Mgter.

Fernando Troilo

El coaching como estilo de liderazgo en las

organizaciones

Autor: Mgter. Fernando Troilo

Julio de 2012

El coaching como estilo de liderazgo en las organizaciones

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ndice
Introduccin.......................................................................................................3

Desarrollo...........................................................................................................4
El impacto de las nuevas generaciones.....4
Estilos de liderazgo.......6
El lder coach..8
Condiciones necesarias.........12

Conclusiones...................................................................................................15

Bibliografa.......................................................................................................17

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Introduccin
Cada vez ms las organizaciones ponen el acento en el desarrollo de sus
lderes, entendiendo que son quienes modelan con sus prcticas la cultura de
la compaa y la hacen crecer. Ms an, los lderes influyen especialmente en
el clima organizacional y son quienes, con sus prcticas de gestin de
personas, intervienen de manera positiva o negativa en el desarrollo y la
retencin de los talentos.

Los lderes son responsables de construir organizaciones donde la gente

expande continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la
visin y mejorar los modelos mentales compartidos, es decir, son responsables
de aprender1

De all, que en los ltimos tiempos hayan surgido diferentes escuelas de

liderazgo y management, generadoras de tendencias en el mundo del
desarrollo y la capacitacin gerencial, con el objetivo de favorecer un estilo de
liderazgo acorde a los desafos actuales de cada empresa y de las nuevas
generaciones. Conocer quines son las personas a liderar es primordial para
poder cumplir el rol de lder de manera eficaz y cumplir con las expectativas de
las personas y de las organizaciones.

El presente trabajo se propone:

a) Entender y diferenciar el estilo de liderazgo del coaching, frente a otras

formas o modos de gerenciamiento de personas.
b) Comprender las caractersticas de las nuevas generaciones y qu esperan
de los lderes; descubriendo al coaching como un modo de gerenciamiento que
puede responder a esta demanda.
c) Presentar la alternativa del coaching como una competencia que pueden
desarrollar los lderes para llevar adelante su rol de manera efectiva y ms an
contribuir en la generacin de un tipo particular de cultura organizacional.
1

Senge, P. La quinta disciplina. Granica, Buenos Aires, 2010. p. 419.

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Desarrollo

El impacto de las nuevas generaciones

Debemos reflexionar acerca de los sujetos que integran las organizaciones,

para pensar luego en quines sern los trabajadores y lderes del futuro. Surge
aqu el inters por estudiar a la nueva generacin de trabajadores, que hace
enfrentar a las organizaciones a nuevos desafos acerca del modelo de
liderazgo. Este ser el reto para quienes pertenecen a generaciones anteriores,
con otras miradas acerca de la vida personal y laboral.

En el ltimo tiempo aparecieron varios estudios acerca de la Generacin Y,

como aquella que surge a partir de los aos 80, con la globalizacin,
cuestionadora del statu quo. En cuanto a los valores que imperan en esta
generacin se destacan el respeto por la diversidad, la justicia, la solidaridad, la
libertad

intelectual, temporal,

geogrfica, la

velocidad: todo

YA,

la

autenticidad, el estar conectado con otros a travs de grupos virtuales.

Entre los smbolos que privilegian se encuentran los telfonos celulares,

mensajes de texto, MP3, Blogs, tecnologa porttil, msica electrnica, comida
de autor, comida orgnica, yoga, meditacin, conexin con el cuerpo. Desde el
plano actitudinal esta generacin se presenta como cuestionadora y desafiante,
individualista, alegre, divertida, energtica y abierta a lo global.

Los comportamientos que mejor describen a la Generacin Y comprenden

darle menos importancia al dinero, tomar a la tecnologa como algo natural,
estar siempre conectados, alternar trabajos con viajes, sofisticar los gustos,
obsesionarse por la esttica, buscar la comodidad y calidad de vida, balancear
el trabajo con la vida personal, vivir con plazos cortos.

