UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

CENTRO SCIO-ECONMICO
DEPARTAMENTO DE CINCIAS ECONMICAS
CURSO DE GRADUAO EM CINCIAS ECONMICAS

ESTUDO DE CASO NA PRODUO DA PANIFICADORA ORLESSAN

ORLANDO SANTOS DA COSTA

Florianpolis, junho de 2004

ORLANDO SANTOS DA COSTA

ESTUDO DE CASO NA PRODUO DA PANIFICADORA ORLESSAN

Monografia submetida ao Departamento de

Cincias Econmicas, do curso de Cincias
Econmicas da Universidade Federal de Santa
Catarina, para aprovao na disciplina CNM
5420 Monografia.

Area de Pesquisa: Economia de Empresas

Orientador: Prof. Dr. Joo Randolfo Pontes

Florianpolis, junho de 2004

ORLANDO SANTOS DA COSTA

ESTUDO DE CASO NA PRODUO DA PANIFICADORA ORLESSAN

A Banca Examinadora resolveu atribuir a nota (7 1./

ao acadmico
Orlando Santos da Costa, na disciplina CNM 5420 Monografi , pela apresentao
deste trabalho.

Banca Examinadora:

A.
Pre

ID

oo Randolfo Ponte
si. e Orientador

Prof. Dr. Si \no A

eraz Cario

Prof. r. Renato Lebarbechon

Dedicatria

Aos meus pais lomar e Sueli por incentivar-me a

Chegar at aqui
A minha noiva Vanessa pelo apoio e
Compreenso
E a todos os demais familiares.

AGRADECIMENTOS

Agradeo s pessoas que de qualquer forma contriburam para a concluso

deste trabalho. Muito especialmente agradeo:
Deus, por ter me dado fora, sade, perseverana e paz de espirito para que
eu pudesse levar a bom termo mais esse desafio em minha vida.
Ao professor Dr. Joo Randolfo Pontes pela forma como conduziu seu encargo
de orientador, sempre com pacincia, presteza, pacincia e, principalmente com muito
conhecimento, que contribuiu muito para este momento.
Aos meus amigos, pelo apoio nos momentos difceis da caminhada, e pelo
companheirismo que me fizeram crescer intelectualmente e pessoalmente.
todos os funcionrios da UFSC, que indiretamente contriburam para que eu
viesse a concluir este curso.

RESUMO

0 presente trabalho busca compreender os fundamentos bsicos do processo

de produo e seu gerenciamento, de forma a mostrar seus reflexos na definio de
uma estratgia de pregos e seus impactos para a sobrevivncia de uma empresa que
atua no mercado de panificao em Florianpolis. A identificao de seu processo de
produo, da forma de gerenciar a capacidade e os custos se revelam como fatores
importantes para empresa que atuam em mercados dessa natureza. 0 trabalho est
relacionado com o gerenciamento da produo, sistema da qualidade e gerenciamento
de custos, como forma de avaliar o grau de eficincia econmica dos recursos alocados
no processo de produo da Panificadora Orlessan. Este trabalho tambm apresenta a
caracterizao do mercado de panificao nacional e local, a descrio da histria
evolutiva da empresa desde o seu surgimento at a sua posio atual. Para este
trabalho utilizou a metodologia de pesquisa relatando o estudo de caso de uma
padronizao de produo numa panificadora. Esses dados foram levantados em sites
da internet relacionados com a panificao, revistas, jornais, livros de economia,
apostilas, monografias e tambm grficos e tabelas para auxiliar na interpretao das
informaes , O gerenciamento da produo realmente importante para o crescimento
da panificao?

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Programao Linear mtodo simples

24

Figura 2 Modelo de transformao dos recursos de produo

26

Figura 3 Modelo geral de administrao e estratgia da produo

29

Figura 4 Organizao flexvel

33

Figura 5 - Tributos Sonegados

48

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Distribuio das Hierarquias

52

Quadro 2 - Controle de qualidade

56

Quadro 3 - Criao de valor aos clientes

58

Quadro 4 - Desenvolvimento dos produtos

58

LISTA DE TABELAS

Tabela 1- Produo brasileira

43

SUMARIO

1 INTRODUA0

12

1.1 CONTEXTUALIZAO DO PROBLEMA

12

1.2

14

OBJETIVOS

1.2.1

Objetivo geral

14

1.2.2

Objetivos especficos

14

1.3

METODOLOGIA

1.4 HIPTESES
1.5

ESTRUTURA DO TRABALHO

15
17
17

2 FUNDAMENTAO TERICA

19

2.1

19

FUNDAMENTOS BSICOS DAS ATIVIDADES ECONMICAS

2.2 0 SISTEMA DE PRODUO NAS EMPRESAS

25

2.3

GESTO DO PROCESSO DE PRODUO

30

2.4

FATORES QUE SUSTENTAM A VANTAGEM COMPETITIVA DAS EMPRESAS

34

3 0 PAPEL DA PANIFICAO NA ECONOMIA BRASILEIRA

39

3.1

COMPORTAMENTO DO MERCADO NACIONAL

39

3.2

PROBLEMAS LEGAIS E COMERCIAIS DO MERCADO DE PANIFICAO 44

3.3

SISTEMA DE PRODUO: INOVAES TECNOLGICAS E PESQUISAS 48

PANIFICADORA ORLESSAN: UM ESTUDO DE CASO

52

4.1 HISTRICO

52

4.2 SISTEMA DE PRODUO NA PADARIA

54

4.3 APURAO DOS CUSTOS

56

4.4

PROCESSO DE CONTABILIZAO

57

4.5

SISTEMA DE RATEIO

59

4.6 FORMAO DO PREO DE VENDA

60

4.7 ANALISE DAS HIPTESES.

61

5 CONCLUSES E RECOMENDAES

63

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

64

I INTRODUA0

1.1 CONTEXTUALIZAO DO PROBLEMA

A estrutura da indstria da panificao na Europa tem forte valorizao artesanal,

que tambm transmitido nos balces e demais instalaes. Tem produtos muito
parecidos com os do Brasil, onde a matria-prima uma farinha de trigo com cereais,
usando muita pr-mistura, o que faz com que o sabor do po fique mais agradvel.
Com um padro de qualidade melhor, os equipamentos so digitais e com requinte, o
panificador encontra equipamentos adaptados sua necessidade, porm

investimento muito alto, quase todas as padarias tm os mesmos produtos, sendo

artesanal e padronizado, o que fica muito claro que a maioria dos produtos pr-

mistura, com acabamento no ponto de venda, parecendo os mesmos em todas as

padarias.
A panificao uma instituio nacional, com uma longa histria de participao
na vida das nossas comunidades e profundo significado econmico, j que nossas 52
mil padarias, que ocupam cerca de 100 mil micro e pequenos empresrios, pois cada
padaria normalmente tem dois scios, geram 550 mil empregos diretos. A padaria o

13

segmento mais visitado pelo consumidor. So 40 milhes de consumidores que

diariamente passam pelas padarias e panificadoras.
Pesquisa feita recentemente mostra que o consumidor adentra a padaria, em
mdia, 14 vezes ao ms. Durante essas dcadas, nos formamos nossa mo-de-obra de
maneira absolutamente emprica. Empregamos aquele trabalhador mais humilde,
ensinamos a ele os passos mais elementares, muitas vezes at as noes bsicas de
higiene, e transformamos em um trabalhador. 0 negcio de panificao e confeitaria no
Brasil no tem uma base territorial que permita o desenvolvimento tecnolgico, e d ao
brasileiro capacidade de ingressar no mundo das novas tecnologias, as quais esto
gerando riqueza, renda e progresso.
Estudar as condies produtivas de uma indstria numa perspectiva de se
avaliar as condies da mesma em manter ou ampliar sua posio no mercado
fundamental. Ao se conhecer a real posio e condio da indstria, em seus aspectos
estratgicos e operacionais, pode-se tragar polticas comerciais para que a mesma
possa se desenvolver competitivamente no meio em que atua.
Com todo este contexto de dificuldades o empresrio hoje em dia quer reduzir
custos. E para que isso acontea, no h caminho mais vivel do que aumentar a
produtividade atravs do gerenciamento da produo. Esta prtica permite ter um
conhecimento e controle integral dos processos internos da indstria, tornando possvel
promover melhorias que iro resultar em custos menores e conhecer as engrenagens
que do sustentao ao negcio. Assim, fundamental que os empresrios que atuam
nesse ramo de negcio, sejam fortalecidos com mecanismos favorveis ao crescimento
econmico e ao processo de financiamento.

14
1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo geral

Analisar o processo de gerenciamento de produo da Panificadora Orlessan,

visando o aumento de sua eficincia econmica e melhor posicionamento frente a
concorrncia.

1.2.2 Objetivos especficos

Dentre os objetivos secundrios observados no desenvolvimento deste trabalho

de investigao, buscou-se examinar o que segue:
- Fazer uma breve e sinttica reviso dos elementos tericos que explicam
processo de produo;
- Examinar a estrutura da produo e o mercado do papel da panificao na
economia brasileira,
- Analisar as condies de gerenciamento da produo, atravs de um estudo de
caso na rea de panificao

15
1.3 METODOLOGIA

As pesquisas e anlises realizadas no mbito da economia, vm sendo

desenvolvidas com base em pesquisas definidas como sendo do tipo quantitativa e
qualitativa. Em sua maior parte, os trabalhos buscam examinar os fenmenos
econmicos que expliquem alguma correlao entre duas ou mais variveis, como, por

exemplo, o crescimento do PIB e o consumo de minrio. Livros, revistas especializadas,

boletins tcnicos, dissertaes, teses, jornais e outras informaes, vem sendo
utilizados como meio de coleta de dados, informaes e anlises diversas.
Embora alguns fenmenos detenham a necessidade de serem tratados apenas
com dados estatsticas, existem outros fatos que no possvel dispor de dados

numricos. A pesquisa qualitativa, por exemplo, vem sendo ampliada e aplicada em

muitos casos. 0 estudo de caso, vem sendo utilizado com grande riqueza de detalhes
em inmeras teses, nos mais diversos campos de aplicao da cincia.
0 presente trabalho de pesquisa, ao tratar do gerenciamento de produo de

uma panificao constitui um estudo de caso, por considerar uma determinada unidade
de anlise especifica, a qual permite levantar e examinar dados e fatos, sem
comprometer a prpria realidade que est sendo verificada. Godoy (1995) e Borenstein
(1995), justificam o mtodo "estudo de caso" como uma das possibilidades a serem

utilizadas nas investigaes de cunho cientifico. Tambm possvel registrar o fato de

que a iniciao cientifica caracteriza-se como instrumento de apoio terico e
metodolgico realizao de um projeto de pesquisa, constituindo-se num canal

adequado de auxilio para a formao de uma nova mentalidade (CASTRO, 2003).

