooo, es decir, un
cambio similar al que propuso el senador Kennedy en marzo de 1993.
La Ley de Contrato de Servicios de 1965 tiene un propsito similar al de la Ley Davis-Bacon y se aplica a los contratos de servicios que exceden los 2500 dlares. En ella se
exige que los contratistas paguen el salario mnimo vigente
y las prestaciones suplementarias de rigor. Para evitar que
en los contratos se "congelen" los acuerdos salariales en ni-

50

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

veles bajos, la ley impone un lmite de cinco aos a los contratos de servicios y exige que cada dos aos se determinen
nuevos salarios.
Nos parece que el lmite de cinco aos es incongruente
con los intereses del gobierno por establecer contratos de
largo alcance. Exhortaremos al Congreso para que incremente el lmite a diez aos y conserve la condicin de que
cada dos se haga un ajuste de salarios.
La Ley Copeland Anti-Reacciones, de 1934, regula las
deducciones en la nmina de pago de construcciones federales o de construcciones que reciben apoyo federal. La ley
prohbe que se induzca a los empleados a renunciar a cualquier parte de su remuneracin y exige que los contratistas
presenten semanalmente informes de cumplimiento y reportes detallados del pago de nmina a la Secretara del Trabajo.
Consideramos que ese informe detallado es un carga sin
sentido sobre los contratistas federales, por lo que instaremos al Congreso a que modifique la ley. Sugerimos eliminar la obligacin de que los contratistas presenten informes
semanales y, en su lugar, los contratistas certifiquen que todos sus pagos se han apegado a la ley. A los contratistas se
les exigir tambin que lleven registros donde demuestren
el acatamiento de la misma en los ltimos tres aos.
La Ley Walsh-Healey de Contratos Pblicos exige que
los contratistas que abastecen de material al gobierno federal y cuyos contratos exceden los US$10.ooo, paguen a todos
sus trabajadores el salario mnimo federal; se comprometan
a no obligar a ningn empleado a trabajar ms de 40 horas
semanales; y a que se abstengan de utilizar mano de obra de
menores de 16 aos o de reclusos.
Con el tiempo, cada uno de los mandatos de la Ley
Walsh-Healey -con excepcin de la disposicin sobre la
mano de obra de reclusos- ha sido desplazado por otra legislacin federal. Por lo tanto, instaremos al Congreso para
que elimine la obligacin de certificar su cumplimiento, im-

AL GORE

51

puesta por las leyes redundantes de los contratistas federales. En los 30 das siguientes a la revocacin de esa ley, el
Presidente podra enmendar la Orden Ejecutiva 11755 para
incluir las disposiciones de la Ley Walsh-Healey respecto al
trabajo de reclusos.
.
PASO 4: REORIENTAR LA LABOR DE LOS INSPECTORES
GENERALES

Como respuesta a las crecientes preocupaciones respecto al

derroche, el fraude y el abuso dentro del gobierno, el Congreso aprob la Ley de Inspectores Generales en 1978. Esta
ley y sus subsecuentes enmiendas crearon las 60 oficinas de
Inspectores Generales (IG), donde actualmente trabajan
15.000 empleados federales, contando a los inspectores
postales.
La leyera de alcance amplio, y ordenaba que los IG promovieran la eficiencia, la economa y la integridad de los
programas federales, auditando los gastos de stos e investigando posibles fraudes y abusos.
Los lG, independientes de las agencias donde operan, rinden dos veces al ao sus informes al Congreso. En stos se
detallan las cifras de dinero que se han recuperado gracias a
sus auditoras, o que se han destinado a un mejor uso, y el
nmero de condenas resultantes de sus investigaciones penales. Los lG tambin envan los informes de sus auditoras
a los jefes de sus agencias y los reportes de sus investigaciones al Procurador General de los Estados Unidos para
que les d seguimiento penal.
Los dos mandatos centrales de la Ley de Inspectores Generales, combinados con el afn de 'los dos ltimos presidentes por poner de relieve "derroches, fraudes y abusos",
han determinado la evolucin de las oficinas de los 10. La
norma con la cual son evaluados estos inspectores es la cantidad de errores o fraudes que descubren: Cuanto ms fre-

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UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

cuentemente encuentran fallas, mejores sern los juicios

que se emitan sobre ellos. El resultado es que con frecuencia los IG establecen relaciones antagnicas con los administradores de las agencias (quienes, en su intento de hacer
mejor las cosas, quiz incluso rompan algunas reglas).
Prcticamente en todas las agencias que visit, el Vicepresidente escuch quejas de los empleados federales en el
sentido de que el planteamiento bsico de los IG inhibe la
. bsqueda de innovaciones y la voluntad de correr riesgos.
Este intento de aplicar mano dura -con la vigilancia de los
IG, para someter a los empleados a seguir cada regla, documentar cada decisin y llenar cada formulario- ha tenido
efectos negativos en algunas agencias.
Accin: Ampliar el enfoque de los Inspectores Generales,
para que no slo vigilen el estricto acatamiento de las reglas, sirio evalen los sistemas de control administrativo.?

En un gobierno atento a los resultados, los IG pueden desempear un papel clave, no slo para controlar la conducta
del administrador mediante su monitoreo, sino para ayudar a
ste a superarse. Hoy, los IG verifican que se acaten estrictamente reglas y reglamentos. En el futuro podran ayudar a
los gerentes a evaluar sus sistemas de control administrativo. Hoy buscan "derroches, fraudes y abusos". En el futuro
podran tambin ayudar a perfeccionar los sistemas de prevencin de derroches, fraudes y abusos y garantizar que el
servicio sea eficiente y eficaz.
Muchos IG ya han comenzado a ayudar a sus agencias de
este modo. En la Secretara de Justicia, por ejemplo, algunos funcionarios resultaron ser ineficientes para realizar
evaluaciones de antecedentes y dar certificaciones de seguridad. En la oficina del IG se analiz el problema, y ste recomend la creacin de una base de datos central para
manejar el proceso de certificacin y alertar automtica-

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mente a los funcionarios cuando sus plazos para concluir

sus investigaciones estuvieran prximos a expirar. De modo
similar, el lG de la Secretara de Salud y Servicios Humanos por mucho tiempo ha estado comprometido con la evaluacin de programas y su intencin es ayudar a las
agencias a descubrir ineficiencias. La oficina del lG se reserva el derecho de realizar auditoras formales e investigaciones penales, pero tambin usa su posicin de observador
neutral para colaborar en el establecimiento de programas
que funcionen mejor.
No hace falta que el Congreso apruebe ninguna legislacin para que esto sea posible. Fomentar la eficiencia e integridad de los programas gubernamentales formaba parte del
mandato original de los lG. Sin embargo, para que tal cambio ocurra deber haber una revolucin cultural en las oficinas de muchos de ellos; nosotros recomendamos dos pasos
como una gua para ese cambio. Primero, habra que encuestar peridicamente a los administradores de lnea, quines son los clientes primordiales de los lG, para averiguar si
ellos consideran que los lG estn ayudndolos a mejorar el
desempeo. Segundo, habra que establecer un criterio para
juzgar el desempeo de los lG.
PASO 5: ELIMINAR EL EXCESO DE REGLAMENTOS

Reinventar nuestros sistemas presupuestario, de personal

y de compras eliminar gran parte del papeleo -mas no todo- que vuelve tan engorrosos los procesos gubernamentales. Miles y miles de reglamentos obsoletos y redundantes
siguen vigentes. stos afectan a la gente que trabaja dentro
del gobierno y tambin a quienes tratan con l desde afuera.
Los que estamos dentro no tenemos una medida precisa de
cunto nos cuestan los reglamentos o cunto tiempo roban
al trabajo productivo. Pero es unnime la idea de que el costo es enorme. Sobre el asunto de la reglamentacin externa,

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UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

en un estudio de 1993 se lleg a la conclusin de que el

acatamiento de nuestros reglamentos le cuesta al sector privado por lo menos US$430.000 millones al ao (9% de
nuestro producto interno brutolj."
Debemos despejar de maleza la regulacin, mediante una
concienzuda revisin de los reglamentos ya existentes, y el
rediseo de los procesos de regulacin, a fin de acabar con
la proliferacin de reglas innecesarias e improductivas.
Hemos trabajado estrechamente con los funcionarios del
gobierno que estn a cargo de crear un nuevo modo de abordar los reglamentos, y el trabajo correspondiente lo hemos
incorporado en la siguiente accin.
Accin: El Presidente debera expedir un mandato donde

se exigiera a todas las agencias federales la realizacin de

una revisin interna de los reglamentos gubernamentales
durante los prximos tres aos, con el objeto de eliminar
stos en un 50%.41
Es posible eliminar los reglamentos? La respuesta es s,
segn lo evidencian los promisorios experimentos efectuados en diversas agencias federales.
En el Programa Piloto de Eficiencia Administrativa
(MEPP), realizado en cinco oficinas regionales de beneficios de la Secretara de Asuntos de Veteranos, se alent a
estas dependencias a suprimir el papeleo.P En varias de estas oficinas fueron desechados 895 de los 1969 reglamentos, con lo cual el personal ahorr ms de 3000 horas de
trabajo y 640.000 dlares en un ao. En los centros donde
se aplic el MEPP la productividad se increment 35% en
un ao (1988-89), esto es, un aumento de ms del doble respecto a otros centros. Un esfuerzo similar realizado en cinco centros mdicos de esa misma secretara, reorient 3.1
millones de dlares para financiar centros de cuidado intensivo que tenan graves apremios econmicos.

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55

Un ejemplo todava ms contundente de las ventajas de

recomenzar la elaboracin de reglamentos internos, lo encontramos en la Fuerza Area, donde el Jefe del cuerpo de
oficiales administrativos ha instaurado un programa para
depurar la organizacin y reducir la burocracia en toda la
institucin. Bajo la Iniciativa de Revisin de Polticas,
puesta en marcha en 1992, la Fuerza Area ha sustituido
1510 reglamentos con 165 mandatos de polticas y 750 conjuntos de instrucciones. Con este esfuerzo se reducirn las
55.000 pginas de polticas entremezcladas con procedimientos, a 18.000 pginas aproximadamente, donde se diferenciarn las polticas y los procedimientos. Se espera que
esta labor de desregulacin, administrada por un grupo de
diez personas, se concluya en el ao fiscal de 1994.
En los prximos tres aos cada agencia federal realizar una
evaluacin cabal y sistemtica de sus reglamentos internos.
Las agencias podrn elegir sus propias estrategias para alcanzar el objetivo de reducir sus reglamentos internos en un 50%.
Accin: Perfeccionar la coordinacin de reglamentos entre agencias para eliminar los que sean innecesarios, y el
papeleo. 43

En 1981 el presidente Reagan, disgustado por las incongruencias y duplicaciones en los esfuerzos por elaborar la
reglamentacin federal, y por la carga que stos constituan
para el gobierno y el sector privado, orden a la Oficina de
Administracin y Presupuesto -en especfico a la Oficina
de Informacin y Asuntos Reglamentarios (OIRA)- que
estudiara todos los reglamentos propuestos por las agencias
ejecutivas.
Cuando se tiene un grupo de trabajo limitado, muchos de
cuyos miembros tambin participan en los asuntos de reduccin del papeleo, el proceso de estudio de propuestas de
reglamentos propuestos puede ser muy largo. Y as como

56

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

los procesos de revisin prolongados pueden ser adecuados

en casos de reglas importantes, en otros es una prdida de
tiempo.
Podemos derrotar a La fuerza de gravedad, pero a veces eL
papeLeo nos supera.
WERNHER VON BRAUN

A principios de 1993 el vicepresidente Gore reuni un

grupo de trabajo informal para que propusiera cambios en
el proceso de evaluacin de los reglamentos. El grupo de
trabajo y la National Performance Review coordinaron estrechamente sus esfuerzos. Respaldamos las recomendaciones del grupo de trabajo y la orden ejecutiva del Presidente,
la cual pondr en prctica esos cambios y depurar el proceso de evaluacin de reglamentos.
Esa orden perfeccionar el proceso de planificacin y estimular a las agencias para que consulten con el pblico
desde las primeras fases del proceso. Adems, en un esfuerzo por coordinar las acciones de regulacin de todas las
agencias ejecutivas, el Vicepresidente se reunir anualmente
con los jefes de las agencias, y el Administrador de la IRA
sostendr reuniones trimestrales con los representantes de
las agencias ejecutivas y de administracin.
Mejorar el proceso de evaluacin de reglamentos tambin
significa ser selectivos en cuanto a los reglamentos que se
deben revisar. A travs de esta orden, el Presidente instruir
a la IRA para que estudie slo los reglamentos significativos, y no todos ellos, como ocurre con nuestro proceso actual. El nuevo proceso de evaluacin, que considerar una
amplia gama de costos y beneficios, ser ms til y realista.
Para reducir los efectos adversos de los reglamentos sobre los ciudadanos, las empresas y la economa en su totalidad, la orden ejecutiva tambin exigir que se realice una

AL

GORE

57

continua revisin de los reglamentos existentes. Las agencias identificarn aqullos que son redundantes, obsoletos o
incongruentes y, cuando sea conveniente, los modificarn o eliminarn. Tambin identificarn los mandatos legislativos
que para su cumplimiento deben imponer reglamentos innecesarios u obsoletos.
Accin: Instituir un proceso mediante el cual las agen-

cias puedan obtener una ms amplia independencia de los

reglamentos.r'
Con el advenimiento de la Ley del Desempeo y los
Resultados Gubernamentales, aprobada por el Congreso en
julio de 1993, hemos comenzado a percatamos de la importancia del principio de "flexibilidad a cambio de responsabilidad".
Segn esta ley, algunas agencias tendran la posibilidad
de prescindir de reglamentos federales en caso de cumplir
con objetivos especficos de desempeo. En otras palabras,
si hicieran mejor su trabajo quedaran exentas de algunas
obligaciones administrativas. La ley se aplica slo a reglamentos internos y a agencias gubernamentales, pero tambin es un exhorto para que se pongan a prueba los
beneficios potenciales de abandonar cada vez ms el uso de
la autoridad. De acuerdo con la idea que gua esa legislacin, tratamos de ampliar el concepto de dar ms flexibilidad a cambio de ms responsabilidad.
Es aconsejable que el Presidente ordene a cada agencia
federal que organice y publique oportunamente un proceso a
travs del cual otras agencias puedan ser dispensadas de sus
reglamentos, mediante un proceso de apelacin expedito.
En las reglas de este nuevo proceso de dispensa se establecera que todas las futuras reglamentaciones para las
agencias se sometieran al mismo, a menos que existiera una
prohibicin expresa. Solicitaremos que el Congreso especi-

58

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

fique que la legislacin se deber someter al proceso de

exencin, a menos que haya una prohibicin expresa.
Accin: Reducir la carga de informes que exige el Congreso.v

Woodrow Wilson tena razn. El vigsimo octavo presidente de los Estados Unidos escribi una vez que "no hay
tendencia ms distintiva en la historia del Congreso que la
de someter hasta los menores detalles administrativos", a su
constante supervisin.
Un buen punto donde comenzar la tarea de liberar a las
agencias del dominio micro-administrativo que ejerce sobre
ellas el Congreso es el de la presentacin de informes obligatorios. En las dcadas pasadas, hemos establecido pilas y
pilas de informes obligatorios para las agencias federales,
con lo cual hemos creado una serie casi interminable de auditoras, reportes y presentaciones.
En la actualidad, el calendario anual est atestado de plazos para presentar informes. El 31 de agosto de cada ao, la
Ley de Funcionarios en Jefe de Finanzas (CFO) exige que
las agencias presenten un plan financiero a cinco aos y un
informe anual a cargo de estos funcionarios. El Lde septiembre se vence el plazo para hacer la presentacin presupuestaria de las actividades de administracin financiera y reas
de alto riesgo. El 30 de noviembre se reciben los informes de
los Inspectores Generales, conjuntamente con los informes
que exige la Ley de Pago Expedito. Los informes que se deben presentar para cumplir con la Ley Federal de Ajuste sobre Sanciones Civiles e Informes de Inflacin, aprobada en
1990, tienen como plazo el 31 de enero. El 31 de marzo se
deben entregar las declaraciones financieras y el primero de
mayo se entregan los informes anuales de auditora simple.
El 31 de mayo expira el plazo para presentar otra serie de
informes de los Inspectores Generales. Al final de julio y

AL

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GORE

diciembre hay que presentar los informes de "alto riesgo".

El 31 de agosto este ciclo comienza de nuevo. j Y tan slo
hemos mencionado los informes ms importantes!
En total, en el ao fiscal de 1993, el Congreso recibi
5348 informes elaborados por las agencias de la rama ejecutiva" Gran parte de este trabajo es reiterativo. Adems,
puesto que hay una enorme cantidad de fuentes de informacin, nadie puede encontrar una que tenga una visin completa de las condiciones en que se encuentra una agencia; y
menos que nadie el gerente de la misma que necesita cifras
precisas y actualizadas. Entre tanto, atrapados en esta avalancha de papeles, nadie acierta a ver los resultados.
Proponemos que se consoliden y simplifiquen los requerimientos de informes y se replanteen stos para que el administrador tenga una imagen clara del estado financiero de
su agencia, de cada uno de sus programas y de la medida en
que sta ha alcanzado sus objetivos. Solicitaremos que el
Congreso apruebe una legislacin donde se d a la OMB la
flexibilidad necesaria para que consolide y simplifique los
informes estatutarios y establezca una disposicin transitoria en toda futura solicitud de informes que exija el Congreso.
PASO 6: DAR MS PODER A LOS GOBIERN"OS ESTATALES
y LOCALES

Lo que normalmente llamamos "gobierno" es, de hecho,

una mezcla de agencias gubernamentales de diversos niveles, algunas de las cuales son dirigidas desde Washington,
otras en las capitales estatales y otras ms en ciudades y poblados. En todo el territorio de los Estados Unidos existen
aproximadamente 80.000 "gobiernos", desde los sistemas
locales de escuelas y abastecimiento de agua, hasta la Secretara de Defensa y aun las embajadas en el exterior del
pas. Son pocos, sin embargo, los contribuyentes que pueden diferenciar los estratos gubemamentales. Para el ciuda-

60

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

dano promedio, los impuestos son los impuestos -y servicios son servicios- no importa qu nivel del gobierno se
encargue de ellos. Para reinventar el gobierno ante los ojos
del pblico, debemos lidiar con esta maraa de relaciones
federales, estatales y locales.
Washington sufraga aproximadamente el 16% de los gastos estatales y locales, y condiciona una porcin mucho mayor a travs de decretos. La mayor parte de la agenda
interna de Washington -226.000 millones de dlares, para
ser precisos- est conformada por programas que en realidad se aplican en estados, ciudades y condados. Sin embargo, el gobierno federal no siempre distribuye con sensatez
su dinero ... o sus decretos.
Por principio de cuentas, Washington asigna dinero federal a travs de una disposicin de ms de 600 programas diferentes de subvenciones. Muchos de ellos son pequeos:
445 distribuyen menos de 50 millones de dlares al ao en
toda la nacin; aproximadamente 275 lo hacen con menos
de 10 millones. Mediante esas subvenciones o concesiones,
el Congreso provee de fondos a ms o menos 150 programas de educacin y capacitacin, 100 de servicio social y ms
de 80 para el cuidado de la salud.
Si los analizamos por separado y por categoras, muchos
programas de concesiones resultan pertinentes. Pero en
conjunto, con frecuencia advertimos que trabajan de modo contrario a los objetivos para los que fueron creados. Cuando
una secretara maneja programas pequeos de concesiones
genera ms burocracia, no ms servicios. Miles de empleados pblicos -en todos los niveles gubernamentales- utilizan millones de horas para redactar reglamentos, llenar y
evaluar solicitudes de concesin, leer formularios, verificar
unos con otros y tratar de no pasar por alto ningn detalle.
De este modo, profesionales y burcratas absorben de los
programas el dinero que estaba destinado a los clientes: estudiantes, residentes de las zonas urbanas pobres, y otros.

AL GORE

61

Los gobiernos estatales y locales descubren que su dinero

se fragmenta en cientos de cuentas diminutas, cada una sometida a reglamentos, procedimientos y requisitos de programa diferentes... y a menudo contradictorios.
Si se nos ordenara desde Washington cundo sembrar y cundo cosechar, pronto careceramos del pan.
TIIOMAS JEFFERSON

1826

Henry Cisneros, secretario de Vivienda y Desarrollo Urbano, (HUD), compara las concesiones federales con un sistema de tubera extendido a travs del pas. Para Cisneros
"el agua" llega a estados y localidades por de cientos de tuberas individuales. Esto significa que existen pocas posibilidades de que el agua se mezcle, ya sea en dosis adecuadas
para satisfacer las necesidades locales, o en concentraciones
correctas para responder a un problema, a una zona geogrfica o a una poblacin en especial.
Por ejemplo, respecto al empleo y la capacitacin, Washington destina fondos a programas de capacitacin, alfabetizacin, educacin para adultos, enseanza subvencionada,
y educacin vocacional. Los diferentes programas se destinan a diferentes grupos: receptores de la beneficencia o de
las estampillas para alimentos, amas de casa necesitadas, jvenes estudiantes, personas retiradas, trabajadores "desalojados", empleados desplazados por el comercio extranjero,
y otros por el estilo.
Recientemente fue cesado un grupo grande de trabajadores de una planta de la General Electric, ubicada en Pittsfield, Massachusetts. Algunos de ellos pudieron acogerse a
los beneficios del programa de Asistencia de Ajuste por
Causa del Comercio, pues haban perdido sus empleos a

62

UN GOBIERNO MS EFlcrENTE y MENOS COSTOSO

manos de la competencia extranjera. Pero otros no; sus

puestos desaparecieron debido a la reduccin en los gastos
de defensa. Como que estaban sindicalizados, los empleados de una rea hicieron valer sus derechos de antigedad y
desplazaron a los de otra. Sin embargo, algunos trabajadores que haban sido desplazados de sus puestos a causa del
comercio, y ocupado plazas en el sector de la defensa, fueron cesados pocas semanas despus. De acuerdo con la reglamentacin federal, ellos no pudieron ya recibir los
beneficios del programa de Asistencia de Ajuste por Causa
del Comercio. As, amigos que por muchos aos haban desempeado trabajo similares, descubrieron que reciban
muy diferentes tipos de beneficios. Algunos obtuvieron
cheques de desempleo durante los seis meses de rigor. Otros
recibieron esos cheques por dos aos y adems ayuda amplia para su readiestramiento. Cmo explicar esto a personas que han perdido el nico empleo de su vida?
La gente que tiene a su cargo ese tipo de programas lucha
por juntar los fondos de tres, cuatro o cinco de ellos, y se
aferra a la esperanza de que los trabajadores reciban un readiestramiento adecuado para conseguir un nuevo y decoroso empleo. Sin embargo la tarea es difcil; cada programa
tiene sus particulares requisitos, ciclos de financiamiento,
criterios de elegibilidad y otras cosas similares. En el condado de Allegheny en Nueva York, existe un centro de colocacin que ha luchado intensamente por conjuntar varios
programas y hacer que parezcan lo ms unificados posible
ante los clientes. Al final del da, para cumplir con la obligacin de presentar reportes, el personal alimenta cuatro tipos
diferentes de terminales de computadora con informacin
sobre cada uno de los clientes: una para los programas de la
Ley de Participacin en la Capacitacin Laboral (JTPA),
otra para el programa TRABAJO, otra ms para el Servicio
de Empleos y finalmente una para propsitos de seguimiento.

AL GORE

63

Cuando el Congreso promulg la JTPA, ste trataba de

evitar ese tipo de problemas. Permiti que cada rea local
ajustara sus programas de capacitacin de acuerdo con sus
necesidades. Sin embargo, los reglamentos y las reglas federales socavaron poco a poco esos buenos propsitos. El
Ttulo III, conocido como la Ley de Asistencia por Perturbacin Econmica y Ajuste del Trabajador (EDWAA), ayuda a los estados a dar respuesta inmediata al cierre de
plantas y a los despidos numerosos. Sin embargo, hasta la
fuente de dinero ms flexible de la DEWAA, conocida como "fondo de reserva nacional", est ya tan embrollada por el
papeleo que la mayora de los estados no la usa. En trminos
de la Oficina del Congreso para la Evaluacin Tecnolgica,
"el proceso simplemente tiene demasiados obstculos... muchos gerentes estatales de la EDWAA no pueden manejar
las complejidades de la solicitud de subvencin, y los que
saben cmo hacerlo estn muy ocupados atendiendo las
apremiantes necesidades de los clientes, como para escribir
solicitudes de subvencin detalladas".
En 1993, cuando el Congreso enmend la JTPA destinando ms fondos para ayudar a los que tienen "obstculos
mltiples" para conseguir empleo, los abogados de las personas sin hogar creyeron que el cambio podra ayudar a sus
clientes. Despus de todo, quin podra tener ms obstculos para conseguir empleo que alguien que carece de direccin o nmero telefnico? Pero el nuevo planteamiento de
la JTPA enfatizaba tambin la capacitacin, adems de la
ayuda para conseguir empleo. As, un programa local en
Washington D.C., que se haba hecho acreedor a un premio
de la Secretara del Trabajo por haber colocado al 70% de sus
clientes -a muchos de ellos en plazas del sector servicios,
donde el salario es superior al mnimo-, perdi su financiamiento JTPA. Por qu? Porque no les..dio capacitacin.
~;annsc~~a~~ud a que consiguieran empleo personas que te-

"

.,.

1~

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UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Los programas federales casi nunca se centran en la consecucin de resultados. Tal como los estructura el CongreSO, stos prestan mayor atencin a los procesos que a los
efectos; en este caso, mayor atencin a la capacitacin que a
la obtencin de una plaza. Aun al auditar programas estatales y locales, los inspectores federales casi nunca hacen algo ms que verificar que los formularios adecuados se
hayan archivado correctamente.
Las reglas y los reglamentos detrs de los programas de
subvencin federal fueron creados con la mejor intencin:
garantizar que los fondos se destinaran a los propsitos para los que fueron creados por el Congreso. Sin embargo, a
menudo logran que los programas no funcionen como debieran... o que no funcionen en absoluto.
Prcticamente todos los expertos con quienes hablamos
estuvieron de acuerdo en que este sistema, en lo fundamental, ya no sirve. Nadie propuso cambios menores o graduales. Todos desean un cambio total, tanto los funcionarios de
los gobiernos estatales y locales, como los gerentes federales y los congresistas. Igual que en el manejo de sus propios
asuntos, el gobierno federal debe cambiar su paradigma bsico para administrar los asuntos estatales y locales. Debe
dejar de centrar la responsabilidad de los programas en el
proceso, y trasladarla a los resultados.
La tarea intimida; realizarla puede requerir varios aos.
Proponemos algunos pasos importantes para lograrlo:
establecer una Junta Empresarial a nivel de gabinete
para que supervise las nuevas iniciativas referentes a
conferir poder a la comunidad;
eliminar los mandatos sin fundamento que impone
Washington;
consolidar 55 categoras diferentes en "subvenciones
flexibles" ms generales;

AL GORE

65

dar mayor flexibilidad a las autoridades estatales y locales para el uso de las categoras de concesiones restantes;
exentar de reglas y reglamentos a las agencias en caso
de que stos dificulten la obtencin de resultados; y
desregular el programa de vivienda pblica.
Los probables beneficios son claros: ahorros administrativos en todos los niveles; mayor flexibilidad para planear soluciones; concentracin ms efectiva de recursos limitados;
y programas que trabajen a favor de sus clientes.
Accin: El Presidente debera establecer una Junta Em-

presarial a nivel de gabinete para supervisar nuevas iniciativas que confieran poder a la comunidad. 48
El gobierno federal necesita organizarse mejor para perfeccionar su manera de trabajar con los estados y las localidades. Es recomendable que el Presidente cree de inmediato
un grupo de trabajo con funcionarios a nivel de gabinete,
bajo el liderazgo del Vicepresidente, el Consejo de Poltica
Interna y el Consejo Nacional de Economa.
La Junta buscar formas de dar poder a las innovaciones
comunitarias, mediante la reduccin del papeleo y los reglamentos de los programas federales. Este grupo estar comprometido con las iniciativas de solucin que provengan de
las bases, "de abajo hacia arriba", antes que con las obligaciones impuestas "de arriba hacia abajo". Su agenda se centrar en las actividades administrativas que doten de poder a
la comunidad, empezando con las nueve Zonas de Habilitacin y las 95 Comunidades Empresariales que aprob el
Congreso como parte del plan econmico del Presidente.

66

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

veces necesitamos empezar con la pizarra en blanco y decir: "Vaya, hemos estado haciendo esto durante los ltimos 40
50 aos, pero no funciona". Deshagmonos de todo, pongamos nuestras mentes en blanco... Pongmonos como meta hacer las cosas correctamente y por las razones correctas, aun si
esto conlleva riesgos.
VINCENT LANE,

Presidente de la Chicago Housing Authority,

Reunin Cumbre para Reinventar el Gobierno
Filadelfia, 25 de junio de 1993

Por ejemplo, en las comunidades participantes, se podran

consolidar los programas federales y simplificar las reglamentaciones; otorgar exenciones para garantizar la mxima
flexibilidad; sincronizar los ciclos de financiamiento federal; y destinar a usos comunitarios las propiedades federales
excedentes.
Accin: El Presidente debera expedir un decreto para limitar el uso de mandatos sin fondos por parte de la administracin. 49
Conforme se elevaba el dficit federal en los aos 80, al
Congreso le fue cada vez ms difcil gastar ms dinero. En
lugar de ello, a menudo giraba "mandatos sin fondos", es
decir, aprobaba leyes de acatamiento estatal y local, pero
asignaba muy poco dinero, o ninguno en absoluto, para poner en marcha tales polticas. En diciembre de 1992 haba por
10 menos 172 diferentes instrumentos de legislacin federal
vigentes que imponan condiciones a los gobiernos estatales
y locales. Muchos de ellos, como las normas sobre el agua
limpia y la accesibilidad de los lugares pblicos a ciudadanos discapacitados, son metas incuestionablemente nobles.

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Pero la pregunta persiste: Cmo van a pagar los gobiernos estatales y locales la consecucin de dichas metas? Recomendamos que el Congreso se abstenga de emitir este
tipo de mandatos y que el decreto del Presidente establezca
que la rama ejecutiva tambin limitar su propio uso de
mandatos sin fondos en sus polticas, propuestas legislativas
y reglamentaciones.
La orden debera limitar las circunstancias bajo las cuales
las secretaras y las agencias pudiesen imponer a otros gobiernos nuevas obligaciones sin fondos. Tambin debera
ordenar a las agencias federales que revisaran sus reglamentos existentes y redujeran el nmero de mandatos que interfieren con su eficacia para prestar sus servicios. La Oficina
de Informacin y Asuntos de Regulacin (OIRA) de la
OMB, debera revisar todas las reglas o leyes importantes
que propone la rama ejecutiva, con el fin de evitar efectos
adversos sobre estados y localidades. Por ltimo, el director
de la OIRA debera crear un foro en el cual los funcionarios
federales, estatales y locales pudiesen encontrar soluciones
a los problemas relacionados con los mandatos sin fondos.

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UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

En cunto puedes vender un

Toyota 19831
Qu relacin hay entre el precio de un automvil usado

t"y las polticas familiares del gobierno federal?

Ms de la que debera. Los gobiernos estatales y locales

emplean a trabajadores especialistas en rehabilitacin para
que trabajen con familias pobres. con el objetivo de que stas
se vuelvan autosuficientes. Su trabajo consiste en comprender cmo operan los programas federales. Pero. conforme
se desempean en su labor. estos especialistas tambin deben aprender cosas relacionadas con los autos usados.
Cmo que autos usados? As, exactamente. Consideremos el
siguiente ejemplo. que le fue relatado al vicepresidente Gore
en una conferencia sobre la poltica familiar de la Progressive Foundafion en Nashville. Tennessee. en julio de 1993:
Las agencias que administran cualquiera de los programas del gobierno federal para los pobres. deben averiguar
muchos detalles sobre la vida de la gente. Por ejemplo, deben confirmar que la familia que recibe fondos de Ayuda a
las Familias con Nios Dependientes (AFDC) no sea propietaria de un auto cuyo valor sobrepase los US$l500 en valor
de equidad. Para poder otorgar estampillas para alimentos
a una familia pobre. se debe corroborar que sta no posea
un auto con un valor superior a los US$4500 en valor de mercado. El programa de salud Medicaid especifica un margen de tolerancia para el valor del automvil de un
beneficiara de acuerdo con su categora Medicaid. Sin embargo, bajo las reglas de las estampillas para alimentos. el
auto est exento si ste se utiliza para trabajo o capacitacin, o para transporte de una persona impedida. En cambio, para la AFOC no hay exencin alguna para el auto
bajo ninguna circunstancia.

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Cuando el Vicepresidente volvi a contar este relato en

una reunin con los gobernadores de la nacin, formul esta sencilla pregunta: "Por qu no se puede considerar de
la misma forma al auto en los tres programas?"

Accin: consolidar 55 categoras de programas de sub-

vencin, con fondos de US$12.900 millones, en slo seis

"subvenciones flexibles" generales: capacitacin laboral,
educacin, calidad del agua, conversin de la industria de
defensa, administracin del medio ambiente y seguridad
en la industria de autotransportes.v
'
Esta propuesta surgi de la Asociacin Nacional de Gobernadores (NGA) y de la Conferencia Nacional de Legislaturas
Estatales (NCSL), quienes la describen como "un primer paso
hacia reformas ms amplias y ambiciosas". Con sta se consolidaran ms o menos 20 programas de educacin, empleo y
capacitacin, con un fondo global de gastos por US$5.500 millones en el ao fiscal de 1993; establecera cerca de otros
diez programas de educacin (US$1.600 millones); diez programas ambientales pequeos (US$392 millones); seis programas para la calidad del agua (US$2.660 millones); y seis
programas de conversin de la defensa (US$460 millones).
Accin: el Congreso debera autorizar a los estados y las
localidades que consolidaran programas de subvencin
por separado, "de abajo hacia arriba ".51

Habiendo reconocido los obstculos polticos y administrativos que una reforma en gran escala debe enfrentar, de
las ms de 600 categoras de subvenciones en el corto plazo, la National Performance Review centr su atencin en
la bsqueda de una solucin innovadora, a nivel estatal y
local, que confiriera flexibilidad y estimulara el desempeo
orientado a la consecucin de resultados.

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UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Nuestra propuesta es que el Congreso autorice iniciativas de

consolidacin de subvenciones "de abajo hacia arriba". Las localidades tendran as autoridad para conjuntar los fondos de
distintos programas, tan slo notificndolo a Washington,
siempre que cada uno de los fondos de subvencin fuera inferior a los 10 millones de dlares. Para consolidar cualquier programa cuyos fondos fueran superiores a los US$10 millones,
la oficina federal de asignaciones (y las estatales, si fuese el caso) tendra que dar antes su aprobacin. A cambio de ese tipo
de consolidaciones, los gobiernos estatales y locales tendran que renunciar a todos pagos de los programas administrativos del gobierno federal, para quedarse slo con uno.
Cuando hubiera conflicto entre los diferentes reglamentos
de concesiones, la agencia que realizara la consolidacin
elegira uno a partir del cual regirse. Los estados y las localidades que demostraran una eficaz integracin de los servicios mediante la consolidacin, recibiran preferencia en
futuras asignaciones de subvenciones.
Cada una de las partes de los sistemas intergubernamentales deben trabajar en colaboracin con las otras -a nivel
federal, estatal y local- para depurar esta recomendacin.
Las organizaciones ms importantes de los estados y las localidades, tales como la NGA, la NCSL, la Conferencia de
Alcaldes de los Estados Unidos y la Liga Nacional de Ciudades, negociarn los detalles antes de que se redacte el
proyecto de legislacin.
La administracin dar alta prioridad a la consolidacin
"de abajo hacia arriba". Este es un medio para mejorar el
desempeo estatal y local sin abordar el espinoso problema
poltico que implica consolidar 600 programas de concesiones, reconciliar miles de reglas y reglamentos, y prever todas las instancias posibles en las que hara falta la
flexibilidad. Tambin hace que la carga de identificar obstculos y planear la solucin ms adecuada recaiga en quienes deben lograr que los programas funcionen.

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Accin: Dotar de autoridad a todos los secretarios del gabinete y a los jefes de las agencias para que otorguen a los
estados y las localidades exenciones selectivas de reglamentos o mandatos federales.S

La National Performance Review no pretende decir la ltima

palabra respecto a la reinvencin del gobierno, sino dar un
primer paso. Este esfuerzo, por tanto tiempo aplazado, exigir
un compromiso permanente en el nivel gubernamental ms alto para que verdaderamente pueda cambiar la forma en que el
gobierno hace las cosas.
REPRESENTANTE DE LOS

EE.UU.

JOIIN CONYERS

(D. MICHIGAN)

28 de agosto de 1993

Para que funcionen bien los programas federales de subvenciones, los administradores deben tener la flexibilidad
de prescindir de aquellas reglas que se vuelven un obstculo. Algunas secretaras cuentan con este tipo de autoridad;
otras no. La mayora de las decisiones federales respecto a
exenciones se toman con mucha lentitud, y los estados frecuentemente deben solicitar a media docena de agencias las
exenciones que necesitan. Por ejemplo, Florida tiene una
exencin de dos aos que le. permite proporcionar, a travs
de Medicaid, el servicio de hospitalizacin a pacientes con
SIDA. Su renovacin requiere de 18 meses. As que las autoridades estatales tienen que volver a hacer sus solicitudes
apenas seis meses despus!
La legislacin sobre exenciones debera conferir amplia
autoridad para que se prescindiera de los reglamentos, con
excepcin de aquellos que determinan los niveles de vivienda digna, de no discriminacin, del medio ambiente y del
trabajo. Solicitaremos al Congreso que confiera esa autoridad a los miembros del gabinete. Empero, las exenciones

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UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

seran otorgadas slo bajo circunstancias limitadas. Deberan ser temporales e ir acompaadas de formas de medicin del desempeo. Cuando el plazo de experimentacin
concluyese, la agencia evaluara la conveniencia de incluir
en la prctica habitual este nuevo modo de trabajar.
Accin: Dar pleno control de los asuntos de vivienda p-

blica a las autoridades locales de ese rubro que tengan un

historial de excelencia administrativa, y desregular sustancialmente al resto.v
El asunto de la vivienda pblica es el clsico cuento de
las buenas intenciones que se malogran. Cuando comenz a
aplicarse el programa, en los aos 30, ste fue aclamado como una respuesta brillante al problema de las pauprrimas
condiciones de vida en que se encontraban los inmigrantes
europeos en todas las ciudades del pas. A travs de una
enorme burocracia que se distenda desde Washington hasta
prcticamente todas las ciudades de los Estados Unidos, el
programa de vivienda pblica dio habitacin limpia, segura
y econmica a la gente que de otro modo no tendra los medios para procurrsela.
Sin embargo, en la actualidad el problema de la vivienda
pblica es aun mayor que el de nuestros programas de subvenciones por categoras. Por su control estricto y centralizado, ste es el prototipo de los programas de la era
industrial: es jerrquico, est atado por reglamentos y es burocrtico. La oficinas de HUD en Washington, junto con las
regionales y las locales, controlan rigurosamente a las autoridades locales de vivienda pblica, quienes luchan por ayudar a las personas ms pobres.
En el decenio de 1980, desalentados por el fracaso de la
vivienda pblica, los gobiernos estatales y locales ms innovadores comenzaron a experimentar con nuevos modelos
de desarrollo, diseo, financiamiento, administracin y vi-

AL

GORE

73

vienda en propiedad para gente de bajos ingresos. A travs

de esfuerzos exitosos se logr adaptar la vivienda a las caractersticas de la comunidad circundante. Las autoridades
locales de vivienda pblica comenzaron a trabajar con los
gobiernos locales y con organizaciones no lucrativas para
crear modelos innovadores al servicio de la gente de bajos
Ingresos.
LA HUD reconoce que las autoridades locales de probada
excelencia pueden servir mucho mejor a sus clientes si se
les permite tomar sus propias decisiones. El secretario de
vivienda y nosotros recomendarnos que el Congreso d a la
HUD autoridad para crear proyectos de prueba en los cuales
las autoridades locales de vivienda continen recibiendo
subsidios de operacin en tanto cumplan con una serie de objetivos de desempeo, pero que se mantengan libres de
otras medidas de control de HUD. Quiz las pruebas varen
en lo individual, pero todas las reglas federales podran ser
sujetas a las exenciones en tanto la HUD pudiese medir su
desempeo respecto a proporcionar vivienda accesible y a
largo plazo a quienes son lo bastante pobres corno para tener derecho a los programas de vivienda pblica.
Adems, la HUD debera trabajar muy cerca de las autoridades locales de vivienda, SllS organismos nacionales, las
organizaciones de inquilinos de vivienda pblica y los funcionarios estatales y locales, con el fin de eliminar reglas,
requisitos, procedimientos y reglamentos innecesarios. La
HUD debera sustituir, en particular, sus detallados manuales de compras y operaciones, y disear e instrumentar requisitos de seleccin junto con instrumentos de medicin del
desempeo, utilizando la medida del rango anual sobre las
autoridades locales de vivienda, para fomentar su mejor servicio y su mayor responsabilidad. Se debera eliminar el informe anual del presupuesto, ejercicio en el cual el personal
de campo de la HUD pierde miles de horas en la revisin y
aprobacin de presupuestos detallados de las autoridades

74

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

locales de vivienda... aun cuando esas revisiones no influyen en las decisiones federales para asignar fondos. Tambin debera trabajar junto con el Congreso para cambiar las
reglas de alquiler vigentes, las cuales generan fuertes incentivos para que la gente se mude de las viviendas pblicas en
cuanto consigue empleo.

Conclusin
os cambios que acabamos de describir son ambiciosos.
Requerirn de un enorme esfuerzo y una enorme volun-

tad. Pasarn muchos aos antes de que lo totalidad de stos haya echado races. Pero si alcanzan el xito. el pueblo
estadounidense tendr un gobierno capaz de enfrentar sus
problemas con mucha mayor energa y mucho menor desperdicio de lo que hoyes posible imaginar.
Debemos actuar con rapidez. puesto que la burocracia.
por naturaleza. se opone al cambio. Como escribi Tom
Peters en Thriving on Chaos: "Las buenas intenciones y las
propuestas brillantes sern llevadas por las estructuras superestratificadas a callejones sin salida. intentarn demorarlas.
sabotearlas. desgastarlas hasta la muerte. o les darn marcha atrs hasta volverlas irreconocibles e intiles.:" 54
Sin embargo. los cambios que proponemos generarn su
propio mpetu paro vencer lo resistencia burocrtico. Conforme se reduzca el papeleo. los trabajadores federales se
volvern ms intolerantes con el papeleo que an persista.
Se opondrn a cualquier retroceso en el proceso. y, adems, su resistencia se ver fortalecida a travs de los pasos
que proponemos en los captulos siguientes.

CAPITULO 2

DAR PRIORIDAD AL
CLIENTE
Vamos a racionalizar la manera en que el gobierno federal
se relaciona con el pueblo de los Estados Unidos, y haremos que los clientes de dicho gobierno se sientan bien tratados. Mucha gente no comprende que el gobierno federal
tiene clientes. S, tenemos clientes: El pueblo de los Estados
Unidos.
VICEPRESIDENTE AL GORE

Reunin en el Ayuntamiento
Secretara de Vivienda y Desarrollo Urbano
26 de marzo de 1993

odos nosotros -burcratas o empresarios, secretarios

del gabinete o personal de oficina- respondemos a
los incentivos. Nos empeamos ms en lo que nos
brinda recompensas y reconocimiento, y menos en lo que
nos puede atraer crticas adversas. Empero, en nuestro gobierno, construido alrededor de un complejo racimo de monopolios, se asla del poder de los incentivos tanto a los
gerentes como a los trabajadores.
Debemos cambiar el sistema. Es preciso que forcemos a
nuestro gobierno a que le d la prioridad al cliente, introduciendo para ello la dinmica del mercado.

76

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

La mejor manera de tratar con un monopolio es exponerlo a la competencia. Penntasenos decirlo con claridad: esto
no significa que debamos manejar el gobierno exactamente
como una empresa privada. Despus de todo, muchas de las
funciones del gobierno son responsabilidades pblicas precisamente porque el sector privado no puede, no debe o no
le interesa hacerse cargo de ellas. Pero s podemos trasplantar algunas caractersticas del mundo empresarial al sector
pblico. Podemos crear un ambiente que someta a los administradores federales a la misma lucha que los gerentes privados libran por reducir costos y mejorar el servicio a los
clientes. Podemos imbuir al gobierno federal -desde el nivel ms alto hasta el ms bajo- de un sentido de responsabilidad que lo gue.
Realmente es posible reinventar el gobierno en esta direccin? Los terribles relatos sobre el derroche del gobierno
son tan abundantes que mucha gente duda de su capacidad
de cambio. Para algunas personas la nica solucin es cortar o abolir de tajo los programas. En algunos casos, tales
recortes son convenientes y por eso los recomendamos. Pero por s solos stos ni solucionan el problema al que nos
enfrentamos ni nos orientan en definitiva hacia un gobierno
ms eficiente y menos costoso.
Aqu proponemos un planteamiento diferente. Debemos
hacer recortes donde stos sean necesarios, pero tambin tenemos que volver efectivo y eficiente nuestro gobierno.
Hay programas muy claramente suprimibles, y otros depurables. En el captulo 4 formularemos varias propuestas en
ambos sentidos. Sin embargo, reinventar el gobierno no
consiste slo en un ajuste de programas: es un cambio fundamental en su manera de proceder. Al forzar a las agencias
pblicas a competir para ganar clientes -entre oficinas,
frente a otras agencias y con el sector privado- generaremos una presin permanente para depurar los programas,
renunciar a lo obsoleto y perfeccionar todo lo dems.

AL GORE

77

Este proceso no ser ni rpido ni fcil. Pero conforme se

desarrolle har surgir un tipo de gobierno muy diferente,
que le responda a su verdadero cliente: el pblico.
Proponemos cuatro pasos especficos para conferir poder
a los clientes, romper los monopolios federales, y dar incentivos a los empleados federales para que ofrezcan un mejor
servicio a su clientela.
Primero, exigiremos que todas las agencias federales den
prioridad al cliente, preguntando a ste con regularidad qu
opina de los servicios gubernamentales, qu problemas detecta en ellos y qu mejoras desea que se introduzcan. Nos
aseguraremos que todos los clientes tengan voz y cada voz
sea escuchada.
Segundo, haremos que las agencias compitan por la preferencia de los clientes. Donde quiera que sea viable, desmantelaremos los monopolios del gobierno, incluidos aquellos
que compran bienes y servicios, adquieren y dan mantenimiento al espacio de oficinas, e imprimen documentos pblicos. Esos monopolios internos sirven tan mal a sus
propios clientes -los empleados gubernamentales- que no
es de sorprender que stos, a su vez, tengan demasiadas dificultades para servir bien a sus clientes afuera del gobierno.
Tercero, donde la competencia no sea factible, transformaremos los monopolios gubernamentales en algo ms parecido a entidades empresariales, que estn en contacto
mucho ms estrecho tanto con los clientes como con los incentivos del mercado.
Cuarto, haremos que algunas funciones federales que an
se realizan al viejo estilo de las burocracias, adopten mecanismos de mercado. Utilizaremos los poderes federales para
estructurar mercados privados de modo que sea posible resolver los problemas y satisfacer las necesidades de los ciudadanos -como, por ejemplo, la capacitacin laboral o la
seguridad en el centro de trabajo- sin tener que financiar
burocracias pblicas ms numerosas y de mayor magnitud.

78

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

En conjunto, estas estrategias nos permitirn crear un gobierno innovador, empresarial y capaz de responderle al pblico. Si introducimos mecanismos de mercado en las
agencias federales al mismo tiempo que reducimos el papeleo, podremos generar una nueva dinmica -y tambin un
nuevo dinamismo- en todo el gobierno federal.

PASO 1: DARLE voz AL CLIENTE... Y ALTERNATIVAS

Fijar normas de servicio al cliente
Cuando los clientes se ponen en contacto con su gobierno, lo ms frecuente es que se encuentren con largas colas de
espera, lneas telefnicas "ocupadas", informacin deficiente y empleados indiferentes en las ventanillas de servicio al
pblico. El hecho es muy simple: la calidad de los servicios
gubernamentales est por debajo de lo que los clientes se merecen.
Proponemos que se instaure el objetivo de ofrecer al
cliente un servicio igual almejar que se ofrezca en las em-

presas.
Demasiadas agencias han aprendido a desatender a sus
clientes. Despus de todo, en realidad, la mayora de los clientes del gobierno no pueden ir a otro lugar donde se atiendan
sus asuntos. Los ex combatientes que asisten a los hospitales para veteranos, las compaas que tratan de obtener un
permiso relativo al medio ambiente, o los jubilados que solicitan los beneficios de la seguridad social, deben tratar con
agencias pblicas constituidas como monopolios. Y los monopolios, pblicos o privados, son poco sensibles a las necesidades de los clientes.
Por ello, las agencias gubernamentales deben hacer lo
mismo que ya han hecho muchas de las mejores empresas
norteamericanas: renovar su enfoque dirigindolo hacia el
cliente. Algunas ya lo intentan. El Servicio de la Renta In-

AL

GORE

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tema (IRS) y la Administracin de Seguridad Social (SSA)

han dado pasos importantes para mejorar su servicio al
cliente va telefnica. La SSA, el Servicio Postal de los Estados Unidos (USPS) y la Secretara de Asuntos de Veteranos han creado un quiosco de servicios gubernamentales
combinados, donde ofrecen los servicios de las tres agencias en un solo lugar. La Biblioteca del Congreso, la Secretara de Energa, la Administracin Nacional de Aeronutica
y del Espacio, la Fundacin Nacional para la Ciencia y
otras agencias federales han puesto sus materiales al alcance de la red mundial de computacin Internet.'
Brindar un buen servicio significa darle a la gente lo que
necesita. Sin embargo, para hacerlo hay que averiguar primero lo que sta desea... y muy pocas agencias federales
dan este paso. En el futuro, las agencias federales preguntarn a sus clientes qu quieren, qu problemas tienen y de
qu manera se les puede prestar un mejor servicio.
Una vez detectados los deseos de la clientela, las agencias
pblicas deben establecer normas especficas de servicio al
cliente. Cuando Federal Express se compromete a entregar
un paquete al da siguiente, a las 10:30 am, tanto los clientes como los empleados comprenden con precisin lo que eso
significa. De modo semejante, cuando el Comando de Tctica por Aire de la Fuerza Area se deshizo de sus muy prolijas
especificaciones sobre los alojamientos para pilotos visitantes y adopt una norma sencilla -deben ser equivalentes a "un
hotel de tarifia moderada, como Ramada"- los empleados
comprendieron exactamente lo que eso quera decir.?
Varias agencias federales que a menudo interactan con
los ciudadanos, han puesto en marcha enrgicas iniciativas
de servicio al cliente. Respaldamos el fortalecimiento de
esas iniciativas -que se describirn ms adelante- y su
expansin ulterior a todo el gobierno federal.
Servicio de la Renta Interna. El IRS, la agencia federal
que la mayora de los ciudadanos prefiere evitar, podra pa-

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UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

recer la menos dispuesta a adoptar un enfoque centrado en

el cliente. Sin embago, est trabajando con ahnco precisamente para adoptarlo.
Hace cuatro aos, la Oficina General de Contabilidad
(GAO) descubri que el personal del IRS responda equivocadamente a uno de cada tres contribuyentes que le hacan
alguna consulta. Desde entonces la agencia ha mejorado su
porcentaje de aciertos a 88%.3 Y -en un viraje que demuestra un cambio de actitud bsico- los empleados de la
agencia llaman ahora "clientes" a los contribuyentes.
En los proyectos piloto del IRS, a todo lo ancho del pas,
los empleados tienen ahora autoridad para cambiar por su
cuenta los procedimientos de trabajo con el fin de elevar la
productividad. Los trabajadores que tratan directamente con
el pblico tienen tambin ms autoridad para resolver en
conjunto con los contribuyentes uno por uno todos los
asuntos, en forma individual. La agencia est fomentando la
competencia entre sus centros de declaracin fiscal, con base en los niveles de servicio al cliente y en la manera como se
deben manejar los 1 700 millones de documentos que el
IRS recibe cada ao. Los centros que demuestran un mejor
desempeo reciben presupuestos y cuotas de trabajo ms altos, y sus empleados tienen mayores oportunidades de ser
promovidos. El IRS fue una de las primeras agencias que
utilizaron nmeros telefnicos "800" y sistemas de correo
verbal automatizado, para facilitar el acceso de los clientes
a la informacin. Ahora, el IRS ya ha comenzado a realizar
encuestas a sus clientes.

AL

GORE

81

Normas de servicio al cliente: IRS

om o parle de sus labores como integrante de la National Performance Peview. ellRS ha publicado sus normas
de servicio al cliente, entre las que figuran las siguientes:

Si usted presenta por escrito su declaracin con saldo a

favor, su reembolso le ser enviado por correo antes de
40 das.
Si usted hace su declaracin por medios electrnicos, su
reembolso se le enviar en un plazo de 14 das, en coso
de que usted exprese el deseo de recibir un depsito directo: y en 21 das si lo solicito en cheque.
Nuestro objetivo es resolver en una sola comunicacin todas sus dudas con respecto a su cuenta fiscal; los problemas recurrentes sern trotados en una Oficina de
Resolucin de Problemas, en un periodo promedio de 21
das.
En caso de que usted hayo dado o nuestros asistentes fiscales informacin suficiente y precisa, y ellos le hayan
respondido en forma errnea, cancelaremos todos las
multas que se hayan generado por esto.
Con los opiniones recibidas de usted, para 1995 los formularios e instructivos del IRS sern tan claros que el 9lJO/o
de las declaraciones de impuestos estarn exentas de
errores.

Adems, algunos centros han comenzado a servir a sus

clientes con una eficiencia asombrosa. Ilustremos esto con
una ancdota. Una vez un causante sin recursos, proveniente de otro estado, lleg viajando gratis al Centro de Servicio
en Ogden, Utah -ganador del Premio de la Presidencia a la
Calidad- para recoger su cheque de devolucin de fondos.
Para su desgracia, ese centro no expeda cheques. Sin em-

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UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

bargo, los empleados del IRS averiguaron que un centro de

pagos haba enviado el cheque a la antigua direccin del
contribuyente, pero que el documento haba sido devuelto.
En seguida, ordenaron que se enviara un nuevo cheque a
la ciudad de Ogden y ayudaron al causante a sobrevivir hasta que lleg su pago.

Normas de servicio al cliente:

Administracin de Seguridad
Social
na de las actividades con las que la Administracin de
Seguridad Social participar en la National Performance
Review consistir en publicar en todo el pas las siguientes
normas de desempeo (y anunciarlas en sendos carteles en
todas sus oficinas):

Se le tratar a usted con cortesa cada vez que se ponga

en contacto con nosotros.
Le diremos a qu beneficios tiene usted derecho y le daremos toda la informacin necesaria para que use nuestros programas.
Le remitiremos a otros programas que puedan serie de
utilidad.
Podr usted establecer contacto con nosotros desde la
primera vez que llame a nuestro nmero telefnico 800.

Al final, los esfuerzos del IRS nos podran afectar a todos, no slo en el proceso de presentar declaraciones tributarias, sino tambin como contribuyentes. Si los formularios
del IRS se vuelven ms sencillos de entender y de usar, ms
contribuyentes los presentarn a tiempo. Si el IRS logra

AL

OORE

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crearse la imagen de ser una agencia eficiente y de trato

amable con el pblico, ms contribuyentes se decidirn a
declarar por principio de cuentas. Con slo un incremento
del 1% en el cumplimiento voluntario, cada ao se incrementaran en US$7 000 millones los ingresos del gobierno."
Administracin de Seguridad Social. Cada ao, ms de
47 millones de estadounidenses se ponen en contacto con la
Administracin de Seguridad Social, la cual maneja pensiones para ancianos, seguros para sobrevivientes y seguros
de incapacidad, y el programa de ingresos suplementarios de
seguridad (SSI). La agencia tiene 1300 oficinas de campo y
sus lneas telefnicas gratuitas reciben 60 millones de llamadas al ao. Conforme la edad de la poblacin del pas se
incrementa, la agencia se enfrenta a una creciente carga de
trabajo. Hace poco tiempo, un informe de un inspector general mostr que la satisfaccin del cliente haba descendido durante cuatro aos consecutivos debido a los periodos de
espera cada vez ms largos en las oficinas y a la dificultad
cada da mayor de establecer comunicacin va telefnica.>
Afortunadamente la Administracin de Seguridad Social
ha reforzado su orientacin a favor del cliente. Cuando el
huracn Andrew pas por el sur de Florida, donde 367.000
personas reciben beneficios de seguridad social y SSI, los
trabajadores de la agencia dieron los pasos necesarios para
garantizar que los ciudadanos de mayor edad se enteraran
del modo como podran recibir sus cheques a pesar de la
devastacin. Los funcionarios locales utilizaron la televisin, la radio y vehculos con altavoces que recorran la zona difundiendo el mensaje en ingls, espaol y creol. La
agencia tambin alquil una avioneta para que hiciera ondear, sobre la zona residencial ms daada, una bandera con
el nmero telefnico gratuito 800 de la SSA.
Hablando en forma ms general, la Administracin de Seguridad Social recientemente adopt un plan estratgico
orientado a favor del cliente, que incluye objetivos tales co-

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UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

mo emitir oralmente nmeros de seguridad social 24 horas

antes de presentar una solicitud de empleo. Adems de sealar algunas de sus normas corno metas que se deben alcanzar de inmediato, la SSA ha publicado sus 34 objetivos
y busca la retroalimentacin del cliente para saber si ha fijado correctamente sus objetivos de servicio.
Servicio Postal de los Estados Unidos. El Servicio Postal
(USPS), que entreg 166.000 millones de piezas de correo
en 1992, ha empezado a perfeccionar su servicio al cliente
por una buena razn: tiene competencia. Aunque la mayor
parte de la gente sigue utilizando el Servicio Postal para el
envo de correspondencia de primera clase, el uso de los
servicios de tipo privado y del correo electrnico se incrementa rpidamente.
El Servicio Postal ha decidido enfrentar la competencia.
Observ a grupos especficos y as la agencia identific las
reas de servicio donde sus clientes deseaban que hubiese
una mejora. As, descubri que la gente quera que las filas
de espera ante las ventanillas de servicio fueran ms cortas,
que hubiese mayor acceso a la informacin postal y mejor
atencin a sus quejas. A travs de estos parmetros de medicin del desempeo, la agencia se impuso el objetivo de largo alcance de brindar "satisfaccin al 100%", e ide un
indicador de satisfaccin del cliente para medir sus propios
progresos hacia la consecusin de esa meta.
La agencia tambin ha empezado a dar incentivos al desempeo de los empleados: En cooperacin con dos sindicatos postales, los gerentes utilizan ahora los datos de
satisfaccin del cliente para ayudar a determinar las gratificaciones de los empleados.

AL aORE

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Accin: El Presidente debera emitir un mandato por medio del cual se exija a todas las agencias federales de atencin al pblico, la creacin de programas de servicio al
cliente, en los que sea obligatorio identificar y encuestar a
la clientela. El mandato establecera el siguiente parmetro de calidad: Brindar un servicio igual al mejor que se
ofrezca en las empresass

El mandato presidencial sealar los principios que regirn la prestacin de servicios al cliente. Por ejemplo, las organizaciones deberan:
encuestar con frecuencia a sus clientes para saber qu
tipo de servicios requieren y de qu calidad debern
ser stos;
publicar las normas y la medicin de los resultados relativos a ellas;
ponderar el desempeo en relacin con "lo mejor que
se ofrece en las empresas";
ofrecer alternati vas tanto en las fuentes del servicio como en sus fuentes de suministro;
brindar un fcil acceso a los sistemas de informacin,
servicios y quejas;
atender con cortesa las quejas y la prestacin de servicios;
ofrecer un ambiente placentero a los clientes; y
dar alguna compensacin en caso de mal servicio
El mandato exigir que todas las agencias federales que
tratan con el pblico:

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UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Normas de servicio al cliente: USPS

om o parte de sus labores como integrante de la National Performance Review, el USPS ampliar sus planes para exhibir estos parmetros en las oficinas postales:

Su correspondencia de primera clase ser entregada en

tres das. sin importar el destino cuando ste sea en el interior del pas.
Su correspondencia local de primera clase ser entregada al da siguiente.
Le atenderemos en la ventanilla de la oficina postal en
menos de cinco minutos.
Usted puede obtener informacin postal durante las 24
horas del da a travs de un nmero telefnico local.

identifiquen de inmediato quines son sus clientes;

encuesten a sus clientes respecto a los servicios y resultados que stos desean, y su grado de satisfaccin
con los servicios vigentes;
encuesten a sus empleados que tratan directamente con
el cliente, acerca de las dificultades que les impiden
aplicar su mximo rendimiento, y acerca tambin de
las ideas que tienen para superarlas;
informen al Presidente los resultados de estos tres pasos al cabo de seis meses; y
creen y publiquen un plan de servicio al cliente -donde se incluya un conjunto inicial de normas para dicho
servicio- en el curso de un ao.
Los planes de servicio al cliente pondrn de manifiesto la
necesidad de capacitar a los empleados que tratan directamente con el pblico, a fin de desarrolJar sus habilidades de

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servicio. En estos planes se identificar tambin a las compaas adecuadas para que las agencias puedan ser juzgadas
comparativamente con "lo mejor que se ofrece en las empresas". El mandato exigir que los secretarios del gabiente
y los jefes de las agencias utilicen las mejoras en la satisfaccin del cliente como criterio primario para juzgar el desempeo de los administradores de las agencias y de los
empleados que atienden al pblico.

Accin: En materia de encuestas voluntarias a los clientes, la Oficina de Administracin y Presupuesto delegar

su autoridad de aprobar encuestas, de acuerdo con la Ley

para la Reduccin de Trmites, a aquellas secretarias que
puedan dar cumplimiento a esa ley.7
La informacin proveniente del pbico es fundamental
para mejorar el servicio al cliente. Sin embargo, la ley vigente faculta a la Oficina de Administracin y Presupuesto
(OMB) para tomar las decisiones respecto a casi todas las
peticiones que hacen las agencias solicitando informacin
del pblico (la OMB puede delegar esa facultad). Esta ley
se cre para minimizar las onerosas cargas de papeleo que
el gobierno federal impone a las empresas y a los ciudadanos. Pero tambin minimiza el nmero de veces que las
agencias preguntan a sus clientes cules son sus necesidades. A menudo esta ley retrasa tanto el ritmo de trabajo de las
agencias, que stas abandonan por completo la idea de aplicar encuestas.
Para muchas agencias las encuestas son la herramienta individual ms til para medir el desempeo. Pero si la OMB
debe dar su autorizacin cada vez que se hace una solicitud
para aplicar encuestas, no funcionarn ni el mandato descrito renglones arriba ni la Ley del Desempeo y los Resultados Gubernamentales, que firm el Presidente en agosto de
1993. A los ciudadanos no les gusta que el gobierno los

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U N GOBIERNO

MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

obligue a llenar formularios. Pero a la mayora de ellos les

agradara recibir una encuesta de aplicacin voluntaria,
donde se les pidiera su opinin sobre cmo mejorar el servicio al cliente en su oficina postal o de seguridad social.
Proponemos que se delegue la facultad de aprobar la aplicacin de encuestas voluntarias entre los clientes a las secretarias que puedan cumplir con la ley, y que se garantice
que estas secretaras crearn procesos de autorizacin expeditos para evitar el surgimiento de cuellos de botella en los
niveles inferiores.
Los programas dirigidos por la opinin del cliente rara
vez son ms costosos que los otros; de hecho, las ganancias
de productividad obtenidas en experimentos federales anteriores han compensado por amplio margen el incremento
en los costos. En el Centro de Servicio de Ogden, el nuevo enfoque de las oficinas del IRS ayud a los trabajadores a
procesar 5 % ms declaraciones tributarias. Cuando las organizaciones centran su atencin en el cliente actan como
Avis, es decir: "se esfuerzan ms".
A travs de las demarcaciones de las agencias
Desafortunadamente, hasta las agencias ms laboriosas
encuentran obstculos muy concretos para dar prioridad a
sus clientes. Quiz el peor de todos esos obstculos sea el
organigrama de Washington. Una y otra vez, las agencias
confirman que es imposible satisfacer las necesidades de
sus clientes porque los lmites organizacionales se interponen en el camino.
En ocasiones los programas pertenecientes a una misma
agencia estn relacionados entre s slo tangencialmente.
Puesto que, por ejemplo, la mayora de los programas de la
Secretara de Agricultura estn relacionados con los alimentos, el espectro de sus clientes se extiende desde los granjeros que los cultivan hasta los nios pobres cuyas familias

AL GORE

89

utilizan las estampillas para alimentos. En otros casos, los

programas creados para atender a los mismos clientes se localizan en varias docenas de agencias distintas. Antes que
obligar a la gente a saltar por su cuenta las demarcaciones
de las organizaciones, debemos hacer a un lado dichos lmites en lo referente al contacto con el cliente. Debemos procurar que en el suministro de nuestros servicios no hay
"costuras".
La solucin caracterstica ha consistido en desordenar el
organigrama. Pero en Washington esas iniciativas provocan
monumentales guerras intestinas entre las agencias de la rama ejecutiva y tambin entre los comits del Congreso. Tras
aos de lucha, una o dos agencias se reorganizan... o se crea
una nueva secretara. Mientras tanto, los problemas de la
nacin siguen cambiando, de modo que la nueva estructura
pronto se vuelve anacrnica.
En un mundo de cambios rpidos, la mejor solucin no es
seguir reestructurando el organigrama, sino volver ms flexibles los rgidos lmites entre organizaciones. Es conveniente que el gobierno federal organice su trabajo a partir de
las necesidades de los clientes y los resultados previstos, y
no de los feudos burocrticos. Hay que aprender de las
compaas estadounidenses ms efectivas, en las cuales los
empleados ya no trabajan en divisiones separadas y aisladas, sino en equipos orientados hacia el proyecto o el producto.
Para ello el gobierno debe hacer tres cambios: Debe darle
a sus trabajadores federales ms autoridad en la toma de decisiones, para que puedan operar con efectividad al momento de aventurarse a cruzar los lmites entre organizaciones.
Debe eliminar las prohibiciones federales contra ese tipo de
cooperacin. Y debe ordenar que las agencias reconsideren
sus propios reglamentos y su modo de pensar en las demarcaciones tradicionales. Por ejemplo, el Servicio Forestal
descubri que el 70% de los reglamentos que le impedan

90

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

utilizar mecanismos novedosos y creativos para hacer el trabajo, haban sido auto-impuestos."
A pesar de esos impedimentos, algunas iniciativas notables estn en marcha. Las Juntas de Desarrollo Rural, bajo
la direccin de la Secretara de Agricultura, trabajan conjuntamente con varias secretaras federales y con autoridades
estatales y locales, para una mejor coordinacin de programas de ayuda rural. En la Administracin Federal de Aviacin (FAA) , un gerente de sistemas ayuda a coordinar las
actividades de la FAA, la Secretara de Defensa, las organizaciones internacionales de aviacin y varios grupos de inters,
en asuntos relacionados con satlites, enlaces de comunicacin de datos y administracin de trfico areo."
Es conveniente que adoptemos este mismo enfoque en
otras reas del gobierno. Los ejemplos siguientes ilustran
los problemas que enfrentamos y las soluciones que debemos encontrar.
Accin: Crear un sistema de centros de desarrollo profe-

sional, completos en si mismos, competitivos y abiertos a

todos los estadounidenses. 10
El futuro econmico de nuestra nacin depende de la calidad de su fuerza de trabajo. Tambin nuestro futuro como
individuos depende de que nuestras habilidades sean flexibles y tengan aceptacin en el mercado, de modo que podamos adaptamos a las cambiantes demandas de la nueva
tecnologa. En un pas donde el trabajador promedio cambia
siete veces de empleo a lo largo de su vida, esas habilidades
no slo son deseables, sino fundamentales.
Nuestro gobierno hace fuertes inversiones en el campo de
la educacin y la capacitacin. Si juntamos la inversin que
realizan por separado 14 secretaras y agencias gubernamentales, el monto es de US$24.000 millones al ao, distribuidos en 150 programas para el empleo y la capacitacin. I I

AL GORE

91

Sin embargo, no hemos invertido del todo bien este dinero.

Una razn de ello es que nuestro sistema est organizado de
acuerdo con la conveniencia de quien presta los servicios,
no de quien los recibe. Otra, es que el sistema carece de
competencia e incentivos para perfeccionarse.
Recientemente la Oficina General de Contabilidad acotaba: "Los Estados Unidos gozan de reconocimiento mundial
porque le ofrecen a su juventud amplias oportunidades de ir .
a la universidad. Sin embargo, nuestro pas no logra cubrir
la demanda de preparacin laboral de muchos jvenes no
universitarios". A diferencia de nuestros competidores, la
GAO coment que no tenemos una poltica nacional que
capacite sistemticamente a la juventud no universitaria para desempear un trabajo.'?
Nuestro sistema est incorrectamente fragmentado. Cada
servicio -desde la capacitacin laboral hasta el readiestramiento- est diseado para distintas personas, con diferentes
reglas, reglamentos e informes obligatorios. Confundidos y
a menudo desalentados, quienes buscan empleo deben ir penosamente de una oficina a otra, intentando encajar en algn programa. Cuando al fin lo encuentran, descubren que
no son elegibles, que ya no hay lugar, o que el saln de clases est en el otro extremo de la ciudad.
Los trabajadores estadounidenses merecen un mejor trato.
En ninguno de los frentes donde se est renovando el gobierno es ms urgente entrar en accin o son mayores las recompensas potenciales. Prevemos un nuevo sistema de
desarrollo de la fuerza de trabajo, enfocado a las necesidades de los trabajadores y los empleados. Lo organizaremos
en tomo del cliente -individuos o empresas- para ofrecerle a ste informacin pertinente respecto al desempeo
de los diferentes proveedores, y toda una gama de alternativas. Si 10 logramos, los centros profesionales y de capacitacin tendrn que competir para ganar a sus clientes con
base en la calidad de sus servicios.

92

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

En rigor, proponemos que en todo el pas haya centros

administrativos profesionales, que presten el servicio en un
solo lugar y estn abiertos a todos los estadounidenses, sin
importar raza, sexo, edad, ingresos, experiencia laboral o
capacidad. (Los centros de tipo integral tambin son un aspecto clave de la Estrategia de Inversin para la Fuerza Laboral que est aplicando la Secretara del Trabajo.) Nuestros
centros evaluaran las habilidades del aspirante, le daran informacin laboral, acceso a la educacin y capacitacin, es
decir, todo cuanto necesita una persona para tomar decisiones en tomo a su carrera. Los centros estaran vinculados
con todos los programas de desarrollo de la fuerza de trabajo, tanto a nivel federal como estatal y local, y tambin con
muchos de carcter privado (los cuales son, a fin de cuentas, la
fuente monetaria de casi toda la capacitacin laboral). Los
servicios bsicos, tales como proporcionar informacin sobre el mercado de trabajo y prestar ayuda para encontrar empleo, se ofreceran gratuitamente. Algunos centros podran
prestar otros servicios, desde la aplicacin de pruebas completas hasta el asesoramiento y los talleres profesionales,
con base en una cuota especfica por cada servicio.
Esos centros ayudaran a sus clientes a tener acceso al financiamiento de alguno de los 150 programas, para el cual
estuviesen calificados. A fin de hacer esto posible, el gobierno federal eliminara o aplazara muchas reglas y muchos
reglamentos que mantienen separados nuestros programa de
desarrollo de la fuerza de trabajo. Los centros tambin estaran autorizados para generar sus propios ingresos; por
ejemplo, mediante las cuotas que los patrones y los empleados pudieran pagar por el servicio. A cualquier organizacin, pblica o privada, se le permitira solicitar un permiso
legal para operar uno ms centros profesionales de tipo integral. Los centros orientaran sus procesos hacia el desempeo y slo se les renovara el contrato cuando en verdad
satisficieran las demandas de sus clientes. El gobierno fede-

AL

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93

Tal establecera las normas nacionales para la constitucin

de dichos centros, pero seran las juntas de empleo estatales
y locales las encargadas de detenninar qu organizaciones
cumplen con esas normas.
En la actualidad ciertas organizaciones locales, como los
servicios estatales de empleo, reciben la mayor parte de sus
fondos federales casi como si se tratara de una prerrogativa.
Tienen que rendir cuentas de ese dinero, pero no los hace-:
mos responsables de que lo gasten con efectividad. Lograramos que la asignacin de fondos para esos nuevos centros
fuera ms competitiva abriendo el proceso a entidades pblicas y privadas, fuesen o no lucrativas.
Juzgaramos esos centros, en parte, por la cantidad de
gente que acudiera a ellos en busca de ayuda (en teora, la
mayor concurrencia en algunos centros indicara que stos
hacen bien las cosas). Sin embargo, tambin prestaramos
atencin a lo que ocurre con los clientes despus de acudir a
esos centros. Lograron ingresar a programas de capacitacin apropiados? Encontraron trabajo? Conservaron su
empleo? Incrementaron sus ingresos? Por ltimo, daramos a los clientes informacin necesaria para que respondieran por s mismos la pregunta: Cul de los programas
de capacitacin satisfar mejor mis necesidades?
Creemos que el problema medular del Servicio de Empleo no son los trabajadores de lnea, sino las muchas reglas
y reglamentos que les impiden a stos realizar su trabajo. El
librarlos de esas reglas anticuadas les permitir desempearse bien en sus puestos. Para que los servicios estatales de
empleo puedan competir a alto nivel -particulannente despus de los efectos negativos que provocaron los recortes al
gasto y la regulacin excesiva del ltimo decenio- los trabajadores de lnea debern recibir la oportunidad de adquirir
habilidades nuevas. La Secretara del Trabajo garantizara
que los trabajadores recibieran toda la capacitacin necesaria para participar activamente en el proceso.

