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COMPETNCIAS GERENCIAIS: ESTUDO DE CASO DE UM HOSPITAL PBLICO

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Competncias Gerenciais: estudo de caso de um hospital pblico


Djair Picchiai1
RESUMO: Trata-se de um trabalho focado nas competncias das chefias dos hospitais enquanto
gerentes. Encontramos na literatura, dentre outros, o modelo proposto por Quinn , modelo que destaca as
competncias gerenciais nos papis de diretor, produtor, monitor, coordenador, facilitador, mentor, inovador
e negociador. Descreveremos cada um dos papis, e classificando-os conforme suas caractersticas, nos
modelos das relaes humanas, sistemas abertos, processos internos e metas racionais. O modelo de
competncias gerenciais um modelo importante para o entendimento e a avaliao do papel do gerente
hospitalar. O modelo define vinte e quatro competncias gerenciais, conceituando-as e classificando-as em
oito papis gerenciais. Ele apresenta uma grande amplitude de competncias, ao mesmo tempo em que
mantm uma coerncia na definio dos papis gerenciais e modelos de gesto. O objetivo descrever e
comparar com o modelo proposto, as competncias gerenciais dos profissionais que ocupam cargos de direo
numa instituio hospitalar na percepo destes.
PALAVRAS-CHAVE: competncias gerenciais, modelos, papis, performance e resultados.
ABSTRACT: This is a work focused skills of managers of hospitals as managers. We found in the literature,
among others, the model proposed by Quinn, model that emphasizes skills in managerial roles, director,
producer, monitor, coordinator, facilitator, mentor, innovative and negotiator. Descreveremos each of the
roles, and classifying them as their characteristics, in models of human relations, open systems, internal
processes and rational goals. The model of managerial skills is an important model for the understanding and
assessment of the role of hospital manager. The model defines twenty-four managerial skills, conceituando
them and sorting them into eight managerial roles. It features a wide range of skills, while also maintaining a
consistent definition of roles and managerial models of management. The goal is to describe and compare
with the proposed model, the managerial skills of the professionals who occupy positions of direction in a
hospital in the perception of the institution.
KEYWORDS: managerial abilities, models, functions, performance and results.

Professor da Escola de Administrao de Empresas de So Paulo da Fundao Getulio Vargas e Professor da Faculdade de Campo
Limpo Paulista (FACCAMP). Endereo para correspondncia: R. Itapeva, 474, 10 andar, sala 1000. CEP 01332-000

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INTRODUO
Temos a existncia de pelo menos trs focos de estudo sobre competncias, a saber: as
individuais, as de equipes e as organizacionais. Focaremos neste trabalho o estudo e
aplicao de uma das competncias individuais, que a competncia gerencial. As
competncias individuais podem tambm se subdividir em universais, tendo uma ampla
esfera de aplicao, exemplo a pratividade (competncia do profissional pr-ativo no seu
trabalho) e especficas de uma profisso ou setor, uma competncia tcnica (exemplo de
uma auxiliar de enfermagem perita em pegar a veia do paciente, no processo de coleta de
sangue).
Trata-se de um trabalho focado nas competncias das chefias dos hospitais enquanto
gerentes. Encontramos na literatura, dentre outros, o modelo proposto por Quinn et al
(QUINN,2003), modelo que destaca as competncias gerenciais nos papis de diretor,
produtor, monitor, coordenador, facilitador, mentor, inovador e negociador. Descreveremos
cada um dos papis, e classificando-os conforme suas caractersticas, nos modelos das
relaes humanas, sistemas abertos, processos internos e metas racionais. O modelo de
competncias gerenciais um modelo importante para o entendimento do papel do gerente
hospitalar, bem como, para o conhecimento e avaliao das suas competncias gerenciais.
O modelo define vinte e quatro competncias gerenciais, conceituando-as e classificando-as
em oito papis gerenciais. Ele apresenta uma grande amplitude de competncias, ao mesmo
tempo em que mantm uma coerncia na definio dos papis gerenciais e modelos de
gesto.
O objetivo desta pesquisa descrever as competncias gerenciais dos profissionais que
ocupam cargos de direo (diretores, gerentes e chefias) numa instituio hospitalar na
percepo destes. Faremos tambm uma comparao destas descries obtidas com as
desenhadas no modelo de competncias gerenciais proposto por Quinn.
A administrao hospitalar necessita de um maior nmero de estudos sobre modelos
aplicados na gesto de pessoas. Este estudo visa contribuir para um melhor entendimento
do funcionamento da gesto hospitalar e do papel dos gerentes nos hospitais atravs das
competncias de seus gerentes.

