Anlisis de

Sistemas I
Facultad de Ciencias Econmicas
Universidad Nacional de la
Patagonia San Juan Bosco
Jos Ezequiel Garca Legajo: 6709

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Sistemas definicin: es un conjunto de elementos que interactan entre s para

lograr un objetivo comn.
La interaccin define una estructura
-

La estructura en los sistemas estn presentes y pueden ser difciles de

visualizar.
Se puede representar grficamente
Muestra hechos y comportamientos observables.

Los lmites se desmarcan arbitrariamente, por fuera es el ambiente en el cual

hay variables que actan.
En un sistema podemos distinguir 3 partes.

Entradas: son elementos que ingresan al sistema puede provenir:

-

Del ambiente exterior

De otro sistema
Del mismo sistema (retroalimentacin)

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Son los recursos que cuentan el sistema sirven para ejecutar las actividades
necesarias para cumplir objetivos.
Procesos: son el conjunto de actividades que transforma a las entradas en
salidas.
Caja Negra: el concepto de caja negra se refiere a un sistema cuyo interior no
puede ser revelado, cuyos elementos internos se desconocen o no son de
inters

analizarlo.

Sucede

por

ejemplo:

cuando

el

medico

observa

externamente su paciente que se queja o en psicologa cuando se observa la

conducta cuando est sujeto a estmulos.
Caja blanca: cuando se descubre o se analiza el contenido interno se trabaja
con los elementos operacionales y de procesamiento.
Salidas: resultado del funcionamiento del sistema
Pueden ser por ejemplo Producto (Bienes o servicios) o Informacin.
Los resultados del sistema acorde al objetivo propuesto salen del sistema estos
pueden ser
Concretos: su cumplimiento puede verse y medirse.
Abstractos: resultados de una teora o idea.
Propsito: todo sistema tiene un objetivo su razn de ser, para llevarlo a cabo
contar con los elementos necesarios para hacerlos con eficiencia.
Las partes deben estar alineadas con el propsito.
xito: es la medida que alcanzan sus objetivos:
Si falta xito
reviso el sistema para alcanzar los objetivos
modificar el objetivo por uno alcanzable.
Optimizacin y sub-optimizacin
A veces: existen restricciones que no permiten alcanzar el objetivo. El sistema
tiene varios objetivos excluyentes.
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Qu hacer?
Restriccin el alcance de los objetivos o eliminar el menos importante (si
son excluyentes)
Modificar el sistema de modo necesario
Modificar los objetivos
Frontera del sistema: podemos decir que es un crculo que encierra al sistema y
deja a afuera del lmite todo aquello sin inters para el analista.
Tener en cuenta:
-

Determinar el contextos de inters

Determinar el alcance del limite
Relaciones entre el contexto y sistema (es posible que solo le interesen
algunas de estas relaciones, con lo que habr un lmite de inters
racional

Entorno o ambiente: es todo aquello que esta fuera del sistema. Pude dividirse:
1- Neutro: no tiene influencia directa en el sistema.
2- Contexto de influencia: la influencia se limita a la relacin y acciones
(clientes, proveedores, competencia) en un contexto normal.
3- Influyente: puede influir sobre el sistema en forma importante (rganos
de recaudacin impositiva, rganos reguladores, etc.)
Recursividad: (supra sistema, sistema, subsistema)
-

Suprasistema: es un sistema de rango superior que contiene al sistema

en estudio.
Subsistema: conjunto o partes que componen un sistema, son sistemas
en si mismos, de un rango inferior al sistema que lo compone.

Clasificacin:
1) Naturales o artificiales
2) Abiertos o cerrados
Abiertos: son sistemas cuyo funcionamiento est vinculado con el entorno. En
rigor puede decirse que desde el punto de vista sistema no existe un sistema
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totalmente cerrado. Los sistemas son ms o menos abiertos o ms o menos

cerrados.

Sinergia:
-

Partes interconectadas son ms.

El todo racional es distinto a la simple sumatoria de sus partes.

Entropa: es el desgaste que el sistema representa por el transcurso del tiempo

o por el funcionamiento del mismo.
En los sistemas abiertos la entropa puede reducirse o transformarse en
negativa porque los recursos se toman del medio externo.
Cmo se evita la destruccin?
Mediante la informacin= neguentropa.
Homeostasis: capacidad del sistema de absorber del medio o contexto
informacin.
Sistema con homeostasis positiva: es aquel al cual ingresa informacin
existente en el medio o tiene la capacidad de buscarlo.
Morfogenia (Armona)
Nivel de compatibilidad con el medio o contexto.
Capacidad de adaptarse a los cambios en el medio
Un sistema muy armnico es aquel que se modifica en estructura, proceso o
caractersticas en la medida que el medio se lo exige y es esttico cuando el
medio tambin lo es.
Relacin entre homeostasis y morfogenia
Homeostasis posibilidad de recibir informacin
Morfogenia usar la informacin para cambiar.
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Dinmica de sistemas: tcnica de uso generalizada para moldear y estudiar el

comportamiento de cualquier tipo de sistemas. A travs de la demora de
retroalimentacin.
Demora: intervalo de tiempo

entre 2 etapas de un proceso. Esto puede

generar estragos en un sistema si se ignoran.

En la retroalimentacin: existen herramientas del control de funcionamiento del
sistema a partir de salidas. Dnde:
-

Usamos la salida del sistema para comparar con el estndar establecido

Sirve para hacer correcciones.

Retroalimentacin
-

Positiva: cuando aumenta el ingreso incrementando algn proceso.

Negativo: Cuando disminuye el ingreso deteniendo o disminuyendo
algn proceso.

Estabilidad: equilibrio por flujo continuo de entradas y salidas (energa,

materiales e informacin)
Existe mientras se puede mantener funcionando y trabajo de manera efectiva
(mantenibilidad).
Influencia: cambios del comportamiento del sistema causados por ideas o
factores o acciones de variables.
La influencia puede modificar la estabilidad.
La relacin entre estabilidad e influencia:
Estabilidad se mueve dentro de los parmetros (mnimo/ mximo) son
previsibles
La influencia: variables estables no garantizan el sistema. (mediciones
individuales no son aplicables)
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Variables: caractersticas o elementos del sistema que no permanece constante

y pude tomar dos o ms valores.
Las variables pueden ser:
Externas o exgenas: son las que estn fuera del sistema son

inmodificable.
Internas o endgenas: estn dentro del sistema se pueden modificar.
Propias: atribuibles al sistema
Independientes: no son del sistema pero actan sobre este.
Predecible: podemos conocerlo
Aleatoria: accionar no predecible.
Certeza: resultado y valores conocidos

Definicin del Pensamiento Sistmico

El pensamiento sistmico es la actitud del ser humano, que se basa en la
percepcin del mundo real en trminos de totalidades para su anlisis,
comprensin y accionar, a diferencia del planteamiento del mtodo cientfico,
que slo percibe partes de ste y de manera inconexa
El pensamiento sistmico se caracteriza en decir que el todo puede ser ms,
menos o igual que la suma de las partes.

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En analista de sistema

Detecta problemas existentes

Selecciona elementos componentes
Propone soluciones posibles
Verificar eficiencia y eficacia
Selecciona la mejor solucin
Optimiza el sistema.

Caractersticas del pensamiento sistmico

-

Visin global: construir un modelo global donde observar de manera

general el comportamiento del sistema

Balance del corto y largo plazo: construir un modelo capaz de
mostrar el comportamiento que lleva al xito en el corto plazo y si tiene
implicaciones negativas o positivas en el largo plazo ayuda a balancear

ambos para obtener el mejor resultado.

