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,\UTOt:;",\I.U,\CION

estrutegius para el seguimieruo de la ejecucion de tareas, para registrar y poner

en pnictica las conclusiones, y par~ evaluar los resultados. Finalruerue, puede ser
iniciudo el proceso de plunearniento para el proximo retire del personal.
Principles de gestion tan simples como estes pueden sec Idcilmente aplicudos a otras funciones, como por ejernplo: a un proyecto con asignucion externa
de recursos (gra/lt), a un programa de verano, 0 a un curso especifico. La
uplicacion paso por paso de los principios en la secuenciu correcta puede rnejorar
el funcionarniento de grupos 0 de individuos, la calidad de la lorna de decisiones
y el grade en el que se alcancen los objetivos de un proyecto, Sin embargo, uno
encuentra nurnerosos obstaculos cuando tratu de aplicur estes principios a un
extenso prograrna educative rnultifucetico, a una universidad 0 a un hospital, 0
a sus equivalences. Estos obstaculos surgen de una diversidad de ruzones, todas
elias irnportantes.
,
TRAllAS

ORGANIZACIONALES
PARA UNA AUTOEVALUACION
EFECTIVA

Practicamente cualquier dedicado profesional de la educacion superior estara de

acuerdo can que las universidudes no pueden ser conducidas como Iabricas de
zupatos. iPero, por que es esto usa? Si los profesionales en posiciones clave no
entienden por que, sus esfuerzos por conducir eficazrnente y anulizur sus instituciones se veran seriamente dificultados, En mi experiencia, la resolucion de
problemas y los aspectos de estilo individual de gestion mejoran notablernente

cuando un profesional ernpieza a captar y responder a algunas de las complejidades

del entorno organizacional. El buen biologo 0 el experto literario que no poseu
una cornprension de las organizaciones ni orientacion 0 habilidades en gestion se
ve inmediatarnente desconcertado. y muchas veces ya ha alcanzado su nivel de
incompetencia, cuundo es promovido a una posicion directiva 0 requerido para
organizar un estudio de gran envergadura 0 un esfuerzo planeado.
i.Que caracterfsticas

propias de las burocrucias complejas orientadus a la

son las que frustrun 0 impiden ul esrudioso potencial de

provision de servicios
instituciones de educacion superior y a los directi vos que intentan tornar las riendus
de los recursos institucionales el lograr objetivos? Primero, las universidades
curecen de algunus de las curacterlsticus de Ius organizaciones simples con fines
de lucre, como son el surninistro controludo de insumos [el "input"), la existenciu
de objeti vos rnuy claros, el desarrollo de procesos lineales, secuenciules e

iruerdependiemes,

to. facilidad de cuantlficacion de los productos, Son eSlUS Ius

curacieristicas que hacen que las orgunizaciones simples con fines de lucre sean
,

mas facilml;lltt! administradus

que las universidudes,

Segundo, algunas curucte19

"'I.'

risticns no son unicns a las instituciones

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,,_ ""-f',1

superiores

y universidndcs: son cornuncs

en todas las burocracias sin fines de lucro orientudas a la provision de servicios,
particularmente en agcncias gubernarncntnles con financiumiento publico y or gn- ,
nizaciones de invcsiigacion con lin alto porcentaje de personal profesional. Estas
carnctertsticas son las siguicntes.
Objetivos. Los objetivos de tales instituciones son complejos y frecuentemente nurnerosos. Son diffciles de esclarecer. A mcnudo no existe consenso accrca
de ellos y, a dilcrencia de las organizacioncs no educativas con fines de lucro,
los mccanisrnos pnm lograr los objctivos son POCOS y relativnmcnte pobres.

Est udio y n~to~ Ut ilcs. Relati va mente pocus institucioncs or icntndas a la

provision de scrvicios posccn mcrodos bien dcsarrollados
para recolcctar.
interrelacionar y usar datos relatives a los suministros, procesos y resultados de
la ernprcsa. Los datos utilcs generalmcnte son escasos cuando se les necesita. Por
ejcrnplo, en rnuchos paises Ins funciones de cstudio inst itucional se encuentrnn en

un estado ernbrionario en las universidades.