Adems, estos jvenes que integran las organizaciones hoy y sern los futuros
lderes, sienten el deseo de aprobacin y seguimiento por parte de sus jefes,

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como as tambin valoran el espacio de expresin como una instancia continua

de la vida laboral. Surge entonces la necesidad de crear en las organizaciones
una nueva manera de liderar, alejado de las antiguas concepciones centradas
en la autoridad, que podramos denominar liderazgo comunicacional.

Podramos definirlo como aquel que busca crear espacios de comunicacin

entre todos los integrantes de la organizacin para favorecer la participacin y
la toma conjunta de decisiones. Desde este punto de vista los jefes no debern
imponerse sino compartir su poder, aprendiendo a escuchar y delegar. Ms
an, ser clave para los lderes estar atento a las necesidades y motivaciones
de sus colaboradores, de manera de alinear los objetivos particulares de los
integrantes de la organizacin con los objetivos a nivel laboral.

Pero,

qu

competencias

debern

desarrollar

los

nuevos

lderes

comunicacionales? Estos lderes debern ser capaces de acompaar los

mltiples cambios que se generan en las organizaciones, leyendo al mismo
tiempo el contexto regional, nacional y mundial. Para esto ya no se podr
pensar en un liderazgo centralizado en unas pocas personas que ocupan la
cima de las empresas, sino que habr que pensar en el desarrollo de lderes en
todos los niveles.

El lder deber formar a nuevos lderes; ya no se tratar de dirigir y supervisar

empleados sino de fomentar el trabajo en equipo y el despliegue de las
potencialidades de cada integrante de la organizacin. Aqu es donde el
coaching, como estilo de liderazgo, aparece como una herramienta facilitadora
de estos procesos de aprendizaje.

Para lograr todo esto, los lderes tendrn que desarrollar una habilidad central
de la comunicacin que es la escucha activa, con el objetivo de lograr acuerdos
a travs de la creacin de redes conversacionales que permitan tambin la
circulacin del aprendizaje. Ms an, ser primordial para los lderes crear
entornos desafiantes de trabajo, que a su vez contemplen el balance con la
vida personal y privada de los colaboradores, algo que privilegian de
sobremanera las nuevas generaciones.
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Estilos de liderazgo

Lejos ha quedado la concepcin de un liderazgo directivo, autoritario y

controlador; al mismo tiempo que las empresas han ido concibiendo un estilo
de gerenciamiento de personas ms participativo y generativo. En este sentido
algunas organizaciones ven en el coaching una oportunidad para generar un
nuevo estilo de liderazgo e incluso llegar a crear una cultura asociada a esta
disciplina.

Cuando esto ltimo sucede cada gerente se convierte en un coach y el

coaching pasa a ser un componente ms del rol gerencial. De lo que se trata
para un lder es de reconocer con flexibilidad cundo resulta ms efectivo
adoptar un estilo determinado, dependiendo de cada situacin y del contexto
particular.

Estos estilos de liderazgo pueden resumirse en los siguientes:

El estilo coercitivo: demanda obediencia. Haz lo que yo digo. Es el menos

efectivo en la mayora de las situaciones y afecta al clima de la organizacin.
La flexibilidad es lo primero en padecer.

El estilo orientativo/desde la autoridad: motiva a las personas a alcanzar una

visin. Ven conmigo. El lder orientativo, es un visionario; motiva a las
personas aclarndoles cmo su trabajo laboral encaja perfectamente en la
organizacin. Las personas que trabajan para lderes con este estilo
orientativo, entienden perfectamente que su trabajo laboral importa y saben por
qu.

El estilo afiliativo: intenta sembrar armona. Las personas son lo importante.

Si el lder coercitivo obliga a una persona a que "haz lo que te digo", y el
orientativo le pide a la persona "ven conmigo", el lder afiliativo le dice a la
persona "las personas son lo primero"; se valora a las personas por encima de
sus actividades.
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El estilo participativo/democrtico: busca consensuar. Qu piensas?. Un

lder fomenta la confianza, el respeto y el compromiso de su grupo. Permite
que los empleados tengan una voz en las decisiones que afectan a sus
objetivos, y a la forma en que hacen su trabajo diario, incrementa notablemente
la flexibilidad y la responsabilidad.