Reconocimientos
de
sistemas
independientes:
pensamiento

travs

sistmico

de

construye

dinmicos

herramientas
modelos

complejos

especializadas

el

especficos

para

las

situaciones bajo observacin para entender sus elementos sin perder la

-

visin global.
Reconocimiento de los elementos medibles y no medibles: los
modelos

de

pensamiento

sistema

fomentan

el

correcto

uso

de

indicadores cualitativos y cuantitativos por medio de los anlisis de

situacin y su integracin en comportamiento global.
Un indicador: es un instrumento que proporciona informacin relevante de
algn aspecto significativo de la realidad.
RAE: que indica o sirve para indicar, dar a entender o significar una cosa con
indicios o seales
Si el principal inters de los indicadores consiste en ofrecer una informacin
sinttica relevante significativa sobre una parcela de la realidad es lgico que
se haya preferido la construccin de sistemas de indicadores a la utilizacin de
indicadores aislados.
Sistemas de indicadores: es la combinacin de un conjunto integrado de
indicadores permite abarcar un campo ms amplio.

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Indicadores del funcionamiento del sistema:

Los sistemas se modelizan para reflejar la realidad. Las variables que
componen

el

sistema

se

desagregan

en

indicadores

para

indicar

el

comportamiento.
Los indicadores de gestin:
Los

Sirven para administrar eficiente y eficazmente

Poder interpretar lo que est ocurriendo
Tomar medidas cuando las variables se salen de los lmites establecidos
Definir la necesidad de introducir cambios
Evaluar consecuencias en el menor tiempo posible.
indicadores

pueden

ser

medidas,

nmeros

hechos,

opiniones

percepciones que sealen condiciones o situaciones especficas.

Importancia de los indicadores
1) Medir cambios de condiciones o situaciones a travs del tiempo.
2) Mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones
3) Instrumentos importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso de
desarrollo.
Como construirlos
1) Mensualidad: capacidad de medir o sistematizar lo que se pretende
conocer
2) Anlisis: captar aspectos cualitativos o cuantitativos de las realidades
que pretenden medir o sistematizar
3) Relevancia: capacidad de expresar lo que pretende medir.
Tipos de indicadores
-

Indicadores cuantitativos: medidas en nmeros de cantidades

Indicadores cuantitativos: ser refieren a cualidades aspectos que no son
cuantificados directamente opiniones, percepciones o juicios sobre algo.

Indicadores directo: permiten una direccin directa del fenmeno

Indicadores indirectos: cuando no se pueden medir de forma directa, se
recurre a indicadores sustitutivos o relativos al fenmeno que nos
interesa.

Un ejemplo de un sistema de indicadores es el cuadro de mando integral

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Es

una

herramienta

de

administracin

de

empresas

que

muestra

continuamente cuando una compaa y sus empleados alcanzan los resultados

definidos por el plan estratgicos.
La idea del CMI es sencilla y transparente reconoce la finalidad de la actividad
empresarial

Concepto:
-

Es un concepto de actividades y acciones que se deben emprender,

ordenadas y articuladas
Que combinan la utilizacin de recursos se orientan a la consecucin de

un objetivo o resultado
Se realizan en un tiempo y espacio determinado
Y que justifica por la existencia de una situacin problema que se quiere
modificar.

Requisitos para la formulacin de un proyecto

Un buen diseo de proyecto debe especificar los elementos esenciales que se
requieren para la ejecucin del proyecto y la evaluacin consecutiva de los
efectos e impactos del mismo.
El proyecto debe explicar lo siguiente
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)

Fundamentacin: razones por las cuales se necesita hacer el proyecto

Finalidad: a que fin contribuir el logro de los objetivos del proyecto
Objetivo: que se espera obtener del proyecto en caso de xito
Beneficiarios: a quien va dirigido el proyecto y a quienes afectara.
Productos: que deben producir el proyecto.
Actividades: con que acciones que se generan los productos.
Insumos: que recursos se necesitan para obtener el producto y lograr el

objetivo propuesto.
8) Responsables y estructura administrativa: quien ejecutar el proyecto.
9) Modalidades de operacin: como se ejecutara el proyecto.

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10)

Calendario: en cuanto tiempo se obtendrn los productos y se

logran los objetivos previstos.

11)
Pre-requisitos: cuales son los factores externos que deben existir
para asegurar el xito del proyecto
Existe un esquema general para el diseo de un proyecto: que dara respuestas
a las preguntas fundamentales y tomar decisiones de considerar y descargar
la propuesta.
1- Qu? naturaleza del proyecto
2- Por qu? origen y fundamentos
3- Para qu? objetivos
4- Cunto? Metas
5- dnde? Localizacin fsica
6- Cmo? actividades y tareas
7- Cundo? Calendarizacin ubicacin en el tiempo
8- A quines? Destinatarios
9- Quines? RRHH
10-con que? Recursos.
Esquema General para el diseo de un proyecto
Denominacin:
Esto se hace indicando de manera sinttica y mediante un ttulo aquello que se
quiere hacer.
Su objeto es identificar el proyecto e indicar el marco institucional desde el cual
se realiza y el patrocinante del mismo.
Naturaleza del proyecto
Son los datos que hacen la esencia del mismo.
Descripcin: es el detalle del proyecto para que el usuario tenga una idea
exacta hacerca de lo fundamental del mismo. Tipo, clase, mbito que abarca
contexto en el que se ubica dentro de la organizacin.
Fundamentacin: es la argumentacin lgica y las razones que justifican la
realizacin del mismo.

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Explicar: la prioridad y la urgencia del problema para el que se busca la

solucin.
Hay que justificar porque este proyecto que se formula la propuesta de
solucin mas adecuada para ese problema.

Marco institucional: organizacin responsable de la ejecucin y planificacin.

Finalidad del proyecto: impacto que se espera lograr, explicar las finalidades
ltimas.
Objetivos: explicar los objetivos, es responder al para que se hace, se trata de
indicar el destino del proyecto.
Metas: las metas operacionalizan objetivos estableciendo cuanto como y donde
se realizan estos de modo que las actividades y acciones correspondientes
puedan ser claramente establecidas.
Beneficios: se identifica quienes son los destinatarios del proyecto a quien va
dirigido.
Productos: son los resultados de las actividades pueden ser materiales o
servicios prestados.
Localizacin fsica y espacial: determinar el rea donde se va ubicar.
Especificacin operacional de las actividades y tareas a realizar.
o Inventario de las actividades
o Duracin de las actividades
o Relacin entre las diferentes actividades
o Indicadores de cantidad y calidad de los insumos necesarios .
Mtodos y tcnicas a utilizar
Se trata de otro aspecto o forma de explicar como se hace. En este apartado
hay que especificar el instrumento metodolgico y tcnico que se utilizan para
realizar las diferentes actividades.
Determinacin de los plazos o calendario de actividades.
Consiste en la determinacin de la duracin de cada una de las actividades se
lo denomina calendarizacin del proyecto
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Para la realizacin del proyecto existen diferentes tcnicas graficas de apoyo a

la programacin que permiten distribuir las distintas alternativas en el tiempo y
hacer posible una captacin rpida y global de la secuencia operativa como el
diagrama Gantt y Redes Pert.
Calculo de los costos de ejecucin y elaboracin del presupuesto
Indicando cantidad y cualidades, rubros expresados en trminos monetarios.
Estructura organizativa y de gestin del proyecto
En el diseo del proyecto debe quedar claramente presentada la estructura de
gestin para la ejecucin del mismo.
-

Organigrama
Manual de procedimiento
Manual de funciones.

Factores externos condicionantes pre requisitos para el logro de los

efectos e impactos del proyecto
Son factores externos significativos sobre los cuales

la administracin del

proyecto no puede tomar ningn tipo de control pero resultan esenciales para
el xito del proyecto.

