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SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADO

CURSO DE BACHARELADO EM ADMINISTRAO


FRANCISCO DAS CHAGAS CARNEIRO DA SILVA

PRODUO TEXTUAL:
ESTUDO DE CASO DA EMPRESA TOTSINHO

Porto Velho
2013

FRANCISCO DAS CHAGAS CARNEIRO DA SILVA

PRODUO TEXTUAL:
ESTUDO DE CASO DA EMPRESA TOTSINHO

Trabalho apresentado Universidade Norte do Paran UNOPAR, como requisito parcial para a obteno de
mdia bimestral nas disciplinas de Gesto de Projetos,
Administrao
de
Materiais,
Negociao,
Responsabilidade
Social
e
Ambiental,
Empreendedorismo e Plano de Negcios e Mercado de
Capitais.
Profs. Rinaldo Lima, Luiz Antnio Gabriel, Lissandro
Falkowiski, Sergio Goes, Luis Claudio Perini e Karen
Hiramatsu.

Porto Velho
2013

SUMRIO
1. INTRODUO..........................................................................................................3
2. EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGOCIOS..............................................4
3. GESTO DE PROJETOS.........................................................................................6
4. ADMINISTRAO DE MATERIAIS.......................................................................10
5. NEGOCIAO.......................................................................................................14
6. MERCADO DE CAPITAIS.....................................................................................17
7. RESPONSABILIDADE SOCIAL E AMBIENTAL..................................................19
Concluso.................................................................................................................21
REFERENCIAS..........................................................................................................22

3
1 INTRODUO
O fundamento da Administrao a gerncia, controle e direo de
empresas, e o principal objetivo controlar e proporcionar maior produtividade e
lucratividade. Mas para atingir esse objetivo, o administrador precisa avalia a
organizao e desenvolve as estratgias necessrias para alcan-las.
Sendo assim pode-se dizer que o Administrador no tem apenas a
funo de aplicar a teoria, ele responsvel pela implantao de suas ideias e
projetos, a pessoa que defini os mtodos de trabalho, avaliando os resultados
obtidos e corrigindo os processos que no estiverem de acordo com o esperado,
fiscalizando cada etapa controlando inclusive os equipamentos e materiais
envolvidos na produo, para evitar desperdcios e prejuzos para a empresa.
O administrador tambm faz um estudo sobre a otimizao da mo de obra,
atuando, inclusive, na admisso e contratao dos funcionrios, estabelece as
relaes da empresa com contratados, tudo para garantir o sucesso da empresa.
Pensando nisso esta atividade um estudo de caso sobre a
Empresa Totsinho e tem como objetivo a aquisio e aprimoramento dos
conhecimentos referentes as disciplinas do semestre.

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2 EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGCIOS
Todo o empreendedor, ao comear seu negcio, deve primeiramente
elaborar o plano de negcios. Esse plano de negcios um instrumento de gesto
cujo objetivo minimizar os riscos de uma organizao atravs de um planejamento
que possibilite a sua estruturao de forma eficiente. Ele projeta o futuro da
organizao

atravs

de

uma

viso

estratgica

do

ambiente

tecnolgico,

sociocultural, financeiro e econmico; e com isso, possibilita ao gestor buscar novos


parceiros para o seu empreendimento, conseguir financiamentos e orientar os seus
colaboradores a desenvolver a misso da organizao.
Segundo CLEMENTE (2004), o plano de negcios definido como:
Um instrumento importante para a comunicao da viabilidade do seu
negcio, sendo fundamental para o momento da negociao. O plano pode
tambm ser usado para vender parte do negcio a scios potenciais,
estabelecer alianas com futuros parceiros, conseguir financiamentos e
crdito junto a bancos, captar investimentos com capitalistas de risco e
orientar os empregados e colaboradores a trabalharem alinhados com a
misso da empresa. vlido ressaltar que o plano de negcios uma
ferramenta eficiente somente quando oriunda de um planejamento
adequado. (CLEMENTE, 2004, p.15.).

Ao elaborar o plano de negcios, empreendedor deve ser ater que


esse plano deve ser composto de Plano de Marketing, Plano Financeiro, Pesquisa
de Mercado e Anlise de Viabilidade.
O Plano de Marketing o plano que tem como objetivo identificar as
oportunidades que podem gerar bons resultados para a organizao, mostrando
como penetrar com sucesso, obtendo as posies que a organizao deseja nos
mercados.
De acordo com Las Casas (2001, p. 18), o plano de marketing
estabelece objetivos, metas e estratgias do composto de marketing em sintonia
com o plano estratgico geral da em presa. J Westwood (1991, p. 19), um plano
de marketing um documento que formula um plano para comercializar produtos
e/ou servios.
J Cobra (1992) diz que o plano de marketing identifica a

oportunidade mais promissora no negcio para a empresa. Mostra


como penetrar com sucesso, obter e manter as posies
desejadas nos mercados identificados. Efetivamente o plano de