16
Segundo Pontes, (1998)
0 estudo de caso permite fazer pesquisas empricas com o objetivo de
investigar fenmenos contemporneos dentro de contextos de vidas reais, em
situaes em que as fronteiras entre o fenmeno estudado e o contexto no
esto claramente definidos ou onde se constata mltiplas fontes de evidncia.

0 objeto desta pesquisa no visa discutir o tema exaustivamente, mas

simplesmente compreender alguns significados de sua ocorrncia, ao mesmo tempo
em que procura verificar se h consistncia das teorias que esto associadas a este
fenmeno.
Para atingir os objetivos do proposto nos objetivos, adotou-se os seguintes
procedimentos metodolgicos: a) escolha do objeto de estudo; b) local de estudo
(Florianpolis); c) perodo de anlise (2004); d) contexto de atuao da indstria de
panificao, e) conjunto de decises no sistema de produo da panificadora.

17

1.4 HIPTESES

Para efeito de realizao deste trabalho foram consideradas as seguintes

hipteses fundamentais:

Hiptese 1: as empresas do setor de panificao vem redefinindo suas

estratgias, visando sustentar posio competitiva no mercado, onde sofre bastante
concorrncia com os supermercados;

Hiptese 2: os mecanismos de incentivo adotados pelo governo federal no

permite o surgimento de novos empreendedores nesse mercado.

1.5

ESTRUTURA 00 TRABALHO

Este trabalho tem a seguinte organizao: o Capitulo 1 contm a problemtica do

fenmeno estudado, a contextualizao onde ele ocorre, os objetivos, a metodologia,
as hipteses e a prpria organizao do estudo. 0 Capitulo 2 aborda uma reviso
terica bsica necessria realizao deste trabalho, sem a pretenso de aprofundar
nos temas expostos. 0 Capitulo 3 examina o sistema de panificao a nvel nacional,
suas relaes e implicaes nas condies de equilbrio do mercado local. 0 Capitulo 4
expe a situao da Panificadora Orlessan, mostrando suas principais caractersticas,
processo de produo, sistema de custos, histrico da panificadora e as hipteses

18
colocadas. 0 Capitulo 5 trata das concluses e recomendaes. Por fim, as referncias
bibliogrficas registram as obras utilizadas como apoio 6 pesquisa realizada.

2 FUNDAMENTAO TERICA

2.1 FUNDAMENTOS BSICOS DAS ATIVIDADES ECONMICAS

A teoria microeconomia responsvel pela construo e explicao da teoria da

produo da firma. Para a teoria clssica, a funo de produo descreve a produo
mxima que uma empresa pode obter para cada combinao especifica de insumos. A
funo de produo de uma empresa pode ser representada por uma srie de
isoquantas associadas em diferentes nveis de produo. A isoquanta uma curva que
mostra todas as combinaes de insumos que resultam em um determinado nvel de
produo. No curto prazo, um ou mais insumos do processo produtivo so fixos,
enquanto no longo prazo todos os insumos so potencialmente variveis.
A produo com um insumo varivel, por exemplo, a mo-de-obra, pode ser
muito til quando descrita em termos do produto mdio da mo-de-obra e do produto
marginal da mo-de-obra. De acordo com a "lei dos rendimentos decrescentes", quando
um ou mais insumos so fixos, o insumo varivel provavelmente apresentar um
produto marginal que eventualmente ir diminuindo, medida que o nvel de produo
seja elevado. As isoquantas tm sempre inclinao para baixo pelo fato de que o
produto marginal de todos os insumos positivo. 0 formato de cada isoquanta pode ser

20

descrito pela taxa marginal de substituio tcnica, em qualquer ponto da isoquanta. A

taxa marginal de substituio tcnica da mo-de-obra pelo capital corresponde 6
quantidade pela qual se deve reduzir o insumo capital, quando uma unidade extra de
insumo mo-de-obra utilizada, de tal forma que a produo permanea constante.
Para Stigler (1982), existe uma fonte de ineficincia nas empresas, devido a
pouca habilidade dos dirigentes em saber dimensionar a capacidade de produo. Por
vezes, a noo de capacidade usada de maneira imprecisa, e em certo momentos,
utiliza-se mal tambm a idia de mximo volume. A tecnologia de produo oferece
meios de determinar o ponto timo ao usar os insumos previstos no processo produtivo.
Ainda em sua opinio, preciso levar em conta que o tamanho timo est
diretamente ligado a economia de escala, rendimentos crescentes e decrescentes e os
custos dos fatores de produo. Tais fundamentos so importantes, para que se possa
determinar o preo de equilbrio de curto e longo da indstria, onde o nvel de produo
estaria sendo ajustado para atender a demanda de mercado.
A funo de produo, pode revelar o padro de vida que um pais pode oferecer
para seus cidados, uma vez que h uma intima relao com o nvel de produtividade
da mo-de-obra e demais fatores. Recentes diminuies no crescimento da taxa de
produtividade dos pases desenvolvidos so em parte, devidas falta de crescimento
dos investimentos de capital, isto 6, nos ativos fsicos que geram produo e emprego.
As possibilidades de substituio entre os insumos do processo produtivo variam desde
o tipo da funo de produo, na qual os insumos so perfeitamente substituveis, at a
funo de produo, na qual as propores dos insumos utilizados so fixas.
As funes de produo podem ser medidas por meio de estudos de engenharia;
por meio do uso de dados transversais para empresas especificas de um determinado

21
setor, em um ponto do tempo; ou ento por meio da utilizao de dados, de sries
temporais, abrangendo todo um setor ao longo do tempo.
A funo de produo, poderia tambm determinada por uma funo matemtica
que relaciona as variveis de entrada no processo com o produto final. Por exemplo,
pode-se ter como variveis de entrada a ao dos trabalhadores e o trabalho das
mquinas, e, como produto final um bem de consumo ou um servio, como a entrega
de uma pizza.
No mtodo dedutivo pode-se raciocinar assumindo um conjunto de variveis de
entrada: xl, x2, x3, , o qual constitui um vector de entrada X.. 0 processo de

transformao d origem ao produto final Y. Assim, a funo de produo poderia ser

considerada como Qp = funo de (X)
H muitas consideraes sobre estas relaes. A primeira delas a forma linear
do tipo: Qp = f (ai + a2 x2 + +a; xi)
Os coeficientes ai correspondem ao produto marginal em relao
correspondente varivel de entrada xi, ou seja, a variao do produto final motivada pela
variao de uma das variveis de entrada. Considera-se que estes fatores produtivos,
as variveis de entrada, atuam independentemente. Esta funo indica qual o mximo
de produto Y se pode obter com as quantidades de fatores de produo, utilizando a
seleo do processo (esttico) de produo mais conveniente (STIGLER, 1982).
Para Simonsen (1977), existem alguns tipos estticos de funo de produo
encontradas na prtica e que podem ser analisadas pela teoria da produo. 0 primeiro
tipo a denominada funo de produo com fatores substituveis, onde pode existir
uma infinidade de processos para a obteno do produto a partir dos fatores, a ponto
de que esses possam ser continuamente substituidos uns pelos outros. Os principais

22

tipos de produo linear seriam a do tipo j assinalada, mas com dois fatores de

produo apenas, isto :

Qp = al xl + a2 x2, sendo al e a2 constantes;
pela funo Cobb-Douglas homognea, onde
Qp = k (sl a sr -1 ), sendo (k, e a constantes, onde 0 Z a 1).

Ainda segundo Simonsen (1977, p58.),

0 segundo tipo bsico de funo esttica de produo a denominada funo
de produo com fatores limitativos. Supes al que exista apenas um processo
para a obteno do produto. Dadas, portanto, as quantidades de fatores, cada
uma delas limitar o mximo de produto que pode ser obtido.

Um exemplo desse tipo de funo seria atravs da seguinte frmula:

Qp = min {S1 /al , S2 1 a2 } . Esta expresso indica que Qv igual ao menor dos
valores de S1 /al e S2/ a2. Quando S1 /al Z S2 1 a2, haver sobra do segundo fator e
se S1 /al > S2/ a2, haver excesso do primeiro.
Alguns tipos onde se enquadra este tipo de funo onde a funo de produo

fornecida pelas reaes qumicas, como o caso de uma panificadora, no servindo

para os casos da indstria txtil, construo civil, transporte de massa, servios de

escritrio, etc., que existem amplas possibilidades de substituio de capital por mo-

de-obra.
E um terceiro tipo de funo de produo amplamente estudada que pode
combinar um nmero finito de processos, podendo-se denomin-la combinao de
processos. Trata-se de um tipo intermedirio entre os dois casos extremos j

apresentados, quais sejam, a dos fatores limitativos e dos fatores substituveis. Para

23

Simonsen (1977) e Henderson e Quandt (1962), o tratamento analtico das

funes de produo desse tipo um dos poucos mais complicado do que o dos casos
extremos. Nesse tipo de funo a resoluo passa pelos problemas de programao
linear, como segue:

Op = x1 + x2, com as seguintes condies

al x1 +13)0

S1

a2 xl -1- f3 x2 S2

24
A soluo deste problema constitui

o conhecimento dos problemas de

programao linear, admitindo-se, ao mesmo tempo, que a funo seja diferencivel em

todos os seu pontos. Sua representao grfica pode ser vista na Figura 1 abaixo:

Figura 1 - Programao linear - mtodo simples

(24,0)
Maximizar Z=f(x,y)=3x+2y

2 X

+Y

18

2 X + 3Y

42

3 X

24

+Y

Fonte: Slack et al (1996)

Figura 1 Programao Linear mtodo simples

Fonte: Slack, et al (1996)

Para Pontes (2003, p115),

A soluo de funes dessa natureza, passa pelo campo da pesquisa
operacional, que constitui um mtodo matemtico desenvolvido durante a
segunda guerra mundial, com objetivo de resolver problemas ligados As
operaes estratgicas e tticas militares. Suas origens mostram aplicaes na
Area decisorial, sendo empregada nas anlises empresariais, em particular com
referncia A melhor utilizao dos recursos escassos. Usando modelos
matemticos fornece um conjunto de resultados que possibilitam eliminar parte
do subjetivismo existente no processo decisorial quanto A escolha de
alternativas de ao.