94

U N GOBIERNO MS

EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

El principal obstculo para crear un sistema de centros

profesionales de tipo integral coherente es el carcter fragmentario de los fondos federales. Los 150 programas federales tienen diferentes reglas, distintos requisitos en materia de
informes e incluso se desarrollan en aos fiscales diferentes.
Para sincronizarlos -y derribar las barreras entre las categoras de los programas- el Consejo Nacional de Economa
convocara a una Junta de Desarrollo de la Fuerza de Trabajo,
con miembros de las Secretaras del Trabajo, Educacin y
Salud y Servicios Humanos; la Oficina de Administracin
y Presupuesto; y otras secretaras y agencias que imparten
programas de empleo y capacitacin. Esta junta estandarizaria
los procedimientos fiscales y administrativos, unificara el conjunto de trminos y definiciones de los distintos programas,
creara un cuerpo claro de normas para medir el desempeo
orientado a favor de los resultados y perfeccionara la evaluacin cualitativa del rendimiento de los programas.
Accin: El Presidente debera emitir un mandato para

exigir la colaboracin de todo el gobierno, a fin de dar facultades a las comunidades y fortalecer a las familias. 13
En una conferencia reciente en Nashville, donde el vicepresidente Gore habl de poltica familiar, los expertos coincidieron en que una poltica familiar eficaz exige nuevos
enfoques en los niveles federal, estatal y local. Es conveniente que dejemos de subdividir las necesidades de la
familia en rubros distintos (salud, educacin, bienestar y vivienda), cada uno con su propio cmulo de agencias y programas, muchos de los cuales se contradicen entre s y
persiguen propsitos opuestos. En lugar de eso, en todos los
niveles del gobierno necesitamos enfoques centrados en la
colaboracin, basados en la comunidad y conducidos por el
cliente, mediante los cuales los proveedores puedan integrar
toda su red de servicios.

AL GORE

95

Por ejemplo, gastamos aproximadamente 60.000 millones de dlares al ao en el bienestar de los nios. Pero hemos creado por lo menos 340 programas independientes
para la familia y la infancia, administrados por 11 distintas
agencias federales y secretarias.H De este modo, una familia pobre quiz tiene que acudir a varias secretaras: a la de
Agricultura para solicitar estampillas de alimentos, a la
de Vivienda y Desarrollo Urbano en busca de apoyo al ingreso,
y a la de Salud y Servicios Humanos para recibir atencin
mdica y averiguar el paradero de sus padres menesterosos.
En cada programa se exigir que la familia acuda a distintas
oficinas, averige en qu consisten los servicios, llene formularios para demostrar su elegibilidad... y espere.
Este sistema es fragmentario e ilgico. En Texas, donde
la tasa de inmunizacin entre los nios pobres es aproximadamente del 30%, la Secretara de Salud del estado solicit
autorizacin a fin de que las enfrermeras a cargo del programa de alimentacin complementaria para Mujeres, Infantes
y Nios, de la Secretara de Agricultura, tambin pudieran
aplicar las vacunas. La Secretara de Agricultura se neg, a
menos que Texas elaborara un complicado plan de distribucin de costos. En consecuencia, las madres y sus hijos tendrn que seguir acudiendo a ms de una agencia. 15
Hace pocos aos, la revista "Governing" describi el caso
de una adolescente embarazada que tena antecedentes de
delincuencia juvenil y reciba ayuda de la beneficencia pblica. Esos tres problemas eran atendidos por ms de seis
trabajadores sociales, cada uno adscrito a una agencia distinta. Como dijo alguien: "Aunque la chica tiene a todas
esas personas brindndole servicios, y cada una hace la parte que le corresponde, la situacin de Tasha no mejora. Se
necesita que una persona diga: 'A ver, hagamos un plan de
accin para ayudar a Tasha" .16 El mandato del presidente
Clinton ayudara a despejar los obstculos que enfrentan las
agencias en casos como el de Tasha y otros similares.

96

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Accin: El Presidente debera emitir un mandato y proponer una ley que reorganizara el Consejo Federal de
Coordinacin para la Ciencia, la Ingeniera y la Tecnologa, afin de convertirlo en el Consejo Nacional de Ciencia
y Tecnologa, lo cual le dara a ste una mayor presencia
en la elaboracin de la poltica cientfica y tecnolgica)?

El progreso cientfico y tecnolgico es un ingrediente clave en el xito de la economa nacional. El libro del presidente Clinton A Vision of Change for Atnerica (Una Visin de
Cambio para los Estados Unidos), publicado en febrero, cita estudios donde se demuestra que "las inversiones en investigacin y desarrollo (IyD) suelen ser las influencias
positivas ms fuertes y constantes del crecimiento productiVO".18 En la creciente competitividad econmica a nivel
mundial, los estadounidenses necesitan obtener los mejores
rditos posibles de las inversiones federales en IyD.
El Consejo Federal de Coordinacin para la Ciencia, la Ingeniera y la Tecnologa (FCCSET) es un equipo bajo las rdenes de la Casa Blanca, que brinda asesora en el establecimiento
de polticas para el desarrollo tecnolgico. Integrado por representantes de ms de una docena de agencias, realiza proyectos mancomunados entre stas, tales como la investigacin
biotecnolgica y la iniciativa para la computacin de alto
rendimiento. Desafortunadamente, el FCCSET no tiene la
fuerza suficiente para establecer prioridades, orientar la poltica
y participar de lleno en el proceso presupuestario. No puede
obligar a las agencias a que participen en sus proyectos ni les
puede ordenar cmo han de utilizar sus fondos. Sus seis proyectos con fondos autorizados slo representarn el 16% del
presupuesto de US$76.000 mllones destinado por Washington
a la IyD en 1994. En una poca en que los recursos federales declinan, los expertos en empresas, los acadmicos y el
gobierno reconocen la necesidad de contar con un centro
nico que genere las polticas de la ciencia y la tecnologa.

AL GORE

97

Un nuevo Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa podra dirigir la poltica de estos dos rubros con mayor mpetu
y depurara el aparato asesor de la Casa Blanca combinando
las funciones del FCCSET, del Consejo Nacional para el
Espacio y del Consejo Nacional de Materiales Crticos.
Accin: El Presidente debera emitir un mandato que

confiriera al Comit Coordinador de Fomento Comercial

ms autoridad sobre el control de los esfuerzos federales
para alentar la exportacin. 19
A diferencia de la mayora de nuestros competidores econmicos, los Estados Unidos no tienen una estrategia nacional de exportacin. Nuestros programas de exportacin
estn divididos entre 19 organizaciones distintas, incluidas
las Secretaras de Agricultura y de Comercio y la Administracin de Pequeas Empresas. El Servicio de los Estados
Unidos para el Comercio Exterior, dependiente de la Administracin de Intercambio Comercial Internacional, es la
principal agencia de fomento al intercambio en el extranjero. Sin embargo, docenas de otras entidades -muchas de
ellas pertenecientes a dicho servicio-tambin tienen funciones de fomento al comercio.
Nuestros programas de exportacin ofrecen pocos beneficios a la mayora, excepto a las empresas ms grandes de la
nacin. Las repercusiones econmicas que esa ayuda selectiva provoca son serias. Las exportaciones figuran entre
nuestras herramientas ms efectivas para generar empleos.
Por cada US$l <X>O millones en exportaciones se crean
20.000 plazas. Miles de empresas pequeas y medianas hacen productos atractivos para los mercados extranjeros, pero caen en el desaliento por los altos costos de transaccin y
por la falta de informacin. Segn expertos del comercio,
los Estados Unidos bien podran ser "el exportador de ms
bajo rendimiento del mundo'V?

98

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

El mandato presidencial le dara al Comit Coordinador

del Fomento Comercial (TPCC), dirigido por la Secretara de
Comercio y con representantes de 19 secretaras, agencias y
oficinas ejecutivas, una autoridad ms amplia para crear parmetros a fin de medir el desempeo y establecer criterios
para distribuir Jos programas nacionales de fomento a la exportacin. Al trabajar en colaboracin con el Consejo Nacional de
Economa, el TPCC garantizara que esos programas brindaran un mejor servicio a la comunidad de los exportadores.
Accin: El Presidente debera emitir un mandato para es-

tablecer en todo el gobierno polticas de administracin

del ecosistema.n
En la Conferencia Forestal celebrada en Portland, Oregon,
en abril de 1993, el presidente Clinton declar: "Durante demasiado tiempo, las polticas contradictorias de agencias antagnicas han impedido el progreso y creado incertidumbre,
confusin, controversia y fatiga en toda la regin". Poco tiempo despus, el Presidente present su Plan Forestal, con un enfoque en favor de las acciones encaminadas a garantizar una
economa sostenible y un medio ambiente sustentable, a travs
de la administracin del ecosistema. Recomendamos que el
concepto de administracin del ecosistema se extienda a todo el gobierno federal.
Aunque el crecimiento econmico ha abusado de nuestros sistemas ecolgicos, el gobierno carece de un enfoque
coordinado para administrar el ecosistema. Un sinnmero
de agencias tienen jurisdiccin sobre las distintas partes de
nuestra herencia natural. La Oficina de Administracin de la
Tierra vigila ms del 60% de las tierras pblicas; el Servicio Forestal administra nuestros bosques y praderas nacionales; el Servicio de Pesca y Vida Silvestre hace lo mismo
con nuestro Sistema Nacional de Refugios de la Vida Silvestre; el Servicio de Parques Nacionales supervisa los par-

AL GORE

99

ques propiedad de la nacin; la Agencia de Proteccin Ambiental lleva a la prctica leyes para la nonnatividad de la
calidad del aire y el agua; la Administracin Nacional Ocenica y Atmosfrica (NOAA) maneja los recursos martimos;
muchas otras agencias operan programas relacionados con
el medio ambiente. Las diferentes agencias que tienen jurisdiccin sobre el mismo ecosistema no trabajan adecuadamente en fonna conjunta. Aun dentro de una misma agencia
existen pugnas entre oficinas.
A nivel local hay una mescolanza de agencias gubernamentales que controlan las actividades relacionadas con el
medio ambiente. Pensemos, por ejemplo, en el estuario del
delta de la Baha de San Francisco. Este, uno de los estuarios de la costa oeste ya sea del norte o el sur de Amrica,
que han sido ms alterados por la actividad humana, est regido por un complejo conjunto de agencias, planes y leyes.
Un solo kilmetro del delta puede ser afectado por las decisiones de ms de 400 agencias.P
La Oficina de la Casa Blanca para la Poltica Ambiental
ha lanzado la convocatoria para crear una fuerza de tarea inter-agencias, integrada por los secretarios adjuntos correspondientes, a fin de generar y poner en marcha proyectos de
administracin del ecosistema que no impongan barreras
entre las agencias. La Oficina de Administracin y Presupuesto
revisar los planes como parte del proceso presupuestario para
el ao fiscal de 1995. En 1994, los secretarios adjuntos formarn equipos nter-agencias para crear los planes iniciales
de administracin del ecosistema que sern puestos en prctica en el ao fiscal de 1995. Tambin en 1994, el Presidente emitir un mandato que establezca la administracin
sustentable del ecosistema en todo el gobierno federal.

100

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Accin: El Presidente debera crear un Consejo Federal

de Coordinacin para el Desarrollo Econmico.V'

El gobierno federal no posee una poltica coherente para

atender el desarrollo regional y los problemas conexos de
las comunidades. En lugar de ello, cuenta con un sistema
fragmentado y burocrtico que maneja siete programas de
asistencia a los estados y las localidades. Los programas
principales son la Administracin de Desarrollo Econmico
de la Secretara de Comercio, el Programa de Subvencin
para el Desarrollo Comunitario en Conjunto de la Secretara
de Vivienda y Desarrollo Urbano, y las Administraciones de
Desarrollo Rural y de Electrificacin Rural de la Secretara
de Agricultura. La Secretara de Defensa, la Autoridad del
Valle de Tennessee y la Comisin Regional de los Apalaches dirigen programas ms pequeos. As, los estados y las
comunidades tienen que participar en muchos programas y
acudir a distintas agencias, y no a un solo sistema coordinado. A las comunidades se les dificulta la obtencin de ayuda, y la dispersin del esfuerzo limita el financiamiento en
su conjunto.
Las actividades de desarrollo econmico y regional de
Washington deben ser reorganizadas para satisfacer a sus
clientes, que son los estados y las comunidades. Proponemos la creacin de un Consejo Federal de Coordinacin para el Desarrollo Econmico que incluya a los secretarios y
jefes de agencia competentes, para coordinar las actividades
y ofrecer una fuente central de informacin a los estados y
las localidades. El consejo aportar un plan de trabajo unificado para encauzar los esfuerzos de desarrollo econmico y
regional, desarrollar un plan estratgico que abarque todos
los mbitos gubernamentales y unificar el presupuesto a
fin de respaldar ese plan de trabajo, evitar la duplicacin
entre los programas, y determinar el nivel ptimo de las
partidas presupuestarias para las agencias participantes.

AL GORE

101

Accin: Eliminar restricciones estatutarias referentes a

las actividades de inters pblico inter-agencias.e'
Hay una serie de restricciones legales que dificultan particulannente la bsqueda de soluciones a los problemas que rebasan los lmites entre las diversas agencias. Por ejemplo, para
formar un grupo de trabajo que se ocupe de un asunto que ha
traspuesto las demarcaciones entre dos agencias, una de stas
debe financiar en su totalidad los gastos del grupo. Entre las
dos agencias no pueden combinar sus fondos para solventar
esos esfuerzos de colaboracin. Es conveniente que, en lugar
de desalentar las operaciones entre agencias, el gobierno federal las estimule. El Congreso debera revocar las restricciones
que impiden la mutua colaboracin entre agencias y convendra que se abstuviera de introducir nuevas restricciones en los
proyectos de asignaciones. Adems, es recomendable que el
Congreso modifique la Ley de Personal Intergubemamental a
fin de dar a los miembros del gabinete y a quienes trabajan bajo
sus rdenes, mayor autoridadpara establecerconvenios de cooperacin entre las distintas agencias federales, estatales y locales.

PASO 2: HACER QUE COMPITAN LAS

ORGANIZACIONES DE SERVICIO

Aunque durante mucho tiempo el gobierno federal se ha

opuesto a los monopolios privados, ha creado deliberadamente otros de carcter pblico. Por ejemplo, casi todos los
gerentes federales deben acudir a monopolios para imprimir
documentos, adquirir inmuebles y obtener servicios de apoyo. Originalmente se pens que esta medida permitira gozar de economas de escala y evitar acaparamiento y
corrupcin. Hace muchos aos -en la poca en que se llevaban registros primitivos, haba menos acceso a la informacin y existan los sistemas de ventas al por menor de la
era industrlal- quiz esta medida tuviera algunas ventajas.

102

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

El Comando de Combate Areo:

A gran altura en alas de los
incentivos y la competencia
l sector militar: Es acaso la rama ms conservadora,
jerrquica y tradicional del gobierno, y la burocracia menos dispuesta a trabajar como una compaa de vanguardia del sector privado..? La respuesta es no.
Uno de los hechos ms promisorios en el proceso de reinvencin que pretende lograr Washington ocurri en el Comando de Combate Areo (ACC). El ACC tiene 175.000
empleados que trabajan en 45 bases en todo el pas, es
propietario de todas las aeronaves de la Fuerza Area y slo
l las maneja. Su comandante, el general John Michael Loh.
dice: Administramos en grande, pero operamos en pequeo".

Cmo? El ACC adopt normas de desempeo de carcter general, conocidas como medidas de calidad del
desempeo. Cada unidad del ACC decide por su cuenta la
manera de cumplir con stas. As. el General Loh ha Introducido varios Incentivos y una saludable dosis de competencia.
Segn dijo el general Loh a la Natlonal Performance Re-

vtew, en la Cumbre de Filadelfia sobre Relnvencln del

Gobierno, ei incentivo ms poderoso es la oportunidad
de realizar un trabajo creativo. Por ejemplo. el Comando de
Combate Areo autoriza que sus empleados de mantenimiento reparen piezas que. de otra manera. seran desechadas o devueltas al almacn para su reparacin, "con la
Idea de que nuestra gente no es lo suficientemente hbil
como para reparar las piezas en sus propias lnstolocfones".
Los resultados han sido sorprendentes. Jvenes mecnicos

AL

aDRE

103

toman piezas de los B-1, F-15 Y F-16 -algunas de las cuales

cuestan entre 30.000 y 40.000 dlares- y las reparan a un
costo de slo 10 dlares. Para este ao se prev un ahorro
de USS 100 millones. Tambin los gerentes del ACC tienen un
incentivo: puesto que ellos controlan sus propios presupuestos de operacin, esos ahorros se acumulan en beneficio de
sus unidades.
El general Loh introdujo gradualmente la competencia
usando criterios fijos, por medio de los cuales se mide el desempeo a partir de las normas del ACC, y se muestra con
precisin cmo operan unas unidades en comparacin'
con otras. El ACC tambin compara sus escuadrones areos
con similares unidades del Ejrcito, la Marina y la Infantera
de Marina; con unidades de otras fuerzas areas; e incluso
con el sector privado. Antes de la introduccin de la competencia, la operacin de reabastecer de combustible a un
F-16 requera en promedio 45 minutos. Gracias a la competencia, fas equipos acortaron el tiempo, primero a 36 minutos y luego a 28.
La competencia se establece contra una norma, no contra otra unidad del ACC. -Si logra satisfacer la norma, usted
ganaH, dice el general Loh. "Aqu no hay un SOO/o de ganadores y un SOO/o de perdedores. Logramos ser cada vez mejores simplemente con este mtodo: haciendo mediciones.
SI el desempeo no se mide, no hay mejoro".

Ya no ocurre as en la actualidad. Los economistas no

concuerdan en sus estimaciones cuantitativas, pero coinciden en que los monopolios ofrecen servicios ms deficientes y a precios ms altos que las compaas competitivas.
Nuestros monopolios nos han trado costos ms elevados,
provocando demoras interminables y han reducido tambin
la flexibilidad.
Los monopolios no pagan en su totalidad el precio de su
propia ineficiencia. Son los clientes, que no tienen altemati-

104

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

va, los que lo pagan. Los gerentes de los monopolios ni siquiera se enteran cuando ofrecen un servicio deficiente o
desperdician las ventajas de las nuevas tecnologas para la
reduccin de costos, pues no reciben ni una sola seal de
parte de sus clientes. En contraste, las firmas competitivas
reciben una retroalimentacin instantnea cuando ven que
sus clientes prefieren los servicios de otra empresa. No es
extrao, pues, que la burocracia defienda a toda costa su actual estado de cosas, aun cuando ese estado haya perdido su
actualidad.
En lo que se refiere a las economas de escala, las realidades han cambiado. Cuando los viejos sistemas de compras
se instauraron, se crea que si el gobierno compraba al por
mayor, se reduciran los costos y los contribuyentes se beneficiaran con los ahorros. Esto, sin embargo, ya no funciona as.
Como vimos en el captulo 1, ya no es necesario comprar
al por mayor para comprar ms barato. En la dcada pasada
surgieron cada vez ms almacenes de descuento, en los que
es posible adquirir desde comestibles hasta materiales de
oficina o equipo electrnico a precios rebajados. El Vicepresidente escuch un sinnmero de relatos de trabajadores
federales que haban encontrado equipo y provisiones en los
almacenes de descuento -incluso en las ferreteras de la localidad- a dos tercios del precio que pagaba el gobierno.
Desde luego, no todas las operaciones federales deben estar expuestas a la competencia. Hacer competir a las agencias reguladoras sera una tontera. (Testimonio de esto son
los nuevos bancos, que pueden registrar su acta constitutiva
con el gobierno estatal o el federal, segn quin les presente
los reglamentos menos estrictos.) Las agencias polticas
tampoco deben competir. La cooperacin de las distintas
unidades gubernamentales es fundamental para el desarrollo
de la poltica. La competencia crea guerras internas, las cuales entorpecen la creacin de polticas y programas en for-

105

ALGORE

ma racional. La competencia redita buenos resultados

cuando se trata de prestar servicios, puesto que ella es la
nica fuerza que no deja a las agencias otra alternativa que
superarse.
" Es mejor abolir los monopolios en todos los casos, que no
hacerlo en ninguno ".
THOMAS JEFFERSON

Carta a James Madison, 1788

La Oficina Gubernamental de Impresin

El monopolio federal ms antiguo es quiz la Oficina Gubernamental de Impresin (GPO).
El Congreso instituy en 1846 el Comit Mixto de Imprenta (JCP), para promover la eficiencia y proteger a las
agencias contra el acaparamiento y el abuso de los impresores
comerciales. El JCP dicta las normas para todas las actividades de las agencias, entre ellas la impresin, el fotocopiado y la calidad del color y el papel. Cuando la Academia
Naval, por ejemplo, desea utilizar pergamino para elaborar sus
certificados, requiere la autorizacin del JCP.
El JCP tambin supervisa a la Oficina Gubernamental de
Impresin, que es la fuente obligatoria de casi todos los impresos del gobierno... cuyo costo asciende a la enorme suma
de 1 000 millones de dlares al ao. Adems de imprimir
las publicaciones federales, la GPO debe aprobar todos los
contratos de trabajo que establezca el gobierno con imprentas privadas. Esto incluye rdenes de impresin menores de
US$1000... de las cuales hubo 270.000 en 1992. Tan slo
por la gestin de pedidos de trabajo a compaas privadas,
la GPO cobra entre 6 y 9%.

106

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Tal supervisin resulta inoperante en la era de la computadora y las telecomunicaciones avanzadas. Las publicaciones en programas Desktop (autoedicin por computadora)
han sustituido con sus grficos y diseos automticos el tradicional trabajo de cortar y pegar. En las empresas privadas,
las impresiones "domsticas" han proliferado. Pequeas
compaas de impresin se especializan en nichos de mercado estratgicos.

La "imagen del gobierno"

l siguiente es un relato triste acerca de la Oficina Gubernamental de Impresin, las firmas mltiples y el derroche
de 20.000 dlares de los contribuyentes.
El Vicepresidente lo oy en voz de una empleada de la
Administracin Nacional de Seguridad del Trfico en las Autopistas (NHTSA) depende de la Secretara de Transportes y
est dedicada al fomento de la seguridad en las carreteras.
Con la esperanza de transmitir mensajes de seguridad a los
conductores jvenes, esa oficina trat de hacer que sus
materiales fuesen "ingeniosos", para competir con la publicidad sofisticada que entusiasma a ese sector del pblico. Pareca sencillo. Pero no lo fue, como veremos a continuacin.
Una vez que la agencia defini su objetivo. se aprest a
recabar las mltiples autorizaciones de la GPO y de la Secretara de Transportes. En ese proceso, el material suele estar sujeto a cambios sustanciales. A menudo las rdenes se
alejaron demasiado de los objetivos de la NHTSA. Pero, de
acuerdo con la poltica de la GPO, las agencias deben
aceptar cualquier orden de impresin que la GPO considere "utilizable".
"Puedo citar un caso en el que se han gastado ms de
20.000 dlares y an no tenemos el producto que pedimos
originalmente", explic la empleada, "porque la GPO deci-

AL

GORE

107

di en forma unilateral que aqul no pareca tener la imagen 'del gobierno', Nosotros no tratbamos de proyectar la
imagen del gobierno, sino producir algo que al pblico en
general le agradaraN,

Accin: Eliminar el monopolio de la Oficina Guberna-

mental de Impreson.
Es conveniente que el Congreso elimine la supervisin
que ejerce el JCP sobre los trabajos de impresin de toda la
rama ejecutiva. Quiz en el decenio de 1840 (cuando 'las
tcnicas de impresin estaban en su infancia, el gobierno
era diminuto, no existan los servicios civiles y floreca la
corrupcin) era sensato que el Congreso controlara los trabajos de impresin de la rama ejecutiva. En la actualidad,
sin embargo, esto tiene mucho menos sentido. Queremos
alentar la competencia entre las operaciones de impresin
de la GPO, las compaas privadas y las de publicaciones
"domsticas" al interior de las agencias. Si la GPO es competente podr ganar contratos. Si no 10 es, el gobierno har
sus impresos a un costo menor y el contribuyente se ver
beneficiado.
La Administracin de Servicios Generales
Entre las burocracias ms engorrosas del gobierno se encuentra la Administracin de Servicios Generales (GSA),
que tiene a su cargo un gran nmero de servicios federales
de apoyo: desde adquirir y administrar ms de 82 millones de
metros cuadrados de espacios para oficina, hasta intermediar en la compra de muebles y suministos de oficina e incluso disponer de la flota de automviles y camiones del
gobierno.
Merced a su monopolio, la GSA puede cargar cualquier
costo que desee a los propietarios y los clientes. A menudo

108

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

alquila el espacio ms barato que encuentra, sin importar localizacin o calidad, y ordena a las agencias federales que
lo ocupen. (De vez en cuando una agencia con suficiente influencia rechaza la orden, y en esos casos la OSA acaba por
pagar el alquiler de un espacio vaco.) Esto no es culpa slo
de la OSA. Con frecuencia esta agencia se ve limitada por
el presupuesto federal y por las reglas de personal. La OSA
admite que muchos de sus clientes no estn satisfechos. De
hecho, ya ha empezado a autorizar que algunas agencias establezcan sus propios tratos en materia de bienes races.
Nos proponemos abrir esa puerta ms ampliamente.
Accin: El Presidente debera eliminar el monopolio de

los bienes races de la GSA y hacer que las agencias compitan por los diversos tratos. La GSA analizara la legislacin, revisara los reglamentos y transferira la autoridad
a sus clientes, dndoles poder para elegir con cul de las
empresas que compitan en la administracin de bienes
races harn sus tratos, incluidas las del sector privado. 26
En especfico, la OSA crear una o ms empresas de bienes races, con presupuestos por separado. Estas empresas
competirn con las compaas privadas -firmas de bienes
races y compaas arrendadoras- para proveer y administrar el espacio que habrn de ocupar las agencias federales.
A su vez, las agencias arrendarn espacio de uso general y
adquirirn, al costo ms bajo, servicios de bienes races, tales como la compra, el diseo, la administracin y la construccin de stos. Esta competencia abatir los costos del
espacio que ocupan las oficinas federales.
Todas las dems agencias federales que posean bienes
races, incluidas las Secretaras de Defensa y de Asuntos de
Veteranos, debern adoptar enfoques igualmente competitivos.

AL GORE

109

Competencia en los servicios de apoyo

Todas las agencias federales requieren "servicios de apoyo": contabilidad, administracin de las propiedades, procesamiento de nminas, asesora legal y otros similares. Por
lo general, los gerentes tienen pocas opciones de eleccin
respecto a dnde obtenerlos, pues deben utilizar lo que tienen a la mano "en casa". Ningn gerente, sin embargo, debera estar obligado a acudir al monopolio de ninguna
agencia. Y tampoco las agencias deberan proveer un servicio "en casa", a menos que ste pudiera competir con el de
otras agencias y compaas privadas.
En la dcada pasada unos cuantos empresarios federales
comenzaron a crear empresas de servicios de apoyo, las
cuales venden su experiencia a otras agencias. Veamos el
caso del Centro para la Administracin Financiera Aplicada,
perteneciente al Servicio de Administracin Financiera de la
Secretara de Hacienda. Hace algunos aos, los funcionarios de Hacienda notaron que muchas de las agencias que
enviaban reportes a su sistema central de contabilidad no
cumplan con las normas de contenido exigidas por Hacienda para dichos reportes. Entonces, en vez de enviarles cartas de amenaza, los funcionarios decidieron brindarles
ayuda.

UN GOBIERNO

110

MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

El telfono y los dlares: cmo se

redujo la cuenta telefnica federal
gracias a la competencia
mediados de los 80, una llamada de larga distancia en
el sistema federal -el cual es manejado por la Administracin de Servicios Generales- costaba entre 30 y 40 centavos por minuto, yeso era la "tarifa especial para el
gobierno". Los clientes comerciales habituales de AT&T pagaban 20 centavos por minuto. La Secretara de Defensa,
observando las tarifas de la GSA, decidi no usar el sistema
empleado por todo el gobierno.
Espoleada por las quejas contra los altos costos y por la
prdida de clientes, la GSA puso a concurso el contrato gubernamental entre las compaas telefnicas de larga distancia. Ofreci el 60% de su clientela al ganador y el 400,i al
segundo lugar.
En la actualidad el gobierno paga 8 centavos por cada
minuto de comunicacin telefnica de larga distancia. Aumenta el nmero de agencias -Incluida la Secretara de
Defensa- que utilizan este sistema. Y los contribuyentes
ahorran as mucho dinero.

Hacienda cre una empresa de consultora. El centro

cuenta con un pequeo grupo de personas que ofrecen capacitacin, asistencia tcnica e incluso un sistema de acceso a
programas de contabilidad, con lo cual las agencias no necesitan adquirir su propio software. El centro vende sus servicios a las agencias del gobierno y compite en forma
dinmica y eficaz con firmas de contadores y consultores
para ganar los contratos y los dlares de las agencias. Entre
sus clientes estn la Administracin de Pequeas Empresas

AL OORE

111

y la Comisin de Regulacin Nuclear. El trabajo del centro ya

ha permitido reducir la cantidad de errores en las declaraciones presentadas a Hacienda y ha abatido los costos de las
agencias por concepto de contabilidad. El objetivo es que
este centro, inaugurado hace dos aos, comience a generar
ganancias en 1995; si no es as, Hacienda lo cerrar.
Accin: La administracin debera alentar las operacio-

nes de las agencias para que compitan por el trabajo que

se realiza en otras agencias.V'
Queremos extender a todo el gobierno el enfoque ejemplificado por el Centro para la Administracin Financiera
Aplicada, de Hacienda. Igual que en la empresa privada, la
competencia es el camino ms seguro para abatir costos y
mejorar el servicio al cliente.

Para competir con el sector privado

Una estrategia es obligar a las oficinas de servicios internos del gobierno a competir con el fin de satisfacer a sus
clientes. Otra es obligar a las organizaciones de servicios
externos del gobierno a hacer lo mismo. En una poca en
que los recursos pblicos escasean, no podemos seguir permitindonos tener tantos monopolios de servicios. Es conveniente que muchas organizaciones federales comiencen a
competir con las compaas privadas. Veamos el caso de la
Administracin Nacional Ocenica y Atmosfrica.
Accin: La Administracin Nacional Ocenica y Atmos-

frica (NOAA) experimentar con un programa de competencia entre los sectores pblico y privado que le ayude
a cumplir su misin. 28
La NOAA, que forma parte de la Secretara de Comercio,
tiene una flota de barcos con los cuales' realiza sus investi-

112

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

gaciones ocanicas y de la vida marina, y elabora sus cartas

de navegacin. Sin embargo, su flota est por llegar al fmal de
su expectativa de vida til. Aun con dicha flota, la NAA
sigue sin alcanzar su objetivo de sumar los 5 000 das en alta mar que, segn dice, necesita cada ao para cumplir cabalmente con su misin. La NAA enfrenta un dilema
fundamental: renovar por completo su flota y emprender un
plan de modernizacin, con un costo estimado en ms de
US$1.600 millones en los prximos 15 aos, o alquilar algunos barcos de propiedad privada.
La experiencia del Cuerpo de Ingenieros del Ejrcito de los
Estados Unidos, el cual contrata externamente a firmas privadas para que stas hagan 30 40% de sus mapas del fondo
marino, ilustra que el sector privado puede realizar este tipo de
trabajo, y de hecho lo realiza. Puede ser que la competencia entre compaas privadas tambin reduzca los costos en la NOAA.

Accin: La Secretara de Defensa establecer un programa completo de contratacin de funciones no esenciales a

travs de la competencia.P

La Secretara de Defensa es otra de las agencias en las

cuales la necesidad se ha vuelto la madre de la invencin.
Al enfrentarse a una paulatina cada de su presupuesto, esta
secretara ya no puede seguir haciendo las cosas como antes, en especial cuando algunas firmas privadas pueden desempear mejor, a ms bajo precio y con mayor rapidez, las
funciones no esenciales de sta. Desde luego, ciertas funciones como el comando, el despliegue o la rotacin de tropas, no pueden realizarse mediante contratacin. Pero otras
como el procesamiento de datos, la facturacin, la elaboracin de la nmina y otras similares, ciertamente pueden ser
realizadas por contrato.
Varias firmas privadas -incluidos muchos contratistas al
interior de esta secretara- hacen contratos para realizar

AL GORE

113

ese tipo de funciones. Por ejemplo, General Dynamics tiene

un contrato con Computer Services Corporation para que
sta la provea de todas sus funciones de la informacin,
operaciones del centro de datos y gestin de redes de enlace. En el Pentgono, empero, an existe una fuerte tendencia en contra de las fuentes externas de suministro. Slo con
un compromiso asumido por sus ms altos dirigentes se revertira esa tendencia.
Adems de las barreras culturales del Pentgono, existen
munerosos obstculos estatutarios. Por ejemplo, en la seccin 312 de la Ley de Autorizacin de la DOD, del ao fiscal 1993, el Congreso impide que la Defensa confe ms
trabajo "de casa" a los contratistas. Otra ley exige que las
agencias obtengan sus servicios de construccin y diseo,
del Cuerpo de Ingenieros del Ejrcito o del Comando de Ingeniera de Instalaciones de la Marina. La administracin
debera crear un proyecto de ley para eliminar estos dos
obstculos. Tambin debera facilitar las contrataciones mediante la rescisin de sus disposiciones sobre el desempeo
de actividades comerciales, y estableciendo una nueva disposicin para crear una poltica que respaldara la adquisicin de bienes y servicios en la forma ms econmica
posible. La OMB revisar la Circular A-76, la cual rige las
contrataciones externas, para detectar cambios potenciales
que simplifiquen el proceso de contratacin y den mayor
flexibilidad de opciones a los gerentes.
Accin: Enmendar la Ley de Asociacin de Capacitacin
Laboral para que se autorice la competencia pblica y privada en las operaciones de los Centros Civiles de Conservacin del Cuerpo de Trabajo.30
La Administracin de Empleo y Capacitacin de la Secretara del Trabajo (ETA) supervisa 108" Centros del Cuerpo de Trabajo, los cuales brindan capacitacin y experiencia

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UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

laboral a la juventud pobre. La ETA tiene contratos con corporaciones lucrativas y no lucrativas para operar 78 de esos
centros. Por mucho tiempo, la Secretara ha intentado confiar a contratistas externos la operacin de los otros 30, mismos que en la actualidad son manejados por las Secretaras
de Agricultura y del Interior, como Centros de Conservacin Civil (CCC). Sin embargo, a causa de la Ley de Asociacin de Capacitacin Laboral, el Congreso ha autorizado
varias leyes que prohben esa accin.
Puesto que estn aislados de la competencia, los administradores de los CCC tienen pocos incentivos para reducir
los costos y elevar la calidad. En los cinco ltimos aos,
los costos promedio de la capacitacin por empleado en los
CCC han sido casi US$2.000 ms altos que en los centros manejados por contratistas. La competencia obligara a
las Secretaras del Interior y de Agricultura a operar los centros rurales con ms eficiencia... o a correr el riesgo de perder
sus operaciones en manos de sus competidores privados.
Veracidad en el presupuesto
Si a las organizaciones federales se les hace competir para ganar clientes, es preciso que lo hagan en un campo nivelado. Esto significa que se debe incluir la totalidad de los
costos en el precio que esas dependencias le cobren a sus
clientes. As 10 hacen las empresas; en cambio, las agencias
federales ocultan muchos gastos generales, que son pagados
por una oficina central. Renglones tales como arrendamiento, servicios pblicos, apoyo al personal y beneficios de jubilacin de los empleados, se asientan a menudo en los gastos totales de la agencia y no en los de la unidad que los
genera. As, es tpico que en la contabilidad del gobierno se
subvale el verdadero costo de todos sus servicios.
Si adoptamos un nuevo sistema de contabilidad donde se
asiente el arrendamiento, los servicios pblicos, el apoyo al

ALaoRE

115

personal, los beneficios por jubilacin y todos los dems

costos, a la unidad que los genera, podremos determinar
los costos reales de lo que el gobierno produce. Entonces
podremos comparar costos entre las agencias, hacer que stas compitan en un campo nivelado, y confirman si obtenemos el producto por el cual estamos pagando.
Accin: Afines de 1994, la Junta de Asesora sobre Nor-

mas Federales de Contabilidad establecer una serie de

parmetros de contabilidad de costos para todas las actividades federales. Estas normas aportarn un mtodo para
identificar el verdadero costo de cada unidad, en todas las
actividades del gobierno.n
Algunas agencias gubernamentales ya han comenzado a
avanzar en esta direccin. Otras han ido an ms lejos. La
Secretara de Defensa experimenta actualmente con algo
llamado Presupuesto por Costo Unitario. En l se calculan
los costos emanados de una unidad de servicio, y luego se
determina el presupuesto necesario para alcanzar los niveles
de servicio deseados.
La Agencia de Logstica para la Defensa (DLA) fue la
primera en experimentar con este enfoque, pues esperaba
reducir la presin de quienes le exigan que contratara compaas privadas para administrar sus almacenes de pertrechos. La DLA estudi el costo de recepcin y remisin de
embarques, y asign una cifra en dlares a cada partida recibida y otra a cada partida remitida. Todo el dinero fue
asignado entonces de acuerdo con el nmero de partidas
embarcadas o recibidas. Las partidas de lnea desaparecieron y los incentivos se acrecentaron. Cuantas ms cajas embarcaba o reciba ese almacn, mayor era la cantidad de
dinero que se le asignaba. Por primera vez la DLA pudo
calcular sus costos reales, compararlos con los de otras instalaciones y conocer con precisin 10s problemas. Este m-

116

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

todo, que permite a los administradores fijar los objetivos

de productividad, se est extendiendo a otras instalaciones
militares.
PASO 3: CREAR DINMICAS DE MERCADO

Como se dijo antes, no todas las actividades pblicas deben

ser expuestas a la competencia. En algunos casos, aun las
operaciones de prestacin de servicios se realizan mejor como monopolio. En el sector privado las llamamos empresas
de servicio pblico, y las reglamentamos para proteger al
consumidor. Operan como si fuesen empresas comerciales y
responden al mercado. (Por ejemplo, tienen accionistas y un
consejo directivo y pueden pedir prstamos en los mercados
de capital.) La diferencia es que no tienen competencia.
Con muchos gobiernos, incuido nuestro gobierno federal,
pasa algo muy parecido. Crean corporaciones de propiedad
gubernamental para asumir tareas especficas. Dos ejemplo
de esto son el Servicio Postal y la Autoridad del Valle de
Tennessee. Las corporaciones de este tipo estn libres de muchas restricciones y de gran parte del papeleo que abruma a
las agencias pblicas, pero casi todas ellas siguen siendo
monopolios o, como en el caso del Servicio Postal, son monopolios parciales.
En otras ocasiones, el gobierno somete las agencias pblicas a la dinmica del mercado, estimula la creacin de
empresas privadas o traslada las empresas pblicas al sector
privado. A fin de aprovechar al mximo el valor de los dlares de los contribuyentes, el gobierno federal debera aplicar estas opciones ms a menudo.
Veamos el caso del Servicio Nacional de Informacin
Tcnica (NTIS), una agencia de la Secretara de Comercio
que en un tiempo estuvo en decadencia pero volvi por sus
fueros en tan slo un ao. El Servicio fue creado con el propsito de difundir la informacin cientfica y tecnolgica

AL

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117

generada con financiamiento federal; sin embargo, hasta hace algunos aos, no lograba cumplir con su objetivo. La
agencia, que no recibe partidas presupuestarias del Congreso, padeca serias dificultades financieras, pues cada ao
venda menos documentos a sus clientes, la mayora de los
cuales eran del sector privado, y cobraba precios cada vez
ms altos por los escasos documentos que lograba vender.
No es de sorprender que la Secretara de Comercio haya
pensado en desmantelar esta agencia. Hace un ao, el inspector general de la Secretara concluy que las ganancias
declaradas por NTIS, que ascendan a US$3,7 millones, se
haban exagerado enormemente; que en el clculo no haban registrado las prdidas adicionales de US$674.000 por
concepto de operacin en 1989, y que adems los procedimientos empleados para manejar esas prdidas y los faltantes
de efectivo violaban los principios y normas de contabilidad
del gobierno.
No obstante, en lugar de eliminar la agencia, la Secretara
decidi transformarla. El esfuerzo fructific. Tanto los rditos como las ganancias del NTIS estn aumentando. Por
qu? Porque la agencia fue obligada a responder por la insatisfaccin de sus clientes. NTIS abrevi el tiempo de procesamiento de los pedidos, puso fin a las quejas por errores en
sus remisiones y cort de tajo el porcentaje de llamadas telefnicas sin respuesta. Por eso, la mayora de las empresas
clientes que se alejaron de la agencia en el decenio de 1980
ahora ha vuelto. El viraje de NTIS demuestra 10 que puede
pasar cuando las organizaciones pblicas se enfrentan a la
presin de las demandas del cliente. 32
Otras agencias quiz requieran de un cambio estructural
para mejorar su servicio al cliente. El sistema de control de
trfico areo (ATC) de la Administracin Federal de Aviacin (FAA), por ejemplo, est atado por constantes restricciones presupuestarias, de personal y:- de adquisiciones,
porque se administra como una dependencia pblica. Con el

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UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

fin de garantizar la seguridad de los viajeros, la FAA tendra

que modernizar con frecuencia su tecnologa para el control
del trfico areo. Sin embargo, esto es casi imposible en
virtud de que a la FAA el dinero se le asigna en partidas
anuales. Cmo puede esta agencia mantener actualizado su
sistema de cmputo, masivo y de cobertura nacional, si ignora cul ser el monto de su partida presupuestaria para el
ao siguiente y en el futuro cercano?
El resultado ha sido que su Plan Nacional Aeroespacial
para un decenio, iniciado en 1981, hoy est atrasado diez
aos y ha rebasado su presupuesto en un 32%. Las reglas
federales sobre personal agravan los problemas: A la FAA
se le dificulta atraer controladores expertos a ciudades donde el costo de la vida es alto. En virtud de que recientemente no se ha podido ampliar, el sistema no tiene la capacidad
necesaria para satisfacer todas las demandas de los viajes
areos. En consecuencia, las aerolneas pierden cada ao
unos US$2.000 millones por pagos al personal complementario, equipo adicional y combustible extra. Los pasajeros
pierden ms o menos US$1.000 millones al ao a causa de
los retrasos.
Los Estados Unidos necesitan un sistema de control de
trfico areo, de costa a costa, que no tenga parches. Tal sistema se deber manejar como si fuera una empresa: deber
ser capaz de obtener prstamos en el mercado de capital,
hacer planes financieros a largo plazo, comprar el equipo
necesario en el momento oportuno y hacer contrataciones y
despidos de modo razonable. La solucin, pues, es convertirlo en una corporacin de propiedad gubernamental.
Accin: Reestructurar el sistema de control de trfico a-

reo del pas para convertirlo en una corporacin.v

Un estudio efectuado hace pocos aos lleg a la siguiente
conclusin: "En la comunidad de la aviacin hay un abru-

AL

GORE

119

mador consenso respecto a la necesidad de realizar cambios

fundamentales en el sistema del ATC, si en verdad se desea
apoyar a la aviacin para que contribuya positivamente con
el comercio y el turismo't."
Los problemas del ATC no se resolvern a menos que se
haga una reorganizacin de grandes proporciones. Con la
estructura actual, el sistema est sujeto a los reglamentos federales de presupuesto, compras y personal, creados para
evitar la mala administracin y el mal uso de los fondos.
Las reglas, sin embargo, impiden que el sistema reaccione
con rapidez ante los acontecimientos, obstaculizando (por
ejemplo) que se adquiera la tecnologa ms actual. En su reciente informe intitulado Change, Challenge and Competition (Cambio, Reto y Competencia), la Comisin Nacional
para Garantizar una Industria de Lneas Areas Slida y
Competitiva, cuyo director es el ex gobernador de Virginia,
Gerald Baliles, recomend la creacin de una entidad corporativa federal independiente dentro de la Secretara de
Transportes. Nosotros estamos de acuerdo con l.
Deberamos reestructurar el ATC para convertirlo en una
corporacin de propiedad gubernamental, sostenida por los
pagos de los usuarios y gobernada por una junta de directores que represente a los clientes del sistema. Conforme se
incremente el nmero de usuarios, los ingresos aumentarn
tambin, 10 cual la proveer de los fondos necesarios para
responder a las crecientes demandas de los clientes y financiar nuevas tecnologas en aras de la seguridad. Liberada de
sus tareas operacionales, la FAA podr centrar su atencin
en regular los aspectos relativos a la seguridad. Todos saldremos ganando con un servicio mejor y ms seguro. Este
enfoque ya ha dado buen resultado en Gran Bretaa, Nueva
Zelanda y otros pases.

120

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Accin: La Administracin de Servicios Generales crear

una Empresa de Administracin del Activo en Bienes Races, estableciendo una separacin entre las responsabilidades de la GSA sobre la elaboracin de polticas
aplicables a los bienes races de propiedad federal, y las
referentes a proveer y administrar el espacio de oficinas.

Tambin en la administracin del activo, el gobierno puede aprender algunas lecciones de la empresa privada. Debemos aprender a manejar el activo sobre la base de sus tasas
de rendimiento. Un buen sitio por donde empezar es la Administracin de Servicios Generales.
El gobierno federal posee activos -tierras, edificios,
equipo- que son enormes en nmero y valor. Empero, los
administra en forma deficiente. Como otras muchas dependencias, la GSA tiene dos funciones: una es proveer espacio de oficinas a las agencias federales; y otra es servir a
los contribuyentes estadounidenses como gerente y depositaria de sus inmensas posesiones de bienes races. No puede
realizar ambas... al menos no puede hacerlo bien. Debe
maximizar los rditos de los contribuyentes por medio de la
venta de activos valiosos? O bien, como proveedora de espacio para oficinas, debe exigir que una agencia ocupe uno
de sus edificios si tiene a su alcance espacios cuyo alquiler
es menos costoso?
La GSA crear una Empresa de Administracin del Activo en Bienes Races, cuya nica responsabilidad ser manejar los inmuebles de propiedad federal para optimizar la tasa
de ganacias a favor de los contribuyentes y, a la vez, competir con el sector privado y servir mejor a las necesidades
de los inquilinos.

121

ALGORE

Accin: La Secretaria de Vivienda y Desarrollo Urbano

entregar al sector privado la administracin de sus propiedades para alquilar y sus crditos hipotecarios, a la
"tasa de mercado ".36
La Secretara de Vivienda y Desarrollo Urbano (HUD)
tiene una creciente carga de trabajo por los problemas que
implican los crditos multifamiliares y las propiedades que no
se pueden deshipotecar. Adems, las reglas restrictivas y las
prcticas obsoletas le impiden manejar adecuadamente ese
activo. La HUD no necesita ms personal, sino un nuevo
enfoque.
La HUD, encargada de supervisar a la Administracin de
Vivienda Federal, otorga muchos prstamos y tiene propiedades que adquiri de sta cuando los propietarios cayeron
en el incumplimiento de sus crditos. Estos activos valorados a la "tasa de mercado" -pues nunca estuvieron reservados para la gente de escasos recursos-tienen menos
restricciones de disponibilidad que la mayora de las propiedades subsidiadas por HUD. No obstante, al tratar de poner
en venta los activos, HUD an se enfrenta a una gran variedad de presiones legales y polticas. Si la Secretara participara en una sociedad limitada con firmas de bienes races,
podra retener la mayora de las ganancias de las ventas y
dejara que una entidad de negocios privada realizara dichas
ventas del modo ms conveniente en trminos de economa.
PASO 4: UTILIZAR MECANISMOS DE MERCADO PARA
RESOLVER PROBLEMAS

El gobierno no puede elaborar un programa por cada problema que enfrenta la nacin. No puede limitarse a aumentar los impuestos y gastar ms dinero. Necesitamos algo
ms que programas gubernamentales para resolver nuestros
problemas. Necesitamos gobernacin.

122

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

La gobernacin significa definir prioridades y luego utilizar el inmenso poder del gobierno federal para manejar lo
que ocurre en el sector privado. La gobernacin puede
adoptar muchas formas: establecer reglamentos, ofrecer incentivos financieros o garantizar que los consumidores tengan la informacin necesaria para guiar el mercado.
Cuando la administracin de Roosevelt hizo de la propiedad de la vivienda una prioridad nacional, el gobierno no
construy millones de casas ni reparti dinero para que las
familias pudiesen adquirirlas. En lugar de eso, la Administracin Federal de la Vivienda ayud a la creacin de un
nuevo tipo de crdito hipotecario. En lugar de un pago inicial de 50%, los compradores pagaban slo 20%; en vez de
pagar las hipotecas en cinco aos, los prestatarios podan
extender a 30 aos el plazo de sus pagos. El gobierno contribuy tambin a crear un mercado secundario para las hipotecas, lo cual permiti que ms estadounidenses tuvieran
casa propia.
Conforme reinventemos el gobierno, deberemos tambin
confiar ms en los incentivos de mercado y menos en la
creacin de programas.

La seguridad y la salud del trabajador

En la actualidad, 2400 inspectores de la Administracin
de Seguridad y Salud Ocupacional (OSHA) y de varios programas estatales autorizados se esfuerzan por garantizar la
seguridad y la salud de 93 millones de trabajadores, que laboran en 6,2 millones de centros de trabajo. El sistema no
funciona tan bien como debiera. Los inspectores apenas se
dan abasto para visitar siquiera una vez cada varios aos los
centros de trabajo, incluso los ms peligrosos. Adems, el
personal de la OSHA slo puede dar seguimiento a 3 % de
sus inspecciones.

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Accin: La Secretara del Trabajo emitir nuevos regla-

mentos para la seguridad y la salud en los centros de trabajo, confindolos a compaas de inspeccin privadas o
a empleados ajenos a la administracion.
El gobierno debe asumir un papel ms apropiado y efectivo: fijar las normas e imponer sanciones a los centros de
trabajo que no las cumplan. De este modo, la OSHA podra
garantizar la inspecccin regular de todos los recintos laborales sin tener que contratar miles de empleados ms. Se
usara la misma tcnica bsica que aplica el gobierno federal para obligar a las compaas a llevar con honradez sus
libros de contabilidad: establecer las normas y exigir que
los libros sean certificados peridicamente por auditores expertos en finanzas. Ningn ejrcito de auditores federales
"invade" las empresas estadounidenses para auditar sus libros; el gobierno simplemente las obliga a que ellas mismas
hagan ese trabajo. De la misma forma, no hara falta un
ejrcito de inspectores de la OSHA que invadiera la corporacin de los Estados Unidos. As, la atencin a la salud y la
seguridad de los trabajadores norteamericanos podra ser
notablemente mejor sin llevar a la bancarrota a la tesorera
federal.
La Secretara del Trabajo ya tiene autorizacin para exigir que los patrones realicen auto-inspecciones certificadas,
Es conveniente que la OSHA ofrezca a estos patrones dos
opciones para hacerlas: contratar a terceros, como las compaias de inspeccin privadas; o autorizar que ciertos empleados ajenos a la administracin, con previa capacitacin
y certificacin, lleven a cabo las inspecciones. Cualquiera
que sea el caso, la OSHA fijara las normas de inspeccin y
de contenido de los informes y realizara revisiones, auditoras e inspecciones al azar para garantizar la calidad.
Despus de uno o dos mios de establecidos los nuevos reglamentos, la OSHA fijara una escala gradual de incentivos

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UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

con el fin de estimular a los lugares de trabajo a que obraran

de acuerdo a ellos. A los centros de trabajo cuyos niveles de
salud, seguridad y rendimiento fuesen buenos, se les permitira rendir informes menos frecuentes a la Secretara del
Trabajo, se les haran menos auditoras y tendran una carga
menor de papeleo. La OSHA podra tambin imponer multas ms altas a los patrones de los lugares donde los niveles
de salud y seguridad empeoraran o no mejoraran.

Proteccin del medio ambiente

Conforme los gobiernos de todo el mundo comienzan a
experimentar con nuevas formas de proteccin del medio
ambiente, descubren que los mecanismos del mercado -cuotas por contaminacin, comercio con asignaciones de contaminacin, y sistemas de depsito y reembolso- pueden ser
una alternativa eficaz en sustitucin de la reglamentacin.
Sin embargo, a pesar de que la idea de "hacer que el contaminador pague" goza de gran aceptacin en este pas, nuestro
gobierno todava no la aplica con amplitud. Muchos reglamentos federales, estatales y locales basan el control del
medio ambiente en un enfoque ms antiguo: norman el tratamiento, no los resultados. Su viraje completo hacia un
nuevo enfoque tardar algn tiempo.

Accin: Estimular los enfoques que toman al mercado

como base para reducir la contaminacin.38
Muchos legisladores, agencias federales y grupos de proteccin ambiental respaldan el uso de incentivos basados en
el mercado para alcanzar las metas de carcter ambiental.
Proponemos que tanto la EPA como el Congreso utilicen
medidas administrativas y legislativas -por ejemplo, la
Ley de la Limpieza del Agua- para fomentar los mecanismos de mercado que pongan coto a la contaminacin.

AL

aORE

125

Una opcin es permitir que los contaminadores "negocien" sus derechos de contaminacin. Con ello se recompensara a las compaas que no slo cumplieran los
requisistos legales. sino que redujeran sus emisiones an
ms de lo que seala la ley.
En lugar de indicar con exactitud el tipo de tecnologa
que deben usar las industrias para reducir la contaminacin.
el gobierno debe fijar las normas y dejar los detalles en manos del mercado. El gobierno podra tambin cobrar cuotas
segn la cantidad y el tipo de emisiones o descargas conta- .
minantes. En las cuotas se reflejaran la calidad. toxicidad y
otras caractersticas adversas de dichos contaminantes.
Este tipo de enfoque ya antes haba sido utilizado por el
gobierno. En los aos 70. la Agencia de Proteccin Ambiental (EPA) distribuy crditos entre las compaas que
redujeron sus emisiones contaminantes del aire y permiti
que stas los repartieran entre sus distintas fuentes de contaminacin. o los vendieran a empresas vecinas. En el decenio de 1980. la EPA se vali de un enfoque similar para
obligar a la industria a suprimir el plomo de la gasolina.
Ambos esfuerzos tuvieron xito: la industria alcanz sus
objetivos y gast miles de millones de dlares menos de lo
que en otras condiciones se le habra exigido. Ms tarde.
como parte de la Ley de la Limpieza del Aire de 1990. y
con el fin de aminorar la lluvia cida. el Presidente y el
Congreso acordaron otorgar crditos a las plantas de generacin elctrica a base de carbn. cuyas emisiones de bixido de azufre estuvieran dentro de la norma. Las plantas
generadoras de electricidad que logran reducir sus emisiones por debajo de cierto nivel. pueden vender a otras plantas sus crditos sobrantes. Los expertos calculan que esta
medida abatir en varios miles de millones de dlares anuales el costo por reducir las emisiones de bixido de azufre.l?

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UN GOI31ERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Vivienda pblica
Durante dos dcadas el programa de vivienda pblica fue
un xito. Sin embargo, en los aos 70 se convirti en el
smbolo de todos los errores de la visin "liberal" de los
problemas sociales. Las inflexibles normas federales, una
estrucura administrativa excesivamente centralizada y las
presiones polticas locales se combinaron para generar proyectos grandilocuentes y "al vapor" en nuestra peores reas
urbanas. Con el tiempo, muchos proyectos degeneraron en
grandes concentraciones de familias desesperanzadas, dependientes de la beneficencia y asoladas por la violencia y
el crimen.
Cada ao gastamos US$13.000 millones en vivienda pblica, pero creamos pocos incentivos para mejorar su administracin. En las agencias locales de vivienda, los gerentes
estn maniatados por interminables reglamentos federales que
les dejan muy poco margen de flexibilidad. Cualquier ahorro
que puedan lograr debe ser devuelto al gobierno... y punto.
Los inquilinos tienen an menos flexibilidad. Puesto que
los subsidios para la vivienda se asignan a los edificios y no
a las personas, Jos cJientes del programa no tienen eJeccin
respecto a dnde vivir. Por lo tanto, no poseen absolutamente ninguna influencia -como c1ientes- sobre los administradores.
Accin: Autorizar que la Secretara de Vivienda y Desa-

rrollo Urbano realice proyectos experimentales en los

cuales se exente de reglamentaciones a los gerentes y se
confiera a los inquilinos nuevos poderes de mercado, tales
como la libertad de eleccin entre habitar los viejos edificios de vivienda pblica o mudarse de ellos. 40
Deseamos que las autoridades encargadas de la vivienda
pblica puedan competir, a travs de subsidiarias sin fines

AL

GORE

127

de lucro, por los fondos destinados a la construccin y remozamiento de esos inmuebles, los cuales se emplearan
para dar a la vivienda un valor de mercado. Los gerentes
podran administrar estas nuevas viviendas sin la mayora
de las reglamentaciones, mientras cumplieran con las normas de desempeo fijadas por la HUD. Sus inquilinos seran una combinacin de personas auxiliadas por subsidios
pblicos y gente capaz de pagar una cuota de mercado. El
alquiler que este ltimo tipo de inquilino tuviera que pagar
ayudara a financiar el subsidio de los que requirieran de
apoyo.
Con subsidios "porttiles", los inquilinos necesitados podran buscar vivienda dondequiera que lo desaran. En lugar
de ser beneficiarios dependientes, obligados a vivir donde
el gobierno les mande, se convertiran en "clientes que pagan", capaces de elegir el lugar donde desean vivir. De esta
manera, los administradores de la vivienda pblica dejaran
de tener una clientela cautiva en sus edificios; se veran
obligados a competir por ella.

128

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Conclusin
a b em o s por experiencia que los monopolios no sirven
a los clientes como es debido. Es un hecho singular en
la vida estadounidense el que ataquemos duramente a
los monopolios cuando de negocios se trata, pero que los
aceptemos con beneplcito cuando son instituciones pblicas. En los ltimos aos, sin embargo, a medida que las
presiones fiscales obligan al gobierno a modernizar sus operaciones en todos los niveles. esta actitud comienza a debilitarse. Los gobiernos han empezado a contratar servicios por
competencia; los distritos escolares ya ofrecen alternativas
a su clientela; los administradores pblicos comienzan a preguntar a susclientes qu es lo que desean.
Esta tendencia no se revertir. La revolucin de la calidad,
que se propaga entre las empresas de los Estados Unidos y que ahora llega al sector pblico- dio un papel preponderante y central al tema del servicio al cliente. Algunas
agencias federales ya han empezado a responder: el IRS, la
Administracin de Seguridad Social y otras. Sin embargo, todava hay mucho por hacer. Si fomentamos la competencia entre agencias pblicas, contratamos servicios externos
de organizaciones privadas. escuchamos a nuestros clientes
y adoptamos los incentivos del mercado cuando sea conveniente. podremos transformar la calidad de los servicios
que le brindamos al pueblo de los Estados Unidos.
Nuestra forma democrtica de gobierno ha pugnado por
mucho tiempo por darle voz al pueblo. Conforme reinventemas el gobierno, le deberemos dar tambin una alternativa.

CAPTULO 3

DAR PODER A LOS

EMPLEADOS PARA
OBTENER RESULTADOS
Elegid dos gerentes y asignad a cada uno el mismo nmero
de trabajadores, dotados de idntica calidad en todos los
aspectos. Permitid que ambos gerentes se levanten a la misma hora y descansen a la misma hora, que ambos tengan la
misma carga de actividad, de mesura e industriosidad; aun
as uno de ellos, en el transcurso del ao, sin exigir ms que
el otro a su personal, habr realizado un volumen de trabajo infinitamente mayor.
GEORGE WASHINGTON

Cuando Natura necesita que 'se realice un trabajo, engendra un genio para hacerlo.
RALPH W ALDO EMERSON

ace 200 aos, George Washington reconoci la importancia del sentido comn en la contratacin y
promocin de los gerentes productivos... y en la desautorizacin de los improductivos. Hace 100 aos, Emerson observ que todos poseemos un genio comn, que se
activa con tan slo el trabajo cotidiano. Esos arquetipos estadounidenses definieron los ingredientes bsicos de un am-

130

UN GOI31ERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

biente laboral saludable y productivo: gerentes innovadores

y motivadores, y trabajadores dotados de libertad para im-

provisar y tomar decisiones.

En la actualidad, la rama ejecutiva del gobierno federal
de los Estados Unidos se compone de 14 secretaras del gabinete, 135 agencias y cientos de consejos y comisiones. En
esas entidades laboran ms de 2,1 millones de civiles (sin
contar al Servicio Postal) y 1,9 millones de miembros de las
fuerzas militares; se gasta al ao un billn y medio de dlares (US$1.500.000.000.000) y, directa o indirectamente, se
responde por un tercio de la economa nacional.' Sus tareas
son gigantescas y difciles. Tal como lo indic hace no mucho tiempo la Academia Nacional de Administracin Pblica, "el gobierno federal administra en la actualidad...
algunas de las empresas ms importantes y complejas del
mundo'I.? Sin embargo, su administracin no es buena.
Se acepta que la palabra "administrar" es un concepto vago,
difcil de reconocer o definir. Sin embargo, las consecuencias de una mala administracin son evidentes: El dinero se
malgasta; los programas no funcionan y la gente no recibe
ayuda. Eso es lo que ven los contribuyentes y los clientes.
Dentro del gobierno, la mala administracin apaga el entusiasmo de los trabajadores. El "sistema" ahoga la iniciativa. El vicepresidente Gore, en respuesta a las inquietudes
manifestadas por los empleados de la Secretara de Transportes, lo dijo en estos trminos:
Uno de los problemas de la burocracia centralizada es que los
individuos quedan atrapados en categoras rgidas, los reglamentos los atan, los procedimientos los atan, el organigrama
los ata a las viejas formas del pasado... Con el tiempo, los empleados entienden el mensaje: No deben intentar hacer nada
nuevo. No deben intentar introducir ningn cambio en los procedimientos establecidos. No deben tratar de adaptarse a los
nuevos retos y circunstancias que confrontan sus oficinas o

AL

131

GORE

agencias. Porque si intentan hacer las cosas de un modo dife. en problemas"

rent e, se veran
emas. 3
Al reducir el papeleo, organizar los servicios a partir del
cliente y generar competencia, se comenzar a crear un ambiente donde se reconozca el xito. Ahora debemos alentar
a los empleados del gobierno a que cambien sus perspectivas. Debemos crear una cultura empresarial pblica.
Sin embargo, cambiar la cultura es mucho ms difcil que
modificar reglas y reglamentos. Por ahora persiste una actitud de impotencia y complacencia en los centros de trabajo
federal. Un veterano de varios gobiernos, que foment iniciativas de reforma, observ que: "Cambiar al gobierno es
como trasladar a otro sitio el cementerio municipal. Es mucho ms difcil lidiar con los sentimientos que eso despierta
en la gente, que realizar el traslado mismo".
Nuestro objetivo a largo plazo es cambiar la cultura misma
del gobierno federal... Un gobierno que da la prioridad a la
gente, tambin se la da a sus propios empleados. Les da poder,
pues los libera de reglas y reglamentos ininteligibles. Delega
en ellos autoridad y responsabilidad. Y les da un claro sentido
de la importancia de su misin.
VICEPRESIDENTE AL GORE

Discurso a los miembros de la National Performance Review

24 de mayo de 1993

El imperativo de la calidad
Por supuesto, mucha gente consideraba imposible lograr
que General Motors cambiara en forma radical. Y si se peda la opinin de los empleados, lo mismo se habra dicho
sin duda de General Electric, Motorola, Harley-Davidson y

132

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

muchas otras corporaciones lderes, antes que asumieran

una nueva filosofa administrativa, En los decenios de 1970
y 1980, conforme la tecnologa 10 revolucionaba todo y los
competidores del mundo entero comenzaron a absorber su
parte respectiva del mercado, las firmas que haban crecido
en la abundancia se tuvieron que enfrentar a los hechos: Los
aos cincuenta se haban ido para siempre.
Muy pronto esas firmas descubrieron que los economistas
pueden equivocarse: Tener una mayor cantidad no siempre
es 10 mejor; lo mejor es 10 mejor. Una a una, esas firmas
empezaron a perseguir una nueva meta -]a calidad- y a
reorganizar la totalidad de sus negocios en torno a ella.
El imperativo de la calidad es simple: Hacerlo todo con
mayor sagacidad, mejor, ms rpido y ms barato. Sin embargo, no es igualmente simple ponerlo en prctica, pues
implica desmantelar las viejas fonnas de hacer negocios.
Las mismas jerarquas de comando agotadas que an atan al
gobierno, han sido desechadas da con da por las compaas en ascenso. En su lugar, las firmas buscan nuevas formas de manejar y organizar el trabajo, de modo que el
talento de cada uno de sus empleados se desarrolle y utilice
plenamente. Desean que todos contribuyan en la tarea bsica, es decir, en la produccin de bienes y servicios que se
ajusten a las necesidades de los clientes al costo ms bajo y
con la mayor celeridad posible.
El movimiento a favor de la calidad ha producido una
gran abundancia de mtodos y frmulas comprobados, y cada uno tiene sus fieles seguidores: la direccin basada en
los resultados; la administracin de la calidad total; la organizacin de alto rendimiento; el replanteamiento del proceso empresarial. Pero la bsqueda de la calidad -en el
desempeo, el producto y el servicio- los unifica a todos.
El gobierno ha reconocido ya la importancia del imperativo de la calidad. En 1987, la Secretara de Comercio de los
Estados Unidos instituy el Premio Malcolm Baldrige a la

AL

GORE

133

Calidad. Actualmente este codiciado premio es un reconocimiento a las firmas privadas que alcanzan la excelencia a
travs de la bsqueda de calidad administrativa. En 1988,
el Instituto Federal de la Calidad empez a otorgar tambin el
Premio de la Presidencia a la Calidad a las agencias federales que alcanzan la excelencia. Los criterios para entregar el
Premio de la Presidencia, segn el modelo de Baldrige, establecen nuevas normas para el desempeo del gobierno federal. Es recomendable que el Presidente estimule a todos
los jefes de secretaras y agencias a que realicen sus funciones de direccin a partir de esos criterios.

Para cambiar la cultura: poder y responsabilidad

Las compaas no alcanzan la alta calidad por el simple
hecho de anunciar que lo harn. Tampoco la pueden conseguir si contratan los servicios de las muchas bandas de
consultores errantes que les prometen transformar sus operaciones de la noche a la maana. Slo la alcanzan si transforman por completo sus sistemas administrativos... y
diseminan el poder de tomar decisiones, desde las alturas
estratificadas de la gerencia hasta el nivel donde est la gente que realiza el trabajo. As se replantea la relacin entre
los que dirigen y los que son dirigidos. La ntida lnea que los
separa se desvanece, en la medida en que a todas las partes
se les da ms autoridad para decidir cmo han de hacer su
trabajo.

El imperativo de la calidad federal

l Premio de la Presidencia a la Calidad establece siete
principios para Identificar a las agencias gubernamentales que alcanzan la excelencia:

134

U N GOBIERNO MS

EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Liderazgo: Estn sus ms altos directores y gerentes

comprometidos personalmente con la creacin y el sostenimiento de la visin organizacional de excelencia y
con el enfoque centrado en el cliente? Se ha extendido
ese esfuerzo al sistema de gerencia, a las relaciones laborales, a los colaboradores externos y al cumplimiento
de las responsabilidades pblicas?
Informacin y anlisis: Sus sistemas de datos. informacin y
anlisis le ayudan a dar mayor satisfaccin a sus clientes
y a mejorar sus productos. servicios y procedimientos?
Planificacin estratgica de la calidad: Cuenta con pIanes a corto y largo plazo en lo referente a satisfacer las
necesidades de los clientes; adquirir las capacidades necesarias para llenar los requisitos clave o aprovechar las
oportunidades tecnolgicas; conocer la capacidad de
los proveedores externos; y realizar cambios en los procesos de trabajo, para perfeccionar el desempeo. elevar
la productividad y reducir el desperdicio?
Desarrollo y administracin de los recursos humanos: Est capacitada la totalidad de la fuerza de trabajo de la
agencia para desarrollar por completo su potencial y
perseguir metas de desempeo? Se esfuerzan los funcionarios por generar un ambiente donde pueda darse
la excelencia en la fuerza de trabajo, se fomente el compromiso, la educacin y la capacitacin del trabajador,
los sistemas de desempeo y de reconocimiento del empleado, y se eleve el bienestar y la satisfaccin de ste?
Administracin del proceso de calidad: Se trabaja en la
agencia de un modo sistemtico y constante por mejorar
la calidad y el desempeo? Cada unidad de trabajo
est rediseando sus procesos para mejorar la calidad?
Ahora se manejan mejor las relaciones internas y exter-

nas entre el cliente y el proveedor?

Resultados en la caffdod y las operaciones: Se miden y
perfeccionan continuamente las tendencias y la calidad

AL OORE

135

de los productos y servicios, los procesos comerciales

y los servicios de apoyo, as como las metas y servicios de
los proveedores? Se comparan los datos propios con los
de la competencia y con las normas de carcter internacional?

Enfoque y satisfaccin del cliente: Se sabe cules son

las necesidades de sus clientes? Se cultivan buenas relaciones con ellos? Hay algn mtodo para determinar el
grado de satisfaccin de la clientela?

Sin embargo, cuanta ms autoridad se recibe, tanta ms

responsabilidad se adquiere. La gente debe responsabilizarse por los resultados que obtiene en el ejercicio de su autoridad. Desde luego, slo se les puede exigir responsabilidad
a las personas que saben lo que se espera de ellas. Cuando
no tienen poder, saben que slo se espera su obediencia a
las reglas. Pero, una vez eliminadas muchas reglas, qu se
espera de un empleado a quien se ha dotado de poder?
Nuestra premisa bsica es que la falta de eficiencia del gobierno no es culpa de la gente que labora en l. Nuestro
gobierno est lleno de personas (administradores y personal)
bien intencionadas, trabajadoras e inteligentes. Nuestra intencin es permitir que los trabajadores busquen la excelencia.
VICEPRESIDENTE AL ODRE

Cumbre de Filadelfia sobre la Reinvencin del Gobierno

25 de junio de 1993

Lo que se espera de esa gente son resultados. Resultados

medibles a partir de la satisfaccin del cliente: mejores servicios y ms eficiencia en su distribucin. Si al personal de
una agencia adscrito a una oficina de campo se le permite
opinar, cada vez ms, acerca de la manera como se deben

136

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

organizar el recinto laboral y el trabajo mismo, tambin el

cliente podra externar su deseo de perder menos tiempo haciendo filas, obtener una respuesta rpida... y recibir todo lo
que se espera de un gobierno responsable.
Entonces, cmo cambiaremos la cultura? La respuesta
es tan amplia como el sistema que ahora nos tiene cautivos
en calidad de rehenes. Una parte de ella, como dijimos en
el captulo 1, consiste en liberar a las agencias de la pesada
carga que implica el exceso de reglamentos y el control central. Otra parte, detallada en el captulo 2, depende de la creacin de nuevos incentivos para que se realice el trabajo,
cada vez ms, a travs de la competencia y la libre preferencia del cliente. Y otra parte depende de desplazar el centro donde se ubica el control: dar poder a los empleados
para que usen su juicio; respaldarlos con las herramientas y
la capacitacin necesarias; y hacer que asuman la responsabilidad de producir resultados. En este captulo describiremos seis pasos que nos guiarn por esa ruta:
Primero, debemos dejar el poder de decisin en manos de
quienes realizan el trabajo, recortando una capa tras otra del
excesivo aparato administrativo.
Segundo, debemos hacer que toda organizacin e individuo se responsabilice por alcanzar resultados claramente
formulados y factibles. La responsabilidad de producir resultados sustituir al sistema de "comando y control", que
era nuestra manera habitual de administrar el gobierno.
Tercero, debemos dar a los empleados federales mejores
herramientas para que hagan su trabajo: capacitacin en la
conduccin de sus propias labores y en la toma de decisiones comparativas; buena informacin y habilidades para
aprovechar las ventajas de las modernas tecnologas de la
computacin y las telecomunicaciones.
Cuarto, debemos hacer de las oficinas federales un mejor
lugar de trabajo. La flexibilidad debe abarcar no slo la definicin de las tareas laborales, sino tambin aquellas reglas

AL

137

GORE

y condiciones del ambiente de trabajo donde an se refleja

la idea de que no se puede confiar en los trabajadores.
Quinto, entre los trabajadores y la gerencia se debe forjar
un nuevo tipo de sociedad. El gobierno deber aprender una
leccin emanada de las empresas: Nada podr cambiar a
menos que los sindicatos y los patrones trabajen conjuntamente.
Sexto, desde arriba se debe ofrecer apoyo a los niveles inferiores, para que stos tomen las decisiones y las hagan llegar a los niveles superiores. Las grandes corporaciones
privadas que han logrado satisfacer la demanda de calidad,
alcanzaron el xito porque contaron con el apoyo total del
nivel administrativo ms alto. Los directores ejecutivos
-desde la Casa Blanca hasta la jefatura de las agenciasdebern cerciorarse de que se comprenda plenamente que el
poder ya no volver a fluir nunca a travs de los viejos canales. As lo hizo General Electric... y as lo habremos de
hacer nosotros tambin.
PASO 1: DESCENTRALIZAR EL PODER EN
LA TOMA DE DECISIO~ES

A la gente que trabaja en cualquier organizacin grande

-pblica o privada- la "oficina central" le puede parecer
un mundo temible. Es ah donde se generan los pesados reglamentos y se entierran las buenas ideas. La oficina central
jams comprende los problemas y nunca escucha a los empleados. Cuando la Oficina de Administracin de Personal
(OPM) encuest a los empleados federales, ms de la mitad
de ellos manifestaron que no confiaban en los supervisores
cuyo puesto en el organigrama estuviera dos niveles ms
arriba del suyo (y expresaron una desconfianza absoluta. hacia la estructura general de su organizacin).'
Todos sabemos a qu se debe esto: demasiado a menudo
la gerencia pasa graciosamente por alto lo que ocurre en el

138

UN GOIlIERNO

MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

escritorio del frente o en el trabajo de campo. De hecho, la

gente que trabaja ms cerca de los problemas es la que conoce mejor la forma de resolverlos. Un empleado federal le
pregunt al vicepresidente Gore: "Si nosotros no podemos
decir qu hacemos bien y qu hacemos mal, quin podr
decirlo?"
La oficina de campo de la Administracin de Seguridad
Social de Atlanta ha expresado su intencin de dar poder a
sus empleados para que realicen sus labores. Desde 1990 el
nmero de demandas de ayuda a discapacitados ha aumentado 40% y, como es lgico, el personal de esa oficina en
Atlanta est muy atareado. Por esa razn, los trabajadores
crearon un equipo de reinvercin para renovar sus mtodos.
Pronto pensaron que si pedan a sus clientes que trajeran
consigo su expediente mdico en el momento de presentar
su solicitud, se podra acortar el tiempo necesario para contratar a los mdicos apropiados y recabar los expedientes.
Por s sola, esta idea redujo en 60 das la duracin promedio
del procesamiento de esas solicitudes. Lo que es an mejor:
les ahorr a los contribuyentes US$351.000 en 1993. Ese
ahorro ascender a medio milln de dlares en 1994. Los
empleados descubrieron tambin una forma ms adecuada y
econmica para procesar las solicitudes de los 'discapacitados, en los casos que requieren la revisin de jueces de derecho administrativo: En lugar de pedir que dichos jueces
enven sus veredictos por escrito, crearon un sistema para
que stos las transmitan electrnicamente. As el proceso es
ms rpido y, adems, se elimina el papeleo.l
Ahora veamos la otra cara de la moneda. Recientemente
un reportero del Denver Post public esta impactante noticia burocrtica: "se requieren 43 personas para cambiar una
lmpara".
En un memorando interno, escrito por un gerente de la planta
[Rocky Flats] de la Secretara de Energa, se recomendaba un

AL

139

GORE

nuevo procedimiento de seguridad para "reemplazar la lmpara de los faros de alerta". Este dispositivo, que es la versin en
gran escala de la luz roja giratoria que llevan en el toldo los
automviles de la polica, advierte a los trabajadores en caso
de accidente nuclear. En el documento se deca que para reemplazar la lmpara se requeran cuando menos 43 empleados, y
que el trabajo tardaba 1087,1 horas. Sin embargo, con el mtodo propuesto, el mismo trabajo se podra hacer con slo 12 trabajadores y en 4,15 horas.
En el memorando se requera que el proyectista se reuniera
con otros seis, en una junta de control laboral; hablara con trabajadores con experiencia en ese trabajo; se reuniera de nuevo;
solicitara la firma de cinco miembros de la junta de control laboral; obtuviera la autorizacin de los planes del proyecto por
distintos funcionarios a cargo de supervisar la seguridad, la logstica, el manejo de desechos y la programacin de la planta;
esperara hasta que se efectuara una prueba mensual de los faros de alarma; dirigiera eltrabajo de los electricistas en el momento de reemplazar la lmpara; y por ltimo comprobara y
verificara la reparacin."