marketing a base nas quais os outros planos da empresa devem


estar montados, define as metas, princpios, procedimentos e
mtodos que determinam o futuro.
Ainda para Cobra (1992, p. 88), atravs do plano de marketing
que se identifica as oportunidades mais promissoras no negcio, mostra como
penetrar com sucesso, obter e manter as posies desejadas nos mercados
identificados.
E Kotler (2000) afirma que o plano de marketing o instrumento
central para dirigir e coordenar o esforo de marketing.
Para comear a fazer o plano de marketing preciso primeiramente
fazer a anlise de mercado, ou seja, ela a primeira etapa do planejamento de
marketing e cabe ao gerente de marketing avaliar e segmentar o mercado de forma
que possa agrupar os clientes em potencial, isto , aqueles que possuem
necessidades de consumo semelhantes. Com isso tornar-se possvel definir as
estratgias adequadas a cada segmento de mercado e agregar valor para o cliente e
otimizar os resultados para a empresa.

A segmentao de mercado um processo que dividi os mercados em


grupos de consumidores potenciais com necessidades e/ou caractersticas
semelhantes e que provavelmente tero comportamentos de compra
semelhantes (WELINSTEIN, Art. Segmentao de mercado. So Paulo:
Atlas, 1995, p. 18).

Quando o empreendedor vai fazer a anlise e a segmentao de um


mercador consumidor, ele deve procurar responder as seguintes perguntas:
A quem interessa este produto?
Quem pode estar interessado em receber este benefcio que meu
produto ou servio oferece?
Quem o meu cliente?
Qual o perfil do meu cliente potencial?
Que tipo de pessoa e de consumidor ele ?
Quais so seus hbitos de compra?
Qual o seu estilo de vida?
Onde esto localizados meus clientes em potencial (segmentao
geogrfica)?

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Segundo SCARAMUZZA e BRUNETTA (2009, p.154), para a
composio da anlise de mercado, devero ser estudados trs aspectos
envolvidos: o consumidor, o fornecedor e o concorrente.
O empresrio quando vai fazer a anlise de mercado, deve seguir
cinco passos: descrio e perspectivas da empresa, descrio do mercado alvo,
consumidores, concorrncia e restries legais.
Diante dos conceitos de plano de marketing e anlise de mercados,
pode-se observar que o Sr. Mauricio, primeiramente fez um esboo de um plano de
expanso do negcio, onde ele levou em considerao o Estado de So Paulo
bem maior que Porto Alegre, o que aumentaria o volume de entregas em 40% e
tambm o percentual de aumento da empresa, de 30%.

3 GESTO DE PROJETOS
A definio de projetos que eles tem que ter uma data de incio e
de trmino bem definidas, sendo portanto, esta a chave para determinar se um
trabalho ou no um projeto. Os projetos so utilizados em praticamente todas as
organizaes e em todas as suas reas e nveis, gerando produtos e/ou servios
para clientes internos e/ou externos.
A definio de projeto, segundo a Associao Brasileira de Normas
Tcnicas ABNT (2000, p.4) um processo nico, consistindo de um grupo de
atividades coordenadas e controladas com datas para incio e trmino, empreendido
para alcance de um objetivo conforme requisitos especficos, incluindo limitaes de
tempo, custo e recursos.
Para o Project Management Institute (2000, p.4), projeto um
empreendimento temporrio, planejado, executado e controlado, com objetivo de
criar um produto ou servio nico.
Com isso, pode-se concluir que a principal vantagem de se trabalhar
com projetos na rea administrativa o fato de se economizar tempo e recursos,
pois ao elaborar o projeto, o administrador saber de antemo quando comea e
quando terminar e quais os custos que ter e qual a projeo de ganho.
De acordo com Menezes (2001), as melhorias algumas vezes
causam pequenas alteraes pontuais, mas em outras podem ocasionar mudanas
bruscas que podem ser mais bem administradas se consideradas como projetos. a