25

Ainda segundo ele, "Uma caracterstica importante da pesquisa operacional

anlise de decises it o uso de vrios modelos que possibilitam realizar vrios
experimentos, onde a deciso pode ser melhor avaliada e testada antes da deciso
final".

2.2 0 SISTEMA DE PRODUO NAS EMPRESAS

A sobrevivncia e sucesso de uma organizao dependem da eficincia com a

qual produz seus bens e servios, sendo o custo do produto determinado em grande
parte responsvel pela eficincia do seu sistema produtivo. A empresa no contexto
sistmico considerada como um sistema pertencente a um outro sistema maior e est
inter-relacionada com outros, sendo composta dos sistemas que interagem para
construir um todo dinmico, teoria dos sistemas chama a ateno para a dinmica e
natureza integrativa das organizaes, permitindo visualizar a empresa que produz
bens e servios, como um conjunto de componentes relacionados e, em interao, que
desempenham funes e tm objetivos associados com um todo, formando um sistema,
conforme pode ser visto na Figura 2, a seguir:

26

Insumos a
serem utilizados

Processo de

transformagao

Bens e
servios

Recursos de

transformao
Tipos de operao: volume, variedade, variabilidade

Figura 2 Modelo de transformao dos recursos de produo

Fonte: Slack et(1 997)

0 planejamento, organizao, direo e acompanhamento da produo so

importantes no s para a organizao, mas tambm, para o indivduo e para a

sociedade como um todo, uma vez que a eficcia deste sistema depende do projeto
dos subsistemas componentes e das tarefas desempenhadas pelo trabalhador alocado
ao sistema.
Atualmente os termos so empregados indistintamente, constituindo em:
planejamento dos objetivos do sistema de produo/operaes e o estabelecimento de
diretrizes para consecuo destes objetivos; organizao dos recursos humanos e de
capital para produo eficiente de bens e servios; direo, liderana e motivao dos
empregados, objetivando maior produtividade; a tomada de
inteligente, propiciando uma administrao eficaz no que se refere a:

fluxo de materiais;

utilizao de mo-de-obra e equipamentos;

deciso gerencial

27

coordenao das atividades internas com as atividades de fornecedores

distribuidores;

comunicao com os clientes buscando relacionar suas necessidades operacionais.

Stones (1995) ressalta que o sistema produtivo atua dentro do quadro mais
amplo da estratgia organizacional, devendo o plano estratgico da organizao ser
utilizado como diretriz coerente para as polticas produtivas, especificando metas e
objetivos que possam ser atingidos pelo sistema produtivo. Desta forma, o sistema
produtivo deve ser projetado de modo compatvel com as estratgias da organizao e
reciprocamente, as capacidades do sistema produtivo devem ser consideradas na
formulao da estratgia organizacional.

Conforme relaciona Harding (1992), o ciclo do sistema de produo continuo,

constitudo das seguintes etapas:

formulao

dos pianos de curto prazo

disponibilizao dos mesmos em operao; fabricao dos produtos; execuo de

controle nos setores de controle de qualidade, controle de quantidade e controle de

custos; execuo das alteraes necessrias para viabilizar a consecuo dos planos
de curto prazo; desenvolvimento do aperfeioamento ou alterao nos pianos de curto
prazo; re-anlise do planejamento estratgico em vista dos resultados de curto prazo.

0 planejamento e controle no sistema de produo baseiam-se na estimativa da

procura futura, envolvendo programao e controle dos empregados, de materiais e de
recursos de capital, objetivando produzir a quantidade e qualidade desejveis de
maneira eficiente. Contudo, a viabilidade das estimativas pode ser afetada
negativamente por tendncias inesperadas de mercado bem como, por inovaes em
produtos e outros fatores.

2s
Os sistemas de produo levam em considerao: a) sistemas de entrada: esto
incluidos neste sistema os suprimentos de mo-de-obra e administrao de pessoal,
salrios, capital de giro e materiais; b) sistemas de sada: o principal subsistema de
sada

a expedio, pertencente ao sistema de distribuio, c)

sistema de

planejamento: inclui atividades relativas ao planejamento de qualidade quantidade e

tempos de programao; d) sistema de controle: esto incluidos neste sistema a
inspeo, manuteno de fbrica, custo padro, controle de processos e controle de
estoques.
As tcnicas para desenvolvimento do planejamento e controle da produo
devero ser utilizadas em consonncia com as estratgias globais da organizao,
interagindo com os demais sistemas da empresa, na busca da realizao das metas
organizacionais. A Figura 3, a seguir, permite verificar como a lgica da estratgia de
produo se integra com as demais estratgias da empresa:

29
Figura 3 - Modelo geral de administrao e estratgia da produo

Ambiente
Objetivo
estratgicos
Input
Recursos a
transform ados

Estratgia

Papel e posio
competitiva

Materiais
Inform aes
Consumidores
Administrao
Projeto
Instalaes
Pessoal

Bens e
servios

Melhoria

Planejamento
e controle

Input

Ambiente

Recursos a
transformados
Fonte: SLACK et al (1997)

Figura 3 Modelo geral de administrao e estratgia da produo

Fonte: Slack et al (1997),

Para Slack et al (1997), parte do papel da produo na empresa apoiar sua

estratgia, desenvolvendo os recursos para que forneam as condies necessrias e
permitir que a organizao atinja seus objetivos estratgicos. Desenvolver ou comprar
processos que sejam flexveis o suficiente para fabricar novos componentes e produtos,
constitui responsabilidade da gesto de produo, com

o objetivo de apoiar,

implementar e impulsionar a estratgia empresarial como um todo.

30

2.3 GESTO DO PROCESSO DE PRODUO

Um dos pontos fundamentais para se obter a eficincia econmica no uso dos

recursos e conseguir a permanncia nos mercados competitivos, implantar um
sistema de gesto capaz de assegurar a consistncia entre a estratgia da produo e
a estratgia global da empresa.
Para Slack et al (1997), o contedo da estratgia de operaes o conjunto de

polticas, planos e comportamentos que a produo escolhe para seguir. Uma

estratgia de operaes poderia ser definido como o padro global de decises e aes
que define o papel, os objetivos e as atividades da produo de forma que estes
apoiem e contribuam para a estratgia de negcios da organizao.
Na viso de Porter (1989), as inter-relaes em potencial que se processam no
mbito das indstrias, revelam a necessidade de se administrar a cadeia de valores,
onde as atividades primrias, o sistema logstico, as economias de escala, as
tecnologias e a fora de vendas, possam maximizar o esforo e obter a eficincia
econmica esperada. Uma eficiente gesto da produo leva necessariamente

dinmica de custos, a qual ocorre devido interao de condutores de custos no

decorrer do tempo executado na cadeia produtiva
Segundo ainda Porter (1989, p.53),
Mudanas drsticas na posio dos custos relativos quase sempre decorrem da
adoo por parte da empresa de uma cadeia de valores bastante diferente das
cadeias de seus concorrentes. A reconfigurao das cadeias de valores provm
de uma srie de fontes, incluindo: um processo de produo diferente,
diferenas na automao, vendas diretas, ao invs de vendas indiretas, um
novo canal de distribuio, uma nova matria-prima, grandes diferenas na
integrao vertical para frente e para tits, mudar a localizao das instalaes
em relao aos fornecedores e aos clientes e novos meios de publicidade.

31

No campo da internacionalizao das economias vrios tm sido os conceitos

atribuidos produo das empresas sob a bandeira da globalizao. Para Martins
(1996), a globalizao pode ser entendida como o resultado da multiplicao e da

intensidade das relaes que se estabelecem entre os agentes econmicos situados

nos mais diferentes pontos do espao mundial. 0 motor que impulsiona a globalizao
a competio, que pode ser irrestrita (livre a entraves que a possam cercear) e

universal (todos contra todos em qualquer ponto do planeta). Isso implica em que as
naes envolvidas nesse processo abram suas fronteiras geogrficas, possibilitando o

livre fluxo de transaes. Por outro lado, os investidores entendem que os governantes
esto tomando providncias, para abolir os obstculos que impeam a realizao de

suas atividades onde quer que se torne possvel obter lucros.

Atravs de um eficiente sistema de gesto, a empresa pode cumprir sua misso
e garantir a sua continuidade no mercado. Este subsistema abrange o processo de

planejamento,

execuo

controle das atividades empresariais. Encontra-se

estreitamente ligado ao processo decisrio da organizao no sentido de lev-la a

atingir seus propsitos (GUERREIRO, 1996).
Atravs do sistema de gesto, a empresa deve procurar atingir a eficincia e a
eficcia,

ou seja, atender quantitativamente

e qualitativamente a determinada

necessidade do ambiente, e produzir com a menor necessidade de recursos possvel.

Pode-se, assim, definir eficincia e eficcia da seguinte forma: a) eficincia:
caracteriza-se pela anlise do processamento dos sistemas, ou seja, verifica como os
produtos de uma atividade qualquer so fabricados. Um sistema eficiente aquele que
fabrica o que necessrio com o menor dispndio possvel; b) eficcia: relaciona-se

32

basicamente com as sadas dos sistemas, ou seja, uma anlise sobre se os produtos
de uma atividade qualquer possuem razo de existir.
0 processo de gesto visa garantir que as decises dos dirigentes (diretores,
assistentes, chefe de departamento, etc) contribuam para otimizar o desempenho da
organizao. Este processo abrange o planejamento estratgico, o planejamento
operacional, a execuo e o controle, desenvolvidos de acordo com o modelo de
gesto da empresa. A funo de fornecer suporte para este processo

dos

subsistemas organizacional, de informao e social, os quais esto conectados com o

sistema fsico da organizao.
0 processo de gesto baseia-se na definio das estratgias (planejamento
estratgico), que estabelecem as diretrizes operacionais (planejamento operacional), as
quais so implementadas (execuo) e, por fim, analisadas e verificadas (controle).
Ressalta-se, que o processo de gesto dinmico, pois as estratgias esto sujeitas a
alteraes no decorrer da vida empresarial, tais alteraes podem ser oriundas de
modificaes nos ambientes externo e/ou empresarial, da anlise dos resultados de
estratgias passadas, de mudanas no modelo de gesto das empresas, alterao na
fixao das polticas empresariais ou ainda de alteraes nas estratgias adotadas.