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Sabemos da complexidade organizacional e gerencial de um hospital. Sua estrutura e


estratgia de ao demandam profissionais qualificados, em termos tcnico-cientfico
especializado como tambm gerencial.
O mapeamento e o desenvolvimento das competncias gerenciais so atividades
importantes na busca de melhores resultados por parte das organizaes e de maior
competitividade da organizao no mercado. No setor pblico, este mapeamento e
desenvolvimento nos auxiliaro na melhoria da relao custo/ benefcio, quando da
utilizao de recursos humanos.
Sabemos tambm que s mapear e desenvolver competncias insuficiente para uma boa
gesto de pessoas. O envolvimento dos profissionais com a organizao e esta em valorizar
as pessoas, so fundamentais para criar se uma cultura positiva e pr-ativa de
desenvolvimento organizacional.
Os gestores passam boa parte do tempo de trabalho liderando pessoas e tomando decises,
so seus papis fundamentais. Esses papis se desdobram em competncias gerenciais. Ter
competncias gerenciais significa transformar conhecimentos, habilidades e atitudes em
resultados, atravs das pessoas.
As competncias gerenciais esto ligadas aos gestores (diretores, gerentes, chefes, etc).
Pertencem aos gestores no exerccio eficaz e eficiente de suas atribuies, e no
cumprimento de seus papis organizacionais. O conhecimento conceitual, tcnico e
humano, transformam-se em competncias gerenciais atravs dos gestores.

As

competncias gerenciais so elementos constitutivos da estratgia organizacional. Elas tm


que estar alinhadas com a estratgia organizacional, contribuindo para a formao das
competncias organizacionais.
1. Caracterizao do hospital
O hospital ligado a uma importante faculdade de medicina e pertence a um complexo
hospitalar. O complexo vinculado Secretaria do Estado da Sade. O hospital foi
criado no incio dos anos 70.
O hospital, chamado de instituto, apia-se em trs pilares de atuao: assistncia, ensino
e pesquisa. A integrao destes pilares resulta um servio de sade com qualidade e

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especializado para a comunidade, e reconhecido por esta. Constitui-se num plo


formador de recursos humanos e produtor de pesquisas cientficas, na rea da pediatria.
Conta com servios ambulatoriais e internaes para pacientes do Sistema nico de
Sade SUS e do Sistema de Sade Suplementar.
Atua na rea de cirurgia infantil e em diversas sub-especialidades peditricas, como
alergia e imunologia, cardiologia, endocrinologia, gastroenterologia, gentica,
hepatologia, infectologia, nefrologia, neonatologia, neurologia e distrbios metablicos,
pneumologia, onco hematologia, psiquiatria e psicologia.
Realiza, das especialidades acima, procedimentos de alta complexidade, considerados
importantes para o SUS, como transplante de fgado e transplante de medula ssea.
um hospital de referncia de atendimento tercirio, presta atendimento a pacientes de
origem local. Sua clientela de abrangncia regional, nacional e internacional.
O ensino vinculado ao departamento de pediatria da faculdade, englobando graduao,
ps graduao e especializao nas reas mdicas e multi-profissionais.
O conhecimento gerado por meio de pesquisas, de aperfeioamento contnuo dos
profissionais e da prpria prestao de servios.
A assistncia composta de atendimento ambulatorial, de emergncia, internao clnica
e cirrgica, centro cirrgico, terapia renal, hospital dia, e exames auxiliares de
diagnstico e tratamento.
Os processos de apoio constituem-se em servios administrativos e tcnicos, como:
nutrio,

manuteno,

informtica,

suprimentos,

hotelaria,

administrao

desenvolvimento de pessoal, educao, recursos udio-visuais, ouvidoria, assessoria de


comunicao, informao gerencial e hospitalar, apoio didtico, biblioteca, finanas e
faturamento.
Fisicamente possui uma estrutura vertical, constituda de dois prdio, dispondo uma rea
fsica de 14.300 metros quadrados. Possui 185 leitos operantes e 1080 funcionrios,
sendo 208 mdicos.

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2. Os Modelos Gerenciais
Conforme Quinn et al (2003), modelos so representaes de uma realidade, que mais
complexa. Os modelos nos auxiliam a representar, comunicar idias e compreender
melhor os fenmenos mais complexos do mundo real.
Os modelos utilizados em gesto esto em constante evoluo, e identificar o que melhor
se aplica empresa no uma tarefa simples, pois isto requer um profundo estudo do
contexto interno e externo da organizao e o conhecimento das caractersticas dos
modelos a serem utilizados.
Os papis de diretor e produtor pertencem ao modelo das metas racionais (Figura 1).
Como diretor, espera-se que o gerente explicite expectativas por meio de processos, tais
como planejamento e delimitao de metas. J os produtores so orientados para tarefas,
mantm o foco no trabalho e exibem um alto grau de interesse, motivao, energia e
mpeto pessoal. O modelo de metas racionais tem como objetivos a produtividade e o
lucro. A funo do gerente ser um diretor decisivo e um produtor pragmtico
(Tabela 1).
O modelo dos processos internos engloba os papis do monitor e do coordenador (figura
1). Como monitor, o gerente deve saber o que se passa em sua unidade, determinar se as
pessoas esto cumprindo as regras e averiguar se o setor est fazendo sua parte. O papel
de monitor requer cuidado com detalhes, controle e anlise. Como coordenador, esperase que o gerente d sustentao estrutura e ao fluxo do sistema. Entre as caractersticas
comportamentais do coordenador esto a organizao, coordenao dos esforos da
equipe, enfrentamento de crises e logstica. O modelo de processos internos destaca-se a
burocracia profissional, onde os critrios de eficcia so a estabilidade e continuidade,
baseando-se na premissa que a rotinizao promove estabilidade. A funo do gerente
consiste em ser um monitor tecnicamente competente e coordenador confivel (Tabela1).
No modelo das relaes humanas esto os papis de facilitador e de mentor (Figura 1). O
facilitador fomenta os esforos coletivos, promove a coeso e o trabalho em equipe e
administra conflitos pessoais. O mentor dedica-se ao desenvolvimento das pessoas
mediante uma orientao cuidadosa e de empatia, neste papel o gerente contribui para o
aprimoramento de competncias e planeja o desenvolvimento individual dos
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empregados. O modelo de relaes humanas tem como nfase o compromisso, a coeso