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partir da que entra o gerenciamento de projetos, pois ele se tornou o melhor
instrumento de implementao estruturada das mudanas, gerando assim uma
segurana e garantindo a adaptao da organizao e seus processos, produtos e
servios ao ambiente mutvel.
Com isso, a partir do domnio das tcnicas de gerenciamento de um
projeto de forma eficaz possvel produzir bons resultados, pois quando o
gerenciamento realizado corretamente traz grandes ganhos de produtividade para
as empresas que adotam esse modelo de gesto, evitando-se assim, retrabalhos e a
repetio de projetos e consequentemente mais custos.
Segundo lima (2010, p. 6), o gerenciamento de projetos possibilita
uma viso sistmica, desde que bem administrado, executado e monitorado, de
acordo com o que foi planejado.
J para Valeriano (2009, p. 46) o gerenciamento de projeto est
voltado para dois campos intimamente ligados: o produto e as atividades gerenciais,
assim como em uma fbrica reconhecem-se rgos de produo e rgos de
administrao.
Ainda falando sobre projetos, necessrio entender que todo o
projeto tem que ter incio, meio e fim, o chamado ciclo de vida do projeto, que
composto por cinco grupos: iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e
controle e encerramento.
A fase de iniciao ou concepo do projeto a fase onde definido
os objetivos do projeto, as expectativas do cliente e comea-se a preparar o plano
preliminar do projeto.
Essa fase tem como atividades tpicas: a determinao dos objetivos
e das metas a serem alcanadas; a anlise dos recursos disponveis; a avaliao da
viabilidade de atingir os objetivos; estimativa dos recursos necessrios e elaborao
da proposta de projeto.
A prxima fase o planejamento do projeto, que onde sero
detalhados os planos operacionais em tarefas e subtarefas, estabelecendo-se um
cronograma e a relao entre as tarefas, monta-se a equipe de trabalho e
estabelecido os meios e os recursos alocados para sua realizao.
As principais atividades desta fase so: definio do gerente de
projeto, detalhamento das atividades (Estruturao Analtica do Projeto EAP),
definio do cronograma, programao da utilizao dos recursos materiais e

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humanos que so necessrios ao gerenciamento e execuo do projeto e
estabelecimento da estrutura formal e do sistema de comunicao e de deciso a
ser adotado.
Depois do planejamento, vem a fase de execuo do projeto, que
a fase onde o projeto executado e as tarefas definidas so postas em prtica e
passam a ser efetivamente realizadas. Na execuo dado nfase organizao,
disciplina, direo e ao controle das atividades e nesta fase que o projeto
comea a ganhar corpo e se consolidar por meio da dedicao e do trabalho de
cada membro da equipe. Suas principais atividades so: a execuo das etapas
previstas e programadas, utilizao dos recursos dentro dos limites preestabelecidos
e realizao de reprogramaes no projeto, quando necessrio.
A fase de monitoramento e controle do projeto uma fase que
ocorre em conjunto com a fase de execuo, pois, ao mesmo tempo em que se
executam as atividades, elas so monitoradas e, se houver necessidade,
reprogramadas para nova execuo (Lima, 2010, p. 60).
As atividades tpicas desta fase so: gerenciamento das etapas
previstas, avaliao constante dos riscos, acompanhamento das atividades em
execuo, feedback para a equipe, reprogramao no projeto e aplicao dos
recursos necessrios.
E finalmente a fase de concluso ou encerramento do projeto que
a fase aonde o projeto chega ao fim, verificando-se o resultado obtido e
comparando-o com o esperado. Esta fase tem como atividades tpicas: a elaborao
da memria do projeto (registro), elaborao de relatrios finais e emisso de
avaliaes sobre o desempenho da equipe do projeto e o alcance dos objetivos
previstos.
Mesmo com o encerramento do projeto, ainda necessrio fazer um
acompanhamento do bem ou servio elaborado at que o mesmo esteja totalmente
integrado rotina e aos processos usuais da organizao.
Ao todo, as reas do conhecimento so nove: Integrao; Escopo;
Tempo; Custo; Qualidade; Recursos humanos; Comunicaes; Riscos; Aquisies; e
elas so utilizado para orientar o gerenciamento de 42 processos, agrupados em
5 grupos: Iniciao; Planejamento; Execuo; Monitoramento; Encerramento.

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Integrao: O Gerenciamento da integrao do projeto inclui
os processos e as atividades necessrias para identificar, definir, combinar, unificar e
coordenar

os

vrios processos e

atividades dos

grupos de processos de

gerenciamento. PMBOK 2008. Em suma, podemos dizer que rea de integrao


cabe a tarefa de articular as partes interessadas para que objetivos do projeto sejam
atingidos.
Escopo: Esse gerenciamento est relacionado principalmente com
a definio e controle do que est e do que no est incluso no projeto. Consiste em
definir

que

ser

feito e o que

no

ser

feito

no

projeto, monitorar e

controlar possveis mudanas.


Tempo: O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos
necessrios para gerenciar o trmino pontual do projeto. PMBOK 2008. Consiste
de definio das atividades, sequenciamento de atividades, estimativas de durao
de atividades, criao do cronograma e controle do cronograma.
Custos: O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos
envolvidos em estimativas, oramentos e controle dos custos, de modo que o projeto
possa ser terminado dentro do oramento aprovado. PMBOK 2008.
Qualidade: O gerenciamento responsvel por monitorar se os
resultados do projeto esto as necessidades que originaram o projeto. Na etapa do
planejamento so estabelecidos padres de qualidade, que permitem aferir o
desempenho do projeto no quesito qualidade.
Recursos Humanos: Projetos sempre envolvem pessoas. preciso
montar

uma equipe,

selecionar, organizar

definir

papis

e estabelecer

prazos. Estes so assuntos que dizem respeito ao gerenciamento de recursos


humanos.
Comunicao:

gerenciamento das comunicaes do

projeto

inclui os processos necessrios para assegurar que as informaes do projeto sejam


geradas,

coletadas, distribudas,

armazenadas,

recuperadas

organizadas de maneira oportuna e apropriadas. PMBOK 2008. Comunicao ,


sem dvida, uma das reas mais importantes na gesto de projetos. Gerentes

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passam boa parte do tempo recebendo informaes dos interessados no projeto e
transferindo estas informaes para a equipe executora. Esse processo contnuo de
comunicao garante que uma ideia seja transformada em projeto e posteriormente
executada na prtica.
Riscos: Trata da identificao, anlise e resposta a riscos do
projeto. composta pelo plano de gerncia, identificao, anlise qualitativa,
anlise quantitativa, plano de respostas, e monitoramento e controle dos riscos.
Segundo o PMBOK, o gerenciamento de riscos visa reduzir a probabilidade e o
impacto de eventos negativos, aumentando a probabilidade de eventos positivos.

4 ADMINISTRAO DE MATERIAIS
A administrao material a parte que diz respeito ao fluxo de
materiais, que vai desde o recebimento da matria-prima, passando pelas etapas de
fabricao e processamento e chegando at o estoque de produtos acabados.
Dentro da administrao de materiais est a logstica que tem sua
origem no sculo XVII, durante o reinado de Luiz XIV, onde existia o posto de
Marechal-General de Lgis, que era o responsvel pelo suprimento e pelo transporte
do material blico nas batalhas.
De acordo com Moura (1998), a logstica surgiu no Brasil por volta
das dcadas de 1980 e 1990, e surgiu em funo da mudana na forma com que as
organizaes viam seus clientes.
Existem vrias definies para logstica. Para Council of Logistics
Managementent CLM (1995), logstica o processo de planejar, implementar e
controlar de maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os
servios e informaes associadas, cobrindo desde o ponto de origem at o ponto
de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor.
Para Ching (1999), logstica o canal de distribuio e entendida
como sendo a cadeia de suprimentos, abordada por Arnold (1999 p. 23). Segundo a
sociedade dos engenheiros de logstica (Sole - Society of logistic Engineers), a
logstica uma tcnica e uma cincia. Para Christopher (1989), a logstica um
processo. Para Kobaysch (2000), ela um sistema, e a incluso do termo da

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logstica integrada abordada por Fleury.
Existem trs tipos bsicos de logsticas: a interna, a externa e a
integrada. A logstica interna refere-se a todo o processo de recebimento, guarda,
controle e distribuio dos materiais utilizados dentro de uma organizao. Nas
indstrias, a logstica interna um fator primordial para a obteno da eficincia e do
aumento nas quantidades produzidas.
Segundo Mintzberg (2000, p. 84-85) o autor Porter introduziu uma
cadeia de valor (1989 p. 33-49):
"Ela sugere que uma empresa pode ser desagregada em atividades
primrias e de suporte. As atividades primrias esto diretamente
envolvidas no fluxo de produtos at o cliente, e incluem logstica de entrada
(recebimento, armazenagem etc), operaes (ou transformaes), logsticas
de sada (processamento de pedidos, distribuio fsica, etc,), marketing,
vendas e servios (instalaes, reparos, etc). As atividades de suporte
existem para apoiar as atividades primrias. Elas incluem suprimento,
desenvolvimento tecnolgico, gerenciamento de recursos humanos e
proviso da infraestrutura da empresa (inclusive finanas, contabilidade,
administrao geral, etc.)".

Para Martins & Campos (2000), a logstica surgiu em 1970 por meio
de um de seus aspectos; a distribuio fsica, tanto a interna como a externa, e a
justificam pelas organizaes industriais e comerciais terem abandonado o
empirismo para abastecer mercados emergentes em um pas de dimenses
continentais e de uma malha de transportes incipientes. Nessa cadeia de valor
nenhuma das operaes sustenta-se sozinha se elas no estiverem integradas entre
si e, se as empresas acabarem desprezando uma dessas atividades, estaro
comprometendo o desenvolvimento de suas estratgias e automaticamente
eliminando possveis potencialidades de crescimento de sua organizao.
Desse modo, o estudo e o desenvolvimento da logstica interna vo fazer com que a
organizao obtenha vantagem competitiva perante seus concorrentes. A logstica
externa refere-se a toda a movimentao de mercadoria de uma empresa para outra
empresa. Um canal de distribuio ou um canal de Marketing definido por Kotler
(2000, p. 510) como "conjuntos de organizaes interdependentes envolvidos no
processo de disponibilizar um produto ou servio para uso ou consumo".
Para Fleury (2000, p. 42) a logstica externa responsvel por todas
as funes da administrao dos recursos materiais: compra, armazenamento,
distribuio, transporte e informaes entre uma ou outra empresa pertencente
complexa estrutura do canal de distribuio. Nas organizaes, essencialmente nas