A figura 4, a seguir, permite compreender e analisar como se processa um

eficiente sistema de gesto de negcios, que considera o conjunto de atividades
essenciais ao alcance da eficincia econmica:

33
Figura 4 - Organizao flexvel

Matketing e atendimento
aos clientes

InErnxes

Fomecedores
Materials

hforrstAtes

Clientes

OrErios do

gOVOTIO
equiparnentm

Consort-actor
final

Servios
contratarles

Processos

I ,:nirresas

Teologia

Organizavcio
!yenta TACHIZAWA T. e SCAI09, O.

p.99

Figura 4 Organizao flexvel

Fonte: Tachizawa; Scaico, (1997, p.99)

Para Cassarro (1999), cada empresa precisa planejar e estabelecer com

antecipao a linha de conduta a ser trilhada, os recursos a empregar e as etapas a
vencer para atender a um dado objetivo. 0 mesmo autor salienta que o planejamento
consiste no inicio da ao e, dessa forma, no antecede a ao, pois planejar prever
o futuro e estabelecer os meios necessrios para com ele conviver.
A fase do planejamento, estratgico ou operacional, visa desenvolver alternativas
e escolher uma entre elas, luz das premissas que as envolvem, considerando a
realizao de determinado objetivo futuro. 0 planejamento estratgico visa determinar o
caminho para se alcanar uma determinada posio futura desejada, enquanto o
planejamento operacional visa estabelecer os cursos de ao relacionados com as
operaes presentes ou num espao de tempo relativamente pequeno.

34
Por fim, deve-se considerar que uma boa gesto deve levar em considerao,
no apenas a viso de maximizao de lucros, mas considerar a influncia dos
consumidores, os fatores que influenciam os concorrentes, assim como os fundamentos
relativos ao ciclo de produtos e servios gerados no mbito das empresas.

2.4

FATORES QUE SUSTENTAM A VANTAGEM COMPETITIVA DAS EMPRESAS

Diversos fatores afetam as possibilidade de crescimento das empresas

tambm sua vantagem competitiva. Na concepo de Porter (1989),

a vantagem competitiva est no mago do desempenho de uma empresa em
mercados competitivos. Aps vrias dcadas de prosperidade e expanso
vigorosa, contudo, muitas empresas perderam de vista a vantagem competitiva
em sua luta por crescimento e busca de diversificao.

A produo e comercializao de uma panificadora, por exemplo, tem o objetivo

de atender as necessidades de seus clientes atravs do consumo do dia-dia. As
empresas devem se ater ao atendimento da crescente demanda por bens e servios.
Atualmente, pode se afirmar que as empresas no dispem de certos tipos privilgios
que outras empresas no possam tambm criar ou copiar. A globalizao est
mudando o curso das sociedades e das organizaes privadas e pblicas, devido em
grande parte As comunicaes instantneas, o rompimento com os paradigmas do
passado, onde as economias se fechavam e isolavam a populao do resto mundo.
As necessidades humanas se apresentam em todas as regies, porm, devido
As diversidades culturais, exigem das empresas produtos tambm diferenciados

35

adaptados s crenas e costumes de seu povo. Num mundo intenso de concorrncia,

em que as empresas e as pessoas buscam atender o apelo mais profundo da
sobrevivncia e onde as diferenas naturais e culturais representam as grandes
vantagens competitivas, exige-se maior cautela na definio dos tipos de negcios a
serem realizados.
Com um mercado cada vez mais concorrido, os consumidores comeam a
demandar produtos diferenciados e de maior qualidade. As inovaes tecnolgicas
passam a ser adotadas na maioria dos processos produtivos, lanando produtos
diferenciados e competitivos, onde s as empresas que acompanham as mudanas do
mercado sobrevivem. Para isso a necessidade de modernizar e organizar melhor a
empresa, constitui um obstculo a ser ultrapassado e uma meta de mercado a ser
conquistada.
Ao se examinar o ambiente em que as organizaes atuam, observa-se que os
clientes se tomam mais exigentes, quanto a uma maior qualidade dos produtos e
servios colocados disposio no mercado, maior segurana, rapidez na entrega e
menor preo. Por sua vez, a crescente competitividade do mercado e o desafio de
manter-se na vanguarda tecnolgica em seu ramo de negcio, passaram a requerer
enfoques inovadores, visando, num primeiro momento, adequar antigas estruturas
organizacionais s mudanas do ambiente de negcios.
0 futuro exige modi ficaes de rumos e de meios capazes de viabilizar a
permanncia da empresa no mercado. A chave central est em rever todos os
processos de trabalho e introduzir inovaes capazes de sedimentares bases para um
novo tempo. 0 que se deve fazer, portanto, buscar novas formas de pensar e
repensar os negcios, abandonando a viso tradicional de estruturar a empresa por

36

funes, e dividir o poder entre os vrios departamentos. Concentrar a ateno nos

processos internos e externos, constitui o novo enfoque de gesto que se espera para o
terceiro milnio. Constitui uma gigantesca mudana que se deve processar nas
tradicionais teorias da produo.
A lgica do modelo de negcios por processo, pode ser facilmente compreendida
quando se adota a viso de satisfazer plenamente o cliente, pois somente ele pode

dizer o valor de um produto ou de um servio. Assim, a estrutura de uma organizao

deve seguir a estratgia de satisfazer o cliente, ajustando seus processos de forma a
aumentar o valor da cadeia produtiva (PONTES, 2003).
Ao procurar atender os objetivos de satisfao dos clientes e do desempenho
organizacional, as empresas precisam rever suas estratgias e realinhar todos os seus
componentes: produo, compras, recursos humanos, armazenamento, estilo de
liderana , contabilidade, custos, preos, logstica, etc.

A produo feita com base em inovaes tecnolgicas so importantes para as

empresas se manterem frente da concorrncia, uma vez que a globalizao e as
presses do mercado geram mudanas na forma de administrar das empresas. A

iniciativa para aumentar a qualidade e introduzir a melhoria continua nos processos

existentes, alcanaram expressivos aumentos na produtividade das empresas.
A reengenharia de processos, por exemplo, traz uma outra dimenso na forma
de organizar as atividades fundamentais de uma empresa. 0 objetivo obter melhorias
importantes no sistema de produo e redues nos custos em geral. Para isso,
necessrio uma profunda anlise dos processos de produo, compras, transporte,

fornecimento, marketing, etc. 0 processo de seleo de fornecedores, por exemplo,

estabelece limites que os processos devem ser tratados, permitindo a empresa

37

concentrar naqueles que mais necessitam de mudana radical. Um dos primeiros

passos nesse sentido, a identificao dos principais processos que integram a cadeia
de negcios da organizao. Um levantamento dessa natureza, serve para determinar
os limites em que os processos atuam, ajudando a estabelecer o mbito em que as
iniciativas individuais devem se ater.
As empresas devem, por outro lado, avaliar os pontos fortes e fracos dos seus
processos de trabalho, analisar os componentes crticos dos custos, estudar as
reclamaes dos clientes, marcar reas para aperfeioamento e reduo do tempo de
produo, e achar maneiras de reduzir erros e defeitos ou mesmo aumentar o giro dos

ativos. Conhecer os lideres importante para aprender, descobrir onde eles esto e
para onde est indo, aprender as melhores prticas dos lideres (PRAHALAD, 1995).
Assim, a obteno de maiores vantagens competitivas esto relacionadas com a
implementao das melhores prticas empresariais. A adoo ou adaptao dessas

melhores prticas permite a uma organizao elevar o desempenho de seus produtos,

servios e processos de negcios para nveis de liderana. H, portanto, vrios tipos de
possibilidades de melhoramento que podem ser considerados:

no ambiente interno: que representa uma comparao entre operaes

semelhantes dentro da prpria organizao;

o competitivo: que constitui uma comparao com o melhor dos concorrentes

diretos;
o funcional: que se refere urna comparao de mtodos entre empresas com
processos semelhantes na mesma funo, fora do setor da prpria empresa;

38

o processo genrico: que constitui numa comparao de processos de trabalho

com outros que tm processos de trabalho inovativos exemplares (DRUKER.
1986).
Portanto, uma avaliao nas estratgias competitivas e nos demais pontos
estratgicos e

operacional, pode determinar quais as capacidades e competncias

requeridas da empresa para atuar em mercado de turbulncia e de intensa competio.

Desse modo, uma ateno ao processo de trabalho interno , constitui um aspecto
fundamental das novas idias que esto surgindo no mbito das modernas teorias da
firam (WILLIASOM, 1985), na qual a filosofia est diretamente associada com os meios
de governana corporativa,

onde possvel

realizar melhorias continuas pela

incorporao das melhores prticas executadas no mercado.

3.1

0 PAPEL DA PANIFICAO NA ECONOMIA BRASILEIRA

COMPORTAMENTO DO MERCADO NACIONAL

0 segmento de panificao e confeitaria no Brasil representa um faturamento

anual de cerca de R$ 25 bilhes. A mo-de-obra direta empregada pelo setor de 550
mil. 0 setor composto por 100 mil pequenos empresrios, divididos em 52 mil

empresas.(vvww.sindipan.org.br-maio/2004)
0 Plano Real resultou na estabilizao dos custos para o panificador e dos
pregos para o consumidor. Uma das conseqncias dessa estabilizao foi o avano da

participao dos supermercados principalmente sobre o mercado das pequenas

padarias. 0 Plano aumentou o consumo nas classes menos favorecidas e a classe
mdia passou a consumir novos produtos. Num primeiro momento isso ocasionou o
aumento do faturamento do setor, para em seguida este sofrer uma reduo lenta e
continua, - provando que a elasticidade da demanda do po muito pequena.
Em 1984 estimava-se a existncia de cerca de 42 mil padarias artesanais no
Brasil. Em 1995 este nmero elevou-se para cerca de 60.000 e em 1996 cerca de

55.000 pequenas empresas. Para o ano de 2002 estima-se um nmero de cerca de

50.000 estabelecimentos. A variao na quantidade de padarias deve-se a

40

empreendedores investindo ou mudando de ramo, desempregados, conceito de "mini-

padaria", influncia de rgos como Sebrae, entre outros. A tendncia hoje de

reduo

desse

nmero

na ordem de

10%

nos

prximos cinco

anos.