e a moral. A premissa que o envolvimento resulta em compromisso, e os valores
centrais so a participao, resoluo de conflitos e construo de consenso. A funo do
gerente assumir o papel de mentor emptico e de facilitador centrado em processos
(Tabela 1).
Os papis de inovador e negociador pertencem ao modelo dos sistemas abertos (figura
1). Os inovadores costumam ser visionrios, neste papel o gerente encarregado de
facilitar a adaptao e a mudana, identificar tendncias significativas e tolerar as
incertezas e riscos. O negociador preocupa-se com a sustentao da legitimidade exterior
e a obteno de recursos externos. Devem ter astcia poltica, capacidade de persuaso e
influncia e poder. O modelo de sistemas abertos aparece devido necessidade de
compreender em administrar um mundo em rpida transformao e de intenso
conhecimento. Os gerentes viviam em ambientes altamente imprevisveis, dispondo de
pouco tempo para dedicar-se organizao e ao planejamento, forados a tomar decises
rpidas. Tendo como critrio bsico de eficcia organizacional a adaptabilidade e o apoio
externo. Os processos fundamentais so a adaptao poltica, a resoluo criativa de
problemas, a inovao e o gerenciamento da mudana. Espera-se o gerente como
inovador criativo e um negociador usando o poder de influncia na organizao
(Tabela 1).
Para o estudo em questo utilizaremos o modelo de competncias gerenciais
desenvolvido por Quinn, o qual se baseia em quatro modelos gerenciais divididos em
oito papis atravs da Figura 1, podemos observar estes papis e as competncias
requeridas para o desempenho destes.

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Figura 1 Diviso dos papis nos quatro modelos

Fonte: Quinn et al, 2003, pg. 17

Na Tabela 1, temos as caractersticas dos modelos gerenciais de Quinn


Tabela 1 Caractersticas dos quatro modelos gerenciais
Metas racionais
Smbolo
Critrios de
eficcia

