Ingenieria de Mantenimiento y Fiabilidad Aplicada enla Gestion de Activos Desarrollo y aplicacién practica de un Modelo de Gestién del Mantenimiento (mcm) Carlos Alberto Parra Marquez Adolfo Crespo Marquez & ingeman OOM AKA EL OLSARROLD TELA GENERA DE MABTENMENTOPag. ‘CAPITULO Ill. CUADRO DE MANDO INTEGRAL. INTEGRACION CON LOS. INDICADORES BASICOS DE MANTENIMIENTO llL1. Cuadro de mando integral e indicadores claves de desempeiio aplicados a la gestion LULZ. Importancia de la seleccién adecuada de los indicadores . La. Pasando de indicadores claves del negocio a indicadores funcionales... INL.4.1. Indicador de fiabilidad: 10 = wTTe (tiempo promedio operative hasta el falo).. 31 IL.4.2. Indicador de fiabilidad: FF (trecuencia de falls)... 31 lIL.4.3. Indicador de mantenibilidad: TPFS = MDT (tiempo promedio fuera de servicio)... 32 lIL.4.4. Indicador de costes: CIF (costes de indisponibiidad por fallos) er 33 34 UIL.4.5, Indicador operacional: D (disponibilidad).. lIL.4.6. Indicador financiero: VEA (valor econémico agregado) ULS. Relacién entre los indicadores basicos de mantenimiento y los resultados econémicos de un activo de produccién... ULB. Ejemplo de célcuios de los indicadores: MTTF, FF, MDT, CIF y D. wz : oe a2 ULB. Referencias bibliograticas... CAPITULO IV. TECNICAS DF AUDITORIA EN LOS PROCFSOS DF GESTION DEL MANTENIMIENTO LL. Conceptos bésicos sobre auditorias en el area del mantenimiento obo a os : ; ‘ (MCEM)*.. eee ee 1.2. Técnica de auditoria denominada: "Maintenance Effectivenness Survey (MES)... LW Técnica de auditoria denominada: "Maintenance World Class Survey (MWCS)" 0 IV.5. Cansiderariones finales sobre las técnicas de auditoria en mantenimianto 54 LW. Referencias bibliogréficas CAPITULO V. TECNICAS DE .JERARQUIZACION DE ACTIVOS. ANALISIS DE CRITICIDAD V1. Introduccion al proceso de jerarquizacién.. \V.2. Método del flujograma de andlsis de oriticidad (cualtativo) V4. Modelo de criticidad semicuantitativo "CTR" (Criticidad Total por Pies)... R VA. Modelo de critcidad semicuantitativo "MCR" (Matriz de Critcidad por Riesgo) .. V5. Modelo de criticidad cuantitativo "AHP" (Analtyc Hierarchy Process/ Proceso de Analisis Jerarquico) = V.5.1. Procedimiento general de aplicacién del modelo "AHP"... le Ik a ig ele les le xi Copyrighted materialV5.2. Caso de estudio. Aplicacién de la técnica "AHP" para jerarquizar sistemas de una planta de refineria de petréieo.. a 67 V.5.2.1. Griterios de decisién en formas de objetivos jerdrquicos V.5.2.4. Congruencia de los juicios. Ratio de inconsistencia (IR) y jerarquizacién decadaunndeloscrteros V.5.2.5. Jerarquizacion final de los sisternas de la planta evalua. .sninnssss 74 V.6. Relerencias biolograticas CAPITULO VI, TECNICAS DE ANALISIS CAUSA RAIZ (ACR). ROOT CAUSE ANALYSIS (RCA) VL1_ Introduccién al proceso de Analisis Causa Raiz (ACR).. i ‘VL. Aspectos tebricos bésicos del AOR a. suman Vi2.1. Cambios de paradigmas en el proceso de andlisis de problemas. V3. Proceso de implantacién del ACR... picsianen V3.1. Etapa 1: Formacién del equipo natural de trabajo nner V13.2. Etapa 2: Definicion y jerarquizaciin de los problemas. V3.3. Etapa 3: Definicin y priorizacion de los modos de tallos VL3.4. Etapa 4: Definicién y validacion de hipdtesis. VL3.5. Etapa 5: Definicién y validacién de causas raices \VL3.6. Etapa 6: Definicién y evaluacién de la efectividad de las soluciones propuestas VL4, Ejemplo de aplicacién del método ACR. a i esesekeeeels 94 VL4.2, Resultados de la aplicacién piloto de RCA en los sistemas de bombeo mecénica modelo: American C-456 Vi4.2.1. Definicién del problema, modelo American C-56 nice 9S VL4.2.2, Definicién y jerarquizacion de los modos de fallos de! modelo America 0-456. ennsnnnninnnnninnanssninitnnninsnsntnnsnnn 5 VI4.2.3. Definicion de las hipétesis y causas raices para los modos de fallos criticos del modelo American C-456.. 7 VI4.2.4. Recomendaciones propuestas para minimizar_las causas raices de los ; ‘oni a " Vi4.2.5. Recomendaciones generales propuestas a partir del andlisis de ACB en los sistemas de hamhen modelo: American C-56 109. ‘VIS. Consideraciones finales sobre la metodologia ACR pnctiaaaeaemnsaM Of VIL6. Referencias bibliograticas..... i sesemrniied ile dediooimees TIS Copyrighted material\VIL1. Antedecentes del Mantenimiento Centrado en Fiabilidad (RCM) 115, VIL2. Aspectos tebricos basicos del RCM.. 17, VIL. Proceso de implantacién del RCM. 118 VII3.1. Formacion del equipo natural de trabajo del ACM... wns 19 VII3.2. Seleccién y definicién del contexto operacional.. 