(www. sindipan. org . br-maio/2004)

A busca por oferecer um servio mais adequado ao cliente faz com que as
padarias se adaptem ou especializem-se, gerando uma classificao em quatro
categorias:

Padaria tipo Butique: Localizadas em regies com alto poder aquisitivo, concentrada
em produtos prprios e importados. Sua quantidade no representativa.

Padaria de Servio: Localizadas em regies centrais e ruas com grande circulao e

concentrao de lojas e escritrios. Alm dos produtos de padaria, confeitaria e
rotisserie, oferecem servios de bar, lanchonete, fast food, etc.

Padarias de Convenincia: Localizadas em bairros residenciais. Alm dos produtos

prprios: padaria, confeitaria, rotisserie e servios bar, lanchonete, oferecem uma
gama de produtos de convenincia, chegando algumas a oferecer cerca de 3 mil
itens.

Pontos Quentes : Uma tendncia europeia na qual a padaria abre uma filial para
onde envia pes embalados e pes congelados (ou resfriados) para assar no ponto
quente. No h necessidade de grandes espaos, pois no h setor de produo e o de
estoque reposto diariamente pela matriz..(www.sindipan.org.br-maio/2004)
Em mdia, a padaria possui cerca de 350m2, porm com uma tendncia

reduo para cerca de 150/200m2. Trabalham, em mdia, cerca de 12 pessoas numa

padaria, sendo 10 empregados. 0 horrio de funcionamento das padarias das 6h s

41
22h em mdia, todos os dias da semana. Algumas j abrem 24 horas todos os dias. Em
1984 o desmanche mdio em uma padaria artesanal na cidade de Sao Paulo era cerca
de sete sacos de farinha de 501<g por dia. Em 1994 esta mdia caiu para cerca de 3,5
sacos de farinha/dia, sendo confirmada mais uma reduo para 3,2 sacos em 1997,
demonstrando ento uma ociosidade de 60% da capacidade industrial. Nos grandes
centros a mdia atual de 6,2 sacos por dia. Os principais fatores desta ociosidade
foram a entrada dos supermercados nesse mercado (geralmente praticando pregos
abaixo do custo de fabricao), aumento do nmero de padarias acima da capacidade
de absoro do mercado, bem como o baixo consumo de produtos panificados no
Brasil. Em 2002 houve um pequeno aumento no volume de produo nas padarias com
um desmanche mdio de 3,45 sacos de farinha (50Kg) por dia. .(www.sindipan.org.br-

maio/2004)
0 mercado de panificao est cada vez mais concorrido devido mudana no
perfil do consumidor e entrada de novos empresrios no setor, antra outros motivos.
Houve tambm um aumento indiscriminado no nmero de padarias, s vezes com
menos de 50 metros de distncia entre si em algumas regies. A maior concorrncia,
no entanto, vem dos supermercados, principalmente porque os pes so utilizados por
esses concorrentes somente para atrair a freguesia. Para tanto, estes supermercados
fazem promoes especiais, como a venda de po francs de 50g ao prego simblico
de R$ 0,05. Tambm existem as padarias clandestinas (ou de fundo de quintal), as
quais, sem nenhuma higiene,

regularizao, registros contbeis ou trabalhistas,

pagamentos de impostos e taxas, produzem e vendem em carros ambulantes pacotes

de pes com

20

unidades a R$

.(vwvw.sindipan.org.br-maio/2004)

1,00,

porm com peso inferior a

50g.

42

Com a queda do decreto-lei 210 em 1991, a mudana no perfil do consumidor, a

entrada de novos empresrios no segmento de panificao via influncia do Sebrae, ou
fabricantes de equipamentos com o conceito Mini-Padaria, em um mercado livre para a
concorrncia direta, houve uma exploso indiscriminada na abertura de padarias,
existindo em algumas regies aglomeramento de padarias, s vezes com menos de 50
metros de distancia. .(www.sindipan.org.br-maio/2004)
A produo nacional de trigo composta pelos estados de Minas Gerais, Rio
Grande do Sul, Paran, Santa Catarina e Sao Paulo, antra outros estados do pais,
conforme a tabela 1. Com o crescimento do setor nos ltimos anos, a produo no
comporta a demanda de trigo, tendo que utilizar a importao para tampar esse vazio
que posto no mercado, onde o Paran o estado que produz mais trigo no Brasil, na
dcada de 90 a produo se manteve em torno de 2.000.000 toneladas de trigo ano,
mas na dcada de 80 chegamos a produzir 5.000.000 toneladas de trigo ano, conforme
a tabela 1. Com isso, nossa dependncia da importao muito grande, fazendo o
mercado de trigo variar perante as cotaes internacionais, onde as principais

importaes

provem dos Estados Unidos, Argentina, Canad e

(www. sindipan. org. br-maio/2004)

Alemanha.

43
Tabela 1 - Produo Brasileira
AREA

SAFRA
ESTADOS

TOTAL
PLANTADA

ANO

PRODUO

RS

PR

SC

SP

MS

1992

992.861

1.600.000

108.267

10.200

114.334

1993

917.325

951.924

100.651

86.400

70.136

1994

806.983

1.076.388

74.147

33.900

69.084

1995

300.000

932.800

55.900

25.000

1996

1.040.000

1.800.000

90.000

1997

900.000

1.800.000

70.000

OUTROS

PRODUTIVIDADE (HECTARES)

TONELADAS

(KG/HECTARE)

10.531

2.836.193

1.386

2.002.000

26.325

2.152.761

1.247

1.647.129

31.922

2.092.424

1.543

1.492.350

20.000

10.000

1.343.700

1.337

1.004.882

60.000

126.000

16.000

3.132.000

1.727

1.814.000

16.000

39.000

27.000

2.852.000

1.914

1.490.000

1998

400.000

1.500.000

36.000

17.000

47.500

32.400

2032.900

1.475

1.378.000

1999

696.000

1.242.000

41.000

39.000

71.000

34.000

2.123.000

1.697

1.251.000

2000

928.000

406.000

68.000

16.000

78.000

33.000

1.529.000

1.041

1.468.000

2001 ()

1.003.000

1.522.000

55.000

41.000

110.000

33.000

2.764.000

1.883

1.468.000

Fonte: CTRIN/BB (www.sindipan.org.br-maio/2004)

Principais dificuldades do setor

- Faturamento em declnio (o preo do po no consegue ser recuperado e o baixo
poder aquisitivo da populao).
- Fechamento de padarias, em funo de:
- Competncia para enfrentar concorrncia agressiva
- Falta de capital de giro e para investimento
- Baixo consumo - baixo faturamento
- Tamanho das padarias (pequeno mix de produtos e servios)
- Perfil inadequado para o pequeno varejo
- Rentabilidade em declnio
- Baixa Produtividade ( 62 % ociosidade)
- Concorrncia com supermercados
- Fbricas clandestinas

44

- Vendas ambulantes
(www.sindipan.org.br-maio/2004)

3.2

PROBLEMAS LEGAIS E COMERCIAIS DO MERCADO DE PANIFICAO

A carga tributria global das empresas brasileiras, a somatria de todos os

tributos pagos por elas durante cada ano. No levantamento foram considerados
todos os impostos, taxas e contribuies que oneram, direta ou indiretamente, as
atividades empresariais. "Como a tributao no Brasil est por volta de 35% do PIB,
uma das mais altas do mundo e a maior entre os pases emergentes, os empresrios
devem conhecer como ela incide sobre seus negcios, possibilitando um melhor
acompanhamento e despertando o interesse pela sua reduo legal. Numa economia
globalizada, fica difcil para as empresas instaladas no pais competirem com produtos
provenientes de outros !Daises em que a tributao muito menor". (www.abip.com.brdezembro/2003)
Alm desta dificuldade atual, o governo vem sistematicamente majorando alguns
tributos, incidentes principalmente sobre o faturamento, o que certamente dificulta ainda
mais a competitividade das empresas. "Novamente quem vai pagar pela m
administrao dos recursos pblicos o setor produtivo do pais. Referenciar-se pela
Carga Tributria Ideal possibilita que as empresas identifiquem o grau de tributao
sobre o faturamento, lucro e custos/despesas, de forma a que se adotem medidas
legais visando a diminuio da incidncia tributria sobre seus produtos e servios".

(www.abip.com .br- dezembro/2003)

45

A Carga tributria Ideal possui dois objetivos: primeiro, ela deve permitir a
remunerao do capital investido pela empresa, o que quer dizer que possibilitar o

retorno do investimento, num perodo equivalente ao dos outros pases. Em certos

setores, a mdia mundial para este retorno de 10 a 15 anos. 0 segundo objetivo o
de que a carga tributria incidente no onere demasiadamente os produtos e permita o
crescimento da empresa.
Outra novidade a diviso em portes de empresas, levando em considerao a
tributao diferenciada existente na legislao em relao ao faturamento: pequena:

at R$ 1,2 milhes anuais; mdia: at R$ 24 milhes anuais; grande: acima de R$ 24

milhes anuais.