Habla siete equipos de personas por cada reestructuracion

que se hacia en nuestra empresa ... Despus de la tercera presentacin, mi subdirector ejecutivo... me dijo: " Bill, este material es fabuloso! De hecho, nunca se nos habria ocurrido
una idea como esa ".
Pero es preciso confiar. Las personas no vienen aqui todos
los dias con la intencin de complicar las operaciones. Vienen
para que las cosas se hagan mejor.
BIl.1. GOINS, PRI:smFNTF

Xerox Integrare Systetns Operations,

Cumbre sobre la Reinvencin del Gobierno.
25 de junio de 1993

140

UN GOnJERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Este ejemplo nos lleva a la idea central: El exceso de reglamentos ha generado demasiados niveles de supervisores
y contralores, y stos han complicado la "administracin"
de las tareas sencillas, a pesar de su buena intencin, para
convertirlas en procesos complejos. As se derrocha el tiempo de los trabajadores y se despilfarra el dinero de los contribuyentes.
Al descentralizar el poder para tomar decisiones, se vigoriza al gobierno a fin de que lo haga todo mejor, con ms
inteligencia, celeridad y economa; para empezar, habr
ms manos y cabezas disponibles al mismo tiempo para la
realizacin de la tarea. El vicepresidente Gore compara el
efecto de la descentralizacin con la llegada del "procesamiento masivo en paralelo" (una tecnologa que utilizan las
supercomputadoras ms rpidas del mundo). La computadora estndar con procesador central resuelve los problemas
en secuencia: Uno tras otro, cada elemento de la informacin entra y sale una y otra vez en el procesador central de
la mquina. Es como si, para atender seis asuntos en el centro de la ciudad, tuviera usted que regresar a su casa al terminar cada uno de ellos. Aun a la velocidad de la luz, eso
tarda algn tiempo. En las computadoras de procesamiento
masivo en paralelo, cientos de procesadores ms pequeos
resuelven simultneamente los distintos elementos del mismo problema. Es como tener un equipo de seis personas y
hacer que cada una ellas atienda uno de los asuntos pendientes en el centro.

AL

141

aORE

Errantes entre los pastizales

del papeleo
os ganaderos autorizados para apacentar a su ganado
en el Parque Nacional Mark Twain de Mlssouri deben trasladar constantemente sus rebaos a otras parcelas, para
evitar el sobrepastoreo en cualquiera de ellas. Hasta hace
poco, los ganaderos tenan que ir a la oficina local del Servlco Forestal a solicitar los permisos de traslado de su ganado. Por lo comn, la oficina local los remita a una oficina
regional para que ah obtuvieran la autorizacin solicitada;
pero, en ciertos casos, de esta ltima se les enviaba a la nacional en Washington. La aprobacin tardaba en concederse a veces 60 das: tiempo ms que suficiente para que,
en la temporada de sequa, el bosque se daara, las vacas
padecieran hambre y el ganadero perdiera la paciencia.
Gracias a la sugerencia de un empleado, actualmente el
personal de la oficina local puede negociar directamente
con el ganadero las condiciones de traslado de los rebaos. Si ste llega antes de las 10 o.rn.. el ganado podr estar
en marcha esa misma tarde. As. los ganaderos estn ms
satisfechos, el rebao ms gordo y el medio ambiente mejor
protegido; y todo gracias a que los funcionarios locales ya
pueden tomar decisiones basadas en su propio criterio.

Las empresas mejor dirigidas de los Estados Unidos se

estn dando cuenta de los grandes ahorros de costos y de la
mejor calidad de sus productos, que se pueden lograr cuando la toma de decisiones se desplaza hacia niveles ms bajos y con la supresin de los niveles administrativos
innecesarios. El gobierno federal adoptar este enfoque de
descentralizacin a medida que establezca las nuevas normas del procedimiento operativo. Esta tcnica puede resca-

142

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

tar cientos de buenas ideas, eliminar la frustracin de los

empleados y elevar el nimo y la productividad de toda la
organizacin.
Si se les asignan mayores responsabilidades, sern capaces los empleados de encarar el reto? Tenemos confianza de
que s lo sern. Despus de todo, pocas personas hacen las
tareas federales por motivos econmicos. Nuestras entrevistas con cientos de trabajadores federales confirman la conclusin de toda una serie de encuestas aplicadas a los
trabajadores del servicio pblico: La gente quiere hacer un
trabajo que implique un reto.? Empero, eso es exactamente
10 que les niega demasiado a menudo nuestro sistema (erizado de reglamentos y un exceso de administracin).
Accin: En los prximos cinco aos, la rama ejecutiva
descentralizar la toma de decisiones e incrementar el alcance promedio del control gerenciaL 8

En la actualidad, en el gobierno federal hay en promedio

un gerente o supervisor por cada siete empleados." La recomendacin que el experto en administracin Tom Peters hace
a las organizaciones que aspiran a lograr un buen desempeo
es que operen dentro de un margen de entre 25 y 75 trabajadores por cada supervisor. 10 Una "compaa de primera"
super el principio de Peters: "Nunca tantos han sido administrados por tan pocos", le dijo el vicepresidente de RitzCarlton al vicepresidente Gore en la Cumbre de Filadelfia.
"Hay tan slo unos 12 funcionarios de nuestro nivel, en Atlanta, y 11.500 empleados. Y el liderazgo realmente comienza a ser apasionante".'!
Trabajar para conseguir un gobierno de calidad significa
reducir el poder de las oficinas generales sobre las operaciones de campo. Conforme la reinvencin de nuestro gobierno comience a liberar del exceso de reglamentaciones a las
agencias, dejaremos de necesitar 280.000 supervisores inde-

AL

GORE

143

pendientes y 420.000 elementos del personal de los "sistemas

de control" que los asisten.P En lugar de toda esa gente,
alentaremos a nuestros 2,1 millones de empleados federales
para que se conviertan en directores de su propio trabajo.
Dicho claramente, todas las agencias federales delegarn,
descentralizarn y entregarn a los empleados el poder de
tomar decisiones. Con esto los trabajadores que estn en
"primera fila" utilizarn su juicio creativo en el momento de
ofrecer sus servicios a los clientes y resolver problemas.
Como parte de sus acuerdos en materia de desempeo,
establecidos con el Presidente, los secretarios del gabinete y
los CEO de las agencias fijarn las metas para ampliar la esfera de control de cada gerente (vase el Paso 3). El gobierno federal deber tratar de duplicar la esfera del nivel
administrativo de control en los prximos aos.
Quiz algunos empleados consideren que tal medida resulta amenazadora (para sus oportunidades de ser promovidos en su trabajoj.iEs verdad que el tamao de la fuerza de
trabajo federal decrecer, pero nuestra meta es hacer que el trabajo tenga sentido y sea un desafo. Al eliminar un nivel de
supervisin que no aade valor alguno a los clientes, se logra mucho ms que el simple ahorro de dinero: se manifiesta nuestra confianza en los trabajadores. Se ofrece a los
empleados que se sienten atrapados en un callejn sin salida, o cuyo trabajo es mortalmente aburrido, una oportunidad de aplicar sus habilidades. As se hace del gobierno
federal un mejor lugar de trabajo y esto, a su vez, vuelve
ms productivos a los empleados federales.
Tal como 10 han constatado las compaas privadas, la
clave para mejorar los servicios y remozar la planta y las
fuentes de abastecimiento al mismo tiempo, consiste en
pensar, desde la perspectiva de las necesidades del cliente,
cules son las necesidades de la organizacin en 10 que se
refiere al personal de planta y a la operatividad. En qu
forma es valiosa para el cliente la tarea de cada persona? El

144

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Servicio Postal ha aplicado un solo criterio, que se resume

en la siguiente pregunta: "este empleado por lo menos toca
la correspondencia?" Es aconsejable que otras agencias
apliquen un criterio semejante, tan sencillo de entender,
dondequiera que esto sea posible.
Las oficinas federales pioneras han utlizado toda la gama
de tcnicas de administracin de la calidad con miras a descentralizarse. Muchas han enfocado su atencin en delegar
las decisiones a los equipos de trabajo que tratan directamente con el cliente. Algunas han logrado resultados impresionantes, tanto en la productividad como en la presteza
administrativa.
En el distrito de Hartford, la oficina del Servicio de la Renta
Interna redujo el tiempo requerido para procesar un formulario
sobre impuestos "actualmente no cobrables", de 14.6 a lA
das. Luego reemplaz las laboriosas revisiones de casos con
un sistema automtico de administracin de cuentas e hizo
que los gerentes ocuparan su tiempo en mejorar la calidad de
las habilidades de sus empleados. La cobranza de impuestos
a los causantes morosos se increment en 22%. La oficina decidi no llenar los puestos administrativos vacantes, e invertir
parte de sus ahorros por concepto de personal, en nuevas
tecnologas para impulsar an ms la productividad. En
consecuencia, logr reducir el tiempo requerido para procesar la totalidad de los casos, de 40 semanas a slo 21.6. 13
En la Base Robins de la Fuerza Area, el Grupo 1926 de
Sistemas de Comunicaciones por Computadora redujo su
planta de supervisores a la mitad, gracias a la organizacin
en equipos.!" Una oficina de personal de la Secretara de
Agricultura que form equipos de trabajo dirigidos por
ellos mismos, reforz el rea dedicada a la satisfaccin del
cliente y ahora tiene un supervisor por cada 23 empleados.
En la Agencia de Logstica de la Defensa, los equipos de
auto-administracin pertenecientes a la Central de Distribucin por Regiones eliminaron un nivel administrativo com-

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145

GORE

pleto, y con eso ahorraron ms de US$2.5 millones al ao. 15

En 1990, la Divisin de Instalaciones de Lneas Areas, de
la Administracin Federal de Aviacin, tena aproximadamente 16.000 instalaciones aeroespaciales, con cerca de
14.000 empleados. Hoy, su fuerza de trabajo se organiza en
equipos de auto-gestin, en lugar de las viejas unidades sometidas a supervisin. Ahora atiende ms de 26.000 instalaciones con slo 9.000 empleados. 16
Se tienen ya contemplados otros planes de descentralizacin y agilizacin. La Secretara de Asuntos de Veteranos,
despus de aplicar un exitoso programa piloto en 11 lugares
de servicio de campo, recomienda que se realice un esfuerzo conjunto entre todas las agencias.!? En los prximos cinco aos, la Secretara de Vivienda y Desarrollo Urbano
(HUD) planea reducir su estructura de campo de tres niveles a slo dos, eliminando las oficinas regionales. La HUD
permitir que sus subsecretarios organicen sus propias funciones en el campo. Transferir a firmas privadas muchas
de sus funciones de solicitud y procesamiento de prstamos.
En tanto se permite que el ciclo natural de prdida de personal dicte sus propias reducciones -pues la secretara ha
prometido no hacer despidos- la HUD planea readiestrar y
reubicar a sus empleados actuales en trabajos ms interesantes, con mayores posibilidades de ascenso profesional y
mayor contacto con los gerentes. La HUD considera que su
esfuerzo de reestructuracin mejorar su servicio al cliente
y producir ahorros de US$157.4 millones por concepto de
costos de personal y gastos generales. 18

PASO 2: RESPONSABILIZAR POR LOS RESULTADOS A

TODOS LOS EMPLEADOS FEDERALES

Es sencillo entender porqu a los empleados federales

-incluidos los cientos de ellos que ventilaron sus profundas frustraciones ante la National Performance Review-

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UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

les interesa que una parte del poder se delegue en ellos: Eso
abre nuevas y positivas dimensiones a su trabajo.
Sin embargo, por qu haba de interesar esto a los contribuyentes o a los beneficiarios de la seguridad social? A los
contribuyentes no les importa saber cules son las reglas imperantes en la burocracia. Pero s les importa, profundamente,
la eficacia con la cual el gobierno les brinda servicios. Desean
programas educativos que den a los jvenes las habilidades
bsicas y les enseen a reflexionar; programas de lucha contra la pobreza que integren para siempre al desempleado a la
corriente principal de la economa; programas de combate al
crimen que mantengan las calles libres de delincuentes; y
programas ambientales que conserven la limpieza del aire y el
agua. En otras palabras, ellos desean programas que funcionen.
Haces un gran estruendo y logras lo contrario de lo que pretendes: no puedo or lo que dices.
RALPH

W xr.oo

EMERSON

Empero, el juicio que emite la administracin gubernamental respecto a la mayora de los programas no depende
de si funcionan o no. En lugar de ello, por lo comn, el gobierno mide la actividad de los programas (qu suma invierte en ellos o cuntos empleados de planta les asignan).
Puesto que el gobierno centra su atencin en estos "insumas" y no en los resultados concretos, tiende a usar dinero
bueno en asuntos errados. Aporta dinero a montones para
los viejos programas educativos, sin reparar en que el desempeo estudiantil se hunde. Enrola a personas sin empleo
en programas de capacitacin muy ortodoxos, pero que colocan a muy pocos de sus egresados en puestos bien remunerados.

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GORE

147

Una encuesta reciente sobre administracin, aplicada en

las 103 agencias federales ms grandes, refleja con absoluta
claridad esta falta de atencin sobre los resultados concretos. Dos tercios de esas agencias declararon que contaban
con planes estratgicos. Pero slo nueve de ellas afirmaron
que sus planes tuvieran algn vnculo con los resultados espetados.'? En otras palabras, muchas tenan planes, pero pocas saban a dnde se dirigan stos. Esto es semejante a
conducir un barco a partir la estela que va dejando. El resultado es que algunos de nuestros peores ejemplos de "derroche" no tienen su raz en la corrupcin o la incompetencia,
sino tan slo en el desconocimiento de lo que se intenta alcanzar. Tal como nos coment un empleado federal desesperado, "nuestro producto ms importante es el proceso
mismo".
Las recomendaciones de la National Performance Review
intentan revolucionar nuestro mtodo de navegacin. En
una reunin de secretarios de estado, el vicepresidente Gore
dijo: "En la actualidad medimos nuestras actividades por
sus 'insumos', sin tomar en cuenta la 'produccin' .., Esa es
una de las cosas que vamos a cambiar en todo el gobierno
federal".
En principio, medir la produccin (es decir, los resultados) es sencillo. Consiste en observar cuntos desempleados
consiguen trabajo, y no cuntos van a las oficinas locales
del Servicio de Empleos en busca de ayuda. O medir cuntas personas reciben a tiempo su cheque de seguridad social, y no cuntos cheques expidi la oficina local. Los
"productos" son, simplemente, la medida para saber cmo
afectan a sus clientes los programas y las polticas gubernamentales. No se debe subestimar la importancia de aplicar
las medidas correctas. Craig Holt, un empleado de la Secretaria de Transportes en Oregn, que ha trabajado con la Junta de Progreso de esa entidad (en la divisin de la tierra)
-nuestro primer experimento a nivel estatal de responsabi-

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UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

lidad total sobre el desempeo- lanza esta voz de alerta: "Hemos dejado que nuestra atencin se oriente por medio
de nuestros indicadores, no de nuestros planes estratgicos".2o
La entrada en vigor de la Ley del Desempeo
y los Resultados Gubernamentales
El Congreso, y esto es digno de elogio, ha comenzado a
reconocer esta necesidad. En julio de 1993 aprob la Ley
del Desempeo y los Resultados Gubernamentales, con lo
cual dio un paso esencial para empezar a determinar mediante mediciones si los programas federales cumplen los
objetivos previstos. La Ley exige que por lo menos diez
agencias federales pongan en marcha proyectos piloto con
duracin de tres aos en el ao fiscal de 1994, para implementar formas de medir el progreso. Cada agencia piloto
planificar anualmente su desempeo y especificar sus metas (mismas que debern poder medirse). Luego debern
rendir reportes anuales para informar hasta qu punto las
han alcanzado. Por 10 menos cinco de esas agencias tendrn
que experimentar tambin con "exenciones por flexibilidad
gerencial" -con las cuales se podrn liberar de algunos reglamentos administrativos- para ver si stas les ayudan a
desempearse an mejor. A cambio de esa mayor flexibilidad, ellas se debern abocar hacia objetivos de desempeo
ms ambiciosos. Este es exactamente el proceso de desregulacin -"estamos de acuerdo en eliminar reglamentos si t
ests de acuerdo en responsabilizarte"- que debe ser el cimiento para construir un gobierno fuerte y responsable.
Al comenzar el ao fiscal de 1998, tras asimilar las enseanzas de los programas piloto, todas las agencias federales
debern elaborar planes estratgicos a cinco aos, pero ahora vinculados a resultados mensurables. Al ao siguiente cada agencia podr disear en detalle sus planes anuales de

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149

GORE

desempeo; es decir, planes donde se describan los objetivos a alcanzar, y no la cantidad de lpices que van a comprar o el nmero de empleados que contratarn. Tambin
debern informar de sus xitos y sus fracasos en la consecucin de sus metas. La Oficina de Administracin y Presupuesto podra eximir a las agencias ms pequeas, y las que
no pudieran medir fcilmente sus productos fijaran metas y
medidas cualitativas, en lugar de cuantitativas. Despus de
todo, en ltima instancia, cualquier agencia puede encuestar
a sus clientes y saber si stos estn satisfechos o no.
Decir esto puede parecer sorprendente, pero al igual que muchas organizaciones grandes, la nuestra est dominada por
consideraciones respecto a los insumos -cunto dinero gastamos en un programa, cuntas personas integrarn su personal, qu tipo de reglas y reglamentos lo gobernarn- y en
mucho menor grado por la produccin. En verdad esto funciona ,. est produciendo un cambio positivo en la vida de la gente?
PRESIDENTE BILL CLINTON

Comentarios durante la firma de la Ley del Desempeo

y los Resultados Gubernamentales
3 de agosto de 1993

Fijar metas no es una tarea que las agencias hagan una

sola vez; es un proceso continuo en el cual las metas reflejan cada da mayores ambiciones y, a su vez, es un impulso
para los administradores y el personal a fin de trabajar con
creciente ahnco para perfeccionarse. Tal como lo dice el
viejo adagio empresarial, "si te quedas donde ests, te ests
quedando atrs".
Esa es la razn de nuestro firme apoyo a esta ley. Pero esto no significa que las agencias deban esperar hasta 1999
para comenzar a integrar las medidas de desempeo en sus

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UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

operaciones. Tampoco que deban limitarse ellas mismas a

cumplir con los mandatos mnimos de la nueva ley. El Presidente, a travs de la OMB, alienta a todas las agencias y
programas federales a que pongan en marcha planes estratgicos y nuevas formas de medir su desempeo, sin importar
que hayan sido seleccionados o no como experimentos piloto.
Accin: Todas las agencias comenzarn a establecer y
procurar objetivos mensurables, y a informar de los resultados.s)
A principios de 1994 -a tiempo para preparar el presupuesto del ao fiscal de 1996- la OMB someter a revisin sus instrucciones para las agencias, con el fin de
incorporar las mayores exenciones reglamentarias posibles
en lo que se refiere a objetivos de desempeo y bsqueda
de resultados. Lo primero que harn las agencias ser medir
sus metas y desempeo en el pasado, y rendir un informe,
como parte de su solicitud presupuestaria de 1996. Las instrucciones de la OMB, bajo la direccin poltica de la oficina ejecutiva, les servirn de gua a las agencias en tanto
stas no puedan fijar por s mismas sus metas y sus sistemas
de medicin del desempeo.

Si el gobierno se

va a orientar a favor del cliente, entonces

los administradores que estn ms cerca de los ciudadanos debern tener el poder de actuar en forma expedita. Por qu todas las decisiones deben ser autorizadas por tantas personas?
Si a los gerentes de programa se les hiciera responsables de
los resultados que buscan, se les podra dar ms autoridad para ser innovadores y oportunos.
SENADOR WILLIAM

V. ROOTH,

IR.

Anales del Congreso, 30 de julio de 1993

ALOORE

151

Al principio es posible que los administradores se sientan

impreparados para fijar objetivos de desempeo razonables.
Algunos carecern de valiosos datos acerca del programa
sobre los cuales basar sus futuras metas o proyecciones de
desempeo. A otros, abrumados por la sobrecarga de indicadores de "insumas" relativos al personal y los gastos, les
parecer difcil determinar si esas medidas estn directamente relacionadas -y cmo lo estn- con el logro de los
objetivos deseados. Las agencias empezarn a prepararse a
s mismas mediante la redistribucin de suficientes fuentes
de datos orientados a la planificacin y la medicin a largo
plazo.
La MB les brindar su ayuda. Capacitar a sus analistas
presupuestarios para que puedan retroalimentar el proceso y
lo supervisen en trminos generales, de modo que se cree
un sistema eficaz y se estimule a las agencias a mejorar las
medidas cuya ineficacia sea patente. La MB negociar
con las agencias que fijen sus objetivos en un nivel demasiado bajo.
Gradualmente las agencias desarrollarn informacin sobre su propio desempeo y la incorporarn a su gua presupuestaria y a la revisin de sus procedimientos, a sus planes
estratgicos y operativos, y a las descripciones de su posicin, revisada por sus respectivos analistas presupuestarios,
administrativos y de programas. Sin embargo, nada sustituir la doble presin proveniente de la competencia que se
establezca entre las agencias para ganar los premios al mejor desempeo o buscar el reconocimiento pblico por sus
logros.
Accin: Definir con claridad los objetivos de los progra-

mas federales. 22
Muchas agencias sern incapaces de fijar con claridad sus
metas mensurables, mientras el Congreso no simplifique las

152

U N GOBIERNO

MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

responsabilidades que les exige a aqullas. Los programas

estn limitados por objetivos legislativos mltiples y a menudo
contradictorios. El complejo proceso poltico de autorizar
leyes de habilitacin y despus negociar las partidas presupuestarias anuales provoca que algunos programas sean algo as como un comodn para todos los usuarios.
Por ejemplo, a un programa creado para ayudar a los trabajadores metalrgicos desempleados, pronto puede exigirsele que sirva tambin a los agricultores desempleados, a
los incapacitados y a los trabajadores desplazados. Quiz el
propsito original del programa haya sido poner a las personas en contacto con las oportunidades de empleo. Pero las
maniobras del Congreso lo obligan primero a brindar capacitacin, y despus tambin ayuda en materia de transporte
y guarderas diurnas para los nios. Aun cuando todas estas
actividades son importantes, ahora la asignacin original resulta inevitablemente inadecuada y los requisitos en trminos de informes se multiplican geomtricamente, a la par
que las metas, por 10 cual no se puede decir que el programa est mal administrado, sino que es imposible de administrar. Si las agencias van a fijar las metas mensurables de
sus programas, el Congreso deber exigirles menos y sealar con ms claridad sus prioridades.
En el sector privado, los dirigentes no dejan caer sin ms
las metas desde los altos peldaos de la organizacin. Hewlett-Packard, Microsoft, Xerox y otras, hacen que primero
toda la fuerza de trabajo identifique unas cuantas metas de
mxima prioridad, y luego forman grupos de trabajo ms
reducidos para que traduzcan esas metas generales en una
serie de medidas especficas. Este proceso permite que la
gente directamente responsable de alcanzar las metas participe en la definicin de las mismas. Adems, garantiza que
todas las partes de la organizacin perseguirn los mismos
objetivos, y que cada uno de los empleados entender cul
es su contribucin personal para alcanzarlos. Podra parecer

AL GORE

153

que este proceso consume mucho tiempo, pero un bote navega mucho ms de prisa cuando toda la tripulacin rema
en la misma direccin.
Por medio de este nuevo espritu de unidad frente a la
responsabilidad, la rama ejecutiva planea trabajar conjuntamente con el Congreso a fin de clarificar las metas y objetivos de los programas, y para identificar aqullos cuya falta
de claridad sea el motivo por el cual existen dificultades en
el logro de los buenos resultados.

Mantener la responsabilidad de la alta gerencia

Cuando el General Eisenhower se hizo cargo de la Fuerza
Expedicionaria de los Aliados en la Segunda Guerra Mundial, se le encomend una misin con metas claramente definidas, que deban ser cumplidas por su vasta organizacin,
formada por ms de un milln y medio de hombres y mujeres: "Entrarn en el continente europeo y, en conjuncin
con las otras fuerzas aliadas, realizarn operaciones dirigidas al corazn de Alemania y a la destruccin de sus fuerzas armadas",
En 1961, el presidente Kennedy asign a la NASA una
misin todava ms clara: Colocar un hombre en la Luna y
traerlo de regreso a la Tierra sano y salvo, antes del final de
la dcada. El vicepresidente Al Gore dijo a su auditorio, en
una reunin con los empleados de la Secretara de Asuntos
de Veteranos: "Debe existir un sentido claro y uniforme de
la misin. Las metas han de ser comprendidas cabalmente.
Deben existir valores en comn, de acuerdo con los cuales
se tomen las decisiones. Se debe depositar la confianza en
los empleados que, de hecho, van a realizar el trabajo".
En Gran Bretaa, Australia y Nueva Zelanda, muchos directivos de secretaras y agencias son designados por periodos limitados y deben cumplir con acuerdos de desempeo
previamente establecidos. Su ratificacin depende de que

154

U N GOBIERNO MS

EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

alcancen resultados mensurables. Antiguos funcionarios de

esas naciones comentan que los acuerdos de ese tipo han
mejorado el desempeo de las organizaciones en mayor medida que cualquier otro aspecto del esfuerzo desplegado para reinventar sus gobiernos. En Estados Unidos, muchos
gobiernos locales hacen algo muy parecido: En Sunnyvale,
California, los dirigentes pueden obtener bonificaciones por
arriba de 10% si las agencias superan sus objetivos de desempeo.
Accin: El Presidente debera establecer acuerdos de de-

sempeo por escrito con los jefes de las secretaras y las

agencias. 23
En el pasado varios esfuerzos por instituir la administracin por objetivos terminaron por caer aplastados bajo el
peso de tantos objetivos y tantos informes. Es conveniente
que el Presidente establezca acuerdos con los secretarios del
gabinete y con los directores de las agencias a fin de encauzar los esfuerzos hacia las estrategias administrativas y los
objetivos polticos. Tales acuerdos no debern segmentar en
"micro-gerencias" el trabajo de los directores de las agencias. El gobierno no debe tratar de conducir el barco, sino
slo indicar el derrotero.
Esos acuerdos se establecern inicialmente con los 24
mximos directores de agencias. De hecho, los secretarios
Mike Espy, de la Secretara de Agricultura, y Henri Cisneros, de la Secretara de Vivienda y Desarrollo Urbano, lo
mismo que Roger Johnson, de la Administracin de Servicios Generales (OSA), y el administrador J. Brian Atwood
de la Agencia para el Desarrollo Internacional, ya han comenzado a trabajar en forma conjunta con sus principales
gerentes para elaborar esos acuerdos.
No toda la gente recibir con beneplcito la medicin de
resultados. Habr dificultades para realizarla. Los emplea-

AL

155

GORE

dos pblicos, por lo general, no enfocan su atencin en los

resultados de su trabajo. Una razn de esto es que han sido
condicionados a pensar slo en el proceso; otra, que los sistemas de medicin no siempre son fciles de confeccionar.
En consecuencia, se tiende a medir el volumen del trabajo, no
los resultados. Cuando la gente trabaja asiduamente, considera que est haciendo su mximo esfuerzo. Las organizaciones pblicas tendrn que utilizar todos los aos previstos
por la Ley del Desempeo y los Resultados Gubernamentales, para establecer mecanismos tiles de medicin de resultados y registro de los mismos.

Para medir los resultados

a administracin basada en los resultados es un fenmeno nuevo en el sector pblico. Durante los dos ltimos
decenios, algunas ciudades de los Estados Unidos han aplicado ese criterio; varios estados han comenzado a hacerlo
tambin; y otro tanto han hecho varios pases, como Gran
Bretaa, Australia y Nueva Zelanda.
Surmvvole. una ciudad de 120.000 habitantes ubicada en
el corazn del Valle del Silicio, en el estado de California,
empez a experimentar con este tipo de administracin hace 20 aos. En cada rea poltica, la ciudad define grupos
de "metas", "indicadores de las condiciones comunitarias",
"objetivos" e "indicadores del desempeo". Tom l.ewcock.
Administrador de la Ciudad, afirma: "En un proceso poltico
normal, casi todas las decisiones se toman sin que haya que
discutir durante demasiado tiempo qu resultados se desean
obtener a cambio del dinero invertido. Gracias a este sistema, es la primera vez que la gente sabe exactamente qu
se est comprando con su dinero, y por eso puede estar de
acuerdo o en desocuerdor.r"

156

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Sunnyvale evala el desempeo con el fin de recompensar o los gerentes exitosos. Si un programa reboso los objetivos de calidad y productividad. su administrador puede
recibir uno bonificacin hasta de 10'10. Esto genero presin
paro que la produccin est en un continuo ascenso. El resultado es que lo productividad aumento un 4% codo ao.
De 1985 o 1990 el costo promedio de los servicios baj un
20'/0. en dlares ajustados segn lo inflacin. De acuerdo
con uno comparacin hecha en 1990. Sunnyvale utiliz entre 35 y 45% menos personal paro brindar ms servicios que
cualquier otro ciudad de similar tamao y tipo.
Hay cuando menos medio docena de estados que esperan seguir los pasos de Sunnyvale. Oregn ha ido an ms
lejos. A fines de los aos 80. el gobernador Neil Goldschmidt
estableci metas a largo plazo. con importantes "aportaclones" de los ciudadanos. l cre la Junta de Progreso poro Oregn y reuni o los lderes pblicos y privados o fin de
dirigir el proceso. Paro fijar sus metas y referencias. lo junto
se reuni 12 veces con representantes de todo el estado y
estudi el material escrito de ms de 200 grupos y organizaciones. Lo junto declar: "Oregn tendr una oportunidad
inmejorable paro alcanzar un futuro atractivo. si sus habitantes llegan a un acuerdo claro en cuanto a sus aspiraciones y despus trabajan en conjunto para alcanzar sus
N.
metas 25
La legislatura aprob los 160 referencias recomendados
por la junta para medir los avances de Oregn en las tres
metas siguientes: individuos excepcionales; calidad de vida
sobresaliente; y economa diversificada y vigorosa. Diecisiete de las medidas han sido diseadas como indicadores
"guaN a corto plazo y se refieren a problemas urgentes. en
los cuales la junta pretende lograr avances durante los prximos cinco aos. Algunos de estos problemas son: abatir la
tasa de embarazos entre adolescentes. inscribir a la gente
en programas vocacionales. ampliar la cobertura de aten-

AL

UGRE

157

cin bsica de la salud y reducir los costos por concepto de

indemnizaciones a los trabajadores.
Existen otros 13 indicadores que aparecen en la lista de
"claves" y son las medidas fundamentales, de tipo permanente, para el fomento de la vitalidad y la salud de Oregn.
Aqu se incluyen el perfeccionamiento de las habilidades
bsicas de los estudiantes, la reduccin de la tasa de criminalidad y el incremento del ingreso per cpita de Oregn,
en trminos porcentuales, dentro del promedio de los Estados Unidos.
La gobernadora actual, Barbara Roberts, ha convertido
las metas y los indicadores de la junta en objetivos especficos para cada una de las agencias. Este ao, por primera
vez, los objetivos quedaron integrados al presupuesto, con
lo cual Oregn fue el primer estado que elabor su presupuesto tomando el desempeo como punto de partida.
Gran Bretaa ha instituido medidas del desempeo en todo el gobierno nacional. Adems, el gobierno ha comenzado a establecer convenios formales a tres aos, llamados
"Acuerdos Estructurales", casi con la mitad de sus agencias.
Esas dependencias estn dirigidas por funcionarios ejecutivos en jefe (muchos de los cuales son miembros del sector
privado), que negocian acuerdos donde se especifican los
objetivos y las medidas del desempeo. A estos funcionarios
se les advierte que si no alcanzan sus objetivos, los servicios
de sus agencias quedarn expuestos a la competencia al
cabo de esos tres aos.

En ltima instancia, nadie puede generar resultados si no

sabe cmo se ha definido el "criterio fundamental". Sin un
objetivo de desempeo, los gerentes realizan su trabajo a
ciegas, los empleados carecen de gua, quienes formulan las
polticas ignoran qu puede dar buen resultado, y los clientes no tienen idea de dnde podran ser mejor atendidos. Si,
por ejemplo, los desempleados saben qu ocurre con los

158

U N GOBIERNO MS EFICIENTE

Y MENOS COSTOSO

egresados de los programas locales de capacitacin cuando

buscan trabajo, pueden decidir mejor cules son las carreras
y los programas con las mejores perspectivas. Los clientes
bien informados son los ms fuertes impulsores de la responsabilidad gubernamental.
Accin: La administracin fijar un parmetro para los
Premios Baldrige a la calidad, dentro del gobierno federaL26

Durante varios aos la rama ejecutiva ha tomado medidas

para reconocer y respaldar el buen desempeo. Muy a nuestro estilo, sin embargo, hemos creado tres sistemas diferentes
de reconocimiento, cada uno administrado por una organizacin distinta. El Instituto Federal de la Calidad (FQI)
administra el Premio de la Presidencia a la Calidad; el Consejo Presidencial para el Desarrollo Administrativo est a
cargo de otorgar el Premio a la Excelencia Administrativa;
y la Oficina de Administracin de Personal confiere los Premios Presidenciales a la Calidad y la Mejora Administrativa a quienes logran un ahorro gubernamental sustancial,
superior a la suma de US$250.000.
La administracin fijar los parmetros para otorgar los
premios presidenciales a la calidad. La Oficina del Premio
Baldrige, del Instituto Nacional de Normas y Tecnologa,
unificar los premios existentes a fin de establecer nuevos
Premios Baldrige para el servicio pblico, paralelos al premio del sector privado. El nuevo premio ser un reconocimiento a las iniciativas y las ideas de calidad, emanadas de
las agencias y las unidades de trabajo, con respecto al desempeo del programa, la reduccin de costos, la innovacin y la satisfaccin del cliente.

AL GORE

159

PASO 3: DAR A LOS TRABAJADORES LAS

HERRAMIENTAS NECESARIAS PARA REALIZAR SU
TRABAJO

Hoy los estadounidenses exigen que su gobierno sea ms

sensible, ms humano y menos costoso. Sus expectativas ni
son irracionales ni caprichosas. En los ltimos 20 aos ha
cambiado por completo nuestra forma de hacer las cosas,
incluso la manera de relacionamos con los dems en nuestro entorno. Las empresas no gozan de garantas y ya no tienen mercados cautivos. Para ser competitivas, es necesario
que hagan mejor las cosas y brinden un servicio mejor y
ms expedito; as mismo, es menester que su mensaje se divulgue sin dilacin. El cliente es quien ms se beneficia. No
es de extraar que esas mismas personas se vuelvan al gobierno para preguntarle: "Por qu no puedes hacer mejor
las cosas t tambin?"
Transformar a nuestro gobierno federal de modo que haga mejor las cosas significar replantear lo que hacer las
personas en su trabajo. Dejarn de ser jefes para convertirse
en instructores, no sern directores sino negociadores, no
habr empleados sino pensadores y "hacedores". El gobierno tiene acceso a las mismas herramientas que han ayudado
a las empresas a transformarse; slo que se ha demorado ms
en adquirirlas y aplicarlas. Es preciso cambiar tal situacin.
Debemos dar a los trabajadores las herramientas que necesitan para obtener resultados... y luego asegurarnos de que las
utilicen.

Capacitacin a los empleados

Tras dos decenios de estar organizados en torno a la calidad, las empresas saben con seguridad una cosa: Para darle
poder a la gente es necesario generar habilidades nuevas
(para trabajar en equipo, utilizar nuevos programas de com-

160

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

putadora, interpretar informacin financiera y estadstica,

cooperar con otras personas, administrar este esfuerzo y
adaptarse). De hecho, en las empresas se habla de una nueva
clase de "trabajadores del conocimiento" (personas sabedoras de que, a lo largo de su carrera, su tarea ms importante
es seguir aprendiendo y aplicar el nuevo conocimiento al
trabajo cotidiano). Los trabajadores capaces de aprender
son nuestra ms importante fuente de progreso. Ellos sern,
en pocas palabras, el valor corriente del comercio en el siglo XXI.
Las empresas nos han enseado que la capacitacin constante del trabajador es esencial para el buen funcionamiento
de una organizacin. No debe sorprendernos que el gobierno
federal gaste menos de lo debido en capacitacin y educacin, pues lo mismo hace con la mayora de las inversiones
que podran incrementar su productividad. En 1989, la Comisin Nacional de Servicio Pblico, encabezada por Paul
Volcker, calcul que mientras las principales firmas privadas destinaban entre 3 y 5% de su presupuesto a la capacitacin, el readiestramiento y el perfeccionamiento de las
habilidades de sus empleados, el gobierno federal asignaba
a esos rubros menos del uno por ciento.27
Adems, los pocos fondos que destinamos a esos menesteres no siempre se distribuyen adecuadamente. Quiz
pareciera til realizar seminarios de capacitacin (bien promovidos), con duracin de cuatro das y estructurados de
modo atractivo, para los administradores de las agencias.
Eso, sin embargo, no siempre es lo que necesitan esas dependencias. La Comisin Volcker lleg a la siguiente conclusin:
La capacitacin federal sufre actualmente ma crisis de identidad. Las agencias no estn seguras de cul es la razn para impartir capacitacin (a corto o largo plazo), a quin se le debe
asignar la mayor parte de los recursos (al nivel de reciente in-

ALaoRE

161

greso o al nivel ms antiguo), y si tiene algn valor educar a

personas que estn a la mitad de su vida profesional... Los patrones de carrera estn mal diseados, la sucesin ejecutiva se
hace en forma accidental y sin plan alguno, y el tiempo efectivo de capacitacin que reciben los gerentes tan presionados es
virtualmente nulo. Tanto en el nivel de carrera como en el presidencial, la capacitacin es muy a menudo lo ms conveniente
28
y la gente la busca por su cuenta.

Tal vez lo ms sorprendente sea l casi inexistencia de capacitacin de carrera para la gente que est en los peldaos
ms bajos de la escala del servicio civil, o para los que no
tienen la ventaja de contar con un ttulo universitario. Esos
empleados tan subestimados quiz tengan la mxima antigedad en la oficina. Tal vez ellos vean y sepan todo lo relativo a sta. Con frecuencia son indispensables, pues a
menudo son los nicos que saben cmo funciona el sistema ... y qu se debe hacer para que ste trabaje. Desafortunadamente, sus habilidades rara vez son reconocidas, a
pesar de su anhelo de progresar.
Una empleada de la Divisin Civil de la Secretara de
Justicia coment al vicepresidente Gore su incertidumbre:
Veo cmo cambia el papel del personal secretarial de nuestro
departamento jurdico. Cada da se requieren menos las labores
secretariales tpicas, pues ahora los abogados elaboran por s mismos muchos de sus documentos... Sin embargo, no est bien
visto que un empleado secretarial ascienda a un puesto de asistente jurdico... o desempee un cargo paralegal... Por otra parte,
con la capacitacin actual, tal ascenso sera imposible ... Esto
impide que muchos de ellos... aspiren a ocupar nuevos puestos
donde podran redituar mayores beneficios a la secretara...
Hemos perdido a un buen nmero de empleados secretaria les
que cambiaron de empleo porque aqu no tenan futuro. 29

162

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Hasta los empleados ubicados en el peldao ms alto deben continuar su aprendizaje. Gerentes y ejecutivos enfrentan los mismos obstculos que los trabajadores de niveles
inferiores para no rezagarse en el dominio de la tecnologa.
Los tcnicos deben estar al da respecto a los avances de los
sistemas y las nuevas tcnicas. La creciente cuadrilla de
personal a cargo de las exportaciones y el comercio federales debe aprender algo ms que lenguas extranjeras: tiene
que aprender tambin el idioma de la negociacin. De hecho, los empleados de la Oficina del Representante de Comercio de los Estados Unidos no reciben de ordinario una
capacitacin sistemtica para desarrollar habilidades negociadoras, o para conocer los estilos y modelos interculturales que probablemente encontrarn en su trabajo (ahora esa
oficina busca la forma de corregir tal situacinj.P
Quiz lo ms importante es que la capacitacin es la llave
mediante la cual se abre el cerrojo para que se puedan tomar decisiones de abajo hacia arriba. En la Cumbre sobre
Reinvencin del Gobierno, el vicepresidente ejecutivo de la
General Electric, Frank Doyle, detall la experiencia de esta
organizacin: "Tuvimos que educar a la totalidad de nuestra fuerza de trabajo, para darle las herramientas que la involucraran significativamente en todos los aspectos del trabajo. Habilitar... es un gesto desordenado y prcticamente
sin sentido, a menos que a la gente que realmente hace el
trabajo se le dote de las herramientas y el conocimiento que
la auto-direccin dernanda't '!
Durante el proceso desarrollado por la National Performance Review, casi todos los equipos de las agencias identificaron rubros donde el aprendizaje es fundamental para
incrementar la calidad y cumplir con la misin de la agencia. Adems, varios asuntos referentes a la capacitacin comn
demandan una accin que involucra a todo el gobierno.

AL

GORE

163

Accin: La administracin conceder a las agencias la

flexibilidad necesaria para financiar sus necesidades de
capacitacin. 32

Las corporaciones lderes consideran la capacitacin como un recurso estratgico, como una inversin. Los administradores federales suelen verla como un gasto. Por eso en
el gobierno la capacitacin del trabajador ni siquiera es incluida en la mayora de las estimaciones presupuestarias de
los nuevos sistemas o programas. Esto resulta enigmtico y
denota poca visin, pues las innovaciones en el lugar de trabajo (tales como los programas avanzados de computacin)
no lograrn transformar la productividad del empleado a
menos que ste sepa cmo utilizarlas. Aunque la capacitacin podra ser la mejor manera (y la menos costosa) de incrementar el desempeo del trabajador, los ejecutivos
gubernamentales la consideran como un "remedio rpido" y
no la creen merecedora de un esfuerzo de planificacin.
Sin embargo, esta percepcin est cambiando. En la actualidad la literatura administrativa est llena de alusiones
al valor de la capacitacin en el empleo, de la instruccin a
base de computadoras, de sistemas expertos, de cambios en
el trabajo, de mentores y otras herramientas para el aprendizaje. Desde 1992, la OPM ha empezado a alentar a las
agencias para que generen iniciativas de capacitacin ms
completas.
Le daremos a las agencias una parte sustancial de los
ahorros que ellas mismas logren por medio de la descentralizacin de su personal y la reduccin de sus costos de operacin (vase el captulo 1), para que la inviertan en
capacitacin del trabajador y mediciones e indicadores del
desempeo.
Los compromisos presupuestarios complican an ms la
capacidad de las agencias para impartir una capacitacin
efectiva a sus trabajadores, en particular cuando su' propia

164

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

oficina de presupuesto, la MB o el Congreso suprimen las

partidas destinadas a la capacitacin del personal. Tales reducciones demasiado especficas niegan a los empleados la
posibilidad de desarrollar las habilidades que necesitan para
ser productivos, progresar en su carrera y adaptarse a la
nueva tecnologa.
Accin: El gobierno federal mejorar la calidad de la capacitacin de todos los empleados en materia de tecnologa de la informacin. 33

Cada ao son ms numerosos los empleados federales

que deben utilizar en su trabajado la tecnologa de la informacin, bsicamente en la computadora. Si nos guiamos
por lo ocurrido en las empresas, los esfuerzos de reinvencin de nuestro gobierno slo acelerarn an ms esta tendencia. El bolgrafo y el papel le ceden su sitio a la pantalla.
Los archivos de gabinete son ahora registros electrnicos de
bases de datos. Los cursos impartidos por medio de videocinta y computadora hacen posible el aprendizaje a cualquier hora y en cualquier lugar. El dinero ya no pasa por
ningunas manos, pues se transmite en forma de cdigo digital. La gente ya no slo habla directamente, ahora tambin
deja "mensajes". Las mentes se pueden reunir sin que los
cuerpos estn presentes.
En otros captulos se discute de qu modo apresuraremos
el proceso de adquisicin de tecnologa y cmo desarrollaremos la tecnologa apropiada para modificar nuestros quehaceres y la calidad de nuestra labor. En ste slo nos
interesa hacer hincapi en el hecho de que la fuerza de trabajo federal no cuenta con la capacitacin y educacin necesarias para utilizar las tecnologas ms avanzadas de la
informtica.
En comparacin con el sector privado, el gobierno federal invierte muy pocos dlares y muy escaso tiempo en ca-

AL GORE

165

pacitacin tecnolgica.>' Las agencias federales no ofrecen

suficientes incentivos a fin de motivar su fuerza de trabajo
para que busque este tipo de capacitacin, ahuyentan las
oportunidades de obtenerla -aun cuando sta es deseable y
necesaria-y rara vez la incluyen en el momento de elaborar sus planes estratgicos. Cuanto ms nos demoremos,
tanto ms rezagados nos quedaremos.
Este avance tan lento le cuesta caro al contribuyente. Hacemos las cosas a la antigua usanza, no de la forma ms
econmica y eficiente. O bien, intentamos hacer las cosas
de una manera nueva, pero n profundizamos lo suficiente:
compramos computadoras para nuestros empleados, pero
no los capacitamos para que las usen adecuadamente y, de
ese modo, la inversin en software y hardware se desperdicia. Invertimos en sistemas nuevos, pero nuestra gente no
sabe cmo hacerlos trabajar.
Los gerentes no relacionados con asuntos tcnicos deberan ser los primeros en recibir una capacitacin que les
ayudara a centrar su atencin en los usos, el manejo, la planificacin y la adquisicin de la ms moderna tecnologa de
la informacin. A partir de mayo de 1994, la OPM y la OSA
habrn de impartir y administrar conjuntamente capacitacin tecnolgica a los gerentes no relacionados con asuntos
tcnicos y a los presidentes electos. El Departamento de
Personal de la Ciudad de Nueva York ya ofrece en sus proyectos de capacitacin tecnolgica un til formato de sesiones destinadas a ejecutivos, con duracin de medio da cada
mes, que cubren diez temas: planificacin estratgica, reestructuracin, puesta en marcha de sistemas, correo electrnico, conferencias en video, tecnologas de reconocimiento
de la voz, sistemas de informacin geogrfica, sistemas de
gestin de bases de datos, generacin de imgenes y sistemas de quejas e inspeccin para mltiples agencias. Nuestro esfuerzo ayudar a que cada uno de los administradores
decanos se haga merecedor de un certificado de competen-

166

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

cia tecnolgica. El esfuerzo paralelo de capacitacin y certificacin estar dirigido a los miembros del Servicio de Altos
Ejecutivos y a los administradores de recursos informativos,
Quienes hemos lidiado con computadoras -desde los
procesadores de palabras bsicos hasta la complejidad de
los sistemas expertos- sabemos que a menudo podemos
aprender mejor cmo se usan los programas si encontramos a
un "compaero" de tecnologa: alguien que conozca los
pormenores del uso de algn programa y est dispuesto a
compartir sus conocimientos. Para difundir la aplicacin de
capacitacin tecnolgica y usarla en toda la fuerza de trabajo federal, el actual Consejo Poltico de Administracin de
Recursos Informativos Federales apoyar a las agencias que
estn dispuestas a establecer un programa de colaboracin
universitaria, en una amplia gama de aplicaciones tecnolgicas. Haremos que el cuadro de peritos en tecnologa est
en comunicacin con todo el gobierno federal para ofrecer
ocasionalmente ayuda especializada, o asistencia personal
en demanda de sus esforzados colegas.
Por ltimo, en los nuevos contratos de compra de tecnologa que hayan entrado en vigor a fines de 1993 -o que
estn en sus primeras etapas- se deber estipular tambin
la inclusin de la capacitacin. Si las agencias trabajan conjuntamente, podrn reducir de manera sustancial los costos
por este concepto. Cuando Texas contrat para sus empleados estatales los servicios de capacitacin de cuatro firmas
establecidas en todo el estado, logr reducciones de costos
que oscilaron entre los 60 y los 110 dlares diarios por trabajador; la capacitacin abarc un amplio espectro de habilidades. Un cliente todava ms grande, como el gobierno
federal, sera capaz de obtener an mayores ventajas en este
rubro.

AL GORE

167

Accin: Eliminar las restricciones estrictas respecto a la ca-

pacitacin del empleado, con el fin de apoyar el desarrollo de

una fuerza de trabajo dotada de mltiples habilidades. 35
La Ley de Capacitacin de Empleados Gubernamentales
(GETA), la cual autoriza que las agencias administren y determinen sus necesidades de capacitacin, define sta como
una herramienta para "incrementar la economa y la eficiencia en el gobierno". Las reglas escritas que subyacen en esta
fraseologa de 1958 limitan severamente la forma en que las
agencias pueden utilizar la capacitacin en la actualidad. Las
restricciones existentes exigen que toda capacitacin est
relacionada con los deberes oficiales del empleado... con lo
cual se garantiza que nuestra empleada de la Secretara de
Justicia nunca llegue a ser una especialista paralegaI. A causa de estas reglas, los empleados federales se siguen especializando en una sola habilidad, pero ahora el mundo
requiere personas con habilidades mltiples.
En consecuencia, la capacitacin es a menudo demasiado
especfica y rara vez est vinculada con la planificacin
estratgica o los recursos humanos. Por lo general, los
gerentes no son capaces de obtener la informacin necesaria
para determinar el rendimiento de su inversin en capacitacin.
A principios de 1994, la OPM har un proyecto de ley para enmendar la GETA en tres frentes: la OPM redefinir el
objetivo de la capacitacin federal como "el mejoramiento
del desempeo individual y de la organizacin". Har que
su uso guarde relacin con el esfuerzo de las agencias por
cumplir con su misin y sus objetivos de desempeo, y no
con los deberes oficiales del trabajador. La OPM buscar
tambin la forma de terminar con la distincin entre capacitacin gubernamental y no gubernamental, para dar a los
empleados pblicos los mejores servicios de capacitacin
disponibles, sin importar quin los provea.

168

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Al clarificar el objetivo de la capacitacin en GETA, se

reforzar la necesidad de que se utilice la capacitacin para
mejorar el desempeo y generar resultados. Al eliminar la
distincin entre capacitacin gubernamental y no gubernamental, se desregular el monopolio de la capacitacin en el
interior del gobierno, con lo cual comenzar a haber competencia; eso mejorar las oportunidades de aprendizaje de los
empleados federales. Adems, al vincular la capacitacin
con la misin de las agencias, se simplificarn los esfuerzos
de los empleados en su afn desarrollar sus aptitudes en todas las habilidades que debe tener un empleado dotado de
poder. Instaremos al Congreso para que se una a este esfuerzo a favor de la calidad, aprobando a principios de 1994
esas importantes enmiendas.

Sistemas de informacin gerencial

La administracin no es una disciplina de adivinacin, sino de conocimiento. Quienes ostentan un puesto de responsabilidad deben poseer la informacin necesaria para tomar
buenas decisiones. Los buenos gerentes tienen la informacin adecuada en la punta de los dedos. Pobres de los gerentes que no la tienen!
La buena informacin proviene de los buenos sistemas de
informacin. Los sistemas de informacin gerencial se han
perfeccionado a la par que todos los avances de la revolucin
de las telecomunicaciones. Los nuevos sistemas de informacin gerencial estn transformando el gobierno de dos maneras, al tiempo que permiten hacen bien los negocios:
Pueden volverlo ms productivo -ventaja que estamos
analizando en este captulo- y nos permiten ofrecer a los
clientes formas novedosas para servirles (este aspecto lo retomaremos en el captulo 4). De hecho, los sistemas actuales
han hecho posible que las empresas reduzcan su personal
a cargo del procesamiento de datos, a la vez que dan acceso a

AL

GORE

169

una informacin ms exacta a un mayor nmero de empleados. Esto se revela en el nivel ms bajo. Si quienes toman
las decisiones federales tuvieran acceso al mismo tipo de informacin financiera y de desempeo que los gerentes privados, tambin aqu se percibiran los beneficios en el nivel
ms bajo ... y se reduciran los costos del gobierno.
El cambio de tamao por s solo le podra dificultar al gobierno la administracin, aun en las mejores condiciones.
Sin embargo, desafortunadamente, los empleados federales
no trabajan en las mejores condiciones. De hecho, cuando
deben trabajar con informacin financiera, muchos de ellos
vuelan a ciegas. Esto no evidencia una falta de personal:
aproximadamente 120.000 trabajadores -casi 6% de los
empleados civiles que no pertenecen al servicio postal- realizan tareas de elaboracin de presupuestos, contabilidad,
auditora y administracin de finanzas.v No obstante, el
ao pasado, cuando ~a MB examin los sistemas de reportes financieros de las agencias, descubri que un tercio de
ellos tenan ms de una dcada de antigedad y slo 6% tena menos de dos aos. La tercera parte no cumpla con las
normas de Hacienda y de la MB sobre elaboracin de reportes. Dos quintas partes no cumplan con sus propias normas internas para esas tareas (lo cual significa que no se
provea a los gerentes de la informacin que stos requeran). Finalmente, en ms de la mitad de esos sistemas se
careca de computadoras con suficiente potencia para procesar los datos obtenidos-'?
Todos conocemos los costos potenciales de los sistemas
atrasados: a causa de ellos fue necesario gastar US$300.000
millones en ahorros y prstamos para fianzas." Se erogaron
US$47.000 millones por concepto de deudas de impuestos
no moratorios; y US$3.600 millones por incumplimiento de
prstamos a estudiantes y por otros costos similares.
Afortunadamente, ya ha comenzado el proceso de actualizacin de nuestros sistemas de informacin gerencial. En 1990

170

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

el Congreso aprob la Ley de Altos Funcionarios en Finanzas (CFO).39 Esta design un asistente de la direccin de la
OMB como funcionario en jefe de administracin financiera
del gobierno federal. A la Oficina Federal de Administracin
Financiera le encomend el establecimiento de polticas de
administracin financiera en todo el gobierno y la revisin
de las auditoras de las agencias. La ley cre tambin el puesto
de funcionario en jefe de finanzas, en 23 agencias. El representante de la OMB dirige un Consejo de la CFO para tratar
todo lo relacionado con el perfeccionamiento de la administracin financiera en los distintos niveles gubernamentales.
Sin embargo, debemos hacer an ms ... y pronto.
Accin: La rama ejecutiva crear un sistema de administracin financiera coherente, determinar con claridad
las responsabilidades y elevar las normas para los funcionarios de finanzas. 40

Mejorar ampliamente la administracin de las finanzas es

un aspecto fundamental de la reforma del gobierno. Primero, porque le ahorrar dinero a los contribuyentes. Cada ao
fluyen varios billones de dlares a travs del gobierno federal; aun la ms pequea mejora en la administracin de
esos fondos podra lograr que se recuperaran varios miles
de millones de dlares. Segundo, puesto que los gerentes
dispondrn de mayor autoridad para dirigir las agencias federales, y la toma de decisiones se trasladar a niveles inferiores, necesitaremos contar con informacin financiera
exacta y oportuna. Tener ms obligaciones significa reponsabilizarse ms; de lo contrario, hasta las reformas mejor intencionadas slo generarn nuevos problemas. Por ltimo,
una mejor administracin financiera ofrecer una perspectiva ms exacta del presupuesto federal, lo cual permitir que
el Presidente, el Congreso y los dirigentes de las agencias
tomen mejores decisiones polticas.

AL

GORE

171

A fines de 1993, la OMB y Hacienda habran de firmar

un acuerdo formal para clarificar sus respectivos papeles,
como creadores y usuarios de polticas, con el fin de eliminar las confusiones que podran tener los clientes del gobierno a causa de los reglamentos y las superposiciones. La
OMB, trabajando en conjunto con Hacienda y con el Consejo de la CFO, constituir formalmente un Grupo Directivo del Presupuesto y la Informacin Financiera, al servicio
de todo el gobierno, para supervisar la administracin de los
planes financieros y la informacin gerencial del gobierno
federal. En la primavera de 1994, la OMB trabajar con el
Programa Conjunto para la Mejora de la Administracin
Financiera, ya existente, y consultar con Hacienda y con
las agencias para definir con exactitud lo que constituir un
sistema integrado de presupuesto y finanzas. Al mismo
tiempo, junto con Hacienda y el Consejo de la CfO, la
OMB elaborar un plan estratgico de largo alcance para
vincular la informacin financiera y los objetivos de desempeo con.el trabajo de los administradores de las agencias.
Por ltimo, insistiremos en la necesidad de que los funcionarios en jefe de las finanzas estn mejor calificados.
Despus de todo, muchas agencias federales son ms grandes que las 500 compaas de Fortune. Los estadounidenses
merecen tener funcionarios de finanzas con calificaciones
equiparables a las de los especialistas en finanzas de nuestras mejores compaas. En marzo de 1994, la CfO establecer un programa de educacin continua para los gerentes
federales de finanzas, con el concurso de varios grupos de
contadores y banqueros. Al mismo tiempo, bajo la gua de la
OMB, se clarificar con precisin cules son las funciones
financieras que la CFO deber supervisar, eliminando aquellas responsabilidades (como la administracin de personal
o de instalaciones) que slo distraen a la CFO de su principal objetivo.

172

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Accin: Antes de 18 meses, la Junta Consultiva Federal

de Normas de Contabilidad emitir una serie completa de

normas de contabilidad que sean verosmiles para el gobierno federaL 41
En una auditora realizada recientemente al Servicio de la
Renta Interna, la GAG descubri que, tan slo en 280 transacciones, exista una cifra acumulada de US$500.000 por
pagos excesivos a compaas vendedoras, y que el precio de
una terminal de video que cuesta slo 752 dlares estaba registrado en US$5.6 millones en los libros del IRS. En otros
casos, la GAG encontr culpables de errores de contabilidad -por US$200.000 millones- al Ejrcito y la Fuerza
Area. A la NASA la hall culpable por una cifra de
US$500 millones, y descubri que haba errores diseminados en los libros de contabilidad de todo el gobierno.F En
1990, el Congreso lleg a la conclusin de que "las normas
vigentes para los informes financieros del gobierno federal no
revelan con exactitud los costos actuales (y probablemente
tampoco los futuros) de las decisiones de operacin e inversin, incluidas las futuras necesidades de contar con dinero
en efectivo y con otros recursos". En otras palabras, si una
corporacin de propiedad pblica llevara sus libros del mismo modo que lo hace el gobierno federal, la Comisin de Valores e Intercambios la clausurara de inmediato.
No es que carezcamos de procedimientos y normas de
contabilidad. Lo que pasa es que tenemos demasiados, y demasiados de ellos son contradictorios. An peor, algunas
prcticas presupuestarias y de contabilidad ocultan la cantidad y el tipo de recursos que los gerentes podran emplear
para obtener ahorros y elevar la productividad.
Debemos admitir que es necesario tener normas de contabilidad ms estrictas para llevar los libros federales. Exigimos
que las corporaciones cumplan con normas de administracin financiera estrictas, antes que sus acciones puedan ser

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173

vendidas al pblico. Esas firmas estn obligadas a mostrar

en forma completa en qu condiciones financieras se encuentran, sus resultados operativos, su disponibilidad de
efectivo, sus obligaciones a largo plazo y su pasivo final.
Contadores pblicos titulados independientes hacen auditoras de sus estados de cuentas. En cambio, exoneramos al
gobierno federal de establecer normas comparables para
manejar la suma de US$1.5 billones (1.500.000.000.000).
En la actualidad, la Junta Consultiva Federal de Normas de
Contabilidad (FASAB), fundada en octubre de 1990, establece
normas federales de contabilidad y las recomienda a la OMB,
a Hacienda y a la GAO, y stas las deben aprobar en forma
conjunta. A pesar de que necesitamos casi una docena de series
de normas, con este procedimiento slo se ha aprobado una en
ms de dos aos y medio. Tendremos que apretar el paso.
La administracin le dar un plazo de 18 meses a la FASAB para que expida las otras 11 series de normas y obtenga
su aprobacin. Si no lo logra, la administracin la sustituir
por una junta nueva e independiente, dotada de mayores facultades.

Accin: La administracin deberla publicar un Informe

Anual de Responsabilidades para con los Ciudadanos/v
El consumidor de la informacin referente al desempeo
de las organizaciones federales debera ser, en ltima instancia, el pblico estadounidense. Conforme las agencias
realicen sus mediciones de produccin total y resultados,
debern publicarlas. El primer paso consistir en publicar
las normas de servicio al cliente, emanadas del mandato
presidencial para mejorar la calidad de dicho servicio, ya
descrito en el captulo 2.
Un segundo paso ser el nuevo registro de informes de la
situacin financiera del gobierno federal. En los ltimos 20
aos, nuestro gobierno ha emitido informes financieros

174

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

"prototipo", pero no se puede garantizar la exactitud de ninguno de ellos. Dicho llanamente, no resistiran una auditora. Creemos que los norteamericanos merecen contar con
cifras fidedignas. En 1997 exigiremos que la Secretara de
Hacienda publique un reporte anual de las finanzas federales, con cifras consolidadas por medio de auditoras (donde
se incluyan gastos de impuestos, subsidios ocultos, y pasivos eventuales tambin ocultos, como podran ser los fondos
fiduciarios o las empresas auspiciadas por el gobiernoj."
Hacienda y la MB elaborarn una versin simplificada
de la situacin financiera del gobierno, para publicarla y ponerla al alcance del pblico en 1995. Ms que una cuenta financiera detallada e ilegible, ser una descripcin franca del
modo en que se gasta el dinero y de los efectos de cada
egreso en el logro de las metas. Llevar el ttulo de Informe
Anual de Responsabilidades para con los Ciudadanos
Tecnologa de la informacin
Hace algunos aos, en Massachusetts, un trabajador de
rehabilitacin encargado de conseguir empleos para veteranos incapacitados, aplic su propia iniciativa. Decidi no depender nicamente de la macro-computadora de la oficina
central del estado, y sali a las calles con su computadora
personal porttil, cargada con un software muy fcil de conseguir. De pronto l era capaz de verificar su base de datos,
compararla e imprimir un resumen de ella, todo en su primer contacto con cada cliente. Pronto comenz a superar a
la macro-computadora. Su gerente estatal se enter y aprovech la coyuntura para presentar ante el Servicio de Empleo y Capacitacin de la Secretara de Asuntos de
Veteranos (con muchas dificultades) una solicitud de transferencia de fondos y un permiso para reprogramar sus gastos en el otoo de 1990. Poco despus, 40 trabajadores de
rehabilitacin de Massachusetts ya trabajaban con computa-

AL GORE

175

doras porttiles. En slo un ao, ese estado salt del lugar

47 al 23, a nivel nacional, por su tasa de colocacin de veteranos en plazas de trabajo.
Si bien este ejemplo es un caso de rotundo xito, se trata desafortunadamente de la excepcin y no de la regla. Por lo comn, la Secretara del Trabajo debe autorizar hasta la compra
de algo tan pequeo como un modem de 30 dlares en el
campo. Massachusetts obtuvo los fondos slo porque estaban
al fmal del ao fiscal y era preciso gastar el dinero sobrante.P
Pero el hecho persiste: cuando los trabajadores cuentan
con tecnologa actual y flexibilidad para utilizarla en su trabajo, logran mejorar su desempeo. Necesitamos sacar del
anaquel ms computadoras, para ponerlas en manos de los
empleados federales.

Accin: La administracin pondr en marcha un plan estratgico para utilizar la tecnologa de la informacin en
todo el gobierno federaL 46

Transformar el gobierno federal es una enorme y compleja empresa que comienza por el liderazgo, no por la tecnologa. Sin embargo, la tecnologa de la informacin puede
ser una poderosa herramienta para la reinvencin, pues puede ayudamos a derribar los lmites del organigrama y a
prestar nuestros servicios con ms celeridad. Para aprovechar esa herramienta, es preciso que los empleados gubernamentales tengan una idea clara de sus beneficios y se
comprometan a utilizarla.

176

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

En pocas palabras, ha llegado el momento de que nuestro gobierno se adapte al mundo real, se apriete el cinturn, maneje
sus asuntos en el contexto de una economa basada en la informacin que cambia velozmente, y empiece a valorar la rapidez, lo funcional y el servicio, no las reglas y reglamentos.
PRESIDENTE BILL CLINTON

Comentarios para anunciar la creacin

de la National Performance Review
3 de marzo de 1993

Los intentos de Washington por integrar la tecnologa de

la informacin a los negocios del gobierno han producido
algunos xitos, pero tambin muchos fracasos costosos.
Muchos altos funcionarios federales continan soslayando el
papel estratgico de la tecnologa de la informacin en la
reestructuracin de las prcticas de las agencias. Los planes
de administracin de los recursos informativos de stas no
estn integrados, y con frecuencia sus gerentes no pertenecen
al mbito de la toma de decisiones de las agencias. Los programas de modernizacin tienden a convertirse en colecciones
informales de sistemas independientes, que slo resuelven
problemas aislados... o que simplemente automatizan nuestra forma de hacer las cosas, en lugar de mejorarla.
Es conveniente que el Presidente ample el trabajo de la
actual Fuerza de Tarea para la Infraestructura Informativa, a
fin de integrar un Grupo de Trabajo de Servicios Tecnolgicos de Informacin Gubernamental. Este grupo de trabajo
desarrollar una visin estratgica para el uso de los servicios de informacin del gobierno y propondr estrategias
para mejorar la administracin de los recursos informativos.
Adems, a principios de octubre de 1993, la MB lanzar
una convocatoria con miras a integrar equipos inter-agencia
para compartir informacin y resolver los problemas en co-

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177

GORE

mn relacionados con la tecnologa informtica. Adems la

MB elaborar, junto con cada agencia, los planes estratgicos y las mediciones del desempeo que enlacen el uso de
la tecnologa con el objetivo y el presupuesto de todas ellas.

PASO 4: MEJORAR LA CALIDAD DE LA VIDA

EN EL TRABAJO

Por lo comn, cuando se trata de la calidad de la vida en

el trabajo, reflejada en salarios, prestaciones, flexibilidad de
horarios y condiciones laborales, el gobierno federal obtiene buenas marcas. El To Sam es un patrn que trata bien a
la familia y su propuesta est llena de alternativas que ayudan a los empleados a encontrar el equilibrio entre su vida y
sus responsabilidades de trabajo. Estos disponen de flexibilidad de tiempo, horario parcial, licencias compartidas para
ausentarse por motivos familiares o mdicos. Por medio de
. proyectos piloto de "teleconmutacin", a algunos empleados
que deben recorrer grandes distancias para ir a la oficina se
les permite trabajar en lugares ms cercanos a su domicilio.
El gobierno federal 'deber estar muy atento para seguir el
ritmo de las nuevas tendencias en materia de centros de trabajo. Nuestra fuerza laboral, con su creciente diversidad,
pugna por obtener servicios de atencin para los nios y los
ancianos, situaciones familiares de urgencia y otros compromisos personales, al tiempo que las condiciones de trabajo
se vuelven cada da ms importantes. Estudios recientes sealan que nuestra capacidad para contratar y conservar a los
mejores empleados -y motivarlos a ser productivos- depende de nuestra capacidad para crear un ambiente de trabajo satisfactorio. Por ejemplo, Johnson & Johnson inform
que sus empleados que disponan de tiempo flexible y das
de licencia por motivos familiares, se ausentaban del trabajo
50% menos que los miembros de su fuerza de trabajo regular. Ms an, 71 % de los trabajadores que gozaban de esas

178

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

prestaciones coment que las polticas fueron un factor

"muy importante" en su decisin de permanecer en la compaa. Esta cifra contrasta con la de 58% que corresponde a
los empleados en general. 46
El gobierno federal debe conservar su prestigio de "patrn
modelo" y mantener sus centros de trabajo en condiciones
humanitarias y saludables. Tambin debe garantizar que, en
tanto buscamos el mejoramiento del desempeo y comenzamos a confiar en el valor de las ideas de todos los empleados, en el lugar de trabajo se crear una cultura en la cual se
esperar que cada uno de ellos brinde su mejor esfuerzo.
Accin: El gobierno federal actualizar y ampliar las

opciones a favor de la familia, en los centros de trabajo. 47

Aun con las polticas hoy vigentes en los centros de trabajo, los empleados federales se enfrentan a algunas dificultades. Muchas agencias no se abocan por completo a
elaborar o instrumentar polticas flexibles para el trabajo.
Por ejemplo, de acuerdo con la OPM, slo 53% de nuestros
empleados que necesitan atencin para personas que dependen de ellos consider que sus agencias comprendan y
apoyaban los asuntos relacionados con la familia. Un 38 %
indic que sus agencias no ponan a su disposicin toda la
gama de servicios de atencin para sus dependientes. La
OPM lleg a la conclusin, entre otras, de que " ...quiz
ciertas agencias tengan barreras internas, por lo cual los supervisores son reacios a aprobar las solicitudes de sus empleados que desean trabajar en horario parcial"."
Es recomendable que el Presidente expida un mandato
para exigir que todas las agencias instituyan horarios compactos o flexibles y planes de trabajo en horario parcial y
funciones compartidas. Se les pedir tambin que instrumenten polticas de flexibilidad en trminos de ubicacin y
teleconmutacin, cuando esto resulte oportuno. A partir del

ALaoRE

179

ao prximo, permitiremos que los empleados federales

aprovechen la acumulacin de das de licencia por enfermedad, ya sea para cuidar a sus dependientes enfermos o ancianos, o para gestionar adopciones.? Tambin les daremos
crdito por todos los das de ausencia por enfermedad no
utilizados, a los empleados que salgan del gobierno federal
y luego regresen a l, sin importar cunto tiempo hayan estado fuera del servicio gubernamental.
El Congreso ha incorporado a la ley algunas barreras que
impiden el mejoramiento de los centros de trabajo federales. Es preciso que ahora las suprima. De acuerdo con lo
previsto, en enero de 1994, la OPM presentara una ley para
eliminar las restricciones en los programas de atencin a dependientes, y dar a las agencias mayor autoridad para que
establezcan programas de apoyo al empleado, tales como
los paquetes de prestaciones para el trabajador. En marzo de
1994, la OPM y la aSA propondran una ley que permitira
la concertacin de acuerdos de flexi-ubicacin y teleconmutacin, es decir, una mayor flexibilidad en cuanto al lugar
donde se realiza el trabajo, y el uso de enlaces telefnicos
entre la computadora personal y la de la oficina, para que el
empleado trabaje 'en su hogar o muy cerca de l.
Por ltimo, instaremos al Congreso a que ratifique la Ley
Federal de Licencias para Empleados Federales, cuya fecha
de vencimiento era el 31 de octubre de 1993, e incluya en ella
algunos cambios para mejorar las operaciones del programa
y permitir que las licencias anuales se puedan compartir entre las agencias. Por medio de las licencias voluntarias, los
empleados que tienen una urgencia mdica familiar y han
agotado todas sus licencias anuales podrn recibir, en plan
de donacin, una parte de las licencias anuales de sus compaeros trabajadores federales. Tan slo en los dos ltimos
aos, las licencias voluntarias ayudaron a ms de 23.000
empleados federales, a quienes les fueron concedidas voluntariamente licencias anuales por ms de 3.742.600 horas.