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prestadoras de servio, a logstica externa quase nula. Como a logstica refere-se
movimentao de materiais e o fluxo de informao, e nas empresas prestadoras
de servio no existem operaes de compra e venda de produtos palpveis, a
logstica externa passa a no existir. Com raras excees, determinadas empresas
prestadoras de servio oferecem produtos junto aos servios oferecidos, mas nesse
caso todos esses recursos materiais j foram gerenciados e trabalhados pela
logstica interna.
J para entender o conceito de logstica integrada, necessrio ver
a logstica como uma ferramenta gerencial que capaz de agregar valor por meio de
servios prestados.
A logstica integrada identificada por Bowersox e Closs (2001)
como a competncia que vincula a empresa a seus clientes e fornecedores. As
informaes fluem pela empresa na forma de atividades de vendas e de pedidos, e
so filtrados em planos especficos de compras e de produo.
Dentro da logstica existe um processo chamado de distribuio, que
o processo responsvel pela administrao dos materiais a partir da sada do
produto da linha de produo at a sua entrega no destino final. Aps o produto
pronto, ele tipicamente encaminhado ao distribuidor, que por sua vez vende o
produto para o varejista, e em seguida aos consumidores finais. Este o processo
mais comum de distribuio.
Para o marketing, a distribuio um dos processos mais crticos,
pois problemas como o atraso na entrega so refletidos diretamente no cliente. A
distribuio dividida em outros subprocessos, que so: movimentao da linha de
produo, expedio, gesto de estoques, gesto de transportes e logstica reversa
(reciclagem e devoluo).
Para fazer o produto chegar ao consumidor existe um canal de
distribuio, que constitudo pelo conjunto de pessoas ou organizaes que
promovem e facilitam a circulao dos produtos, desde o produtor ao consumidor
final. O tipo de canal de distribuio determinado pelo nmero de intermedirios,
que o conjunto de entidades localizadas entre o produtor e o consumidor final.
Existem 3 tipos de canais de distribuio:
O Canal direto, que o canal onde no existem intermedirios, ou
seja, o produto transita diretamente do produtor para o consumidor final. Suas
vantagens que um canal controlado totalmente pelos produtores e proporcionam

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um melhor conhecimento do mercado. Sua desvantagem que tem o inconveniente
de no permitirem uma grande disperso geogrfica.
O Canal Curto o que no tem atacadista, sendo assim o produto
transita do produtor para um varejista, ou nmero reduzido de varejistas. Tem como
vantagem uma melhor cobertura do mercado, porm requer uma rede de
intermedirios que, mesmo sendo pequena, faz com que a empresa possa ficar
dependente destes e perder o controle do canal.
E o Canal Longo, onde intervm o atacadista e eventualmente
outros intermedirios, tais como importador ou o agente. So os canais usados
preferencialmente para produtos de grande consumo e requerem reabastecimentos
frequentes dos intermedirios. Ele possibilita um alcance geogrfico amplo, mas a
gesto das relaes internas do Canal mais trabalhosa e complexa.
Dentro da administrao de materiais, existe a funo de compras,
que uma funo responsvel pelo estabelecimento do fluxo dos materiais na
empresa, pelo seguimento junto aos fornecedores e pela agilizao da entrega. Ela
pode reduzir o nmero de problemas.
Martins et al. (2006, p. 81) comenta que:
A gesto da aquisio a conhecida funo de compras assume papel
verdadeiramente estratgico nos negcios de hoje em face do volume de
recursos, principalmente financeiros envolvidos, deixando cada vez mais a
viso preconceituosa de que era uma atividade burocrtica e repetitiva, um
centro de despesas e no um centro de lucros.

Em relao as estratgias genricas envolvidas no processo de


aquisio de recursos, de acordo com Porter (1986), existem trs estratgias que
podem ser adotadas pelas empresas a fim de se alcanar a vantagem competitiva
que podem lhes destacar no mercado frente aos demais concorrentes.
A primeira e mais importante estratgia a liderana no custo total,
a qual demanda um grande esforo e perseverana por redues de custos, sejam
pela experincia do comprador ou pela otimizao de custos atravs de um estudo
por parte dos setores de engenharia para poder aprovar matrias-primas e
embalagens alternativas e/ou que possam ser sustentveis para otimizao de toda
a cadeia produtiva. Atravs da obteno de baixos custos nas compras de materiais