Fases de un proyecto
Un proyecto puede ser tratado como un sistema en el cual se pueden destacar
3 importantes etapas
Seleccin: implica elegir, utilizando algn criterio preestablecido, el
posible proyecto pueda dar solucin al problema planteado.
Prueba: consiste en someter el proyecto seleccionado a un estudio de
factibilidad.
Planeacin: se trata de organizar el conjunto de actividades que integran
el proyecto seleccionado.
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Un proyecto comienza con problemas y oportunidades de mejora dentro de una

organizacin. (Seleccin)
Una vez que es sugerido el proyecto del AS trabaja rpidamente con los
tomadores de decisiones para determinar si es factible. (Factibilidad)
Si es aprobado un proyecto se har un estudio completo de sistema de
actividades. (Planeacin)
Inicio del proyecto: las personas a los negocios sugieren en proyectos de
sistemas por dos amplias razones para experimentar en problemas que les
lleven por s mismo a solucin de sistemas y para reconocer oportunidades y
hacer mejoras.

Seleccin de proyectos:
Se deben tener en cuenta criterios para seleccionar un proyecto y descartar
otro:
1- Respaldo de la administracin: la aprobacin de las personas.
2- Temporalizacin adecuada para comprometerse con el proyecto:
si la organizacin es capaz de hacer el compromiso de tiempo para la
instalacin de nuevos sistemas o mejora de los existentes.
3- La posibilidad de mejorar la obtencin de los objetivos de la
organizacin: el proyecto debe poner a la organizacin hacia su
destino y no desalentar la de sus objetivos finales.
4- Que se posible de llevar a la prctica de acuerdo a los recursos y
capacidades propias del negocio.
5- Que el proyecto sea valioso comparado con otras formas que la
organizacin pueda invertir en recursos.

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Determinacin de la factibilidad (PRUEBA)

Una vez seleccionado el proyecto es necesario ver si es factible.
Factibilidad definida como el anlisis de viabilidad de determinadas actividades
tareas etapas y proyectos.
Estudio de factibilidad: es el examen realizado con el propsito de determinar
si es realmente posible ejecutar y dar cumplimiento un proyecto (sistema).
-

Factibilidad Tcnica: en eta primera etapa se trata de probar si es posible

disponer de los recursos fsicos necesarios para la concrecin del
proyecto sea adquirindolos o bien mejorando los existentes. En este
sentido resulta muy importante el anlisis de los aspectos de mercado a
efectos de considerar la tecnologa existente la capacidad y las

respuestas de las mquinas y equipos.

Factibilidad operacional: verificar si el proyecto podr ser utilizado o
manejado por la situacin por la cual

el RRHH resulta ser el ms

importante en esta etapa.

Factibilidad econmica: En esta etapa se evala y si el proyecto lograra
obtener algn beneficio. Para ello ser necesario trabajar con nmeros,
efectuando una medicin de los recursos fsicos y humanos relacionados
con cada uno de las etapas anteriores

(tcnica y operacional) lo que

permitir determinar un costo, y por otra parte se consideran los

-

ingresos.
Factibilidad financiera: encargada de verificar si se podr concretar la
inversin en trminos reales. Para ello deber necesariamente analizarse
detalladamente la capacidad de pago del ejecutor del proyecto
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utilizando herramientas como el EFE, EFE PROYECTADO y ejecucin

-

presupuestaria.
Factibilidad social: esta ltima etapa adicionada al estudio de factibilidad
se funda en que la mayora de los proyectos tienen una incidencia
directa o indirecta sobre la sociedad. Resulta necesario investigar si el
proyecto tendr aceptacin en la comunidad.

Una vez cumplidas las 5 etapas podr recin hacerse una evaluacin final del
estudio de factibilidad practicado. Si se hace hincapi en el orden y una etapa
es rechazada o no aceptada no habra necesidad de continuar con las otras
etapas.

Planeacin y control.
El analista de sistemas debe administrar el proyecto cuidadosamente para que
llegue a ser exitoso. La administracin de proyectos involucra las tareas
generales de planeacin y control.
La planeacin incluye todas las actividades requeridas para

seleccionar un

equipo para anlisis de sistemas, la asignacin de miembros del equipo a los

proyectos adecuados, la estimacin del tiempo requerido para completar cada
tarea y la calendarizacin del proyecto para que las tareas sean terminadas en
forma ordenadas.
El control significa usar la retroalimentacin para monitorear el proyecto. Esto
incluye la comparacin del plan del proyecto con su evolucin actual. Y tomar
acciones correctivas.

Graficas Gantt para la programacin de proyectos

Una grfica Gantt Tambin conocido como diagrama de barras.
Es uno de los mtodos ms utilizados en la planeacin de proyectos. En este
diagrama se detallan las actividades para lograr un objetivo y los tiempos
necesarios para realizar as como los responsables.
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El analista identifica primero cada tarea y estima la cantidad de tiempo

necesario cuando se transfiere esta informacin al diagrama de barras, las
tareas se alistan de arriba hacia abajo en un cuadro (cuadro derecho) y en el
orden en que se realizaran.
El tiempo calendario se muestra de izquierda a derecha. Se marca una barra
horizontal por cada tarea indicando cuando comienza y cuando termina. La
ausencia de la barra significa que no hay trabajo relacionado con la actividad
durante un periodo de tiempo determinado.
Los diagramas de barras son manejables si el proyecto consta de un nmero
limitado de tareas o actividades. De otro modo el tamao del diagrama se
vuelve dificultoso de transmitir una calidad de informacin para los usuarios.

Diagrama Pert
Es el ms sofisticado mtodo de planeacin es la tcnica de revisin y
evaluacin de programas. Las actividades del proyecto son con frecuencia
interdependientes.

Los proyectos constan de eventos y actividades. El

diagrama de pert usa nodos y rutas para representar dicha interrelacin. Los
nodos indican eventos y las rutas muestran las actividades necesarias para
moverse de un evento a otro. Los nmeros sealan la cantidad de tiempo
necesaria para llevar a cabo cada actividad. El pert fue diseado para
proporcionar diversos elementos tiles de informacin para los administradores
del proyecto.
-

Primero el pert expone la ruta crtica de un proyecto. Estas son las

actividades que limitan la duracin del proyecto. Si una actividad de la
ruta crtica se retarda el proyecto como un todo se retarda en la misma
cantidad. Las actividades que no estn en la ruta crtica tienen una
cierta cantidad de holgura. Esto es pueden empezar ms tarde. El pert
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identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para

-

retardo.
El pert tambin considera los recursos necesarios para completar las
actividades. En muchos proyectos las limitaciones en obra y equipos
hacen que la programacin sea difcil con los tiempos de holgura de

estas actividades no crticas.

Finalmente el pert proporciona una herramienta para el control y
monitoreo del progreso.

El pert utiliza un diagrama de fechas y nodos.

Las fechas representan tareas denominadas tambin actividades. Y los nodos a
su vez representan el comienzo y el fin de cada actividad.
El objetivo principal de determinar Pert en un proyecto es producir un
programa que muestre las fechas en que cada actividad debe comenzar y as
determinar la duracin total del proyecto.
La diferencia entre la fecha temprana y la fecha tarda tanto de inicio como de
finalizacin permite establecer la holgura de la actividad.
-

Fecha temprana: fecha ms temprana en que puede comenzar o

terminar una determinada actividad, siempre que se hayan completado

las precedentes en el plazo fijado.

Fecha tarda: fecha ms tarde en que puede comenzar o terminar una
actividad.