La infracstructura necesaria par<l
dcsarrollnr actividadcs de plaucamieuto,
toma de dccisiones. autocvaluacion
y
rcgulacion cs dcficicntc y debil.
Gohierno Institucionnl,
La manera en que se Iorrnulan las politicas y se
loman Ins dccisioncs en institucioncs postsccundarias es iinica a esta clase de
organizaciones. La lorna de decisiones es cornpartida y los poderes sustancialmente
son delcgados. Las dccisioues acerca de In principal funcion productiva -Ja
ensefianza de estudiantes- usualmente son dclegadas a In periferia de la organizacion y existe poca supervision y revision. Los patrones de gobicrno son
hetcrogeneos. Una institucion en particular puede exhibir en cualquier momenta
dado una mezcla iinica de modclos de gobicrno, incluido el colegial (v. gr., juntas
de profesorcs), 1'1 burocrritico (v.gr., las funciones administrativas),
el politico
(v.gr., la ncgociacion colcctiva) y el anarquico (v.gr., cuando los intereses profcsionales tienen preccdcncia sobre las lcaltades institucionales). Para mas snore
este terna, veansc los escritos de Clark y Youn (1976) y de Richardson (1974).
Or gnniznchin. EJ prograrna y las funciones de servicio en las universidades,
a diferencia de aquellos en instituciones con fines de lucro orientadas a la produccion, no acnian usualmcntc de rnanera secuencial y por 10 tanto no son altamonte
intcrdepcndicntcs. Las subunidades frecuentemente pugnan entre sf por la atcncion
y .. propiedad
de I()~ clientes. A menudo la cooperaci6n entre subunidades es
Ie

relativamente escasa. Los estudiantes U otros clientes frccuentcmente sigucn carninos

iinicos y singulares a traves de los prograrnas, cursos y servicios: un paso no es

I,

I '

nccesariarnente dependiente de otro. Esta realidad fragrnenta a In organizacion:

los jefes y rniernbros de las subunidades son consecucntemcnte con frccucncia
inexpcrtos en el trabajo en conjunto para resolver problemas.

20

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Asignacic')n de Personal.
Los profcsionalcs
involucraclos
en la cducacion
superior est"n usualrncnte capacitados a [ormados bien en una 0 dos cspccialidadcx
o para rcaliznr una Iuncion cn particular (v.gr., "para realizar investigacion en
biologia"). Sill embargo, tarnbicn se requicre de ellos. lrecucnternentc
con prioridad, que actuen en otras areas para las cualcs poscen escasa 0 ninguna capacitncion. Los administrudores
academicos 0 de servicios. por supuesto, sc enCIICI1tran pnrticularrnentc
en desvcntajn.
El bucri biologo pucdc convcrtirsc en UTI bur n
profesor 0 investigador,
pero puede no ser capa7. de conducir
un departnmcn10 IJ otra nnidarl
si e.C\que no se lc provcc del currr n.nui-uto y h;thilid:ld;.~s 1ll'(T
surios para rcaliznr cse trahajo.
.
Di rvccirin. Los acudemicos
- ell part icular lox prnrCSOf'CS-- cargall COli ()I 1:1
cruz. Ellos han aprcndido
a cuestionar,
durlar, y buscar In verdnd -0 por In menus
rc~pllcst:1S- prricticamente a cualquicr
costo. Tal Iormncion
pucdc feller COIIl!)
rcsultndo una Qulmicn 0 una Historia cxcclcntcs. pem p:lra cl departamento
n
cl progrnma pucdc rcsultar en una mnrruia de rclncioucs hurnnnas.
La gCl'cllci;1
implicn lograr haccr 1(1';cosas a travcs de y con personas: los adlllilli~lrndon"~
acadcrnicos. por 10 tanto, frecucntemcntc
pucdcn tcncr problemas cunndo (elk.';
profcsionalcs
son llnmarlos a trabnjar Cil equipos, fl plancar ell conjunto, a 10f!r;lr
un conscnso y a participnr en proccsos como eI de nutoevnluacion.
La rcso luc ion de tareas complcjas - de II ipo ~11e. cucontrrunos co! idinnnnu-n [,'
en institucioncs superiorcs y univcrsidadcsrcquicrc de flc xiliilidad. confinnz v
de la neccsidad de correr ricsgos, cualidadcs ~lIe Irccucntcmcntc cscascan ell csl;l<;
orgunizaciones.
Burocracias orientndns a In provision de scrvicios tiencn una rIlL!I('
tcndencia a pcrcibir el conflicto 0 cl mal Iuuciouamicnto
como intcrpcrsonales
rn
SII naturalcza
y C01110 indesenhlcs. Por 10 tanto, lIsu:!lmctltc sc cvitn cl conf'licto,
y se utilizan tccnic<ls para rcducir condiciones
adversus, como votacioucs 0 srleccion al azar (lanzando la moneda <IIaire, par as! dccirlo). Rnra VCl. sc pcrcibcn
las crlticas 0 difcrencias de opinion como problemas por resolver, A In 11Il. de esta
percepcion, los lideres acadernicos dclcgan mcnos rcsponsabilidad y controlan m~s
In informacion y 1<1torna de dccisiones que los lidcrcs de instituciones con fines
de lucro 11 orientadas a In produccion de bienes (Goodstein, 1978).
Academicos.
invest igadores y profesionales sirnilnrcs tienden a scr iln~rq\1 i-