A realidade tributria brasileira notoriamente complexa, trazendo um custo

financeiro enorme ao contribuinte e ainda, causando a constante insegurana de se
estar ou no cumprindo com todas as obrigaes exigidas pelo fisco:
a) Primeiro, em funo dos cerca de 61 tributos cobrados no Brasil, entre
impostos, taxas e contribuies.
b) Segundo, pela quantidade de normas que regem o sistema tributrio (mais ou
menos 300 normas editadas todos os anos leis complementares, leis ordinrias,
decretos, portarias, instrues, etc.) ou 55.767 artigos, 33.374 pargrafos, 23.497
incisos e 9.956 alneas. Esto em vigor mais de 3.000 normas, ou seja, o contribuinte
deve conhecer esta quantidade de normas para tentar estar em dia com o fisco.
C) Terceiro, em virtude das cerca de 93 obrigaes acessrias que uma empresa
deve cumprir para tentar estar em dia com o fisco: declaraes, formulrios, livros,
guias, etc. 0 custo que as empresas tm para cumprir com as obrigaes acessrias

46
de cerca de 1% do seu faturamento. Assim, em 2001 as empresas brasileiras tiveram
aumento de custo de mais de R$ 6 bilhes somente para o cumprimento da burocracia
exigida pelo Poder Pblico.

d) Por ltimo, devido a cumulatividade dos tributos: multiincidncia sobre uma

mesma base de clculo e vrias vezes na cadeia produtiva, chamado efeito cascata:

CPMF que incide sobre o PIS/COFINS, que incide sobre o ICMS, que incide sobre o
INSS, e assim por diante.
Pode-se denominar de Efeito Cascata Horizontal a incidncia repetidas vezes de
um mesmo tributo nas vrias etapas da produo ou circulao: a CPMF (aliquota de

0,38%) representa em mdia 1,7% do prego final dos produtos e servios consumidos
no pais; o PIS e COFINS (aliquota de 3,65%) tm um custo no prego final de 8,02%;
enquanto que o INSS encarece o custo final em 4,05%.
Pode-se denominar de Efeito Cascata Vertical a incidncia de um determinado
tributo sobre o valor de outros tributos. A CPMF incide sobre o montante do ICMS, do

IPI, do PIS e COFINS, do INSS, do Imposto de Renda, da Contribuio Social, etc. 0

PIS e a COFINS incidem sobre o valor do ICMS, do INSS, do IRPJ e da Contribuio
Social.
A carga tributria brasileira atingiu o impressionante ndice de 35,48%. Enquanto
o PIB estimado para 2001 foi de R$ 1,14 trilho, a arrecadao tributria somou R$

403,74 bilhes.
Atravs do levantamento da carga tributria global de cada empresa foi possvel
identificar a carga tributria empresarial mdia:
a)

Carga Tributria sobre o Faturamento: 33,05%.

b)

Carga Tributria sobre o Total de Custos/Despesas: 47,14%.

47

c) Carga Tributria sobre o Lucro: 52,23%.

Detectaram-se fortes indcios de sonegao fiscal em cerca de 27,53% das
empresas, em virtude da comparao das bases de clculos dos diversos tributos e da
aplicao das respectivas aliquotas.
0 setor comercial o que apresenta, em termos proporcionais, o maior nmero
de empresas que praticam algum tipo de sonegao, enquanto que no setor industrial
que o volume dos valores sonegados mais acentuado.
No setor comercial a sonegao fiscal em torno de 29,28% das empresas. No
setor industrial em torno de 26,31% e no de servios em cerca de 25,93% das
empresas.
Dos tributos mais sonegados pelas empresas, em primeiro lugar est o Imposto
de Renda, sonegado em 26,77% das empresas contribuintes; seguido do ICMS,
sonegado em 26,54%; PIS e COFINS em 25,11%; Contribuio Social sobre o Lucro
em 24,31%; ISS em 23,62%; IPI em 21,99%; INSS em 21,02%; Imposto de Importao
em 19,08%; 10F em 14,84%; e, CPMF em 7,06% das empresas.

48

o CPMF

o 10F
o IMP IMPORTA

cA0
o iNss
o IPI
o ISS

TRIBUTOS
SONEGADOS

o CONTR.SOCIA
o PISICOFINS

14.84%
19.08%
.02%
2 .99%
2%
1%
25.1

ICMS

o IRK!
Figura 5 - Tributos Sonegados

Fonte: (www.abip.com .br- dezembro/2003)

3.3

SISTEMA DE PRODUO: INOVAES TECNOLGICAS E PESQUISAS

A era da praticidade j chegou ao segmento de panificao. A produo

industrial de pes semi-assados e supergelados - uma tendncia em plena expanso
nos Estados Unidos e Europa - j desembarcou no Brasil, prometendo revolucionar o
processo convencional de fabricao de pes. Muito mais do que uma mudana

49

operacional, trata-se de uma reviravolta conceitual, uma evoluo que mexe com
tradies cujas origens se perdem no tempo.
De um lado, padarias que repetem desde tempos imemoriais o ritual quase
sagrado de "sovar" "amaciar" e "descansar" a massa - um processo que leva no mnimo
quatro horas. De outra parte, companhias que investiram em novas tecnologias e
processos de produo, apostando na modernizao e na adequao do setor aos
novos tempos. o caso das empresas paulistas Brico Bread e Big Foods, que j
disponibilizam para o mercado do Sul e do Sudeste uma grande linha de produtos semiassados, tendo como carro-chefe o po francs.
A novidade consiste em reproduzir, em escala industrial, todas as etapas de
preparao da massa que sempre foram feitas de forma artesanal nas padarias
convencionais. Na fbrica, o assamento interrompido antes do produto dourar, e o
supercongelamento ocorre logo em seguida, com extrema velocidade e temperatura
de 40 graus centgrados. Na etapa seguinte, o produto embalado e transportado em
caminhes refrigerados at os pontos de vendas, onde so acondicionados em um
freezer. Depois disso, resta ao funcionrio apenas retirar o po da embalagem e lev-lo
diretamente ao forno, sem descongelar. "0 ponto de venda j no precisa mais se
preocupar com quantidades de massa necessria para cada dia. Se o movimento est
ruim, ele assa apenas a quantidade necessria. Se a loja comea a encher de repente,
basta dirigir-se ao freezer, pegar a quantidade de po suficiente e ir assando de acordo
com a demanda. o fim da falta de pes ou do desperdcio", avalia Jos Arivaldo
Alves, diretor comercial da Brico Bread.
Alm de possibilitar a oferta de po quentinho a qualquer hora do dia, outra
grande vantagem do sistema de semi-assados a padronizao do produto. "Nas

50

padarias convencionais, a qualidade do po varia de acordo com o humor do padeiro",

diz Guilherme Serau, diretor executivo da Big Foods. "No sistema convencional o po
nunca o mesmo. Se o padeiro est doente, ou se o seu time de futebol perdeu o jogo,
isso certamente influenciar a qualidade final do produto", acredita o diretor. No que se
refere ao sabor, ele assegura que o consumidor s tem a ganhar. "0 gosto do po
industrial estvel e melhor, tendo em vista que tudo passa a ser rigorosamente
controlado, desde a quantidade dos ingredientes at as temperaturas, em todas as
etapas de preparo", diz.
Essa aceitao j vem sendo constatada pela Brico Bread. "Temos observado
que a quase totalidade dos consumidores sequer se d conta que houve mudana no
processo de fabricao do pozinho que est comendo", diz. "Ele s6 percebe que a
qualidade melhorou, e que tem po quente e crocante no momento que escolher.
A reduo drstica do tempo de preparo do produto - que cai de quatro horas, no
processo convencional, para apenas 10 minutos com o novo conceito -, resulta em
queda significativa de custos de matria-prima, mo-de-obra e reas de produo.
Recebendo o produto no ponto de ir ao forno, a loja j no precisa manter reas
especificas para fabricao e estoque de matrias-primas. "Todo o processo reduz em
at 70% o espao necessrio para o processamento do po, sobrando, da antiga
padaria, apenas o balco e um espao pequeno para armazenar o produto", revela
Serau. A novidade impulsiona o crescimento dos Pontos Quentes, uma tendncia
europia na qual a padaria abre uma filial para onde envia pes embalados e pes
congelados para assar. "Como nesses locais no h setor de produo nem grandes
reas de armazenamento, j que o estoque de reposio, ocorrer tambm
expressiva economia em energia eltrica e aumento dos nveis de higiene", diz Jos

51

Arivaldo. Outra grande vantagem que a empresa no depender mais de profissionais

especializados para a frabricao do po. "Com a adoo do processo industrial de
semi-assados e supergelados, a loja no apenas reduz custos com salrios, como
tambm no precisar mais se preocupar em administrar uma mo-de-obra que
escassa, cara e problemtica em todo o mundo", diz Serau.
Por enquanto, a tendncia se restringe a padarias de supermercados e algumas
lojas de convenincia, as primeiras a testar o novo conceito. Mas as fbricas j esto
buscando parcerias com outros segmentos do setor de alimentos, que devero ser
atraidos pela praticidade e pelas promessas de reduo de custos e de racionalidade
operacional. "No h dvida que esse novo conceito conquistar no s as padarias
convencionais e supermercados, mas tambm mercearias, casas de frios, restaurantes
industriais, hotis, hospitais e at lanchonetes, que passaro a preparar sanduches
com po feito na hora", profetiza Jos Ariovaldo, da Brico Bread, que acaba de receber
da Frana sua quarta linha de produo. Com um ano de atuao, a empresa vem
aumentando o seu raio de distribuio, que hoje abrange a Grande So Paulo, Baixada
Santista, Vale do Paraiba, Campinas e, brevemente, Rio de Janeiro. A meta utilizar
em pouco tempo a capacidade instalada total da panificadora,
fornecimento de um milho de unidades de pozinho francs por dia.

o que permitir

PANIFICADORA ORLESSAN: UM ESTUDO DE CASO

4.1 HISTRICO

Na Panificadora Orlessan a base administrativa familiar. Foi fundada em 1983

e administrada desde ento pelos scios lomar Santos da Costa e Vilmar Machado. Em

1995, lomar passa a ser o nico proprietrio da panificadora. A partir dessa nova
administrao, a empresa sofre uma reforma parcial alterando sua aparncia com o
propsito de modernizar, e comea a ter uma coordenao nas distribuies das
hierarquias como mostra a quadro abaixo:
PROPRIETRIO
!OMAR SANTOS DA COSTA

GERENTE DE PRODUO
ORLANDO SANTOS DA COSTA

FUNICIONARIOS
PADEIRO: EVANDUIR DA SILVA
PADEIRO: DANIEL JOSE CAMPOS

Quadro 1 - Distribuio das Hierarquias

Fonte: Autor

GERENTE DE ATENDIMENTO
ALESSANDRA SANTOS DA COSTA

FUNCIONRIOS
ATENDENTES: ANDREIA MARIA
ATENDENTE: ELENICE GOMES
ATENDENTE: SANDRA OLIVEIRA
ATENDENTE: ELIZABETE TROVO

53

Porm, a idia foi passageira e o processo no teve continuidade, deixando a

empresa estagnada no processo de modernizao. lomar, com receio das mudanas,
foi sumindo diante da concorrncia. Ento, em 2001, aps um perodo de um ano com
baixa lucratividade e prejuzos constantes, lomar resolve conversar com seus familiares
e colaboradores para impor mudanas, pois o meio externo exigia um investimento
desde recursos humanos (gesto de pessoas) at o uso de novas tecnologias,
diminuindo os produtos terceirizados e aumentando a produo com mais qualidade e
variedade, uma vez que buscar um diferencial no s se constitua em produzir pes,
mas sim, oferecer variedade de alimentos. Em 2002, est sendo desenvolvida na
empresa uma consultoria para organizar e melhorar suas funes com o intuito de
atender as necessidades do ambiente externo.
Com todos vestindo a camisa e se envolvendo de verdade e com dedicao, as
melhorias e os resultados positivos j esto aparecendo.