El estilo imitativo: se esfuerza por alcanzar alto nivel de desempeo. Haz

como hago yo ahora. Como el estilo coercitivo, el estilo imitativo forma parte
del repertorio de un lder. Este fija estndares de desempeo laboral
extremadamente altos y los ejemplifica. Su gran obsesin, es hacer todo mejor
y mucho ms rpido, y exige de forma tal que todas las personas de su
alrededor cumplan cabalmente estos criterios tcnicos.

El estilo facilitador: desarrolla personas para el futuro. Qu ocurre con

esto?. Este estilo encuentra mayor similitud con el coaching. Los lderes
facilitadores, animan a sus empleados a establecer objetivos claros, y a largo
plazo, y les ayudan a crear un plan de accin para lograr llegar a ese fin;
ayudan notablemente a los empleados corporativos a identificar sus puntos
fuertes y dbiles.

Si bien es cierto que el estilo de liderazgo asociado al coaching puede

convertirse en el modo preponderante y ms efectivo para liderar, es
importante evaluar cundo conviene utilizar esta herramienta u otras, en
funcin del deseo de aprender de los colaboradores y de su grado de
desarrollo de conocimientos y habilidades para realizar correctamente su
trabajo.

Si existe bajo conocimiento y habilidad y alto deseo de aprendizaje, los

colaboradores requerirn capacitacin. Si adems del escaso conocimiento y
habilidad existe bajo deseo de aprender, se necesitar ser ms directivo y
brindar instrucciones claras. En el caso de darse alto conocimiento y habilidad
pero bajo deseo de aprendizaje, el lder deber esforzarse por motivar y crear

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un entorno desafiante. Cuando tanto el conocimiento y la habilidad como el

deseo de aprender son altos, aparece el coaching como la mejor alternativa.2

El lder coach

Cada gerente o jefe es responsable de desarrollar a su equipo de trabajo,

adems de alcanzar los resultados esperados en relacin al negocio. La
responsabilidad de gestionar personas es algo inherente al rol de lder y es
aqu donde el coaching puede ayudarlo a llevar adelante esta responsabilidad,
brindndole un estilo de gerenciamiento que responda al desarrollo de las
personas no solo para el presente sino tambin para el futuro.

El gerente o lder coach ayuda a las personas a identificar sus fortalezas y

oportunidades de mejora y colabora a ligarlas con sus objetivos y aspiraciones
de carrera. Adems, esta aproximacin garantiza que cada persona conozca
qu se espera de ella y genera un real compromiso en la mejora de su
desempeo. Para ello los lderes utilizan al coaching con sus colaboradores,
favoreciendo a que generen sus propias soluciones y puedan pensar por s
mismos, en lugar de darles siempre instrucciones detalladas acerca de qu y
cmo hacer cada cosa.

Adoptar al coaching como un estilo de liderazgo colabora en la generacin de

un tipo particular de cultura organizacional en la cual se favorecen vnculos
cercanos de confianza y los errores se perciben como oportunidades de
aprendizaje. Cuando decimos que cada gerente se convierte en un coach, vale
aclarar que esto quiere decir que cada lder puede en ocasiones, cuando
detecta que es oportuno, poner en uso al coaching como herramienta de
desarrollo. Entonces, el coaching pasa a ser una competencia del lder que
resulta primordial para cumplir su funcin.

Bavister, S; Vickers, A. Confident Coaching. Teach Yourself, Reino Unido, 2010. p. 66.