Processos internos

Relaes humanas

Sistemas abertos

$
Produtividade/ lucro

Teoria
Uma direo clara
referente a leva a resultados
meios e fins produtivos

Compromisso,
Estabilidade,continuidade coeso, moral

Adaptabilidade, apoio
externo

Rotinizao leva
estabilidade

Envolvimento
resulta em
compromisso

Adaptao e inovao
contnuas levam
aquisio e manuteno
de recursos externos

Definio de
responsabilidade,
mensurao,
documentao

Participao,
resoluo de
conflitos e criao
de consenso

Adaptao poltica,
resoluo criativa de
problemas, inovao,
gerenciamento de
mudana

nfase

Explicitao de
metas, anlise
racional e tomada de
iniciativas

Atmosfera

Econmico-racional:
"lucro lquido"
Hierrquico

Orientado a
equipes

Inovadora, flexvel

Papel do
Gerente

Diretor e produtor

Mentor e
facilitador

Inovador e
negociador/mediador

Monitor e coordenador

Fonte: Quinn et al, 2003, pg. 11

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2. METODOLOGIA
Constitui-se num estudo de caso, com anlise qualitativa e quantitativa dos dados e
informaes. Temos a aplicao de dois instrumentos. O primeiro sendo um questionrio
com 48 questes, de mltipla escolha, em que o respondente colocado num contexto e
tem que optar por uma alternativa, que segundo sua percepo a melhor. Das cinco
alternativas apresentadas, duas no aderem ao conceito de competncias gerenciais. As
outras trs sim. Sendo que uma mais que as outras, sendo a primeira mais que a segunda, e
a segunda mais que a terceira. So duas questes para cada uma das 24 competncias.
Descartei a questo que obteve menos aderncia, ou seja, no respondida, ou com dvida
no seu entendimento, ou com menor grau de assinalao positiva pelos respondentes, por
questes conceituais e no de percepo da situao.
O segundo instrumento foi uma pequena entrevista dirigida, em que descrevia as 24
competncias, e pedia para o respondente se posicionar segundo sua percepo, da seguinte
forma: as oito primeiras competncias que mais o caracterizavam como gestor ele colocaria
1, as 8 subseqentes que caracterizariam menos 2, e as oito ltimas que segundo sua
percepo no tinha nada a ver com suas competncias gerenciais (este questionrio no
ser utilizado neste relatrio).
A pesquisa foi realizada atravs da aplicao, juntos aos 26 gerentes da instituio, de
questionrio com questes objetivas de mltipla escolha, e de outro com questes abertas
para o respondente descrever suas competncias gerenciais. A aplicao dos questionrios
demorou duas horas, com a presena do pesquisador para esclarecer possveis dvidas.
um estudo de caso, com caractersticas de pesquisa qualitativa e quantitativa.
Trata-se portanto de uma pesquisa de campo, um estudo de caso com caractersticas
qualitativas e quantitativas. A metodologia constitui-se na aplicao e tabulao de dois
questionrios, conforme quadro abaixo:

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Quadro 1
Questionrio 1
Foi elaborado um questionrio com 48 questes. Cada questo abordava um tipo de papel
do gestor, e sua respectiva competncia gerencial. So oito papis gerenciais e vinte e
quatro competncias. Cada trs competncias gerenciais caracterizam um papel. Cada dois
papis caracterizam um modelo. Assim, so duas questes para cada competncia
gerencial, e cada questo com cinco alternativas. Das cinco alternativas, duas no aderem
ao conceito de competncias gerenciais, enquanto as outras trs aderem, sendo que uma
mais que as outras. A primeira a que est plenamente de acordo com o modelo, a segunda
um pouco menos, e uma terceira menos ainda que as duas primeiras. Duas alternativas no
se adequam ao modelo completamente. As questes colocavam o respondente numa
situao de escolha enquanto gestor de sua unidade.
Questionrio 2
Foram listadas as 24 competncias analisadas pelo Quinn. O respondente tinha que optar,
segundo sua percepo, como ele priorizava-os no seu entender.

Busca-se com estes dois instrumentos descrever a percepo que estes tem de sua funo
gerencial descrever a percepo que estes tem de sua funo gerencial. O modelo adotado
o de competncias gerenciais do Quinn. Este modelo consta de seu livro intitulado
Competncias Gerenciais: princpios e aplicaes. Faremos uma anlise dos resultados
obtidos com base neste modelo.
Nossa anlise ser realizada no contexto de atuao dos gestores, seguindo o modelo
proposto pelo Quinn. A auto-percepo dos respondentes dos dois questionrios numa
situao em que se evidencia o cumprimento dos papis gerenciais e suas respectivas
competncias. Verificaremos como os 26 gestores respondentes se enquadram no conjunto
dos papis e competncias no seu todo.
Os questionrios propem quatro modelos, oito papis gerenciais e as vinte e quatro
competncias respectivas. Como os 26 gestores do instituto pesquisado se enquadram neste

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modelo. No tm o objetivo de apontar os acertos ou erros, e sim classificar. Utilizaremos


apenas o primeiro questionrio como fonte de dados para nossa anlise, neste trabalho.
O estudo de caso de um hospital complexo, pois cada unidade de sua estrutura um
pequeno servio especializado, alguns com alta complexidade. Um olhar interessante seria
o de verificar em cada gestor de unidade hospitalar quais seriam suas competncias
necessrias, para o bom desempenho da unidade.
4. RESULTADOS OBTIDOS, DESCRIO E ANLISES
O hospital sendo uma instituio pblica, com a misso de ensino, pesquisa e assistncia,
vinculada a uma importante faculdade de medicina apresenta as seguintes caractersticas,
segundo o modelo de Quinn, e na percepo dos 26 gestores que responderam aos
questionrios.
O modelo de gesto de relaes humanas na autopercepo dos respondentes aparece como
o mais evidente no contexto do hospital. Isto se explica tambm por ser o hospital que trata
de crianas, alm da parte de orientaes para ensino e pesquisa. (Grfico I)
O modelo de gesto de sistemas abertos correspondido pela autopercepo dos
respondentes, pois por ser um hospital, interage fortemente com o meio ambiente, ou seja,
com o meio social, tcnico e cultural. Sofre uma importante influncia da universidade e do
sistema de sade. (Grfico I)
O modelo de metas racionais, j apareceu num nvel de percepo menor, aqui por ser um
hospital pblico, em que os outros fatores esto presentes, cultura organizacional
conservadora e personalstica, alm dos objetivos de produo dos servios. (Grfico I)
O modelo de processos internos aparece tambm com menor nfase, j que as atividades
so muito fragmentadas, ou seja, h uma forte diviso de trabalho e tendo-se dificuldades
de se trabalhar com os processos internos. (Grfico I)
4.1. Competncia X Resultado Obtido X Questo Abordada
MENTOR
1. Competncia medida: Compreenso de si mesmo e dos outros
Resultado obtido:111/130