cos. f'recucnlementc
ITllle!';tranmayor lealtad hacia sus disciplinas que hacla 5\1
institucion emplcadora. Busenn recompensas de lIna serie de fuentes cx.lcrna.'\ a
su institucion, In cual t1sualmenlc no puede otorgar nada equiparablc a 10 qlle
otorgan dichas fuenles~ es mas, los ineentivos dcstinados a la enscilanza y :II
scrvicio son frecucnternente muy pobres.
Plnnc:unicnto. Basta los ailos sescnta, los direetivos ncadcmicos casi no tornaban en ctJenla;] los pr-ocesos de planeamiento. Cuando se lIevnban a cabo Inles
proccsos,

tanto

Sll

diseilo como su ejecllci6n

cran

COil

frccllencia

dcficicntcs.

Rara
2\

cru lu vc c que contuviesen

ciclica y util de los progrumas

estuviesen basados en una evaluucion sistematica,

de una institucion. En los UllOS ochcnta se dcsato Ufl,~
via de intcres en el pluneamicruo estrategico y en el proccso de gestion ell muchas
universidades tie Occidente. Algunas instituciones, purticulannenre
uquellas cuyo
cntoruo pt!n~1i(f(\un amplio control y posibilidades de selccciou entre vurias opciones, parccieron obtener beneficios de tales procesos. Con toda certeza, el entoque
JirigiJo a un escrutinio iniensificudo de las fortulezus y debilidudes en las institu(iun~s participuntes fue beneficioso para lu culturu de autorregulucion
en uqucllos
lugnres. EI interes en el planeumienro, particularmente en el plunearniento estrategico, esui dccreciendo en los anos noventa (Mintzberg. 1993), dejundo a las univers idades rec ienternente desrregul ad as cn lu necesidud de aprender e Iurte en cuest ion.
Funcionumicnto
de Grupos, Por algunus de las ruzones ya detalludas
arriba. la rnayorfu de los grupos (0 equipos) de trabujo 0 comisiones en institucrones postsecuudurius Iuncionu mal. El liderazgo de las comisiones es frecucn1t.:IIH':lIleasignudo ell base a la~ razones equivocudas Y muc+os ue los lideres no
t.::-;(iillcupacitudos en las habi lidudcs que ncccsitun para trubajur bien con gIUpOS.
FI Iunciomuuiento
de cumisiones csui [rccueutcmcnte tipificado por rnulvcrsacion
0

dd ue mpo, por falta de pluneumieuto previo de lu tarea, por una pobre 0 ilrigicu
sclccc ion del patron de comunicaciones,
por un inudecuado npoyo al personal. por
proccsos de torna de decisiones deficientes y por una cupacidad de resolucion de
problemas que deja mucho qlle deseur. Los mejores recursos en el grupo Irecuentcrucute 110 son utilizudos: las soluciones plunteudas puedeu no ser las mejores
I espucstas.
Los rniembros 51.! uulizan con frecuenciu de maneru inapropiada,

pucdcn pre vulecer los intereses creudos y rara vez se logra crear un clirna favorable
Ii.! promocion de la lorna de accion respecto a las soluciones escogidas .