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Algunas situaciones en las que los lderes pueden utilizar el coaching como
parte de su estilo de gestin son:
Un colaborador pide un consejo: la opcin ms rpida y fcil sera darle
la solucin. En lugar de realizar esto el lder podra hacerlo considerar
varias opciones generadas por el propio colaborador. Las personas
muchas veces saber las respuestas o dnde encontrarlas y slo
necesitan tener suficiente confianza para hacerlo por ellas mismas.
Hacer esto en ciertas ocasiones ayudara al colaborador a resolver
muchos problemas por l mismo a futuro.
Se presenta un problema y el lder necesita resolverlo: cuando algo est
mal casi siempre es ms fcil para el jefe resolverlo por s mismo, pero
esto crea an mayor dependencia de su equipo para con l. Una
aproximacin desde el coaching consistira en preguntarle a los
miembros de su equipo cmo piensan que el problema puede ser
manejado y continuar explorando hasta que encuentren una solucin.
Algo resulta exitoso: el coaching no es solo una herramienta para poder
en prctica cuando existen faltas, errores o los resultados son malos.
Tambin se puede usar para capitalizar los buenos resultados, aprender
de esto y as poder repetir buenos comportamientos a futuro. Tomarse el
tiempo para celebrar cuando hay buenos resultados trae ms de lo
mismo. En estas ocasiones se pueden realizar preguntas con el objetivo
de descubrir los patrones de comportamiento de los eventos que
resultan exitosos. Muchas veces las personas no saben de manera
precisa qu hicieron que result efectivo, y el coaching puede ayudar
para que esto de vuelva consciente.
Se necesita pedir informacin: el lder precisa saber qu est
sucediendo en su equipo y para ello puede preguntarse a l mismo en
qu cuestiones estn trabajando sus colaboradores, dnde necesitan
ms ayuda, de qu manera puede brindarles soporte. Luego el lder
puede acercarse a cada colaborador para asegurarse mediante

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preguntas de coaching que tienen todos los recursos para realizar su

trabajo.
En las organizaciones donde existe una cultura de coaching establecida los
gerentes,

jefes o lderes poseen conocimientos sobre la herramienta del

coaching y el clima organizacional colabora la pueden poner en uso. Cuando

existe este tipo de cultura las personas en todos los niveles valoran el feedback
y desafan a los otros de manera constructiva.

En este tipo de empresas se crea un contexto de aprendizaje, que trasciende la

generacin individual de conocimientos para integrarlos colectivamente. Este
es el sentido de construir lo que Senge (2010) denomina organizaciones
inteligentes, donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los
resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de
pensamiento, donde la aspiracin colectiva queda en libertad, y donde la gente
continuamente aprende a aprender en conjunto.

As, el coaching es considerado como una oportunidad para crecer en lugar de

una prctica de castigo. Cuanto ms alto es el nivel en el que se encuentra el
lder an ms desarrollada se encuentra la competencia de coaching para
poder tambin actuar como modelo y remover cualquier barrera que pueda
impedir su uso en la organizacin.

En algunas organizaciones existen subculturas de coaching en algunos

departamentos mientras que en otras reas puede existir un estilo de liderazgo
autoritario que bsicamente dice a las personas todo el tiempo qu hacer. En
estos contextos seguramente resultar ms desafiante para alguien poner en
prctica un estilo de liderazgo a travs del coaching, lo que no quiere decir que
sea imposible, sino que al contrario podra devenir en un modo efectivo a
imitar.

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Cuando un gerente o lder decide utilizar el coaching como prctica en su

equipo necesita reservarse tiempo para desarrollar a sus colaboradores. En
algunos casos podrn existir conversaciones individuales y en otras ocasiones
coaching de equipo. Es importante advertir a los colaboradores en qu consiste
el coaching y poner de manifiesto cualquier inquietud al respecto. Un modo de
de llevar adelante esta prctica es agendar estos momentos como se lo hace
con cualquier tipo de reunin.

No obstante, ms all del coaching como estilo general de liderazgo, en ciertas

ocasiones se podr requerir apoyo de un coach externo. Esto se debe a la
propia naturaleza de la relacin entre un jefe y su colaborador, en la que
podran existir conflictos de intereses. Dependiendo del motivo para hacer uso
de la prctica de coaching quizs el colaborador necesite de un mbito de
mayor objetividad, donde se sienta ms seguro y confiado.