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Questo 1 aborda o relacionamento/compreenso em relao a si e aos


subordinados
2. Competncia medida: Comunicao eficaz
Resultado obtido:105/130
Questo 2 aborda o processo de comunicao objetivo com idias claras
3. Competncia medida: Desenvolvimento dos empregados
Resultado obrtido:118/130
Questo 27 aborda o saber ouvir, compreender o ponto de vista do colaborador
O gerente hospitalar mentor dedica-se ao desenvolvimento de pessoas
mediante uma orientao cuidadosa e com empatia. Focado no interesse
humano, o gerente solicito, atencioso, sensvel, afvel, aberto e justo. Escuta
e apia as reivindicaes legtimas dos subordinados. V nos funcionrios,
pessoas a serem desenvolvidos, transmite apreciao e reconhecimento.
O papel de mentor e suas respectivas competncias foram percebidos e
identificados na grande maioria dos respondentes. O papel e suas respectivas
competncias so percebidos e praticados pelos respondentes. (Grficos II, III
,IV,V e VI)
FACILITADOR
4. Competncia medida: Construo de equipes
Resultado obtido: 112/130
Questo 4 aborda as equipes/ comprometimento com metas/ propsito comum
5. Competncia medida: Uso da tomada participativa de decises
Resultado obtido: 90/130
Questo 28 aborda encorajar a participao dos colaboradores
6. Competncia medida: Administrao de conflitos
Resultado obtido: 84/130

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Questo 6 aborda a criao de novas alternativas para resoluo de conflitos


O gerente no papel de facilitador procura fomentar os esforos coletivos.
Busca a coeso da equipe, administrando os conflitos interpessoais. O papel de
facilitador e suas respectivas competncias foram percebidos na grande
maioria dos respondentes. As competncias do uso de tomada participativa de
decises e administrao de conflitos foram menos percebidas nas situaes
de trabalho. (Grficos II, III ,IV,V e VI).
MONITOR
7. Competncia medida: Gerenciamento do desempenho e processos coletivos =
Resultado obtido: 112/130
Questo 7 aborda o processo organizacional como conjunto de etapas e
sequncias na

busca de um objetivo

8. Competncia medida: Anlise das informaes com pensamento crtico


Resultado obtido: 54/130
Questo 9 aborda a proposio, fundamentos, justificativas.
9. Competncia medida: Monitoramento do desempenho individual
Resultado obtido: 102/130
Questo 37 aborda a produtividade da equipe/ comunicao ativa
Saber o que se passa na unidade o papel do monitor. Verifica se os
profissionais esto cumprindo as regras. Verifica se a rea est cumprindo sua
parte. O papel de monitor teve na competncia gerencial, anlise das
informaes com pensamento crtico sua menor percepo enquanto
competncia gerencial do papel de monitor. O papel de monitor est abaixo da
mdia no instituto como um todo. (Grficos II, III ,IV,V e VI). Menor
autopercepo dos respondentes dos processos internos e acompanhamento de
resultados.

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COORDENADOR
10. Competncia medida: Gerenciamento de projetos
Resultado obtido: 66/130
Questo 10 aborda o objetivo especfico e determinado / especificaes
11. Competncia medida: Gerenciamento multidisciplinar
Resultado obtido: 74/130
Questo 29 aborda estimular a integrao e a troca de papis
12. Competncia medida: Planejamento do trabalho
Resultado obtido: 66/130
Questo 45 aborda o acompanhamento de projetos/ evoluo/ viso ampla
Tem seu foco na eficincia do fluxo de trabalho. As trs competncias desse
papel foram menos percebidas pelos respondentes, no seu ambiente de
trabalho.

So

elas:

gerenciamento

de

projetos,

gerenciamento

multidisciplinar e planejamento do trabalho. O papel por conseqncia


menos praticado em relao aos outros. (Grficos II, III ,IV,V e VI).
PRODUTOR
13. Competncia medida: Produtividade no trabalho
Resultado obtido: 108/130
Questo 30 aborda a formao profissional dos colaboradores
14. Competncia medida: Gerenciamento do tempo e stress
Resultado obtido: 128/130
Questo 31 aborda a participao ativa, importncia para organizao e o
colaborador
15. Competncia medida: Ambiente de trabalho
Resultado obtido: 35/130
Questo 40 aborda o incentivo produo/ recompensa
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O papel do produtor tambm menos percebido pelos respondentes,