Estas caructerisricus preseures en la educacion superior (las cuales son

uatadas en los cupitulos restantes de este libro) no son compatibles con aquellas
qlle los pioneros de la {coria y practica del desarrollo organizacional
asignan a
;'l

las orgunizaciones
que calificun como "saludables".
Las organiznciones saludaIlks y eficaces regularmente diugnosticun sus problemas, buscan soluciones y
empleun estratcgias de cambio (Lewin, 1974; Lindquist, 1978; Huse, 1975; Beckhard
y l Ianis, 197,7; Berquist y Shoemaker, 1975). La consideracion l}( il y SiSIl!matica
Jd grado en que eslan sienuo curnplidos los objetivos, los estudios del funcionamiento de 10$ Suosislemas Je la organizaci6n, la cOlllunicaci6n continua y
.1bierta, y el uutoan,Hisis pennanenle y sistematico resultan [odos diffciles a la luz
d~ las caracterfsticas
descritas anteriormenle
y en circunstuncias bajo las cuales
Ius lISOS y costumbres cuhurales lienden a excluir de anlemano la discusi6n abierta

L!~ maios funciollnmientos organilaciQn~les

\l

otros de tipo profesional.:

En general, Ins instituciones de educuci6n superior no sue len exhibir una

gcslion vlvida. Tienden a reaccionar en 'Iugar de actuar; el cambio ocurre lenta!

mente. La funcion de liderazgo puede ser intense en una institucion

pero esta alta capacidad

de motivacion

puede eventualrnente

ell particular.

ser ncutralizudu

corupletumente por las consecuencias de deficiencies en las funciones de estudio,

control y planearniento (vease lu Figura I). Las capacidades de planeumieuto u
organizacion pueden ser excelentes, pero las funciones de asignacion de rccursos
humanos (el "staffing ") pueden ser notublernente deficientes, a wi punta que
frecuenternente desbaratan los planes rnejor elaborudos,
Las caracteristicas "anti-adrninistrativas"
de la academia son los obsuiculos
que dificultan el forrnular y completer un proceso util de autoevaluacion y el iniciar
y manteuer ciclos permanerues,
internamente motivados, de esta actividad; es
decir, son elias las que entorpecen la construccion de una cultura de autorregulacion
en lu organizaci6n. A 10 largo de este libro se presentan los pusos que se pueden
dar para superur algunas de estus burreras. Los lectores que deseen alcanzar una
comprension basica de la gestion moderna, incluyendo In influencia que ejercen
las tecnicas de relaciones humanas sabre los conceptos basicos de gestion, debieran
leer lu util obra introductoriu de Hersey y B lanchard (1982). Este libro, particularrnente su mitud prirnera, es de gran ayudu para cualquiera que no posen
forrnacion ucerca de las tecnicas basicas de gestion y que este a punto de intervenir
en un proceso de autoevaluacicn. Es una buena obra de compafiia a este manual
y a otras obras basicas sabre principios de gestion para adrninistradores
de
educacion superior. EI otro texto fundamental y de enorme utilidud en este campo
es el de Bolrnan y Deal. Reframing Organizations (1991). Esie contiene una
revision de fncil lectura de todas las escuelas y principales enfoques al proceso
de gestion y describe elegunternente como utilizar una cornbinacion de formas para
abordar In resolucion de problemas en organizaciones cornplejas. Tumbien presenta la sensibilidad que es necesaria para d contexte organizacional que confronta
a la educacion superior.
I

"

EL CONTEXTO

lYIAS AtvIPLIO: LOS FACTORES

ECONOrvIICOS,

CULTURALES,

HISTORICOS Y POLITICOS

Cualquier institucion que aspira a conducir un proceso de autoevaluacion que sea

de utilidad se vet por supuesto, afectada por condiciones y factores externos a
sus llrnites organizacionales
propios. La propia naturaleza de la institucion (sus
prcpositos. su entomo y su forma y estilo) puede ser un fuerte reflejo de las
principales inc linaciones culturales nacionales y. en cierta rnedida, de las condiciones y atributos propios a un nivel regional. provincial. esuual 0 local. Las
universidudes en todos los parses cornparten un "lenguaje" ccrmin internacionul
y diversos atributos de caracter general. pero la rnedida en que las instituciones

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