Un sistema es un conjunto de componentes que se interaccionan entre s para

lograr un objetivo

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Que todo sistema organizacional depende en menor o mayor medida de una

entidad abstracta denominada sistema de informacin.
Desde el punto de vista de la teora general de sistemas, un sistema de
informacin se define como un conjunto de componentes interrelacionadas que
capturan, almacenan, procesan y distribuyen informacin til para la toma de
decisiones, el control y el anlisis de la organizacin.
Desde el punto de vista de los negocios, un sistema de informacin es una
solucin de organizacin y administracin basada en la tecnologa de
informacin a un reto que surge del medio ambiente.
Los sistemas de informacin proporcionan la solucin institucional ms
importante a los retos y problemas que surgen del medio ambiente de
negocios. Para entender a los sistemas de informacin, se debe conocer en
amplitud las tecnologas de la organizacin, administracin e informacin en
los sistemas y su poder para dar soluciones a los retos que aparecen en los
negocios.
En la actualidad los sistemas de informacin juegan un papel estratgico en la
vida de la organizacin.
Los sistemas de informacin actuales afectan de manera directa cmo deciden
los administradores, cmo planean los directivos y en muchos casos qu
productos y servicios se producen y cmo se producen. La responsabilidad en
los sistemas de informacin no puede ser delegada en quienes toman las
decisiones tcnicas.
Los analistas de sistemas junto con los administradores deben saber cmo
hacer

seguimiento,

planear

administrar

la

tecnologa

(sistemas

de

procesamiento de datos, telecomunicaciones, computadoras) de la manera

ms adecuada para la institucin.
Deben saber cundo reconocer los problemas de la institucin y encontrar la
solucin de sistemas. Para esto se requiere el conocimiento de los sistemas y la
comprensin de la institucin, que conjuntamente; configuran la arquitectura
de la informacin de la institucin.
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Hoy los analistas de sistemas deben ser capaces de responder algunas

cuestiones relativas a la arquitectura de la informacin, como por ejemplo: la
informacin y el rea de ventas deberan ser distribuida o centralizada?
Deberan adquirirse computadoras independientes o una gran computadora
central, dentro de una red? Deber la institucin construir su propia
infraestructura de telecomunicaciones para enlazar los puntos remotos o
confiar en proveedores externos, como empresas de telefona?.
An cuando no exista una nica respuesta a estos interrogantes, el analista de
sistemas debe tener los conocimientos para ponderarlas.
Un sistema de informacin es un recurso estratgico:

El manejo de la informacin

Es fundamental para lograr un alto nivel competitivo dentro del mercado

Obtener mayores niveles de desarrollo
Permite identificar cules son nuestras fortalezas y debilidades.
Identificar sectores vulnerables
Ayudar a tener un control ms amplio sobre el funcionamiento de todas
las actividades de la organizacin

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Principales tipos de sistemas de informacin

Sistema de procesamiento de operaciones

Los sistemas de procesamiento de operaciones (SPO) realizan y registran

las operaciones diarias de rutina necesarias para el funcionamiento de la
empresa. Para estos sistemas, las tareas, los recursos y las metas estn
previamente

definidos

son

altamente

estructurados,

ayudan

proporcionan informacin para la toma de decisiones programadas, como

por ejemplo otorgar un crdito segn criterios preestablecidos.
Caractersticas de los SPO
Los SPO son la interface de la organizacin y su ambiente (clientes,
proveedores) si fracasan ellos fracasa la institucin. Son los principales
generadores de informacin para los otros sistemas.

Sistemas de informacin para la administracin

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Los sistemas de informacin para la administracin (SIA) proporcionan

informes sobre registros corrientes e histricos, sirven a la planeacin, el
control y toma de decisiones a nivel de administracin, son orientados a
hechos internos.

Sistemas para soporte a decisiones

Los sistemas para soporte a decisiones (SSD) ayudan a decisiones

semiestructuradas, nicas o rpidamente cambiantes, que no pueden
especificarse fcilmente con antelacin, son interactivos y facilitan a los
usuarios un acceso sencillo a la informacin a travs de la computadora.
Por ejemplo a decidir si alquilar o comprar oficina.

Sistemas de soporte gerencial

Los sistemas de soporte gerencial (SSG) prestan apoyo para la toma de

decisiones no estructuradas, incorporan informacin externa (legislacin,
competidores), reciben informacin resumida de los SIA y SSD, no tienen
una finalidad predefinida, se pueden ver como herramientas de software y
de telecomunicaciones al servicio de la alta gerencia, que proporcionan
informes y grficas de fuentes diversas en el momento que se lo requiere.
Por ejemplo, informacin acerca de cal es el impacto en las utilidades de
los cambios fiscales, en qu negocio debemos estar, qu unidades debemos
vender para obtener efectivo para otras adquisiciones, etc.

TPS: Sistemas de Procesamiento de Transacciones

Seguimiento de las actividades y transacciones elementales de la organizacin
Ej.Ventas, inventarios, pagos, pedidos.

Fundamentales para la operacin de la empresa

Produce informacin para el resto de los sistemas
Eficiencia, velocidad, integracin con otros sistemas,
consistencia e Integridad

Usuarios: gerentes operativos, personal de operaciones, supervisores

EJEMPLO

Subsistema de compras

Se inicia al detectar la necesidad de compra, incluye los siguientes

procesamientos:
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seleccin de proveedor
pedido de cotizacin
adjudicacin del a compra
misin de orden de compra
recepcin de mercadera
registracin del ingreso de la mercadera

SIA Sistemas de informacin para la administracin

Resumen las operaciones bsicas de la compaa

Entradas: datos resumen de transacciones, alto volumen de datos
Salida: generacin de reportes, informes resumidos.
Usuarios: gerentes de nivel medio
Generalmente trabajan con eventos internos de la empresa, no externos.

Sistema que informa faltantes de stock en forma mensual para productos de mucha rotacin.

Reportes de venta por categora de producto, sucursal y totales para la cadena.

Reportes mensuales de mermas, decomisos y consumos por sucursal y totales para la cadena.
Reporte de cantidad de productos bajo mnimo de ventas y de productos sobre mximo

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Introduccin
El campo ms trascendente para el ser
humano

es

saber

decidir.

Tenemos

un

problema cuando no sabemos cmo seguir. Al

tener un problema, hay que tomar una
decisin, aun esta sea no hacer nada.
Al aumentar la complejidad del ser vivo,
aumenta la complejidad de sus decisiones y
la forma en que se toman. As, se pasa de
tomar decisiones por instinto, a procesos
que deben estar guiados por un pensamiento racional en el ser humano.

Definicin Genrica.
Eleccin de un curso de accin determinado entre varios posibles (Santiago Lazzati).

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El Modelo de Decisin
Existen

diferentes

modelos

de

decisin,

que

evolucionaron

junto

al

pensamiento humano.
El ms simple denominado Maniquesmo, adoptado por Zaratustra y luego
otras religiones organizadas, tiene solo 2 alternativas. Es el concepto de
dualidad que divide todo lo que forma parte del universo en 2 alternativas
distintas o polos opuestos, como por ejemplo el bien y el mal, blanco y negro,
da y noche, mente (o alma) y cuerpo, etc.
Este concepto de dualidad fue un modelo suficiente de la realidad para
aquella poca para que el mundo fuera manejable y calculable.
Sin embargo, hoy en da sabemos con certeza que lo nico permanente es el
cambio. No existen los opuestos en la naturaleza. Debemos ver el mundo a
travs de los ojos de nuestra mente vivida, de lo contrario, no comprendemos
bien las ideas complejas.