180

U N GOBIERNO

MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Las necesidades de atencin a los dependientes, que afectan

a ms del 96% de los empleados, se satisfacen con el programa de licencias compartidas. 50

U na de las lecciones que hemos aprendido... es que existe una

fuerte correlacin entre la satisfaccin del empleado y la del
cliente. Si sus empleados estn descontentos y preocupados
por sus diversas necesidades bsicas,... usted sabe.... referentes a la calidad de la vida en su trabajo, no se interesarn por
los clientes.
ROSETTA RILEY

Directora de Satisfaccin del Cliente

General Motors

Accin: La rama ejecutiva eliminar las hojas y tarjetas

de control de horario de los empleados en el trabajo normal de la semana.r'

En un centro de trabajo productivo donde los empleados
comprenden claramente la misin de la agencia, la parte
que les corresponde dentro de ella y las tareas que deben realizar para cumplirla, todos ellos son profesionales. La cultura del trabajo debe transmitir esto con claridad y de todas
las maneras posibles. Una de estas maneras es muy sencilla
y consiste en poner punto final -de una vez por todas- a
las absurdas hojas de control del tiempo, en las que los empleados deben marcar sus horas de entrada y salida.
Quiz algunos juzgarn esto como algo trivial. Pero pensemos en la empleada asalariada de la Secretara de Salud y
Servicios Humanos (HHS) que an hoy, al llegar a su oficina cada maana debe firmar su hora de entrada, en un puesto de control, y exactamente 81/2 horas despus tiene que
firmar tambin su salida. Ella est obligada a proceder as,
no importa cuntas horas ms trabaje realmente despus de

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181

ese periodo. Todos los dems empleados de su seccin deben firmar tambin la lista, por orden de aparicin.
A veces, cuando ella tiene una junta o est muy concentrada en su escritorio, olvida firmar el libro a la hora sealada. Los supervisores la han "invitado" a remediar este
problema. Ella le dice a un supervisor, quien coincide con
ella en que esta prctica no tiene sentido, que esto la desalienta de trabajar ms horas. -Qu ocurre con los que trabajamos de ms?-, le pregunta.
-Salen perdiendo-, responde l.
La verdad es que todos perdemos. No obstante, la HHS
contina gastando dlares para capacitar a los encargados
del control de horarios. 52
En contraste, la Secretara del Trabajo atendi las quejas
de sus empleados por la inutilidad de tanto papeleo y del
tiempo administrativo que se inverta en las tareas repetitivas del control de las horas de entradas y salidas. Bajo el liderazgo del Secretario Robert Reich, y con el respaldo total
de los presidentes sindicales que representan a sus empleados, la Secretara del Trabajo ha empezado a abolir las tarjetas de control estndar. Despus de constatar que cerca de
14.000 de sus 18.000 empleados trabajan normalmente 40
horas a la semana, los directores de la secretara decidieron
confiar en sus empleados y pedirles que slo informaran en
los casos excepcionales en que trabajaran tiempo extra, o se
ausentaran por enfermedad o vacaciones anuales. Como
nicamente una tercera parte de su fuerza de trabajo reporta
alguna excepcin de su horario promedio semanal, la Secretara del Trabajo ya ha est ahorrando papel y tiempo... y
dinero. Ahora los registros de control de tiempo se manejan
electrnicamente, sin molestar a los empleados. 53
El Presidente debera alentar a las secretarias y las agencias a seguir el ejemplo de la Secretaria del Trabajo. En la
nueva poltica habr cabida para las excepciones (por ejemplo, cuando los contratos laborales o los asuntos de seguri-

182

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

dad pblica las justifiquen). Sin embargo, para que nuestros

empleados alcancen la mayor productividad posible, debemos tratarlos como adultos responsables. En el ambiente laboral de hoy, la tarjeta de control es un fastidio intil.
Accin: El Presidente debera emitir un mandato para
comprometer a la administracin a ofrecer ms igualdad de
oportunidades y diversidad en la fuerza de trabajofederal: 54

Al inicio de su administracin, el presidente Clinton design como secretarios de estado y altos funcionarios a personas que, dicho con sus palabras, "se parecen a los Estados
Unidos". Al hacerlo, demostr claramente esto: Un gobierno que pugna por 10 mejor debe seguir eliminando las pertinaces barreras que tan a menudo nos impiden emplear,
capacitar o promover a la mejor gente.
Aun cuando el Presidente ha establecido el escenario, la
fuerza de trabajo federal de hoy no refleja la diversidad de
trabajadores que existe en la nacin. En general, el gobierno
federal todava debe eliminar por completo algunas barreras
discriminatorias para atraer a los grupos menos representados en todos los niveles del escalafn del servicio civil o
para promoverlos a posiciones ms relevantes. Todava
existe una especie de techo de cristal que impide el acceso
de las mujeres, las minoras y los minusvlidos que laboran en
el servicio federal, a mejores perspectivas de carrera y de
empleo. Las mujeres componen slo 12% del peldao ms alto en la escala del empleo federal (el Servicio de Altos Ejecutivos). Las minoras integran 9%.55 Persiste una seria
disparidad para esos dos grupos en lo referente a las tasas de
promocin a niveles profesionales y administrativos que son
como el puente de acceso a ascensos posteriores. El porcentaje
de estadounidenses minusvlidos es an ms bajo.
Es mucho lo que se puede hacer para que la igualdad de
oportunidades sea parte integral de la misin de cada agencia y

AL OORE

183

de sus planes estratgicos. Es conveniente que en 1993 el Presidente emita un mandato, por el cual comprometa a la administracin a integrar una fuerza de trabajo diversificada y -a
incrementar la representacin de las minoras calificadas, las
mujeres y las personas con impedimentos fsicos, en todos
los niveles de carrera. La orden habr de instruir a los jefes de las
agencias para que introduzcan, en los planes estratgicos de
la agencia y los convenios de desempeo, elementos afirmativos y la igualdad de oportunidades de empleo. A su vez, los
directores de las agencias deberan exigir a los gerentes y a
los equipos, en todos los niveles de las mismas, la inclusin de
esas metas en sus respectivos planes de desempeo (y dar
un reconocimiento pblico a los que logren alcanzarlas).
PASO 5: FORMAll UNA SOCIEDAD ENTRE TRABAJO Y
GERENCIA

La fuerza de trabajo federal est cambiando. Mientras el

nmero de empleados se ha conservado constante por un
decenio, la fuerza de trabajo se ha diversificado y ahora hay
ms minoras y mujeres. Est mejor preparada y es ms verstil. Nunca antes haba habido tantos empleados trabajando en
puestos profesionales, cientficos y altamente tecnificados.
Hoy, ms de 125 sindicatos representan cerca de 60% de la
fuerza de trabajo federal. Esto es, 1.3 millones de empleados
civiles, no postales, u 80% de la fuerza de trabajo con derecho
a pertenecer a sindicatos federales. Los tres ms grandes sindicatos de empleados federales son la Federacin Estadounidense de Empleados Gubernamentales (AFGE), el
Sindicato Nacional de Empleados de la Tesorera (NTEU) y
la Federacin Nacional de Empleados Federales (NFFE).
Los empleados federales y sus sindicatos estn tan pendientes de la revolucin de la calidad como los administradores federales. Congruentes con el imperativo de la calidad, los
empleados federales desean participar en las decisiones que

184

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

afectan su trabajo. De hecho, la GAO calcula que 13 % de los

trabajadores federales ya estn involucrados en los procesos
formales de adrrnistracin de la calidad.t" Por ejemplo el IRS,
en colaboracin con el NTEU, ha difundido por toda la agencia un Proceso Conjunto de Mejoramiento de la Calidad, con
lo cual ha ahorrado dinero, ofrece servicios de ms calidad y
mejora las relaciones entre la gerencia y los trabajadores.
A partir de su propia experiencia, los ejecutivos de firmas
cuyos empleados estn sindicalizados proclaman esta verdad:
ningn esfuerzo encaminado a reorganizar el proceso en tomo
a la calidad puede tener xito sin la participacin completa
e igual de los trabajadores y sus sindicatos. En realidad, un
centro de trabajo sindicalizado puede ser de gran utilidad
puesto que en l ya estn dados los foros para el intercambio de opiniones entre trabajadores y gerentes. La principal
barrera que deben superar los sindicatos y los patrones es la
relacin de adversarios que los condena a no cooperar entre
s. Las relaciones entre sindicatos y patrones basadas en la
desconfianza, no son apropiadas para un cambio cultural
que exige a trabajadores y gerentes pensar primero en el
cliente y trabajar codo con codo para mejorar la calidad.
Queremos ser socios en todos los sentidos. Queremos trabajar. Queremos que el gobierno sea ms eficiente.
Queremos estar ah, asociados, para ayudar a identificar los
problemas. Queremos estar ah, asociados, para ayudar a encontrar la solucin. Queremos estar ah, asociados, para ayudar
a instrumentar juntos la solucin que este gobierno necesita.
Adems, estamos preparados para trabajar como socios y
dar algunos saltos intrpidos para que el gobierno se reoriente y trabaje como es debido.
JOHN STURDlVANT, PRESIDENTE

Federacin Estadounidense de Empleados Gubernamentales

Cumbre sobre la Reinvencin del Gobierno,
Filadelfia, 25 de junio de 1993

AL

GORE

185

En el actual contexto de relaciones entre trabajadores y

gerencia, establecido en el ttulo VII de la Ley de Reforma
del Servicio Civil de 1978, existe una barrera de ese tipo.
En 1991, al cabo de una exhaustiva consulta con lderes sindicales, administradores gubernamentales, empleados federales y expertos neutrales, la GAO lleg a la conclusin de
que el programa federal para las relaciones entre el trabajador y la gerencia, plasmado en el ttulo VII, "no est funcionando bien". La GAO consider que el actual proceso de
negociacin entre ambas partes estaba demasiado polarizado, empantanado por el exceso de litigios en tomo a detalles menores, plagado de lentas y pesadas disputas en vas
de resolucin, y debilitado por una mediocre administracin. Un experto, al ser entrevistado por la GAO, resumi
as su visin de la situacin: "Nunca habamos tenido tantas
personas y agencias que gastaran tanto dinero, sangre, sudor
y lgrimas por tan poco. En otras palabras, lo que digo es
que, a mi parecer, se est gastando una tremenda cantidad
de tiempo y dinero para los magros resultados que se obtienen". En realidad, el esfuerzo invertido en ventilar disputas
sobre prcticas laborales injustas bajo este sistema nos
cuesta decenas de millones de dlares cada ao. 57
Slo podremos transformar el gobierno si transformamos
la relacin antagnica que impera en la interaccin entre
sindicatos y administradores, y la convertimos en una relacin de socios abocados a la reinvencin y el cambio.
Accin: El Presidente debera emitir un mandato que es-

tableciera como una meta de la rama ejecutiva la formacin de una sociedad entre trabajo y gerencia, y creara un
Consejo Nacional de la Sociedad para contribuir a su habilitacin. 58
La orden ejecutiva del Presidente articular una nueva
perspectiva de las relaciones entre trabajadores y gerencia.

186

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Delinear los papeles de los patrones y los sindicatos para

crear un gobierno de alto rendimiento y alta calidad. Exigir
que los gerentes, los supervisores y los dirigentes sindicales
reciban una capacitacin sistemtica en la resolucin alternativa de disputas, aunada a otros enfoques conjuntos para
resolver problemas. Adems, se instar a las agencias a que
formen sus propios consejos internos.
Hacia octubre de 1993, el Presidente debera instituir el
Consejo Nacional de la Sociedad, encomendndole la tarea
de abogar por esos esfuerzos y preparar los siguientes pasos.
El consejo incluir a los secretarios de estado, a los secretarios asistentes y a los directores de las agencias correspondientes; a los presidentes de la AFGE, el NTEU y la NFFE;
y a una representacin del Departamento de Empleo Pblico de la AFL-CIO. Las agencias federales y los sindicatos
elegirn, entre sus propios miembros, al personal que conformar el consejo.

Accin: El Consejo Nacional de la Sociedad propondr

los cambios estatutarios que se requieran para hacer realidad la sociedad entre trabajo y gerencia/"
La GAO cit la necesidad de elaborar un nuevo marco de
trabajo para las relaciones entre los trabajadores y la gerencia, que "motive a ambas partes a formar vnculos productivos que mejoren el servicio pblico".60 La Autoridad
Federal de Relaciones Laborales, el Servicio Federal de Arbitraje y Conciliacin y muchas otras agencias han alentado
y propiciado los esfuerzos para que se forje una nueva cooperacin entre empleados y patrones. Sin embargo, tales esfuerzos han sido obstaculizados por restricciones legales
cuyos enfoques dimanan de los modelos tradicionales de rivalidad. El consejo recomendar al Presidente una nueva legislacin que genere un marco de trabajo ms adecuado.

ALaoRE

187

PASO 6: LIDERAZGO EXPERTO

Pese a que el slido corazn del gobierno federal est integrado por empleados capaces, ste carece de estrategias
efectivas de liderazgo y administracin. En 1992 la GAG
realiz un diagnstico muy severo de la situacin. En l inform que nuestro gobierno no cuenta con "procesos y sistemas fundamentales para que la organizacin marche
. adecuadamente. La mayora de las agencias no ha elaborado una visin de su futuro, carece de buenos sistemas para
recabar y utilizar informacin financiera o para medir el
xito operativo y la responsabilidad, y mucha gente no tiene
las habilidades necesarias para cumplir sus objetivos". Esta
situacin, concluy la GAG en un alarde de parquedad, "no
es buena'I.''!
Este vasto cambio en la cultura del trabajo, que apunta
hacia un gobierno de calidad, no ocurre por s solo. El poder no se descentralizar por iniciativa propia. Hay que
arrancrselo de las manos a la gente que lo ha ejercido durante mucho tiempo. Habr que forcejear.
Tendremos que acudir a los principales lderes de la nacin para abrir nuevos horizontes. El Presidente, el Vicepresidente, los secretarios del gabinete y los jefes de las
agencias son fundamentales para que se produzca el cambio
en todo el gobierno. Deben ser ellos quienes encabecen tal
transformacin. Bajo el liderazgo del presidente Clinton, todos estn decididos a lograr que eso ocurra.
Para hacer del gobierno federal un mejor lugar de trabajo,
es necesario que nuestra actual dirigencia aclare, por medio
de nuestros actos, que cuando ofrecemos realizar un cambio, hablamos en serio. Es una promesa que debemos hacer
a toda la comunidad de trabajadores federales comprometidos. Es una promesa que debemos cumplir.

188

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Accin: El Presidente debera expedir un mandato en el

cual detallara su perspectiva, su plan y su compromiso de
crear un gobierno de calidad. 62

Graham Scott, quien en su calidad de Secretario de Hacienda de Nueva Zelanda contribuy a encauzar la reinvencin del
gobierno en aquel pas, previno al vicepresidente Gore: "De
acuerdo con nuestra experiencia, es imposible que el gobierno
cambie, a menos que el ejecutivo en jefe est 100% comprometido con el cambio".63 Los jefes ejecutivos de las corporaciones en todo el mundo se hacen eco de la exhortacin de Scott.
El primer mandato emitido conjuntamente con este informe clarificar qu entiende la presidencia por un gobierno
federal de calidad. Comprometer a la administracin a asumir los principios de la reinvencin del gobierno, la calidad
gerencial y la reestructuracin permanente, junto con las
dems recomendaciones de la National Performance Review. Adems, detallar la funcin de liderazgo de los secretarios del gabinete y de las agencias, en su aplicacin.
Accin: Cada una de las secretaras y agencias federales

nombrar unfuncionario de operaciones en jefe. 64

Transformar los sistemas administrativos y difundir la cultura de la calidad en todo el gobierno federal no es una tarea pequea. Para llevarla a cabo se necesitar que est a cargo de esa
labor por lo menos un alto funcionario, con autoridad administrativa sobre toda la dependencia, en cada una de las agencias.
Cada secretara y cada agencia federal nombrar un funcionario en jefe de operaciones (COO). Una garanta adicional para que se instrumenten las prioridades del Presidente, y de los
jefes de las agencias, consistir en responsabilizar a los COO
de la aplicacin de los principios de la calidad a la tarea de
transformar da a da la cultura administrativa de las agencias, para perfeccionar el desempeo a fin de alcanzar las

AL GORE

189

metas de stas, reestructurar los procesos administrativos y

poner en marcha otras recomendaciones de la National Performance Review.
No se tendra que crear una plaza ms para los COO dentro del personal del secretario o el director. Los secretarios
de estado y los directores de las agencias elegiran a los
COO entre los asistentes de los secretarios o los subsecretarios que tuviesen autoridad en todos los niveles de las mismas. Estos COO rendiran sus informes directamente a la
mxima autoridad de la agencia.
Accin: El Presidente debera nombrar un Consejo Presidencial de Administracin para dirigir la revolucin de la
calidad y garantizar la puesta en marcha de los planes de
la National Performance Review.P"
El instrumento principal que tendr el Presidente para rehabilitar los sistemas administrativos de toda la rama ejecutiva ser
el nuevo Consejo Presidencial de Administracin (PMC). ste
actuar como la palanca institucional para aplicar los cambios
administrativos y culturales en toda la burocracia. El PMC se
asegurar de que se asuman los principios de la calidad gerencial,
se replanteen los procesos, se vale el 'desempeo y se apliquen
otras recomendaciones de la National Performance Review.

A menos que todos entiendan lo que es un proceso de trabajo,

cmo planificarlo y cmo analizar y cuantificar sus elementos
esenciales, ninguna organizacin podr cosechar las enormes
ganancias que se dan en el desempeo cuando la fuerza de
trabajo es participattva y tiene poder.
FRANK DOYI.E

Vicepresidente Ejecutivo, General Electric

Cumbre sobre la Reinvencin del Gobierno
Filadelfia, 25 de junio de )993

190

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Es conveniente que el Presidente nombre al Asistente del

Director Administrativo de la OMB para que encabece el
PMC, y que los progresos de este consejo sean supervisados
por el vicepresidente. El consejo estar integrado por los
COO de 15 de las agencias ms importantes y por los de
otras tres, que sern designadas por el director del consejo,
los jefes de la aSA y la OPM y el Director de Asuntos de
Gabinete de la Presidencia (ex-oficio). En su agenda habr
actividades tales como sealar prioridades; identificar y resolver temas de administracin inter-agencias; establecer
fuerzas de tarea interagencias para transformar sistemas tales como los de personal, presupuesto, compras y tecnologa de la informacin, en todo el gobierno; y solicitar las
respuestas y reacciones del pblico y los empleados gubernamentales. Esto asegurar el apoyo de los CEO, de los
funcionarios y consultores que han ayudado a transformar
importantes corporaciones estadounidenses, de gobiernos
estatales y locales, y de organizaciones no lucrativas. Adems, el PMC realizar revisiones futuras del desempeo del
gobierno federal e informar de sus hallazgos al pblico.
El trabajo conjunto del Presidente, el Vicepresidente, el
PMC y todos los jefes de las agencias llevar el mensaje de
la calidad hasta los rincones ms adormilados de la burocracia. Se dar el debido reconocimiento a las agencias exitosas e innovadoras; a las ms aletargadas se les incitar y
alentar para que logren realizar el cambio.

Accin: El Consejo Presidencial de Administracin pon-

dr en marcha el proceso de "capacitacin bsica" en administracin de la calidad para todos los empleados,
empezando por losfuncionarios de ms alto nivel y, a partir de ellos, a toda la rama ejecutiva.66
Por muy apremiante que sea la necesidad, no podemos
esperar que los lderes, gerentes y empleados acostumbra-

AL GORE

191

dos a los viejos usos, cambien de la noche a la maana. Para fomentar la cultura de la calidad dentro del gobierno debemos ayudar a toda la fuerza de trabajo a entender la
visin del Presidente. A menos que capacitemos a todos en
las nuevas habilidades que necesitan -y les ayudemos a
comprender las funciones que ahora se esperan de elloses posible que, mediante una resistencia pasiva o activa,
esos empleados frustren los bien intencionados esfuerzos
para el progreso. As pues, lo primero y lo ms importante
es que todos necesitan comprender en qu consisten el trabajo y la administracin en pos de la calidad.
El Presidente y los jefes de las agencias deben dejar muy
en claro su compromiso, participando directamente, para
ello, en el diseo y aplicacin de la capacitacin en sus
agencias. Por ende, el PMC, en conjuncin con el Instituto
Federal de la Calidad, impartir primero la capacitacin de
la calidad a los secretarios del gabinete y a los jefes de las
agencias. Las sesiones de dicha capacitacin se abocarn a
definir una visin compartida, a desarrollar una estrategia
que introduzca esa visin en cada departamento, a comprometer' a los participantes para que encabecen el cambio y se
responsabilicen de l, y a establecer un procedimiento para
capacitar al siguiente nivel administrativo.
Aun cuando las agencias se reorganicen en tomo a la calidad y a los clientes, quiz su personal necesite capacitacin para que las responsabilidades del trabajo puedan
repartirse por completo. El personal de lnea tal vez tendra
que aprender los procesos presupuestarios y de compras.
Los gerentes podran requerir ayuda para convertirse en
guas, en lugar de comandantes. Perseguiremos la meta de dar
capacitacin sobre calidad a la totalidad de la fuerza de
trabajo federal.
Vale la pena sealar que algunos secretarios del gabinete
ya estn situados en la parte alta de la curva de aprendizaje
en materia de calidad. En los ltimos meses, ms de 60 ge-

192

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

rentes de campo del ms alto nivel, directores de laboratorios

de contrato y asistentes de los secretarios, se reunieron durante seis das con el secretario de Energa, Hazel O'Leary,
para recibir un curso de capacitacin en administracin de
la calidad total en la Universidad Motorola de Chicago. Llegaron a un acuerdo respecto a la declaracin de su meta, los
objetivos cardinales de sus departamentos y la puesta en
marcha de sus planes estratgicos. Mientras lo hacan, los
escpticos se entusiasmaron, los egostas se integraron al
grupo y las agendas ocultas fueron expuestas y eliminadas.
Un participante lo expres as: "Todos estamos trabajando
como un equipo. Nos sentimos increblernente emocionados
ante la perspectiva de hacer mejor las cosas. En slo seis
das de capacitacin para la calidad, hemos logrado llevar a
cabo la transicin del 'yo' al 'nosotros". 67
Otras secretaras se han entusiasmado con la experiencia
de la Secretara de Energa. Ese tipo de liderazgo es fundamental para ir en pos de la calidad. El doctor Joseph Juran,
experto en liderazgo para la calidad, le dijo al vicepresidente Gore: "Aunque nos apliquemos con energa en todo el
gobierno federal... an veremos cmo algunas de las agencias darn un paso al frente y todas las dems se quedarn
atrs, observando. Y conforme aqullas vayan obteniendo
resultados y nadie salga daado en el proceso, otras se sentirn estimuladas para hacer lo mismo". 68

AL

193

GORE

Conclusin

ara cambiar la cultura del empleado en el gobierno --a

fin de originar un liderazgo democrtico dentro de nuestras burocracias- necesitamos algo ms que dar un salto
en trminos de fe. Es menester dar un salto en el terreno de
lo prctica. Debemos posar del controlo lo colaboracin, y
de uno jefatura central o uno jefatura en codo oficina. Es
preciso permitir que quienes se enfrentan o los decisiones
puedan tomar decisiones. Debemos hacer cuanto est de
nuestra parte paro asegurar que. cuando nuestros trabajadores federales apliquen su juicio. dispongan de lo mejor informacin. los mejores anlisis y los mejores herramientas
que podamos ofrecerles. Por ltimo. habremos de confiar
en que ellos harn su mejor esfuerzo... y mediremos los resultados.
De hecho. debemos permitir que nuestros gerentes y trabajadores se equivoquen. en lugar de exponerlos pblicamente 01 ridculo cuando follan. Slo si tropiezan de vez en
cuando en su bsqueda del xito. estaremos seguros de
que an se esfuerzan por alcanzarlo. En una ocasin alguien le pregunt a un anciano. de reconocida sabidura.
por qu era tan sagaz.
-El buen Juicio proviene de la experiencia -contest.
- y la experiencia?
-Bueno. esa proviene del mal juicio.
Para transformar la cultura de nuestro gobierno debemos
aprender a soltar la rienda, Cuando sepamos hacerlo. descubriremos en el servicio gubernamental el mismo tipo de
creatividad. energa. productividad y desempeo que se
desencaden hace 200 aos. y que sigue siendo nuestra
gua en la actualidad.

CAPTULO 4

REDUCIRSE A LO
ESENCIAL
Me siento como el personaje de aquella vieja pelcula que
escribe con lpiz labial en el espejo del bao: "Detenganme antes de que vuelva a asesinar ". En mi caso, sin embargo, la leyenda sera: "Detnganme antes de que robe otra
vez".
Carta de Bruce Bair, de Schoenchen, Kansas,
dirigida al Vicepresidente Al Gore, 24 de mayo de 1993

ruce Bair admiti que l "robaba" al gobierno federal

(a un ritmo de aproximadamente 11 dlares por ho.
ra). Su trabajo consista en observar el clima en Russell, Kansas, cada hora y reportarlo a la Administracin
Federal de Aviacin. La FAA utilizaba estos datos para informar a los aviones si haba mal tiempo en esa zona. Sin
embargo, en la actualidad, el puerto areo de Russell ya no
est congestionado. En su tumo nocturno, Bair presenci
apenas dos aterrizajes en ms de un ao. Durante el da, apenas si haba un poco ms de actividad. Antes que existieran los aparatos automticos para el acopio de informacin
meteorolgica, era de vital importancia el trabajo de los observadores del clima, tanto en Russell como en otras estaciones pequeas de todo el oeste medio. Hoy se les podra

196

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

sustituir por mquinas. Bair escribi: "Por mi experiencia

con esta mquina, s que es muy adecuada para proteger el
espacio areo de Russell". De hecho, en Russell hay una de
esas mquinas desde hace algn tiempo, pero la FAA no ha
suprimido todava su personal humano.
Bair finaliz su carta dirigida al vicepresidente Gore con
estas palabras: "He visto que hay muy pocas dudas entre los
profesionales con respecto a que, en rigor, somos innecesarios aqu". Pocos meses despus present su renuncia. Ahora l declara: "Ya no le estoy robando al gobierno".'
La ancdota de Bruce Bair nos revela muchas cosas acerca de nuestro gobierno federal: su atrincheramiento tras las
viejas formas, su reticencia a cuestionar los procedimientos,
y su oposicin al cambio. Por esa inflexibilidad se han mantenido veintenas de programas obsoletos. A la mayora de
nosotros esto no nos sorprende: la obsolescencia forma parte del estereotipo que tenemos del gobierno.
Por qu es tan difcil cancelar los programas innecesarios? Porque quienes se benefician con ellos luchan por
conservarlos. La verdad es que los ahorros debidos al cese
de un programa podran ser grandes, y esto beneficiara a
muchos contribuyentes. En contraste, los beneficios de conservar un programa se concentran en unas cuantas manos.
De este modo, a menudo los intereses especiales prevalecen
sobre el inters general.
Esa es la causa de que no podamos sencillamente eliminar los programas innecesarios haciendo nuevas lstas. Polticos, fuerzas de tarea, comisiones y artculos periodsticos
han ridiculizado los programas dispendiosos durante todo el
tiempo en que hemos gozado de un gobierno democrtico.
Pero la mayora de los programas ha sobrevivido al ataque.
Por ejemplo, tras una dcada de fuerte debate respecto al
presupuesto, el experto en la materia Allen Schick afirma
que slo ha identificado tres programas, no relativos a la
defensa, que se han suprimido desde 1980: la participacin

AL

GORE

197

en los ingresos generales, las concesiones para operaciones

de desarrollo urbano y el programa de reactores de rpida
reproduccin?
Por consiguiente, para cancelar programas debemos cambiar la cultura fundamental del gobierno. Como lo describimos en los captulos precedentes, lograremos esto mediante la introduccin de la dinmica del mercado, compartiendo con las agencias los ahorros obtenidos a travs de las
reducciones, exponiendo los programas innecesarios a la luz
de las medidas anuales del desempeo y dando a los clientes el poder para rechazar aquello que no necesitan. Cuando el
gobierno comience a operar bajo estas nuevas reglas, confiamos que las agencias solicitarn la consolidacin y
tambin la supresin de programas. Miles de millones de
dlares regresarn a los contribuyentes o se entregarn a los
clientes.
Daremos inicio a este proceso hoy mismo.
Primero, eliminaremos los programas innecesarios (los
obsoletos, los redundantes y los que sirvan a intereses especiales y no a los nacionales).
Segundo, recaudaremos ms, a travs de la imposicin o
el incremento de cuotas al usuario, donde esto tenga sentido
econmico, y tambin a travs del cobro de los adeudos
pendientes con el gobierno, ya sea por dbitos morosos o
por el pago excesivo y fraudulento de beneficios .
.Tercero, reorganizaremos las actividades gubernamentales, aprovechando plenamente los sistemas de computadora
y las telecomunicaciones, para revolucionar la manera en
que prestamos nuestros servicios,
Las acciones y recomendaciones que describimos en este
captulo son el primer dividendo de todo lo que podemos
ganar al depurar el gobierno. Pero no sern el ltimo... ni siquiera el ms grande. La estrategia de la National Performance Review difiere de los esfuerzos anteriores para
reducir el presupuesto. Hemos discutido minuciosamente

198

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

nuestras recomendaciones con los jefes de las agencias, para determinar qu reducciones son justificadas, viables y rpidas de realizar. Estamos listos para actuar con toda la
fuerza del gabinete.
PASO 1: ELIMINAR LO INNECESARIO

Despus de la Segunda Guerra Mundial, un comisin britnica encargada de modernizar al gobierno descubri que
el servicio civil pagaba a un trabajador de tiempo completo,
para que encendiera hogueras en los riscos de Dover en caso de divisar una Flota Espaola. La ltima Flota Espaola
haba sido derrotada algunos aos antes ... en 1588, para ser
precisos.
Quiz esta ancdota sea apcrifa. Pero no 10 son todas las
de este tipo. En Brook1yn, Nueva York, existe un Saln Federal de T, donde un empleado federal se dedica a beber el
t importado para probar su calidad.' Durante cien aos los
contribuyentes pagaron el sueldo de ese empleado. Las cosas no cambiaron sino hasta que la informacin de la prensa
irrit a un nmero suficiente de congresistas: hoy, los importadores de t compran el producto ya probado... y a pesar de todo, sigue habiendo un catador en el personal del
gobierno.
Estas ancdotas encierran una verdad esencial respecto a
los gobiernos: stos rara vez suprimen algo. As como la
FAA empleaba a Bruce Bair para rastrear el clima, las agencias federales hacen muchas cosas no porque tengan sentido
sino porque siempre las han hecho. Esas cosas llegan a ser
como piezas del mobiliario: simplemente estn all.
Otros programas no son obsoletos sino redundantes.
Cuando enfrentamos problemas nuevos, instintivamente
creamos programas nuevos. Pero rara vez eliminamos los
viejos programas que no surtieron efecto. Incluso existen
algunos que jams fueron necesarios y slo fueron creados

AL

OORE

199

para beneficiar a industrias influyentes o a ciertos grupos de

inters. La National Performance Review tiene la mira
puesta en varios programas de cada una de esas categoras,
para su eliminacin.
Aunque en las siguientes pginas hacemos recomendaciones especficas, creemos que el gobierno debe atajar el
problema sistemticamente. El mtodo individual ms sencillo sera dar al Presidente mayores facultades para eliminar las prebendas que se han infiltrado en los presupuestos
federales.
Accin: Dar al Presidente mayores facultades para eliminar ciertos rubros de las cuentas de egresos.4
En la actualidad, las facultades que tiene el Presidente para reducir los gastos son limitadas (menores que las de la
mayora de los 50 gobernadores de los estados de la nacin). l puede aprobar o vetar las facturas de compras; pero no puede vetar rubros o partidas individuales (un poder
que s tienen casi todos los gobernadores). Para que el Presidente pueda reducir los gastos excesivos, necesita un poder que en Washington se conoce como "cancelacin
expedita". Segn la ley vigente, el Presidente puede presentar; al Congreso su propuesta de cancelaciones para que ste
decida el asunto en 45 das legales. Si el Congreso no las
autoriza, las propuestas son rechazadas. El Presidente debera tener ms autoridad para rechazar partidas individuales.
En la HR 1579 se previeron poderes de cancelacin ms
amplios, los cuales fueron aprobados por la Cmara a finales de abril de 1993. Este documento podra forzar al Congreso a votar las propuestas del Presidente en lo referente a
cancelar financiamientos, en lugar de permitirle, al ignorarlas, rechazar dichas propuestas, como ocurre bajo la ley actual.
Si el nuevo procedimiento se legaliza, podra, en palabras
que el presidente Clinton le escribi al portavoz de la Casa

200

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Blanca, Thomas S. Foley, "brindar medios efectivos para poner

freno a los gastos innecesarios o inadecuados, sin congelar
la promulgacin de proyectos legislativos sobre asignaciones fundamentales".
La supresin de lo obsoleto
No todos los empleados de los programas intiles actan
con la misma franqueza que Broce Bair, Pero eso no significa que sus oficinas o programas sean ms tiles. Por ejemplo, la vasta red nacional integrada por 30.000 oficinas del
gobierno federal es reflejo de una poca en que los Estados
Unidos eran un pas rural y la palabra "telecomunicaciones"
an no figuraba en los diccionarios. Las circunstancias se
han ido modificando, pero el gobierno no lo ha hecho. El
resultado es que las cargas de trabajo se han distribuido en
forma no equitativa: algunas oficinas de campo tienen pocos quehaceres, otras los tienen en exceso, algunas se localizan demasiado lejos de sus clientes y no pueden servirlos
bien, y son muy escasas las que estn en contacto con los clientes a travs de sistemas de comunicaciones modernos.
Accin: En los prximos 18 meses, el Consejo Presiden-

cial de Administracin revisar y presentar al Congreso

un informe acerca de la cancelacin y la consolidacin de
instalaciones civiles federales. 5
Todas las agencias establecern estrategias para reducir
sus sistemas de oficinas de campo, de acuerdo con nuestro
principio de brindar mejores servicios al cliente. El Consejo
Presidencial de Administracin presentar al Congreso, en
los prximos 18 meses, un informe donde se indicar qu
oficinas se podran cerrar, cules son susceptibles de consolidarse y cules es preciso adelgazar. Instaremos al Congreso para que decida sobre este paquete con prontitud.

AL

201

GORE

Esta es una oportunidad muy valiosa para hacer un cambio

fundamental en el gobierno. Espero trabajar conjuntamente en
reas de acuerdo mutuo.
REPRESENTANTE DE LOS

F.

EE.UU.

WILLIAM

CLINGER (R. PENN.)

Tenemos confianza en que los ahorros sern grandes,

pues muchas agencias ya se han comprometido a hacer reformas de largo alcance en sus sistemas de oficinas de campo. Este esfuerzo servir de ejemplo a aqullas que no han
actuado con tanta diligencia, cuando preparen sus planes
para el Consejo Presidencial de Administracin.
Accin: La Secretara de Agricultura cerrar o consolidar 1.200 oficinas de campo

La Secretara de Agricultura (USDA) maneja el mas

complejo y extenso conjunto de oficinas de campo: ms de
12.000 en todo el pas. Bajo el liderazgo del secretario Mike
Espy, la Secretara planea hacer reformas profundas. La
USDA dirige 250 programas en reas tan vitales como diversas, tales como la produccin agropecuaria, la nutricin,
la seguridad alimenticia y la conservacin. Sus prioridades
han cambiado de modo ms que notorio a partir de los mios
30, fecha a partir de la cual evolucion su estructura hasta
el presente: 60% de su presupuesto se destina ahora a la HUtricin y menos de 30% a la agricultura.
Sobre la base de una reorganizacin, USDA concentrar SlL'>
actividades en seis funciones clave: programas de productos
bsicos, desarrollo rural, nutricin, conservacin, calidad alimenticia e investigacin. Este enfoque le pennitir consolidar
en 30 agencias lo que antes haca con 42, y tener seis equipos
de personal de apoyo en lugar de 14, con lo cual reducir sus

202

U N GOBIERNO

MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

costos administrativos en ms de US$200 millones en cinco

aos.
Como parte de este proceso, la USDA consolidar o clausurar aproximadamente 1.200 oficinas de campo de sus siguientes dependencias: el Servicio de Estabilizacin y
Conservacin de la Agricultura, el Servicio de Conservacin
de Suelos, la Administracin de la Cmara de Agricultores,
el Sistema de Extensin Cooperativa y la Corporacin Federal de Seguros sobre Cosechas. Actualmente algunas de
esas oficinas prestan servicio en condados suburbanos y
otras ya slo tienen unos cuantos clientes rurales. En 1991,
la Oficina General de Contabilidad inform que en el Condado Gregg de Texas, la oficina del Servicio de Estabilizacin y Conservacin de la Agricultura atenda nicamente a
15 agricultores; en el Condado Douglass, en Georgia, dos
programas de la USDA servan a un total de 17 agricultores.?
Las clausuras de las oficinas de campo estarn determinadas
por un sistema de resultados que se divide en seis partes y
fue diseado para evaluar cada oficina. Una vez que se haya
aplicado, esta reestructuracin ahorrar ms de US$1.600
millones en cinco aos, y el equivalente de 7.500 empleados
de tiempo completo. Los clientes tendrn un mejor servicio,
en virtud de que habr oficinas de campo de la USDA que
resuelvan en un mismo sitio mltiples asuntos.
Accin: La Secretara de Vivienda y Desarrollo Urbano

depurar su sistema de oficinas regionales.t

La Secretara de Vivienda y Desarrollo Urbano (HUD)
tambin ha establecido una estrategia para cerrar oficinas
sin tener que reducir los servicios al cliente. Aproximadamente 10.000 de los 13.500 empleados de la HUD trabajan
en oficinas de campo, pero sus cargas de trabajo varan: la
oficina regional de Nueva York est a cargo de 238.000 uni-

AL

GORE

203

dades de vivienda pblica federal, en tanto que la oficina de

Seattle slo se ocupa de 30.000 unidades. La reestructuracin administrativa, descrita en el captulo anterior, depurar las operaciones de campo de la HUD.9 Mediante un plan
a cinco aos, la HUD eliminar todas las oficinas regionales, reducir su sistema de 80 oficinas de campo y suprimir
de su personal a unas 1.500 personas.
Accin: La Secretara de Energa consolidar y reorien-

tar la misin de sus instalaciones de laboratorios, produccin y pruebas, hacia las prioridades nacionales de la
Posguerra Fra. 10
Por primera vez en 50 aos, los Estados Unidos no estn
obligados a producir o ensayar armas nucleares. Ya se han
realizado reducciones significativas en los fondos destinados a esos programas: US$1.250 millones tan slo en el ao
fiscal de 1994. Sin embargo, durante cinco dcadas de cuidadosa dedicacin, los laboratorios de armas y sus plantas
de produccin han representado una irrernplazable inversin, de calidad internacional, en trminos de investigacin
y desarrollo, capacidad intelectual y poder de cmputo. En
la labor de reorientacin de las instalaciones de esta secretara, el reto consiste en eliminar las actividades innecesarias
y trasladar las partidas de recursos hacia objetivos no relacionados con la defensa.
Bajo la gua de la Secretaria de Energa, Hazel O'Leary,
este organismo revisar sus laboratorios, sus instalaciones
de produccin de armamento y sus centros de pruebas, para
ajustarlos a su objetivo general... y recomendar la consolidacin o la clausura, en forma gradual, de las instalaciones
obsoletas o redundantes. Asimismo, la secretara identificar aquellas instalaciones que puedan ser de utilidad a otras
agencias, alentar a los directores de los laboratorios para
que presenten sus licitaciones y concursen por contratos de

204

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

otras agencias, y para que incrementen la cooperacin con

el sector privado.
Accin: El Cuerpo de Ingenieros del Ejrcito de los Estados

Unidos reducir el nmero de sus oficinas regionales."

Tambin el Cuerpo de Ingenieros del Ejrcito de los Estados
Unidos ha elaborado un plan: reducir de once a seis sus
oficinas divisionales. Sin embargo, no puede cerrar sus oficinas distritales puesto que, por ley, el Congreso lo impide (este
es un ejemplo de lo costosa que resulta la micro-administracin
del Congreso). El citado Cuerpo se ha hecho cargo de los proyectos de obras civiles ms grandes del pas. Su papel est
cambiando: ahora emprende menos proyectos de gran envergadura y desarrolla proyectos ambientales ms complejos.
Accin: La Administracin de Pequeas Empresas redu-

cir el nmero de sus oficinas de campo y consolidar sus

servicios.F

La Administracin de Pequeas Empresas est perfeccionando un criterio de consolidacin de oficinas de campo,

basado en la carga de clientes. Ya demostr, a travs de programas piloto, cmo reducir el personal de las oficinas locales
por medio de la prestacin de una cantidad rutinaria de servicios en varias de esas oficinas, y aplicando procedimientos
automatizados para procesar las solicitudes de los muchos y
diferentes programas de prstamos de esa agencia.
Accin: La Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional reducir el nmero de sus misiones
diplomticas en el extranjero.i?

Con los enormes cambios que ha experimentado la poltica exterior de los Estados Unidos, las agencias que operan

AL GORE

205

en el extranjero reconsideran sus actuales responsabilidades. J. Brian Atwood, gerente de la Agencia de los Estados
Unidos para el Desarrollo Internacional (AID), considera
que el nmero de pases en los cuales opera esta agencia se
podr reducir, tal vez, de 105 a 50. Se harn recortes en el
nmero de misiones de la agencia en los pases en vas de
desarrollo para que los esfuerzos de la AID se centren en las
naciones capaces de absorber y administrar esa asistencia.

Accin: El Servicio Cultural e Informativo de los Estados Unidos reducir el nmero de bibliotecas y centros de
consulta que mantiene en el extranjero. 14
Tambin es posible hacer ahorros en las instalaciones que
sostiene el Servicio Cultural e Informativo de los Estados
Unidos (USIA). Esta agencia maneja bibliotecas y otras instalaciones en muchos pases, tanto desarrollados como en
desarrollo. Si bien es cierto que a menudo sus instalaciones
en estos ltimos estn llenas, las que tiene en los primeros
atraen a pocos clientes: en Canad, por ejemplo, una biblioteca de USIA capt en un ao slo a 568 visitantes. Al eliminar algunas de esas instalaciones o cederlas a los pases
anfitriones, se podra ahorrar probablemente US$51.5 millones entre el presente y 1999. 15
Impugnaremos los supuestos bsicos de cada uno de los programas, determinando si funciona, si ofrece-servicios de calidad, si fomenta la innovacin y si recompensa a quien trabaja
con ahnco. Si no es as, o si existe una forma mejor de hacerlo o hay algo que el gobierno federal est haciendo y deba dejar de hacer, trataremos de introducir los cambios pertinentes.

Bur. CLINTON
Anuncio de la iniciativa de depurar el gobierno
3 de marzo de 1993

PRESIDENTE

206

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Accin: La Secretaria de Estado reducir a 11 el nmero de

destacamentos de Guardias de la Marina que hoy emplea. 16

Al consolidar el almacenamiento de documentos ultra secretos en las misiones diplomticas del exterior, la Secretaria
de Estado puede reducir su necesidad de contar con destacamentos de Guardias de la Marina. La Oficina de Seguridad
Diplomtica ha identificado 11 destinos donde se podra eliminar el programa de Guardia de Seguridad de la Marina, con
el simple hecho de trasladar los documentos a otros lugares.
Accin: Aprobar una ley que autorice poner en venta la
Administracin de Energa Elctrica de Alaska.!

Alguna vez el gobierno federal desempe un papel crucial en el financiamiento, desarrollo y operacin de la Administracin de Energa Elctrica de Alaska (APA). Pero ya
no es as, porque la APA fue originalmente instituida con el
fin de estimular el desarrollo econmico en Alaska, poniendo a disposicin de la industria y los clientes residenciales
fuerza electromotriz generada en plantas hidroelctricas de
bajo costo. El proyecto fue un xito y en la actualidad ya
puede pasar a manos de un propietario local.
El gobierno federal conserva otras cuatro Administraciones de Energa para el Mercado (PMA), las cuales poseen
instalaciones hidroelctricas y la energa que stas generan
es vendida al costo a las empresas pblicas y privadas, y a
las cooperativas. Las PMA sirven a sus clientes en muchos
estados, razn por la cual sus instalaciones no pueden ser
vendidas fcilmente a una entidad local. La APA, en cambio, es un caso nico: sus instalaciones y sus clientes se localizan en un solo estado. Muchas agencias pblicas ya han
instado al gobierno federal a que venda las instalaciones de
la APA. sta firm unos acuerdos de compra que la comprometan a vender antes de 1993.

AL GORE

207

Quienes respaldan la venta son: funcionarios estatales y

locales, la delegacin de Alaska en el Congreso, la Secretara de Energa, la Oficina de Adnnistracin y Presupuesto y el
Comit de Asignaciones de la Cmara. Sin embargo, falta
todava que el Congreso otorgue las autorizaciones legales
necesarias. Lo exhortamos a hacerlo. La venta propuesta
aportara a la Tesorera de los Estados Unidos US$52.5 millones y permitira ahorrar varios millones ms por concepto de costos de operacin anual.

Accin: Finiquitar los fondos del subsidio federal para

los programas de educacin superior de la Administracin
Federal de Aviacin. 18
El xito hizo que dos subsidios federales para la FAA se
volvieran obsoletos, pues cumplieron con los objetivos para
los que fueron creados y ahora ya pueden finiquitarse. Por
ejemplo, en 1982, la FAA puso en marcha un programa para mejorar el desarrollo y la enseanza del plan de estudios
de aviacin en las universidades y otras escuelas superiores.
La meta era que los graduados estuvieran mejor preparados
para trabajar en la industria.
Hasta este momento, la FAA ha gastado aproximadamente US$4 millones para que los consultores eleven el nivel de
los programas escolares. Con otros US$lOO millones se
subsidi -ms por iniciativa del Congreso que por solicitud de la FAA- la mejora de las instalaciones y el equipo
de las escuelas. En la actualidad, muchas escuelas ofrecen
programas de capacitacin de alta calidad sin el apoyo de la
FAA. En virtud de que US$45 millones de esa partida no se
han gastado an, podremos ahorrar este dinero si cancelamos el programa ahora mismo.
Otro programa que ya no necesitamos es la Iniciativa de
Capacitacin Universitaria para Controladores de Trfico
Areo. Se estableci inicialmente para averiguar si otras

208

U N GOBIERNO

MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

instituciones podan brindar ese tipo de capacitacin con la

misma calidad que la Academia de la FAA. Si eran capaces
de hacerlo, el gobierno podra ahorrar los US$20.000 que le
cuesta dar capacitacin en esa academia a cada nuevo controlador. Se descubri que s lo podan hacer. Cinco escuelas
que participan en el programa estn formando controladores
de alta calidad, aunque slo dos de ellas reciben subsidios
gubernamentales. Ahora ha llegado el momento de eliminar
poco a poco esos subsidios.
Accin: Cerrar la Universidad de Ciencias de la Salud
para Servicios de Uniformados.'?

La Secretara de Defensa (DOD) padeci hace tiempo por la

escasez de personal de salud, en especial de mdicos. Por
eso, en 1972, el Congreso cre la Universidad de Ciencias
de la Salud para Servicios de Uniformados. Hoy, esa universidad proporciona menos de 10% de los mdicos del servicio, y 10 hace a un costo mucho ms alto que el de otros
programas: la formacin de cada mdico egresado de esa
universidad le cuesta al gobierno federal US$562.000, en
tanto que los subsidios que otorga el programa de Becas para Profesionales de la Salud ascienden a slo US$III.000
por cada mdico. Al cerrar estas instalaciones y confiar en
el programa de becas y voluntarios, la DOD lograra un
ahorro de US$300 millones en cinco aos.
Accin: Suspender la compra de espacio para oficinas federales.t"

En los prximos cinco aos, el gobierno federal ha planeado gastar ms de US$800 millones al ao, en la compra
de espacio para oficinas federales y recintos de justicia. En
las condiciones actuales, sin embargo, esas adquisiciones
carecen de sentido.

209

AL OORE

La fuerza de trabajo federal se est reduciendo, la Corporacin de Resolucin Fiduciaria se est deshaciendo de los
inmuebles que en otros tiempos embarg a causa del incumplimiento de sus clientes en programas de ahorro y crdito, y los ofrece a precios de slo entre 10 Y 50 centavos
por cada dlar de su valor real; las tasas de desocupacin de
oficinas comerciales han llegado al nivel de entre 10 y 25%,
Ylas bases militares de los Estados Unidos estn siendo cerradas. Todos estos factores nos hacen pensar que el gobierno dispone de muchas fuentes potenciales de espacio para
oficinas, sin tener que comprar ms edificios.
El administrador de la OSA suspender de inmediato sus
planes de adquisicin de nuevo espacio neto para oficinas
(ya sea mediante la construccin, la compra o el arrendamiento). El administrador iniciar intensas negociaciones
para tratar de reducir ms los costos de los nuevos espacios
arrendados y tambin de los ya existentes. Finalmente, la
OSA har nuevas evaluaciones y reducir los costos de
construccin de ms recintos de justicia. Con estas acciones
se podra lograr un ahorro de 2.000 millones por lo menos,
en los prximos cinco aos.
La supresin de la duplicacin
Los programas gubernamentales se acumulan como arrecifes de coral por el lento y no planificado acrecentamiento
de decenas de miles de ideas, acciones legislativas e iniciativas administrativas. Pero, como participante de la reunin
del Vicepresidente con la HUD, l mismo nos dijo: "La manera en que estamos configurados en esta organizacin no
siempre tiene bases racionales. A lo largo de los aos algunas ramas se han ido desarrollando; stas tambin se han
subdividido y ya no vemos a la organizacin como un todo". Ahora debemos abrimos un camino a travs de todos
estos arrecifes.

210

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

La National Performance Review s ha entendido que el

gobierno es una totalidad. Hemos detectado muchas reas
repetidas. A continuacin hacemos algunas recomendaciones respecto a la primera ronda de reducciones y consolidaciones.
Accin: Eliminar la Oficina Presidencial de Supervisin
de Inteligencia!

Ninguna rama del gobierno -incluida la Oficina Ejecutiva del Presidente (EOP)- est libre de duplicaciones. Comenzaremos el proceso de depuracin en la EOP, donde
existen dos grupos que supervisan la inteligencia, o servicio
secreto, (y que a veces tropiezan entre s y permiten que algunos temas se infiltren en los resquicios jurisdiccionales).
El Presidente, por medio de un mandato, debera eliminar la
Oficina Presidencial de Supervisin de Inteligencia y asignar sus funciones a un comit permanente de la Oficina
Consultiva Presidencial de Inteligencia en el Exterior.
Accin: Fusionar los programas de capacitacin para desempleados.P

La respuesta del gobierno ante las circunstancias cambiantes genera a menudo duplicaciones. Conforme evoluciona la economa, por ejemplo, hemos creado por lo menos
cuatro programas importantes para ayudar a los trabajadores cesantes: el programa de la Ley de Asistencia por Perturbacin Econmica y Ajuste del Trabajador (EDWAA),
bajo el cual se aportan US$517 millones al ao a quienes
han perdido su empleo por causa del cierre de plantas o despidos masivos; el programa de Ayuda por Ajuste Comercial
(TAA), que distribuye US$170 millones a las personas que
pierden su empleo por el incremento de importaciones; el
programa de Ajuste por Conversin de la Defensa, el cual

AL

GORE

211

reparte US$150 millones a los desempleados a causa de recortes en la Defensa; y un programa que administra US$50
millones destinados a quienes pierden su trabajo por la aplicacin de las normas de calidad del aire. An estn en gestacin otros programas.
Sin embargo, resulta eficiente la existencia de varios programas encauzados hacia las mismas metas. La supervisin
administrativa se duplica y los servicios lo resienten. Puesto
que cada programa de capacitacin est destinado a ayudar'
a personas que han perdido su trabajo por distintos motivos,
la gente en pos de un empleo debe esperar a que el gobierno
determine a qu programa corresponde su caso, para recibir
la ayuda. El proceso es lento. Por ejemplo, la Oficina General de Contabilidad calcula que menos de la dcima parte de
los trabajadores elegibles para el programa de la TAA recibe asistencia a menos de 15 semanas de quedar cesante.P
Al desempleado le interesa menos averiguar por qu fue
cesado que participar en programas de capacitacin o conseguir otro empleo. El Secretario del Trabajo Robert Reich
propone cambios legislativos a fin de consolidar los programas de ayuda para los trabajadores que pierden su empleo,
sin reparar en las causas de su situacin. Su proyecto de ley
tambin autorizara el uso de ms fondos para de el trabajador antes de que ste perdiera su empleo. En el Captulo 1
recomendamos la fusin de 20 programas de educacin,
empleo y capacitacin. Exhortaremos al Congreso a que
respalde ambas iniciativas.

Accin: Consolidar el Servicio de Empleo y Capacitacin

de Veteranos y el Programa de Capacitacin de Estampillas para Alimentos, fusionndolos en la Administracin
de Empleo y Capacitacin. 24
Varios programas de capacitacin ofrecen servicios muy
parecidos a travs de las mismas oficinas -ya veces de los

212

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

mismos empleados-, pero requieren de sistemas de administracin y de informacin diferentes. Si fusionamos esos
programas podremos reducir la burocracia y el papeleo, mejorando a la vez el servicio al cliente.
Analicemos el caso del Servicio de Empleo y Capacitacin
de Veteranos (VETS), perteneciente a la Secretara del Trabajo (DOL). Otra operacin de la DOL, la Administracin
de Empleo y Capacitacin (ETA), consiste en financiar los
Servicios de Empleo locales, los cuales, a su vez, cuentan
con personal que se dedica a aconsejar a los veteranos acerca de los programas de capacitacin disponibles. Sin embargo, la ley prohbe que dicho personal preste ayuda a los
solicitantes que no son veteranos de guerra. Por esa razn,
si a una oficina local llega un gran nmero de no veteranos,
los especialistas no pueden ayudarlos... aun cuando no haya
ni un solo veterano que atender. Si el VETS se traslada a la
ETA, se podr aprovechar al personal en forma mucho ms
eficiente, las filas de espera sern ms cortas y se brindar
un mejor servicio.
Recomendamos tambin que el Programa de Capacitacin de Estampillas para Alimentos quede en manos de la
ETA. La mayor parte de la capacitacin que imparte este
programa ya se realiza con personal de la ETA bajo contrato, a
travs del Servicio de Empleo o de instituciones locales de
educacin. En general, la ETA puede ofrecer a la gente de
pocos recursos una gama mucho ms amplia de servicios
para la bsqueda de empleo y la capacitacin, que el Programa de Capacitacin de Estampillas para Alimentos.
Accin: Reducir el nmero de programas de la Secretara

de Educacin, de 230 a 189.25

El inters de este pas por la educacin ha dado lugar a
una explosin de programas en todos los niveles de gobierno. La Secretara de Educacin financia en la actualidad

AL GORE

213

230 programas, muchos de los cuales se traslapan. Puesto que

la gran mayora estn subsidiados por los gobiernos estatales y locales, nos enfrentamos a una repeticin por triplicado:
existen sistemas administrativos mltiples en todos los niveles del gobierno.
De esos 230 programas, 160 premiarn con dinero a los
ganadores de 245 distintos concursos nacionales de este ao.
El exceso de sistemas administrativos desva el dinero de
otras actividades ms relacionadas con la misin de la Se- .
cretara. Sera conveniente reducir el nmero de esos programas y depurar sus procedimientos.
La Secretara ya ha comenzado a reformar y modernizar sus
programas, particularmente aquellos que se rigen por la Ley de
Educacin Bsica y Secundaria. Esto facilitar a las escuelas
la obtencin de fondos sin tener que saltar sobre tantos cercos burocrticos. Proponemos eliminar y fusionar an ms
programas que ya hayan cumplido sus propsitos originales
o que sea posible financiar ms convenientemente a travs
de fuentes no federales. El dinero as ahorrado, que ascendera a US$515 millones en seis aos, podra utilizarse mejor en otras tareas pri?ritarias de la Secretara. Por ejemplo:
La Secretara administra dos programas -el programa
de la Academia Nacional del Espacio, la Ciencia y la
Tecnologa, y el programa Nacional de Ciencia para
Becarios- que otorgan becas a estudiantes de matemticas en los niveles de bachillerato, ciencias e ingeniera. Ambos deberan fundirse en uno solo.
Las Concesiones Estatales de Incentivos para Estudiantes fueron creadas con el propsito de estimular a
los estados a fm de que desarrollaran programas de ayuda
para que los estudiantes pudieran atender sus necesidades bsicas. Como quiera que sea todos los estados
cuentan ahora con sus propios programas, ya no es necesario el programa federal.
-

214

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

El programa de Bibliotecas de Investigacin financia

las bibliotecas en la compra de sus colecciones. La
fundaciones universitarias podran y deberan apoyar
esos esfuerzos, sin necesidad de subsidios federales.
Accin: Eliminar el Servicio de Seguridad e Inspeccin
Alimenticia como una agencia individual, para fusionar
todas las responsabilidades referentes a la seguridad de los
alimentos en la Administracin de Alimentos y Frmacos.

A veces la duplicacin entre los programas federales puede enfermamos... e incluso matamos. Pensemos en la forma en
que inspeccionamos los alimentos para detectar contaminacin en ellos. El proceso involucra a muchas agencias, cada
una de las cuales opera bajo distintas leyes y normas, con personal capacitado para aplicar procedimientos diferentes. En
1992, la Administracin de Alimentos y Frmacos (FDA)
-que forma parte de la Secretara de Salud y Servicios Humanos- dedic aproximadamente 255 aos de trabajo de
su personal para inspeccionar 53.000 tiendas de comestibles, en tanto que el Servicio de Seguridad e Inspeccin
Alimenticia (FSIS) -que forma parte de la Secretara de
Agricultura- dedic 9.000 aos de trabajo de su personal
para inspeccionar 6.100 plantas procesadoras de alimentos.
Esta duplicacin, sin embargo, no significa que cubramos
cabalmente la totalidad de las fuentes de contaminacin. En
el caso de los productos de carne y los avcolas se exigen
inspecciones diarias, en tanto que para los mariscos, que
implican los mismos riesgos de provocar enfermedades de
transmisin alimentaria, la ley no exige inspecciones federales. Son demasiados los artculos que se escapan a travs
de las grietas burocrticas. Por aadidura, los poderes coactivos de la ley varan entre las distintas agencias. Si la FDA
detecta en una planta condiciones de insalubridad o productos contaminados, el cumplimiento de la ley depende de que

AL

GORE

215

sta sea acatada voluntariamente, pues la agencia no tiene

las mismas facultades que el Fsrs para clausurar plantas o
decomisar los productos sospechosos o contaminados. Y si una
agencia remite el problema a otra, el seguimiento es muy
lento en el mejor de los casos y, en el peor, se pasa por alto.i?
Precisamente porque no menos de 21 agencias estn
comprometidas con la investigacin de la seguridad de los
alimentos, y frecuentemente unas y otras repiten el mismo
esfuerzo, nuestro conocimiento y control de las enfermedades que amenazan la vida no progresa a la velocidad debida. Tal como lo atestiguan los recientes y fatales brotes de
enfermedades transmitidas por medio de alimentos, la multiplicidad de agencias no es adecuada para proteger la salud
de la poblacin.
Con nuestras recomendaciones de depuracin, la FDA
manejara todos los reglamentos de seguridad e inspeccin de
los alimentos, ampliando as el trabajo de las muchas agencias
actualmente involucradas en ese asunto. La nueva FDA tendra poder para indicarles a todas las plantas procesadoras de
alimentos los aspectos de riesgo en sus procedimientos, y
en ellos se enfocaran las inspecciones de seguridad. Lo que
determina la eficacia del sistema es el lugar y el modo en
que se hacen las inspecciones, no su nmero o frecuencia.
La FDA establecera tambin sistemas de inspeccin rigurosos, con base cientfica. En la actualidad confiamos bsicamente en la inspeccin al tacto, la apariencia y el olor, pero la
tecnologa moderna dispone de mtodos ms fiables. Deberamos utilizar todo el poder de la tecnologa para detectar la
presencia de microbios, y dar a la poblacin del pas la mejor
proteccin posible. Donde se pueda, los reportes se automatizaran de modo que los alimentos y las plantas procesadoras de alto riesgo fueran detectados con rapidez. Las
facultades coactivas deben ser uniformes para todos los tipos
de alimentos, y se deben ofrecer incentivos para premiar a las
empresas cuyo expediente de seguridad sea satisfactorio.

216

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Accin: Consolidar las radiotransmisiones internaciona-

les no militares.
El gobierno de los Estados Unidos fmancia varios servicios
de radiodifusin en el extranjero, entre ellos los que opera la
Oficina de Transmisiones de la Agencia del Servicio Cultural e Informativo de los Estados Unidos (USIA), la cual maneja una tercera parte del presupuesto de US$l.200 millones
de la agencia, y tambin otros servicios, tales como Radio
Europa Libre y Radio Libertad, cuyos presupuestos suman
US$220 millones al ao. En la USIA se deberan fusionar
todos los servicios de transmisiones internacionales no militares. Una parte de esta propuesta fue presentada en la solicitud presidencial para el presupuesto del ao fiscal 1994.
Accin: Crear un sistema nico de satlite polar para uso

civil. 29
Registrar las temperaturas, la humedad y otras informaciones del clima y el medio ambiente es una tarea vital, tanto para el pronstico del tiempo como para los estudios del
clima en el planeta. Pero tenemos dos sistemas distintos,
uno manejado por la Secretara de Defensa y el otro por la
Administracin Nacional Ocenica y Atmosfrica. Por encima de ellas, la Administracin Nacional de Aeronutica y
del Espacio tiene en proyecto un tercer sistema. Esos tres
sistemas le costarn a los contribuyentes, en los prximos
diez aos, aproximadamente 6000 millones de dlares. El
Congreso debera legislar que esas tres agencias consolidaran un solo sistema, con lo cual ahorraran hasta US$l.300
millones en ese mismo periodo.

AL

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217

Accin: Transferir a otras agencias las funciones de la

Oficina Ferroviaria de Prestaciones para el Retiro.t"
El gobierno bien puede funcionar con menos sistemas para la administracin de pensiones. En 1934, el Congreso
estableci la Oficina Ferroviaria para el Retiro con el propsito de proteger a los ferrocarrileros contra apremios econmicos, permitirles ser transferidos entre distintas lneas
ferroviarias y estimular la jubilacin temprana con miras a
crear vacantes para millones de trabajadores ms jvenes.' En
esos tiempos todava no exista el enorme sistema nacional
de pensiones pblicas, la Seguridad Social, ni tampoco los
sistemas estatal-federales del seguro de desempleo o el Medicare.
Hoy carece de sentido el que una agencia por separado
administre las prestaciones de una sola industria. La Administracin de Seguridad Social puede hacerse cargo de
administrar las prestaciones de seguridad social de los ferrocarrileros, tal como lo hace con cualquier otro gremio;
los sistemas de seguros de desempleo pueden ser de tanta
utilidad para los ferrocarrileros desocupados como lo son
para todos los dems desempleados; y la Administracin de
Financiamiento al Cuidado de la Salud puede incorporar al
sistema Medicare las prestaciones de atencin a la salud para los ferrocarrileros."
Accin: Transferir a la Oficina Federal de Investigaciones las funciones relativas a la supervisin del cumplimiento de las leyes, que desempean la Administracin
Supervisora de Frmacos y la Oficina de Alcohol, Tabaco
y Armas de Fuego.S
Ms de 140 agencias son responsables de vigilar que se
cumplan 4.100 leyes federales contra el crimen. La mayora
de los delitos federales consiste en la violacin de varias le-

218

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

yes, por lo cual entra en la jurisdiccin de varias agencias;

un caso de drogas puede entraar violaciones a las leyes financieras, arrnas de fuego, inmigracin y aduanas, adems
de violaciones a los estatutos sobre frmacos. Desafortunadamente, cuando hay demasiados cocineros el puchero se
estropea. Las agencias que se disputan la conduccin del
caso, que no cooperan entre s o que demoran las pesquisas,
deberan tratar de adoptar polticas comunes.
El primer paso para fusionar los esfuerzos en favor del
cumplimiento de la ley ser realizar cambios estructurales
importantes, para que puedan integrarse en uno solo los esfuerzos de la DEA y el FBI en su lucha contra las drogas.
Con eso se generarn ahorros en sus funciones gerenciales
y de apoyo, como las referentes a laboratorios, servicios jurdicos, instalaciones de capacitacin, y administracin. Lo
ms importante es que el gobierno federal dispondr de un
arma mucho ms poderosa en su lucha contra el crimen.
Cuando esto se haya logrado con xito, nos dedicaremos
a fusionar las funciones de vigilancia de las leyes que realiza la Oficina de Alcohol, Tabaco y Armas de Fuego con las
del FBI, e incorporaremos sus funciones reguladoras y de'
recepcin de ingresos a las del IRS. La Oficina de Alcohol,
Tabaco y Armas de Fuego fue creada originalmente como
una agencia recaudadora de ingresos, pero conforme se fue
intensificando la guerra contra las drogas, se le asign una
funcin de vigilancia de la ley. Creemos que esta guerra
puede desarrollarse con mayor xito bajo los auspicios de
una sola agencia federal.
La supresin de los privilegios de intereses especiales
Algunos programas nunca fueron necesarios. Existen slo porque algunos grupos de intereses especiales lograron
introducirlos a travs del Congreso. Alegando perseguir objetivos nacionales, el Congreso a veces financia programas

AL GORE

219

que les garantizan buenos dividendos a ciertas industrias

por medio de la restriccin de importaciones, el incremento
de precios o mediante subsidios directos e innecesarios.
Los grupos de intereses especiales adoptan todas las formas y tamaos y sus privilegios son igualmente diversos.
Los productores de cultivos, los residentes de determinadas
zonas y los miembros de ciertos gremios han logrado persuadir al Congreso de que sus necesidades son especiales y
que, por ello, merecen un trato especial.
.
Accin: Eliminar el apoyo financiero federal a la lana y
la tela de angora o mohair."

Durante la Segunda Guerra Mundial y la Guerra de Corea, los Estados Unidos estaban obligados a importar aproximadamente la mitad de la lana que necesitaban para
uniformes militares. En 1954, a fin de no depender de los
proveedores extranjeros, el Congreso aprob la Ley Nacional de la Lana para financiar directamente a los productores
estadounidenses de esa fibra. Cuanta ms lana venda un
productor, tanto mayor era el subsidio del gobierno. En
1960, el Pentgono borr la lana de su lista de materiales
estratgicos. La Ley de la Lana, empero, sigui vigente ...
como un tributo a los adeptos del cabildeo.
Se calcula que entre 1994 y 1999 los subsidios para la lana ascendern a US$923 millones. Aproximadamente la mitad de los pagos ir a dar a los ganaderos que cran cabras
de angora, de las cuales se obtienen el mohair, una fibra cuyo 80% se exporta. De este modo, los contribuyentes norteamericanos subsidian el precio de los suteres de mohair...
en el extranjero! Dentro de algunos aos, esos subsidios
generarn ms rentas que ventas. Por ejemplo, en 1990 los
cheques destinados a subsidiar el mohair totalizaron US$.3.87
por cada dlar de ventas de ese producto. "

220

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Actualmente ms de la mitad de los beneficiarios reciben

slo US$44 al ao cada uno. Pero el 1% ms prspero de los
criadores de cameros capta la cuarta parte de ese dinero:
cerca de US$lOO.OOO cada uno. Este programa no es de inters nacional, pues otorga a los ricos un subsidio innecesario.
Accin: Eliminar el apoyo federal al precio de la miel.r:
La Segunda Guerra Mundial fue tambin la causa de que
se diera un subsidio federal a la produccin de miel. En esa
guerra la miel fue declarada artculo bsico, pues el ejrcito
empleaba la cera de abeja para envolver sus municiones y
los ciudadanos sometidos al racionamiento sustituan azcar
por miel. Cuando los precios de ese producto cayeron, al final de la guerra, el gobierno federal empez a subsidiar la
produccin de miel.
Se tena la intencin de que el programa fuera temporal,
es decir, que terminara cuando hubiera suficientes abejas
melferas para la polinizacin. Sin embargo, ms de 40 aos
despus, todos los apicultores de los Estados Unidos son
candidatos viables para recibir prstamos federales. Por
concepto de esos prstamos, el gobierno federal pag siete
centavos ms por cada libra de miel, en 1992, que la suma
que les cobr a los apicultores. Los contribuyentes pagaron
la diferencia. Si se suspendiera este programa, el Congreso
les ahorrara a los contribuyentes US$15 millones durante
los prximos seis aos.
Accin: Rescindir toda autoridad para celebrar contratos

no constreidos y asignar partidas a los actuales proyectos de pruebas de autopistas.

Destinar los fondos de las autopistas federales a proyectos especficos de demostracin -desvindolos de las asignaciones ordinarias a nivel estatal- es una prctica cada

AL

GORE

221

vez ms frecuente. Por muchas razones, sta no es una tendencia positiva.

En 1991, la Oficina General de Contabilidad (GAG) analiz
en qu medida esos proyectos de demostracin -que abarcan desde la pavimentacin de una carretera de grava hasta
la construccin de autopistas de varios carriles- contribuyen a la satisfaccin de las necesidades de la nacin en materia de carreteras. Al estudiar especficamente el fondo ,de
US$I.300 millones autorizado para financiar 152 proyectos
de acuerdo con la Ley de Transportacin Terrestre y Reubicacin y Asistencia Uniformes, la GAG descubri que "la
mayora de los proyectos... no respondan a las necesidades
de ayuda federal ms apremiantes de los estados y las regiones". De hecho, en ms de la mitad de los casos, los proyectos ni siquiera estaban incluidos en ningn plan regional o
estatal (por lo comn, debido a que los funcionarios haban
considerado que esos programas slo generaran beneficios
limitados). La GAG comprob tambin que diez proyectos
-por un valor de US$31 millones en fondos para obras piloto de demostracin- estaban destinados a carreteras locales que ni siquiera reunan los requisitos para recibir el
financiamiento destinado a autopistas federales. En otras palabras, muchos proyectos de carreteras en plan de demostracin no son sino prebendas federales.
Quiz lo peor de todo es que no hay garanta alguna de
que todos esos proyectos de carreteras en plan de demostracin, una vez puestos en marcha, vayan a ser terminados.
La GAG observ que los costos necesarios para concluir los
proyectos excedan por mucho las contribuciones federales
y estatales autorizadas, y que los funcionarios estatales no
saban dnde conseguir ms fondos. Por aadidura, slo el
36% de los fondos de los proyectos que analiz la GAG haban sido asignados al principio del ao fiscal de 1991, aun
cuando fueron autorizados en 1987. Algunos proyectos que
no se han activado desde 1987 quiz nunca utilicen sus fon-

222

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

dos. Por ltimo, no existen disposiciones federales para

cancelar o volver a asignar los fondos, y los estados tampoco pueden aplicar los fondos de los proyectos de demostracin en otros proyectos de transporte.I?
Instaremos al Congreso a que rescinda todas las autorizaciones y asignaciones no utilizadas, destinadas a proyectos
de carreteras en plan de demostracin. Una parte de los
ahorros resultantes ira al contribuyente. Recomendamos
que sea obligatorio que todos los proyectos de carreteras
concursen por obtener los ahorros restantes, si los hubiere, a
travs de los procesos normales de asignacin y planificacin establecidos en las leyes ms recientes.
Accin: Reducir los subsidios al Servicio Areo Bsico.Y'

A veces para forzar la aplicacin de cambios controvertidos, las concesiones del Congreso han afectado los
privilegios de grupos especiales. Tal fue el caso de la desregulacin de las aerolneas en 1978. Puesto que la poblacin
de ciudades pequeas tema quedarse sin servicio areo, el
Congreso cre el programa del Servicio Areo Bsico. Este
programa garantiz un servicio ininterrumpido durante una
dcada (mediante subsidios federales cuando era necesario).
El objetivo era permitir que esas comunidades aprendieran a
vivir en un ambiente desregulado. El programa, sin embargo, no finaliz en 1988 como estaba previsto. El Congreso
10 ampli diez aos ms y le asign ms presupuesto (de
US$30.6 millones en 1988 a US$38.6 millones en 1993).
El programa es innecesario: 25 comunidades subsidiadas
estn a menos de 120 kilmetros de un centro aeroportuario. Tambin es costoso: en nueve localidades, que recibieron en 1992 un subsidio de US$3 millones, hubo cinco o
menos pasajeros diarios (el subsidio de una comunidad ubicada a slo 96 kilmetros de un centro aeroportuario fue, en
promedio, de US$433 por cada pasajero).

AL

223

GORE

La oposicin contra este programa es creciente. El Inspector General de la Secretara de Transportes ha llegado a
la conclusin de que los costos del mismo pesan ms que
sus beneficios. As, tras muchos aos de resistencia, este
ao un subcomit del Congreso convino en que el programa
no satisface los criterios basados en el mrito. Ha llegado el
momento de acabar con tales subsidios. Recomendamos su
supresin a las localidades de los 48 estados contiguos que
estn a menos de 110 kilmetros de un centro aeroportuario
importante; la imposicin de un lmite de subsidios no mayor de US$200 por pasajero; y la autorizacin para que la
Secretara de Transportes establezca criterios ms restrictivos en el futuro. Con eso se ahorraran US$13 millones cada ao.