A panificadora Orlessan deseja tornar-se a melhor e a mais conhecida de toda a

regio de Florianpolis, produzindo com qualidade e variedade e satisfazendo os

clientes, pois a fidelidade de seus clientes se torna a maior propaganda do negcio.

Tem como meta produzir pes e bolos com qualidade e variedade e prestar um
atendimento de vendas qualificado visando satisfao do cliente.
Principais Produtos e Servios: po francs, po doce, po recheado, cachorro
assado, banana recheada, banana empanada, ciabata, broa, foccacia, croissant, pastel,
cuca de banana, po de coco, bolo ingls, bolo de laranja, bombinha, po de queijo,
sonho e samantina. Existe um padro de atendimento com relao 6 aparncia
pessoal e ao comportamento profissional. Este padro est apresentado em anexo.

54
Todo inicio de ms faz-se uma avaliao daquilo que foi feito durante o mobs que
passou e d-se uma bonificao pelos servios executados aos empregados que se
destacaram. Regularmente feita uma pesquisa junto aos clientes sobre o seu grau de
satisfao.
muito importante estar sempre competindo, pois assim voc est sempre
crescendo e querendo se tornar melhor que a sua concorrncia. Com uma pesquisa
elaborada, foi constatado que os principais concorrentes so: Angeloni e Posto Sulcar.

O pblico jovem freqenta diariamente a panificadora, principalmente

universitrios, pois a empresa localiza-se prximo Universidade Federal de Santa
Catarina. Os estudantes representam grande parte da clientela, seguida da comunidade
em geral

4.2

SISTEMA DE PRODUO NA PADARIA

0 processo produtivo na panificadora objetiva atingir metas, envolvendo

determinadas atividades de planejamento e de padronizao, como lanamento de
novos produtos, atendimento, controle dos setores de produo, propagandas,
qualidades dos produtos, sempre tentando satisfazer sua clientela.
A produo da panificadora muito bem definida, como o ciclo de produo, as
caractersticas dos processos e das atividades, o tempo de fabricao dos produtos, o
grau de desperdcio, estoques muito elevados, equipamentos obsoletos.
A empresa tem capacidade de produo eficiente, pois equipamentos quebrados
e produtos de baixa qualidade so dedectados e logo resolvidos, para que a fabricao

55

dos produtos acabados no tenha influncia negativa nos clientes. Isso faz com que a
empresa seja cada vez mais includa do mercado. Um bom planejamento da qualidade
envolve o modo de fazer corretamente as definies, as especificaes dos produtos,
as diretrizes e os objetivos dos negcios.
As mudanas radicais que acontecem na economia e na sociedade de forma
geral induzem A busca de inovaes e do uso de meios alternativos para aumentar a
eficincia dos recursos alocados. A panificadora dispe de organizao eficiente de

seus processos e consegue agir sobre cada um deles. Assim, suas chances de
aumentar a vantagem comparativa no mercado crescem rapidamente.
A empresa tem estratgias e estuda detalhadamente o que os clientes
necessitam. Deve-se levar em conta de que negcios sempre significam risco no s
para quem investe, como tambm para quem est no mercado comprando. A deciso
econmica e financeira sempre exige que se avalie o tamanho e as condies em que

possvel obter as margens de contribuio que estabilizam o equilbrio e incentivam o

desenvolvimento de novos negcios.
0 objetivo do gerenciamento da panificadora antecipar os maus resultados,

que constituindo uma base para o aumento da ineficincia e o desperdcio em toda a

cadeia produtiva. A lgica disso a introduo da padronizao, pois s possvel
atravs de processos de controles especficos.
0 sucesso da panificadora depende de inmeros fatores, como a definio de

uma filosofia empresarial que permite gerenciar custos e margens de lucro com rapidez
e preciso. t preciso que as polticas empresariais persigam o objetivo de reduzir
continuamente os custos, introduzam melhorias continuas no processo de produo e

56

incentivem cada vez mais o desenvolvimento da criatividade e das inovaes num

ambiente agradvel e seguro, como mostra o controle de qualidade abaixo:

Controle de qualidade

-4---------"*

11,
padronizao

Analise de
Processo

li
Identificar

Problemas
Fundamentais

prender
causas

itens de
controle

1
vigiar
causas

fundamentais

Quadro 2 - controle de qualidade

Fonte: Campos (1992).

4.3 APURAO DOS CUSTOS

A produo a rea mais importante da panificadora. Constata-se que os

maiores problemas ocorrem nessa rea; devido a esse fato preciso ver todas as
etapas da produo.
Ocorrem vrias etapas no processo de apurao dos custos. Inicialmente so
pesquisados os fornecedores de matria-prima: feita uma planilha para pesquisa e
comparao de pregos. Toda vez que h compra desses produtos e feita uma nova

57

coleta de pregos, para que no haja perda de nenhuma oferta e compra mal feita, logo
aps a compra os produtos so armazenados em prateleiras num depsito bem
arejado, para que no haja perda e nem vencimento dos produtos. Em seguida so
utilizados corretamente com pesagem e medidas corretas perante as receitas, tudo com
balanas de alta preciso.
Os custos so apurados atravs de planilhas elaboradas pelo gerente de
produo e pelos funcionrios da produo. Cada produto feito pela panificadora
introduzido e calcula-se as gramas, os ingredientes, o peso da massa aps o feitio e
depois de assado, para que os custos sejam bem elaborados, pois cada aumento da
matria-prima acarretar um aumento nos custos e um aumento no produto final. A
apurao dos custos muito importante, pois a partir disso possvel analisar se a
margem de lucro est satisfatria e se as despesas esto corretamente elaboradas.
Cada centavo ganho num mercado to concorrido

muito importante, sendo

necessrio um gerenciamento dirio para que as despesas sejam controladas , a fi m

que as receitas atinjam seu mximo lucro.
4,4

PROCESSO DE CONTABILIZAO

Na adoo do modelo de negcios e de sua respectiva gesto por processos,

evidencia-se a necessidade de sistematizar o gerenciamento contbil dos fatos e dados
econmicos. Ao estabelecer a filosofia dos negcios, seus princpios e estratgias
empresariais, as organizaes a devem considerar dentro de um sistema contbil
moderno e atulalizado. A idia de criar um valor aos clientes, como se observa a
seguir:

58

Pesquisa e
produtos
desenvolvimento

gerao e experimentao de idias relacionadas com novos

Desenho dos produtos --

Produo
Marketing
produtos
Distribuio

planejamento detalhado e engenharia de produtos

Coordenao do conjunto de recursos para produzir um produto

maneira dos individuos aprenderem sobre o valor e atributos dos

mecanismo pelo qual os produtos so entregues aos clientes

mecanismo pelo qual os produtos so entregues aos clientes

Atendimento ao
cliente
Quadro 3- Criao de valor aos clientes
Fonte: o autor

A panificadora Orlessan est sempre buscando experimentar novos produtos.

Pesquisando e desenvolvendo sua linha de produo, tenta oferecer sempre o melhor
para o cliente, com produtos de qualidade e satisfatrios. H uma coordenao da
produo, para no haver desperdcios e prejuzos, atendendo sempre bem ao
consumidor e a definio dos pregos correspondentes, onde o marketing da empresa
sempre oferecer produtos de qualidade para que o cliente divulgue e volte sempre.
As metas de qualidade do produto devem ser definidas atravs de estudos que a
panificadora faz junto aos seus clientes, onde se analisa, observa, registra as suas
necessidades, e os atributos que sero considerados no desenvolvimento dos produtos,
mostrado na quadro abaixo:
Clientes
inicio

metas do
produtos

Quadro 4- Desenvolvimento dos produtos

Fonte: o autor

desenvolver o
processo

produto
final

clientes
final

59

As mudanas que ocorrem nos ambientes dos negcios esto tornando os

sistemas tradicionais de contabilidade geral e de custos inapropriados funo de
medio do nvel de qualidade e de sua performance, gerando um sistema de decises
incapaz de sustentar o posicionamento estratgico das organizaes empresariais a
longo prazo. Com a introduo dos novos mtodos de avaliao e otimizao da
produo, os ciclos de vida dos produtos ficam mais curtos, exigindo novas formas de
apropriao e de gerenciamento dos custos.

4.5

SISTEMA DE RATEIO

Os custos podem ser divididos em diretos e indiretos. Os primeiros so alocados

diretamente ao produto (matria-prima); j os custos indiretos devem ser alocados aos
departamentos e em seguida rateados ao departamento produtivo. De que forma isso
deve ser feito?
Deve-se ter cuidado nesta etapa: os mtodos de rateio podem variar de empresa
para empresa. Na empresa estudada, os custos indiretos foram rateados basicamente
da seguinte maneira: custo da panificadora, clculo feito atravs do nmero de
funcionrios em cada departamento; custo da energia eltrica, que pode ser rateada
pela carga instalada em cada setor; manuteno, sendo um dos mtodos adotados
atravs do nmero de requisies feitas em cada departamento nos ltimos meses; e
almoxarifado, rateado pelo uso do mesmo nos ltimos meses. Para tanto, depois de

60

serem alocados todos os custos, somente no departamento produtivo possivel

custear o produto.