Un Modelo racional de toma de decisiones. Etapas

El decisor debe ser totalmente objetivo y lgico, tiene que tener una meta
clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de
manera

consistente

la

seleccin

de

aquellas

alternativas

que

maximizarn la meta.
De las diferentes propuestas, podemos exponer las etapas que se
cumplirn son:
1) Identificacin y diagnstico del problema
2) Identificar criterios de decisin en relacin al objetivo
3) Generacin de soluciones alternativas
4) Evaluacin de alternativas
5) Prediccin del resultado
6) Seleccin de la mejor alternativa
7) Evaluacin de alternativas
8) Evaluacin de la decisin
9) Implantacin de la decisin
10)
Planeamiento de la ejecucin

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1. Identificacin y diagnstico del problema:

Determinar la necesidad de una decisin y el objetivo a alcanzar.
Fase inicial del problema que deseamos solucionar, teniendo en cuenta el
estado actual con respecto al estado deseado. Una vez que el problema es
identificado se debe realizar el diagnstico, y luego de esto podremos
desarrollar las acciones correctivas.
2. Identificar los criterios de decisin:
Ante la necesidad de tomar una decisin, se deben identificar los criterios
que sean importantes para la misma. Definir los "valores" del decisor
expresados en escala mensurable. Esto es necesario para determinar
jerarquas entre los valores.
Consideremos un ejemplo.
"Una persona piensa adquirir un automvil, los criterios de decisin de un
comprador tpico sern: precio, modelo, dos o ms puertas, tamao, nacional o
importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador
piensa que es relevante.

Asignar peso a los criterios:

Los criterios enumerados no tienen mayor importancia, si no se pondera
cada uno de ellos, priorizando su importancia en la decisin.
4. Evaluacin de alternativas:
Identificadas las alternativas, el tomador de las decisiones evala de
manera crtica cada una, sus ventajas y desventajas para ser comparadas.
Implica determinar el valor o la adecuacin de las alternativas que se
generaron.
Cul solucin ser la mejor?
La evaluacin de cada alternativa se efecta analizndola con respecto al
criterio ponderado.
5. Prediccin del resultado.
Podemos determinar respecto de cada curso de accin individual, 2 tipos de
resultados.

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Por un lado el resultado de cada accin mirando hacia el futuro y

considerando cada estado de la naturaleza posible.
Por otra parte podemos determinar la posibilidad de esos estados de
la naturaleza que asignara valores esperados a cada curso de accin.
Estos valores esperados pueden ir desde que dicho valor sea real (en
caso de certeza) a que se trate de valores asignados por el sistema
(en Riesgo o incertidumbre).
6. Seleccin de la mejor alternativa:
Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus
opciones, ya est en condiciones de tomar la decisin.
El decisor tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificacin ms alta
en funcin del objetivo. Tambin podemos relacionar la eleccin con la
alternativa que tenga el menor riesgo involucrado en llegar a la meta.
Debe considerar tres trminos muy importantes. Estos son: maximizar,
satisfacer y optimizar.
Maximizar: es tomar la mejor decisin posible
Satisfacer: es la eleccin de la primera opcin que sea mismamente
aceptable o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o
criterio buscado.
Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
El ejemplo nos dara como resultado la compra de un Mercedes, con mnimas
diferencias con otras marcas.

7. Evaluacin de la decisin:
"Evaluar la decisin", forma parte de la etapa final de este proceso. Se
recopila toda la informacin que nos indique la forma como funciona una
decisin, es decir, es un proceso de retroalimentacin que podra ser
positiva o negativa.
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Si la retroalimentacin es positiva, pues entonces nos indica que

podemos continuar sin problemas y que incluso se podra aplicar la
misma decisin a otras reas de la organizacin.
Si por el contrario, la retroalimentacin es negativa, podra ser que:
o 1) tal vez la implementacin requiera de ms tiempo, recursos,
esfuerzos o pensamiento o
o 2) nos puede indicar que la decisin fue equivocada, para lo
cual debemos volver al principio del proceso (re)definicin del
problema.

Si

esto

ocurriera,

sin

duda

tendramos

ms

informacin y probablemente sugerencias que nos ayudaran a

evitar los errores cometidos en el primer intento.
8. Implementacin de la decisin:
El proceso no finaliza cuando la decisin se toma; esta debe ser
implementada.
Puede ser que quienes participen en la eleccin de una decisin sean
quienes la implementen, o que delegan dicha responsabilidad en otras
personas.
9. Planeamiento de la ejecucin:
Citamos los pasos que se deben considerar durante la planeacin de su
ejecucin:
Cmo se vern las cosas cuando la decisin se aplique.
Orden cronolgico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los
pasos para lograr una decisin totalmente operativa.
Considerar recursos disponibles y actividades necesarias.
Considerar el tiempo que tomar cada una de las etapas.
Asignacin de responsabilidades a personas especficas para cada
etapa.
Considerar la factibilidad tcnica, operativa, financiera y econmica

Decisin y Entorno

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Toda decisin se toma en un determinado entorno, donde relevamos

informacin sobre el problema y los cursos de accin que podemos
emprender.
Entorno en las decisiones como influye:
-

Rodea la decisin
Son las Condiciones en las cuales se toma
Variables NO CONTROLABLES
Influyen sobre las CONTROLABLES o ENDOGENAS (internas) de la

empresa.
Influye sobre el modo de decidir
Condiciona las Herramientas a utilizar

De acuerdo a cul puede ser el escenario en el cual se va a desarrollar el

problema podemos clasificar las decisiones.

Decisiones en condiciones de incertidumbre, riesgo certeza

Prcticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta
incertidumbre. Sin embargo, el grado puede variar hasta una certeza
absoluta.
En una situacin donde existe certeza, las personas estn razonablemente
seguras sobre lo que ocurrir cuando tomen una decisin, cuentan con
informacin que se considera confiable y se conocen las relaciones de
causa y efecto.
Por otra parte en una situacin de incertidumbre, las personas slo tienen
una base de datos muy deficiente. No saben si estos son o no confiables y
tienen mucha inseguridad sobre los posibles cambios que pueda sufrir la
situacin. Ms an, no pueden evaluar las interacciones de las diferentes
variables, por ejemplo una empresa que decide ampliar sus operaciones a
otro pas quizs sepa poco sobre la cultura, las leyes, el ambiente
econmico y las polticas de esa nacin.

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En situacin de riesgo, quizs se cuenta con informacin basada en hechos.

Para mejorar la toma de decisiones se puede estimar las probabilidades
objetivas de un resultado, al utilizar, por ejemplo modelos matemticos.
Tambin se puede usar la probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la
experiencia. Existen varias herramientas que ayudan a los administradores
a tomar decisiones ms eficaces.

Clasificacin de las decisiones

1. Por sus Efectos futuros:
Como afectar el futuro la decisin que se est tomando hoy.
Una decisin que influye a largo plazo, puede ser considerada
decisin de alto nivel,
mientras que si la influencia de sus efectos es a corto plazo puede ser
tomada a un nivel muy inferior.
2. Por su Reversibilidad:
Debe analizarse la dificultad que implica y a qu velocidad puede revertirse
el cambio.

Si es difcil, se recomienda tomar la decisin a alto nivel;

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pero si es fcil, se puede tomar a un nivel bajo u operativo.

3. Por la Periodicidad y Repeticin:

Por la frecuencia que tiene lugar una decisin podemos clasificar en
decisiones extraordinarias y decisiones repetitivas o rutinarias. Las primeras
corresponden usualmente a los niveles ms altos de la organizacin y la
restantes pueden corresponder a niveles inferiores
4. Por la forma de manejarlas:
Por la metodologa empleada para arribar a la seleccin del curso de accin
ms adecuado, pueden dividirse en.
a) Decisin Programada:
Aquellas que por ser repetitivas y rutinarias, se desarroll un mtodo para
manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando no tiene
necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo
de decisin.
b) Decisin no Programada:
Son aquellas que salen de los cauces normales de la organizacin. "La
creacin de una estrategia de mercado para un nuevo producto", "La
reestructuracin de una organizacin" o "cerrar una divisin no rentable",
son ejemplos de decisiones no programadas.