PASO 2: INCREMENTAR LA RECAUDACIN

Dada la magnitud del dficit federal, el gobierno debe encontrar mecanismos mejores, ms eficientes y ms efectivos
para pagar sus actividades. En el Captulo 2 mostramos la
manera en que el gobierno puede volverse ms empresarial.
En esta seccin proponemos tres formas de incrementar los
ingresos federales: instituir o elevar las cuotas al usuario de
acuerdo con los precios del mercado; recaudar lo que se le
debe al gobierno por concepto de carteras vencidas y pagos
excesivos, accidentales o fraudulentos; y refinanciar la deuda a tasas de inters ms bajas.
Algunas personas se aprovechan de la generosidad gubernamental. No pagan los prstamos o exigen por duplicado
los beneficios del seguro mdico. El gobierno le ha facilitado demasiado a la gente este tipo de acciones. El resultado
es que las personas ms honestas estn subsidiando a sus
vecinos menos escrupulosos. Ese modo de proceder incrementa los costos de los programas federales, distrae el dinero de su objetivo original y desacredita nuestro sistema de

224

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

gobierno. A continuacin presentamos los primeros pasos

que daremos para desterrar esas prcticas.
El aumento de las cuotas al usuario
El Congreso y las agencias federales han rehuido los
cambios en los servicios federales. Sin embargo el gobierno
produce, sin duda, muchos bienes y servicios que el cliente
comprara ele buena gana. Las cuotas al usuario pueden desempear exactamente la misma funcin que los precios:
proveer a los gerentes federales de muy valiosa informacin
acerca de sus clientes. Si a los clientes les agradan los servicios por los cuales estn pagando -si, por ejemplo, disfrutan la experiencia de visitar determinado parque nacionallos ingresos por ese concepto se incrementarn. Si la agencia puede conservar para s una parte de estos ingresos adicionales, podr pagar los costos operativos, que sin duda se
incrementarn a la par que el aumento del nmero de sus
clientes. El resultado ser que la agencia aprender cunto
debe esmerarse para satisfacer a esos clientes.
Pagar por los servicios que uno recibe es tambin un
asunto de equidad. Por qu habran de subsidiar los contribuyentes a los concesionarios o a los visitantes de los parques nacionales, o pagar el costo de la investigacin para
decidir si una empresa debe descargar sedimentos en las
vas fluviales nacionales? Muchos servicios son proporcionados por el gobierno, ya sea porque responden al inters
nacional o porque no creemos que haya nadie dispuesto a
pagarlos. Empero, los clientes de muchos servicios gubernamentales podran y deberan pagar su suministro. Muchas
agencias ya cobran cuotas a sus clientes, entre ellas la Administracin de Alimentos y Frmacos, la Oficina de Patentes
y Marcas Registradas, el Servicio Nacional de Informacin
Tcnica y la Comisin de Valores y Bolsas de Intercambio.
En algunos casos estas cuotas cubren el costo total de las

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225

operaciones. A los contribuyentes no se les pide que paguen

por los servicios que otras personas reciben. A las agencias,
sin embargo, no se les permite disponer de esos fondos: los
ingresos son enviados a Hacienda. Bajo esas circunstancias,
las agencias no tienen ningn incentivo para incrementar las
tarifas cuando las condiciones del mercado as lo justifican.
En los casos en que es permitido cobrar cuotas, el Congreso a menudo las limita (con lo cual despoja de todo poder
discrecional a los gerentes locales). El Servicio de parques
nacionales, por ejemplo, en muchos parques no puede cobrar ms de cinco dlares por auto o tres por visitante. En
los concurridos Yellowstone, Grand Tetan y el Gran Can,
el tope de las cuotas es de diez dlares por auto y cinco por
visitante. Dejar de subsidiar a los concesionarios e incre. mentar moderadamente las cuotas permitira al Servicio de
Parques Nacionales invertir sumas mayores en sus frgiles
infraestructuras y gastar ms dinero en el inapreciable legado natural de los Estados Unidos.
En dos terceras partes de las instalaciones del Servicio de
Parques Nacionales no se cobra cuota de admisin alguna. Sin
embargo, el Servicio de Parques padece un rezago econmico multimillonario, debido a los proyectos de reparacin
y rehabilitacin de infraestructuras del Sistema de Parques
Nacionales (NPS). Una tercera parte de las carreteras que
originalmente fueron pavimentadas estn hoy en muy malas
condiciones; una dcima parte de las viviendas de los empleados son obsoletas o estn deterioradas; y 4.700 proyectos
en materia de recursos naturales y culturales permanecen en
la lista de espera de financiamiento. Entre tanto, las necesidades de esos parques crecen tan bruscamente como el nmero de sus visitantes -estadounidenses Y extranjerosao tras ao. 38

226

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Accin: Dar mayor libertad a todas las agencias para que

establezcan sus cuotas de servicios y utilicen los ingresos
as obtenidos.?
Aun con un modesto incremento en las cuotas, una familia de cuatro miembros pagar menos dinero si pasa una semana en el Parque Nacional Yellowstone, que si asiste al
estreno de una pelcula. Al Servicio de Parques Nacionales
se le debera permitir que conservara el 50% de los ingresos
obtenidos por el cobro de cuotas, a fin de solventar sus servicios y proyectos vitales.
Como quiera que las instalaciones federales son monopolios, es muy natural temer que stas fijaran sus cuotas con
miras a lucrar desaforadamente, si no se reglamentan las
polticas de precios. Esa preocupacin es lgica, pero las
polticas a las que ha dado lugar no lo son tanto. No recomendaramos que los parques nacionales o los centros de
reposicin de documentos, por ejemplo, se convirtieran en
fuentes de lucro para el gobierno federal, pero s sera conveniente que pagaran por s mismos una proporcin mayor
de sus gastos. El hecho es que no pueden cobrar precios
exorbitantes: despus de todo, los parques estn en competencia unos con otros, y tambin con muchas zonas recreativas de propiedad privada. El mercado controlar de manera
realista los ingresos que les resulte factible obtener.
La poltica de precios es una importante herramienta administrativa y recomendamos que el Congreso la ponga en
manos de un mayor nmero de gerentes federales. La
National Performance Review recomienda incrementar el
empleo de tarifas al usuario en muchas actividades. Por
ejemplo:
La FDA debe garantizar que 1.5 millones de productos
importados cada ao cumplan con las mismas normas
de seguridad y clasificacin que los productos nacio-

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227

nales. Certifica tambin la seguridad de los alimentos

destinados a la exportacin. Los contribuyentes son
quienes pagan esas inspecciones, no los fabricantes. El
cobro de cuotas a los usuarios podra ahorrar a los contribuyentes hasta US$1.400 millones en cinco aos. 4
La agencia tambin tendra facultades para cobrar cuotas por realizar inspecciones y revisiones, atender solicitudes de procesamiento y empleo, analizar muestras,
y emitir informes acerca de alimentos, frmacos y productos radiolgicos.
La Secretara de Asuntos de Veteranos tiene a su cargo
un programa que garantiza prstamos para vivienda a
veteranos. Permite que los veteranos obtengan prstamos a menor costo y hagan pagos parciales ms bajos
de los que tendran que efectuar sin este apoyo, pues la
garanta protege a los prestamistas en caso de juicio hipotecario por inclumplimiento, reduciendo sus prdi.das potenciales. La secretara cobra cuotas por este
servicio, pero sus tarifas son demasiado bajas. Un modesto incremento de seis dlares mensuales, por ejemplo, no cambiara el hecho de que los compradores de
casas encuentren aqu mejores precios que los del mercado. Sin embargo, con ello se generaran US$811.4 millones adicionales en seis aos."!
De acuerdo con la Ley de la Limpieza del Agua, el
Cuerpo de Ingenieros del Ejrcito es quien debe autorizar que las emisiones de materiales dragados o rellenados sean descargadas en ros, lagos y arroyos. El
Cuerpo ha procesado 15.000 solicitudes, a un costo total de US$86 millones. No obstante, slo ha cobrado
cuotas simblicas por sus servicios, y recauda nicamente US$400.000 al ao. Esta cifra, segn clculos
de la Secretara de Defensa se suma a los US$12 millones de subsidio anual para clientes comerciales. Un
incremento en las cuotas ayudara no slo a los contri-

228

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

buyentes, sino tambin a los clientes del Cuerpo, puesto que los ingresos adicionales se podran utilizar para
atender las solicitudes con mayor agilidad.P
La Administracin de Pequeas Empresas debera tener autoridad para cobrar cuotas a los usuarios de los
servicios que ofrece a travs del programa del Centro
de Desarrollo de la Pequea Empresa (SBDC), de alcance nacional. En virtud de que los clientes del
SBDC estn satisfechos con los servicios que ste les
brinda, la obtencin de ingresos a travs del cobro de
cuotas permitira a los centros ampliaran sus programas ms exitosos.
Accin: Incrementar los ingresos de las plantas hidroe-

lctricas federales por medio del refinanciamiento o el aumento de sus tarifas, con el fin de cubrir completamente
sus costos de operacin. 43
En 1944, a las Administraciones de Mercadotecnia de la
Energa Elctrica (PMA) , como a la Energa Elctrica de
Alaska, se les orden que cobraran poco dinero por sus servicios a fin de promover el desarrollo en las zonas escasamente pobladas. Sin embargo, los precios siguen siendo
bajos hoy en da; de hecho, las PMA ofrecen precios inferiores a los del mercado a sus clientes pblicos, privados y
agrupados en cooperativas. Esto significa que las bajas tarifas elctricas de las cuales disfrutan clientes de algunas zonas, estn siendo subsidiadas por los contribuyentes de
otras regiones del pas.
Los contribuyentes, a travs de prstamos de bajos intereses, subsidian a los clientes de las PMA. Los intereses que
paga al gobierno la mayora de las PMA son artificialmente
bajos. Conforme aumentaron los intereses sobre los adeudos
a largo plazo contrados con la Tesorera en las dcadas de
1960, 1970 Y 1980, la diferencia entre las nuevas tarifas y

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229

GORE

las que pagaban las PMA por sus prstamos dio lugar a la
creacin de subsidios federales para esos proyectos.
La Secretara de Energa comenzar de inmediato a tomar
medidas para incrementar los ingresos que recibe por concepto de sus operaciones hidroelctricas. Ella misma adoptar una nueva poltica de precios, aplicable a determinadas
PMA, con el fin de cubrir nuevamente la totalidad de los
costos de operacin. Como plan alternativo, la Secretara de
Energa podra tratar de reestructurar el financiamiento
de la deuda de la Administracin de Energa Elctrica de
Bonneville, autorizando a sta a emitir bonos a precios del
mercado y volver a pagar intereses bajos sobre los prstamos de la Tesorera. La secretara intentar que la consecucin de estos objetivos de refinanciamiento tenga un efecto
mnimo corto plazo sobre las cuotas que pagan sus clientes,
para lo cual tratar de colocar sus bonos a tasas de inters
favorables y ampliar los plazos .para el pago del adeudo.

El cobro de las deudas

Al final del ao pasado, ascendan a US$24J .000 millones los adeudos contrados con el gobierno federal por
estudiantes extranjeros, pequeas empresas, agricultores,
compaas que investigan nuevas formas de energa ... e incluso compaas y gobiernos de otros pases. Esto convierte
al gobierno federal en el ms grande prestamista de la nacin. De toda esa deuda, la impactante cifra de US$47.000
millones -20% del total- estaba pendiente de pago."
En cierta medida, las deudas no pagadas al gobierno federal reflejan el hecho de que algunos de sus programas de
prstamo funcionan, ms bien, como programas de subsidios. Han sido pensados para el logro de metas polticas nacionales, tales como el incremento del nmero de mdicos
en las zonas rurales y el apoyo a gobiernos democrticos en
el extranjero. Pero existen otros casos en los cuales las

230

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

agencias no han sabido recaudar lo que se les adeuda. Despus de todo, a las agencias federales rara vez se les hace
responsables por los prstamos no cobrados. Y demasiado
frecuentemente tampoco son prestatarias morosas.
Si las agencias decidieran darle una prioridad ms alta a
la recaudacin de las deudas atrasadas y si el Congreso subsidiara con mayor flexibilidad estas operaciones, el gobierno federal podra recuperar una porcin mayor de lo que se
le debe. La Oficina de Administracin y Presupuesto trabajar en conjunto con cada una de las agencias para planear
estrategias de recaudacin de adeudos que empleen los siguientes poderes ampliados.
Accin: Dar flexibilidad a las agencias para que una parte

del dinero que recauden por concepto de adeudos pendientes, la apliquen al pago de las operaciones de cobranza de otras deudas, y para que conserven en sus arcas una
porcin de esas mayores recaudaciones.v
Las pequeas inversiones que se hacen para el cobro de
adeudos pueden redituar grandes beneficios. En 1989 la
GAO descubri que la Administracin de Veteranos (VA)
no haba recuperado US$223 millones por concepto de pagos mdicos de terceras partes, entre ellas algunas compaas de seguros. El Congreso decidi entonces cambiar las
reglas y permiti que la VA conservara una porcin de los
adeudos que lograra recuperar de terceras partes, para cubrir
el importe de sus costos de operacin. Gracias a este incentivo, la VA intensific sus esfuerzos para recuperar el dinero
que se le deba. El resultado fue un incremento en sus cobros, por un factor de cuatro, a partir de 1989.
La VA, llamada actualmente Secretara de Asuntos de Veteranos, pretende ir an ms lejos, al extender sus esfuerzos
de recuperacin de costos a sus programas de prstamos y
al establecer incentivos de desempeo tales como la partici-

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231

pacin en las ganancias. Los hospitales locales, por ejemplo, podrn quedarse con algunas de las utilidades que generen, para luego aplicarlas a la compra de nuevo equipo
mdico. En trminos generales, la VA calcula que podra
cobrar otros US$500 millones antes del final de 1999.
Oportunidades de este tipo existen en todo el gobierno federal. Por ejemplo, la Secretara de Educacin planea emplear
sus posibles reembolsos adicionales para pagar los gastos
de cobranza de los crditos que ha otorgado bajo la Ley de
Educacin Superior. Las oficinas presupuestarias suelen
oponerse a la idea de compartir nuevas ganancias con la
agencia que las genera porque su pretensin es aplicar el
100% de esas ganancias al cumplimiento de su objetivo de
reducir el dficit. Pero, a menos que las agencias tengan un
incentivo para generar ganancias, muy rara vez las producirn por iniciativa propia.
La solucin abarca dos aspectos. Primero, el Congreso
debera permitir que las agencias utilizaran el dinero que recobren de sus deudores morosos para pagar posteriores esfuerzos de recaudacin. Segundo, debera incrementar los
incentivos para que las agencias cobren deudas atrasadas,
permitindoles invertir una pequea porcin de ese ingreso
adicional en el mejoramiento de sus operaciones generales.
Accin: Suprimir las restricciones que impiden a las

agencias federales contratar agencias privadas de recaudacin para que se hagan cargo del cobro de sus deudas.46
Adems de concederles el usufructo de sus propias ganancias, a las agencias se les podra beneficiar si se les autorizara contratar los servicios de firmas de cobranzas del
sector privado, tal como lo ha hecho la Secretara de Educacin. Aunque conocemos la relacin costo-eficiencia de
esas firmas privadas, los estatutos de muchas agencias fede-

..j

232

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

rales -entre ellas la Administracin de la Cmara de Agricultores, la de Seguridad Social, el IRS y el Servicio de
Aduanas- prohben que se encomiende esa tarea a agencias privadas, aun sobre la base de una cuota de contingencia. El Congreso debera suprimir esas restricciones.
Accin: Autorizar que la Secretara de Justicia conserve,
para cubrir sus gastos, hasta el 1% de las sumas que recaude por concepto de deudas civiles.t!
Cuando los deudores no pagan sus prstamos federales,
el primer paso que la agencia prestamista da es tratar de cobrarlos... o bien, si le est permitido, recurre a una agencia
privada de cobranza de deudas. Si esas medidas no dan resultado, la agencia transmite sus reclamaciones a la Secretara de Justicia. sta da seguimiento por s misma a las
demandas ms cuantiosas, pero remite a firmas locales de
abogados de los Estados Unidos las reclamaciones por menos de US$500.000, las cuales constituyen 90% de los casos. En las firmas de abogados de los Estados Unidos,
donde siempre hay demasiado trabajo, la cobranza de deudas tiene poca prioridad.
Con el fin de motivar a la Secretara de Justicia para que
cobre esas deudas, el Congreso debera autorizarla a conservar el 1% de la suma total de su recaudacin por concepto de
litigios de casos civiles en deudas menores de US$500.000.
Con los fondos as obtenidos se podran pagar los gastos del
personal encargado de esos casos, as como los gastos relacionados con el proceso, los costos de capacitacin y otras
inversiones realizadas para mejorar los programas locales
de cobranza de deudas.

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233

Accin: El Programa de Derechos de Autor incrementar

los pagos de regalas que recauda, mediante el desarrollo
de nuevos programas de computacin que analicen y verifiquen los datos en forma cruzada. 48

El gobierno federal recauda los pagos de derechos de las

compaas mineras que extraen minerales de tierras federales. El Servicio de Administracin de Minerales (MMS) de
la Secretara del Interior, que es la agencia encargada de realizar este trabajo, recauda anualmente US$4.700 millones.
Sin embargo el campo focal de su sistema de auditora se limita a las compaas que pagan derechos ms cuantiosos
(de modo que las empresas ms pequeas no siempre pagan
su parte). La Secretara del Interior podr incrementar sus
recaudaciones -hasta US$28 millones en cinco aos- si
establece mejores sistemas de contabilidad y auditora. Para
garantizar que la MMS podr cobrar lo que se le debe, la
Secretara del Interior solicitar la autorizacin del Congreso para imponer multas por el incumplimiento de pagos
cuantiosos y cobrar cuotas a fin de solventar una gama ms
amplia de costos admiilistrativos.
Accin: HUD debera ofrecer contratos atractivos a las

compaas privadas para que stas ayudaran a los propietarios de casas adquiridas con subsidio federal a refinanciar sus hipotecas con tasas ms bajas. ..\9
HUD ha logrado que mucha gente haga realidad su sueno
de tener casa propia. Sin embargo, el programa de la seccin 235 de HUD no ha aprovechado las ventajas de las tasas de inters ms bajas, porque los propietarios que reciben
ese apoyo no tienen suficientes incentivos para tomarse la
molestia de negociar un refinanciamiento.
Recomendamos que HUD ofrezca contratos atractivos a las
compaas privadas, en los cuales les permitan conservar un

234

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

porcentaje de los ahorros que el gobierno obtendr mediante el refinanciamiento de las hipotecas. Las compaas podran negociar directamente con los propietarios de las
casas, cumpliendo con las cuestiones legales necesarias y
haciendo pagos efectivos a los propietarios en trminos de
costo, para inducirlos a solicitar un refmanciamiento. Los ahorros previstos por este programa podran exceder los
US$210 millones en cinco aos. Con todo, los beneficiarios
de este programa seguiran recibiendo exactamente los mismos beneficios.

La supresin de fraudes
Aunque algunas personas creen que el gobierno le roba a
la gente, lo opuesto tambin es cierto: La gente le roba al
gobierno. Y, a diferencia de las compaas privadas, algunas
agencias gubernamentales no son muy competentes para
descubrir los hurtos y entablar un juicio contra los responsables. Ms an, la burocracia contribuye poco en el esfuerzo por refrenar a la gente deshonesta.
Accin: Lograr que la Ley Federal de Compensacin a
los Empleados considere como un delito mayor el hecho
de falsear premeditadamente una solicitud de obtencin de
beneficios; y enmendar la ley Federal de modo que los individuos declarados culpables de fraude sean in elegibles
para seguir recibiendo tales beneficios. 50

El gobierno federal administra muchos programas que le

brindan ayuda a la gente cuando sta se lesiona o enferma.
No todos los beneficiarios son legtimos. Cuando las agencias detectan algn fraude, sin embargo, a menudo enfrentan varios obstculos para suspender la ayuda, de modo que
continan pagando esas fraudulentas solicitudes de asistencia. Por ejemplo, de acuerdo con la Ley Federal de Com-

AL GORE

235

pensacin a los Empleados (FECA), la Oficina de Programas de Compensacin a los Trabajadores no puede dejar de
suministrar sus beneficios, ni siquiera cuando detecta que
alguien ha declarado falsamente un caso de incapacidad o
enfermedad.
En una ocasin, un ex empleado federal cobr casi
US$200.000 por concepto de beneficios bajo el programa
de incapacidad de la FECA, sin dejar de asistir a su trabajo.
Cuando un testigo inform al gobierno acerca del fraude, el
empleado deshonesto contrat a alguien para matarlo. Aun
despus que el empleado fue detenido por haber falsificado
su solicitud de asistencia de la FECA, el gobierno no habra
podido suspender los pagos de indemnizacin de ese beneficiario exponiendo como nica razn para ello sus falsas
declaraciones originales.>'
Accin: Perfeccionar los procesos para sacar de las n-

minas del seguro de incapacidad a las personas que ya no

estn in capacitadas. 52
La Administracin de Seguridad Social atiende a ms de
10 millones de personas a travs de dos programas de inhabilitacin: el Seguro por Incapacidad, y la Renta Suplementaria de Seguridad. Sin embargo, la Oficina General de
Contabilidad ha calculado que 30.000 de esos beneficiarios
ya no son elegibles para seguir recibiendo ese apoyo. Se
ha estimado que los pagos excesivos del fondo de atencin a
personas incapacitadas podran alcanzar la suma de US$l.400
millones en 1997.53
La Administracin de Seguridad Social enfrenta un problema doble: el exceso de pagos a causa de las reclamaciones ilcitas, y los enormes retrasos en el suministro de
beneficios a los solicitantes legtimos. Con las prcticas administrativas actuales, las agencias no tienen suficiente personal para revisar esa grande y creciente cantidad de casos.

236

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

La carga de trabajo que representan las 700.000 solicitudes

pendientes se vuelve prioritaria, y deja en segundo trmino
la revisin de los casos de continuidad.
La agencia est preparando un sistema nico para el procesamiento de las solicitudes de incapacidad, pero necesita
mayor flexibilidad presupuestaria para invertir en hardware
y software, y para cambiar las funciones de su personal a
fin de satisfacer la creciente demanda de atencin. 54
Accin: Crear un centro distribuidor de informes y de di-

vulgacion de datos sobre personas fallecidas. 55

Es obvio que ninguna agencia federal debera seguir dando prestaciones a beneficiarios que ya han muerto. Sin embargo, el proceso reglamentario para la cancelacin de esos
pagos no es sencillo porque a las agencias no se les autoriza
compartir con otros niveles del gobierno la informacin
acerca de personas fallecidas (ya que muchas veces esa informacin no es confiable). Por lo general, la Administracin de Seguridad Social (SSA) recibe esta informacin de
los estados mediante acuerdos celebrados con cada uno
de ellos (con excepcin de Virginia). Casi todos estos acuerdos, sin embargo, prohben que la SSA divulgue los datos, de
modo que la informacin recabada por la SSA no siempre
puede ser compartida con quienes administran otros programas de asistencia federal y estatal. Por este motivo se pierden millones de dlares en pagos excesivos. Para los
estadounidenses que viven en el extranjero el problema es
an mayor. A ellos, la SSA les hace llegar el cheque a travs
de las embajadas en esos pases. Cuando la Secretara de
Estado exige que la SSA verifique si sus beneficiarios todava estn vivos, la SSA responde que esa tarea corresponde
a la Secretara de Estado.
Necesitamos dejar de atender a los clientes que ya no estn vivos. Es recomendable que el Congreso enmiende la ley

AL

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237

de Seguridad Social de modo que se le permita a la SSA

compartir con otros programas la informacin sobre personas fallecidas.w

PASO 3: INVERTIR EN MAYOR PRODUCTIVIDAD

Uno de los ms grandes obstculos de la innovacin gubernamental es la falta de capital de inversiones. Las partidas
de la mayora de las agencias federales slo tienen vigencia
de un ao: todo lo que sobra al finalizar el ao desaparece.
As, es difcil que una organizacin logre reunir algn dinero para utilizarlo por lo menos en pequeas inversiones en
los rubros de capacitacin, tecnologa, nuevos procesos de
trabajo o innovacin de los programas. Hemos recomendado que se les permita a las agencias conservar la mitad de
los ahorros que puedan generar. Adems, proponemos el establecimiento de una serie de fondos para la innovacin, a
los cuales stas puedan solicitar prstamos. Cuando los gerentes y sus empleados tienen autorizacin para pedir prstamos con el fin de hacer inversiones a largo plazo, se
sienten verdaderamente motivados para poner en prctica
ideas nuevas y creativas.
El IRS y la Secretara del Interior ya poseen fondos para la
innovacin.t? L'lS secretaras de Hacienda y Justicia manejan
fondos de capital activo para financiar innovaciones especficas, como la modernizacin de su tecnologa de la informacin y sus sistemas de cmputo. La Secretara de Comercio
posee un Fondo Pionero que proporciona a sus empleados
subsidios en efectivo (en lugar de prstamos) hasta por
US$50.000 para financiar mejoras en materia de calidad y
productividad. Ese dinero puede ser utilizado en suministros o
equipo, o para contratar los servicios de expertos. Con algunos de esos fondos se han financiado proyectos relativos a
la tecnologa avanzada, como por ejemplo el desarrollo de la
informacin pblica en discos digitales (CD-ROMs).

238

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Los gobiernos estatales y locales utilizan este tipo de

prcticas muy a menudo. Desde hace mucho tiempo varias
ciudades poseen algo que podra considerarse como un fondo para la innovacin. En Florida, el gobernador Lawton
Chiles redujo todos los presupuestos departamentales en un
5%, y despus devolvi la mitad de ese dinero a las agencias donde existan tales planes, para que lo invirtieran en la
bsqueda de mayor productividad y eficiencia.
A nivel federal, un uso importante para esos fondos sera la
inversin en tecnologa. Con frecuencia se considera que sta
es demasiado costosa para los presupuestos de operacin de las
agencias, aun cuando en el futuro les permita ahorrar dinero.
La Agencia para el Desarrollo Internacional, por ejemplo,
necesita un sistema centralizado de administracin de la
informacin, a fin de coordinar su oficina central con sus oficinas internacionales de servicio. Como sus sistemas de informacin carecen de datos esenciales y no estn coordinados,
stos ofrecen informes incoherentes, imprecisos e incompletos,
de los cuales con frecuencia los gerentes desconfan. Las agencias como la AlD deberan ser autorizadas para crear fondos de
fomento a la innovacin y otorgar prstamos de inversin
de capital a fin de reducir sus futuros costos de operacin.

El Banco de Productividad: Se
pagan jugosos intereses en Filadelfia
l alcalde Ed Rendell afirma que no es difcil cambiar los in-

centivos para que los empleados pblicos ahorren dinero.

En la cumbre sobre la Reinvencin del Gobierno organizada
por la National Performance Review en su ciudad, Rendell
coment: "Le decimos a un departamento: 've y haz tu me-

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239

[or trabajo. Genera ms rentas. Elimina el derroche. Y te permitiremos conservar una parte de los ahorros que obtengas
con el incremento de tus rentas' ",
Antes el alcalde sola decir: "Cada centavo que mi equipo hubiera podido ahorrar habra ido directamente al fondo general ... Entonces les habran dado una palmada en la
espalda, y nada ms". Hoy, los empleados de la ciudad generan ahorros porque sus departamentos pueden conservar
una parte de ellos para financiar proyectos que les ayudarn a desempearse mejor.
Rendell dijo que cuando el Departamento de Permisos e
Inspeccin redobl sus esfuerzos de recaudacin y supervisin del cumplimiento de la ley, y a causa de eso logr generar en 1992 USS2.8 millones ms de lo previsto, la ciudad
permiti que el departamento conservara un milln de
aqullos dlares as ahorrados, y que los utilizara para contratar ms inspectores y, de ese modo, lograr ahorros superiores a esos USS2.8 millones en 1993.
Asimismo, la ciudad abri un Banco de Productividad, al
cual los deportornentos pueden solicitar prstamos para
proyectos de tipo inversin -es decir, inversiones en bienes
de capital- con el propsito de producir ahorros o bien ganancias suficientes para pagar los prstornos en cinco aos.
Para garantizar que los departamentos no usen el dinero
con frivolidad, la ciudad cobra los pagos de esos prstamos
deducindolos de los presupuestos anuales de dichas dependencias.
Los xitos ya abundan. El Departamento de Propiedades
Pblicas pag un prstamo de US$350.000 para adquirir
lmparas de bajo consumo (gracias al ahorro de USS70.OOO
que logr en sus costos por consumo de energa) en
un ao.

240

U N GOBIERNO

MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Accin: Autorizar que todas las agencias y secretaras

creen fondos para la innovacin."

..
t

>

El Congreso debera autorizar la creacin de un sistema

de dos tipos de fondos para la innovacin: pequeos fondos de
prstamo dentro de las agencias; y fondos ms cuantiosos
en el nivel de las secretaras. stos se capitalizaran por medio de los ahorros que se obtuvieran de las partidas operacionales. Para el buen funcionamiento del nuevo sistema, el
Congreso debera autorizar que la totalidad de los fondos
para la innovacin, los nuevos y los ya existentes, se invirtiera en proyectos conjuntos, ya fuera con los fondos de
otras agencias, con los gobiernos estatales o locales, o con
la industria.
Si se administraran de acuerdo con los principios del
mercado, los fondos para la innovacin produciran mejoras -susceptibles de ser medidas- en la eficiencia de las
agencias, adems de ahorros significativos para los contribuyentes. Si se establecieran plazos estrictos de pagos con
intereses, se desalentara el endeudamiento irresponsable.
Accin: El gobierno debera garantizar que no existen
prejuicios presupuestarios contra las inversiones a largo
plazo. 59

Una de la tareas necesarias para poner en orden los libros

del gobierno ser la adopcin de algunas distinciones financieras que se utilizan en las empresas. Las reglas federales
de contabilidad desalientan la inversin gubernamental en
activo fijo; por ejemplo, en sistemas de cmputo. Actualmente contabilizamos del mismo modo los US$5 millones
destinados a la compra de un sistema de cmputo de la Red
de rea Local, que los US$5 millones gastados en el pago
al salarios del personal. Las empresas estadounidenses llevan sus libros de otro modo. Si un sistema de cmputo con

AL GORE

241

valor de 5 millones de dlares tiene una vida til de cinco

aos, entonces los costos de su adquisicin se extienden durante esos cinco aos. Las malas decisiones en materia de
inversin de capital y de mtodos de compra cada ao le
cuestan millones de dlares al contribuyente.
Atendamos a lo que dijo Eleanor Travers, directora de
Patologa y Laboratorios Mdicos de la Administracin del
Hospital de Veteranos. Ella hizo el siguiente comentario durante la reunin organizada por la National Performance Review
en la Secretara de Asuntos de Veteranos, en agosto de 1993:
La compra de equipo se ha detenido porque los dlares de
nuestro capital para esas adquisiciones estn congelados. Y ustedes nos preguntan qu reglas tontas podramos cambiar. Permitan que los directores y los gerentes del ms alto nivel de
nuestro hospital dispongan de los dlares de operacin, cuando
a juicio de ellos convenga ms alquilar que adquirir algo... Permtanos por favor liberar el fondo de capital para que no tengamos que acudir al Congreso y esperar dos aos y medio a que
se autorice la transferencia de esta partida [de nuestro presupuesto].
En la elaboracin de los presupuestos se debera reconocer la naturaleza especial y los beneficios a largo plazo de las
inversiones en activos fijos, mediante la elaboracin de
un presupuesto de capital, un presupuesto de operaciones y un
presupuesto de efectivo. El presupuesto de capital por separado mostrar explcitamente los desembolsos en el activo
fijo, y nos ayudar a encauzar nuestros escasos recursos hacia
los medios ms econmicos de adquirir los activos ms necesarios. El presupuesto de efectivo reflejar los efectos,
tanto del presupuesto de capital como del de operaciones, en
nuestra economa. Por ello, debe mantenerse la disciplina '.
de fijar topes a los desembolsos de efectivo, tal como fue
establecida en la Ley de Ejecucin Presupuestaria.

242

UN GOBIERNO MAS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

PASO 4: REDISEAR LOS PROGRAMAS PARA REDUCIR LOS

COSTOS

En la turbulenta dcada pasada, muchas compaas tuvieron que reconocer que su forma de organizacin no era la
ms adecuada para llevar a cabo sus tareas. Las estructuras
de su organizacin reflejaban su historia, no sus necesidades del momento. Reformarse no fue sencillo: demasiadas
personas tenan intereses creados en la conservacin de su
respectiva seccin dentro de la organizacin. El resultado
fue que la mayora de los intentos de reorganizacin se reducan a pasar las cosas de un rengln a otro del organigrama. Las empresas descubrieron que la nica forma de
romper el molde era redisear la organizacin: olvidar cmo operaban en el pasado, decidir lo que se deba hacer, y
disear la mejor estructura para lograrlo. Perspicacia obvia?
Quiz. Pero siempre las mejores ideas son las que nos parecen obvias... despus que otra persona las descubre.

Estamos decididos a realizar la transicin de un gobierno de

la era industrial a un gobierno de la era de la informacin, de un
gobierno pre-ocupado por su propio sostenimiento a un gobierno claramente abocado a la tarea de servir a la gente.
VICEPRESIDENTE AL GORE

24 de mayo de 1993

Redisearemos el trabajo de las agencias gubernamentales de dos modos. Primero, generalizaremos el uso de nuevas
tecnologas. Gracias a las computadoras y las telecomunicaciones ya no necesitamos hacer las cosas como lo hacamos
en el pasado. Hoy tenemos una capacidad tal para planear un
gobierno orientado a favor del cliente, que hace diez aos ni
el planificador ms visionario habra podido imaginar.

AL

243

GORE

En segundo lugar, agilizaremos la adopcin de nuevos

mtodos para mejorar las operaciones federales. La mayor
parte de esta labor la harn las agencias mismas. Un comit
externo de revisin no podra saber lo suficiente acerca del
proceso interior de trabajo de cada agencia como para redisear los mtodos con pleno conocimiento. Podemos, empero, empezar a redisear varios procesos que operan en
todos los niveles gubernamentales: Aqullos mediante los
cuales elaboramos los programas, fijamos los reglamentos y
resolvemos las disputas.

El gobierno electrnico
La historia del ltimo decenio de este siglo se est escribiendo en una computadora. Sin embargo, esto usted no lo
sabra si trabajara en alguna de muchas agencias federales.
Mientras que las empresas privadas se han dedicado las dos
ltimas dcadas a generar riqueza (algunas de ellas mediante el desarrollo de nuevas tecnologas de informtica y otras
tratando frenticamente de mantenerse al da en este aspecto), el gobierno an hace las cosas de un modo que nuestros
padres -y quiz tambin nuestros abuelos- podran reconocer.
Los frutos del inesperado y fructfero matrimonio de la
computadora y el telfono han transformado casi todo lo
que hacemos: nuestro modo de trabajar, el lugar donde laboramos, la fisonoma del centro de trabajo y las habilidades que necesitamos para seguir trabajando.
Las organizaciones ya no necesitan tanto personal para
compilar la informacin, puesto que las computadoras pueden
hacer gran parte de ese trabajo automticamente. Tampoco
necesitan demasiada gente para procesar esa informacin,
pues los ingeniosos programas de cmputo (software), con
slo oprimir un botn pueden proporcionar a los gerentes
datos necesarias.

244

,
,'t'l

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Las fbricas no tienen ya que almacenar grandes inventarios, porque las mquinas inteligentes de las lneas de montaje ordenan la fabricacin de los componentes necesarios a
otras mquinas inteligentes que trabajan para los proveedores. No obstante, las agencias del gobierno siguen haciendo
guardia frente a los almacenes de muebles de oficina no utilizados. Los minoristas despachan ropa a la medida del cliente
en cuanto ste les comunica por la va telefnica su pedido
y el nmero de su tarjeta de crdito. En contraste, todava
no podemos pagar nuestros impuestos de esa manera.
Las compaas de computacin ofrecen asistencia tcnica
por telfono, las 24 horas del da, para nuestras computadoras y programas, ya sea a travs de un fax, un mdem o de
viva voz. En cambio, la Administracin de Seguridad Social no puede hacer lo mismo.
La incapacidad de adaptarse a la era de la informacin
amenaza muchos aspectos del gobierno. Pensemos en el caso de la Secretara de Estado, una organizacin con contactos en todo el mundo, que depende de la velocidad y
exactitud de las comunicaciones. Su equipo est tan pasado
de moda, que la Oficina de Administracin y Presupuesto
informa: "Sus sistemas de cobertura mundial podran sufrir
demoras significativas e incluso fallas".6O De acuerdo con la
OMB, sus sistemas son de una obsolescencia e incompatibilidad tal, que los empleados con frecuencia tienen que recapturar los datos varias veces. Esas dificultades ponen en
peligro nuestra capacidad para cumplir con los objetivos de
nuestra poltica exterior.
Pensemos ahora en el procedimiento que sigue el gobierno para enviar cheques. Durante 15 aos la transferencia
electrnica de fondos se ha utilizado ampliamente. Cada
una de stas cuesta slo seis centavos; un cheque, en cambio, cuesta 36 centavos. A pesar de ello, cada ao el Servicio de Administracin Financiera de la Tesorera realiza
cerca de 100 millones ms operaciones por medio de

AL

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245

cheques, que por medio de transferencias electrnicas de

fondos.
An le pagamos con cheque aproximadamente a uno de cada seis empleados y les reembolsamos tambin con cheques
casi la mitad de los viticos. Slo la mitad de los pagos de
la Seguridad Social -los cuales representan 60% de la totalidad de pagos federales- se entregan por medios electrnicos, lo cual convierte a la SSA en la mayor emisora de
cheques en todo el mundo. Slo 48 % de los pagos de la Secretara de Asuntos de Veteranos se realiza electrnicamente.
Menos de uno de cada cinco pagos del Impuesto Suplementario de Seguridad y una de cada diez devoluciones de impuestos se transfieren por este medio.v' Apenas ahora
estamos vislumbrando la idea de combinar de ese modo las
transferencias de fondos para la beneficencia, las estampillas de alimentos, los subsidios a los programas de capacitacin y muchas otras actividades del gobierno.
Las transacciones fmancieras privadas se volvieron mucho
ms sencillas en el decenio pasado: los cajeros automticos
bancarios para retiros de efectivo funcionan las 24 horas, las
tarjetas de crdito nos libran de la necesidad de portar efectivo, y podemos adquirir bienes por telfono. Gracias a esto
muchos de nosotros ahorramos tiempo y dinero... y tambin el
gobierno podra ahorrrselos. Pensemos en todo el intercambio de papeles que se pone en juego para que funcione el
sistema de asistencia social. Por s solo, el Programa de Estampillas para Alimentos genera miles de millones de documentos, impresos en papel, que han absorbido miles de aos
de trabajo de su personal de oficina. Este ao se imprimirn
ms de 3.000 millones de estampillas para alimentos y ms tarde sern distribuidas entre ms de 10 millones de familias.
Cada mes, 210.000 vendedores de comestibles al por menor
reciben esos cupones a cambio de sus productos. Los comerciantes llevan enormes cantidades de cupones a las 10.()()(j
instituciones financieras que participan en el programa, las

246

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

cuales los canjean por dinero en efectivo en los Bancos de

la Reserva Federal. Estos bancos cuentan los cupones
-aunque stos ya han sido contados ms de una docena
de veces-y luego los destruyen. Los gastos administrativos
de este sistema -compartidos por igual entre los gobiernos
federal y estatales- son casi de US$400 millones al ao.
Apoyaremos el compromiso que se ha impuesto la Secretara de Agricultura, al anunciar que expedir electrnicamente las estampillas de alimentos para el ao 1996. La
trasferencia electrnica de prestaciones podra eliminar el
juego del intercambio de papeles, mejorar el servicio a los
clientes y reducir los fraudes. Al mismo tiempo, podra ser
utilizada para autorizar los pagos de Medicaid y distribuir
las pensiones de beneficencia, los pagos de apoyo a la nutricin de la infancia, los de asistencia general de los estados y
los de respaldo a la vivienda. As se podran eliminar los
miles de millones de cheques, cupones y todo el resto del
papeleo, los registros y los formularios de elegibilidad que
obstruyen al sistema de asistencia social.
Por qu incursionaron las empresas en el mercado electrnico antes que el gobierno? En primer lugar, porque el
gobierno es un monopolio. Las organizaciones pblicas no
pierden clientela si no cuentan con las mquinas inteligentes ms modernas, o con los mejores enfoques para la administracin de sus recursos. En segundo lugar, porque los
empleados que s quieren modernizar la administracin estn maniatados por el papeleo -los presupuestos detallados
y la enorme cantidad de procedimientos de compras-que
desalienta la inversin. Por ltimo, existe una tendencia natural, que conocen por igual los gerentes privados y los pblicos, de hacer las cosas tal como siempre se han hecho.
Qu podemos hacer para que nuestra burocracia federal
se ponga al da?

AL

GORE

247

Accin: Apoyar el rpido desarrollo de un sistema de cobertura nacional que suministre prestaciones electrnicamentes?

tII
"

La OMB ya ha puesto en marcha ese proceso. En marzo

de 1994, el comit que dirige la transferencia electrnica de
prestaciones, y que es supervisado por la OMB, deber haber elaborado un plan para la instrumentacin de este tipo
de transferencias.
El sistema es factible gracias a la tecnologa actual. En el
caso de los programas de pagos en efectivo, como los de la
jubilacin federal, la Seguridad Social, el seguro de desempleo o la Ayuda a las Familias con Nios Dependientes, los
pagos seran depositados por medios electrnicos, en forma
directa, en cuentas bancarias operadas tambin electrnicamente. Si una persona no tuviera cuenta bancaria, sta se le
abrira' en cuanto el interesado se registrara en el programa.
Cuando los programas no implican pagos en efectivo, como
en el caso de las estampillas para alimentos, los beneficiarios dispondran de un crdito a travs del cual podran hacer sus compras en tiendas autorizadas (de modo anlogo a
las compras con tarjetas de crdito limitado). Las tiendas
cargaran a la cuenta del usuario los artculos adquiridos. El
sistema en su totalidad operara dentro de la infraestructura
comercial ya existente (o sera compatible con ella), por
medio de la cual se hacen las transferencias electrnicas de
fondos en el sector privado.
Las agencias ya han empezado a experimentar con la
transferencia electrnica de prestaciones. En Mary land se
distribuyen electrnicamente cheques de la beneficencia,
estampillas para alimentos y el producto de las colectas estatales de ayuda a la infancia. Existen centros de experimentacin en Iowa, Minnesota, Nuevo Mxico, Ohio,
Pennsilvania, Texas y Wyoming. Sabemos que los esfuerzos
conjuntos entre la federacin y los estados funcionan... y

248

"~O

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

funcionan bien. El sistema estara firmemente respaldado

por los beneficiarios, las agencias estatales de asistencia, los
vendedores de comestibles al por menor, los bancos y las
cadenas comerciales que participaran en l. Tambin sabemos que la transferencia federal de fondos hecha de manera
directa a travs de medios electrnicos es efectiva y econmica. Aun no podemos prever con certeza a cunto ascenderan los ahorros, pero algunos clculos preliminares indican
que cuando se haya adoptado por completo la transferencia
electrnica de prestaciones, los ahorros podran ser de
US$l.000 millones en cinco aos.
En el futuro, el concepto de gobierno electrnico se ampliar ms all de la transferencia de dinero y otras prestaciones, por medio de tarjetas de beneficios "inteligentes"
hechas de plstico. Con un chip de computadora integrado a
su tarjeta, los beneficiarios podran recibir las prestaciones
de la asistencia pblica, ingresar en programas de capacitacin, recibir los servicios para veteranos o pagar la guardera diurna de sus hijos. La tarjeta contendra informacin
acerca de las situacin financiera de cada beneficiario y manejara por separado las cuentas de las distintas prestaciones
(para reducir al mnimo la posibilidad de fraude). El gobierno electrnico ser ms justo, ms seguro, ms responsable
ante el cliente y ms eficiente que nuestros sistemas actuales basados en papeles.
Todava hay obstculos en el camino. Las agencias tendrn
que trabajar en conjunto en la elaboracin de una estrategia
completa, a nivel nacional, para aplicar estos sistemas; no
sera conveniente que cada agencia estableciera sus propios
procedimientos. Necesitaremos fortalecer la alianza que
existe entre el gobierno federal y los gobiernos estatales para desarrollar y operar el sistema. Deberemos eliminar algunos reglamentos que impediran este cambio radical en el
modo de trabajar del gobierno. Por ltimo, el Instituto Nacional de Normas y Tecnologa deber publicar las normas

ALaoRE

249

y protocolos definitivos para las seales de identificacin

que faciliten las transferencias electrnicas de fondos y la
autorizacin electrnica de presupuestos y documentos financieros.
Accin: Las agencias federales utilizarn ms ampliamente el gobierno electrnico. 63
Las oportunidades de reducir los costos de operacion
abundan gracias al uso de la tecnologa de telecomunicacin. La National Performance Review ha identificado
varios proyectos que incrementaran la productividad gubernamental y reduciran la carga de informes sobre personas y empresas.
El IRS ya ha comenzado a instalar un eficiente sistema de
computacin, a fin de automatizar las declaraciones de impuestos y crear un entorno de trabajo completamente nuevo
para 'sus 115.000 empleados de tiempo completo. De ordinario, la agencia maneja un sistema de computadora instalado
en los aos 60 (que, por cierto, no es la mejor herramienta
que nuestro principal recaudador de ingresos podra usar).
Para que el nuevo sistema funcione, la agencia deber encontrar la manera de capacitar a su personal y trabaje de
acuerdo con el nuevo diseo. Respaldaremos sus inversiones en nuevo hardware y en capacitacin, como ya se explic en el Captulo 3.
El IRS se encargar tambin de la creacin de un sistema
electrnico integrado, que deber estar en marcha en 1996,
para llevar un archivo financiero, elaborar reportes y hacer
pagos. El sistema atender a los contribuyentes estatales y locales. Permitir que se lleve un archivo de las declaraciones
de impuestos individuales y de las empresas, que se elaboren reportes electrnicos de salarios e impuestos retenidos,
y de otras informaciones necesarias en todos los niveles de
gobierno. Adems, el Proyecto de Simplificacin d~ Repor-

250

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

tes Salariales (WRSP) entre las agencias pronto entrar en

vigor, permitiendo que las empresas introduzcan una sola
vez la informacin en el sistema, y que sta sirva para mltiples propsitos. Se calcula que los ahorros generados en las
agencias gubernamentales a causa de la adopcin integral
de este programa ascendern a US$1.700 millones durante
la vida til del sistema; y los generados en las empresas
privadas sern de US$13.500 mllones. Los particulares
tambin podrn registrar simultneamente sus declaraciones
de impuestos federales y estatales a travs de un Intercambio Electrnico de Datos, que contar con normas de identificacin digital para proteger su carcter confidencial y
prevenir los fraudes. El archivo electrnico, por s solo,
ahorrar al IRS y a las agencias estatales el envo por correo
de un volumen equivalente a 75 furgones de formularios.
En un trabajo conjunto, la Secretara del Trabajo y el IRS
establecern un sistema automatizado para el uso de todos
los patrones, donde stos podrn archivar electrnicamente los
formularios de los planes de pensin que se les exigen, de
acuerdo con la Ley de Seguridad para la Renta de Jubilacin del Ernpleado.v' Actualmente, al Servicio de la Renta
Interna le cuesta ms de US$lO millones al ao la captura
de toda esa informacin en su base de datos.
La Secretara del Trabajo producir programas de computadora capaces de determinar con rapidez los salarios apropiados para los contratos del servicio federal.v' Por lo comn,
todas las agencias que contratan servicios -desde la intendencia hasta administracin de construcciones- deben
solicitar a la secretara la determinacin de los salarios apropiados. Se supone que con este proceso se garantizar que los
contratos federales no vayan en detrimento de los salarios
locales vigentes. El procedimiento actual requiere en promedio 57 das, y en virtud del creciente nmero de contratos de servicios, cada vez estar sujeto a ms demoras.

AL

251

GORE

Seguiremos invirtiendo en el enorme proyecto de la Administracin de Seguridad Social, que consiste en crear un
sistema nico de procesamiento, a nivel nacional, enfocado
en los incapacitados.w ste requerir de fuertes inversiones en
los nuevos sistemas de telecomunicaciones y computacin,
y tambin en el readiestramiento del personal. As mismo,
este programa exige que la SSA trabaje en colaboracin con
las oficinas estatales que resuelven los casos de incapacidad, determine los parmetros de desempeo y se haga cargo de quienes no cumplan las normas, Muchos de los
peores cuellos de botella que tiene el sistema, en trminos
de procesamiento, se presentan en las oficinas estatales encargadas de aprobar las demandas individuales.

los nmeros valen dinero

.El

Servicio Nacional de Informacin Tcnica (NTIS) maneja

una enorme y compleja coleccin de informacin y
operaciones de mercado. Es el divulgador ms grande de

informacin cientfica y tcnica de toda la nacin. A pesar

de ello, cubre sus costos de operacin sin recibir un slo
centavo de las partidas presupuestarias federales. Sus clientes son los que pagan... y su nmero crece ao con ao.
Los archivos del NTIS contienen aproximadamente 2 millones de documentos (desde informes de investigacin hasta
patentes), ms de 2.000 archivos de datos en cinta, diskette
o CD-ROM, y 3.000 programas de computadora. Esta fuente
de informacin crece a un ritmo aproximadamente de 70.CXXJ
items cada ao. Los permisos de publicacin del NTIS, sus
servicios inmediatos y sus CD-ROM atienden a 70.000 clientes, tres cuartas partes de los cuales son miembros de empresas e industrias.

252

U N GOBIERNO

MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

En 1991. el NTIS recaud US$30.7 millones en rentas: 77% de

ellos por sus actividades como centro de Intercambio de Informacin, y el resto por lo que le pagaron otras agencias
gubernamentales a cambio de sus servicios de licencias sobre patentes, y por la elaboracin y distribucin de sus documentos. La ley exige que el NTIS sea autosuficiente.

Algunas de estas inversiones requerirn que el Congreso

d su aprobacin a las partidas. Pero otras podrn ser financiadas con fondos para la innovacin (ya descritos pginas
atrs), y podremos realizar otras ms tan pronto como se
ablanden los rgidos reglamentos sobre presupuestos.
Accin: Las agencias federales elaborarn bases de datos
y las vendern a las empresas en el mercado. 67

Las agencias federales deben considerar los datos que

compilan y procesan, como fuentes de recursos potencialmente valiosas. En 1991 el Congreso alert a la burocracia
sobre el valor de la informacin, al aprobar la Ley de Preeminencia de la Tecnologa Estadounidense. La ley ordena
que todas las agencias federales transfieran al Servicio Nacional de Informacin Tcnica sendas copias de las investigaciones financiadas con fondos federales. En el NTIS la
informacin se organiza y se pone a la disposicin de los
cientficos investigadores de los crculos acadmicos y de
las industrias. El NTIS ha establecido una agresiva estrategia de comercializacin y una poltica de precios que han
aumentado enormemente sus rentas.
La Oficina de Censos es pionera en el uso de la tecnologa informtica de los CD-ROM para hacer accesible la base de datos federal. En 1992 la Oficina vendi datos del
censo, en cinta o en disco, directamente a 380.000 compradores, y atendi indirectamente a otros 1.1 millones de
clientes.

AL

"

OORE

253

Desafortunadamente, algunas agencias federales se han

rezagado en relacin con los servicios que los minoristas de
bases de datos del sector privado ofrecen a sus clientes. La
gente que adquiere datos de censos los tiene que solicitar
mediante formularios escritos o por va telefnica en horas
de oficina (slo nueve horas al da, cinco das a la semana).
Si las compaas de software privadas ofrecen soporte tcnico 24 horas al da, la Oficina de Censos debera hacerlo
tambin.
Otras agencias comenzarn a explotar el potencial de la
informacin que ellas mismas recaban. La Secretara de Comercio, por ejemplo, crear un banco de datos sobre tecnologas de manufactura en el que agrupar la informacin
dispersa en el Instituto Nacional de Normas y Tecnologa,
la Secretara de Defensa, los laboratorios federales de investigacin y otras organizaciones. La Secretara de Comercio
usar sus datos acerca del clima como fundamento para
crear un ndice Nacional de Datos sobre el Medio Ambiente.
Para resolver los problemas relacionados con los cambios
del clima en el mundo, ser vital contar con datos adecuados.
Los Estados Unidos debern ir a la cabeza en el desarrollo
de estas recursos de informacin.
Accin: En asociacin con los gobiernos estatales y locales y con compaas privadas, crearemos una Infraestructura Nacional de Datos sobre el Espacio. 68

'1

Docenas de agencias compilan datos referentes al espacio

(por ejemplo, de geofsica, del medio ambiente, del uso de
la tierra, y de los transportes). En esas actividades se gastan
entre mil y tres mil millones de dlares al ao. La administracin crear la Infraestructura Nacional de Datos del
Espacio (NSDI) para integrar todas esas fuentes de informacin en una sola, de tipo digital, accesible a todas las personas que tengan una computadora personal. Este recurso

254

U N GOBIERNO

MS EF1C1ENTE y MENOS COSTOSO

ayudar a los urbanizadores y a los conservacionistas de las

tierras, a los planificadores del transporte y a todos los interesados en los recursos minerales, as como a los agricultores y a los departamentos de abastecimiento de agua de las
ciudades.
En virtud del valor que tienen esos datos, ser posible
atraer el financiamiento del sector privado a fin de recolectarlos, procesarlos y distribuirlos. El Comit Federal de Datos Geogrficos, el cual opera bajo los auspicios de la
OMB, planea reunir suficientes fondos no federales para
pagar por lo menos 50% de los costos del proyecto. Con el
fin de asegurar que el NSDI se desarrolle del modo ms
econmico posible, ese comit fijar las normas de recopilacin y procesamiento de datos que debern aplicar todas
las agencias.
Accin: El Servicio de la Renta Interna establecer un

sistema que permita a la gente pagar sus impuestos con

tarjetas de crdito.69
El Servicio de Aduanas autoriza el uso de tarjetas de crdito para efectuar el pago de derechos aduanales sobre productos importados. Tambin la poblacin nacional deberan
disponer de un medio tan cmodo como ste para pagar sus
impuestos. As se ahorrara tiempo y se reduciran los costos de recaudacin del IRS.7 Sin embargo, hay un inconveniente: los contribuyentes que pagaran con tarjeta de crdito
podran evadir el pago de impuestos atrasados con slo declararse en bancarrota personal. En la actualidad este mecanismo de escape no puede utilizarse porque, de acuerdo con
la ley de bancarrota, los impuestos atrasados son deudas
"no exonerables" (es decir, son deudas que persisten aun
despus que el deudor se declara insolvente). Por esa razn,
el uso de tarjetas de crdito para el pago de impuestos podra postergarse hasta que el Congreso hubiera enmendado

AL

GORE

255

el estatuto sobre bancarrota, para que los impuestos pagaderos con dicho instrumento no pudieran considerarse como
una deuda exonerable. Nuestra meta es ofrecer ms comodidad al cliente, no poner a su alcance otro resquicio a travs del cual le sea posible evadir el pago de sus impuestos
atrasados.
Nuevos diseos para el uso de instrumentos que
permiten reducir los costos
Nuestro gobierno, despus de su propia reinvencin, ser
capaz de reducir an ms los costos mediante la aplicacin
de nuevas formas de llevar a cabo sus tareas tradicionales.
Para comenzar, tendremos que plantear con mucha ms inteligencia los programas de gobierno. El Consejo Presidencial
de Administracin desempear una funcin de liderazgo en la
tarea de ayudar a que el gobierno aprenda de sus propios
fracasos y xitos pasados y pueda planear mejores programas. Adems, las nuevas perspectivas en materia de reglamentos -tales como la creacin de reglas por medio de
la negociacin-pueden disminuir los conflictos y producir
mejores resultados. Por ltimo, las tcnicas alternativas para
la resolucin de disputas permitirn ahorrar muchos de los
costos de un litigio tradicional.
Accin: El Consejo Presidencial de Administracin ayudar a las agencias a disear y redisear mejor sus programas.l"

Como contribuyentes y como clientes, hemos sido vctimas de la irreflexiva expansin del gobierno, una y otra
vez. Cuando se introducan nuevos programas o se reorientaban los antiguos, se le prestaba poca atencin a lo que los
economistas llaman, de modo eufemista, los "efectos de segundo orden" (las consecuencias imprevistas e indeseables

256

UN GOBIERNO MAs EFICIENTE y MENOS COSTOSO

de una accin). En gran parte, estas consecuencias no previstas son la causa colateral de una amplia porcin del derroche que hemos documentado en este informe. Cuando
quisimos poner lmites a los pagos de compensacin para
agricultores, no nos percatamos de lo sencillo que sera para
stos instituir corporaciones ficticias que fueran elegibles
para recibir esos beneficios. Cuando introdujimos nuevas
normas de adquisiciones, no previmos las dificultades que
nos acarreara el centralismo en la toma de decisiones.
Cuando nos propusimos orientar nuestros programas de capacitacin hacia los trabajadores desplazados, no imaginbamos siquiera el cmulo de pugnas burocrticas que
surgiran en tomo a la determinacin de la elegibilidad.
Pero el hecho de que no hayamos previsto las consecuencias no significa que no hubiramos podido hacerlo. Se ha
experimentado con muchos programas diferentes (10 han
hecho las agencias federales, estatales y locales, y algunos
gobiernos extranjeros). Hemos acumulado lo que los abogados podran llamar una "jurisprudencia", es decir, grandes
cantidades de precedentes tiles acerca de lo que funciona y
lo que no funciona. El problema es que, a diferencia de lo
que pasa en el derecho consuetudinario, esos precedentes
no son fciles de encontrar. El personal del Congreso o los
empleados de las agencias encargados de planear nuevos
programas no tienen un mtodo sistemtico para averiguar
qu se ha intentado en el pasado y cun bien o mal ha funcionado. Cul es el resultado de esto? Interminables reinvenciones de tercera clase o programas fallidos.
Por ejemplo, el presidente del Comit del Banco de la
Cmara pregunt a la Oficina Presupuestaria del Congreso
(CBO), en 1981, si sta tena conocimiento de algn estudio
donde se evaluara si los prstamos gubernamentales son
una herramienta poltica eficaz. La CBO respondi negativamente. A pesar de esto, el gobierno federal sigui prestando cientos de miles de millones de dlares (y 10 sigue

ALGORE

257

haciendo en la actualidad). El costo de este desconocimiento es una montaa de deudas morosas y un sinnmero de
iniciativas gubernamentales cadas en el desprestigio. Demasiados programas y polticas se sustentan en cimientos
igualmente endebles.
En 1988 el Congreso reconoci este predicamento y se
dispuso a instituir una Comisin Nacional de Organizacin
Ejecutiva, conformada segn el modelo de la primera Comisin Hoover. En su carta constitutiva se habra incluido
el requisito de "establecer criterios para que el Presidente y el
Congreso evaluaran las propuestas tendentes a crear corporaciones gubernamentales y empresas patrocinadas por el
gobierno, y para que ms tarde pudieran supervisar su desempeo"." La nueva comisin habra podido iniciar sus
operaciones mediante un mandato presidencial... Pero ste
no fue emitido nunca.
Para dar principio a nuestra ofensiva contra la ignorancia,
el Presidente debera ordenar que el Consejo Presidencial
de Administracin incluyera el diseo de programas como
una disciplina formal en todo el gobierno federal. El PMC
comisionar la preparacin y publicacin de un manual de
diseo de programas y har experimentos piloto, dentro de las
agencias, a fin de reforzar la capacidad de stas en dicha
materia. Esos programas piloto ayudarn a la alta gerencia
a disear nuevos programas, a evaluar los ya existentes y a
crear modelos para muchos otros tipos de programas diferentes (contratos de investigacin, programas de prstamos,
opciones para el pago de impuestos y planes de seguros, por
mencionar slo algunos).
Puesto que muchos programas se originan en el Congreso, tambin la rama Legislativa debera tratar de mejorar la
capacidad de su personal. Instamos a las Oficinas del Consejo Legislativo, al Servicio de Investigacin del Congreso y a
la Oficina General de Contabilidad a que asuman esta funcin,
Cuando la rama legislativa y la ejecutiva en conjunto eleven

258

U N GOBIERNO

MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

el diseo de programas a la categora de una disciplina, tendremos mejores programas y las relaciones entre esas dos
ramas del gobierno sern menos contenciosas.
Sin embargo, necesitamos algo ms que buenos programas.
Se requieren tambin mejores reglas, y procedimientos
ms eficaces para establecerlas. Las agencias federales manejan decenas de miles de leyes, reglas y reglamentos (y el
nmero de stos crece rpidamente). Para bien o mal, las reglas que el gobierno elabora, aun ms que sus asignaciones,
configuran nuestras vidas.
Los costos, en la mayora de los casos, estn compensados con los beneficios. Nuestro sistema de leyes y reglas es
el fundamento de nuestro xito econmico. l define y protege las garantas individuales y los derechos de propiedad,
y proporciona el marco apropiado para la conduccin ordenada de los asuntos sociales y comerciales.
Sin embargo, algunos aspectos de la creacin de reglas
no funcionan bien. Conforme las reglas se extienden a regiones cada vez ms complejas de nuestro medio ambiente,
de la seguridad en los centros de trabajo, de la salud y de
los derechos sociales, sus consecuencias -tanto las deliberadas como las involuntarias- tambin aumentan. Mientras
esto sucede, vamos introduciendo ms y ms salvaguardas
en el proceso de establecer las reglas. El resultado no siempre
es el que esperbamos. Audiencias, anlisis, revisiones, ms
anlisis, ms audiencias y an ms revisiones, se amontonan onerosamente y consumen mucho tiempo. Por ejemplo,
puesto que la Secretara de Salud y Servicios Humanos ha
demorado en emitir reglamentos en reas vitales como la
distribucin de fondos para la senectud y para la infancia,
los estados han tenido que introducir sus propios reglamentos
sin el beneficio de la asesora federal. Despus, algunos de
esos reglamentos estatales tienen que ser revocados a raz de la
emisin defutiva de reglamentos federales, y los estados son
los que asumen la responsabilidad financiera de todo esto.

AL

GORE

259

Crear reglas y reglamentos nuevos tambin puede generar

litigios costosos... y bonanza para los abogados. Un experto
dice que las agencias encargadas de legislar en tomo al medio ambiente descubren, "con demasiada frecuencia, que
sus procedimientos se convierten en un campo de batalla de
los grupos de inters y de otras partes afectadas; de hecho,
en el primer 'episodio' de los litigios esperados't.P
Existen mejores formas de redactar las reglas. Un pequeo grupo de agencias federales ensay un proceso de tipo
precursor, llamado creacin de reglas por la va de la negociacin. En 1990 el Congreso dio su reconocimiento a este
proceso y estimul su utilizacin, al aprobar la Ley de
Creacin de Reglas Va la Negociacin. Creemos que las
reglas negociadas -coloquialmente llamadas "reg neg"representan un proceso que todas las agencias generadoras
de reglas deberan emplear con ms frecuencia."
Accin: Las agencias utilizarn ms frecuentemente el

mtodo de creacin de reglas por la va de la negociacin. 74

En el proceso "reg neg", los representantes de las agencias y de ls grupos afectados se renen con anterioridad
a la publicacin de la versin preliminar de los reglamentos
en cuestin, y antes que todas las partes se declaren formalmente la guerra. El grupo se rene con un mediador o
"facilitador". Los negociadores llegan a un consenso con
respecto a los reglamentos, por medio de una evaluacin de
sus prioridades particulares y la concertacin de concesiones recprocas. El proceso de negociacin permite un intercambio informal que quiz no podra tener lugar en un
tribunal o en una audiencia pblica. Si las partes llegan a
un acuerdo, la agencia puede entonces publicar la regla propuesta, acompaada de una exposicin de los argumentos
planteados durante las negociaciones en tomo de esos te-

260

UN GOBmRNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

mas. Aun en los casos en que las partes estn demasiado

distanciadas para llegar a un consenso, el personal de la
agencia adquiere enseanzas tiles en este proceso, que le
ayudarn a mejorar los reglamentos. Cuando las partes s
llegan a un acuerdo, los reglamentos son expedidos con
ms celeridad y se evitan costosos litigios.
Cuando la EPA aplic las tcnicas "reg neg" en el proceso de la expedicin de normas sobre el uso de las estufas de
lea, logr poner en vigor dichas normas dos aos antes
de lo acostumbrado, y goz de un respaldo mucho ms real del
que habra podido tener sin las negociaciones. Los fabricantes de estufas, a su vez, tuvieron oportunidad de empezar a modificar de inmediato sus productos para cumplir
con las normas, en lugar de padecer dos aos ms de incertidumbre.
Accin: Las agencias se valdrn con ms frecuencia de
las tcnicas alternativas para la resolucin de disputas. 75

Las agencias federales requieren tambin de procedimientos ms apropiados y econmicos para la resolucin de
disputas. La imposicin de miles de reglas difciles y controvertidas -por ms cuidado que se haya tenido en su elaboracin- siempre provoca desacuerdos. Los gobiernos
estatales y locales, las empresas y los ciudadanos impugnan
a veces el derecho de Washington a reglamentar determinados asuntos, o cuestionan la imposicin de ciertos reglamentos especficos.
La resolucin de esas disputas puede ser costosa. Requiere de abogados que cobran altos honorarios, sobrecarga de
trabajo a los tribunales y retrasa las actividades. Cada ao,
solamente en la Secretara del Trabajo, 24.000 casos de litigio ocupan a los 530 abogados de tiempo completo y a los
220 elementos del personal de apoyo jurdico de esa dependencia. Con frecuencia se requieren varios aos para la

ALaoRE

261

resolucin de un litigio. A causa de esta situacin, se posterga la puesta en marcha de programas importantes y a muchas personas se les impide realizar las labores especficas
por las cuales se les paga.
El litigio es importante en algunos casos porque interpreta la ley, sienta un precedente importante y acta como un
factor disuasivo de actos indebidos en el futuro. No obstante, en muchos casos nadie gana en realidad... yel contribuyente pierde. A menudo resulta ms barato resolver los
conflictos por medio de una nueva serie de tcnicas, conocidas en forma colectiva como la Alternativa para la Resolucin de Disputas (ADR).
Entre las ADR se cuentan la mediacin (a cargo de un
tercero, de carcter neutral, que ayuda a las partes a negociar); la evaluacin temprana neutral (por una persona imparcial, con frecuencia un experto, que evala los mritos
de ambas partes); la indagacin de datos (donde un experto
neutral resuelve las querellas emanadas de hechos, no de interpretaciones); la participacin de jueces de conciliacin
(mediadores que resuelven los pleitos presentados ante los
tribunales); el mini-juicio (un proceso de resolucin estructurado); y el arbitraje (donde un rbitro dicta su fallo para
resolver la disputa).
Los tribunales saturados de trabajo ya estn fomentado el
empleo de las ADR entre los litigantes privados. A menudo
los contratos privados especifican el recurso de las ADR para la resolucin de desacuerdos entre los signatarios. En
1990 el Congreso aprob la Ley Administrativa de Resolucin de Disputas, la cual autoriza a todas las agencias federales a elaborar su propia poltica respecto a las ADR.
Algunas ya lo han hecho, pero otras se han demorado.
Las que han recurrido a las ADR han ahorrado tiempo y
dinero, y han evitado los sentimientos de inquina. El ao
pasado, la Secretara del Trabajo inaugur un programa piloto para los casos de OSHA y Salarios y Horarios, y ste

262

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

result ser ms rpido y econmico. La Corporacin Federal de Seguros de Depsito ahorr ms de US$400.000 gracias a un solo programa piloto de pequeas proporciones.
La Administracin de la Cmara de Agricultores ha utilizado las ADR en juicios hipotecarios (y con esto no slo ha
logrado ahorrar dinero, sino en realidad ha evitado que muchas familias pierdan sus hipotecas). Este tipo de innovaciones debera difundirse en forma ms amplia y expedita
en todo el gobierno federal.

Conclusin
i seguimos estos pasos, nos aproximaremos a la meta de
tener un gobierno ms eficiente y menos costoso para
todos nosotros. ste ser ms magro, eficaz, justo y moderno. Ser un gobierno que valga lo que pagamos por l.
No negamos que muchos grupos se opondrn a las acciones que nos proponemos realizar. Todos deseamos que
se hagan recortes, pero preferimos que se hagan en otra
parte. La eliminacin o reduccin de programas es dolorosa. Sin embargo, por lo menos a largo plazo, es menos lesiva
que la conservacin de la prctica gubernamental vigente.
Somuel Pepys, al escribir acerca de la monarqua britnica
en el siglo XVIII. seal en una ocasin que al monarca le resultaba difcil gastar un milln de libras y obtener a cambio
algo con valor equivalente a ese dinero. Los cortesanos
aduladores, la nobleza beligerante y cientos de demandantes ms, reclamaban su parte. Esto ocurre tambin en la actualidad. Abtlr el grifo del dinero en Washington resulta ms
sencillo que cerrarlo... y muy poco del torrente de capital
que sale de l llega efectivamente a las zonas donde el
agua escasea. Esta es la razn por la cual no quisimos presentar simplemente en este Informe una lista de recortes. En

AL GORE

263

lugar de eso, hemos ofrecido un nuevo procedimiento: un

proceso que, por medio de incentivos, imbuir al gobierno
de una nueva responsabilidad frente a sus clientes y de un
nuevo respeto hacia el dinero del pblico.

CONCLUSIN
Si bien yo no creo que una planta pueda brotar donde no se
ha plantado ninguna semilla, tengo mucha fe en la semilla
misma. Convencedme que tenis aqui una semilla y estar
dispuesto a esperar grandes maravillas.
HENRY DAVID TIlOREAlJ

diferencia de muchos esfuerzos de antao por cambiar al gobierno, la National Performance Review no
terminar su labor con la simple publicacin de un
informe, Hemos detectado lo que debemos hacer para crear
un gobierno ms eficiente y menos costoso: Debemos servir
a nuestros clientes, reducir el papeleo, dar poder a los empleados para obtener resultados y reducir las cosas a lo
esencial. Ahora vamos a entrar en accin.
La tarea es inmensa. El gobierno federal tiene 2.1 millones de empleados civiles, 800.000 trabajadores postales, 1.8
millones de miembros del personal militar y un presupuesto
de un billn y medio de dlares (una cifra mayor que el producto interno bruto total de Alemania, la cual ocupa el tercer
lugar entre las economas ms grandes del mundo).
La National Performance Review ha identificado los problemas y ha definido soluciones. El presidente emitir mandatos, los secretarios del gabinete modificarn las prcticas
administrativas y la Oficina de Administracin y Presupues-

266

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

to expedir las directrices. Junto con el Congreso elaboraremos leyes cuando stas sean necesarias. Los reglamentos
carentes de sentido sern revocados; se crearn mecanismos
para mejorar el servicio al cliente; se pondr en marcha el
cambio.
No afirmamos, sin embargo, que hayamos resuelto ya todos los problemas. Transformaremos el gobierno federal slo si mediante nuestras acciones -y las de los Equipos y
Laboratorios de Reinvencin que hoy trabajan en todas las
secretaras- logramos plantar una semilla. Esa semilla slo
germinar si creamos un proceso de cambio continuo, que
se ramifique y desarrolle a partir del trabajo ya realizado.
Esta comisin para la revisin del desempeo no producir
un informe ms, sobre el cual slo se amontone el polvo en algn almacn. De esos ya tenemos demasiados.
PRESIDENTE BILL CLINTON

Comentarios para anunciar la creacin

de la National Performance Review
3 de marzo de 1993
Nuestra manera de proceder en el futuro ser tan importante como la que hemos llevado a cabo hasta ahora. Debemos evitar la tendencia de asumir modelos familiares y
cmodos, pero escasamente adecuados para el mundo de
hoy. Debemos evitar la creacin de nuevas burocracias para
reformar las antiguas. Debemos involucrar activamente a
los lderes de todos los niveles gubernamentales. Debemos
procurar la gua de quienes han transformado con xito organizaciones grandes, tanto del sector privado como del
sector pblico.
La naturaleza de nuestras estrategias ser, sin duda alguna, motivo de inconformidad. En realidad estas no sern al-

AL

267

GORE

go familiar. Con su aplicacin no se tendr la impresin de

que las cosas se siguen haciendo como de costumbre. Sern
un desafo a la cultura federal vigente. Y exigirn que ia
gente acepte riesgos.
Si hemos de realizar un verdadero cambio, sin embargo, es
inevitable que haya ciertas inconformidades. Nuestras estrategias no se aplicarn sin haber sido verificadas previamente; ya han sido utilizadas exitosamente por organizaciones
de los sectores pblico y privado de todo el pas.
o que intentamos hacer es generar un gran nmero de
cambios, en forma simultnea, dentro del gobierno federal. Porque si slo se cambia una cosa, sin modificar algunas
de las dems cuestiones que es necesario cambiar, no lograremos nada.
Por ejemplo, podramos instituir la revolucin de la calidad
en el mbito de la fuerza de trabajo federal en la mejor forma posible, pero si no logrramos resolver tambin algunos
de los dems problemas, nuestro esfuerzo no servira de mucho. Podramos corregir el sistema de personal, pero si no
corrigiramos el sistema presupuestario y el sistema de compras, seguiramos empantanados en muchas de las dificultades que. encontramos en la actualidad. Nuestro propsito
es hacer muchas cosas al mismo tiempo.