principalmente na competncia de ambiente de trabalho, fomento a um
ambiente de trabalho produtivo, que a menos percebida dentre as 24
competncias do modelo. (Grficos II, III ,IV,V e VI).
DIRETOR
16. Competncia medida: Estabelecimento de metas e objetivos
Resultado obtido: 108/130
Questo 15 aborda o desenvolvimento de objetivo comum/ metas
17. Competncia medida: Desenvolvimento e comunicao de uma viso
Resultado obtido: 53/130
Questo 26 aborda a comunicao de uma viso de forma convincente e
clara
18. Competncia medida: Planejamento e organizao
Resultado obtido: 119/130
Questo 33 aborda o planejamento de viagem de trabalho
O papel do diretor percebido pelos respondentes. As competncias
tambm. A competncia do desenvolvimento e comunicao de uma viso
apresenta-se como pouco percebida pelos respondentes. (Grficos II, III
,IV,V e VI). Esta competncia muito importante para o direcionamento das
atividades dos funcionrios.
NEGOCIADOR
19. Competncia medida: Constituio e manuteno de uma base de poder
Resultado obtido: 76/130
Questo 19 aborda a facilidade de entender o que os outros pensam e sentem
20. Competncia medida: Apresentao de idias
Resultado obtido: 114/130

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COMPETNCIAS GERENCIAIS: ESTUDO DE CASO DE UM HOSPITAL PBLICO

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Questo 20 aborda a capacitao de aceitao de idias


21. Competncia medida: Negociao de acordos e compromissos
Resultado obtido: 76/130
Questo 38 aborda o cumprimento de acordos firmados entre as partes
O papel do negociador menos percebido e praticado pelos respondentes.
As competncias da construo e manuteno de uma base de poder e
negociao de acordos e compromissos estiveram abaixo da mdia.
(Grficos II, III ,IV,V e VI).
INOVADOR
22. Competncia medida: Convivncia com a mudana
Resultado obtido: 122/130
Questo 32 aborda a adaptao ao inesperado
23. Competncia medida: Pensamento criativo
Resultado obtido: 120/130
Questo 46 aborda o pensamento criativo X pensamento lgico
24. Competncia medida: Gerenciamento da mudana
Resultado obtido: 102/130
Questo 47 aborda a modernizao organizacional/ evoluo/ motivao
O papel do inovador, com suas respectivas competncias, aparecem com
uma percepo acima da mdia. As competncias convivncia com a
mudana e pensamento criativo foram muito percebidas pelos respondentes.
(Grficos II, III ,IV,V e VI).

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COMPETNCIAS GERENCIAIS: ESTUDO DE CASO DE UM HOSPITAL PBLICO

5. GRFICOS
Grfico I
Modelo de Gesto Praticados Auto-percepo dos
respondentes - ajustado

RH:27,49%

MR:24,43%
SA:27,05%

PI:21,02%

Fonte: Questionrio 1 - Aplicado aos 26 gestores respondentes

Grfico II
Papis Desempenhados pelos Gestores Auto-percepo
dos Respondentes - Ajustado

Facilitador:12,68%

Negociador:11,80%

Inovador:15,25%

Mentor:14,81%

Produtor:12,02%

Monitor:11,88%
Diretor:12,42%

Coordenador:9,14%

Fonte: Questionrio 1 - Aplicado aos 26 gestores respondentes

CADERNOS GESTO PBLICA E CIDADANIA, V. 13, N.52 JAN./JUNHO 2008

58,46%

Ambiente de Trabalho

Gerenciamento do Tempo e Stress

2,53%
2,37%

Ambiente de Trabalho

87,69%

Gerenciamento do Tempo e Stress

91,54%

Produtividade no Trabalho

3,21%

Produtividade no Trabalho

83,08%
78,46%

Negociao de acordos e compromissos

2,14%

Negociao de acordos e compromissos

3,04%
2,87%

Apresentao de Idias

3,35%

Apresentao de Idias

56,92%
50,77%
50,77%

Constituio e Manuteno de uma Base de


Poder

2,08%
1,86%
1,86%

Constituio e Manuteno de uma Base de


Poder

93,85% 92,31%

Planejamento e Organizao

3,44%3,38%

Planejamento e Organizao

41,54%
Desenvolvimento e Comunicao de uma Viso

Estabelecimento de Metas e Objetivos

1,52%

Desenvolvimento e Comunicao de uma


Viso

78,46%

Gerenciamento da mudana

Pensamento criativo

Convivncia com a mudana

Planejamento do trabalho

Gerenciamento Multidisciplinar

Gerenciamento de projetos

Monitoramento do desempenho individual

2,87%

Estabelecimento de Metas e Objetivos

Fonte: Questionrio 1 - Aplicado aos 26 gestores


Anlise das informaes com pensamento crtico

3,15%

Gerenciamento da mudana

Pensamento criativo

Convivncia com a mudana

Planejamento do trabalho

Gerenciamento Multidisciplinar

Gerenciamento de projetos

90,77%
86,15%
86,15%
85,38%
80,77%
69,23%
64,62%

Monitoramento do desempenho individual

Anlise das informaes com pensamento


crtico

Gerenciamento do desempenho e processos


coletivos

Administrao de conflitos

Uso da tomada participativa de decises

Construo de equipes

Desenvolvimento dos empregados

Comunicao eficaz

Compreenso de si mesmo e dos outros

3,32%
3,15%
3,13% 2,96%

Gerenciamento do desempenho e processos


coletivos

Administrao de conflitos

Uso da tomada participativa de decises

Construo de equipes

Desenvolvimento dos empregados

Comunicao eficaz

Compreenso de si mesmo e dos outros

COMPETNCIAS GERENCIAIS: ESTUDO DE CASO DE UM HOSPITAL PBLICO


35

Grfico III
Auto-percepo das Competncias Gerenciais
dos Respondentes no Todo - Ajustado
3,60%