Barreras para la toma de decisiones efectivas

Hemos visto modelos racionales que determinan un proceso para tomar
decisiones, pero contrariamente a lo que se puede suponer, no es lo ms
habitual a nivel gerencial.
Existen tambin otras causas para no llegar a una buena decisin. Los
prejuicios psicolgicos, presiones de tiempo, entorno y realidades sociales,
resistencias estructurales.
Los prejuicios psicolgicos
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A veces el decisor no puede ser objetivos en la forma que recopilan,

evalan y aplican la informacin para lograr la mejor eleccin. Los prejuicios
interfieren sobre la racionalidad objetiva.
Ejemplos son:
-

la Ilusin de control (creer que puede influir en las situaciones

aunque no se tenga control sobre lo que va a ocurrir),

deseo de habilidad (Muchos creen que tienen la habilidad para hacer

algo, an cuando la mayora no lo tiene),

perspectiva errnea (se formulan o perciben los problemas en modo

errneo y con poca objetividad),

subestimacin del riesgo (confiar excesivamente puede resultar en

un fracaso para la organizacin),

desestimar el futuro (evaluar alternativas, sopesando solo beneficios
y costos a corto plazo, y dejar de lado variables de largo plazo).

Presiones de tiempo:
Actualmente, el premio es para la accin y el paso rpido. Las decisiones de
negocios que se toman con mayor conciencia pueden volverse irrelevantes
e incluso desastrosas si los gerentes se toman demasiado tiempo en
hacerlo.
Entorno
Se enfrentan a limitantes que estn contenidas en el entorno de trabajo de
las

organizaciones:

financieras,

legales,

de

mercado,

humanas

organizaciones
-

Los mercados de capital o de productos pueden hacer imposible la

creacin de una empresa nueva cuando sta es costosa.

Las restricciones legales pueden obstaculizar las actividades de

negocios internacionales en las que puede participar una empresa.

Los sindicatos pueden derrotar con xito las decisiones que haya
propuesto la direccin

Resistencia estructural

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A veces la misma estructura organizacional se constituye en un escollo a la

toma de decisin.
Veamos con un ejemplo. Suponga que cuenta con una gran idea que
proporcionar un servicio revolucionario para los clientes de su empresa. No
podr ponerla en prctica de inmediato. Tendr que venderla a las
personas que pueden darle el visto bueno y tambin a los que le ayudarn
a llevar a cabo el proyecto.

Herramientas:
Se pueden emplear tcnicas presentadas como mtodos cuantitativos o
investigacin de operaciones, como pueden ser la programacin lineal,
teora de lneas de espera y modelos de inventarios.
Esta herramienta ayuda a los mandos a tomar decisiones efectivas, pero es
muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni
pueden reemplazar al buen juicio, en el proceso de la toma de decisiones.
Disponen de numerosos medios diferentes que implican mediciones. El
desarrollo y la aplicacin de tcnicas cuantitativas aumentaron a mediados
de la dcada de
1940. Este impulso se debi principalmente al mejoramiento en las
mediciones,

la

disponibilidad

de

las

computadoras,

al

inters

incrementado en las matemticas aplicadas y al deseo de mtodos ms

lgicos para los problemas administrativos corrientes.
Programacin Lineal:
Es una tcnica de decisin que ayuda a determinar la combinacin ptima
de recursos limitados para resolver problemas y alcanzar los objetivos
organizacionales.
Para que sea aplicable, la Programacin Lineal debe reunir los siguientes
requisitos:
a. Tiene que optimizarse un objetivo.
b. Las variables que afectan los resultados poseen relaciones en lnea recta.
c. Hay restricciones sobre las relaciones de las variables.

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Sin las restricciones de la Programacin Lineal incluyen la maximizacin de

la produccin, minimizar los costos de distribucin y determinar los niveles
ptimos del inventario.
Teora de Juegos: La teora de los juegos fue desarrollada por los
cientficos
Neumann y Morgenster. Implica el uso de la estrategia de mnimo pensar. El
curso de accin de cada uno de los participantes afecta las acciones de los
dems y viceversa.
Aunque por lo general se les considera a manera de auxiliar en el
entrenamiento

administrativo,

los

juegos

de

los

negocios

pueden

considerarse como un tipo detcnica cuantitativa para la toma de

decisiones.

Teora de Colas o Lneas de espera (Filas):

Se presentan cuando muchos usuarios o clientes concurren a un servicio y
se produce una espera o acumulacin.
a)

Se hace esperar a empleados, mquinas o materiales debido a

instalaciones insuficientes para manejarlos de inmediato.

b) Ocurre la utilizacin de las instalaciones a menos del mximo a causa
de la secuencia de la llegada de recursos que emplean las
instalaciones.
Hay prdidas de tiempo, mano de obra no utilizada y costos excesivos
causados por las lneas de espera o filas. Minimizar estas prdidas es el
objetivo de esta tcnica.
Las filas estn relacionadas con el flujo. Ejemplo: el material que espera ser
procesado por una mquina, los aviones que dan crculos sobre un
aeropuerto en espera de instrucciones, etc.
Investigacin Operativa
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IO es la aplicacin del mtodo cientfico por un grupo multidisciplinario de

personas a un problema, apoyados en el enfoque de sistemas.
Utilizan

indistintamente

la

programacin

matemtica,

modelos

probabilsticos y los modelos de optimizacin clsica y programacin no

lineal.
Clasificacin
Los procesos de la investigacin de operaciones pueden ser:
1) Procesos de formacin de existencias
Tambin llamado Inventarios. Tienen como poltica resolver problemas de almacenes,
relacionado con: cunto ha de ordenarse en cada ocasin?, y cundo debe ordenarse
dicha cantidad?, en base a minimizar el costo total.
Se obtiene el modelo de eficacia que permita el equilibrio entre los costos y los de deterioro
de inventarios. Se determinan los costos de mantenimiento de inventario, costo de ordenar,
costo unitario de faltantes, costo unitario de llevar inventario, costo de oportunidad.
Diversas aplicaciones de la teora de inventarios:
-

La compra ptima a proveedores.

La produccin deseada con los costos mnimos de inventarios
Tiempo entre pedidos.

b) Procesos de lneas de espera.

Tambin llamada Teora de Colas. Su caracterstica es el nmero de clientes que llega a
solicitar cierto servicio, en funciones de distribuciones probabilsticas tanto en tiempos de
llegada del cliente, como la del servicio de la lnea de espera del centro del servicio. Ya que
ambas distribuciones son distintas, la cola se generar en funcin al tiempo promedio de
llegada con el tiempo promedio de servicio.
Las polticas a tomar en cuenta son:
Cul es el nmero de instalaciones que debern operar para que mejorare el servicio a
clientes?
Tomando en cuenta, el tiempo promedio que pasan los clientes en el sistema, el tiempo
promedio de espera en el servicio
Algunas aplicaciones de los modelos de lneas de espera:
-

Nmero ptimo de cajas de pago y determinacin del personal.

Evaluacin de retrasos en el servicio.
Costo de operacin

c) Proceso de asignacin de recursos.

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Su caracterstica primordial es el limitante de recursos disponibles, como: materias primas,

inversin,
horas-mquina, horas-hombre, y la asignacin de estos recursos limitados de manera ms
eficiente con el costo mnimo, mnimo tiempo, mnimo de desperdicios, trabajo ms
eficiente, etc
Aplicaciones:
-

Asignacin de los trabajadores, para situarlos en el trabajo adecuado ya que se

lograr el tiempo ptimo, en funcin directa a sus habilidades.

Asignacin correcta de las rdenes de fbrica para las mquinas, minimiza costos y

dar el tiempo de entrega del producto.