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produtivos, a empresa acaba obtendo uma grande vantagem competitiva, pois
conseguir colocar seus produtos no mercado a preos ofensivos sem mexer em
seu bottom line ou lucro lquido.
A segunda estratgia a da diferenciao, que aquela na qual a
empresa obtm a vantagem competitiva atravs da diferenciao de seus produtos
e/ou servios. E, por fim, a estratgia do enfoque, que aquela onde o plano consiste
em enfocar um determinado segmento ou mercado geogrfico, pois um alvo estreito
pode ser alcanado mais efetivamente do que um que seja buscado em esfera
ampla.
5 NEGOCIAO
Negociao um processo de tomada de deciso entre partes
interdependentes que no compartilham preferncias idnticas. pela negociao
que as partes decidem o que cada um deve dar e tomar em seus relacionamentos.
(Neale; Chiavenato, 2004).
A negociao possui seis etapas: preparao ou planejamento,
abordagem ou abertura, apresentao/demonstrao, superao de objees,
acordo/fechamento e acompanhamento.
A etapa da preparao ou planejamento a mais importante e mais
de 60% do sucesso de uma negociao depende de um planejamento bem feito. E
nessa etapa que se examina os interesses e definisse as metas que so desejveis
e aceitveis. Sero definidos os objetivos, determinado a margem de negociao,
formulado as hipteses e o ambiente ser preparado. Em outras palavras, ser feio
um estudo cuidadoso de todo o caminho a ser percorrido, coletando-se informaes,
realizando-se associaes e identificando-se tticas.
A etapa da abordagem/abertura onde o vendedor, inicialmente,
deve saber como saudar o cliente, deve mostrar cortesia e evitar distrao, para no
interromp-lo e olhar sempre nos olhos do cliente, vestir-se de acordo e quebrar o
gelo, reduzindo eventuais tenses.
A apresentao a etapa onde se descreve o produto, so
oferecidas ou mostradas s aes disponveis, realasse as vantagens, qualidades
e benefcios e ouvi-se atentamente as opinies do cliente.
Na superao de objees, o negociador deve procurar antecipar as

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objees do cliente. Entende-se por objeo, qualquer manifestao do cliente que
sinaliza que ele no concorda, no est interessado e/ou no entendeu alguma
coisa. Nesta etapa, o negociador deve listar as principais objees, identificar as
causas, planejar as respostas, no discutir com o cliente e manter sempre uma
postura profissional.
O acordo o momento que requer muita sensibilidade. preciso
identificar as aes fsicas, declaraes ou comentrios dos clientes que sinalizam a
hora do acordo, evitar demonstrar impacincia, resumir o que foi combinado,
recapitular os benefcios mtuos, verificar se no h nenhum mal-entendido e
registrar o que foi acordado.
E finalmente o acompanhamento, que a ltima etapa da
negociao. Nesta etapa, o papel do vendedor no s vender mais sim, garantir
que o produto chegue no PDV dentro do prazo estabelecido em perfeito estado.
Dentro da negociao existe algumas ferramentas que servem para
solucionar os conflitos. As principais so a mediao, a conciliao e a arbitragem.
A mediao um processo extrajudicial de resoluo de conflitos, no
qual uma terceira pessoal, imparcial, d assistncia s pessoas em conflito, com a
finalidade de que possam manter uma comunicao produtiva procura de um
acordo possvel para elas. Ela baseada em regras e procedimentos
preestabelecidos e o mediador tem como objetivo ajudar as partes a negociar de
maneira mais efetiva. O mediador no intervm na negociao, ou seja, ele no
resolve o problema e nem impe uma soluo. Sua funo apenas a de ajudar as
pessoas a buscar o melhor caminho e fazer que estejam de acordo, depois de
encontrada a soluo. Ele controla o processo, mas no os resultados.
O papel do mediador dentro do processo sempre muito ativo, pois
ele que inicia o processo, fazendo uma reunio com todas as partes envolvidas,
com o intuito de estabelecer as regras gerais nas quais o processo de mediao ir
ocorrer, ou seja, ele far com que as partes definam algumas regras de
procedimentos e se comprometam a ouvir uma a outra e lev-las a uma soluo.
importante frisar que o mediador no ir resolver o problema, mas proporcionar
condies para que as partes cheguem melhor soluo por contra prpria.
A mediao pode ser til em vrias situaes de conflito e sua
utilizao tem sido cada vez mais intensa em disputas comunitrias por terras, entre
vendedores e clientes, etc.

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A principal desvantagem da mediao que ela consumi muito mais
tempo do que a arbitragem, pois as partes costumam utilizar um tempo bastante
longo explicando a disputa para a terceira parte, e depois participando do processo
de busca de uma soluo. Mas tambm, h o risco de a disputa recomear e at
assumir propores maiores.
A arbitragem uma ferramenta utilizada na resoluo de conflitos e
considerada a forma mais comum para se resolver disputas atravs de uma
terceira pessoa. Nesse processo, cada parte apresenta sua posio para o rbitro,
que ir estabelecer uma regra ou um conjunto de regras a respeito das questes
envolvidas.
As principais vantagens da arbitragem, segundo Lewicki et. al.
(1996) so:
* torna-se possvel uma soluo clara para as partes (embora possa no ser
a opo principal de uma ou de ambas);
* h a opo de escolhe ou no a soluo indicada;
* os rbitros normalmente so escolhidos por serem justos, imparciais e
sbios e, dessa forma, a soluo vem de uma fonte respeitada e com
crdito;
* os custos de prolonga a disputa so evitados. interessante destacar que
as decises dos rbitros tendem a ser consistentes com os julgamentos
recebidos dos tribunais. (MARTINELLI, 2002. P. 40).