4.6 FORMAO DO PREO DE VENDA

0 mercado concorrente 6 um desafio para todas as empresas que disputam a

competitividade em meio instabilidade de custos e pregos, sendo necessrio trabalhar
com muito planejamento na formao do prego final dos produtos ou servios a serem
oferecidos.
A correta formao do prego de venda indispensvel para a segurana nos
negcios empresariais, pois quando o prego 6 maior que o prego de mercado, o produto
ou servio fica mais caro do que a concorrncia, e a empresa acaba perdendo mercado
e competitividade. Por sua vez, quando o prego est abaixo do prego de mercado a

empresa opera com prejuzos, que geralmente no so identificados em curto prazo,

dificultando a permanncia no mercado competitivo.
Na pani fi cadora Orlessan feito um estudo de todos os produtos. Com a ajuda
de um softer so colocados os pregos dos insumos e a pesagem dos produtos usados;
perante essa etapa elaboram-se os pregos de venda. Se os concorrentes oferecem
produtos similares, o prego fica equilibrado ao do concorrente, mas sem mexer na
qualidade do produto. Do contrrio, se o produto no produzido pelos concorrentes, o
prego de venda poder ficar um pouco acima das expectativas.

oI
Muitas empresas estimam seus custos e despesas de maneira precisa e os
pregos de venda so obtidos empiricamente. Essa prtica mascara os custos e o lucro
das empresas, acarretando diversos problemas tais como:

Pregos de venda abaixo do real, o que diminui os lucros da empresa;

Preos de venda acima do real, o que dificulta as vendas;

Fabricao de produtos que rendem baixos lucros em relao a outros mais

rentveis, ocasionando m alocao dos recursos;

Esforos de venda no orientados para produtos mais lucrativos;

Dificuldades para identi fi car e fixar aes para reduo de custos e despesas, o que
poder levar a empresa a operar com custos e despesas mais alto do que deveria.

Como conseqncia de um ou mais desses problemas, a empresa ter um lucro

e uma rentabilidade menor, constituindo uma ameaa ao seu crescimento e at sua
prpria estabilidade econmica e financeira.

4 7 ANALISE DAS HIPTESES.

As empresas do setor de panificao vm redefinindo suas estratgias, visando

sustentar posio competitiva no mercado. Sofrem bastante concorrncia com os
supermercados, pois as panificadoras tm que utilizar os processos de padronizao

b2

nas suas produes, visando diminuir custos e aumentar suas receitas. preciso
tambm competir com as padarias clandestinas e supermercados que fazem do preo
do po um chama risco para vender outros produtos que esto com pregos acima da
mdia. Por essas e outras o setor de panificao busca informaes, pesquisas de
mercado, tecnologias para a sua prpria sobrevivncia.
0 mecanismo de incentivo adotado pelo Governo Federal no permite o
surgimento de novos empreendedores nesse mercado, em conseqncia do grande
aumento nos impostos, dificuldade para adquirir financiamentos para

o setor e

dependncia muito grande em relao importao de trigo, que sofre muitas

oscilaes no mercado perante o dlar. 0 governo necessita ajudar o setor no sentido
de criar polticas para incentivar a plantao de trigo no pais, auxiliando nos subsdios
do trigo e financiando os produtores para, ao invs de importadores, passarmos a
exportadores dessa matria-prima to importante para

o setor de panificao.

5 CONCLUSES E RECOMENDAES

Com o crescimento do mercado de pes no Brasil na dcada de 90, iniciou-se

uma nova fase em que as empresas buscam tecnologias modernas e especializao
profissional. Desta forma, as empresas conquistaram prestgios e experincias com o
decorrer do perodo, melhorando a mo-de-obra especializada

e as mquinas

utilizadas.
0 estudo de caso descreveu o comportamento da panificadora Orlessan no seu
gerenciamento de produo. Num primeiro momento relatado a teoria bsica da
produo, seguida de um comportamento do mercado nacional e finalizando com a
descrio do estudo de caso da panificadora Orlessan.
A produo fundamental para a sobrevivncia da panificadora no mercado,
sabendo disso busca-se novos produtos, sempre tentando melhorar a qualidade dos
seus servios, com custos mais baixos, preos relativamente justos, onde o cliente tem
sempre a razo.
Para concluir a descrio do estudo de caso foi feita superficial no tendo um
aprofundamento do caso, fazendo com que as idias ficassem muito aleatrias, mas o
comportamento da empresa e sempre gerar benefcios para a comunidade e para os
seus clientes, tentando sempre inovar no mercado.

6- 1

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

BARRAL,REIS, Heraldo da costa. Contabilidade municipal: teoria e pratica Rio de

janeiro 1999
.

BORN IA, Antonio Csar. A influncia do produto-base na constncia das unidades

de esforo de produo (UEP's). ANPAD., 1988. Anais da Reunio Anual, 12 v.1. p.
441-460.

BORNIA, A. Csar et al. Custos gerenciais. Apostila do Programa de Ps-graduao

em Engenharia de Produo da UFSC. Florianpolis. 1997 87 p.

BOQUIST, J. et al. A deciso de investimento. HSM Management, Ano 2, n.12, jan./fev.

p. 124-130, 1999

GAS SARRO, Antonio Carlos. Sistemas de In formao para a Tomada de Decises

3. ed. So Paulo . PIONEIRA, 1999.

CASTRO, gervasio de. 25 anos de pesquisa econmica:uma seleo de estudos do

IPEA. Rio de janeiro:IPEA,2003,460p.

CHING, Hong Yuh. Gesto baseada em custeio por atividades. 2. ed. So Paulo:
Atlas,.1997

CRC, SP Custos como ferramenta gerencial - 8. So Paulo: Atlas, 1995

CRC, SP Curso sobre contabilidade de custos 5. Editora Atlas, So Paulo. 1992

65

DEARDEN, John. Ana lise de custos e oramentos nas empresas. 3. ed. Rio de
Janeiro: Zahar,, [19--]
DOLAN, Robert; SIMON, Hermann. 0 poder dos pregos. As melhores estratgias para
ter lucro. So Paulo: Futura, 1998.

DRUKER, Peter F. A eficincia empresarial. So Paulo. Nova c,ultura1,1986.93p.

GITMAN, Lawrence J. Princpios de administrao financeira 7. Ed.
Harbra, 1997.

Sao

Paulo:

GLENN, A. Welsch. Oramento empresarial. Planejamento e controle do lucro.

Paulo: Atlas, 1977.

sac)

GODOY, Csar Gregrio.Universidade Federal de Santa Catarina. Modelo de melhorias

para decises gerenciais nas empresas certificadas.Florianpolis,1995.140f. Tese
(doutorado).- Universidade Federal de Santa Catarina.
GOUILLART, Francis J; KELLY, James N. Transformando a organizao. So Paulo:
Makron Books,. 1995.
GUERREIRO, Reinaldo. A meta da empresa: seu alcance sem mistrios. So
Paulo:Atlas,1196.133P.

HARDING, Hamish Alan. Administrao da produo. So Paulo:Atlas,1992.207p.

HARMON, Roy L. Reinventando a fbrica II. Conceitos modernos de produtividade na

prtica. Rio de Janeiro: Campus, 1993.

HENDERSON, James Mitchell; Quandt,Richard E. Teoria microeconmica: uma

abordagem matemtica. 2ed, sacs Paulo: pioneira,1962.417p.

HORGREN, Charles T. Contabilidade de custos. Um enfoque administrativo. 9- ed.

Sao Paulo: Atlas, 2002.

66

KAPLAN, Robert S.; COOPER, Robin. Custo & desempenho. Administre seus custos
para ser mais competitivo. So Paulo: Futura, 1998.
LAWRENCE, W. B., RUSWINCKEL, J. W. Contabilidade de custos. 5. ed. So Paulo:
Ibrasa, 1977.

LEONE, G. G. Custos: um enfoque administrativo. 8 ed. So Paulo: Atlas, 2000.

IUDiCIBUS, Srgio, et al. Manual de contabilidade das sociedades por aes
(aplicvel tambm as demais sociedades). So Paulo: Atlas, 2000.

MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos. Inclui o ABC. 5 . ed. So Paulo: Atlas,

1996.

NAKAGAWA, Masayki. Gesto estratgica de custos.

implementao. So Paulo: Atlas, 1993.

Conceitos, sistemas e

OSTRENGA, M. R. et ai. Guia da Ernst & Young para a gesto total de custos. 12.
Ed. Rio de Janeiro : Record, 1993

PONTES, Joo Randolfo. A nova dinmica das empresas: Gesto estratgica dos
custos. Florianpolis,2003.

PORTER, M. E. Vantagem competitiva. Criando e sustentando um desempenho

superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989. Cap. 03
PRICE WATERSOUSE. Prego de transferncia (transfer pricing). So Paulo: Atlas,
1998.

PRAHALAD, C. K. A competncia essencial. HSM Management. Ano 1, n.1, mar./abr.

p. 06-11, 1995

SANTOS, J. Anlise de custos. Um enfoque gerencial. So Paulo: Atlas, 1987.

67
SLACK, Nigel e at. Administrao da produo. 2ed.So Paulo: Atlas,1996.526p.
SHANK, John K; GOVINDARAJAN, V. Gesto estratgica de custos. A nova
ferramenta para a vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1995.

SHANK, John K; GOVINDARAJAN, V. 0 cliente fixa os custos. HSM Management. Ano

1, n.3, jul./ago., p. 40-46, 1997

STIGLER, George Joseph. A teoria do prego: analise microeconmica. So Paulo:

Atlas, 1982.352p.

SELIG, Paulo M.; KLIEMANN NETO, Francisco. Manse do valor proposta de uma
metodologia de mensurao dos custos. ANPAD., 1988. Anais da Reunio Anual, 12.
v.1, p. 489-506.

SIMONSEN, Mario Henrique. Anlise da produo no Brasil 2002. 6 ed. Rio de

Janeiro: Apec, 1977.180p.
STONES, James Arthur finch. Administrao da produo. 5 ed. Rio de Janeiro: Itc,
1995.533p.

Sites da intemet:
www.abip.ora.br acessado em 25/05/2004.
www.abitriao.com.br acessado em 06/03/2004.
www.sindipan.oro.br acessado em 14/05/2004.