Distribucin ptima de activos fijos. La mquina que debe de utilizarse en el lugar

que se necesite,
el tipo de transporte que necesita la comercializacin del producto

d) Proceso competitivo.
Denominado como Teora de Juegos. Que tiene como dato caracterstico, al menos dos
competidores, que tienen varias estrategias a seleccionar. El fin es determinar la seleccin
siguiente en base a probabilidades, teniendo en cuenta la primera seleccin de los
competidores. Tomando en cuenta si el juego, o competencia, es equilibrada; adems de
conocer el valor esperado del juego, cul sera la decisin que optimiza el juego o
competencia?
Aplicaciones de la Teora de Juegos:
-

Determinar las necesidades de mano de obra, previendo renuncias, accidentes,

retiros, defunciones.
Poder conocer el monto de las cuentas por pagar o de difcil cobro.
Conocer de manera confiable la lealtad de los clientes de la empresa frente a la
aparicin de otra marca u otro producto.
Mide la efectividad de las campaas publicitarias en comparacin con las anteriores
llevadas a cabo.

e) Tcnica de simulacin.
Se presta al uso de la computadora, para la resolucin de problemas aplicando uno o ms
procesos de IO, para dar una serie de alternativas , la computadora muestra los resultados
(generados por nmeros aleatorios), que podran haberse obtenido si se hubieran usado
ciertas lneas de criterios de decisin.
Aplicacin de la Simulacin de las reas funcionales dentro de una organizacin:
Integracin de los esfuerzos de mercadeo, combinacin de productos, distribucin,
aunado a una perfecta sincronizacin de esfuerzos , empleando un simulador de
mercados
Analiza los lugares ptimos donde deban situarse los almacenes que permita
minimizar los costos de
distribucin.
Evaluacin de las alternativas de inversin ms rentables de la empresa.
Simular reglas de decisin de operaciones de fabricacin, que lleven a la
programacin y e control efectivo de la produccin.
Seleccin del plan ptimo de los diversos opciones de distribucin del presupuesto

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El desarrollo de sistemas, es un
formado por etapas de anlisis y
comienza cuando la administracin o
miembros del a empresa, detectan un
de la empresa que necesita mejoras.

proceso
diseo,
algunos
sistema

El mtodo del Ciclo de vida del desarrollo de

sistemas: es el conjunto de actividades que los
analistas y diseadores y usuarios realizan
para desarrollar e implementar un sistema de
informacin.

1- Investigacin preliminar
El proceso se inicia con la peticin de una persona (administrador o analista)
cuando se formula la solicitud comienza la primera actividad de los sistemas: la
investigacin preliminar. Esta actividad tiene tres partes: aclaracin de la
solicitud, estudio de factibilidad y aprobacin de la solicitud.
a) Aclaracin de la solicitud: determinar con precisin lo que el
solicitante desea
b) Estudio de factibilidad: determinar si el sistema solicitado sea
factible.
- Factibilidad tcnica
- Factibilidad econmica
- Factibilidad Operacional
c) Aprobacin de la solicitud:
a. No todos los proyectos solicitados son deseables
b. La administracin decide qu proyectos son ms importantes y
decide en que orden se llevaran a cabo

2- Determinacin de los requerimientos del sistema

Un requerimiento es una caracterstica que debe incluirse en el sistema.
La determinacin de requerimientos es el estudio de un sistema para conocer
como trabaja y donde es necesario efectuar cambios
Las 3 actividades de la determinacin de requerimientos:
1) Anticipacin: predecir posibles caractersticas del nuevo sistema y
planificacin del a investigacin en base a la experiencia
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2) Investigacin: relevar el sistema actual mediante tcnicas apropiadas

3) Especificacin: describen las caractersticas del nuevo sistema.
En la investigacin se debe dar respuesta a las siguientes preguntas
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)

Qu se hace?
Cmo se hace?
Con qu frecuencia se presenta?
Qu tan grande es el volumen de transacciones o de decisiones?
Cul es el grado de eficiencia en el que se efectan las tareas
Si existe algn problema Qu tan serio es?
Si existe algn problema Cul es la causa que lo origina?

Para contestar estas preguntas el analista debe aplicar tcnicas con el objeto
de reunir datos relacionados con los requerimientos:
Proviene de las personas entrevistas o cuestionarios
Proviene de la organizacin mediante expedientes o revisin de
registros
Proviene del analista
actividades

mediante

la

observacin

de

procesos

Para la obtencin de estos datos: puede ir a la poblacin o ir a la muestra.

El muestro: es el proceso de seleccionar sistemticamente elementos
representativos de una poblacin.
Las ventajas del muestreo son:
La reduccin de costos
Velocidad de recoleccin de datos
Efectividad
La muestra pude ser tomada de manera probabilstica o no probabilstica.

OBSERVACION,
RECOLECCION
DE
DATOS,
ENTREVISTA
Y
CUESTIONARIO
Cuando se trata de analizar sistemas administrativos de informacin, puede
encararse a los mismos como cajas negras que deben resolverse. Para ello, el
analista deber recurrir a tcnicas y herramientas de anlisis que le permitan
identificar las variables relevantes de la organizacin.
LA OBSERVACION

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Se trata de observar a las personas cuando efectan su trabajo. Su propsito

es mltiple: trata de determinar qu se est haciendo, cmo, quin lo hace,
cundo se lleva a cabo, cunto tiempo insume, dnde se hace y porqu.
La observacin, desde el punto de vista de la Teora de Sistemas, es una
operacin en la que se aplican esquemas de distincin, que permiten hacer
emerger lo observado sobre el trasfondo de su contexto. El observador slo ve
lo que puede ver, y no ve lo que no puede ver
Preparacin para la observacin:
1. Determinar y definir aquello que se va a observar.
2. Estimar el tiempo necesario de observacin.
3. Obtener la autorizacin gerencial para llevarla a cabo.
4. Explicar a las personas que van a ser observadas lo que se va a hacer y las
razones para ello.
MUESTREO Y RECOPILACION DE DOCUMENTACION
Son tcnicas adicionales, que se utilizan cuando se trata de reunir los hechos.
Se refieren a los documentos que se manejan en toda la organizacin, y
constituyen una fuente de informacin que difcilmente se pueda obtener por
otros medios.
Objetivo:
- Contexto organizacional
- Encontrar hechos y cifras
- Informacin financiera
- Tipos de documentos y problemas
LA ENTREVISTA
Es un intercambio de informacin que se efecta cara a cara.
Es una conversacin dirigida con un propsito especfico que se usa un formato
de preguntas y respuestas.
Es un canal de comunicacin entre el analista y la organizacin; sirve para
obtener informacin respecto de las necesidades y la manera de satisfacerlas,
as como consejo y comprensin por parte del usuario para toda idea o mtodo
nuevos. Por otra parte, la entrevista ofrece al analista una excelente
oportunidad para establecer una corriente de simpata con el usuario,
fundamental en el transcurso del estudio
Objetivo de la entrevistas
- Opiniones
- Sentimientos
- Procedimientos informales
- Objetivos personales y de la organizacin
Debe recordarse en todo momento que una entrevista es una conversacin, y
que en ella se produce la dinmica propia de toda conversacin. Esto hace que
si el entrevistador no se cuida, el camino de la comunicacin siga un trazado
inesperado. Hay que tener muy claros los objetivos perseguidos.
Preparacin de la entrevista:
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1. Determinar la posicin que ocupa en la organizacin el futuro entrevistado,

sus responsabilidades bsicas, actividades, etc.
2. Preparar las preguntas que se van a plantear, y los documentos necesarios.
3. Fijar un lmite de tiempo y preparar la agenda para la entrevista.
4. Elegir un lugar donde se pueda realizar la entrevista con comodidad.
5. Hacer la cita con la debida anticipacin.
Tipos de entrevistas
Segn las preguntas
- Abiertas
- Cerradas
Segn la entrevista
- Estructurada
- No estructurada
EL CUESTIONARIO
Puede utilizarse para:
1. Lograr un consenso.
2. Identificar una tendencia o un rea, con vistas a un estudio ms detallado.
3. Practicar una auditora posterior a la implementacin.
4. Determinar necesidades especficas pero variables.
Es un canal de comunicacin limitado y debe usarse con cuidado. Hay que
determinar lo que se desea saber, estructurar las preguntas que den lugar a las
respuestas buscadas y formular el cuestionario para presentarlo a quienes
deben contestarlo. Al contrario de la entrevista, no hay oportunidad de discutir
inmediatamente los comentarios vagos o poco claros. Tampoco se pueden
seguir los comentarios marginales que permitan descubrir nuevos hechos o
ideas.
El uso del cuestionario debe limitarse a aquellos casos en que el analista no
pueda interrogar personalmente, o como recurso previo a la entrevista, si se
considera necesario. Cuando se decida utilizarlo, conviene revisar una y otra
vez sus necesidades para determinar si la informacin tiene realmente valor o
si se podra recurrir a otras tcnicas para obtenerla.
El cuestionario ser til cuando:
1. La persona en cuestin est separada fsicamente del analista y el costo del
traslado no se justi fique.
2. Sea necesario dirigirse a varias personas. Ej. Un grupo de vendedores.
3. La informacin se utilice para verificar la obtenida en otras fuentes.
3) La especificacin de requerimiento Tendr en cuenta
-