VICEPRESIDENTE AL GORE

Reunin en el Ayuntamiento
Secretara de Asuntos de Veteranos
4 de agosto de 1993

Para tener xito donde otros han fracasado, el Presidente

y el Vicepresidente se han comprometido a aplicar algunas
iniciativas especficas, que crearn una cultura capaz de
sustentar el cambio fundamental. Esta modificacin de la

268

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

cultura no ocurrir de la noche a la maana; para provocarla, ser menester que perseveremos en la aplicacin de:
un proceso de educacin, participacin y propiedad en
cascada, que dimane de los niveles ms altos de la rama ejecutiva;
la comunicacin en dos direcciones, con los empleados federales y sus organizaciones;
una asociacin de tipo bipartidista con el Congreso;
procesos mediante los cuales se escuche a los clientes
y a los ciudadanos y se aproveche esa retroalimentacin; y
mecanismos dispersos en todo el gobierno, para vigilar, coordinar y facilitar los planes encaminados a la
reinvencin.
La administracin ya ha dado algunos pasos para provocar los cambios que recomendamos.
Primero, hemos creado Equipos de Reinvencin y Laboratorios de Reinvencin en todas las secretaras, con el fin
de seguir buscando la forma de introducir mejoras en el gobierno y poner esas ideas en prctica.
Segundo, hemos empezado a trabajar con los lderes y los
representantes de los empleados federales -y seguiremos
ampliando nuestras relaciones- en todos los mbitos del
gobierno. De hecho, la National Performance Review es la
primera iniciativa de cambio a todos los niveles del gobierno, que habr de ser dirigida e integrada por los propios
empleados federales. Nuestras acciones elevarn la calidad
del trabajo que realizan los empleados, y la participacin de
stos mejorar nuestras acciones.
Tercero, el Presidente y el Vicepresidente ya han comenzado a trabajar en forma conjunta con el gabinete, a fin de
establecer los acuerdos pertinentes en tomo al desempeo,
mediante los cuales se institucionalizar un compromiso pa-

AL GORE

269

ra con el cambio y se asumir la responsabilidad de llevarlo

a cabo.
Cuarto, hemos creado un mecanismo adecuado para que
nuestros principios bsicos puedan llegar a todo el gobierno. El Presidente se reunir con el gabinete, para elaborar
estrategias que reflejen esos principios e ideas y que comprometan a todos los participantes a responsabilizarse de
cambiar su propia manera de hacer las cosas. Posteriormente los miembros del gabinete iniciarn este mismo proceso
con sus funcionarios de mayor rango, quienes a su vez lo
pondrn en marcha con los supervisores del siguiente nivel
inferior, y as sucesivamente.
Quinto, el Presidente ha instituido un consejo de administracin para vigilar el proceso de cambio y brindar asesora
y recursos a los encargados de realizarlo. Al Consejo Presidencial de Administracin se le asignar la responsabilidad
de cambiar la cultura y la administracin del gobierno federal.
Sexto, el Instituto Federal de la Calidad facilitar a las
agencias el acceso a la informacin, educacin, investigacin y consultora relativos a la administracin de la calidad. Al igual que nuestras dems iniciativas, sta contiene
un principio bsico del tipo de comportamiento que nosotros recomendamos: alentar a los gerentes a que definan sus
propios objetivos y tareas, pero dndoles tambin el apoyo
necesario para que realicen bien su trabajo.
Sptimo, pondremos en marcha futuras evaluaciones del
gobierno federal, enfocadas en problemas especficos. La
experiencia de la National Performance Review fue muy
aleccionadora; averiguamos lo que es posible hacer en seis
meses, y lo que todava necesitamos realizar. Nos proponemos estudiar intensamente los sistemas bsicos que utilizan las
agencias federales: presupuesto, personal, compras, administracin financiera, contabilidad y gerencia. En estudios
posteriores estrecharemos nuestro enfoque. Por ejemplo,

270

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

planeamos hacer un anlisis de la anticuada estructura de

oficinas de campo federales, que data de los aos 30 y abarca unas 30.000 oficinas de campo. (Vase el Captulo 4.)
Otros objetivos que nos interesan son la cancelacin de los
programas obsoletos; la eliminacin de subsidios improductivos; el replanteamiento de programas fallidos; la redefinicin de las relaciones entre el gobierno federal y los
gobiernos estatales y locales; y el fortalecimiento de las relaciones entre las ramas ejecutiva y legislativa.
Por ltimo, la National Performance Review continuar
confiando en su activo ms preciado: los empleados federales que le dieron vida. Ellos han trabajado intensamente a
favor del cambio, y muchos se seguirn esforzando por
aplicar el proceso de reinvencin en el seno de sus propias
agencias. Ellos constituyen una red que alcanzar a los dems empleados y compartir con ellos su entusiasmo, su
energa y sus ideas.
Durante este proceso emerger una visin de cambio con
mayor alcance que la contenida en este informe. Los valores del liderazgo y la administracin cambiarn con el tiempo ..., no en respuesta a un mandato, sino porque la gente
trabajar en forma conjunta para transformar su gobierno.
Si hemos hecho bien nuestro trabajo, la prxima generacin
de cambios se construir sobre los cimientos que hemos
asentado con este informe. Nosotros slo somos los autores
del proyecto inicial; el Presidente, el Vicepresidente, el gabinete, los gerentes y los empleados federales habrn de ser
los arquitectos y los constructores.
Nuestra tarea no consiste en sealar las culpas del pasado,
sino en rectificar el curso futuro.
PRESIDENTE JOIIN F. KENNEDY

AL

GORE

271

A pesar de todas las ancdotas de horror y los aos de

desdn acumulados sobre los empleados federales, nuestro
gobierno cuenta con un personal que est integrado por personas comprometidas con sus labores, calificadas para hacerlas mejor y ansiosas de recibir una oportunidad para
intentarlo. El ambiente y la cultura del gobierno han desalentado a muchas de esas personas; el sistema se ha socavado a
s mismo. Pero nosotros podemos cambiar ese ambiente y esa
cultura... y as 10 haremos.
Con el tiempo, ser cada vez ms evidente que el problema no es la gente. Conforme las viejas formas de pensar y
actuar sean remplazadas por una cultura que estimule la
reinvencin y la calidad, ir surgiendo un nuevo rostro del
gobierno: el rostro de empleados dotados de nuevas facultades y nueva motivacin, y el de clientes que por fin estarn
satisfechos.
Qu significa para usted la reinvencin del gobierno
Ya hemos hablado suficientemente sobre cmo procederemos en el futuro y cmo nos transformaremos. Pero la
pregunta ms importante es de qu manera cambiar la vida
de usted, que forma parte del pueblo de los Estados Unidos.
Si tenemos xito -si la administracin logra implementar las acciones q1,le hemos recomendado y el Congreso autoriza nuestro paquete legislativo- usted empezar a ver
un gobierno distinto. Recibir su correspondencia postal
con ms prontitud. Cuando solicite ayuda a Seguridad Social, la obtendr. Cuando llame al Servicio de la Renta Interna, recibir respuestas ms exactas (yen caso contrario,
los errores ya no los tendr que pagar usted).
No haga planes pequeos; ellos no poseen la magia que enardece la sangre de los hombres y es muy probable que nunca se

272

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

lleguen a realizar. Haga grandes planes; abrigue altas ambiciones en trminos de esperanza y trabajo, y recuerde que un
noble proyecto lgico, un vez puesto en marcha, nunca puede
morir; de hecho, mucho despus que nosotros nos hayamos
ido, l seguir siendo un ente vivo y se sostendr por s mismo
con una persistencia siempre creciente.
DANIEL BURNHAM

1907

Si usted pierde su trabajo, el centro de orientacin ocupacional de su localidad le ayudar a encontrar otro. Si usted
requiere readiestramiento o quiere regresar a la escuela, encontrar asesores que le ayudarn a jerarquizar sus opciones,
elegir el mejor programa y encontrar la forma de pagarlo. Si
usted es el administrador de una pequea empresa, ahora no
tendr necesidad de llenar tantos formularios.
Si usted habita en una vivienda pblica, ver que su conjunto residencial estar ms limpio y ser ms seguro. Quiz usted y su familia podrn incluso mudarse a un barrio
ms seguro, tranquilo y estable.
Nuestros centros de trabajo sern ms seguros porque estarn sometidos a inspecciones ms frecuentes. Dispondremos de agua ms limpia. El gobierno local trabajar mejor
porque ya no ser obstaculizado por absurdos reglamentos
federales.
y tal vez la deuda federal -que asciende a cuatro billones de dlares y es como una ave de mal agero suspendida
sobre las cabezas de nuestros hijos y nietos- ser menos
ominosa. Nuestras agencias federales comenzarn a vislumbrar, pOCO a poco, cmo reducir los gastos, eliminar lo obsoleto y ofrecer mejores servicios por menos dinero.
.
Cuando vaya usted a una oficina postal o de seguridad
social, al servicio de empleos o a un hospital de veteranos, se
sentir como un cliente a quien se le tiene aprecio. Empeza-

AL

GORE

273

remos a gastar ms dinero en esas cosas que usted quiere y

necesita -atencin a la salud, capacitacin, educacin, proteccin al medio ambiente- y menos en la burocracia. Un
da usted podr concluir que, en efecto, se le est entregando un servicio que vale un dlar, por cada uno de los dlares que paga por concepto de impuestos.
Esta es nuestra perspectiva de un gobierno ms eficiente
y menos costoso. Sabemos que no lo lograremos de la noche a la maana, pero creemos que esa perspectiva la podemos hacer realidad. Lo creemos porque ya hemos visto que
esa visin se volvi una realidad... en gobiernos locales,
agencias estatales e incluso en unas cuantas agencias federales. Creemos que sta es la perspectiva gubernamental
acertada para llegar al siglo XXI.
Se necesitar, sin embargo, mucho ms que la dedicacin
de un Presidente y un Vicepresidente, para convertir esta
perspectiva en realidad. Se va a requerir algo ms que empleados diligentes. Ser preciso contar tambin con la firme
dedicacin de ciudadanos que estn dispuestos a trabajar,
con perseverancia e intensidad, para mejorar su gobierno.
Para lograrlo vamos a necesitar ciudadanos que estn decididos a ejercer presin sobre sus oficinas de seguridad social y de desempleo, para que all se les atienda como
verdaderos clientes... y a exigir que se escuchen sus quejas
cuando el servicio recibido no haya sido satisfactorio. Se
necesitarn ciudadanos que estn dispuestos a exigir informacin sobre el desempeo de sus organizaciones federales. Y se necesitarn tambin ciudadanos que sepan tomar
esa informacin como base para sus propias actividades.
Tal como lo ha dicho con frecuencia nuestro Presidente,
el futuro es nuestro... si tenemos el coraje necesario para
crearlo.

~f\

NOTAS
PREFACIO

Bill Clinton y Al Gore, Putting People First, (Nueva York, Times Books, 1992), pp. 23-24.
1

INTRODUCCIN
1 Datos extrados de las siguientes fuentes: "The average American...", Senador William Roth, vol. 138, Nm. 51, Annals of
Congress (7 de abril de 1992), p. S1.; "Five out of every six Americans ...", Encuesta de la CBS News, indita, 27-30 de mayo de
1992, cuyos resultados fueron revelados el 10 de junio de 1992;
"Only 20 percent..", encuesta de ABC News y Washington Post,
aplicada del 23 al 26 de abril de 1993, en la cual se hizo la siguiente pregunta: "A juicio de usted, cuntas veces hace el gobierno de Washinton lo correcto: prcticamente siempre, casi
siempre, o slo a veces?" El 4 % contest que "prcticamente
siempre", el 16% "casi siempre", el 74% "slo a veces" y el 6%
contest espontneamente que "nunca"; cifras de 1963, encuesta
de la Universidad Michigan, citada en "From Camelot to Clinton:
A Statistical Portrait of the United States", Washington Post (23
de agosto de 1993), p. A15.
2 U.S. General Accounting Office (GAO), High Risk Series: Defense Inventory Management, GAOfHR-93-12 (diciembre de
1992).
3 U.S. Offiee of Management and Budget (OMB), Budget of the
U.S. Government FY 93 (Washington, D.C., 1992) y Budget of
the U.S. Government FY94 (Washington, D.C., 1993); y una entrevista eon Herbert Pureen, Funcionario de Presupuestos de la

276

It

"1
..11.

ti'

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Secretara de Vivienda y Desarrollo Urbano, 26 de agosto de

1993.
4 Congreso de los Estados Unidos, Senado, Comit de Asignaciones, Subcomit de Educacin, Trabajo y Salud, y Servicios Humanos, testimonio de Clarence e. Crawford, U.S. GAO,
"Mltiple Employment Programs: National Employrnent Training Strategy Needed", 18 de junio de 1993.
5 Democratic Leadership Council, The Road to Realignment: The
Democrats and the Perot Voters (Washington, D.e.: Democratic
Leadership Council, julio de 1993), p. III-l2. El experto en encuestas Stanley Greenberg pregunt a las personas entrevistadas
si estaban de acuerdo en que "el gobierno siempre hace las cosas
de tal modo que finalmente las estropea". El 72 % de las personas
que votaron por Ross Perot estuvieron de acuerdo con el enunciado propuesto, lo mismo que el 64 % de las que dieron su voto a
favor de Bill Clinton, y el 66% de las que votaron por George
Bush.
6 Dilulio, John J., Jr., Gerald Garvey y Donald F. Kettl, /mproving
Government Performance: An Owner s Manual (Washington,
D.C.: Brookings Institution, 1993), p. 79.
7 Yankelovich, Daniel, American Values and Public Policy (Washington, D.C.: Democratic Leadership Council, 1992), p. 7.
8 National Performance Review Accompanying Report, Transforming Organizational Structures (Washington, D.C.: U.S. Government Printing Ofice [GPO], septiembre de 1993)
9 Finegan, Jay, "Four-Star Management", /nc. (enero de 1987),
pp. 42-51; Osborne, David y Ted Gaebler, Reinventing Government: How the Entrepreneurial Spirit is Transforming the Public
Sector (Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company,
Inc., 1992), pp. 255-259; Y Creech, General W.L., "Leadership
and Management-The Present and the Future", discurso pronunciado en el Armed Services Leadership and Management
Syrnposium (11-14 de octubre de 1983). (Se puede solicitar un
ejemplar a: Office of the Assistant Secretary of Defense for Instal1ations, Pentagon, Washington, D.C.)

277

AL GORE

10 National Performance Review Accompanying Report, Improving

Customer Service (Washington, D.e.: U.S. OPO, septiembre de

1993).
U.S. Department of Agriculture, Forest Service, Regional Office,
Profile of a Reinvented Government Organization (Milwaukee,
WI, 24 de mayo de 1993); "The U.S. Forest Service: Descentralizing Authority", Government Executive (marzo de 1993), pp. 2324; y varias entrevistas con funcionarios del Servicio Forestal.
12 En el presupuesto fiscal del Presidente para el ao 1994 (pgina
40) se ha calculado un total de 2.1 millones de trabajadores federales no postales y 1.8 millones de militares, para 1994. Manpower, Inc. proporciona empleo a 560.000 personas y General
Motors emplea 362.000.
11

CAPTULO

1 REDUCIR EL PAPELEO

1 U.S. Department of Agriculture, Starting Over (Washington,

D.C., sin fecha), p. 1.
2 Clculo de la Oficina de Administracin y Presupuesto.
3 National Performance Review Accompanying Report, MissionDriven, Results-Oriented Budgeting [para elaborar un presupuesto que responda al objetivo de la organizacin y se gue por los
resultados] (Washington, D.e.: U.S. OPO, septiembre de 1993).
4 Carta de Bob Peterson al vicepresidente Gore, Jackson, NJ (sin
fecha).
5 Reunin celebrada en el ayuntamiento, entre la National Performance Review y la Secretara de Energa.
6 Peter, Dr. Lawrenee J., Peter s Quotations: Ideas for Our TIme
(Nueva York: Quill/William Morrow, 1977), p.124.
7 Osbome, David y Ted Gaebler, Reinventing Government: How the
Entrepreneurial Spirit is Transforming the Public Sector (Reading,
MA: Addison-Wesley Publishing Company, Ine., 1992), p. 118.

8 Mission-Dirven;

Results Oriented budgeting.

9 National Performance Review Accompanying Report, Agency
for International Development [Agencia para el Desarrollo Inter-

nacional] (Washington, D.C.: U.S. OPO, septiembre de 1993).

278

U N GOBIERNO MS

EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Este clculo se obtuvo a partir de la estadstica sobre el empleo

federal fechada el 30 de septiembre de 1991; publicacin MW
56-22 de la Oficina de Administracin de Personal.
11 US$35.000.000.000 I 700.000 empleados del personal central
= US$50.000 de salario y prestaciones anuales por persona.
12 The Budget ofthe United States Government (Washington, D.C.:
U.S. Government Printing Office): en 1966, en la rama ejecutiva,
el empleo permanente de tiempo completo era de 1.876.419 plazas (excluida la Oficina Postal); para 1967, ese nmero se increment a 2.043.797.
13 Haas, Lawrence J., Running on Empty: Bush, Congress, and
the Politics ofa Bankrupt Government (Homewood, IL: Business
One Irwin 1990), p xxiii.
14 Mission-Driven, Results Oriented Budgeting.
15 Ibid.
16 Ibid.
17 Estudio de caso indito realizado por Pamela Varley, John F.
Kennedy School of Government, Harvard University, Cambridge,
MA, julio de 1993.
18 Mission-Driven, Results Oriented Budgeting.
19 Ibid.
20 Broder, David S. y Stephen Barr, "Hill's Micromanagement of
Cabinet Blurs Separation of Powers", Washington Post (25 de julio de 1993), p. Al.
21 Mission-Driven, Results Oriented Budgeting, "BGT04: Eliminate
Employment Ceilings and Floors by Managing Within Budget".
22 Mission-Driven, Results Orienied Budgeting,
23 US. Congress, House, Democratic Caucus, Task Force on Government Waste, The Challenge of Sound Management (Washington, D.C., junio de 1992).
24 Office of Personnel Management, Central Personnel Data File,
anlisis indito, marzo de 1993. Clculos de Robert Knisely, National Performance Review.
25 National Performance Review Accompanying Report, Reinventing Human Resource Management [para reinventar la admi10

AL GORE

279

nistracin de recursos humanos] (Washington, D.C.: U.S. opa,

septiembre de 1993).
26 Ibid.
27 National Academy of Public Administration, Modernizing Federal Classification: An Opportunity for Excellence (Washington,
D.C.: julio de 1991).
28 Reinventing Human Resource Management.
291bid.
30 Ibid.
31 National Performance Review Accompanying Report, Reinventing Federal Procurement [Para reinventar las compras federales] (Washington, D.C.: US. opa, septiembre de 1993).
32 Ibid.
33 U.S. Merit Systems Protection Board, Work Force Quality and
Federal Procurement: An Assessment (Washington, D.C.: US.
opa, julio de 1992), p. 21.
34 National Performance Review Accompanying Report, Reinventing Federal Procurement, "PROC08: Refonn Infonnation
Technology Procurements" (Washington, D.C.: US. OPO, septiembre de 1993).
35 Ibid.
36 Ibid.
37 Ibid.
38

tu

Ibid.
40 National Performance Review Accompanying Report, Streamlining Management Control [para depurar el control de la administracin] (Washington, D.C.: US. OPO, septiembre de 1993).
41 National Performance Review Accompanying Report, Improving Regulatory Systems [Para mejorar los sistemas de reglamentacin] (Washington, D.C.: U.S. OPO, septiembre de 1993)
42 Streamlining Management Control.
43 Department of Veterans Affairs, Management Efficiency Pilot
Program, Innovative Test is Meeting All Expectations (Washington, D.C.: U.S. OPO, marzo de 1990).
39

280

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Improving Regulatory Systems.

Streamlining Management Control.
46 Streamlining Management Control y National Performance
Review Accompanying Report, Improving Financial Management [para mejorar la administracin financiera] (Washington,
D.C.: U.S. GPO, septiembre de 1993).
47 Entrevista con Stephen Cleghom, director de Jobs for Homeless People, Washington, D.C., agosto de 1993.
48 National Performance Review Accompanying Report, Strengthening the Partnership in Intergovernmental Service Delivery
[para fortalecer la participacin intergubemamental en la prestacin de servicios] (Washington, D.C.: U.S. GPO, septiembre de
1993).
49 Ibid.
50 Ibid.
51 Ibid.
52 Ibid.
53 National Performance Review Accompanying Report, Housing
and Urban Development [Vivienda y desarrollo urbano] (Washington, D.C.: U.S. GPO, septiembre de 1993).
54 Peters, Tom, Thriving on Chaos: Handbookfor a Management
Revolution (Nueva York: Harper & Row, 1989).
44

45

CAPTULO
1 National

2 DAR PRIORIDAD AL CLIENTE

Performance Review Accompanying Report, Reengineering Through Information Technology [para reorganizarse con
el uso de la tecnologa de la informacin] (Washington, D.C.: Government Printing Office [GPO], septiembre de 1993).
2 National Performance Review Accompanying Report, Improving CustomerService [para mejorar el servicio al cliente] (Washington, D.C.: U.S. GPO, septiembre de 1993).
3 General Accounting Office (GAO), Tax and Administratton
1989, Test Cal! Survey, GAOGGD-90-36 (4 de enero de 1990) y
Tax and Administratton IRS Budget Request of FY94, GAOTGOD-93-23 (28 de abril de 1993).

ALOORE

281

Improving Customer Service.

5 Department of Health and Human Services, Report of the Inspector General, on the Social Security Administrations Services,
1993.
6 Improving Customer Service.
7Ibid.
s National Performance Review Accompanying Report, Sreamlining Management Control (Washington, D.e.: U.S. GPO, septiembre de 1993).
9 National Performance Review Accompanying Report, Department of Transportation [Secretara de Transportes] (Washington,
n.c.. U.S. GPO, septiembre de 1993).
10 National Performance Review Accompanying Report, Department of Labor [Secretara del Trabajo] (Washington, D.e.: U.S.
GPO, septiembre de 1993).
11 Ibid.
12 U.S. General Accounting Office, testimonio de Frank.lin Frazier, Tax Administration; U.S. and Foreing Strategies for Preparing Noncollege Youthfor Employment, GAO/T-HRD-90-31 (14
de junio de 1990).
13 National Performance Review Accompanying Report, Health
and Human Services [Salud y Servicios Humanos]; y Strengthening
the Partnership in Intergovernmental Service Delivery (Washington, D.e.: GPO, septiembre de 1993).
14 National Commission on Children, Beyond Rhetoric, A New
American Agenda for Children and Families (Washington, D.e.,
1991), p. 314.
15 Health and Human Services.
16 Sylvester, Kathleen, "New Strategies to Save Children in Trouble", Goveming (mayo de 1990), pp. 32-37.
17 National Performance Review Accompanying Report, Office of
Science and Technology Policy and rhe National Science Foundation [Fundacin Nacional para la Ciencia. Oficina para la Ciencia y la Poltica Tecnolgica] (Washington, D.C.: U.S. GPO,
septiembre de 1993).
4

282

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

18 Executive Office of the President, Office of Management and

Budget, A Vision ofChangefor America (Washington, D.C.: U.S.
OPO, febrero de 1993), p. 52.
19 National Performance Review Accompanying Report, Department of Commerce [Secretara de Comercio] (Washington, D.C.:
U.S. OPO, septiembre de 1993).
20 Nothdutft, William, It s Time the U.S. Got Serious About Exporting (St. Paul, MN: The Northwest Area Foundation), pp. 28-31.
21 National Performance Review Accompanying Report, Reinventing Environmenial Management [para reinventar la administracin
del medio ambiente] (Washington, D.C.: U.S. OPO, septiembre
de 1993).
22 Ibid.
23 Department ofCommerce.
24 Transforming Organizational Structures.
25 National Performance Review Accompanying Report, Reinventing Support Systems [Para reinventar los servicios de apoyo]
(Washington, D.C.: U.S. OPO, septiembre de 1993).
26 Ibid.
27 National Performance Review Accompanying Report, Improving Financial Management [Para mejorar la administracin financiera] (Washington, D.C.: u.s. OPO, septiembre de 1993).
28 Department ofCommerce.
29 National Performance Review Accompanying Report, Department of Defense [Secretara de la Defensa] (Washington, D.C.:
U.S. OPO, septiembre de 1993).
30 Department of Labor.
31 Improving Financial Management.
32 Cummins, Keren Ware, National Technical Information Service, Reinventing Government s Role: The Turnaround of the National Technical Information Service (Washington, D.C.: U.S.
OPO, 27 de enero de 1993).
33 Department of Transportation.
34 Competitiveness Policy Council, A Competitiveness Strategy
for America (marzo de 1993), p. 274. Este Consejo es un comit

AL OORE

283

de asesora de carcter independiente, instituido por el Congreso

en 1988.
35 Reinventing Support Services.
36 National Performance Review Accompanying Report, Housing
and Urban Development (Washington, D.C.: US. GPO, septiembre de 1993).
37 Department 01 Labor.
38 National Performance Review Accompanying Report, Environmental Protection Agency [Agencia de Proteccin Ambiental]
(Washington, D.C.: US. GPO, septiembre de 1993).
39 Osbome, David y Ted Gaebler, Reinventing Government: How
the Entrepreneurial Spirit is Transforming the Public Sector (Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company, Inc., 1992),
pp. 304-5.
40 Housing and Urban Development.
CAPTULO

3 DAR

PODER A LOS EMPLEADOS PARA OBTENER

RESULTADOS

of the U.S. Government FY 1994 (Washington, D.C.,

1993), p. 40.
2 National Academy of Public Administration (NAPA), Revitalizing Federal Management: Managers and Their Overburdened
Systems (Washington, D.C.: NAPA 1983).
3 "Department of Transportation Town Hall Meeting with Vice
President Al Gore", transcripcin indita, 11 de mayo de 1993,
pp. 11-12.
4 Office of Personnel Management (OPM), Office of Systems Innovation and Simplification, Survey of Federal Employees, publicacin OS-92-06. (Washington, D.C.: OPM, mayo de 1992).
.5 Entrevista telefnica con la oficina de la Social Security Administration en Atlanta, el 1Q de abril de 1993.
6 Obmascik, Mark, "Light-Bulb Change a 43-Person Task", Denver Post (lo. de noviembre de 1992), p. Al.
7 U.S. General Accounting Office (GAO), Program Performance
Measures: Federal Collection and Use of Performance Data,
1 Budget

284

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

OAO/OOD-92-65 (Washington, D.C.: U.S. Oovernment Printing

Office [Opa], mayo de 1992).
8 National Performance Review Accompanying Report, Transforming Organizational Structures (Washington, D.C.: U.S. Gf'O,
septiembre de 1993).
9 Office of Personnel Management (OPM), Central Personnel Data File, anlisis indito, marzo de 1993.
10 Peters, Tom, Thriving on Chaos: Handbookfor a Management
Revolution (Nueva York: Harper & Row, 1989).
11 National Performance Review, Acta de sesiones de la Reinventing Government Summit (Washington, D.e.: U.S. Gl'O, 25 de junio de 1993), p. 87.
12 OPM, Central Personnel Data File, anlisis indito, marzo de
1993. Clculos de Robert Knisely, National Performance Review:
13 Transforming Organizational Structures.
14lbid.
15lbid.

16 National Performance Review, Town Hall Meeting Department

of Transportation, transcripcin indita (Washington, D.e., 11 de
mayo de 1993).
17 National Performance Review Accompanying Report, Department of Veterans Affairs [Secretara de Asuntos de Veteranos]
(Washington, D.e.: U.S. OPO, septiembre de 1993).
18 National Performance Review Accompanying Report, Housing
and Urban Development (Washington, D.e.: u.s. OPO, septiembre de 1993).
19 OAO, Program Performance Measures.
20
1992 Commission on the Future of the South, Heading Home:
New Directions Toward Southern Progress (Research Triangle
Park, NC: Southem Growth Policies Board, septiembre de 1993).
21 National Performance Review Accompanying Report, Mission
Driven; Results-Oriented Budgeting (Washington, D.e.: V.S. OPO,
septiembre de 1993).
22 Ibid.

AL GORE

285

National Performance Review Accompanying Report, Creating Quality Leadership and Management [para crear un liderazgo y una administracin de calidad] (Washington, D.C.: U.S.
GPO, septiembre de 1993).
24 Osbome, David y Ted Gaebler, Reinventing Government: How
the Entrepreneurial Spirit is Transforming the Public Sector (Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company, Inc., 1992), p.
144.
25 [bid. p. 145.
26 Creating Quality Leadership and Management.
27 National Commision on the Public Service (Volcker Commission), Leadership for America: Rebuilding the Public Service
(Washington, D.C., 1989).
28 [bid.
29 National Performance Review, Department of Justice Town
Hall Meeting, transcripcin indita, Washington, D.C., 14 de julio
de 1993.
30 National Performance Review, Executive Office of the President [Oficina Ejecutiva del Presidente] (Washington, D.C.: U.S.
GPO, septiembre de 1993).
31 National Performance Review, Reinvention Government Summito
32 National Performance Review Accompanying Report, Reinventing Human Resource Management (Washington D.C.: U.S.
GPO, septiembre de 1993).
33 National Performance Review Accompanying Report, Reengineering Through Information Technology (Washington, D.C.:
U.S. GPO, septiembre de 1993).
34 Kendrick, James E., "11' Management Focus Must Extend Beyond Tip of the Iceberg", Federal Computer Week (21 de septiembre de 1992), p. 17.
35 Reinventing Human Resource Management.
360PM, 1969-1991 Trends ofthe Federal Civilian Workforce in
Accounting and Budget Occupations, Special Report. En las figuras correspondientes se representan las cifras del empleo de 1991,
23

286

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

segn las series de ocupacin de plazas 501, 503, 505, 510-11,

525, 530, 540, 544-45, 560-61, 593, 599 Y la mitad del nmero
total de la 343.
37 National Performance Review Accompanying Report, Improving Financial Management (Washington, D.C.: U.S. GPO, septiembre de 1993).
38 Hasta la fecha, el Congreso ha asignado US$130.000 millones
para cubrir los ahorros y pagar las fianzas de prstamos. Expertos
de la Oficina General de Contabilidad calculan que el costo del
proyecto alcanzar los US$500.000 millones en unas cuantas dcadas, incluidos los intereses.
39 Improving Financial Management.

<tu
41

"

[bid.

42 Barr, Stephen, "See IRS's Books. Color Them Red", Washington Post (18 de agosto de 1993), p. A19.
43 Improving Financial Management,
44 No todas las agencias federales habrn finalizado para 1997 la
auditora de sus informes financieros, pero en los informes financieros confirmados se anotar a pie de pgina cualquier discrepancia. Vase Improving Financial Management.
45 Entrevista telefnica con Rick Weidman, director administrativo del New York State Veterans Program (New York Department
of Labor), 20 de agosto de 1993.
46 Reengineering Through Information Technology.
47 Galen, Michele, Ann Therese Palmer, Alice Cuneo y Mark Maremont, "Work & Family", Business Week, (28 de junio de 1993),
p.82.
48 Reinventing Human Resource Management,
490PM, A Study of the Work and Family Needs of the Federal
Workforce (Washington, D.C., abril de 1992), pp. 5,6,20 y 26.
500PM, Report to Congress on the Federal Etnployees Leave
Sharing Act of 1988 (Washington, D.C., 30 de abril de 1993), p.
30; y A Study ofthe Work and Family Needs, p. 96.
51 Improving Financial Management,

AL GORE

287

Entrevista con Lani Horowitz, Administration for Children and

Families, Department of Health and Human Services, 20 de agosto de 1993.
53 Entrevista con Tom Komarek, Secretario Auxiliar, Administration
and Management, Department of Labor, 20 de agosto de 1993.
54 Reinventing Human Resource Management.
55 U.S. Merit System Protection Board. A Question of Equity:
Women and the Glass Ceiling in Federal Government (Washington, D.C., octubre de 1992), p. 37.
56 GAO, Quality Management in Government, GAO/GGD-93-9BR (Washington, D.C.: GAO, octubre de 1992).
57 GAO, Federal Labor Relations: A Program in Need ofReform,
GGD-91-101 (Washington, D.C.: GAO, julio de 1991), p. 2.
58 Reinventing Human Resource Management.
59/bid.
60 GAO, Federal Labor Relations, p. 76.
61 GAO, Government Management /ssues, GAO/TR-93-3 (Washington, D.e.: GAO, diciembre de 1992).
62 Creating Quality Leadership and Management.
63 Reinventing Government Summit.
64 Creating Quality Leadership and Management.
65/bid.
66/bid. Y Reinventing Human Resource Management.
67 Entrevista con Robert DeGrasse, Asistente Especial de Hazel
O'Leary, Secretaria de Energa, 22 de agosto de 1993.
68 Reinventing Government Summit.
52

CAPTULO

REDUCIRSE A LO ESENCIAL

Carta y comunicaciones personales de Bruce Bair, Schoenchen,

KS, 24 de mayo de 1993.
2 La Franiere, Sharon, "Hair That Defies Cutting; Subsidy Program Seems a Lock in Budget", Washington Post, 6 de abril de
1993, p. Al.
3 Gladwell, Malcom, "Epicurean Niche Barely Survives a Boiling
Dispute", Washington Post, 20 de agosto de 1993, p. A21.
1

288

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

National Performance Review Accompanying Report, MissionDriven, Results-Oriented Budgeting (Washington, D.C.: U.S. 00vernment Printing Office COPO], septiembre de 1993).
5 National Performance Review Accompanying Report, Transforming Organizational Structures (Washington, D.C.: U.S. OPa,
septiembre de 1993).
6 National Performance Review Accompanying Report, Department ofAgriculture (Washington, D.C.: U.S. OPO, septiembre de
1993).
7 U.S. General Accounting Office (OAO), U.S. Department of
Agriculture: Farm Agencies' Field Structure Needs Major Overhaul, RCED-91-09 (Washington, D.C.: enero de 1991), p. 10.
s National Performance Review Accompanying Report, Housing
and Urban Development (Washington, D.C.: US. OP, septiembrede 1993).
9 Ibid.
4

Performance Review Accompanying Report, Department of Energy [Secretara de Energa] (Washington, D.C., septiembre de 1993).
11 National Performance Review Accompanying Report, Department of Defense (Washington, D.C.: Ll.S, OPO, septiembre de
1993).
10 National

National Performance Review Accompanying Report, Small

Business Administration [Administracin de Pequeas Empresas]
(Washington, D.C.: U.S. opa, septiembre de 1993).
13 National Performance Review Accompanying Report, u.s.
Agency for International Development [Agencia para el Desarrollo
Internacional] (Washington, D.C.: U.S. OPa, septiembre de 1993).
14 National Performance Review Accompanying Report, Department of State [Secretara del Estado] (Washington, D.C.: U.S.
opa, septiembre de 1993).
15 Ibid.
16 Ibid.
12

17 National Performance Review Accompanying Report, DepartmentofEnergy (Washington, D.C.: US. OPO, septiembre de 1993).

ALOORE

289

18 National Performance Review Accompanying Report, Department ofTransportation (Washington, D.e.: U.S. oPa, septiembre
de 1993).
19 Department ofDefense.
20 National Performance Review Accompanying Report, Reinventing Federal Procurement (Washington, D.e.: U.S. Gf'O, septiembre de 1993).
21 National Performance Review Accompanying Report, Intelligence Community [Comunidad de la Inteligencia] (Washington,
D.C.: U.S. OPO, septiembre de 1993).
22 National Performance Review Accompanying Report, Department of Labor [Secretara del Trabajo] (Washington, D.e.: U.S.
oPa, septiembre de 1993).
23 GAO, Dislocated Workers: Comparison of Assistance Programs, Briefing Report to Congressional Requesters, GAOfHRD92-153BR (Washington, D.C., septiembre de 1992), p. 2.
24 Department ofAgriculture y Department ofLabor.
25 National Performance Review Accompanying Report, Department of Education [Secretara de Educacin] (Washington, D.e.:
u.s. GPO, septiembre de 1993).
26 National Performance Review Accompanying Report, Health aOO
Human Services (Washington, D.e.: U.S. oro, septiembre de 1993).

tu

28 Department ofState.

National Performance Review Accompanying Report, Department of Commerce (Washington, D.e.: u.s. GPO, septiembre de
1993).
30 Health and Human Services.
31lbid
32 National Performance Review Accompanying Report, Department of Justice [Secretara de Justicia] (Washington, D.C.: U.S.
GPO, septiembre de 1993).
33 Department ofAgriculture.
34 U.S. Departrnent of Agriculture, Office of the Inspector General, Intemational Affairs, Commodity Programs, y Science and
29

290

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Education Division, Report on Agricultural Stabilization and

Conservation Service (Washington, D.C., Department of Agriculture, mayo de 1993), p. 11.
35 Department ofTransportation.
36 U.S. General Accounting Office, Highway Demonstration Projects: Improved Selection and Funding Controls Are Needed
(Washington, D.C.: GAO, 1991), pp. 1-6.
37 Department of Transportation.
38 National Performance Review Accompanying Report, Department of the Interior [Secretara del Interior] (Washington, D.C.:
U.S. GPO, septiembre de 1993).
39 Ibid.
40 Health and Human Services.
41 National Performance Review Accompanying Report, Department of Veterans Affairs (Washington, D.C.: u.s. GPO, septiembre de 1993).
42 Department ofDefense.
43 Department ofEnergy.
44 Office of Management and Budget (OMB), Fact Sheet on Reform of Federal Power Marketing Administration Debt Repayment Practices (Washington, D.C., 1990), p. 3.
450MB, Status Report on Credit Management and Debt Collection, Report to Congress (Washington, D.C., 1993), p. 1.
46 National Performance Review Accompanying Report, Improving Financial Management (Washington, D.C.: U.S. GPO, septiembre de 1993).
47 Department ofJustice.
48 Department ofthe Interior.
49 Housing and Urban Development.
50 Department ofLabor.
51 Ibid.
52 Health and Human Services.
53 GAO, SSA:S Processing of Continuing Disability Reviews, testimonio de Jane L. Ross ante el House Select Committee on
Aging, GAOfT-HRD-93-3 (9 de marzo de 1993), p. 3.

AL

GORE

291

Health and Human Services.

Ibid.
56 GAO, Federal Benefit Payments: Agencies Need Death Informationform Social Security to Avoid Erroneous Payments, GAO/
HRD-9-3 (Washington, D.C., febrero de 1991).
57 National Performance Review Accompanying Report: Department of the Treasury and the Resolution Trust Corporation; Department 01 the Interior; lmproving Financial Management; y
Department of Defense (Washington, D.C.: U.S. GPO, septiembre de 1993).
58 Improving Financial Management.
59 Ibid.
60 Department ofState.
61 Department ofthe Treasury.
62 National Performance Review Accompanying Report, Reengineering Through Information Technology (Washington, D.C.:
U.S. GPO, septiembre de 1993).
63 Ibid.
64 Department of Labor.
65 Ibid.
66 Health and Human Services.
67 Department ofthe Interior.
68 Department ofthe Treasury.
69 Ibid.
70 National Performance Review Accompanying Report, Rethinking Program Design [Para replantear el modo de elaborar programas] (Washington, D.C.: U.S. GPO, septiembre de 1993).
71 Moe, Ronald c., "Reorganizing the Executive Branch", en The
Twentieth Century: Landmark Commissions, 92-293 GOV (Washington, D.C.: Library of Congress, Congressional Research Service, 19 de marzo de 1992), p. 50.
72 Pritzker, David M., "Working Together for Better Regulations", vol. 5, Nm. 2, Natural Resources and the Environment
(otoo de 1990).
54

55

292

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Department of Labor, y Health and Human Services, y National Performance Review Accompanying Report, Improving Regulatory Systems (Washington, D.C.: U.S. GPO, septiembre de
1993).
74 Department of Labor, e Improving Regulatory Systems.
75 Improving Regulatory Systems.
73

Apndice A

PRINCIPALES
RECOMENDACIONES DE
LANATIONAL
PERFORMANCE REVIEW,
POR AGENCIA

Recomendacin

Impacto fiscal 1994-991

(en millones de dlares)
Modificacin Modificacin
en los
en los
gastos
ingresos

AGENCIA PARA EL DESARROLLO INTERNACIONAL (AID)

AIDOl

Redefinir y especificar el-objetivo y las

prioridades de la AID
El fin de la Guerra Fra obliga a la AID a
reconsiderar sus operaciones futuras. La
NPR recomienda algunos pasos a seguiren
la consecucin de su nuevo objetivo y propone una nueva ley que le permita definir
sus metas y sus prioridades en la Postguerra Fra.

npc

npc

I Slo se hicieron estimaciones fiscales para 1994 en los casos en que nuestras acciones podan repercutir en los gastos de ese ao. La mayora de los clculos comprenden el plazo enIre los aos 19951999. Las cifras que nsenIaJnOS se reeeen a los presupuestos acumulativos que la autoridad ha
modificado. Los nmeros negati_ indican teduccill en los gastos .
.... 110 es posible calcu1arlo (por falta de datos o por incertidumbre respecto a los plazos para la puesta

mman:ba).

294

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Recomendacin

Impacto fiscal 1994-991

(en millones de dlares)
Modificacin Modificacin
en los
en los
gastos
Ingresos

AID02

Reducir la micro-administracin en los

financiamientos, los gastos y los informes
Eliminar los requisitos obsoletos o indebidamente engorrosos en materia de informes; y reducir las asignaciones
pormenorizadas en las partidas presupuestarias, para permitir una mayor flexibilidad operativa.

npe

npe

AlD03

Revisar exhaustivamente el sistema de

personal de la AlD
Esta recomendacin incluye modificaciones en el sistema de personal de la AlD,
para integrar sus mltiples sistemas y
analizar sus beneficios.

na

na

AlD04

Administrar a los empleados y consultores de la AlD como una fuerza de

trabajo unificada
Suprimir algunas de las restricciones actuales en materia de personal y conferir
mayor autoridad a los dirigentes para que
puedan administrar los recursos humanos
con mayor eficiencia y eficacia.

npe

npe

AlDOS

Crear un fondo de capital financiero

para la innovacin
Formar un fondo de capital para invertir
en el mejoramiento de los sistemas de informacin y administracin financiera, y
tambin el del servicio al cliente.

na

na

.... 110 es

posible cakuIarlo (par falla de datos o por Incertidwnbre respecto a los plazos para la puc:sla

mman:ha).
"'110 es aplicable (la m:omendacill mejora la eficiencia o redisttibuye los recursos, pero 110 reduce
dim:tamenle la autoridad del pnsupuesto).

295

ALaoRE

Impacto fiscal 1994-991

(en millones de dlares)
Modificacin Modificacin
en los
en los
gastos
ingresos

Recomendacin

AIoo6

Replantear los proyectos y programas

administrativos de la AID
AID debera utilizar programas piloto y
nuevos procedimientos para enfatizar la
flexibilidad, la innovacin, el servicio al
cliente y los resultados de los programas.

npe

npe

Aloo7

Fusionar o clausurar las misiones diplomticas en el extranjero

AID debera distribuir por regiones sus
misiones diplomticas y su personal en el
extranjero y cerrar las misiones que no
sean esenciales. Debera establecer criterios de "graduacin" en los pases que reciben ayuda de los Estados Unidos.

npe

npe

SECRETARA DEAGRICULTURA (USDA)

USDAOl

Poner fin al subsidio de la lana y el mohair

Ese subsidio ya no es necesario desde
que la lana dej de ser un producto estratgico.

-$923.0

$0.0

USDA02

Eliminar el apoyo federal a la miel

Hay que eliminar el subsidio a la miel en
virtud de que el programa no cumple con
su propsito original de garantizar la existencia de abejas meliferas para polinizar
cultivos.

-15.0

0.0

... No es posible calcu1arlo (por falta de datoso por inceItidwnbre respecto a los plazos paIlIla puesta en man:ha).

296

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Recomendacin

Impacto fscaI1994-99 1
(en millones de dlares)
ModifICacin Modificacin
en los
en los
gastos
ingresos

USDA03

Reorganizar la Secretara de Agricultura para que cumpla mejor con su objetivo, depurar su estructura de campo
y mejorar su servicio al cliente
La USDA debera depurar sus operaciones de campo para eliminar las oficinas
innecesarias, reducir costos y servir mejor a los agricultores.

-1,673. O

0.0

USDA04

Instrumentar un plan unificado para

la administracin de granjas
El plan para la administracin de granjas
que propuso el secretario Espy ofrece la
oportunidad de simplificar los reglamentos aplicables a la administracin agrcola, y es una buena va para que cada
granja fusione en un solo plan los requerimientos que impone la competencia.

npc

npc

-1,041.I2

0.0

USDAOS Administrar con mayor eficienciay eficacia las soUcitudes de empleo y capacitacin a personas que reciben estampillas
para alimentos
Reorientar los fondos del ineficaz, programa actual de capacitacin,a las personas
que reciben estampillas para alimentos y
permitir que stas participen en programas cuya eficacia est bien demostrada.

.... DO es posible c:akularlo(por falta de datos o por incertidwnbre nlSpeClo a los plazospara la puesta
l2unan:ha).
2 La NPR ftlC<IIIIIcnda que _
ahorros lIeaIl mtistribuiclcl8 para otros UIClS. Los ahorros totales excluyen esas sumas.

297

AL GORE

Recomendacin

impacto fiscal 1994-991

(en millones de dlares)
Modicocin Modificacin
en los
en los
gastos
ingresos

USDA06 Alentar mejores prcticas administrativas en el evasado de comestibles, y

simplificar los contratos multiestatales,
con el fin de contener los costos de los
alimentos y las frmulas para infantes
del programa WIe
Esta recomendacin propicia que se incremente la competencia entre los vendedores de alimentos infantiles y los
fabricantes de otros productos, dentro del
Programa Especial de la USDA de Alimentos Complementarios para Mujeres,
Menores y Nios (WIC). Los ahorros se
suman al programa.

-SOO.03

0.0

USDA07

npe

npc

Entregar la prestacin de estampillas

para alimentos via la transferencia
electrnica de beneficios, con el fin de
mejorar el servicio a los clientes conservando los costos reales
Usar la tecnologa electrnica para distribuir las prestaciones de estampillas para
alimentos, mejorando con ello el servicio
y reduciendo la actual necesidad de hacer
estampillas de papel.

J Los ahorros se iJ1v~l1irn en el programa a fUIde servir a mas clientes.

.... no es posible calcularlo (por falla de datos o por incertidumbre respecto a los'plazos para la puesta

en marcha).

298

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Impacto fiscal 1994-991
(en millones de dlares)
Modificacin Modificacin
en los
en los
gastos
ingresos

Recomendacin

SECRETARA DE COMERCIO (DOC)

DOCOI

Reinventar las operaciones de desarrollo federal y estatal

Mejorar la coordinacin entre las diversas
operaciones de desarrollo econmico federal, estableciendo como metas la eliminacin de duplicaciones y destinando de
modo ms ptimo los recursos federales
con el fin de mejorar las condiciones de
trabajo.

na

na

DOC02

Establecer una mejor condicin para

redefinir y fortalecer el fomento de las
exportaciones federales
Esta recomendacin se ha planeado con
el fin de mejorar los servicios federales
que reciben las empresas de los Estados
Unidos, con el fin de competir en los
mercados mundiales de exportacin.

na

na

DOC03

Reformar el Sistema Federal de Control de Exportaciones de Bienes Comerciales

Para garantizar que las industrias ms importantes de los Estados Unidos sean
competitivas en el mercado mundial, se
deben hacer cambios en el sistema de
control de exportaciones.

na

na

DOC04

Fortalecer el Consejo de Poltica sobre

Turismo
Revitalizar el Consejo de Poltica sobre
Turismo y darle mayor autoridad para
coordinar las operaciones federales de fomento al turismo.

na

na

na no es aplicable (1a recomendacin mejora la eficiencia o redistribuye los recursos, pero no reduce
directamente la autoridad del presupuesto).

299

ALGORE

Recomendacin

Impacto scol 1994-99'

(en millones de dlares)
Modificacin Modificacin
en los
en los
gastos
ingresos

DOCOS

Generar competencia entre los sectores

pblico y privado en relacin con la
flota de la NOAA
Se recomienda un programa piloto que
abra a la competencia pblica y privada
la flota de la Administracin Nacional
Ocenica y Atmosfrica, con el fin de reforzar la vieja flota.

npc

npc

DOCO

Mejorar la administracin de las zonas

pesqueras marinas
Para ayudar a proteger los recursos pesqueros y abrir una nueva fuente de ingresos gubernamentales, la NOAA debera
colaborar con el Congreso y los representantes de la industria pesquera, para
determinar y aplicar cuotas de uso adecuadas que ayuden a compensar los costos administrativos de las zonas de pesca
nacionales.

0.0

375.0

DOC07

Dar a la EDA garantias de prstamos

de obras pblicas de asistencia a su infraestructura
Esta recomendacin dotara de autoridad
a la Administracin de Desarrollo Econmico para que utilizara parte de sus fondos
como reserva de garanta de prstamos
para realizar varios proyectos pblicos de
desarrollo econmico.

na

na

npc

no es posible calcularlo (por falla de datos o por incmidwnbre respecto a los plazos para la puesta

en marcha).
no no es aplicable (la recomendacin mejora la eficiencia o redistribuye los recursos, pero
directamente la autoridad del presupuesto).
..

110

reduce

300

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Recomendacin

Impacto fiscal 1994-991

(en millones de dlares)
Modificacin Modificacin
en los
en los
gastos
Ingresos

DOCOS

Crear un banco de datos para la produccin tecnolgica

Para ayudar a incrementar las capacidades tcnicas de las firmas manufactureras
estadounidenses, esta secretara debera
crear una nueva base de datos de informacin y contactos de carcter tcnico.

na

na

DOC09

Ampliar el acceso electrnico a los datos de censos

Para incrementar el acceso a los datos de
los censos, as como el uso de stos, la
Oficina de Censos debera crear un centro
computarizado de informacin acerca de
los censos.

na

na

DOClO

Enmendar la ley mnibus de Comercio y Competitividad para incrementar

la calidad de los datos contenidos en el
Banco Nacional de Datos de Comercio
Esta recomendacin delinea las mejoras
de calidad y cantidad que hacen falta en
la informacin del banco de datos especializados en comercio.

na

na

DOCll

Eliminar las barreras legislativas para

el intercambio de datos comerciales entre las agencias de estadsticas federales
Eliminar las barreras legislativas para el
intercambio de datos comerciales entre
las agencias de estadsticas federales (la
Oficina de Censos, la Oficina de Estadsticas del Trabajo y la Oficina de Anlisis
Econmico) para reducir la carga de reportes impuesta a las empresas estadounidenses.

na

na

no no es aplicable (la recomendacin mejora la eficiencia o redistribuye los recursos, pero no reduce
directamente la autoridad del presupuesto).

AL

301

GORE

Recomendacin

Impacto fiscal 1994-99 1

(en millones de dlares)
Modificacin Modificacin
en los
en los
gastos
ingresos

DOC12

Crear un programa nico de operaciones civiles de satlites polares para la

observacin del medio ambiente
Para reducir la duplicacin y ahorrarle a
los contribuyentes mil millones de dlares durante el prximo decenio, varios
programas, vigentes y en proyecto, de satlites polares, deberan fusionarse en la
NOAA.

-300.0

0.0

DOC13

Aplicar muestreos para reducir el costo del censo decenal

Aplicar el muestreo, antes que otros mtodos ms onerosos, para incluir en el
conteo a quienes no respondan al prximo censo decena!. (Con ello se generarn
ahorros, pero stos estn fuera del marco
temporal de este anlisis.)

npe

npe

DOC14

Construir una red de distribucin de la

informacin comercial y econmica para los grandes flujos informativos
Para ayudar a que la informacin gubernamental se difunda entre los ciudadanos
privados, esta secretara debera construir
un "distribuidor" de informacin comercial y econmica para la "autopista informativa",

npe

npc

DOC15

Ampliarle el acceso al capital a las empresas de las minoras

Esta secretara y la SBA deberan presentar recomendaciones al Presidente, para
mejorar los programas de la SBA y de la
Administracin de Empresas de las Minoras .

na

na

.... no es posible calcularlo (por falla de daros o por incertidumbre respecto a los plazos para la puesta
en marcha).
... lID es aplicable (la recomendacin mejora la eficiencia o redistribuy~ los recursos, pero no reduce
dectamenle la autoridad del presupuesto).

302

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Impacto fiscal 1994-991
(en millones de dlares)
Modificacin Modificacin
en los
en los
gastos
ingresos

Recomendacin

SECRETARA DE DEFENSA (000)

La revisin de abajo a arriba
Este es un sumario general de la revisin,
hecha de la base hacia la cpula, sobre la
validez que tienen la estructura y las necesidades de la DaD, y es parte de lo que
esta secretara aport al esfuerzo de la
National Performance Review. Ya se han
incorporado al presupuesto presidencial
de 1994 un total de US$79 mil millones
que se habrn ahorrado para 1997. Dichos ahorros no se incluyen en el anlisis
de la NPR.

Reforma en las adquisiciones

El sistema de adquisiciones de la DaD es
grande y extraordinariamente complejo.
Es necesario que esta secretara sea capaz
de aprovechar las ventajas de los avances
tecnolgicos y las prcticas eficientes de
compras que existen en el mercado comercial.

i
i

DOnOl

Replantear los mandatos polticos para

incluir en ellos mejores guas y disminuir la cantidad de procedimientos
La DaD debera clarificar los mandatos y
procedimientos de sus polticas, para reducir la carga administrativa y los controles reglamentarios prescindibles.

npc

npc

.... no es posible calcularlo (por falla de datos o por incer1idwnbre respecto a los plazos P"'" la poesta
en marcha).

AL

aDRE

303

Recomendacin

Impacto fiscal 1994-991

(en millones de dlares)
Modificacin Modificacin
en los
en los
gostos
Ingresos

DOD02

Crear un presupuesto unificado para

la Secretara de Defensa
Dar a los comandantes mayor flexibilidad para la determinacinde prioridades y resolver
problemas de financiamiento e imprevistos, desde el nivel operacional adecuado
ms bajo posible.

npe

npe

DOD03

Conseguir las provisiones y los servicios ordinarios de mejor valor

Permitir a los gerentes y a los comandantes adquirir las provisiones y los servicios
ordinarios de mejor valor, en fuentes pblicas, privadas o no lucrativas.

npe

npe

DOD04

Permitir que fuentes externas realicen

las funciones no esenciales de esta secretaria
Al contratar fuentes externas para que realicen sus funciones no cardinales (desde
los servicios de remolque hasta determinadas funciones propias de la tecnologa
de la informacin), la DaD podr centrarse mejor en el cumplimiento de sus
responsabilidades clave. .

npe

npc

DODOS

Crear incentivos en esta secretara para que genere sus propios ingresos
Esta recomendacin propone darle a los
gerentes y a los comandantes la posibilidad de generar ingresos a nivel de instalacin, mediante el otorgamiento de una
autorizacin al Cuerpo de Ingenieros para
que ste recupere sus costos por la realizacin de ciertos trabajos comerciales, y
mediante el establecimiento de metas para la reduccin de los desperdicios slidos y el uso del reciclaje.

-500.0

60.0

... no es posible calcularlo (por falta de datos o por incertidumbre respecto a los plazos para la puesta

en marcha).

304

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Recomendacin

Impacto fiscal 1994-991

(en millones de dlares)
Modificacin Modificacin
en los
en los
gastos
ingresos

DOD06

Establecer y fomentar un fondo de inversin de capital para incrementar la

productividad
La DOD debera estar autorzada para incrementar su fondo de inversin de capital y administrar sus operaciones de una
manera ms empresaral.

-110.3

0.0

DOD07

Crear un ambiente ms saludable y seguro para las actividades de esta secretara

Para crear un ambiente seguro, la DOD
debe emprender acciones de limpieza en
las reas de residuos peligrosos, usar la
tecnologa ambiental y prevenir la contaminacin.

na

na

DODOS

Crear en esta secretara un lugar de

trabajo de calidad
Esta es una recomendacn al interior de
la secretara con el fin de fomentar el uso
de los conceptos de la administracin de
calidad en todos los niveles de la DOD.

npe

npe

DOD09

Maximizar la eficiencia de las operaciones de atencin a la salud a cargo de

laDOD
Usar la nueva tecnologa para actualizar
las instalaciones de atencn a la salud en
la DOD y reducir los costos de capacitacin de los profesionales en la materia.

-350.0

0.0

nano es aplicable (la recomendacin mejora la eficiencia o redistribuye los recursos, pero no reduce
directamente la autoridad del presupuesto).
npe no es posible calcularlo (poi" falla de datos o por incertidumbre respecto a los plazos para la puesta
en marcha).

AL GORE

Recomendacin

DODIO

I
DODll

DOD12

'1

Dar a los comandantes de instalacin

de esta secretara ms autoridad y responsabilidad sobre la administracin
de las instalaciones
Dotando de mayor autoridad a los comandantes de instalacin en la DaD, esta
secretara ser capaz de administrar mejor
sus recursos, ofrecer mejores servicios a sus
empleados y establecer una administracin ms empresarial.
Reducir los costos de la guardia y la reserva nacionales
Esta recomendacin seala dos cambios
en los actuales costos para reservistas: (I)
limitar la compensacin de los empleados
federales cuyo deber est en la reserva, a
fin de incrementar la de los civiles o de
los reservistas, o permitir que los reservistas tengan vacaciones anuales; y (2) limitar el acceso bsico a cuarteles no
destinados a dependientes, slo a los reservistas que de hecho llevan all a sus
dependientes por estar en asignaciones de
corto plazo.
Modernizar y reorganizar el Cuerpo
de Ingenieros del Ejrcito de los Estados Unidos
La NPR recomienda que se instnnnente
una propuesta de reorganizacin que fue
presentada en 1992, y podra reducir de
11 a 6 el nmero de oficinas divisionales
y les permitira trabajar en conjunto con
la OMB y otras agencias, a fin de lograr
el mximo aprovechamiento posible de
sus capacidades de ingeniera y tcnica .

305
Impacto fiscal 1994-99J
(en millolles de dlares)
Modlcocln Modificacin
en los
en los
gastos
Ingresos

npe

-900.0

-68.0

npe

0.0

0.0

... DO es posible cakuIarIo (poi' falla de datos o poi' Incatidumbre respecto a los plazospsra la puesta
tnmardJa).

306

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Impacto fiscal 1994-991
(en millones de dlares)
ModifICacin Modificacin
en los
en los
gastos
ingresos

Recomendacin

SECRETARA DE EDUCACiN (ED)

EDOl

Replantear el Captulo 1 de la Ley de

Educacin Bsica y Secundaria
Esta recomendacin pretende que los fondos para la educacin se destinen a los estudiantes ms necesitados y simplifique los
requisitos en las escuelas federales que
reciben ayuda federal. Los fondos ya
existentes se reorientan.

-3,000.02

ED02

Reducir el nmero de programas que

administra esta secretara
Eliminar o fusionar ms de 40 programas
de subvencin educativa vigentes y liberar esos fondos para que puedan utilizarse
en otros programas de educacin.

-515.0 2

0.0

ED03

Fusionar el programa Eisenhower de

educacin matemtica y cientfica con
el Captulo 2
La NPR recomienda combinar este programa de capacitacin para profesores, el
cual consiste fundamentalmente en impartir capacitacin a corto plazo, con
otros programas de la ED, a fin de crear
un nuevo programa para la capacitacin
de profesores y el desarrollo profesional de
stos, con un enfoque mscompleto y dealcance nacional.

na

na

La NPR recomienda que esos ahorros sean redistribuidos para otros lJS()S. Los ahorros totales exclu-

yen esas smnas.

... no es aplicable (la recomendacin mejora la eficiencia o redistribuye los recursos, pero no reduce
directamente la autoridad del presupuesto).

AL

307

GORE

Recomendacin

Impacto fiscal 1994-99'

(en millones de dolores)
Modificacin Modificacin
en los
en los
gastos
ingresos

ED04

Fusionar los programas de la Ley Nacional de Seguridad para la Educacin

(NSEA)
El fondo fiduciario de la NSEA, administrado por la Secretara de Defensa, debera fusionarse con el Centro de Educacin
Internacional de la ED para fortalecer el
estudio de lenguas extranjeras y eliminar
la duplicacin en esta labor.

na

na

EDOS

Depurar y mejorar el proceso de asignacin de subvenciones de la Secretara de Educacin

Las restricciones estatutarias que existen
en el proceso para establecer reglas en la
secretara, deben ser eliminadas; ciertos
procedimientos deben ser ms flexibles y
los requisitos innecesarios deben desaparecer a fin de abreviar el proceso de asignacin de subvenciones.

npe

npe

ED06

Ofrecer incentivos al servicio de recaudacin de deudas perteneciente a esta

secretara
Esta recomendacin permitira a la ED
utilizar, para saldar sus costos de recaudacin, una porcin de las rentas recaudadas
por concepto de incumplimiento en los
pagos de prstamos a estudiantes, ofreciendo as un incentivo para incrementar
los ingresos.

na

na

na

no es aplicable (la recomendacin mejora la eficiencia o redistribuye los recursos, pero no reduce

directarnenle la autoridad del presupuesto).

_ no es posible calcularlo (por falla de datos o por incertidwnbre respecto a los plazos para la puesla
en marcha).

308

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Impacto

Recomendacin

fiscal 1994-99 1

(en millones de dlares)

Modificacin Modificacin
en los
en los
gastos
ingresos

ED07

Simplificar y fortalecer la Elegibilidad

y Certificacin Institucional para tener
derecho de recibir ayuda federal a estudiantes
La NPR recomienda establecer mtodos
para medir a travs de indicadores el incumplimiento de pagos, crear un perfil de
instituciones de alto riesgo, y suprimir la
elegibilidad para participar en programas
federales de ayuda financiera a instituciones cuyas escuelas hayan dejado de ser
elegibles para recibir fondos federales de
prstamo a estudiantes.

-175.0

0.0

ED08

Crear un punto de contacto nico para

dar informacin del programa y de las
subvenciones
La ED debera crear un sistema electrnico al alcance de los estudiantes, familiares, investigadores y administradores,
donde stos reciban informacin sobre
los programas de la secretara, las alternativas de financiamiento, las mejores prcticas y otros tipos de infonnacin.

1.8

0.0

ED09

Dar mejores oportunidades de desarrollo a los empleados de esta secretara

Sera conveniente que la ED instituyera
un espectro completo de actividades que
puedan contribuir al desarrollo de las caITeras de sus empleados; entre otras, realizar una evaluacin, en todos los niveles
de la secretara, de las necesidades de capacitacin y desarrollo.

na

na

.. 1)0

es aplicable (la recomendacin mejora la eficiencia o mlislribuye los recursos, pero no reduce

directamente la autoridad del presupuesto).

~l

AL GORE

309

Recomendacin

EDIO

Suprimir la clusula de devolucin de

subvenciones de la Ley General de Dsposiciones para la Educacin
La NPR recomienda que se anule esta
disposicin, la cual permite que la secretara devuelva a los donantes un porcentaje de los fondos que stos pagan como
resultado de una auditora.

EDIl

EDI2

Impacto fiscal 1994-99 1

(en millones de dlares)
Modificacin ModifICacin
en los
en los
gastos
Ingresos
0.04

0.0

Crear una estructura profesional, enfocada al cumplimiento de objetivos, para la investigacin

La NPR recomienda la creacin de una
junta de asesora para la investigacin,
donde se unifiquen y establezcan los objetivos de investigacin y desarrollo, y
crear una oficina que traslade los fondos
para investigacin a acciones de apoyo de
la reforma educativa.

na

na

Establecer una estrategia de asistencia

tcnica y difusin informativa
La ED debera elaborar una estrategia para administrar los US$290 millones que
utiliza en la actualidad para dar asistencia
tcnica, a fin de promover los 2,000 ternas de las Metas Nacionales.

na

na

4 Se ca1c:uIa que CClIl esta l'<lCOIIIeJIdacn se puede abonarUS$ 18.S en gastos, pero no cambia la autcxidad del JIftS1JPUeItO.
no es apcabIe (la ftlCClIDeDlIac: mejora la eficiencia o redistribuye los recursoa, pero no ftlduc:e
dinlctamente la autoridad del pI'C8UpUeslo).

310

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Impacto fiscal 1994-99J
(en millones de dlares)
Modificacin Modificacin
en los
en los
gastos
ingresos

Recomendacin

SECRETARA DEENERGA (DOE)

DOEOI

Perfeccionar el contrato de administracin del medio ambiente

La NPR propone que se perfeccionen los
contratos de limpieza ambiental que firma esta secretara, a fin de que stos sean
ms eficientes.

npc

npc

DOE02

Incorporar al proceso de limpieza los

Planes para el Uso de la Tierra
La NPR recomienda que la DOE incluya
los planes para el uso de la tierra en el
proceso de limpieza de las instalaciones
nucleares.

npc

npc

DOE03

Elaborar los contratos relativos a las

instalaciones de campo, con el propsto de generar utilidades
Esta recomendacin podra modificar el
actual proceso de contratacin en las instalaciones de campo, para que el objetivo
de los contratos est ms encaminado hacia la obtencin de ganancias, a fin de
mejorar la eficiencia y el desempeo del
contratista.

-570.0

0.0

DOE04

Incrementar las rentas de la energa

elctrica y analizar los precios
La NPR propone que se aumente el ingreso federal autorizando a la Administracin del Mercado de la Energa recuperar
una gran parte de sus costos de operacin
mediante el incremento de precios o la
modificacin del fmanciamiento de la Administracin de Energa Elctrica de Bonneville.

0.0

3,601.0

"P" no es posible calcularlo (por falta de datos o por incertidwnbre respecto a los plazos para Ia puesta
en marcha).

AL

GORE

311

Recomendacin
DOEOS

Fortalecer el programa federal de administracin de la energa

La NPR recomienda varias mejoras en
este programa, diseadas para administrar
el uso de la energa federal.

DOEO

Reorientar los Laboratorios de Energa de acuerdo con las prioridades de

la Postguerra Fra
Esta recomendacin ofrece una gua para
el uso de los laboratorios de energa de la
DOE, para que se definan nuevos objetivos, se fusionen o eliminen instalaciones
innecesarias y se obtengan mayores beneficios por sus servicios en la era de la Postguerra Fra.

DOE07

DOEOS

Ahorrar costos a travs de la generacin de energa conjuntamente con

plantas privadas
Esto permitira que el sector privado cogenerara energa en los laboratorios de la
DOE a fin de ahorrar dinero. En la actualidad la DOD tiene una autoridad parecida.
Apoyar la venta de la Administracin
de Energa Elctrica de Alaska
El gobierno federal debera abandonar su
inters por la Administracin de Energa
Elctrica deAlaska.

Impacto fiscal 1994-99 1

(en millones de dlares)
MOdificacin MOdificacin
en los
en los
gastos
Ingresos

na

na

-2,150.0

0.0

-112.0

-20.5

0.0

-52.5

na no es aplicable (la recomendacin mejora la eficiencia o redistribuye los recursos, pero no reduce
directamente la autoridad del presupuesto).

312

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Impacto fiscal 1994-99\
(en millones de dlares)
Modificacin Modificacin
en los
en los

Recomendacin

gastos

ingresos

AGENCIA DE PROTECCIN AMBIENTAL (EPA)

EPAOl

EPA02

Mejorar la proteccin al medio ambiente incrementando la flexibilidad de

los gobiernos locales
La EPA debera enmendar aquellos reglamentos que considere dificultan ms a los
gobiernos locales el cumplimiento de la
Ley de Flexibilidad de los Reglamentos
de 1980. La meta consiste en ofrecer vas
alternativas y flexibles para cumplir con las
disposiciones relativas al medio ambiente.

na

na

Depurar el programa de permisos de la

-22.5

0.0

npe

npe

EPA

Para realizar la depuracin es necesario,

entre otras cosas, crear un centro distribuidor de permisos, que sea un nico
punto de contacto y pionero de un sistema de programas de permisos capaz de
manejar informacin cruzada y enlazada.
EPA03

Cambiar el objetivo de la EPA a tin de

que el nfasis se desplace del control de la
contaminacin a la prevencin de sta
La EPA debe centrarse en la prevencin
de la contaminacin e instrumentar W1a
estrategia efectiva de prevencin entre
cuyas tareas est la de enmendar reglamentos y motivar al sector privado a invertir en tecnologas y prcticas ms
limpias y menos contaminantes.

-110 es aplicable (la m:omendacin mejora la eficiencia o redistribuye los ftlCIIl'SCa, pa'O no teehKe
dinldamente la autoridad del presupuesto).
... 110 es pom1Jle calcularlo (por falla de dalOl o por incerticIunIIn reapec:co los pIazo& .... Ia puaIllI
en_ha).

AL

313

CiORE

Impocto lIIcall994-99 1
(en rnllloneI de dIore$)
ModI1lcacin Modificacin
en 10$
en 10$
Recomendacin

EPA04

Promover el uso de prcticas econmicas y basadas en el mercado para reducr la contaminacin del agua
La EPA deberia trabajar en conjunto con
el Congreso para proponer trminos que
enmienden la Ley de la Limpiez.a del
Agua a fin de alentar explcitamente las
practicas basadas en el mercado que reduzcan la contaminacin del agua. La
EPA debera tambin establecer las cuotas por descargas de desechos lquidos, a
fin de que se pudieran incluir en la reautorizacin de la Ley de la Limpieza del
Agua.

EPAOS

Incrementar la participacin del sector

privado para au~rar el desarrollo de
tecnologas innovadoras
LA NPR recomienda que la EPA establezca un plan de accin con hitos especficos que faciliten las condiciones
reglamentarias y estatutarias para acceder
a las tecnologas innovadoras.

EPA06

Detener la exportacin de pesticidas

venenosos
La EPA deberla trabajar en conjunto con
el Congreso para establecer, hacia junio
de 1994, leyes que detengan la exportacin estadounidense de pesticidas vene-

gcl$tos

lngre$OS

npe

npe

na

1lOiSOS.

110 ea poIibIr caInaIarto (por

.sr .... o por incmclulntft n-sprdO a loa pIa1.o& J*1' la plXSIa

a~").

-.., es 8pIkabIt (la ftC...-.cilllWjora la ciirimtia

diJlIIIWUIe la UordId lid jJItwpWsIo).

O ftdaIlri~

loa _ . pno no nodutt

314

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Recomendacin

Impacto fiscal 1994-99)

(en millones de dlares)
Modificacin Modificacin
en los
en los
gastos
ingresos

EPA07

Fijar metas mensurables y normas de

desempeo, y elaborar planes estratgicos al interior de EPA
La EPA debera proyectar metas de proteccin ambiental medibles, para encarar toda
la variedad de problemas del medio ambiente en los Estados Unidos. La agencia
debera, asimismo, esbozar metas internas que guen la creacin de estrategias
de la EPA y reorienten las ya existentes.

na

na

EPA08

Reformar el proceso administrativo de

contratacin al interior de la EPA
La NPR recomienda que se hagan reformas en el proceso administrativo de contratacin mediante el establecimiento de
normas de desempeo y acrecentando al
mximo la competencia en el proceso de
contratacin.

npe

npe

EPA09

Establecer un programa de accin detallado sobre imparticin de justicia en

materia de medio ambiente a travs de
las operaciones de la EPA
La EPA debera establecer un programa
detallado de accin que incorpore los
planteamientos de justicia en materia de
medio ambiente a los dems aspectos de las
operaciones de la EPA.

na

na

no no es aplicable (la recomendacin mejora la eficiencia o redistribuye los recursos, pero no reduce
directamente la autoridad del presupuesto).
.... no es posible calcularlo (por falla de datos o por incertidumbre respecto a los plazos para la puesta

en marcha).

AL

315

OORE

Recomendacin

Impacto fiscal 1994-99'

(en millones de dlares)
Modificacin Modificacin
en los
en los
gastos
ingresos

EPAIO

Fomentar el trabajo cientfico de calidad para poder tomar decisiones de calidad

Entre las mejoras imperiosas se deben
establecer guas de accin para el desarrollo profesional del personal cientfico
y tcnico de la EPA e incrementar las revisiones minuciosas y las prcticas que
aseguren la calidad.

na

na

EPAll

Reorganizar la oficina de la EPA encargada del cumplimiento de las leyes

El 12 de octubre de 1993, la EPA debera
empezar a reorganizar la disposicin de sus
oficinas centrales de vigilancia de las leyes.

-10.5

0.0

OFICINA EJECUTIVA DEL PRESIDENTE (EOP)

NOTA

Oficina de la Casa Blanca y Oficina del

Vicepresidente
Por lo regular, la Oficina de la Casa Blanca y la Oficina del Vicepresidente se
"reinventan" en cada cambio de administracin. Este anlisis est dirigido hacia
las otras reas de la Oficina Ejecutiva del
Presidente.

EOPOI

Delegar en las agencias la revisin del

papeleo de rutina y redestinar con mayor efectividad los recursos de la OMB
Estas recomendaciones delinean mejores
acciones para la depuracin del proceso
gubernamental de revisin del papeleo y
para la reduccin de las cargas de trabajo
innecesarias de las agencias.

npe

npe

nano es aplicable (la recomendacin mejora la eficiencia o redistribuye los recursos, pero no reduce
directamente la autoridad del presupuesto).
np: no es posible calcularlo (por falta de datos o por incertidumbre respecto a los plazos para la puesta
en marcha).

316

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Impacto fiscal

Recomendacin

1994-991

(en millones de dlares)

Modificacin Modificacin
en los
en los
gastos
ingresos

EOP02

Modificar el Sistema de Circulares de

laOMB
La DMB debera revigorizar el proceso
de revisin, actualizacin y consolidacin de
su sistema de circulares administrativas.
Tambin debera establecer procesos uniformes para la elaboracin de stas y la
recepcin de opiniones durante dicha elaboracin.

na

na

EOP03

Fortalecer la coordinacin entre la Oficina del Representativo Comercial de

los Estados Unidos y los gobiernos estatales y locales
La Oficina del Representante de Comercio debera examinar las necesidades de
las polticas comerciales de los gobiemos
estatales y locales, y trabajar en colaboracin con ellos en los temas relevantes.