3,04%

2,14%
2,65%

1,49%
0,99%

Grfico IV
Competncias Gerenciais - Auto-percepo dos
Respondentes - Ajustado

83,08%

98,46%

58,46%

40,77%
26,92%

Fonte: Questionrio 1 - Aplicado aos 26 gestores


d t

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36

COMPETNCIAS GERENCIAIS: ESTUDO DE CASO DE UM HOSPITAL PBLICO

Grfico V - Papis Desempenhados pelos Gestores


Auto-percepo dos Respondentes
Mentor
100%
72,18%
75%

Facilitador

Inovador
65,90%

50%

54,87%

25%

Monitor

56,54%

51,67%

0%

Negociador

45,77%

50,38%

57,95%

Coordenador

Produtor

Diretor
Fonte: Questionrio 1. Aplicado aos 26 gestores respondentes.

Grfico IV
Auto-percepo das Competncias

1
24

2
80,38%

23

3
85,00%

1 - Compreenso de si mesmo e dos outros


2 - Comunicao eficaz
3 - Desenvolvimento dos empregados
4 - Construo de equipes
5 - Uso da tomada participativa de decises
6 - Administrao de conflitos
7 - Gerenciamento do desempenho e processos coletivos
8 - Anlise das informaes com pensamento crtico
20
9 - Monitoramento do desempenho individual
10 - Gerenciamento de projetos
11 - Gerenciamento Multidisciplinar
12 - Planejamento do trabalho
19
13 - Convivncia com a mudana
14 - Pensamento criativo
15 - Gerenciamento da mudana
16 - Estabelecimento de Metas e Objetivos
17 - Desenvolvimento e Comunicao de uma Viso
18
18 - Planejamento e Organizao
19 - Constituio e Manuteno de uma Base de Poder
20 - Apresentao de Idias
21 - Negociao de acordos e compromissos
22 - Produtividade no Trabalho
23 - Gerenciamento do Tempo e Stress
24 - Ambiente de Trabalho

22

4
63,85%

51,15%

21

61,54%
50,00%

23,46%

56,54%

41,15%
62,31%

61,92%
71,92%
36,15%

40,00%
65,77%
38,08%

8
57,69%
49,62%

17
70,00%

46,92%

55,38%

9
54,62%

16

10
70,38%

15

71,92%

14

11
12

13
Fonte: Questionrio 1. Aplicado aos 26 gestores respondentes.

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COMPETNCIAS GERENCIAIS: ESTUDO DE CASO DE UM HOSPITAL PBLICO

37

6. CONSIDERAES FINAIS
O estudo de caso de um hospital, com relao ao tema competncias gerenciais, revestido
de complexidade e singularidade, pois a descrio dos modelos gerenciais, papis
gerenciais e suas respectivas competncias, tm para cada unidade da sua estrutura,
unidades especializadas em servios, algumas com servios de alta complexidade, sua
realidade especfica e seu contexto.
Um olhar interessante seria verificar em cada unidade e seu gestor, qual o modelo
adotado, os papis desempenhados e suas respectivas competncias. Este estudo buscou
caracterizar na percepo dos respondentes, que so os gestores do hospital, como so
praticados e vistos os modelos, papis e competncias no instituto como um todo.
Utilizamos basicamente um questionrio validado em termos de contedo, e que foi
respondido, pelos 26 gestores no mesmo horrio e local, sob a superviso do pesquisador.
Do ponto de vista psicolgico (afetivo e cognitivo) muito difcil voc encontrar uma
pessoa que tenha possibilidade de desenvolver todas as competncias gerenciais, pois,
muitas so contraditrias entre si enquanto lgica ou racionalidade subjetiva. Logo a
disparidade entre esperada.
A estrutura da organizao, sua cultura, seus valores, sua lgica das atividades,
determinaro as competncias necessrias. O resultado da pesquisa mostra isso. A
instituio seleciona, selecionou ou deve selecionar o perfil necessrio adequado para seus
objetivos.
A pergunta , possvel desenvolver competncias que se chocam com a estrutura da
personalidade das pessoas? Que se chocam com sua histria? Que se chocam com seus
modelos mentais?
A autopercepo dos respondentes do instituto, medidas no seu todo, dentro de seus
contextos, apontou para a preponderncia do modelo de gesto de recursos humanos e de
sistemas abertos. Isto explicado, em parte, por ser um hospital que cuida de crianas e tem
como misso, o ensino, a pesquisa e a assistncia, onde os papis de mentoria , orientao e
inovao devem ser valorizados. A relao com o SUS e o Sistema de Sade Suplementar
tambm reforam o modelo de sistema aberto.