El Anlisis de los datos relevados

Identificar los requerimientos esenciales
Y la seleccin de las estrategias para satisfacer los requerimientos

3- Diseo del sistema

El diseo de un sistema de informacin
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Produce los detalles que establecen la forma en que el sistema cumplir

con los requerimientos identificados durante la fase de anlisis.
Los especialistas lo denominan como diseo lgico en contraste con el
desarrollo de software en que la denominan diseo fsico.
Es la conversin de los requerimientos en forma que los satisfagan.
Se identifica los reportes y dems salidas que debe producir el sistema.
Realizan un bosquejo del formato o pantalla que espera que aparezca cuando
el sistema este terminado.
Tambin indica los datos de entrada de aquellos que sern calculados y los que
deben ser almacenados.
4-

Desarrollo de software

Los encargados de desarrollar software pueden instalar software comprado a

terceros o escribir programas diseados a la medida del solicitante. La eleccin
depende de los costos de cada alternativa, del tiempo disponible por el
programador y para escribir el software.

5- Prueba de sistemas
Durante esta fase de prueba de sistema, el sistema se emplea de manera
experimental para asegurarse de que el software no tenga falas, es decir
funciona de acuerdo con las especificaciones y en forma en que los usuarios
esperan que lo haga. Se alimentan como entradas conjuntos de datos de
prueba para su procesamiento y despus se examinan los resultados.
La prueba de sistemas es para el aseguramiento de la calidad
-

Cobertura
Confiabilidad
Facilidad de mantenimiento
Correccin.

6- Implantacin y evaluacin
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Implantacin incluye todas las actividades que tiene lugar para convertir el
sistema anterior al nuevo. La adecuada implantacin es esencial para lograr un
sistema confiable y que cumpla con las necesidades de la organizacin.
a) Capacitacin
Los sistemas bien diseados pueden fracasar o tener xito debido a la forma
en que se operan y se usan. Aquellos que estn asociados con el sistema
deben conocer con detalle cual sern sus papeles, como pueden usar el
sistema y que har o no har el sistema.
A quines va dirigido el sistema?

El personal operativo, es el encargado de mantener el equipo

funcionando, as como de proporcionar el servicio de apoyo necesario.
La capacitacin debe incluir aspectos bsicos: Como prender el equipo,
Usarlo
Apagarlo, y tambin conocimiento de su operacin y uso
normales. Defectos comunes, como reconocerlos y que pasos llevo a
cabo cuando ocurran.
Capacitacin de usuarios: La capacitacin implica el uso del equipo,
el cmo operar con l. Tambin debe incluir la identificacin de
problemas.
Las actividades de manejo de datos que reciben mayor atencin en la
capacitacin de usuarios son la captura de datos (guardar), la edicin
(modificar), formulacin de consultas (localizar registros), y el borrado de
registros de datos.

Mtodos de capacitacin:
-

In company: la ventaja de ofrecer capacitacin para el sistema en el

lugar de la empresa es que la instruccin se puede unir a la organizacin
donde se ofrece y enfocarse a procedimientos especiales usados en ese
marco.
Por el proveedor. A menudo la mejor fuente de capacitacin para un
equipo es el proveedor de este. La mayora del os proveedores ofrecen
programas educacionales amplios como parte de sus servicios.

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Jos Ezequiel Garca
Legajo: 6709

Anlisis de Sistemas I
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b) Conversin: es el proceso de cambiar el sistema anterior al nuevo.

Existen distintos mtodos para asegurarse que se lleve a cabo
adecuadamente.

Mtodo
Sistemas paralelos

Descripcin
El
sistema
anterior
opera
junto
con
el
nuevo

Ventaja
Ofrece la mxima
seguridad.
Se
puede recurrir al
sistema anterior si
e hallan errores con
el nuevo sistema.

Conversin directa

El
sistema
anterior
se
remplaza por el
nuevo.
La
organizacin
confa
completamente
en
el
nuevo
sistema.
Se implanta en
una parte de la
organizacin
hasta su puesta
a
punto.
Con
base
en
la
retroalimentaci
n
se
hacen
cambios en el
sistema, luego se
instala
en
el
resto
de
la
organizacin
mediante uno de
los
dems
mtodos.
Se implanta el
sistema
de
manera gradual
a
todos
los
usuarios

Obliga
a
los
usuarios que hagan
trabajar
con
el
nuevo sistema. Hay
beneficios
inmediatos de los
nuevos mtodos y
controles.

Enfoque piloto

Por etapas

Desventaja
Duplica los costos.
El nuevo sistema
puede
no
ser
juzgado
justamente por la
resistencia
al
cambio.
No
hay
otro
sistema al cual
recurrir si surgen
dificultades con el
nuevo.
Requiere
de
la
ms
cuidadosa
planeacin.

Proporciona
experiencia prueba
directa antes de la
implantacin.

Puede
dar
la
impresin de que
el nuevo sistema
no es confiable ni
est
libre
de
errores.

Permite
a
los
primeros
usuarios
aprovechar
las
ventajas
del
sistema.

Un largo periodo
de
instalacin
provoca la duda en
el usuario de si el
proyecto
marcha
bien o mal.

Plan de conversin: incluye una descripcin de todas las actividades que deben
ocurrir al implantar el sistema nuevo y ponerlo en operacin. Identifica a las
personas responsables de cada actividad e incluye un programa de actividades
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Jos Ezequiel Garca
Legajo: 6709

Anlisis de Sistemas I
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para indicar cuando debe llevarse a cabo cada una de estas. Durante las
etapas previas a la implantacin cuando se planea la conversin los analistas
deben integrar una lista de todas las tareas incluyendo lo siguiente.
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Acondicionamiento de instalaciones
Preparacin de datos y archivos
Asignacin de responsables a cada actividad
Asignacin de tiempos de conversin
Eleccin de punto de corte
Planificacin de la evaluacin.

Revisin y evaluacin
Es la evaluacin operacional de la forma de funcionamiento, como ha sido
aceptado y cules son los ajustes necesarios.
La revisin es importante para recabar informacin para el mantenimiento
del sistema.
El inters fundamental de la revisin despus de la implantacin es
determinar si el sistema cumpli con su objetivo, es decir, los analistas
desean saber si el nivel de desempeo de los usuarios ha mejorado y si el
sistema est produciendo el resultado deseado.
Enfoques de la evaluacin:
1- Evaluacin operacional de qu forma est funcionando?
2- Impacto en la organizacin En qu beneficio?
3- Opinin de los administradores es confiable que perciben?

Mtodos de revisin.
Consiste en recolectar datos, mediante entrevistas, observacin muestreo e
inspeccin de registros son los ms tiles para recopilar los detalles sobre el
sistema nuevo.

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