0.5

0.0

EOP04

Mejorar la administracin del Comit

Consultivo Federal
Descontinuar el discurso "en contra de la
solicitud de donativos" que ao con ao
se inserta en las leyes de asignaciones,
permitira mancomunar recursos del ejecutivo para determinados proyectos multi-agencia.

-1.4

0.0

EOPOS

Reinventar el objetivo administrativo

de la OMB
La NPR recomienda una serie de acciones encaminadas a que la DMB reoriente
sus recursos, a fin de ofrecer informacin
administrativa de mejor calidad para la
torna de decisiones presidenciales .

0.1

0.0

... no es aplicable (la m:omendacin mejora la efICiencia o mdistribuye 10& m:ursos, pero no reduce
directamenle la autoridad del presupuesto).

AL GORE

317

Recomendacin

Impacto fiscal 1994-991

(en millones de dlares)
Modificacin Modificacin
en los
en los
gostos
ingresos

EOP06

Mejorar las relaciones de la OMB con

otras agencias
Esta recomendacin delinea mtodos mediante los cuales la OMB puede trabajar
con mayor efectividad con las agencias y
los estados.

na

na

EOP07

Fortalecer el proceso de coordinacin

de polticas comerciales de la Oficina
del Representantivo Comercial de los
Estados Unidos
Estas recomendaciones esbozan formas
de mejorar el proceso de coordinacin de
las polticas comerciales.

na

na

EOP08

Fortalecer el proceso de negociacin de

la Oficina del Representativo Comercial de los Estados Unidos
La Oficina de este representativo debera
aplicar varias tcnicas para mejorar las
habilidades negociadoras de sus empleados y el anlisis mismo del proceso de
negociacin.

npe

npe

EOP09

Crear una oficina de servicio al cliente en

EOP
Mediante el uso de sus recursos actuales,
la gerencia de EOP debera crear en su interior una pequea oficina de servicio
completo al cliente.

na

na

na no es aplicable (la recomendacin mejora la eficiencia o redistribuye los recursos, pero no reduce
directamente la autoridad del presupuesto).
.... no es posible calcularlo (por falla de datos o por incertidumbre respecto a los plazos para la puesta
en marcha).

318

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Recomendacin

Impacto scol 1994-991

(en millones de dlares)
Modificacin Modificacin
en los
en los
gastos
ingresos

EOPIO

Aplicar auto-evaluaciones de la calidad

en los procesos administrativos criticos
El Ayudante Presidencial de Direccin y
Administracin debera establecer un
programa formal de evaluaciones pennanentes respecto a la calidad interna de los
procesos administrativos en la EOP, a fin
de ahorrar dinero y mejorar el servicio.

npe

npe

EOPll

Mejorar el proceso de transicin presidencial

Se deberan corregir las antiguas dificultades de la transicin presidencial por
medio de enmiendas a la Ley de la Transicin Presidencial, y otras acciones similares.

npe

npe

EOPl2

Mejorar los procesos administrativos

Esta recomendacin esboza una serie de
pasos para mejorar los procesos administrativos intemos de la EOP,entre los cuales
estn el procesamiento de la correspondencia, el flujo del papeleo y la administracin de suministros.

na

na

npc no es posible calcularlo (por falta de datos o por incertidumbre respecto a los plazos para la puesta
en marcha).
nano es aplicable (1a recomendacin mejora la eficiencia o redistribuye los recursos, pero no reduce
directamente la autoridad del presllp'...,sto).

AL

GORE

Recomendacin

319
Impacto fiscal 1994-991
(en millones de dlares)
Modificacin Modificacin
en los
en los
gastos
ingresos

AGENCIA FEDERAL DE ADMINISTRACiN DE URGENCIAS (FEMA)

FEMAOl Enfatizar la importancia de estar preparados para atender todo tipo de desastres y responder a sus consecuencias
Los primeros objetivos de la FEMA consistan en estar preparados para la guerra
nuclear. La situacin actual del mundo y
los desastres naturales ocurridos recientemente enfatizan la necesidad de que la
FEMA contine destinando sus recursos
para responder a toda clase de peligros.

na

na

FEMA02 Preparar una respuesta anticipadora y

adecuada a las necesidades de los clientes ante desastres catastrficos
Esta recomendacin hara que la FEMA
respondiera enforma ms rpida y eficaz
a las catstrofes.

na

na

FEMA03 Crear incentivos que propicien los buenos resultados, a fin de reducir los costos de un desastre
Las inundaciones del oeste medio, los huracanes Hugo y Andrs, y el sismo de Loma Prieta son ejemplo de los enormes
costos que los desastres provocan a la sociedad. Con estas recomendaciones se intentar de reducir esos costos.

npe

npe

nono es aplicable (la recomendacin mejora la eficiencia o redistribuye los recursos, pero 110 reduce
directamente la autoridad del presupuesto).
npc no es posible calcularlo (por falta de datos o por incertidumbre respecto a los plazos para la puesta
en marcha).

320

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Recomendacin

FEMA04 Crear un equipo de especialistas en administracin formado por personas seleccionadas y personal de carrera
El liderazgo ha sido el eslabn ms dbil
en la misin de la FEMA de ser el coordinador del gobierno federal en la administracin de situaciones de urgencia. Estas
recomendaciones intentan mejorar el liderazgo de la FEMA para asumir con xito su nueva misin de hacer frente a
todos los peligros.

Impacto fiscal 1994-991

(en millones de dlares)
ModifICacin Modificacin
en los
en los
gastos
ingresos

na

na

SECRETARA DE SALUD Y SERVICIOS HUMANOS(HHS)

NOTA:

Temas de la NPR para la reforma del

rgimen de atencin a la salud y la beneficencia
Dos de las preocupaciones primarias de
esta secretaria son la atencin a la salud y
los servicios de beneficencia que les da a
las personas. Puesto que la Administracin
realiza esfuerzos especiales y permanentes en esas reas, la National Performance Review no las abarc.

HHSOl

Fomentar la prestacin efectiva e integrada de servicios al cliente mediante

el incremento de los esfuerzos de colaboracin
Estas recomendaciones esbozan algunos
pasos necesarios para una mejor integracin y prestacin de servicios sociales a
las comunidades y las familias .

npe

npe

... no es aplicable (la recomendacin mejora la diciencia o redistribuye los recursos, JlM'O no reduce
dreclJunenle la autoridad del presumesto).
npc no es posible calClJlarlo (por falta de datos o por incertidwnbre respecto a los plazos para la peesta
enmareha).

321

ALGORE

Recomendacin

HHS02

Replantear el proceso mediante el cual

la HHS emite sus reglamentos

Impacto fiscal 1994-991

(en millones de dlores)
Moditlcacin Modificacin
en los
en los
gastos
ingresos

npc

npc

npc

npc

na

na

npc

npc

La HHS debera mejorar la oportunidad y

calidad de los reglamentos que elabora y debera lograr la participacin en dicha elaboracin de los posibles afectados.

HHS03

Crear un sistema nacional de inspeccin uniforme para garantizar el buen

estado de los abastos alimenticios
La responsabilidad de que los alimentos
estn en buen estado debera recaer en
una sola agencia, y habra que instrumentar las polticas y los sistemas de inspeccin sobre bases objetivas y cientficas.

HHS04

Reconfigurar el apoyo a la educacin

de los profesionales de la salud
Sera conveniente que los programas actuales fueran fusionados y/o eliminados.

HHSOS

Reestructurar los programas de administracin de prestaciones de la industria ferroviaria

Las funciones de la Oficina Ferroviaria
de Prestaciones para el Retiro deberan
integrarse a los programas de prestacin
de servicio ya existentes en la administracin federal, estatal y tambin en el sector prvado.

.... DO

es pclBible c:akuIado (por falla de datos o por incertidumbre respecto los pLv.os pn 11 puesta

t.II DIlIIdla) .
.. DO

ea aplicable (la ftllXIIDeIIdack mejora 11efJcimeil o redistribuye los recunos, pao

diIec:tammle III1U1Clridad del JftSIIPIIeSlO).

DO

reduce

322

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Recomendacin

Impacto ftseaI1994-99 1
(en millones de dlares)
ModifICacin Modificacin
en los
en los
gastos
ingresos

HHS06

Perfeccionar el procesamiento de demandas de incapacidad de la Administracin de la Seguridad Social a fin de

atender mejor a las personas incapacitadas y salvaguardar los bienes de fondos fiduciarios
La SSA debera aplicar los recursos y herramientas administrativas necesarios para reducir la acumulacin de demandas y
evitar los pagos de prestaciones a personas que ya no estn incapacitadas.

-40IO.OS

0.0

HHS07

Proteger los bienes de fondos fiduciarios de seguridad social, incapacidad y

Medicaid a travs de la supresin de
barreras que impiden financiar las actividades de supervisin financiera
La HHS debera buscar con esmero opciones que garanticen la realizacin de
inversiones adecuadas, a fin de evitar pagos innecesarios de los fondos fiduciarios.

na

na

IffiSOS

Coordinar la recopilacin y divulgacin de informacin sobre personas fallecidas, a cargo de la Administracin

de Seguridad Social, para proteger los
bienes de los programas federales
Los centros de distribucin de informacin sobre personas faIlecidas y "las mejores prcticas" de la SSA, pueden ser
utilizados por docenas de agencias federales y estatales para reducir gastos de los
programas federales.

npe

npe

5 Estos ahorros, que se incluyen en el gran total, estarn comprendidos en los Fondos Fiduciarios de
la Seguridad Social y no afectaran los niveles discrecionales de los gastos,
na no es aplicable (la recomendacin mejora la eficiencia o redistribuye los recursos, pero no reduce
directamente la autoridad del presupuesto).
.... no es posible calcularlo (por falta de datos o por incertidumbre respecto a los plazos para la puesta
enmareha).

AL aORE

323

Recomendacin

HBS09

BHStO

HHSll

Actuar con ms determinacin para

recaudar las deudas pendientes contradas con el fondo fiduciario de la Seguridad Social
La SSA debera tener autorizacin para utilizar toda la gama de herramientas de recaudacin de deudas disponiblesde acuerdo
con la Ley de Recaudacin de Adeudos
de 1982, a fin de cobrar deudas contradas por individuos que ya no estn en las
listas de beneficiarios.
Instituir y recaudar cuotas para el
usuario en los programas de inspeccin
y autorizacin de la FDA
A los fabricantes, procesadores y abastecedores de alimentos, fnnacos e instrumental mdico se les debera cobrar por
los servicios de la FDA.
Reorganizar la prestacin de servicios
de la SSA y utilizar de mejor manera la
tecnologia para ofrecer acceso y servicios ms adecuados a los clientes
La estructura organizacional necesita ser
actualizada para que responda a las necesidades cambiantes de los clientes, y
aproveche al mximo las ventajas que
ofrecen las nuevas tecnologas.

Impacto fiscal 1994-99 J

(en millones de dlares)
Modificacin Modificacin
en los
en los
gastos
ingresos

-335.Q5

-1,439.8

na

0.0

0.0

na

5 Estos ahorros, que se incluyen en el gran total, estarn comprendidos en los Fondos Fiduciarios de
la Seguridad Social Y afeclarn los ni veles discrecionales de los gastos.
na 110 es aplicable (1a recomendacin mejora la eficiencia o redistribuye los recursos, pero no reduce
directamente la autoridad del presupuesto).

no

324

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Recomendacin

Impacto fiscal 1994-991

(en millones de dlares)
Modificacin Modificacin
en los
en los
gastos
ingresos

HHS12

Fortalecer la administracin de esta secretara en todos sus niveles

La secretara debera realizar una evaluacin de su estructura organizacional y de
sus sistemas administrativos para encontrar un equilibrio ptimo entre sus funciones centralizadas y descentralizadas.

na

na

HHSl3

Evaluar la estructura de las oficinas de

campo y regionales de la HHS y elaborar un plan para trasladar recursos
que cubran la carga de trabajo de demandas
La evaluacin debera enfatizar los renglones del servicio al cliente. los resultados y la responsabilidad.

npc

npc

HHS14

Enmendar la autoridad que tiene la

administracin de financiamientos para la atencin a la salud, para realizar
contratos, a fin de permitir que exista
competencia en dichos contratos
La HCFA debera tener autorizacin para
competir completa y abiertamente por el
procesamiento de contratos de demandas
de Medicare. para reducir costos y eliminar ineficiencias y conflictos de intereses.

-985.0

0.0

-110 es aplicable (la ftlCOIDl2Idac:ill mejora la eficlmcia o redistribuye los _ . pero no ~

direc:tameIIle la autoridad del pI'CIIIplJe$IO)
.... 110 es posible c:aku1ar1o (por falta de datoa o por ~ l'ftIpeC:to a los plazm wa la puesta
enman:ha).

AL

325

GORE

Impacto fiscal 1994-99'

(en millones de dlares)
Modificacin Modificacin
en los
en los
Recomendacin

gastos

ingresos

SECRETARA DEVIVIENDA Y DESARROLLO URBANO (HUD)

HUDO!

Reinventar la vivienda pblica

La HUD debera crear programas piloto
para dar a las agencias locales estables
ms autoridad sobre los fondos de vivienda. Debera disear experimentos de vivienda pblica de ingresos mixtos con
subsidios mviles. La HUD debera tambin depurar las disposiciones de la vivienda pblica y tornar otras medidas
para mejorar la administracin de sta.

npe

npe

HUD02

Mejorar la administracin y la disposicin de bienes multifamiliares

La HUD debera utilizar sociedades conformadas por el sector pblico y el privado para administrar y hacer prstamos y
ventas de bienes races, propiedad de la
HUD, a proyectos de vivienda sin subsidio. El Congreso debera reducir restricciones en las ventas que hace la HUD de
propiedades multifamiliares, entre ellas el
uso de subsidios mviles a inquilinos
cuando la secretara determine que ello es
lo mejor para las necesidades de stos.

na

na

.... no es posible calcularlo (por falla de dalos o por incertidwnbre respecto a los pIazos para la puesla

enmardla).
.. no es aplicable (la m:omendacIn mejora la eficiencia o redislribuye los recursas, pero no reduce

dinlctamente la aUICJridad del nsupuesto).

326

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Recomendacin

Impacto fiscal 1994-991

(en millones de dlares)
Modificacin ModifICacin
en los
en los
gastos
ingresos

HUD03

Mejorar la administracin y disposicin de los bienes unifamiliares

La HUD debera emplear en combinacin
la asistencia inicial a prestatarios con dificultades financieras, los contratos de servicios de prstamos, los contratos de
programas de apoyo hipotecario y una
asociacin entre los sectores pblico y
privado para depurar y mejorar la administracin de hipotecas de la HUD para
familias solas.

na

na

HUD04

Crear un proyecto experimental de

subsidios de ayuda para viviendas de alquiler
La HUD debera tener autorizacin para
experimentar con reestructuraciones, va
la negociacin, de proyectos de vivienda
subsidiada, de propiedad privada, a fin de
mejorar la administracin, fomentar la vivienda de ingresos mixtos y ahorrar fondos de los contribuyentes.

na

na

HUDOS

Crear un programa de construccin

para la vivienda
La HUD debera estimular la construccin de viviendas a travs de acuerdos de
riesgos compartidos entre la FlIA y las
agencias de financiamiento para la vivienda; estimular un mercado secundario
para propiedades multifamiliares, facilitar
la adquisicin de seguros de la FlIA a las
personas que por primera vez compran
una casa, ofrecer programas especiales de
la FlIA que revitalicen los vecindarios y
mejorar la administracin de la FlIA.

na

na

.. DO

es aplicable (la recomendacill mejora la eficiencia o mJistribuye los recursos, pero no reduce

directamenle la autoridaddel presupuesto).

327

ALGORE

Recomendacin

HUD06

HUD07

Impacto fiscal 1994-991

(en millones de dlares)
Modificacin Modificacin
en los
en los
gastos
Ingresos

Modernizar las operaciones de campo

de la IRJD
La HUD debera depurar su estructura de
oficinas en Washington, en las regiones y
en el campo, e integrar y reducir, con el
tiempo, su tamao.

-167.0

0.0

Refinanciar las hipotecas de la Seccin

-210.0

0.0

235
La HUD debera valerse de contratos motivantes para agilizar los ahorros obtenidos por el refinanciarniento de antiguas y
onerosas hipotecas subsidiadas por la
RUD.
HUDOS

Reducir los pagos de los contratos de

renta en la Seccin 8
La HUD debera modificar su proceso
para reducir los incrementos injustificados en los pagos anuales por los proyectos de la Seccin 8.

-225.0

0.0

HUD09

Unificar los certificados y los comprobantes de la Seccin 8

Para evitar la duplicacin, esta recomendacin consolidara dos proyectos que se
sobreponen el uno en el otro.

npc

npc

HUDIO

Reducir los subsidios activos para vacantes

Esta recomendacin estimulara a las
agencias encargadas de la vivienda pblica a hacer un mejor uso de sus bienes, reduciendo para ello el pago de subsidios
por unidades vacantes injustificables.

npc

npc

.... no al posible calcularlo (por falta de datos o por incertidmnbre respecto a los plazos para la puesta
cnman:ba).

328

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Recomendacin

Impacto fiscal 1994-991

(en millones de dlares)
Modificacin Modificacin
en los
en los
gastos
ingresos

COMUNIDAD DE LA INTELIGENCIA (INTEL)

INTELOl Intensificar la integracin de la Comunidad de la Inteligencia
El final de la Guerra Fria y las amenazas
al ambiente fsico de los Estados Unidos
convierten en un imperativo el que los 13
componentes de esta comunidad acten
en equipo, con ms efectividad y eficiencia.

INTEL02 Mejorar la capacidad de respuesta que

esta comunidad tiene con sus clientes
La atencin que durante 40 aos mantuvo
enfocada en la Unin Sovitica, le penniti a la Comunidad de la Inteligencia
crear su propio "repertorio" sin tener que
depender de una relacin cercana con sus
clientes. En la actualidad esto ya no es
aplicable, de modo que la NPR hace recomendaciones para mejorar la situacin en
esta rea.

INTEL03 Revalorizar la recopilacin de informacin para enfrentar los nuevos retos

de anlisis
Los temas que esta comunidad debe analizar son mucho ms variados y complejos en la actualidad y requieren nuevos
enfoques y tcnicas para satisfacer las necesidades que de esta comunidad tienen
quienes hacen las polticas.

, Estos ahorros, que se incluyen en el gran total, estarn comprendidosen los Fondos Fiduciarios de
la Seguridad Social y no afectarn los niveles discJecionales de los gastos.
6 El presupuesto de la Ccmunidad de la Inteligenciaes secreto, Los ahorrosaqu obtenidos Jl<ll' estas
m:ommdaciones no pueden revelarseen este informe.

AL GORE

Recomendacin

329
Impacto scot 1994-991
(en millones de dlares)
Modificacin Modificacin
en los
en los
gastos
ingresos

INTEL04 Integrar los sistemas administrativos

de la informacin de la Comunidad de
la Inteligencia
Los sistemas de informacin de los distintos grupos que integran esta comunidad carecen del debido enlace y de la
operatividad conjunta que les permitiran
realizar su trabajo con mayor eficiencia y
eficacia.

INTELOS Crear sistemas de integracin y capacitacin al personal

Esta recomendacin tiene por objeto el
desarrollo organizacional y los aspectos
de la capacitacin al interior de la Comunidad de la Inteligencia.

INTEL06 Unir en un solo organismo la Junta

Presidencial de Vigilancia Secreta y la
Junta Presidencial de Asesoria del Servicio Secreto en el Extranjero
Las funciones de estos dos cuerpos de vigilancia son lo bastante parecidas como
para obtener pequeos ahorros y algunas
mejoras en su eficacia si ambos se fusionan.

s Estos ahorros, que se Incluyen en el gran total, estarn comprendidos en los Fondos Fiduciarios de
la Segluidad Social y 110 afectaran los niveles discrecionales de los gastos.
6 El presupuesto de la Comundad de la blleligencia es secreto. Los ahorros aqu obtenidos por estas
recomendaciones 110 pueden revelarse en este iJonne.

330

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Impacto scol 1994-991
(en millones de dlares)
Modificacin ModifICacin
en los
en los
gastos
ingresos

Recomendacin

INTEL07 Incrementar el apoyo a las tropas terrestres durante las operaciones de

combate
Varios estudios referentes al apoyo de la
inteligencia durante la Guerra del Golfo
se enfocaron en temas relacionados con
el apoyo que prestan las agencias o los
servicios especficos. De esta temtica se
deriva la necesidad de contar con un laboratorio de reinvencin que proponga
un plan de accin integrado que analice
el apoyo a las fuerzas terrestres durante
las operaciones de combate.

SECRETARA DEL INTERIOR (001)

DOIOl

Crear un fondo de reconstruccin de

minas para la restauracin del medio
ambiente
Para enfrentar las amenazas contra la salud, la seguridad y los daos contra el
medio ambiente causados por los metales
txicos y la lixiviacin qumica en minas
abandonadas, el gobierno federal debera
crear un fondo para su reconstruccin.

npe

npc

00102

Redefinir el reglamento federal de vigilancia de minas de carbn

Para superar los problemas de organizacin que inhiben una efectiva relacin entre
los estados y la federacin, el reglamento
federal de vigilancia para las minas de
carbn debe ser modificado.

-28.0

0.0

, Estos ahorros, que se incluyen en el gran total, estarn comprendidos en los Fondos Fiduciarios de
la ~eguridad Social y no afeclarn los niveles discrecionales de los gastos.
E! presupuesto de la Connmidad de la Inteligencia es secreto. Los ahorros aqu obtenidos por estas
recomendaciones 110 pueden revelarse en este nfonne .
.... no es posible calcularlo (por falta de datos o por incertidmnbre respecto a los plazos para la puesta
enman:ha).

AL

GORE

331

Recomendacin

Impacto scol 1994-991

(en millones de dlares)
Modificacin ModifICacin
en los
en los
gastos
ingresos

DOlO3

Crear, una infraestructura nacional de

datos espaciales
Si se brinda apoyo a los esfuerzos de
coordinacin entre las agencias, el gobierno federal puede alcanzar una perspectiva coherente de lo que debe ser la
Infraestructura Nacional de Datos Especiales (NSDI). (El trmino "espacial", o
geogrfico, se refiere a aquella informacin que puede incluirse en un mapa.)
Con. esto se podrn hacer anlisis informativos de mucha mayor calidad en un
espectro de reas muy amplio, incluidos
el anlisis de informacin ambiental y el
monitoreo de animales y tierras en peligro.

36.0

0.0

DOI04

Fomentar la administracin empresarial en el Servicio de Parques Nacionales 7

Al Servicio de Parques se le deberia permitir reunir ingresos adicionales provenientes de fuentes adecuadas para ello y
usar una parte de ese dinero para invertirlo en la infraestructura de los parques.
Con esta propuesta se incrementarian las
cuotas de entrada a ciertos parques y tambin las que pagan los concesionarios de
stos.

332.0

993.0

, La NPR =omimda que la mitad de los ingresos nuevos sean nv<'l1dos ni la illfraeslJUctura de los
parques.

332

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Recomendacin

Impacto fiscal 1994-991

(en millones de dlares)
Modificacin ModifICacin
en los
en los
gastos
ingresos

DOlOS

Obtener rentas justas por los recursos

federales
El gobierno federal debera instituir reformas que garantizaran una renta justa por
recursos federales, tales como la pastura
para el ganado y las minas de roca dura.
Algunos de los programas que regulan la
venta y uso comercial de recursos en tierras federales operan con prdidas que recaen en los contribuyentes y no ofrecen
incentivos para instrumentar buenas prcticas gerenciales. La administracin debera tambin fijar una nueva lista de cuotas
para los emplazamientos de comunicacin en la DO! y en las tierras de la Secretara de Agricultura.

132.4

549.7

DOIO

Racionalizar la propiedad de tierras federales

La DOI necesita reinventar la manera en
que administra y adquiere las tierras federales. Debido a los patrones histricos en
que han surgido los asentamientos y se ha
desarrollado este pas, a menudo la colindancia de tierras federales entra en la jurisdiccin de varas agencias federales.
Esto debera corregirse, al mximo grado
posible, basndose en el principio de la
administracin del ecosistema.

na

na

na no es aplicable (la recomendacin mejora la eficiencia o redistribuye los recursos, pero no reduce
directamente la autoridad del presupuesto).

AL

333

OORE

Recomendacin

Impacto fiscal 1994-991

(en millones de dlares)
Modificacin Modificacin
en los
en los
gastos
ingresos

DOI07

Perfeccionar las polticas del DOI relativas a la adquisicin de tierras

Los secretarios del Interior y de Agricultura, y el Director de la OMB deberian
modificar el proceso mediante el cual se
determinan las prioridades y los procedimientos para la adquisicin de tierras. El
nuevo sistema reflejara objetivos ms
importantes para este tipo de adquisiciones, entre otros los concernientes a los lugares recreativos al aire libre, la proteccin
de los recursos y de nuestro legado cultural.

na

na

DOI08

Incrementar las recaudaciones del Servicio de Administracin de Minerales

por concepto de derechos
Una mejor administracin del programa
de recaudacin de derechos otorgados
por la DOI incrementara los ingresos y
mejorara la eficiencia.

0.0

28.0

DOI09

Crear un sistema de intercambio de

personal en la DOI
Se necesita un cambio de filosofa gerencial para enfrentar las barreras que existen
en la DOI. Esta recomendacin esboza
varias maneras de abordar el problema.

na

na

nano es aplicable (la recomendacin mejora la eficiencia o redislribuye los recursos, pero
directamente la autoridad del presupuesto).

110

reduce

334

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Recomendacin

Impacto fiscal 1994-991

(en millones de dlares)
ModifICacin ModifICacin
en los
en los
gastos
ingresos

DOIlO

Unificar las funciones de administracin y programacin en la DOI

Para administrar sus oficinas con efectividad, la 001 necesita reducir la duplicacin
de servicios. Al consolidar sus funciones
de administracin y programacin, la
DOl mejorar su servicio al cliente, fomentar la eficiencia y reducir costos.

-17.5

0.0

DOIl!

Depurar los sistemas de apoyo administrativo de la DOI

Para crear una cultura de la calidad administrativa, la secretara debera depurar
sus sistemas de apoyo administrativo, entre ellos el de telecomunicaciones, compras, administracin financiera y control
del papeleo.

npe

npe

DOIl2

Crear un nuevo objetivo para la Oficina de Restauracin

Esta oficina necesita redefinir su misin u
objetivo en relacin con las nuevas prioridades ambientales y aclarar cul es su papel
en la administracin del agua. Su objetivo
original de crear y proporcionar recursos
acuferos para el desarrollo econmico
del oeste, se ha cumplido casi totalmente.

-184.1

0.0

.... no es posible calcularlo (por falla de datos o por incertdumbre respecto a los "lazos para la puesta
en marcha).

335

ALGORE

Recomendacin

Impacto fiscal 1994-991

(en millones de dlares)
Modificacin Modificacin
en los
en los
gastos
ingresos

DOI13

Mejorar el programa federal del helio

El gobierno federal necesita reexaminar
su papel dentro del programa federal del
helio. El programa puede ser manejado
con ms eficiencia si se reducen gastos a
travs de los clientes del helio federal y
se aumentan las rentas. Para obtener el
mximo beneficio de las operaciones hechas con el helio, el gobierno debera
cancela la deuda en esta materia, reducir
costos, incrementar la eficiencia en la admiriistracin del helio e incrementar las
ventas de helio crudo tanto como lo permitan las condiciones del mercado.

-12.0

35.0

D0I14

Remediar el estado en que se encuentran los depsitos de materiales peligrosos a fin de mejorar la administracin
ambiental
Este es el momento oportuno para conjuntar los talentos ms all de las fronteras de este organismo, para encontrar la
solucin al problema de los depsitos de
materiales peligrosos de la DOr. El elevado costo de los remedios necesarios para
cumplir este propsito exige que la DOI
utilice al mximo los recursos existentes.

18.7

0.0

336

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Impacto sco 1994-99 1
(en millones de dlares)
Modificacin Modificacin
en los
en los
gastos
ingresos

Recomendacin

SECRETARA DE JUSTICIA (DOJ)

DOJOl

Mejorar la coordinacin y la estructura de las Agencias Federales encargadas de hacer que se cumplan las leyes 8
La NPR recomienda que se designe al
Procurador General como director de irnparticin de justicia para coordinar los esfuerzos federales de coaccin para el
cumplimiento de las leyes. Recomienda
tambin que se hagan cambios en la asignacin de responsabilidades dentro de esta materia.

-187.0

0.0

ooJ02

Mejorar la administracin de las fronteras?

La administracin federal de las fronteras
deberia ser perfeccionada significativamente. La NPR recomienda una serie de
acciones a realizar por los clientes y por
el INS (Servicio de Inmigracin) a fin de
realizar esas mejoras.

npe

npe

ooJ03

Reencauzar y coordinar mejor los recursos destinados a la prohibicin del

trfico de drogas?
Esta recomendacin delinea posibles modificaciones para coordinar mejor los programas federales de interdiccin area
contra el trfico de drogas.

na

na

La NPR recomienda que la mitad de los ingresos

Il\ICVOS

sean invertidos en la infraestructura de los

parques.
8 Este tema es idntico al del infonne sobre la Secrt"taria de Hacienda; el impacto fiscal corresponde
nicamente a la Secretaria de Jnsticia.
""" no es posible calcularlo (por falla de datos o por incertidumbre respecto a los plazos para la puesta
en marcha).

nano es aplicable (la recomendacin mejora la eficiencia o redistribuye los

directamente la autoridad del presupuesIO).

ITClIJ'SOS,

pero no reduce

ALaoRE

337

Recomendacin

Impacto fiscal 1994-99 1

(en millones de dlares)
Modificacin ModifICacin
en los
en los
gastos
ingresos

ooJ04

Mejorar las operaciones de recaudacin de deudas en esta secretara

Esta recomendacin mejorara las operaciones de recaudacin de deudas en esta
secretara; entre otras cosas, le dara la
capacidad para retener un pequeo porcentaje del pago por recaudacinde deudas
y le permitira abonar cierto porcentaje de
ste a su fondo de capital activo a fin de
crear un sistema centralizado de rastreo e
informacin.

npe

npe

ooJOS

Mejorar los programas de educacin,

capacitacin laboral y responsabilidades financieras de la Oficina de Penales
La NPR hace una serie de recomendaciones
para mejorar las polticas de educacin,
capacitacin y responsabilidad financiera
de los reclusos.

0.0

13.8

ooJ06

Perfeccionar la Administracin de Bienes Federales, cuyo objetivo se establece por mandato7

Es necesario perfeccionar los mtodos
mediante los cuales el gobierno federal
dispone de varios bienes.

npe

npe

ooJ07

Reducir la duplicacin en los sistemas

del servicio secreto de combate a las
drogas y perfeccionar los sistemas de
seguridad de las computadoras7
La NPR recomienda varios cambios para
eliminar la duplicacin en el sistema antidrogas del servicio secreto .

npe

npe

... 110 es posible

al marcha).

calcularlo (por falla de datos o por incertidumbre respecto a los plazos para la puesta

7 La NPR rec<lmieada que la mitad de las ingraos nuevos sean invatidos en la lnftaeslruc:tIn de los
)lUqUta.

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

338

Recomendacin

Impacto fiscal 1994-99

(en millones de dlares)
ModifICacin Modificacin
en los
en los
gastos
ingresos

DOJOS

Reinventar la organizacin y la administracin del Servicio de Inmigracin

y Naturalizacin
La NPR recomienda algunos cambios en
los procesos de organizacin y administracin del INS, cuyo propsito es introducir mejoras en la estructura de la
agencia y dotar a sta de una visin estratgica.

-48.0

DOJ09

Lograr que esta secretara opere con

mayor eficiencia en su calidad de Firma Legal del Gobierno de los Estados
Unidos
Esta secretara debera emprender acciones para perfeccionar la manera como
maneja sus funciones de litigacin a fin
de dar un mejor servicio a sus clientes y
administrar ms adecuadamente su carga
de casos por ventilar.

na

DOJlO

Incrementar la lucha civil contra el

fraude de los empleados de oficina
La lucha contra los fraudes civiles debera ser considerada como prioritaria y la
secretara debera tomar medidas para incrementar la lucha civil contra los fraudes
cometidos por empleados de oficina.

14.0

0.0

na

111.0

.. no es aplicable (la recomendacin mejora la eficiencia o mIlstribuye los recunos. pero no reduce
diJectamenle la autoridad del presupuesto).

AL GORE

339

Recomendacin

Impacto scol 1994-99'

(en millones de dlares)
Modificacin Modificacin
en los
en los
gastos
ingresos

DOJll

Reducir la duplicacin en los centros

de capacitacin de ejecucin de las leyes
Se deben estudiar las superposiciones y la
duplicacin en las clusulas de las instalaciones de capacitacin para el cumplimiento de las leyes federales. Las necesidades
de capacitacin de mltiples agencia deberan ser distribuidas entre las instalaciones ya existentes, en lugar de que
individualmente las agencias construyan
nuevos centros.

npe

npe

DOJ12

Depurar la investigacin de los antecedentes de los empleados federales

El mtodo actual para realizar un estudio
completo de los antecedentes de los empleados federales consume demasiado
tiempo y es ineficiente. En esta recomendacin se esbozan acciones para mejorar
la depuracin del proceso sin sacrificar
los detalles.

-60.0

0.0

DOJ13

Ajustar las sanciones pecuniarias civiles de acuerdo con el ndice inflacionario

Las sanciones pecuniarias civiles no han
sido ajustadas para ir a la par que la inflacin. De acuerdo con esta recomendacin, se hara un reajuste "para ponerse al
da", y adems cada cuatro aos se hara
el reajuste necesario de acuerdo con la inflacin que para entonces se haya acumulado.

.... DO

. 0.0

193.0

es posible calcularlo (por falta de datos o por incertidumbre respecto a los plazos para la puesta

t.nman:ha).

340

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Impacto fiscal 1994-99 1
(en millones de dlares)
Modificacin Modificacin
en los
en los
gastos
ingresos

Recomendacin

DOJl4

Mejorar la seguridad de las sedes de

los Tribunales Federales
Con esta recomendacin se pretende responder a la preocupacin que existe por
el resguardo de la seguridad de los tribunales federales a cargo del Servicio de
Alguaciles de los Estados Unidos.

24.0

0.0

DOJl5

Incrementar el profesionalismo del Servicio de Alguaciles de los Estados Unidos

El director del Servicio de Alguaciles de
los Estados Unidos debera seleccionara los
alguaciles basndose en sus mritos; debera tambin eliminar algunas plazas.

-36.0

0.0

DOJl6

Encontrar soluciones de ms bajo costo a los problemas de espacio en las

prisiones federales
Esta recomendacin describe alternativas
para resolver los actuales problemas de
espacio en las prisiones.

npc

npc

SECRETARA DEL TRABAJO (DOL)

DOLOl

Mejorar los programas de reubicacin

en un empleo para trabajadores federales discapacitados en trminos ocupacionales
Estas recomendaciones ayudaran a los
empleados federales discapacitados laboralmente a regresar a carreras productivas
gracias a la ampliacin del programa de
la DOL Retomo al Trabajo. Este le ahorra
dinero al gobierno reduciendo los costos
de beneficios a largo plazo .

-125.7

0.0

.... no es posible cakulado (por falta de datos o por incertidumbrerespecto a los plazospara la puesta
en marcha).

AL

341

GORE

Recomendacin

Impacto fiscal 1994-991

(en millones de dlares)
Modificacin Modificacin
en los
en los
gastos
ingresos

DOL02

Crear una estrategia nica y completa

de acomodo del trabajador
Es imperioso mejorar los servicios que se
le ofrecen al desempleado -o al trabajador que est en riesgo de perder su puesto- y dar a ste mayor acceso a los
recursos de asistencia disponibles, a travs de una nueva estrategia de reubicacin del trabajador.

na

na

DOL03

Incrementar las negociaciones en la

elaboracin de reglas y crear equipos
de trabajo ms eficientes que se especialicen en reglamentos
La DOL deberia ofrecer una gua administrativa ms gil y econmica, a travs
de reglamentos elaborados va la negociacin y tener un depurado enfoque de
equipo en el proceso de elaboracin de
reglas.

npc

npe

DOL04

Incrementar el uso de las alternativas

de resolucin de pleitos en esta secretara
El creciente uso de las alternativas de resolucin de pleitos podra reducir el volwnen
de litigios y generar ahorros importantes
a largo plazo .

npc

npc

.. no es aplicable (la mcornmdacicin mejora la eficiencia o ftdistribuye los recursos, pero no reduce

directamenle la auteridaddel presupuesto).

... no ea posible caku\ado (por falta de datos o poi" ~ nspectD a los pIazoII Jllft la pueata
enman:ha).

342

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

1

Recomendacin

Impacto fiscal 1994-99

(en millones de dlares)
Modificacin Modificacin
en los
en los
gastos
ingresos

DOLOS

Automatizar el procesamiento de los

informes financieros anuales de ERI8A
(Formularios 5500) para reducir costos
y demoras en la obtencin de informes
sobre el plan de prestaciones al empleado
Si se automatizara la elaboracin y el
procesamiento de informes financieros
anuales requeridos por los administradores del plan de pensiones y beneficios
(ERISA Formularios 5500), se reducirian
los costos y las demoras.

-49.7

0.0

DOLO

Enmendar los requisitos de ERISA para

las descripciones sumarias de los planes
Se pretende que con el requisito que deben
cumplir los administradores del plan de
prestaciones al empleado, que consiste en
hacer descripciones sumarias de los planes,
dichos planes estn a disposicin de los
participantes y beneficiarios a la mayor
brevedad Puesto que slo se recibe cerca de
1% de los requerimientos de copias, el costo de mantenimiento del sistema y la carga
administrativa que recae sobre los patrones pesan ms que su beneficio pblico.

-0.6

0.0

DOL07

Reorientar el papel que desempea en

la regulacin de equipo minero la Administracin de Seguridad y Salud en
las Minas
Si se cambia la funcin de verificador interno, desempeada por la Administracin de Seguridad y Salud en las Minas,
por la de asegurador de la calidad in-situ,
se obtendran mayores beneficios econmicos en la industria minera y la DOL
podria reorientar recursos.

na

na

no no es aplicable (la recomendacin mejora la eficiencia o redistribuye los recursos, pero no reduce
directamente la autoridad del presupuesto).

AL GORE

343

Recomendacin

Impacto fiscal 1994-99'

(en millones de dlares)
Modificacin Modificacin
en los
en los
gastos
ingresos

DOLOS

Crear centros integrales de administracin de carrera

La creacin de centros integrales de administracin de carrera generara un sistema de fuerza de trabajo manejado por el
cliente, habilitara a los estadounidenses a
tomar decisiones bien informadas respecto a sus carreras y les dara los medios
para alcanzar esas metas.

npe

npc

DOL09

Establecer un consejo de desarrollo de

la fuerza de trabajo de frontera a frontera
Puesto que los principales obstculos para crear un sistema integral de desarrollo
de la fuerza de trabajo son la naturaleza
categrica de los fondos federales y la
fragmentacin estructural de varios programas federales, en este apartado se propone
la coordinacin de esfuerzos para desarrollar la fuerza de trabajo a travs de un
convenio de creacin de un Consejo Multiagencia de Desarrollo de la Fuerza de
Trabajo y la implementacin de una "fusin de subvenciones de abajo hacia arriba" en los estados y las localiddes.

na

na

npc no es posible calcularlo (por falla de datos o por incertidumbre respecto a los plazos para la puesta
en marcha).
nano es aplicable (1a recomendacin mejora la eficiencia o redistribuye los recursos, pero no redilee
direelamente la autoridad del presupuesto),

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

344

Recomendacin

Impacto fiscal 1994-99

(en millones de dlares)
Modificacin Modificacin
en los
en los
gastos
ingresos

OOLIO

Retomar la idea de responsabilidad a

fin de garantizar la seguridad y la salud en los lugares de trabajo
En esta recomendacin se propone que la
responsabilidad por la seguridad y la salud en el lugar de trabajo recaiga en los
patrones, para lo cual se emitiran reglamentos donde se exigieran autoinspecciones y la instnnnentacin de una escala
variable de incentivos y multas para garantizar que se cumplan las normas de seguridad.

npc

npc

OOLll

Abrir a la competencia pblica y privada los centros civiles de conservacin

Es posible reducir costos a largo plazo si
se ampla la competencia para ganar contratos de operacin de los Centros Civiles
de Conservacin de los Cuerpos de Trabajo.

npc

npc

OOLI2

Financiar parcialmente las acciones

encaminadas al cumplimiento de las
normas de seguridad y salud en las minas mediante cuotas de servicio
El cobro de los servicios prestados permitira colocar a la industria minera en una
posicin comparable a la de otras industrias, que sostienen el costo de su propia
reglamentacin. La propuesta es que se
financie parcialmente la vigilancia del
cumplimiento de los reglamentos de seguridad en las minas a travs de cuotas de
servicio.

-44.4

0.0

.... no es posible cakularlo (por falta de datos o poi' incettidumllR nspccto a los plazos para la puesta
enman:ha)

AL

345

GORE

Impacto scol

Recomendacin

1994-99 I

(en millones de dlares)

ModifICacin ModifICacin
en los
en las
gastos
ingresos

DOL13

Integrar a la Secretara del Trabajo las

actividades de ejecucin de las leyes
Dar mayor coordinacin y flexibilidad a
las agencias de la DOL encargadas de
ejecutar las leyes a fin de no tener una
posicin ambigua ante los clientes y uniformar la manera de abordar los temas en
comn.

npe

npe

DOL14

Valerse de la tecnologia de la informacin para expedir las especificaciones

salariales de los contratos federales
Si se estableciera un sistema electrnico
de intercambio y graficacin de datos, el
cual se integrara al proceso de la Ley de
Contrato de Servicios, se eliminaran retrasos tanto en la entrega del pago salaral
determinado como en las compras, cuando este retraso sea causado por las determinaciones.

0.1

0.0

DOL15

Dotar de autoridad de investigacin y

desarrollo al programa de la DOL sobre seguridad y salud en las minas
Subsidiar directamente a las. autoridades
de la Administracin de Seguridad y Salud en las Minas en la procuracin de servicios y bienes, mejorara el programa de
seguridad en las minas pues se podra
agilizar el proceso de adquisiciones de
nueva y mejor tecnologa.

na

na

npc no es posible calcularlo (por falta de datos o por incertidumbre respecto a los plazos para la puesla
en marcha).
nono es aplicable (la recomendaciII mejora la eficiencia o redistribuye los recursos, pero no reduce
directamente la autoridad del presupueslo).

UN GOfllERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

346

Recomendac in

Impacto fiscal 1994-99

(en millones de dlares)
Modificacin Modificacin
en los
en los
gastos
ingresos

DOLI6

Aumentar el apoyo a los estados para

que recauden las contribuciones de los
fondos fiduciarios de seguros de desempleo morosos
Esta recomendacin esboza formas de
mejorar la recaudacin estatal de contribuciones por seguro de empleo morosas.

na

na

DOLI7

Revisar y actualizar el ndice de precios al consumidor

El ndice de precios al consumidor tiene
repercusiones importantes tanto para las
decisiones pblicas como las privadas.
Este destacado indicador debe ser actualizado para que refleje las recientes tendencias inflacionarias.

56.0

0.0

DOLI8

Perfeccionar la prestacin de servicios

legales de la Oficina del Procurador
perteneciente a esta secretara
Ser posible mejorar la prestacin de servicios de la Oficina del Procurador si se establecen acuerdos de cooperacin,se coordinan
presupuestos y se les da un mejor uso a
los recursos disponibles.

na

na

DOLI9

Transferir el servicio de empleo y capacitacin para veteranos a la Administracin de Empleo y Capacitacin

La DL puede perfeccionar la entrega de
sus servicios a los veteranos y ahorrar dinero si consolida la administracin de sus
funciones.

-66.0

0.0

na 110 es aplicable (la rt>comelldac;ll mejora la eficiencia o redistribuye los recursos, pero no reduce
,rectamente la autoridad del presupuesto).

AL

347

GORE

Recomendacin

Impacto fiscal 1994-99'

(en millones de dlares)
Modificacin Modificacin
en los
en los
gastos
ingresos

DOL20

Reducir los fraudes que cometen los

empleados federales contra la Ley de
Compensaciones
Es necesario que el Congreso eruniende
varias secciones del Cdigo de los Estados Unidos a fin de que la DOL pueda
dejar de dar prestaciones a personas que
han sido declaradas culpables de defraudar al programa.

-22.6

0.0

DOL21

Cambiar el enfoque del programa de

control de calidad de las prestaciones
del seguro de desempleo a tin de mejorar el desempeo
Si se reevaluara la actual combinacin de
sistemas a fin de cambiar el enfoque errneo con que este programa realiza sus
mediciones, por lino que le diera un uso
constructivo a los resultados, la DOL podria mejorar la calidad de sus pagos de
prestaciones y alcanzar con mas efectividad las metas del programa.

na

na

na no es aplicable (la recomendacin mejora la eficiencia o redistribuye los n"'cursos.1l1t-nl un reduce

directameme la autoridad del presupuesto).

348

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Impacto fiscal 1994-991
(en millones de dlares)
Modificacin Modificacin
en los
en los

Recomendacin

gastos

ingresos

ADMINISTRACiN NACIONAL DE AERONUTICA Y DEL ESPACIO

(NASA)
NASAOI

Perfeccionar las prcticas de contratacin de la NASA

Esta recomendacin esboza varias acciones que puede emprender la NASA para
mejorar sus procedimientos de contratacin, entre las cuales estn el mayor uso
de normas de desempeo. la contratacin
externa de servicios de informacin en
lugar de usar el hardware cuando esto sea
apropiado, y el establecimiento de acuerdos de investigacin conjunta que agilicen
la explotacin de tcnicas de computacin de alto rendimiento.

npe

npe

NASA02

Incrementar las operaciones de trasferencia tecnolgica de la NASA y eliminar

obstculos para el desarrollo tecnolgico
La NASA debera incrementar sus esfuerzos en materia de transferencia tecnolgica y fomenlar el desarrollo de nuevas
tecnologas.

na

na

NASA03

Incrementar la coordinacin de programas entre la NASA y la Industria

de Aviacin Civil de los Estados Unidos
La NASA debera tener una relacin ms
estrecha con la industria de aviacin civil
de los EUA a fin de garantizar la oportuna recepcin de las aportaciones de esa
industria durante todo el proceso de desarrollo tecnolgico.

na

na

.... no es posible calcu1arlo (pOI' falta de datos o por incertidumbre respecto a los plazos para la puesta
enman:ha).
no no es aplicable (la rec(JlTldldaciII mejora la eficiencia o redistribuye los recunos. pero 00 ft'duce
directarnenle la autoridad del presupuesto).

ALGORE

349

Recomendacin

Impacto fiscal 1994-99 1

(en millones de dlares)
Modificacin Modificacin
en los
en los
gastos
ingresos

NASA04

Fortalecer y reestructurar la administracin de la NASA

La administracin de programas de la
NASA se debera someter a una profunda
revisin. En esta recomendacin se delinea
una serie de pasos que la agencia debera
dar, tanto en la administracin general como en la del programa de la estacin espacial.

-1,982.0

0.0

NASAOS

Determinar con claridad los objetivos

del Programa Misin al Planeta Tierra
Esta recomendacin sugiere una serie de
medidas necesarias para mejorar la administracin y el desempeo del Programa
Misin al Planeta Tierra.

na

na

FUNDACiN NACIONAL PARA LA CIENCIA / OFICINA PARA LA

CIENCIA Y LA POTICA TECNOLGICA (NSF)
NSFOl

Fortalecer la coordinacin de polticas

cientificas
La NPR recomienda la modificacin de la
actual estructura del Consejo Federal de
Coordinacin para la Ciencia, la Ingeniera y la Tecnologa (FCCSET) a fin de
fortalecer su papel dentro de la poltica
cientfica.

na

na

... no es aplicable (la leCornendacin mejon la eficiencia o mlistribuye 1011 recursos, pero no reduce

direclamenle la autoridad dellftSUPUCSlo).

350

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

1

Recomendacin

Impacto fiscal 1994-99

(en millones de dlares)
Modificacin Modificacin
en los
en los
gastos
ingresos

NSF02

Hacer un proyecto de demostracin federal para incrementar la productividad de la investigacin

La NPR recomienda hacer un proyecto de
demostracin, estructurado por diversas
universidades y cinco agencias federales,
que sea el modelo de un programa orientado a reducir gastos generales en la administracin de subsidios para la investigacin.

na

na

NSF03

Seguir automatizando las funciones de

la NSF de apoyo a la investigacin
La NSF debera seguir luchando por implementar la tecnologa de la informacin
ms avanzada en reas ya determinadas
de teora, anlisis, reconocimiento y divulgacin informativa.

na

na

ADMINISTRACiN DE PEQUEAS EMPRESAS (SBA)

SBAOl

Autorizar que se realice una revisin

judicial a la Ley de Flexibilidad de los
Reglamentos
Se debe permitir que se ventilen en los
tribunales los casos en que las agencias
federales establecen reglas sin examinar
adecuadamente alternativas que no lesionen a las pequeas empresas en conjunto.

npe

npe

na no es aplicable (la recomendacin mejora la eficiencia o redistribuye los recursos, p..-ro no n-duce
directamente la autoridad del presupuestos.
npe no es posible calcularlo (por falta d., datos o IX,. nccrtidumbrc respecto a los plazos "ara la puesta
,'JI marcha).

AL GORE

351

Recomendacin

Impacto fiscal 1994-991

(en millones de dlares)
Modificacin Modificacin
en los
en los
gastos
ingresos

SBA02

Incrementar el apoyo a las pequeas

empresas de las minoras
Esta propuesta recomienda una revision
completa de los programas de apoyo a las
pequeas empresas de las minoras, y que
se establezca un programa de Anulacin
de Situaciones Desventajosas de Pequeas Empresas, que ayude a las agencias
civiles a dar mayores oportunidades a las
pequeas empresas de las minoras.

na

na

SBA03

Renventar los programas de crdito

de la Administracin de Pequeas Empresas
Encontrar formas de mejorar los programas de crdito de la SBA para que sta
responda mejor a las necesidades de
aquellas industrias con potencial para
crear un gran nmero de trabajos, de las
que participan en el comercio internacional y de las que generan importantes tecnologas. Esto permitir que la agencia
opere con mayor eficiencia.

na

na

SBA04

Examinar los lineamientos federales de

los requisitos de prstamo a pequeas
empresas
El gobierno federal debera examinar los
lineamientos del conjunto de reglamentos
bancarios de instituciones financieras en lo
referente a prstamos a la pequea empresa, a fin de garantizar que existir disponibilidad de capital sin barreras indebidas
al tiempo que se conservar la integridad
de estas instituciones financieras.

na

na

na no es aplicable (la recomendacin mejora la eficiencia o redistribuye los ~(. . ursos, pero no reduce
directamente la autoridad del presupuesto).

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

352

Recomendacin

Impacto sco 1994-99

(en millones de dlares)
ModifICacin ModifICacin
en los
en los
gastos
ingresos
na

na

SBAOS

Manejar el Programa de micro prstamos de modo que se incrementen los

prstamos a pequeas empresas
Al permitir que la SBA garantice prstamos bancarios a intermediarios que no
persigan propsitos de lucro, los cuales a
su vez podran hacer pequeos prstamos
a individuos, mujeres, minoras y otros
pequeos empresarios de bajos ingresos
que no tienen la capacidad de obtener
crdito por las vas normales, se incrementara la participacin del sector privado y disminuira la carga administrativa
que conllevan los prstamos directos del
gobierno.

SBA06

Fijar cuotas al usuario en los Centros

de Desarrollo de la Pequea Empresa
Autorizar a los Centros de Desarrollo de
la Pequea Empresa el cobro de una cuota nominal por sus servicios, con objeto
de reducir los gastos federales y requerir
que los beneficiarios directos de este servicio paguen por lo menos una parte de
los costos.

0.0

102.0

SBA07

Distribuir el personal de la SBA de

acuerdo con la carga de trabajo y la
eficiencia administrativa
Reubicar al personal de la manera ms
eficiente en trminos administrativos y
con objetividad de acuerdo con la carga
de trabajo, para permitir que la SBA brinde
mejores servicios a sus clientes trasladando recursos de sus oficinas centrales y regionales a sus oficinas de distrito.

na

na

no no es aplicable (la recomendacin mejora la eficiencia o redistribuye los recursos, pero no reduce
direcwnente la autoridad del presupuesto).

ALGORE

353
Impacto sco 1994-99 1

Recomendacin

SBA08

Mejorar la informacin federal sobre

la pequea empresa
La informacin puesta a disposicin para
que sobre ella se configuren la legislacin
federal y las acciones reglamentarias que
afectan a las pequeas y grandes empresas, incrementar su calidad si las encuestas domsticas federales y las de los
patrones incluyen una pregunta sobre "el
tamao de la firma".

(en millones de dlares)

Modificacin Modicocln
en los
en los
gastos
Ingresos

na

na

SECRETARA DE ESTADO/SERVICIO CULTURAL E INFORMATIVO DE

LOS ESTADOS UNIDOS (DOS)
DOSOl

Ampliar la autoridad de los jefes de las

misiones diplomticas en el extranjero
Esta recomendacin propone un programa piloto que ample la autoridad administrativa de los Jefes de las Misiones
Diplomticas en el extranjero para que
stos decidan qu uso darn a sus recursos fiscalesy de personal.

npc

npc

DOS02

Integrar el proceso de la Administracin de Recursos de la Poltica Exterior

La NPR recomienda reformas especficas
en el proceso de administracin de recursos comunes de las agencias de poltica
exterior a fin de mejorar la coordinacin
entre stas. La recomendacin tambin
abarca tareas especficas de mejoramiento en el interior de la Secretaria de Estado.

na

na

... DO

es aplicable (la recomendacicin mejora la eficiencia o redistribuye Jos recursos, pero

DI)

reduce

directamalle la autoridad del presupuesto).

... DO es plSible calc:uIarlo (por falta eledalos o por inceI1idurobIe respecto a Jos plazos..... la puesta
enmarcba).

354

UN GOI3IERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

1

Recomendacin

Impacto fiscal 1994-99

(en millones de dlares)
Modificacin Modificacin
en los
en los
gastos
ingresos

DOS03

Incrementar los esfuerzos que realiza

la Secretara de Estado para estimular
a las empresas de los Estados Unidos
en el extranjero
En la Postguerra Fra, el comercio internacional es una responsabilidad importante de las misiones diplomticas en el
extranjero. Esta recomendacin delinea
varias acciones para mejorar los esfuerzos que realiza la Secretara de Estado en
este rengln.

npc

npc

DOS04

Dotar de liderazgo a la administracin

de la informacin en esta secretara
La Secretara de Estado debera realizar
cambios significativos en su manera de
administrar su poltica sobre tecnologa
de la informacin. Se recomiendan varias
acciones para realizar mejoras en este rubro.

npc

npc

DOSOS

Reducir los costos de operacin de las

misiones diplomticas
Se hacen muchas recomendaciones para
reducir los costos de las Misiones Diplomticas de los Estados Unidos en el extranjero, entre ellas la eliminacin de
ciertas instalaciones, la reduccin de costos de seguridad y el anlisis del conjunto
de nuevas forrnas de representacin en el
extranjero.

-57.8

0.0

.... no es posible calcularlo (por falta de datos o por incertidumbre respecto a los plazos para la puesta
en marcha).

AL

GORE

355

Recomendacin

DOS06

Consolidar las transmisiones internacionales no militares de los Estados

Unidos
Esta recomendacin apoya la decisin de
la Administracin de consolidar en USIA
todas las transmisiones internacionales de
los Estados Unidos, y esboza formas de ampliar los beneficios de este cambio.

DOS07

Impacto fiscal 1994-991

(en millones de dlares)
Modificacin Modificacin
en los
en los
gastos
ingresos

na

na

Reubicar el Centro Administrativo de

Operaciones Regionales de la Ciudad
de Mxico
La NPR recomienda que esta oficina de
apoyo administrativo se traslade a los Estados Unidos para ahorrar dinero, y recomenda estudiar la necesidad de hacerlo
tambin con otras oficinas que en la actualidad se encuentran en Pars y Bangkok.

-0.1

0.0

DOSOS

Incrementar la recaudacin de activos

La Secretara de estado debera realizar
con ms eficiencia la recaudacin de deudas contradas con la secretara, como
son las de gastos mdicos y otras.

-9.8

0.0

DOS09

Cambiar los procedimientos de administracin y avalo de la ONU

Esta recomendacin esboza varios cambios en la relacin material entre los Estados Unidos y las Naciones Unidas; se
recomenda, por ejemplo, la creacin de
una oficina de supervisin de la organizacin, y modificaciones de la ley tributaria
para que el gobierno federal reduzca costos.

-36.2

0.0

no no es aplicable (la recomendacin mejora la eficiencia o redistribuye los recursos, pero no reduce
directamente la autoridad del presupuesto).

356

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

1

Impacto fiscal 1994-99

(en millones de dlares)
Modificacin ModiflCocin
en los
en los
gastos
ingresos

Recomendacin

SECRETARA DETRANSPORTES (DOT)

DOTOl

Evaluar la seguridad de los transportes

La NPR recomienda que se establezcan
patrones de medicin de la seguridad en
materia de transporte, para que los comparta todo el gobierno.

na

na

DOT02

Depurar el proceso de ejecucin de las

leyes
La NPR recomienda que se pongan en
marcha programas piloto en el Servicio
de Guarda Costas de los Estados Unidos,
en la Administracin Federal de Aviacin
y en la Administracin Federal de Autopistas, cuyo diseo ofrezca mayor flexibilidad en sus mtodos de cumplimiento.

npe

npe

DOT03

Valerse del consenso para tomar y expedir determinaciones sobre el transporte y el medio ambiente
La DOT debera crear dos proyectos de
demostracin para aplicar un mtodode resolucin de problemas de planificacin,
desarrollo y toma de decisiones en tomo
al transporte, con objeto de reducir costos
y mejorar la eficiencia en la torna de decisiones de la agencia.

na

na

.. 110 es aplicable (la recomendacin mejora la eficiencia o redistribuye los recursos, pero no redoee
directammte la autoridad del JRSUPIICSlo).
.... 110 al posible c:a1c:ularlo (por falta de datos o por ~ ftSleClO a los pIazo. pn la pueata
cnman:ha).

AL

GORE

357

Recomendacin

Impacto fiscal 1994-99J

(en millones de dlores)
Modificacin Modificacin
en los
en los
gastos
ingresos

DOT04

Crear una corporacin encargada de

prestar los servicios del control de trfico areo
La NPR recomienda la creacin de un
plan de accin detallado y de un lenguaje
estatutario para introducir cambios en la
administracin del control del trfico areo a fin de darle una operatividad ms
empresarial.

0.0

0.0

DOTOS

Autorizar que los estados reciban ay uda federal como capital de reserva
Con esta recomendacin se permitira
que los subsidiarios del transporte federal
pudieran usar subsidios de los fondos de
capital de reserva para que pagaran sus
deudas de financiamiento a fin de construir proyectos de transporte idneos.

na

na

DOT06

Estimular las innovaciones respecto a

la automotivacin en materia de seguridad
La NPR recomienda que se le permita a
la Administracin Nacional de Seguridad
del Trfico en las Autopistas conceder
ms exenciones en las normas de seguridad de las autopistas a fin de desarrollar
nuevos sistemas de seguridad.

na

na

Estudiar las cuotas al usuario de vuelos

internacionales frecuentes
La DOT debera realizar un estudio de
costos de reubicacin para determinar si
los transportistas areos que circulan por
las rutas areas de los Estados Unidos pagan una contribucin justa, y si es necesario imponerles el pago de cuotas
directas por el uso de dicho espacio.

0.0

9.0

DOT07

no no es aplicable (la recanendacin mejora la eficiencia o mIislribuye los recursos, pero

directamente la autoridad del pmlupueslo).

DO

reduce

358

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Recomendacin

Impacto scol 1994-99

(en millones de dlares)
ModifICacin Modificacin
en los
en los
gastos
ingresos

DOT08

Aumentar las cuotas de la FAA por hacer inspecciones en las instalaciones de

reparacin de naves extranjeras
Para garantizar la total recuperacin de
costos, incrementar las cuotas que se cobran por certificacin y vigilancia de las
estaciones de reparacin de aeronaves extranjeras.

0.0

8.0

DOT09

Hacer contratos por las torres de control de trfico areo de Nivel 1

La NPR recomienda que 99 torres de
control areo del Nivel 1 (de poca actividad) establezcan contratos de operaciones, y que se estudie la posibilidad de
suspender la comisin de las torres de Nivel 1 restantes.

-3.1

0.0

DOTIO

Crear una red de telecomunicaciones

aeronuticas para establecer un consorcio entre el sector pblico y el privado
La FAA debera fomentar la creacin de
un consorcio pblico-privado que se rija
por medio de un acuerdo de cooperacin
con la industria, para desarrollar una red
de telecomunicaciones aeronuticas.

na

na

DOTU

Perfeccionar la coordinacin y la administracin de la poltica de transportacin intermodal

La DOT debera instituir un proceso estratgico de planificacin para promulgar
polticas nacionales unificadas en materia
de transporte.

na

na

.. no es aplicable (la recomendacin mejora la eficiencia o redistribuye los recursos, pero no reduce
direc:tamenle la autoridad del presupuesto).

AL

GORE

359

Recomendacin

Impacto fiscal 1994-99I

(en millones de dlares)
Modificacin Modificacin
en los
en los
gastos
ingresos

DOT12

Establecer un plan nacional de investigacin y desarrollo integral del transporte

La DOT debera examinar la cartera nacional de investigacin y desarrollo relativa al transporte y elaborar un plan
uniforme en toda la nacin respecto al
transporte, donde se incluyan las necesidades especficas de investigacin en esta
rea, as como los planes de transporte intermodal.

na

na

DOT13

Crear y evaluar programas de teleconmutacin

La DOT debera instrumentar un plan de
teleconmutaciones en la agencia y evaluar el comportamiento relativo al transporte y otros temas de esta rea que
requieren de investigacin.

na

na

DOT14

Mejorar la administracin de la tecnologa de la informacin en esta secretara

La secretara debera desarrollar una estrategia de administracin de la informacin que permitiera que las agencias
participantes compartieran los datos y redujeran costos.

-224.5

0.0

DOT15

Dar derechos de recuperacin de empleo a los miembros de la Marina Mercante

Garantizar que se respetarn los derechos
de los marinos de los Estados Unidos de
regresar posteriormente a sus empleos en
el sector privado, en caso de ser llamados
a servicio durante una guerra o una situacin de urgencia nacional.

na

na

nano es aplicable (la ncomendacin mejora la eficiencia o redistribuye los reesrsos, pero no reduce
di=tamenle la autoridad del presupuesto).

360

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Recomendacin

Imoocto fiscal 1994-99 1

(en millones de dlares)
ModifICacin Modificacin
en los
en los
gastos
ingresos

DOT16

Establecer una comisin independiente

que analice la industria martima de
los Estados Unidos
La NPR recomienda que se haga un examen minucioso del futuro de la industria
maritima en los Estados Unidos y de los
beneficios obtenidos por los contribuyentes a travs de los subsidios de la industria martima y similares.

na

na

DOT17

Suprimir el financiamiento de proyectos de demostracin de autopistas

Rescindir el financiamiento para los actuales proyectos de demostracin de autopistas. Esos proyectos de demostracin
deberian competir a nivel estatal por ganar los limitados recursos disponibles para construir autopistas, y no ser elegidos
en virtud de un tratamiento especial a nivel federal.

-7,853.0

0.0

DOT18

Reducir los gastos de la Academia de la

Marina Mercante
Como medida econmica, el financiamiento federal a la Marina Mercante de
los Estados Unidos debera ser reducido a
la mitad. La Academia debera poder cobrar derechos de matrcula para cubrir
una parte de sus operaciones.

-45.6

0.0

.. no es aplicable (la recomendacin mejora la eficiencia o redsttibuye los recursos, pero no reduce
directamente la autoridad del presupuesto).

AL

361

GORE

[<ecomendacin

Impacto fiscal 1994-991

(en millones de dlares)
Modificacin Modificacin
en los
en los
gastos
ingresos

DOT19

Rescindir las asignaciones presupuestarias an no comprometidas, para el

programa New Start and Bus de la ITA
Sera conveniente rescindir los saldos an no
comprometidos del ao fiscal de 1992 Y los
fondos previamente asignados bajo este programa de la FfA que, despus de tres aos,
no tengan an una aplicacin definida.

-131.5

0.0

DOT20

Reducir los subsidios al servicio areo

bsico anual
Esta recomendacin fijara nuevos y ms
restrictivos criterios de calificacin para
aquellos aeropuertos pequeos que aspiran a tener los subsidios del servicio areo bsicos.

-65.0

0.0

DOT21

Eliminar el fondo de subvenciones para

los programas de educacin superior de
la Administracin Federal de Aviacin
A fin de reducir costos, hay que eliminar
los fondos de subvencin federal de dos
programas de educacin postsecundaria
de laFAA.

-45.4

0.0

DOT22

Asignar personal de campo a la Oficina de Transportistas con Vehculos de

Motor (OMC) para mejorar la efectividad del programa y reducir costos
La Me debera elaborar un modelo de
distribucin de recursos, de modo que los
gerentes regionales pudieran optimizar
las asignaciones geogrficas de su personal, programar de una manera ms eficiente el estudio de la forma en que ste
se transportar y eliminar los requisitos
de transporte innecesarios.

npe

npe

npc

no

<'S posible

en marcha),

calcularlo (por ralla de datos o por illemidlll1lhl\" respecto a 11's plazos para la puesta

362

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Recomendacin

DOT23

Automatizar las solicitudes administrativas de ayuda federal para proyectos

de autopistas
La NPR recomienda mejoras en el flujo
de informacin de los proyectos de autopistas que reciben ayuda federal, con objeto de reducir el papeleo y el tiempo que
el personal dedica a ciertos formularios y
otros requisitos vigentes.

Impacto fiscal 1994-991

(en millones de dlares)
~,1odificacin Modificacin
en los
en los
gastos
ingresos

na

na

SECRETARA DE HACIENDA / CORPORACiN DE RESOLUCiN

FIDUCIARIA (TRE)

TREOl

Mejorar la coordinacin y la estructura de las Agencias Federales encargadas de hacer que se cumplan las leyes?
La NPR recomienda que se designe al
Procurador General como director de imparticin de justicia para coordinar los esfuerzos federales de coaccin para el
cumplimiento de las leyes. Recomienda
tambin que se hagan cambios en la asignacin de responsabilidades en esta materia.

-92.9

0.0

TRE02

Mejorar la administracin de las fronteras?

La administracin federal de las fronteras
debera ser perfeccionada significativamente. La NPR recomienda una serie de
acciones a realizar por los clientes y por
el INS (Servicio de Inmigracin) a fin de
realizar esas mejoras.

npe

npc

9 Este tema es idntico al del informe sobre la Secretaria de Justicia; el impacto fiscal corresponde
nicamente a la Secretaria de Hacienda.
na no es aplicable (la recomendacin mejora la eficiencia o redistri buye los recursos, pero no reduce
directamente la autoridad del presupuesto).
npe no es posible calcularlo (por falta de datos o por incertidumbre respecto a los plazos para la puesta
en marcha).

AL

363

GORE

Recomendacin

Impacto fiscal 1994-99I

(en millones de dlares)
Modificacin Modificacin
en los
en los
gastos
ingresos

TRE03

Reencauzar y coordinar mejor los recursos destinados a la prohibicin de

drogas?
Esta recomendacin delinea posibles modificaciones para coordinar mejor los programas federales de interdiccin area
contra drogas.

-186.6

0.0

TRE04

El IRS debe alentar las iniciativas de

cooperacin entre la federacin y los
estados
Establecer relaciones de cooperacin entre el IRS y las administraciones tributarias estatales, en actividades tales como la
recopilacin conjunta de informacin,
mejorar el servicio al contribuyente y
tambin las actividades de recaudacin. a
la vez que se reduciran costos.

npc

npe

TREOS

Simplificar los informes salariales que

debe presentar el patrn
La carga administrativa generada por
nuestros requisitos actuales de que el patrn presente un informe salarial podra
ser reducida conservando. o aun mejorando, la efectividad de las operaciones gubernamentales a travs de la creacin y
adopcin de un sistema simplificado de
informes salariales.

npc

npc

Este tema ('S idntico al del informe sob re la Secretaria de- Justicia; el uupacto fiscal corresponde
nicamente a la Secretaria de- Hacienda.
npc 110 <"S posible calcularlo (por falta de datos o por incertidumbre 1"t"Spl"CIO a los plazos para la 1".... la
en marcha).

364

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Recomendacin

TRE06

Impacto fiscal 1994-991

(en millones de dlares)
Modificacin Modificacin
en los
en Jos
gastos
ingresos

Establecer cuotas por la expedicin de

licencias federales para el uso de armas
de fuego, a fin de cubrir los costos
La cuota vigente para obtener una licencia que permite vender armas de fuego al
por menor (autorizada en 1968) no cubre
todo el costo del proceso que conlleva
expedir dicha licencia, y la lentitud del
proceso mismo no estimula el inters de
los individuos que desean ocasionalmente adquirir armas de fuego a un costo reducido. Un incremento en las cuotas
hara posible cubrir los costos de operacin del programa para el control de las
armas de fuego.

0.0

TRE07

Perfeccionar la Administracin de Bienes Federales, cuyo objetivo se establece por mandato?

Es necesario perfeccionar los mtodos
mediante los cuales el gobierno federal
dispone de varios bienes.

npc

npc

TREOS

Reducir la duplicacin en los sistemas

del servicio secreto de combate a las
drogas y perfeccionar los sistemas de
seguridad de las computadoras?
La NPR recomienda varios cambios para
eliminar la duplicacin en el sistema antidrogas del servicio secreto.

na

na

132.5

9 Este terna es idmico al del informe sobre la Secretaria de Justicia; el impacto fiscal corresponde
nicamente a la Secretara de Hacienda,
"'" 110 es posible calcularlo (por falta de datos o por incertidumbre respecto a los plazos para la puesta
~II marcha).
... no I'S aplicable (la recomeudacin mejora la eficiencia o redistribuye los recursos, pero no reduce
directamente la autoridad del prl'SUp....sto),

AL

GORE

365

Recomendacin

Impacto fiscal 1994-991

(en millones de dlares)
Modificacin Modificacin
en los
en los
gastos
ingresos

TRE09

Modernizar el IRS
La Modernizacin del Sistema Tributario
(TSM) del IRS, actualmente en sus primeras etapas, podra aliviar al contribuyente
de los gravmenes debidos al proceso de
retribucin manual y a la inaccesibilidad
de la informacin, y pennitiria que el IRS
proveyera sus servicios con un nivel de
calidad comparable al de las instituciones
financieras del sector privado.

TREIO

Modernizar el Servicio al Cliente en los

Estados Unidos
La NPR recomienda la inclusin de cierto
nmero de cambios en la organizacin y
el proceso de administracin de servicio
al cliente, con el objeto de alcanzar una
mejor estructura y una visin estratgica.

0.0

450.0

TREn

Garantizar la fusin eficiente de la

Corporacin de Resolucin Fiduciaria
con la FDIC
La fusin entre la RTC y la FDIC garantizara que la experiencia de la RTC ser
transferida a la FDIC, la cual actualmente
no posee tal experiencia, de modo que se
podra lograr una administracin ms eficiente de dichas funciones con una distribucin de valores semejantes.

na

na

npc

npc

npc no es posible calcularlo (por falta de datos o por incertidumbre respecto a los plazos para la puesta
en marcha).
.. no es aplicable (la recomendacin mejora la eficienca o redislribuye los recursos, pero 110 reduce
di=tamenle la autoridad del presupuesto).

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

366

Impacto fiscal 1994-99

(en millones de dlares)
Modificacin Modificacin
en los
en los
gastos
ingresos
Recomendacin

TREl2

Reducir la duplicacin en los centros

de capacitacin de ejecucin de las le-

npe

npe

yes 9
Se deben estudiar las superposiciones y la
duplicacin en las clusulas de las instalaciones de capacitacin para el ctU1lplimiento de las leyes federales. Las necesidades de
capacitacin multiagencia deberian ser distribuidas entre las instalaciones ya existentes, en lugar de que individualmente las
agencias construyan nuevos centros.
TREl3

TRE14

Depurar la investigacin de los antece9

dentes de los empleados federales
El mtodo actual para realizar un estudio
completo de los antecedentes de los empleados federales consume demasiado
tiempo y es ineficiente. En esta recomendacin se esbozan acciones para mejorar
la depuracin del proceso sin sacrificar
los detalles.
Ajustar las sanciones pecuniarias civiles de acuerdo con el indice innacionario?
Las sanciones pecuniarias civiles no han
sido ajustadas para ir a la par que la inflacin. De acuerdo con esta recomendacin, se haria un reajuste "para ponerse al
da", y adems cada cuatro aos se haria
el necesario reajuste de acuerdo con la inflacin que para entonces se haya acumulado.

npc

0.0

npc

126.0

Este tema es idntico al del informe sobre la Secretaria de Justicia; el impacto fiscal corresponde
nicamente a la Secretaria de nacienda.
npc no es posible calcularlo (por falta de datos o por incertidumbre respecto a los plazos para la puesta
en marcha).
na no es aplicable (la n'comendacin mcjord la d"ici,'ncia o redistribnye los recursos, pero no reduce
directamente la autoridad del presupuesto).