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38

COMPETNCIAS GERENCIAIS: ESTUDO DE CASO DE UM HOSPITAL PBLICO

Os modelos de processos internos e de metas racionais so menos percebidos e praticados


no todo. Isto devido a uma maior dificuldade de se trabalhar e entender os processos
internos, o monitoramento, coordenao e a avaliao de metas e objetivos. Por ser um
hospital pblico, de alta complexidade, temos a fragmentao das atividades, sua estrutura
muito departamentalizada, os controles e resultados acabam se diluindo.
Os papis gerenciais desempenhados pelos gestores do instituto, na percepo deles
enquanto respondentes, os mais valorizados so os de inovador e mentor, que os papis de
coordenador, monitor e negociador so menos praticados e percebidos, no todo do instituto.
A fragmentao das atividades, a burocracia estatal e a viso de que o negcio
incompatvel com a sade, s comrcio, dificulta a percepo dos respondentes, quanto
importncia da competncia de negociao de metas e resultados com os colaboradores.
As competncias gerenciais menos percebidas e valorizadas pelos gestores so: fomento a
um trabalho produtivo, desenvolvimento e comunicao de uma viso, anlise das
informaes com pensamento crtico e coordenao de projetos.
Acreditamos, tambm, que no faz muito sentido querer mapear as competncias gerenciais
ou mesmo desenvolv-las se no contextualizar qual o nosso modelo de gesto e quais os
papis desejados que os gerentes teriam que desempenhar.
So quatro perspectivas contrastantes de modelos de gesto sobre o hospital. So quatro os
modelos de gesto desenhados. Os gestores organizacionais, no hospital, cumprem oito
diferentes papis gerenciais. Caracterizar os modelos e seus respectivos papis que
antecedem a discusso das competncias necessrias.
As funes produtivas, o gestor hospitalar deve desempenhar o papel de diretor e produtor;
deve ter preocupao com o rumo do hospital e/ou setor. Incentivar a produtividade e a
eficincia. Estes so os papis do modelo de metas racionais, que apresentou, no todo,
24,43% de aplicao segundo a percepo dos respondentes. Est apenas meio por cento
abaixo do seu quartil, que 25%.
As funes de relaes humanas, papel de mentor e facilitador, os gestores ajudam os
membros do instituto tanto a crescerem e se desenvolverem como indivduos, quanto a
trabalharem juntos em equipe. este o modelo de recursos humana, que apresentou, no
todo, 27,49% de aplicao, o mais alto segundo a percepo dos respondentes.

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COMPETNCIAS GERENCIAIS: ESTUDO DE CASO DE UM HOSPITAL PBLICO

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As funes organizadora ou estabilizadora, o gestor hospitalar deve atuar como


coordenador e monitor, cuidando para que o fluxo de trabalho no sofra interrupes
desnecessrias e todos disponham das informaes de que precisam para a realizao do
trabalho. este o modelo de processos internos, que apresentou, no todo, 21,02 %, o mais
baixo segundo os respondentes. Quase 4% abaixo do seu quartil, e 25% abaixo do modelo
de relaes humanas.
As funes adaptativas, os gestores cumprem papel de inovador e negociador, sugerindo
modificaes que permitam que o instituto cresa, se transforme e adquira novos recursos.
este o modelo de sistemas abertos. Aparece com 27,05% e a segunda mais percebida.
Apesar de todos os papis serem importantes para a liderana gerencial eficaz, Quinn
coloca que conhecer a si mesmo e se comunicar com eficcia, so as habilidades mais
indispensveis para que um indivduo se desenvolva como lder. A integrao de saberes
outro elemento importante, pois o caminho para a capacidade plena. A viso holstica nos
d respostas claras para isto.
Quais so minhas habilidades gerenciais? Minhas competncias? Quinn responde: A
capacidade plena como gerente, requer mais que mero desenvolvimento de competncias;
requer a possibilidade de penetrar numa situao, enxerg-la de perspectiva contrastantes e
lanar mo de competncias antagnicas; com freqncia preciso mesclar competncias
opostas.
Complemento resposta dada acima, afirmamos que os recursos humanos so sempre
produtos inacabados, esto diante de um eterno tornar-se (MALVEZZI, 2000). Os
profissionais devem aprender com a situao. Os processos de formao profissional e
desenvolvimento de competncias nunca terminam. So processos de aprendizagem
contnua para toda vida profissional.

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COMPETNCIAS GERENCIAIS: ESTUDO DE CASO DE UM HOSPITAL PBLICO

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Artigo recebido em 15/02/2008 e aceito em 05/04/2008.

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