Vale entonces diferenciar al coaching como estilo de liderazgo cotidiano de la

puesta en marcha de un programa de coaching. En este ltimo caso, como
afirman Joseph O Connor y Andrea Lages (2005), le resultar muy difcil a un
lder o ejecutivo sustituir realmente a un coach externo por cuatro razones:
El directivo tiene que ver a su cliente cada da, y eso le pone ms difcil
ser objetivo.
El directivo ya est suficientemente ocupado como para aadirle otra
tarea a su carga de trabajo cotidiana.
Su responsabilidad principal es con la empresa, no con su cliente, lo cual
puede generar conflictos de confidencialidad.
Puede que el directivo sea responsable de la evaluacin de esa misma
persona a la que aplica coaching, lo cual generar problemas. Lo ms
probable es que el cliente se vea obligado a guardar silencio sobre
sentimientos y experiencias importantes en relacin con su trabajo.

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Por lo tanto, si bien el coaching puede ser adoptado como una prctica y estilo
de liderazgo, dependiendo de la naturaleza del contexto y las condiciones que
dan origen a la necesidad de utilizarlo, podr ser ms beneficioso buscar ayuda
de un coach externo.

Condiciones necesarias

Para que el estilo de coaching sea efectivo la relacin entre el lder y su

colaborador debe ser de participacin, confianza, seguridad. La tarea requiere
de ciertas cualidades para el jefe: empata, integridad, as como una
disposicin a adoptar un enfoque diferente al tradicional. El espectro de estilos
gerenciales o de comunicacin con los cuales estamos familiarizados va desde
el enfoque autocrtico, en un extremo, hasta el laissez faire y esperar lo mejor
del otro.3

Existe una prctica muy arraigada en los modelos educativos que consiste en
decirle al otro lo que tiene que hacer. La ventaja de decir u ordenar es que,
adems de ser un procedimiento rpido y fcil, proporciona a quien emite la
orden una sensacin de control. Sin embargo, sta es una falacia. El que
ordena en culturas organizacionales verticalistas y netamente autoritarias
provoca enfado y desalienta a sus empleados, que no se atreven a dar
muestras de ello ni ofrecen una respuesta, que de todos modos no habra sido
escuchada. El resultado es que se muestran serviles en su presencia, pero a
sus espaldas se comportan de manera diferente: con resentimiento o baja
productividad.

Hay otro problema con el extremo dictatorial del espectro gerencial: el

problema de recordar. No recordamos muy bien algo que nos han dicho slo
verbalmente. Algo que nos muestran nos puede interesar mucho, pero el
recuerdo declina considerablemente cuando slo nos dicen algo. Lo dicho,
mostrado y experimentado se recuerda por mucho ms tiempo.

Whitmore, J. Coaching. Paids, Buenos Aires, 2005. p. 31.

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Otro matiz del estilo gerencial tradicional es el persuadir. Aqu el jefe expone su
buena idea e intenta convencer de lo importante que es. En algunos contextos
los colaboradores saben que es mejor no desafiarlo y llevan a cabo sus
instrucciones sin decir nada contrario. Esto termina haciendo lo que el jefe
desea, pero consiguiendo poca contribucin por parte de sus colaboradores.

Cuando aparece la discusin los recursos se combinan y el jefe puede estar

dispuesto a seguir otro camino diferente de su propia opcin, siempre y cuando
vaya en la direccin correcta. An cuando la discusin suele parecer atractiva y
democrtica, tambin puede ser una prdida de tiempo y resultar en la
indecisin.

En el otro extremo, dejar que el empleado haga lo que le parezca, libera al

gerente para otras obligaciones y le da al colaborador una libertad de opcin.
Sin embargo, esto es arriesgado para ambos. El jefe abdica de su
responsabilidad, si bien el asunto todava le incumbe, y el subordinado puede
tener un mal desempeo debido a su falta de conocimiento de muchos
aspectos de la tarea.

El coaching est en un plano completamente diferente al descripto y combina

las ventajas de ambos extremos, sin los riesgos de ninguno de ellos. Al
responder a las preguntas del lder coach, el colaborador llega a ser consciente
de cada aspecto de la tarea y de las acciones necesarias. Este conocimiento le
permite imaginar un xito casi seguro, y de esta manera elige asumir la
responsabilidad. Por su parte, al escuchar las respuestas a sus preguntas, el
lder coach sabe no slo el plan de accin sino el criterio a seguir.