J as desvantagens da arbitragem so:


* as partes tendem a abandonar o controle sobre os resultados, assim, a
soluo proposta pode no ser aquela que se prefere;
* as partes podem no gostar do resultado, que, s vezes, impe-lhes
custos e sacrifcios adicionais;
* se a arbitragem voluntria, elas podem sair perdendo, caso decidam no
seguir a recomendao do rbitro;
* h um efeito de aceitao da deciso, que mostra que existe menor
comprometimento com solues arbitradas por dois motivos: as pessoas
no participam da construo dos resultados e a declarao recomendada
pelo rbitro pode ser inferior quela que preferiram. E, havendo menor
envolvimento

com

resultado,

automaticamente

haver

menor

comprometimento com a implementao;


* a pesquisa em arbitragens frequentemente mostra que h um resultado
frio (isso ocorre pelo fato de que os negociadores, ao perceberem que a
negociao se encaminha para uma arbitragem, mudam a postura); etc.

17
(MARTINELLI, 2002, p. 40-41).

Para se obter sucesso diante de uma negociao numa situao de


conflito Hodgson (1996) props seis passos positivos a serem seguidos:
1) Buscar um enfoque de soluo de problemas;
2) Saber ouvir;
3) Formular questes para esclarecer alguns pontos e testar a
prpria compreenso;
4) Manter a mente sempre aberta.
5) Lembrar-se de que os movimentos so a nica maneira de
estabelecer progressos;
6) Isolar o problema separando-o das pessoas envolvidas.
6 MERCADO DE CAPITAIS
Uma empresa quando est em fase de expanso/crescimento
necessita de recursos financeiros que permitam que ela financie os projetos de
expanso. Ela pode buscar esses recursos de vrias formas, as mais conhecidas
so a abertura de capital, que a emisso de aes; o financiamento e os
emprstimos.
A abertura de capital uma das decises mais importantes que
qualquer empresa pode tomar, pois ela uma deciso estratgica que vai alterar a
forma definitiva de gesto, os controles internos e a transparncia da empresa. A
organizao que tem capital aberta tem acesso s alternativas que o mercado de
capitais proporciona como fonte de financiamento (fundo de direito creditrio FIDC,
debntures, emisso de aes, etc) que no esto disponveis empresa de capital
fechado.
As empresas que decidem abrir capital e assim, obter a condio de
companhia aberta, precisa cumprir as exigncias legais e institucionais disciplinadas
pela Lei n. 6.404/76, e reformas societrias com subsequentes requerimentos de
listagem da BM&FBOVESTA e de registro de companhia aberta da Comisso de
Valores Mobilirios (CVM)
O processo de lanamento de aes, sendo a primeira vez ou no,
envolve a empresa emitente e uma instituio financeira intermediadora denominada

18
underwriter, que quem coordena a operao, subscrevendo as aes para coloclas no mercado.
J os emprstimos para empresas podem ter as mais diversas
destinaes e as taxas de juros so bem diferenciadas, sendo que estas taxas
podem ser pr fixadas com prestaes mensais de acordo com a tabela Price.
Um dos bancos que oferecem emprstimos com boas vantagens
para as empresas a Caixa, onde o emprstimo a empresas pode ser conseguido
com pagamento a ser parcelado com prazo de trs a vinte e quatro meses, com um
limite mnimo de R$ 3.000, 00.
As micros e pequenas empresas (MPEs) tm como principal
dificuldade, conseguir crdito para os investimentos de expanso e para sua
manuteno.
Para

Banco

Central

do

Brasil

(Bacen),

emprstimos

financiamentos so diferentes.
Segundo ele:
Emprstimo: um contrato entre o cliente e a instituio financeira
pelo qual ele recebe uma quantia que dever ser devolvida ao banco em prazo
determinado, acrescida dos juros acertados. Os recursos obtidos no emprstimo no
tm destinao especfica.
Financiamento: tambm um contrato entre o cliente e a instituio
financeira, mas com destinao especfica, como, por exemplo, a aquisio de
veculo ou de bem imvel.
Em outras palavras, deve-se contrair emprstimos para cobrir falta
de recursos emergenciais (Cheque Especial ou outras modalidades de curto prazo).
J no caso de financiamentos, seria para adquirir bens mveis e imveis (prazos
mais longos para pagar).
As modalidades de financiamento do BNDES se dividem em
Produtos, de acordo com a finalidade do empreendimento.
Os Produtos definem as regras gerais de condies financeiras e
procedimentos operacionais do financiamento. A cada Produto se aplicam Linhas de

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Financiamento, que se destinam a beneficirios, setores e empreendimentos
especficos e, por isso, podem trazer regras particulares, mais adequadas aos
objetivos da linha.
Outros

mecanismos

de

financiamento

disponveis

so

os

Programas, de carter transitrio, voltados para um determinado segmento


econmico; e os Fundos, tambm destinados a setores especficos de atividade.