AL

GORE

367

Recomendacin

TRE15

TRE16

Incrementar las recaudaciones del IRS

mediante mejores esfuerzos para lograr el cumplimiento de las obligaciones
La NPR respalda los esfuerzos que actualmente realiza el IRS en el programa
Cumplimiento 2.000, cuyo objetivo es incrementar el sometimiento voluntario y
otras acciones similares de recaudacin
tributaria ya adeudada al gobierno federal.
Mejorar el cumplimiento de la agencia
exigiendo la presentacin de informes
tributarios
Muchas agencias federales no cumplen
cabalmente con los requerimientos federales de presentacin de informes tributarios. Las responsabilidades de cumplir
con las obligaciones deberian ser cornunicadas ms ampliamente y hacerse valer.

Impacto fiscal 1994-99'

(en millones de dlares)
Modificacin Modificacin
en los
en lOS
gastos
ingresos
npe

npe

npe

npc

TRE17

Autorizar el pago de impuestos federales con tarjeta de crdito

Deberia legalizarse la posibilidad de que
ciertos contribuyentes pudiesen hacer sus
pagos con tarjeta de crdito.

npe

npc

TRE18

Modernizar los sistemas de adrninistracin financiera

La NPR recomienda varios cambios para
mejorar la administracin financiera con
Hacienda, entre ellos la consolidacin de
algunas operaciones, el mejor uso de la
tecnologa y varios ms.

-41.1

0.0

npc 110 es posible calcularlo (por falta de datos o por incertidumbre respecto a los plazos para la puesta
en marcha).

UN GOBIERNO MAs EFICIENTE y MENOS COSTOSO

368

Impacto fiscal 1994-99

(en millones de dlares)
Modificacin Modificacin
en los
en los
gastos
ingresos
Recomendacin

TRE19

TRE20

Derogar la Seccin SOlO del Cdigo de

la Renta Interna para eliminar los crditos tributarios al vino y los condimentos
Los crditos tributarios al vino y los condimentos deberan ser revocados.
Enmendar o derogar la Seccin 5121
del Cdigo de la Renta Interna a fin de
exigir el pago de impuestos ocupacionales especiales a los vendedores de alcohol al por menor
Esta recomendacin incrementara las
percepciones federales provenientes de
los vendedores de alcohol.

0.0

500.0

0.0

45.0

SECRETARA DE ASUNTOS DE VETERANOS (DVA)

DVAOl

DVA02

Crear un archivo maestro de veteranos

y modernizar la infraestructura informativa de esta secretara
La creacin de un archivo maestro de veteranos que fuera accesible a todos los
programas de la DVA, y el incremento de
la utilizacin de tecnologa de la informtica en la secretara, permitira mejorar
los servicios que reciben los veteranos y
sus familias.
Modernizar el proceso de solicitud de
prestaciones
La modernizacin del sistema de procesamiento de solicitudes de prestaciones
mejorar la calidad de servicio y le ahorrar dlares a los contribuyentes en aos
futuros.

na

na

na

na

na 110 es aplicable (la recollw,l<laciollmejora la cficicucia o redistrihuye los recursos, pero 110 n-duce

directanwllte la autoridad del presllpl,..'stO).

AL

GORE

369

Recomendacin

Impacto fiscal 1994-99I

(en miilones de dlares)
Modificacin Modificacin
en los
en los
gastos
ingresos

DVA03

Eliminar las limitaciones legislativas al

presupuesto a fin de fomentar la efectividad administrativa
En la DVA existen muchos requisitos legislativos especiales, entre ellos el empleo de "topes inferiores" en ciertos
programas. Reducir o eliminar algunos de
esos controles puede reducir costos y mejorar el servicio sin sacrificar responsabilidades.

npe

DVA04

Depurar el proceso de solicitud de

prestaciones
La DVA debera examinar la utilidad de
tener una Oficina Regional en Nueva
York, cuyo enfoque en tomo al procesamiento de solicitudes de prestaciones
prometiera una genuina depuracin de ste. Sera conveniente que examinara tambin a su personal regional.

1.8

0.0

npe

npe

DVA05

Consolidar los programas de pago de

compensacin y retiro de la Secretara
de Defensa y de la Secretara de Asuntos de Veteranos
La DaD Y la DVA deberan crear una
fuerza de tarea que examinara conjuntamente sus procesos para emitir fallos respecto a la asignacin de compensaciones
por inhabilitacin, y realizar los desembolsos.

npc

.... no es posible calcularlo (por falta de datos o por incertidwnm respecto a los plazos para la puesta
en marcha).

U N GOnIERNO MS EFICIENTE

370

Y MENOS COSTOSO
1

Impacto fiscal 1994-99

(en millones de dlares)
Modificacin Modificacin
en los
en los
gastos
ingresos
Recomendacin

DVA06

Incrementar las capacidades de recuperacin de costos de la DVA

Revisar la poltica de la DVA con objeto
de usar una parte de los fondos de recuperacin de costos para sufragar los costos
de recaudacin de deudas, e incrementar
las cobranzas a fin de ahorrar dinero.

0.0

486.5

DVA07

Crear un fondo de capital activo

Esta recomendacin pennitiria la creacin de un fondo de capital activo con los
recursos con que cuenta actualmente la
secretaria, y su uso para cubrir ciertas necesidades concretas.

na

na

DVA08

Descentralizar la autoridad en la toma

de decisiones con objeto de fomentar la
efectividad administrativa
La NPR recomienda que las oficinas centrales de la DVA y su administracin de
campo trabajen en forma conjunta, para
mejorar la toma de decisiones en la agencia y permitir que algunas decisiones recaigan en los propios directores de las
actividades de campo.

na

na

DVA09

Instituir un programa completo de redistribucin de recursos

La DVA debera elaborar y poner en marcha un programa completo de redistribucin de recursos, basado en el desempeo
y las necesidades, con el cual se sustituiran los enfoques vigentes en todos los
niveles de la agencia .

na

na

.. no es aplicable (\a recomendacin mejora la eficiencia o redistribuye los recursos, pero no reduce
directamente la autoridad del presupuesto).

AL

GORE

371
Impacto fiscal 1994-99
(en millones de dlores)
Modificacin Modificacin
en los
en los
gastos
ingresos
1

Recomendacin
DVAI0

Atender como clientes a los veteranos y

sus familias
En esta recomendacin se exponen varias
perspectivas para que la DVA trate a los
veteranos y sus familias como verdaderos
clientes.

na

na

DVAll

Eliminar paulatinamente y clausurar

almacenes de suministros
La DVA debera convertir su actual programa centralizado de almacenamiento y
distribucin en un sistema comercial de
entregas oportunas, y debera cerrar sus
almacenes de suministros que no sean estrictamente necesarios.

-168.0

00

DVA12

Mejorar las prcticas comerciales por

medio del comercio electrnico
La DVA debera incrementar su uso de
los medios electrnicos, con miras a reducir el papeleo y ahorrar dinero. Tambin debera tratar de hacer un uso ms
intensivo de las transferencias electrnicas de fondos para efectuar sus pagos de
compensaciones y pensiones.

-124.1

0.0

Eliminar compromisos "transitorios"

en la Ley mnibus de Reconciliacin
Presupuestaria Amplia, de 1990
Para que sea posible lograr economa en
los egresos, se debe ampliar la vigencia
de ciertas medidas de ahorro de costos,
que habrn de expirar en 1998.

-704.8

490.0

DVA13

nano es aplicable (la recomendacin mejora la eficiencia o redstribuye los recursos, pero no reduce
directarnenle la autoridad del presupuesto).

UN GOJ31ERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

372

Recomendacin

DVA14

DVA15

DVA16

Impacto fiscal 1994-99

(en millones de dlares)
Modificacin Modificacin
en los
en los
gastos
ingresos

Incrementar las cuotas de los prstamos de garanta para vivienda de la

DVA
Como una medida para ahorrar costos,
las cuotas de prstamo que deben pagar
los veteranos deberan incrementarse por
encima de los niveles establecidos por la
Ley mnibus de Reconciliacin Presupuestaria de 1994.
Reestructurar el sistema de atencin a
la salud de la DVA
La DVA debera reexaminar sus funciones y su estructura de prestacin de servicios, de conformidad con la publicacin
del informe de la fuerza de tarea presidencial sobre la reforma nacional del sistema de atencin a la salud, y debera
emprender acciones a fin de reestructurar
su sistema encargado de atender esta
rea.
Recuperar los costos administrativos
del programa de seguros a los veteranos del fondo para premios y dividendos
La DVA debera tener autorizacin para
recuperar los costos de ciertos programas
de seguros, cubrindolos con los excedentes del fondo comercial de seguros.

Gran Total US$

-811.4

0.0

0.0

0.0

0.0

28.100

0.0

83.00

APNDICE 8

SUMARIO D,E AHORROS,

PROPUESTO POR LA
NATIONAL
PERFORMANCE REVIEW

Introduccin
Las recomendaciones de la NPR producirn en los prximos cinco aos (Aos Fiscales 1995-1999) un ahorro de
U5$108.ooo millones. De ellos, U5$36.4oo millones sern
el resultado de los cambios especficos introducidos por cada agencia, que hemos pormenorizado en el Apndice A.
Los otros U5$71.ooo millones provendrn de cambios de
alcance general en el interior del gobierno, mismos que explicaremos a continuacin.
Este Apndice muestra los clculos de los ahorros producidos por los cambios en todos los niveles del gobierno, y
las suposiciones que sirven de fundamento a esas estimaciones. En la Tabla B-l observamos los ahorros agrupados segn las reas ms importantes.

1. Depurar la burocracia a travs de su replanteamiento

Estos clculos suponen que:
a. El replanteamiento de la estructura de las agencias lograr una reduccin de 12% del personal en cinco aos.

374

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

b. Las reas donde se realizar primero la reduccin sern las correspondientes al personal administrativo,
de control central, y al de supervisin.
c. La disminucin natural del personal, el aumento en el
nmero de cesantas, la trasferencia de puestos, las
reubicaciones, el cambio de empleo y el readiestramiento, sern las herramientas primarias para lograr
la reduccin.
d. Las agencias utilizarn otras herramientas, conforme
sea necesario, para alcanzar la reduccin de 12%
e. Esta reduccin de 12% incluye e incrementa la que
previamente estableci la Administracin para el ao
fiscal de 1995, cuya meta era una reduccin del personal en4%
f. En los clculos econmicos no se incluyen los costos
indirectos relativos al personal, tales como el espacio
y los gastos de oficina, adems de los viajes y viticos.

2. Reinventar las compras federales

Estos clculos suponen que:
a. Segn estimaciones de los servicios generales de la
Administracin, los costos anuales totales por concepto de compras ascienden a US$200.000 millones
(Informe de la OSA sobre las Compras Federales).
b. Los ahorros se pueden conseguir a travs de varias
reformas en los sistemas de compras; entre ellas, los
umbrales simplificados de adquisiciones, las reformas
a la ley laboral, las reformas de la IT (tecnologa de la
informacin) en las operaciones de compras, la supresin de las especificaciones gubernamentales para los
productos comerciales, el uso amplio de tarjetas para
efectuar adquisiciones y el comercio electrnico.
c. Mediante estas reformas se lograrn ahorros por encima de 12% en los gastos de compras (estudio del Co-

AL OORE

375

legio de Administracin de Sistemas de la Defensa).

La NPR calcul 5% como una estimacin media.
d. Para evitar el recuento por partida doble, se han eliminado de este clculo de ahorros aqullos que estn
asociados con reducciones en el personal de compras.

3. Replantear las actividades a partir de la tecnologa

de la informacin
Estos clculos suponen que:
a. El lmite de gastos para Tecnologa de la Informacin
(IT) ser de US$25.000 millones, sustentado en las
obligaciones de compra, operacin y uso de los sistemas de IT que las ramas ejecutivas de las agencias
debern informar por medio de la circular A-11 de la
OMB.
b. Se lograra un 30% de ahorros en los sistemas de IT
si se consolidara y estandarizara la infraestructura de
la informacin (este clculo de ahorros ha sido extrapolado de "Defense Information Infraestructure Initiative", diciembre de 1992, Resource Summary).
Puesto que los gastos en IT que realiza la Defensa
constituyen aproximadamente la mitad del total de
gastos en este rubro, se puede suponer que se obtendran ahorros presupuestarios equivalentes para IT en
las agencias civiles.
c. Habr ahorros dimanados de la transferencia electrnica de prestaciones y de la consolidacin y modernizacin de la infraestructura informativa federal; de la
compensacin de costos resultado de la consolidacin
y modernizacin de las redes mviles para vigilar el
acatamiento de la ley y proteger la seguridad; y de un
programa que d a los clientes mayor acceso a la informacin gubernamental.
d. Los ahorros que se obtuvieran por la transferencia
electrnica de prestaciones, a nivel nacional, se po-

376

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

dran extrapolar de los programas piloto en los estados de Nuevo Mxico y Minnesota.
e. Los ahorros por concepto de las medidas de consolidacin y modernizacin de la IT recomendadas a la Secretara de Transportes no han sido incluidos en la
cuenta, a fin de no incurrir en una contabilidad doble.

4. Costos administrativos intragubernamentales

Si se simplifican y reducen los requisitos de presentacin de
informes al gobierno federal, se generarn ahorros en los niveles federal, estatal y local. Se estima que ms de 75% de
los gobiernos estatales y locales aceptarn la opcin de las
cuotas por servicio, en lugar de los actuales procedimientos
de reembolso de costos de los aos fiscales 1995-1999, a
cambio de una mayor flexibilidad administrativa. Al eliminar los procedimientos de reembolso de costos, el crecimiento de los costos en el nivel federal ser ms lento, en
proporcin de un crecimiento anual 3 % menor aproximadamente.

AL

377

GORE

Tabla B-l Clculos de los ahorros factibles con las

recomendaciones de la NPR
(en miles de millones de dlares)
Ano
Fiscal
1995

Ano
Fiscal
1996

Ano
Fiscal
1997

Ano
Fiscal
1998

Ario
Fiscal
1999

Total

de su estructura

5.0

5.8

7.4

9.5

12.7

40.4

2. Renventar las
compras federales

0.0

5.6

5.6

5.6

5.7

22.5

0.1

0.5

1.2

1.6

2.0

5.4

0.5

0.7

07

0.7

0.7

3.3

7.0*

6.2

7.0

7.3

8.9

36.4

12.6

18.8

21.9

24.7

30.0

108.0

1. Depurar la
burocracia a travs
de la rernodelacn

3. Replantear las
actividades a partir
de la tecnologa de la
informacin

4. Reducir los Costos

administra ti vos
intergubernamenrales
5. Cambios
individuales por
agencia (Vase el
Apndice A)
Ahorros totales de la
NPR

En la columna del
1994.

ao fiscal 1995 se cuentan los USS 500 millones ahorrados en ('1 afio fiscal

APNDICE

PRINCIPALES
RECOMENDACIONES DE
LANATIONAL
PERFORMANCE REVIEW

RELATIVAS A LOS
SISTEMAS
GUBERNAMENTALES
Recomendaciones
PARA CREAR UN LIDERAZGO Y UNA ADMINISTRACiN DE CALIDAD

QUALOI

DOTAR A LA RAMA EJECUTIVA DE UN MEJOR LIDERAZGO Y UNA MEJOR ADMINISTRACIN

El Presidente debera definir un enfoque para la administracin del gobierno del siglo XXI. Para actuar de acuerdo con
este enfoque, l mismo debera ordenar a los jefes de las secretaras y las agencias que nombraran funcionarios en jefe
de operaciones, y tambin debera establecer un Consejo
Presidencial de Administracin, integrado por los funcionarios en jefe de operaciones, con el objeto de supervisar la
adopcin de las recomendaciones propuestas por la NPR.

UN GOBIERNO MS

380

EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Recomendaciones
QUAL02

MEJORAR EL DESEMPEO DEL GOBIERNO A TRAVS DE UNA ADMINISTRACIN ESTRATGICA Y

DE CALIDAD
Estimular a todos los jefes de secretaras y agencias para
que realicen sus labores de direccin y administracin de
acuerdo con los criterios del Premio de la Presidencia a la
Calidad. Para iniciar este cambio cultural, todos los empleados de la rama ejecutiva -empezando por el Presidente y
el Gabinete- deberan asistir a las sesiones de cursos de
administracin estratgica y de calidad que ms les convinieran.

QUAL03

FORTALECER EL CUERPO DE ALTOS DIRIGENTES

Mejorar las comunicaciones entre la rama ejecutiva, los
miembros del Congreso y el personal de apoyo del Congreso, en relacin con temas clave, durante y despus del proceso de elaboracin y aplicacin de los programas y
polticas. Resolver las fallas administrativas, las crisis y las
dificultades crnicas de los programas, utilizando un criterio basado en los convenios.

PARA DEPURAR EL CONTROL DE LA ADMINISTRACIN

SMCOl

ADOPTAR UN ENFOQUE DE SISTEMAS PARA EL

CONTROL ADMINISTRATIVO
Redisear el actual cmulo de mecanismos de control administrativo de la rama ejecutiva utilizando un enfoque de sistemas, con el propsito de crear un sistema bien administrado
y que no genere derroche.

SMC02

DEPURAR EL PROGRAMA DE CONTROLES INTERNOS PARA CONVERTIRLO EN UNA HERRAMIENTA

DE ADMINISTRACIN EFICIENTE Y EFECTIVA
Rescindir la serie actual de Lineamientos Internos de Control y reemplazarla con un manual ms vasto de controles
administrativos.

381

AL OORE

Recomendaciones
SMC03

CAMBIAR EL ENFOQUE DE LOS INSPECTORES GENERALES

Cambiar el enfoque de los inspectores generales para que
dejen de realizar auditoras donde se verifique el acatamiento de las reglas, y empiecen a utilizar los sistemas de control administrativo. Adems, ser conveniente sustituir los
mtodos operativos de los IG, para que fomenten ms la colaboracin y menos las relaciones de tipo antagnico.

SMC04

INCREMENTAR LA EFECTIVIDAD DE LAS OFICINAS

DEL CONSEJO GENERAL
Definir claramente que los clientes de las oficinas de las
agencias del Consejo General son los gerentes de lnea de
las agencias. Capacitar a los abogados de planta para que
comprendan los cambios culturales que necesitarn realizar,
a fin de trabajar en un ambiente donde se concede importancia a los resultados de los programas. Establecer medidas
de desempeo y abrir "canales de retroalimentacin", para
garantizar as una estrecha colaboracin con los gerentes de
lnea.

SMC05

MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE LA OFICINA GENERAL DE CONTABILIDAD MEDIANTE EL INCREMENTO DE LA COMUNICACIN "DE IDA Y VUELTA"
CON EL CLIENTE
Elevar la calidad de la documentacin de la GAO sobre las
mejores prcticas, y hacer un uso ms eficaz de la comunicacin en ambos sentidos 'como un medio para mejorar el
desempeo.

SMC06

REDUCIR LA CARGA DE REPORTES EXIGIDOS POR

EL CONGRESO
Eliminar por lo menos 50% de los informes que se exigen
por mandato del Congreso. Estudiar el impacto administrativo de nuevos requisitos en materia de informes e incluir
una clusula transitoria.

382

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Recomendaciones
SMC07

REDUCIR EN Ms DE 50% LOS REGLAMENTOS INTERNOS

Ordenar a los secretarios y a los jefes de agencias que reduzcan en 50%, por lo menos, el nmero de reglamentos internos y el nmero de pginas de tales reglamentos, en un
plazo de tres aos.

SMCOS

AUMENTAR EL USO DE "EXENCIONES" PARA

ALENTAR LA INNOVACIN
Elaborar un procedimiento para el otorgamiento de exenciones de los reglamentos federales y tratar de identificar aquellos a los cuales se deber aplicar dicho proceso.

PARA TRANSFORMAR LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

ORGOl

REDUCIR A LA MITAD LOS COSTOS Y EL NMERO

DE PUESTOS ASOCIADOS CON LAS ESTRUCTIJRAS DE
CONTROL ADMINISTRATIVO
Eliminar los puestos de control administrativo en los prximos cinco aos. Reinvertir algunos de los ahorros en metas
fijas, capacitacin y nueva tecnologa. Adems de la aplicacin de incentivos para la separacin (vase HRMl4), prestar servicios de reubicacin fuera del gobierno al personal
que resulte afectado por estas medidas.

ORG02

ESTABLECER ACUERDOS DE DESEMPEO A LARGO PLAZO ENTRE EL PRESIDENTE Y LOS JEFES DE

LAS AGENCIAS, A FIN DE GUIAR LAS ESTRATEGIAS
DE REDUCCIN
Se deberan establecer acuerdos de desempeo con los jefes
de las agencias (vase BGTOl) para identificar los progresos alcanzados en el cumplimiento de las metas de reduccin a travs de stos (y no por medio de controles
administrativos centrales, tales como los recortes en todos
los niveles o los lmites al nmero de plazas, que suelen
aplicar las agencias). A cambio, las agencias podrn tener
mayor flexibilidad administrativa.

AL GORE

383

Recomendaciones
ORG03

HACER UNA LISTA DE LAS OFICINAS DE CAMPO

ESPECFICAS QUE DEBERN SER CLAUSURADAS
En un plazo de 18 meses, el Consejo Presidencial de Administracin presentara al Congreso una lista de las oficinas
de campo de tipo civil que sera ms conveniente clausurar.

ORG04

EL PRESIDENTE DEBERA SOLICITAR AUTORIZACIN PARA REORGANIZAR LAS AGENCIAS

El Congreso debera restituir la autoridad del Presidente para reestructurar la rama ejecutiva.

ORG05

PATROCINAR TRES O Ms INICIATIVAS INTERSECRETARIALES PARA LA ATENCIN DE TEMAS O

CLIENTES EN COMN
El Consejo Presidencial de Administracin debera identificar y patrocinar tres o ms iniciativas intersecretariales, en
reas tales como la inmigracin ilegal, el cobro de adeudos
y los problemas de los indigentes.

ORG06

DETECTAR Y CAMBIAR LAS LEYES QUE OBSTACULICEN LA COLABORACIN ENTRE LAS ORGANIZACIONES
Conforme los esfuerzos de colaboracin entre distintas organizaciones se conviertan en parte integral de las operaciones del gobierno, las barreras que dificultan la colaboracin
y el financiamiento adecuado tendrn que ser desechadas.
PARA MEJORAR EL SERVICIO AL CLIENTE

ICSOl

CREAR PROGRAMAS ENFOCADOS EN SERVIR AL

CLIENTE, EN TODAS LAS SECRETARAS Y AGENCIAS QUE PRESTAN SERVICIO DIRECTAMENTE AL
PBLICO
Establecer una poltica general en favor de la calidad en la
prestacin de servicios federales, y poner en marcha programas de servicio al cliente en todas las agencias que tengan
relacin directa con el pblico.

384

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Recomendaciones
ICS02

NORMAS DE DESEMPEO DE SERVICIO AL CLIENTE -SERVICIO DE LA RENTA INTERNA

Como parte de su actividad en la NPR, el Servicio de la
Renta Interna ha empezado a publicar normas de desempeo para el servicio al cliente. Con el propsito de agilizar
los reembolsos a los contribuyentes, la Secretaria de Hacienda debera delegar en el IRS la autoridad de efectuar los
pagos en 1993 y en futuros ejercicios tributarios.

ICS03

NORMAS DE DESEMPEO DE SERVICIO AL CLIENTE - ADMINISTRACIN DE SEGURIDAD SOCIAL

Como un aspecto de su participacin en la NPR, la Administracin de Seguridad Social ha empezado a publicar normas de desempeo de servicio al cliente. La SSA recoger
tambin las opiniones de los clientes sobre las metas y objetivos de su plan estratgico, y usar esa informacin para
revisar dichas metas y objetivos conforme esto se requiera,
para establecer prioridades y sealar los objetivos internos..

ICS04

NORMAS DE DESEMPEO DE SERVICIO AL CLIENTE -SERVICIO POSTAL

Como un elemento de su particpacin en la NPR, el Servicio Postal de los Estados Unidos ampliar sus planes a fin
de exhibir sus normas de servicio al cliente en el vestbulo de
sus Oficinas Postales de servicio al por menor.

ICSOS

DEPURAR FORMAS PARA DETECTAR LA SATISFACCIN DEL CLIENTE Y OTRO TIPO DE INFORMACIN PROVENIENTE DEL PBLICO
Para recabar informacin solicitndola en forma directa y
voluntaria al pblico, la OMB delegar la autoridad de
aprobar ese tipo de solicitudes en los casos en que la secretara certifique que stas cumplirn cabalmente con los requisitos de la Ley de Reduccin de Trmites. La OMB
definir tambin con claridad las reglas para tratar a ciertos
grupos y depurar las renovaciones de los requisitos previamente aprobados para la aplicacin de encuestas.

Al, GORE

385

Recomendaciones
PARA ELABORAR UN PRESUPUESTO QUE RESPONDA AL OBJETIVO
DE LA ORGANIZACiN Y SE GUE POR LOS RESULTADOS

BGTO}

ESTABLECER CONVENIOS DE DESARROLLO CON

EL LIDERAZGO DE ALTO NIVEL DE LA POLTICA,
QUE REFLEJEN LAS METAS DE LA ORGANIZACIN
Y DE LAS POLTICAS
El Presidente debera establecer convenios de desempeo
con los jefes de las agencias, comenzando con las dos docenas de stas que tienen ms alto nivel. Los jefes de las agencias deberan establecer tambin este tipo de convenios en
el interior de sus agencias, a fin de formar un grupo efectivo
que est comprometido con el logro de las metas y objetivos organizacionales.

BGT02

ASUMIR CON EFECTIVIDAD LA LEY DEL DESEMPEO Y LOS RESULTADOS GUBERNAMENTALES DE

1993
Agilizar los esfuerzos de planificacin y medicin para mejorar el desempeo de todos los programas y agencias federales. Considerar como programas piloto regidos por esta
ley varios esfuerzos del tipo multiagencia que tengan programas y funciones relacionados. Desarrollar formas comunes de medicin y de recopilacin de datos, en cuestiones
de corte transversal. Definir con claridad las metas y objetivos de los programas federales. Incorporar los objetivos y
resultados de los programas como elementos clave en las
revisiones y la administracin del presupuesto.

BGT03

DAR PODER A LOS GERENTES PARA QUE ACTEN

Reestructurar las cuentas de las asignaciones, para de ese
modo, reducir el exceso de renglones especficos y hacer
que stos armonicen con los programas. Garantizar la identificacin directa de los costos de operacin. Reducir las
restricciones demasiado detalladas y los compromisos
preestablecidos en las partidas y en el lenguaje utilizado en
los informes, Simplificar el proceso de asignacin. Reducir
las excesivas subdivisiones administrativas de los fondos en
los planes de operacin financiera.

386

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Recomendaciones
BGT04

ELIMINAR LOS LMITES MXIMOS Y MNIMos EN

LAS PLAZAS LABORALES, POR MEDIO DE UNA ADMINISTRACIN EJERCIDA A PARTIR DEL PRESUPUESTO
Elaborar el presupuesto y ejercer la administracin con base
en los costos de operacin, antes de los equivalentes de
tiempo completo o los lnites al nmero de plazas. Solicitar
al Congreso que deseche los lmites equivalentes de tiempo
completo FrE.

BGT05

DAR A LOS GERENTES DE LNEA UN MAYOR GRADO DE FLEXIBILIDAD PARA QUE ALCANCEN BUENOS RESULTADOS
Identificar las asignaciones presupuestarias que deberan tener vigencia durante varios aos o cuya vigencia no debera
establecerse en trminos de aos. Permitir que las agencias
reutilicen 50% de sus saldos de fin de ao no comprometidos, para pagar sus costos de operacin del ao siguiente.
Dar curso a la reprogramacin de fondos en el interior de
las agencias.

BGT06

DEPURAR LA ELABORACIN DEL PRESUPUESTO

Iniciar el proceso presidencial de formulacin del presupuesto con un proceso de Resolucin Ejecutiva del Presupuesto enfocado a un objetivo especfico, en el cual se sustituir
la elaboracin presupuestaria basada en jerarquas, se delegarn ms decisiones a los jefes de las agencias y se fomentar un enfoque de colaboracin en los temas comunes a
varias agencias. Eliminar, durante el proceso, los mltiples
requisitos que exigen la justificacin material detallada del
presupuesto. Negociar una reduccin de la justificacin pormenorizada del presupuesto que se debe presentar ante el
Congreso.

387

ALGORE

Recomendaciones
BGT07

INSTITUIR PRESUPUESTOS Y ASIGNACIONES BIENALES

Presentar una propuesta legislativa para someter a consideracin presupuestos bienales en lugar de anuales, de acuerdo con la resolucin presidencial, ya oficial, que autoriza su
utilizacin, y con los procedimientos de asignacin bienal.
Evaluar la eficacia del programa y refinar las medidas de
desempeo en el ao intermedio,

BGT08

INTENTAR QUE SE LEGISLEN LOS PROCEDIMIENTOS DE RESCISIN EXPEDITA

Buscar que se negocie con los lderes de la Cmara y el Senado la promulgacin de la autorizacin necesaria para la
rescisin expedita.
PARA MEJORAR LA ADMINISTRACiN FINANCIERA

FM01

AGILIZAR LA PUBLICACIN DE LAS NORMAS DE

CONTABILIDAD FEDERAL
En un plazo de 18 meses, publicar una serie completa de
normas de contabilidad financiera. En caso de que la totalidad de normas no se publiquen durante la presente estructura
de la junta de asesoria, crear una junta federal independiente
de normas de contabilidad financiera.

FM02

DEFINIR CON CLARIDAD Y FORTALECER LAS FUNCIONES DE ADMINISTRACIN FINANCIERA DE LA

OMB Y HACIENDA
Elaborar un Memorando Aclaratorio donde se establezcan
con claridad las funciones de la OMB y Hacienda en la administracin financiera. Crear un grupo, con jurisdiccin en
todos los niveles gubernamentales, que dirija la informacin
presupuestaria y financiera apropiada con la finalidad de establecer y difundir los lineamientos que permitan elaborar
un plan integral de informacin presupuestaria y financiera.
Delegar la responsabilidad de analizar el presupuesto del
Servicio de Administracin Financiera al Asistente del Director Administrativo de la OMB.

388

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Recomendaciones
FM03

INTEGRAR POR COMPLETO LA INFORMACIN PRESUPUESTARIA, FINANCIERA Y DE PROGRAMAS

Garantizar que los sistemas financieros de la agencia se
adecuarn a los lineamientos de la Circular A-127 revisada
de la OMB, "Sistemas de Administracin Financiera", para
septiembre de 1996. Proveer los fondos de integracin para el
desarrollo conjunto de sistemas financieros.

FM04

INCREMENTAR EL USO DE LA TECNOLOGA PARA

DEPURAR LOS SERVICIOS FINANCIEROS
Utilizar la transferencia electrnica de fondos para hacer las
operaciones de pago y reembolso a los empleados federales,
efectuar todos los pagos entre las agencias y los que van dirigidos a los gobiernos estatales y locales, y tambin para
pagar las compras al sector privado. Por el mismo concepto,
todos los pagos a individuos deberan hacerse electrnicamente.

FMOS

UTILIZAR LA LEY DE FUNCIONARIOS EN JEFE FINANZAS (CFO) PARA MEJORAR LOS SERVICIOS FINANCIEROS
Identificar la sere de funciones de administracin financiera que deberan ser reportadas a los CFO de las agencias y
garantizar que todo el personal administrativo est plenamente capacitado cuando se le contrata. Asegurar que la infonnacin que se recolecta, difunde y reporta, sea til, objetiva,
oportuna y exacta, para provecho de los gerentes de programa.

FM06

MANEJAR POR MEDIO DE "FRANQUICIAS" LOS

SERVICIOS INTERNOS
El Consejo Presidencial de Administracin debera estimular a las agencias para que stas contrataran los servicios
administrativos comunes, tales como la nmina de pago, el
soporte del equipo de cmputo o las compras, mediante
concurso con otras agencias federales, las cuales quiz puedan brindar un servicio ms adecuado o 10 realicen a precio
ms econmico.

389

ALaoRE

Recomendaciones
FM7

CREAR FONDOS PARA LA INNOVACIN

Permitir que las agencias establezcan fondos de capital para
la innovacin con los ahorros que se les autorice a retener,
con objeto de invertir en innovaciones que pudieran mejorar
el servicio y redituar una renta sobre la inversin.

FMS

REDUCIR LOS REGLAMENTOS Y REQUISITOS FINANCIEROS

Eliminar las hojas de jornales y las tarjetas registradoras, y
utilizar la tecnologa para mantener informacin sobre la
nmina de pago slo sobre una base de excepcin. Permitir
el uso de cuentas de cheques comerciales, en lugar de las
cuentas de terceras partes. Fijar un punto de partida debajo
del cual no sea efectivo, en trmino de costos, resolver los
problemas detectados en auditora.

FM9

SIMPLIFICAR EL PROCESO DE ELABORACIN DE

INFORMES FINANCIEROS
Otorgar a la OMB la flexibilidad necesaria para consolidar
y simplificar ms de una docena de informes estatutarios relacionados entre s, que se deben presentar al Congreso y al
Presidente. Exigir que los jefes de las agencias presenten
dos informes anuales, uno acerca de los planes a seguir y
otro sobre la contabilidad. Garantizar que cualquier futuro
requerimiento de informes administrativos pueda ser anexado a uno u otro de los informes mencionados.

FMlO

PONER A DISPOSICIN DEL PBLICO UN INFORME

FINANCIERO ANUAL
Elaborar una versin simplificada de un informe consolidado de las finanzas del gobierno federal, a fin de distribuirlo
entre los contribuyentes a partir de junio de 1995. Crear un
mtodo para identificar y considerar en el presupuesto los
costos previstos de las responsabilidades de contingencia
del Gobierno Federal.

390

UK

GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Recomendaciones
FMl1

FORTALECER LOS PROGRAMAS DE RECAUDACIN

DE ADEUDOS
Proponer leyes por las cuales se permita que las actividades
de recaudacin de adeudos se financien con las rentas generadas por la recaudacin, y se autorice tambin a las agencias a conservar un determinado porcentaje de cualquier
incremento registrado en las sumas recaudadas. Proponer
leyes que eliminen las restricciones a la contratacin de servicios de recaudacin privados, y ampliar la autoridad de
las agencias para que puedan litigar casos de recaudacin
de deudas a travs de la designacin de un asistente especial
del Colegio de Abogados de los Estados Unidos.

FM12

MANEJAR LAS INVERSIONES FIJAS A LARGO PLAZO

Elaborar planes y anlisis de activos fijos a largo plazo e incorporarlos al proceso federal de la elaboracin del presupuesto. Garantizar que no existan tendencias presupuestarias en
contra de las inversiones a largo plazo.

FM13

COBRAR A LAS AGENCIAS EL COSTO TOTAL DE

LAS PRESTACIONES DE SUS EMPLEADOS
Exigir que todas las agencias paguen en su totalidad el costo acumulado por concepto de Jubilacin del Servicio Civil
y Pensiones. La OMB y la Oficina de Administracin de
Personal deberan investigar tambin la posibilidad de cobrar a las agencias las prestaciones de servicios para la salud de civiles retirados.

AL

391

GORE

Recomendaciones
PARA REINVENTAR LA ADMINISTRACiN DE RECURSOS HUMANOS

HRM 1

CREAR UN SISTEMA DE CONTRATACIN FLEXIBLE

Y CON CAPACIDAD DE RESPUESTA
Dar autorizacin para que las agencias establezcan sus propios programas de reclutamiento y exmenes. Eliminar los
registros centralizados y los formularios de solicitud estandarizados. Permitir que las secretaras y las agencias federales determinen si existen deficiencias en el reclutamiento y
contraten directamente a sus candidatos, sin considerar su
clasificacin. Reducir a tres los tipos de nombramiento de
servicio en plan competitivo. Suprimir el requisito de antigedad.

HRM2

REFORMAR EL SISTEMA GENERAL DE CLASIFICACIN DE INVENTARIO Y PAGO BSICO

Eliminar de la ley todos los criterios de clasificacin basados en niveles de grado. Otorgar a las agencias flexibilidad
para que establezcan sistemas amplios con base en el marco
de trabajo del Inventario General.

HRM3

AUTORIZAR QUE LAS AGENCIAS ELABOREN PROGRAMAS PARA MEJORAR EL DESEMPEO INDIVIDUAL Y DE ORGANIZACIN
Permitir que las agencias establezcan sus propios programas
de administracin del desempeo, en los cuales ellas mismas definan y midan los logros de acuerdo con las necesidades nicas de cada una.

HRM04

AUTORIZAR QUE LAS AGENCIAS ESTABLEZCAN

SISTEMAS DE PREMIOS Y BONIFICACIONES PARA
ESTIMULAR EL DESEMPEO INDIVIDUAL Y DE ORGANIZACIN
Permitir que las agencias fijen sus propios sistemas de reconocimientos, tales como los premios y las bonificaciones.
Alentar a las agencias para que elaboren programas de participacin en las ganancias con objeto de apoyar sus esfuerzos de reinvencin y cambio.

392

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Recomendaciones
HRMS

FORTALECER LOS SISTEMAS PARA APOYAR A LA

ADMINISTRACIN EN LA ATENCIN DE CASOS DE
PERSONAS CON DESEMPEO MEDIOCRE
Desarrollar una cultura del desempeo de la cual surjan supervisores con las habilidades, los conocimientos y el apoyo
necesarios para alternar con personas cuyo desempeo es
mediocre; una cultura que, asimismo, haga que dichos supervisores sean responsables de administrar con efectividad
sus recursos humanos. Reducir a la mitad el tiempo necesario para el cese de empleados federales por causa justificada.

HRM6

DEFINIR CON CLARIDAD EL MEJORAMIENTO DEL

DESEMPEO INDIVIDUAL Y ORGANIZACIONAL,
COMO OBJETIVO DE LA CAPACITACIN; HACER
QUE STA EST MS ORIENTADA POR EL MERCADO
Reducir las restricciones a la capacitacin a fin de permitir
que los gerentes atiendan al objetivo de la organizacin y
aprovechen las oportunidades de capacitacin disponibles
en el mercado.

HRM7

PERFECCIONAR PROGRAMAS PARA DAR A LAS FAMILIAS CENTROS DE TRABAJO AGRADABLES

Instrumentar prcticas en los centros de trabajo, que beneficien a las familias (flexibilidad en materia de horarios y lugar de trabajo, cooperacin en el desempeo de las tareas y
teleconmutacin) y a la vez garanticen la responsabilidad en
el servicio al cliente. Dar todo el apoyo necesario, en lo tocante a telecomunicaciones y administracin, a los empleados que participen en acuerdos laborales para implementar
la flexibilidad en el lugar de trabajo y la teleconmutacin.
Ampliar la autoridad para crear y financiar programas de
atencin a los dependientes. Permitir que a los empleados
que salgan del servicio federal y posteriormente regresen a
l se les acrediten los saldos acumulados con anterioridad
por concepto de horas de ausencia por enfermedad no utilizadas.

AL

393

GORE

Recomendaciones
HRMS

MEJORAR LOS PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS ESTABLECIDOS, PARA QUE EN EL CENTRO DE TRABAJO

SE RESPETE EL DERECHO DE LOS EMPLEADOS A
UN JUICIO IMPARCIAL
Eliminar las superposiciones de orden jurisdiccional. Todas
las agencias deberan adoptar los mtodos y opciones alternativos de resolucin de disputas para la solucin informal
de conflictos relativos al empleo.

HRM9

ASUMIR MAYOR RESPONSABILIDAD RESPECTO A

LAS METAS DE IGUALDAD DE OPORTUNIDADES Y
LOGROS
Dar a todos los jefes de las agencias la responsabilidad de
garantizar la igualdad de oportunidades y lograr que en todos los niveles y categoras laborales, incluidas las posiciones
de mandos medios y superiores, se incremente el nmero de
representantes calificados de grupos tales como las mujeres,
las minoras y las personas minusvlidas.

HRMlO

INCREMENTAR LA COLABORACIN INTERAGENCIAS y LA CAPACITACIN CRUZADA PARA LOS

PROFESIONALES EN RECURSOS HUMANOS
Crear un Grupo Interagencias de Direccin para el Logro de
la Igualdad de Oportunidades en el Empleo y la Conservacin del Empleo, que acte bajo las rdenes conjuntas de la
Comisin de Iguales Oportunidades de Empleo y de la Oficina de Administracin de Personal. Exigir que se imparta
una capacitacin cruzada que sea de utilidad para formar
profesionales en la administracin de recursos humanos.

394

U N GOI31ERNO MS

EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Recomendaciones
HRMII

FORTALECER EL SERVICIO DE ALTOS EJECUTIVOS

PARA CONVERTIRLO EN UN ELEMENTO CLAVE EN
EL ESFUERZO POR CAMBIAR LA CULTURA EN TODO EL GOBIERNO
Crear y reforzar una perspectiva corporativa en el interior
del Servicio de Altos Ejecutivos sobre la cual se apoye el
cambio cultural que abarcar luego a todo el gobierno. Fomentar un modelo corporativo de planificacin de sucesiones, que pueda utilizarse en la seleccin e integracin del
personal de nivel superior. Incrementar los cambios voluntarios de plaza en el interior de las agencias y entre varias
de ellas, en los puestos ejecutivos superiores del gobierno.

HRMI2

ELIMINAR EL PAPELEO EXCESIVO Y AUTOMATIZAR LAS FUNCIONES Y LA INFORMACIN

Eliminar por etapas las 10.000 pginas del Manual de Personal Federal (FPM) y todos los mandatos de implementacin, de modo que no quede ninguno en diciembre de 1994.
Sustituir el FPM y los mandatos por procesos automatizados de administracin de personal, sistemas electrnicos de
apoyo para la toma de decisiones y "manuales" elaborados
de acuerdo con las necesidades del usuario.

HRM 13

FORMAR UNA SOCIEDAD ENTRE EL TRABAJO Y LA

ADMINISTRACIN A FIN DE ALCANZAR EL XITO
Considerar como una meta de la rama ejecutiva la formacin de una sociedad entre los trabajadores y la direccin, y
crear el Consejo Nacional de la Sociedad.

HRMI4

OFRECER INCENTIVOS PARA ALENTAR LAS SEPARACIONES VOLUNTARIAS DE LOS CARGOS

Dar a las secretaras y agencias facultades para que ofrezcan pagos por separacin del cargo. Descentralizar la autoridad para aprobar la jubilacin temprana. Autorizar que las
secretaras y las agencias financien las actividades de bsqueda de empleo y readiestrarniento para los empleados cuyo
cese est previsto. Limitar a 240 horas la acumulacin de tiempo de vacaciones anuales para los ejecutivos de alto nivel.

395

AL GORE

Recomendaciones
PARA RE INVENTAR LAS COMPRASFEDERALES
PROCO1

REPLANTEAR LA POLTICA DE COMPRAS

Transformar las 1.600 pginas del Reglamento de Adquisiciones Federales, de un conjunto de reglas rgidas a un conjunto de principios gua.

PROC02

CONJUNTAR UNA FUERZA DE TRABAJO INNOVADORA

Crear un programa de integracin para el mejoramiento de
la fuerza de trabajo en todos los niveles de gobierno. Dotar
de autoridad a las agencias civiles para que puedan perfeccionar su fuerza de trabajo, de manera similar a como lo hizo la Secretara de Defensa.

PROC03

ESTIMULAR MS LA INNOVACIN EN LAS COMPRAS

Generar nuevas leyes que permitan ensayar mtodos de
compras novedosos. Crear un mecanismo que difunda a todos los niveles gubernamentales la informacin referente a
ideas innovadoras para realizar las compras.

PROC04

ESTABLECER NUEVOS UMBRALES Y PROCEDIMIENTOS SIMPLIFICADOS DE ADQUISICIN

Promulgar leyes que faciliten las compras menores, incrementando el umbral utilizado para determinar el uso de procedimientos simplificados de adquisicin, de US$25.000 a
US$IOO.OOO, y elevar los otros muchos umbrales con los
cuales se rige la aplicacin de ms de una docena de requisitos estatutarios que complican el proceso de manera similar. Para garantizar la participacin de pequeas empresas,
sera conveniente crear un nico sistema electrnico central
de comunicacin donde se difundan boletines para permitir
el acceso a la informacin referente a las oportunidades de
contratacin.

396

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Recomendaciones
PROC05

REFORMAR LAS LEYES LABORALES Y TRANSFORMAR LA SECRETARA DEL TRABAJO EN UN SOCIO

EFICIENTE PARA ALCANZAR LAS METAS DE LAS
POLTICAS PBLICAS
Promulgar instrumentos legales que simplifiquen las leyes
laborales de compras, tales como la Ley Davis-Bacon, la
Ley Copeland y la Ley de Contrato de Servicios. Facilitar el
acceso a las listas de sueldos a travs de un sistema electrnico permanente,

PROC06

ENMENDAR LAS REGLAS DE PROTESTA

Cambiar la norma de revisin que aplica la Junta de Servicios Generales de Apelaciones Contractuales, para adecuarla a
la que utilizan los tribunales correspondientes. Autorizar
que se penalicen las protestas carentes de fundamento. Permitir que prosigan las negociaciones entre las partes hasta la
concertacin del contrato, aun cuando se haya presentado
una protesta ante la Junta de Servicios Generales de Apelaciones Contractuales

PROC07

MEJORAR LOS PROGRAMAS PARA ASUNTOS DE LA

PEQUEA EMPRESA EN GENERAL Y LA PERTENECIENTE A MINUSVLIDOS EN PARTICULAR
Anular las limitaciones estatutarias referentes a la subcontratacin y sustituirlas por limitaciones reglamentarias, a fin
de permitir mayor flexibilidad. Autorizar a las agencias civiles a que hagan excepciones en favor de las pequeas empresas pertenecientes a personas que estn en situacin
desventajosa.

397

ALGDRE

Recomendaciones
PROC08

REFORMAR LOS PROCEDIMIENTOS PARA LA ADQUISICIN DE TECNOLOGA DE LA INFORMACIN

Delegar en las agencias un grado cada vez mayor de autoridad
para adquirir tecnologa de la informacin, Para las compras
inferiores a US$5oo.ooo en productos, y US$2.5 millones en
servicios durante toda la vigencia del contrato, ser conveniente eliminar los requisitos de anlisis de alternativas. Realizar pruebas piloto de formas alternativas para la compra
de productos de la tecnologa informtica comercialmente
disponibles.

PROC09

REDUCIR LOS COSTOS Y LA BUROCRACIA EN LOS

PROCESOS DE COMPRAS MENORES, MEDIANTE EL
USO DE TARJETAS DE COMPRA
Dotar a los gerentes de la capacidad necesaria para autorizar a sus empleados la compra directa de productos de muy
bajo precio, utilizando una tarjeta gubernamental de compras. Solicitar que las fuentes gubernamentales de suministro interno aceptenesa tarjeta.

PROClO

GARANTIZAR QUE LAS COMPRAS SE REALICEN

DESDE LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Someter a anlisis las revisiones de la Administracin de
Compras, para incorporar ciertos principios de la NPR, tales
como la "atencin en los resultados" para los gerentes de lnea.

PROCll

MEJORAR EL CDIGO TICO DE COMPRAS

Unificar en forma congruente, en todo el gobierno, la aplicacin del cdigo de tica para adquisiciones.

398

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Recomendaciones
PROC12

PERMITIR EL USO DE PROGRAMAS DE SUMINISTROS PARA AUMENTAR LAS POSIBILIDADES DE

ELECCIN Y COOPERACIN
Permitir que los gobiernos estatales y locales, los concesionarios y determinadas agencias cuyos fines no sean el lucro,
utilicen las fuentes de abastecimiento federal. De igual modo, autorizar a las agencias federales a participar en acuerdos de cooperacin, para que compartan las mismas fuentes
de abastecimiento con los gobiernos estatales y locales.

PROC 13

FOMENTAR LA CONFIANZA EN EL MERCADO COMERCIAL

Modificar las leyes para simplificar la compra de productos
comerciales. Por ejemplo, revisar la definicin de producto comercial. Revisar, en todo el gobierno y en las agencias, los
reglamentos y los procedimientos que impiden el uso de especificaciones comerciales.

PROC 14

AMPLIAR EL USO DEL COMERCIO ELECTRNICO

PARA LAS COMPRAS FEDERALES
Elaborar un programa, a todos los niveles gubernamentales,
para que las compras federales se hagan a travs del comercio electrnico.

PROC 1S

ALENTAR LAS COMPRAS DE LOS PkODUCTOS MS

VALIOSOS
Para que se tomen en cuenta otros elementos, adems del
precio, se debe definir qu se entiende por "ms valioso" y
elaborar lineamientos que gobiernen la implementacin de
un programa de compras basadas en la eleccin de los productos "ms valiosos". Expedir una gua sobre el uso de las
"mejores prcticas" disponibles para el procedimiento de la
seleccin de fuentes.

AL

399

GORE

Recomendaciones
PROC16

FOMENTAR LA EXCELENCIA EN EL DESEMPEO

DE LOS VENDEDORES
Crear un Foro Interagencias para la Excelencia en el Desempeo de los Vendedores, cuya- misin ser desarrollar
polticas y tcnicas para medir el desempeo del contratista
y utilizar dicha medicin para decidir los contratos. Crear
un premio a la excelencia de los contratistas y de las compras gubernamentales.

PROC17

AUTORIZAR UN PROCESO EN DOS FASES PARA LA

SELECCIN DE FUENTES MEDIANTE LA COMPETENCIA
Autorizar la aplicacin de un proceso en dos fases para cierto tipo de contratos, de modo que el oferente no tenga que
incurrir en gastos mayores al preparar la cotizacin para el
contrato.

PROC18

AUTORIZAR LA REALIZACIN DE CONTRATOS A

VARIOS Aos
Autorizar los contratos a varios aos y permitir la celebracin de contratos por servicios que abarquen ms de un ao
fiscal.

PROC19

AJUSTAR ALGUNOS REQUISITOS ESTATUTARIOS

DE LAS AGENCIAS CIVILES A LOS DE LAS AGENCIAS DE DEFENSA
Revocar requisitos para la certificacin de precios comerciales y autorizar fallos contractuales sin someterlos a discusin, cuando esto sea conveniente. Mantener el umbral de
US$500.(X)() para el costo y los requisitos de datos sobre el
precio, para la Secretaria de Defensa, y fijar el mismo umbral para las agencias civiles.

400

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Recomendaciones
PROC20

DEPURAR LAS COMPRAS A FAVOR DEL MEDIO AMBIENTE

Elaborar guas para que se utilicen las "mejores prcticas"
de compras a favor del medio ambiente. Alentar a varios
contratistas a que ofrezcan sus productos, a fin de poder
identificar los que sean ms convenientes en trminos ambientales. Difundir informacin sobre el uso eficiente de la
energa, por medio de catlogos gubernamentales y sistemas automatizados.
PARA REINVENTAR LOS SERVICIOS DE APOYO

SUPO 1

AUTORIZAR QUE LA RAMA EJECUTIVA ESTABLEZCA UNA POLTICA DE IMPRENTA PARA ELIMINAR
EL MONOPOLIO ACTUAL EN ESE RAMO
Dotar de autoridad a la rama ejecutiva para que establezca
su propia poltica de impresiones, mediante lo cual se eliminar el uso obligatorio de una sola fuente de servicios de
imprenta. Elaborar una nueva poltica de impresiones, de la
rama ejecutiva, para el siglo XXI.

SUP02

GARANTIZAR EL ACCESO DEL PBLICO A LA INFORMACIN FEDERAL

Asignar a las agencias de la rama ejecutiva la responsabilidad de distribuir, a travs de las bibliotecas depositarias, informacin federal impresa. Exigir que las agencias realicen
un inventario de la informacin federal que poseen y pongan sta al alcance del pblico.

AL

401

GORE

Recomendaciones
SUP03

MEJORAR LOS SISTEMAS DE DISTRffiUCIN PARA

REDUCIR LOS INVENTARIOS COSTOSOS
Ofrecer al cliente posibilidades de eleccin entre diversas
fuentes de suministro. Comparar los costos de distribucin
de los almacenes federales de depsito con los sistemas de
distribucin comercial. Eliminar la condicin de fuente nica de suministro federal que ostentan por mandato las Industrias Federales de las Prisiones, y exigir que compitan en
plan comercial para ganar los contratos de las agencias federales. Incrementar e! uso de! comercio electrnico para la
gestin de compra de los productos que se ofrecen en los
sistemas de depsito.

SUP04

DEPURAR Y MEJORAR LAS ESTRATEGIAS DE CONTRATACIN PARA LOS PROGRAMAS DE INVENTARIO DE ASIGNACIN MLTIPLE
Eliminar e! uso de los inventarios de abastecimiento obligatorios. Simplificar el uso de! sistema de inventario de suministros
por medio de la reduccin de los requisitos administrativos
para las compras inferiores a US$lO.000. Adems, suprimir
los requisitos de notificacin y elevar el lmite mximo para
los pedidos de compras de artculos de tecnologa de la informacin que aparecen en dichos inventarios.

SUP05

AMPLIAR LA AUTORIDAD DE LAS AGENCIAS Y

ELIMINAR EL CONTROL DEL CONGRESO RESPECTO A LA ADMINISTRACIN DE VEHCULOS DE
PROPIEDAD FEDERAL
Actualizar las normas de sustitucin de vehculos. Incrementar los lmites para las reparaciones de urgencia a
US$150. Eliminar el monopolio que existe sobre los vehculos desechados propiedad de las agencias.

402

U N GOBIERNO

MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Recomendaciones
SUP06

DAR A LAS AGENCIAS AUTORIDAD E INCENTIVOS

PARA ADMINISTRAR LA PROPIEDAD PERSONAL Y
DISPONER DE ELLA
Otorgar incentivos a las agencias para que se deshagan de
sus propiedades excedentes. Automatizar el proceso y eliminar el monopolio sobre la disposicin de los artculos desechados por el personal.

SUPO?

SIMPLIFICAR LOS VIAJES E INCREMENTAR LA

COMPETENCIA
Incrementar las opciones de los viajeros federales y automatizar el proceso de la preparacin de sus viajes. Realizar
una prueba piloto de un sistema de pagos de viajes areos.

SUP08

DAR OPCIONES A LOS CLIENTES Y CREAR EMPRESAS DE BIENES RACES QUE PROMUEVAN LA BUENA ADMINISTRACIN DE ESAS PROPIEDADES
Dar a las agencias mayor autoridad para elegir sus fuentes
de servicios de bienes races. Crear empresas competitivas
en el interior del gobierno, para que ofrezcan servicios de
compra-venta de bienes races mediante el cobro de honorarios y, adems, estimulen a los gerentes federales para que
busquen la mejor fuente disponible. Crear una empresa dedicada ex profeso a la correcta administracin de los activos
federales en bienes races. Administrar el Fondo Federal para Construcciones de un modo comparable al que se aplica
en el sector comercial.

SUP09

SIMPLIFICAR LOS PROCEDIMIENTOS DE ADQUISICIN DE CONJUNTOS DE ESPACIOS PEQUEOS PARA ALOJAR AGENCIAS FEDERALES
Simplificar los procedimientos para el arrendamiento de pequeas cantidades de espacio que no excedan los 930 metros cuadrados.

AL

403

GORE

Recomendaciones
SUPlO

ESTABLECER NUEVOS PROCEDIMIENTOS DE CONTRATACIN PARA SEGUIR OCUPANDO ESPACIOS

ARRENDADOS PARA OfICINAS
Simplificar los procedimientos para renovar arrendamientos.

SUPll

REDUCIR, A TRAVS DEL MEJORAMIENTO DE LA

ADMINISTRACIN DE CORREOS, LOS COSTOS DE
FRANQUEO
Propiciar ahorros por concepto de franqueos postales mediante la implementacin de iniciativas para la administracin del servicio de correo. Permitir que los gerentes de
lnea manejen sus propios presupuestos postales.

PARA REORGANIZARSE MEDIANTE EL USO DE LA TECNOLOGA DE

LA INFORMACiN

ITa 1

A TRAVS DE UN LIDERAZGO CLARO Y SLIDO,

INTEGRAR LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN
A LAS OPERACIONES GUBERNAMENTALES
Crear un grupo de trabajo de Servicios de Tecnologa de la
Informacin y encomendarle el desarrollo de una visin estratgica para el uso de la tecnologa de la informacin en el
gobierno y para aplicar las recomendaciones de la NPR en
materia de tecnologa.

IT02

ADOPTAR UN SISTEMA INTEGRAL DE TRANSFERENCIA ELECTRNICA DE PRESTACIONES CON

COBERTURA NACIONAL
Elaborar un plan para la adopcin integral de sistemas de
transferencia electrnica de prestaciones para diversos programas, como el de Estampillas para Alimentos, y para
efectuar pagos directos a las personas que no tienen cuenta
bancaria.

404

UN GOBIERNO MS EFICIENTI; y MENOS COSTOSO

Recomendaciones
IT03

CREAR UN SISTEMA ELECTRNICO INTEGRAL DE

ACCESO A LA INFORMACIN Y LOS SERVICIOS GUBERNAMENTALES
Para aprovechar las iniciativas de la tecnologa de la informacin tendientes a mejorar el servicio al cliente, crear un servicio integral de llamadas telefnicas gratuitas "800", un
servicio integral de "kioscos" de atencin inmediata y un sistema de correo electrnicos de alcance nacional para emitir
boletines.

IT04

CREAR UNA RED NACIONAL PARA EL CUMPLIMIENTO DE LAS LEYES Y PARA LA SEGURIDAD PBLICA
Establecer una red nacional de informacin relacionada con
el cumplimiento de las leyes y la seguridad pblica, para
uso de los funcionarios federales, estatales y locales encargados de vigilar el acatamiento de la ley.

ITOS

PROVEER UN SISTEMA INTERGUBERNAMENTAL

PARA LA GESTIN DE DECLARACIONES, INFORMES Y PAGOS DE IMPUESTOS
Integrar los archivos financieros, los informes y los expedientes de pago del gobierno, y establecer formas para eliminar la necesidad de archivar las declaraciones tributarias
de rutina.

IT06

INSTITUIR UN BANCO DE DATOS RELATIVOS AL

COMERCIO INTERNACIONAL
Crear e implementar en la Secretara de Hacienda un Sistema de Informacin Comercial Internacional del Gobierno
de los Estados Unidos.

ITO?

CREAR UN NDICE NACIONAL DE DATOS SOBRE EL

MEDIO AMBIENTE
Organizar, dentro de la Secretara de Comercio, la adopcin
de un ndice nacional de datos sobre el medio ambiente.

405

AL GORE

Recomendaciones
ITOS

PLANEAR, ENSAYAR Y PROVEER UN SISTEMA DE

CORREO ELECTRNICO DE COBERTURA NACIONAL
Perfeccionar el correo y la mensajera por medios electrnicos entre las agencias federales.

IT09

CREAR UNA INFRAESTRUCTURA DE LA INFORMACIN

Desarrollar una Infraestructura Gubernamental de la Informtica, para utilizar con efectividad las fuentes informativas gubernamentales y respaldar las solicitudes electrnicas
de ste. Consolidar y modernizar sus centros de procesamiento de datos.

ITIO

DESARROLLAR SISTEMAS Y MECANISMOS QUE

GARANTICEN EL DERECHO A LO CONFIDENCIAL Y
LA SEGURIDAD
Crear una Junta de Proteccin de lo Confidencial. Establecer prcticas uniformes para la proteccin del derecho a lo
confidencial, y adoptar mtodos que aseguren la aceptacin
de dichas prcticas. Desarrollar una norma de identificacin
digital para el acceso a la informacin delicada, pero no clasificada, que habr de entrar en vigor en enero de 1994.

ITll

MEJORAR LOS MTODOS PARA LA COMPRA DE

TECNOLOGA DE LA INFORMACIN
(vase PROC08, PROC09, PROCI4, SUP04 YFM06)

IT12

OFRECER INCENTIVOS PARA LA INNOVACIN

Permitir que se conserve una parte de los ahorros logrados
por la agencia mediante la tecnologa de la informacin,
con el fin de reinvertirla en ese mismo rubro. Fomentar los
contratos de tecnologa de la informacin basados en el criterio del buen desempeo. Crear un fondo de capital empresarial, a todos los niveles del gobierno, para proyectos de
innovacin en este tipo de tecnologa.

406

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Recomendaciones
ITl3

DAR A LOS EMPLEADOS FEDERALES CAPACITACIN Y ASISTENCIA TCNICA EN TECNOLOGA DE

LA INFORMACIN
Crear un programa de capacitacin en tecnologa de la informacin para ejecutivos no tcnicos de alto nivel y tambin para los representantes polticos que estn a cargo de
esa materia. Exigir que los administradores de los recursos
de informtica cumplan las normas de certificacin. Fomentar la ayuda de universitarios para el uso de esta tecnologa.
Incluir los gastos de capacitacin en los costos de compra
de tecnologa de la informacin.

PARA REPLANTEAR EL MODO DE ELABORAR PROGRAMAS

DESOI

RECONOCER EL DISEO DE PROGRAMAS COMO

UNA DISCIPLINA FORMAL
El Consejo Presidencial de Administracin debera encomendar la elaboracin de un manual, que ayudara a los gerentes federales a conocer las fortalezas y debilidades de
varios modelos para el diseo de programas.

DES02

CREAR UN PROGRAMA PILOTO SOBRE CAPACIDADES DE DISEO EN UNA O DOS AGENCIAS

Poner a prueba la utilidad del manual de diseo de programas y el valor del propio diseo de programas como disciplina til.

DES03

ALENTAR EL FORTALECIMIENTO DEL DISEO DE

PROGRAMAS EN LA RAMA LEGISLATIVA
El Consejo Presidencial de Administracin debera trabajar
en conjunto con las agencias de apoyo del Congreso para
ayudarles a fortalecer sus capacidades en el diseo de pro-

gramas.

407

ALaoRE

Recomendaciones
DES04

ENCOMENDAR A EXPERTOS LA CREACIN DE CURSOS DE DISEO DE PROGRAMAS

Elaborar cursos de capacitacin para gerentes y personas a
cargo de elaborar las polticas, en los cuales se impartan varias opciones en el diseo de programas.

PARA FORTALECER LA PARTICIPACiN INTERGUBERNAMENTAL EN

LA PRESTACiN DE SERVICIOS

FSLOl

PERFECCIONAR LOS MTODOS PARA IMPARTIR

LAS SUBVENCIONES DOMSTICAS DE LOS PROGRAMAS FEDERALES
Conceder flexibilidad y alentar la innovacin a travs del
diseo de soluciones, de abajo hacia arriba, para el problema de la proliferacin de subvenciones y el papeleo que esto acarrea. Asimismo, respaldar la propuesta -aun sin
respuesta- sobre Subvenciones Flexibles Federales y Estatales, elaborada por la Asociacin Nacional de Gobernadores y la Conferencia Nacional de Legislaturas Estatales.
Instituir una Junta de la Empresa, a nivel de gabinete, para
que supervise las iniciativas que se presenten a favor de la
comunidad.

FSL02

REDUCIR EL PAPELEO MEDIANTE LA DISMINUCIN DE REGLAME~TOS y MANDATOS

Expedir una Orden Ejecutiva para resolver los problemas de
los mandatos federales sin fondos y el otorgamiento de ayuda en plan de alivio frente a la reglamentacin, y autorizar a
los secretarios del gabinete y a los jefes de las agencias para
que soliciten un alivio selectivo de los reglamentos o mandatos en los programas cuya supervisin est a su cargo.

408

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Recomendaciones
FSL03

SIMPLIFICAR LOS PROCEDIMIENTOS PARA EL

REEMBOLSO DE LOS COSTOS ADMINISTRATIVOS
CORRESPONDIENTES AL PAGO DE SUBVENcIONES
FEDERALES
Modificar la Circular A-S7 de la OMB, "Principio de Costos para los Gobiernos Estatales y Locales", a fin de ofrecer
la alternativa de recibir una cuota fija por servicios, en lugar
de realizar los onerosos procedimientos de reembolso que
se emplean para cubrir los costos administrativos reales de
los pagos de subvenciones.

FSL04

ELIMINAR EL PAPELEO INNECESARIO SIMPLIFICANOO EL PROCEDIMIENTO DE CERTIFICACIN

DE CUMPLIMIENTO
Simplificar los requisitos exigidos por la OMB para preparar certificados de cumplimiento de subvenciones mltiples,
permitiendo que los gobiernos estatales y locales presenten
una sola certificacin, en un solo punto de contacto en el
gobierno federal.

FSL05

SIMPLIFICAR LA ADMINISTRACIN POR MEDIO DE

lA MODIFlCAClN DE LAS REGLAS COMUNES DE SUBVENCIN PARA COMPRAS MENORES
Modificar la Circular A-102 de la OMB, "Subvenciones y
Acuerdos de Cooperacin en los Gobiernos Estatales y Locales", para fijar ms alto el umbral econmico de lo que
los gobiernos locales consideran como compras menores,
de US$25.000 a US$I00.000 (vase tambin PROC04).

FSL06

FORTALECER LA SOCIEDAD INTERGUBERNAMENTAL

Reinventar la Comisin Consultiva de Asuntos Intergubernamentales (ACIR) y asignarle la responsabilidad de mejorar
continuamente la asociacin constituida por las entidades
de carcter federal, estatal y local, y mejorar tambin la
prestacin de servicios intergubemamentales. Ordenar a la
ACIR que detecte todas las posibilidades de perfeccionar la
prestacin de servicios y establezca una serie de mareas que
sirvan como punto de referencia.

409

ALOORE

Recomendaciones
PARA REINVENTAR LA ADMINISTRACiN DEL MEDIO AMBIENTE

ENVOI

PERFECCIONAR EL PROCEDIMIENTO DE TOMA DE

DECISIONES FEDERALES POR MEDIO DE LA CONTABILIDAD DE COSTOS AMBIENTALES
Elaborar proyectos de demostracin para averiguar si la
contabilidad de costos ambientales es aplicable. A partir de
los resultados, desarrollar lineamientos para implementar
este tipo de contabilidad en todo el Gobierno Federal. Expedir una Orden Ejecutiva con el propsito de estimular a las
agencias federales a utilizar la contabilidad de costos ambientales.

ENV02

DESARROLLAR LA PLANIFICACIN Y ADMINISTRACIN DE LOS ECOSISTEMAS EN UN PROCESO

INTERAGENCIAS
Expedir una Orden Ejecutiva para estimular el desarrollo
econmico sustentable y garantizar el sostenimiento de los
ecosistemas por medio de un proceso interagencias para la
administracin de ecosistemas. Comenzar a adoptar por fases esta poltica, eligiendo algunos proyectos de demostracin en la administracin de ecosistemas. Aplicar a estos
proyectos evaluaciones administrativas y presupuestarias,
como parte del proceso presupuestario del ao fiscal de
1995.

ENV03

INCREMENTAR LA EFICIENCIA EN EL USO DEL

AGUA Y LA ENERGA
Expedir una Orden Ejecutiva para atender los temas de la
eficiencia energtica y la conservacin del agua en las instalaciones federales. Proponer leyes que le permitan a la Secretara de Defensa conservar los ahorros obtenidos en
virtud de los proyectos para promover la eficiencia en el
uso del agua. Desarrollar mecanismos apropiados para permitir que las instalaciones retengan los reembolsos recibidos de las compaas de servicios pblicos.

410

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Recomendaciones
ENV04

INCREMENTAR EL USO DE TCNICAS DE JARDINERA QUE BENEFICIEN EL MEDIO AMBIENTE Y LA

ECONOMA
Expedir una Orden Ejecutiva que exija el uso de tcnicas de
jardinera ornamental que beneficien el medio ambiente, entre ellas el fomento de especies nativas y el desaliento del
uso de agua y productos qumicos en las instalaciones federales y en los proyectos de financiamiento federal, cuando
ese criterio resulte pertinente.

PARA MEJORAR LOS SISTEMAS DE REGLAMENTACiN

REGOl

CREAR UN GRUPO INTERAGENCIAS QUE COORDINELOSREGLAMENTOS

Crear un Grupo Interagencias para la Coordinacin de Reglamentos a fin de compartir informacin y coordinar los
diversos criterios sobre reglamentacin.

REG02

ALENTAR LOS ENFOQUES MS NOVEDOSOS EN

MATERIA DE REGLAMENTOS
Usar enfoques innovadores respecto a los reglamentos y
elaborar un Manual de Diseo de Reglamentos.

REG03

ALENTAR LA CREACIN DE REGLAMENTOS BASADOS EN EL CONSENSO

Alentar a las agencias para que recurran ms frecuentemente a la negociacin de reglamentos en la elaboracin de nuevas reglas.

REG04

AUMENTAR EL CONOCIMIENTO Y LA PARTICIPACIN DEL PBLICO

Utilizar la tecnologa de la informacin y otras tcnicas para incrementar las oportunidades de participacin del pblico en forma temprana, frecuente e interactiva durante el
proceso de elaboracin de reglamentos y para incrementar
los esfuerzos de evaluacin de programa.

AL

411

GORE

Recomendaciones
REG05

DEPURAR LOS PROCEDIMIENTOS DE LAS AGENCIAS PARA ELABORAR REGLAMENTOS

Depurar los procedimientos internos de las agencias en lo referente a la creacin de reglamentos; usar un mtodo "definitivo
y directo" para la elaboracin de reglas no controvertidas; y
dar tratamiento expedito a las solicitudes referentes a nuevos reglamentos.

REG06

ALENTAR EL USO DE ALTERNATIVAS PARA LA RESOLUCIN DE DISPUTAS EN LA APLICACIN DE

LOS REGLAMENTOS
Utilizar con mayor frecuencia los medios alternativos para
la resolucin de disputas.

REG07

CLASIFICAR LOS RIESGOS Y PARTICIPAR EN LA

PLANIFICACIN "PREVISORA" DE REGLAMENTOS
ClasifIcar la seriedad de los riesgos al medio ambiente, a la
salud o a la seguridad, e idear formas de actuar en previsin
de los posibles problemas de la reglamentacin.

REG08

PERFECCIONAR LA CIENCIA DE LA REGLAMENTACIN

Establecer rganos de consultora cientfica para aquellas
agencias de regulacin que dependen en alto grado de la infonnacin Ylos juicios centficos.

REG09

MEJORAR LAS RELACIONES ENTRE LAS AGENCIAS Y EL CONGRESO

Alentar a las agencias a que establezcan servicios tcnicos de
reclutamiento para los comits y subcomits del Congreso.

REG 10

OFRECER MEJOR CAPACITACIN E INCENTIVOS

pARA ELABORAR LOS REGLAMENTOS
Elaborar un programa de capacitacin bsica, dirigido a las
personas designadas por la presidencia para que integren
agencias de reglamentacin, y hacer llegar los actuales programas de capacitacin al personal de carrera que no est en
proceso de capacitacin en ese momento.

:;

412

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Recomendaciones
ADMINISTRACiN DE SERVICIOS GENERALES

GSAOl

SEPARAR EL PROCESO DE LA CREACIN DE POLTICAS Y EL DE LA PRESTACIN DE SERVICIOS, Y

HACER DE LA ADMINISTRACIN DE SERVICIOS
GENERALES (GSA) UNA ENTIDAD PLENAMENTE
COMPETITIVA Y CIMENTADA EN LA OBTENCIN
DE INGRESOS
Financiar la prestacin de los servicios de la GSA con los
pagos de los clientes, transferir a otras agencias aquellas actividades no relacionadas con el objetivo central de la GSA,
y permitir que las agencias decidan si desean comprar los
servicios de la GSA.
OFICINA DE ADMINISTRACiN DE PERSONAL

OPMOl

FORTALECER LA FUNCIN DE LIDERAZGO DE LA

OFICINA DE ADMINISTRACIN DE PERSONAL
(OPM) EN LA TRANSFORMACIN DE LOS SISTEMAS FEDERALES PARA LA ADMINISTRACIN DE
RECURSOS HUMANOS
Definir con claridad la poltica, el servicio y la funcin de
liderazgo de la OMP para solucionar problemas relativos a
los recursos humanos y delegar a las agencias el trabajo
operativo.

OPM02

REDEFINIR Y REESTRUCTURAR LAS RESPONSABILIDADES FUNCIONALES DE LA OPM PARA PROPICIAR

UNA ORIENTACIN ENFOCADA EN EL CLIENTE
Reestructurar y corregir las dimensiones de la OPM para
reiterar y reflejar su compromiso de dar satisfaccin a las
necesidades de los clientes.

413

AL GORE

Recomendaciones
OMP03

CAMBIAR LA CULTURA DE LA OPM PARA DAR roDER A SU PERSONAL E INCREMENTAR SU ORIENTACIN A FAVOR DEL CLIENTE
Utilizar grupos de integracin para lograr la participacin
de personas ajenas al gobierno que apuestan al cambio de
los sistemas federales de recursos humanos. Perfeccionar el
proceso de elaboracin de las polticas de OPM, a travs del
uso experimental de la Creacin de Reglas Va la Negociacin ("reg neg") y de una ms amplia atencin a favor del
cliente por parte de la OMP y del personal especializado de
las agencias.

UN GOBIERNO MS EFICIENTE Y
MENOS COSTOSO. Qued totalmente
impreso y encuadernado ello. de enero
de 1995. La labor se realiz en los talleres del Centro Cultural EDAMEX,
Heriberto Fras 1104, Cl. del Valle,
Mxico 03100. Se hicieron 4,000 ejemplares.

CALIDAD TOTAL

APRECIABLE LECTOR: ESTE LIBRO HA SIDO

ELABORADO CONFORME A LAS MS
ESTRICTAS NORMAS DE CALIDAD. SIN
EMBARGO, PUDIERA SER QUE ALGN
EJEMPLAR RESULTARA DEFECTUOSO. SI
ESO OCURRIERA LE ROGAMOS COMUNICARSE CON NOSOTROS PARA REPONERLE
SU EJEMPLAR INMEDIATAMENTE.
EDAMEX ES UNA EMPRESA MEXICANA
COMPROMETIDA CON EL PBLICO LECTOR
DE HABLA CASTELLANA, QUE TIENE
DERECHO A EXIGIR DE LAS EMPRESAS
EDITORAS UNA CALIDAD TOTAL.

LOS UBROS HACEN UBRES A LOS HOMBRES