Ahora est mejor informado que si le hubiera dicho al colaborador lo que deba
hacer y, por lo tanto, tiene un mejor control de lo que est ocurriendo. Como el
dialogo y las relaciones en el coaching son colaborativas y no amenazadoras,
no ocurre ningn efecto negativo cuando el gerente se ausenta. El coaching le
proporciona as al lder un control verdadero, no ilusorio, y le da al colaborador
una responsabilidad real, no ficticia.

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Finalmente, para que el estilo de coaching sea posible el lder debe asumir su
rol en la gestin de personas; es decir, debe encargarse de desarrollar a sus
colaboradores. Muchas veces surge el tiempo como un factor condicionante
para cumplir esta misin. La respuesta paradjica es que si desarrollan a sus
colaboradores, stos sern capaces de asumir mucha ms responsabilidad y
liberarn al gerente de la tarea de solucionar problemas urgentes, para poder
ocuparse de los asuntos ms importantes que slo l puede abordar.

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Conclusiones
Las nuevas generaciones demandan lderes con capacidad de escucha y que
fomenten espacios de intercambio y expresin. Esto genera la necesidad de
crear un estilo particular de liderazgo asociado al coaching como proceso de
aprendizaje.

Ms an, es parte central del rol de los lderes gestionar a las personas, no
solo para el presente sino tambin para el futuro, dado que las organizaciones
necesitan desarrollar a sus talentos para que sean capaces de acompaar las
estrategias fijadas.

En las organizaciones donde impera este tipo de liderazgo se crea una cultura
donde se aprende de cada situacin y los errores son oportunidades de
aprendizaje. Esto es lo que colabora a generar organizaciones inteligentes,
donde las personas asumen realmente responsabilidades en un accionar
verdaderamente comprometido.

Siendo este estilo basado en el coaching, la manera preponderante de

relacionamiento de los lderes con sus colaboradores, tambin puede
complementarse con otros estilos de liderazgo de acuerdo a cada contexto y
condicin en particular.

En sntesis, el estilo de liderazgo a travs del coaching requiere por parte de

los lderes del desarrollo de una actitud de confianza hacia los otros, sumado a
la voluntad de gestionar a sus colaboradores para que sean capaces de
aprender a aprender.

La mayora de los lderes sobresalientes con quienes he trabajado no son

altos ni demasiado apuestos; a menudo son oradores mediocres; no
sobresalen en una multitud; y no hipnotizan al pblico con su brillo ni su
elocuencia. En cambio, se distinguen por sus ideas claras y persuasivas, la
hondura de su compromiso y la apertura ante el aprendizaje continuo. No
tienen la respuesta. Pero inspiran confianza en quienes los rodean para que

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juntos podamos aprender lo necesario para alcanzar los resultados que

deseamos. El liderazgo natural de estas personas, a mi entender, es el
subproducto de una vida entera de esfuerzos: esfuerzos para desarrollar
aptitudes conceptuales y de comunicacin, para reflexionar sobre los valores
personales y alinear la conducta personal con dichos valores, para aprender a
escuchar y apreciar a otros y sus ideas. En ausencia de ese esfuerzo, el
carisma personal es estilo sin sustancia. Los afectados resultan menos
capaces de pensar por s mismos y de tomar decisiones sabias. Puede
devastar a una organizacin o a una sociedad.4

Senge, P. La quinta disciplina. Granica, Buenos Aires, 2010. p. 442.

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Bibliografa

Bavister, S; Vickers, A. (2010). Confident Coaching. Reino Unido: Teach

Yourself.

OConnor, J; Lages, A. (2005). Coaching con PNL. Barcelona: Urano.

Senge, P. (2010). La Quinta Disciplina. Buenos Aires: Granica.

Whitmore, J. (2005). Coaching. Buenos Aires: Paids.

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