7 RESPONSABILIDADE SOCIAL E AMBIENTAL


Atualmente

muito

se

ouve

falar

em

sustentabilidade

responsabilidade ambiental e o desenvolvimento de negcios sustentveis j no


uma prioridade somente das grandes empresas, mas de todos, pois com o
esgotamento mundial dos recursos naturais, imprescindvel que todo e qualquer
negcio deve ser repensado levando-se em conta a tica do desenvolvimento
sustentvel.
A responsabilidade social das empresas estabelecida por meio de
uma tica, a da construo de uma sociedade capaz de ouvir a si mesma, capaz de
ouvir a todos os stakeholders que tm ligao direta ou indireta com os problemas
sociais e ambientais.
Para normatizar a responsabilidade social das empresas foi criada a
ISSO 26000, mas antes de se falar sobre ela preciso entender-se o que ISSO.
ISSO a sigla da entidade International Organization for
Standardization, que tem sede em Genebra, Sua e cuja funo elaborar padres
ou normas internacionais de modo a facilitar as relaes comerciais entre os
diferentes pases. Ela congrega em mais de 150 naes e no Brasil ela
representada pela ABNT (Associao Brasileira de Normas Tcnicas).
J

ISSO

26000

primeira

norma

internacional

de

Responsabilidade Social Empresarial, que comeou a ser desenvolvida em 2005 e


teve sua verso final publicada no final de 2010 e um documento que tem como
objetivo traar diretrizes para ajudar as empresas de diferentes portes, origens e
localidades na implantao
sustentabilidade.

e desenvolvimento

de

polticas baseadas na

20
Vrios setores da sociedade, em todo o mundo, participaram da
construo dessa norma, e foram liderados por um brasileiro, o engenheiro Jorge
Cajazeira, gerente corporativo de competitividade da Suzano Papel e Celulose,
responsvel pelo Grupo de Trabalho e Responsabilidade Social da ISO.
A norma internacional tem a proposta de servir como um importante
norte para as corporaes e no como uma certificadora. Os sete princpios da ISO
26000 so:
Responsabilidade;
Transparncia,
Comportamento tico;
Considerao pelas partes interessadas;
Legalidade;
Normas Internacionais;
Direitos Humanos.
Alm dos princpios, os temas centrais do documento envolvem as
reas de Direitos Humanos; Prticas de Trabalho; Meio Ambiente; Prticas Leais de
Operao; Combate Corrupo e Propina; Consumidores e Desenvolvimento
aliado a participao comunitria. As empresas tero de aplicar aes de cada rea
citada em suas gestes.
A norma ISO 26000 dever servir pelo menos a 50 pases de todo o
mundo. Como cada pas possui uma particularidade em si, as diferenas culturais
foram o principal entrave para a acelerao do projeto. Nos Estados Unidos, por
exemplo, as empresas no tm a cultura das doaes e, quando as praticam, so
vistas com maus olhos. L, o tradicional que as pessoas pblicas tenham o
engajamento social. Ou seja, os presidentes ou donos das corporaes fazem as
doaes em seus nomes. No Brasil, feito justamente o contrrio.

21
Apesar das distines, os lderes internacionais da ISO 26000
sempre estiveram otimistas e acreditaram que estas diferenas o que iria fazer da
norma algo relevante e verdadeiro. Um exemplo a Declarao Mundial dos Direitos
Humanos, da ONU, que abrange dezenas de naes ao explorar os pontos que elas
tm em comum.
De acordo com UNIETHOS (2001), os principais itens presentes na
ISSO 26000 so:
* Governana organizacional;
* Direitos humanos;
* Prticas de trabalho;
* Meio ambiente;
* Questes relativas ao consumidor;
* Prticas leais de operao; e
* Desenvolvimento social.

22
CONCLUSO
Aps o desenvolvimento deste trabalho, fica clara a importncia de
se compreender bem o funcionamento da organizao e da sociedade.
Atualmente, o empreendedor no pode simplesmente abrir ou
expandir seus negcios sem antes fazer um profundo estudo do mercado.
importante que ele faa uma anlise minuciosa do mercado onde pretende investir e
desenvolva um plano de negcios e principalmente de marketing bem estruturado,
elabore projetos visando evitar custos e corrigir possveis erros antes da implantao
do negocio, investir numa logstica para atender a demanda do mercado, ter
recursos financeiros para financiar a abertura ou expanso do negocio e assim no
correr o risco de falir, mas principalmente, est atento a responsabilidade social e
ambiental.

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