421 VIL3.2.1. Técnicas de andlisis de criticidad aplicadas en el proceso de ACM... 122 VIL3.2.2. Analisis del contexto operacional sn 2124 VII.3.3. Desarrollo del Analisis de Modos y Efectos de Fallos (FMEA)... 1128 VIL3.3.1. FMEA. Definicién de funciones y estandares, sons 128 VILS.3.2. FMEA, Definicién de fallos funcionales 1a VILS.2.3. FMEA. Definicion de modos de falls ga VI.3.3.4.FMEA. Definicién de los efectos y consecuencias de los modos de fallos. 132 VI.3.4. Proceso de seleccién de las estrategias de mantenimiento (Arbol Ibgico de decision del RCM) nnn 7 i isin 188 VIL3.4.1, Actividades de mantenimiento preventivas VIL4. Ejemplo de aplicacién del método RCM — 138 Vil.4.1. Contexto operacional del sistema seleccionado: LLenadora linea 10 (sub-sistema: Llenado) Vil.4.3. Plan de mantenimiento desarrollado a partir del RCM en el GS ipa VIS, Consideraciones finales sobre la metodologia RCM 149, VIS. Referencias bibliograticas.. 151 CAPITULO Vill. GESTION DE RECURSOS DE MANTENIMIENTO: ASIGNACION Y OPTIMIZACION MUIL1 Introduecién. VUIL2. Planiticacién de recursos de mantenimiento preventivo.. VIIL.3. Determinacién de la mano de obra de mantenimiento correctivo por especialidad utilizando modelos de colas simple y multicanal wonnes 155 VIIL3.1. Caso préctico de aplicacién de la teoria de colas. VIIl.4. Determinacién de la mano de obra de mantenimiento correctivo por especialidad utilizando simulacién Montecarlo. snes 164 VIIL4.1. Caso préctico de aplicaci6n de simulacién Montecarlo Continua... 163Pag. Determinacién del stock de repuestos en base a modelos probabilisticos de punto de pedido. i 7 168, VIILS.1. Ejemplo de aplicacién de los modelos probabilisticos de inventario 169 VIIL.6. Referencias bibliograticas.... 169 CAPITULO IX. ANALISIS DE FIABILIDAD MANTENIBILIDAD, DISPONIBILIDAD Y RIESGO 1X.1. Introduccién y conceptes basicos .. so 7 m1 1X.1.1, Consideraciones sobre estados y tiempos de un dispositive (equipos/componentes)... RRR ITS 1X2. Indicadores basicos de analisis estadistico de Flabilidad .....nunseisennsenennnnne 174 1X.2.1, Funcion de densidad de probabilidad de fallo: 1(X) 1X.2.2. Funcion de distribucién acumulada de probabilidad de fallo: F(X) .. (X2.3. Funcion de distribucién acumulada inversa de probabllidad de que no gcurra el fallo: COX) 1X.2.4, Funcion de frecuencia de falls! HX) nesses 1X25. Media (esperanza matemética): E(X) de la variable aleatoria tiempo hasta natant a anaes aaneellT 1X26, Madalos mas comunes de funciones de distrihucién de Fiabilidad 178 X.2.6.1. Distribucién Exponencial...... sees 180 1K.2.6.2. Distribucién Weibull 181 1X.2.6.3. Distribucién Log Normal a 183 1X3. Indicadores basicos de analisis estadistico de Mantenibilidad ann 185 1X.3.1, Funcién de distribucién acumulada de probabilidad de restaurar el equipo 178 después del fallo: M(X) .onunnennsnnunnsnnn 186 1X.3.2, Funcion de frecuencia de reparaciones: H(%)... . 187 1X33, Media (esperanza matemética): E(X) de la variable aleatoria tiempo fuera de servicio después del fallo 187 1X.3.4, Modelos mas comunes de funciones de distribucién de Mantenibilidad ......... 187 1X.3.4.1. Distribucién Exponencial , _ 108 1X.3.4.2. Distribucién Log Normal “ 1X4. Indicador basico de andlisis estadistico de Disponibilidad 180 1X5. Caso préctico con ejemplo de célculo de indicadores de Fiabilidad, Mantenibilidad y Disponibilidad..... 7 191 IX.5.1, Resultados de los indicadores de Fiabilidad...... renee 194 1X.5.2, Resultados de los indicadores de Mantenibilidad ..0.:mmnnnnnnnnnnns 193 IX5.3, Resultados del indicador de Disponibilidad. 194 1X6. Indicador basico de Riesgo aplicado en el proceso de gestion del mantenimiento....... 195 xiv1X7. Indicadores de optimizacién Coste Riesgo Beneficio utilizados para definir intervalos de mantenimiento 2 196 1X.7.1, Madelo de minimizacién de costes basado en reemplazo preventivo por tiempo (edad constante) 5 198 1X.7.2.Ejemplo de aplicacién del modelo de minimizacién de costes basado en reemplazo preventivo por tiempo (edad constante) 1X8. Consideraciones finales sobre el proceso de analisis de los indicadores técnicos y ‘econémicos de soporte a la gestion del mantenimiento ...nnsnsnnsnsstinnnene 1X9. Referencias bibliograticas... CAPITULO X. PROCESO DE ANALISIS DE COSTES DE CICLO DE VIDA (ACCV).... X.1, Introduccion al proceso de Analisis de Costes de Ciclo de Vida (ACV)... X.2, Aspectos tebricos del andlisis de COSteS nnn X.2.1. Costes de investigacién y desarrollo inicia... X.2.2. Costes de produccién y construcci6n..... X.2.3, Costes de operacién y SOPOME nn X.2.4, Costes de desincorporacién y retirada.... X.3, Proceso de aplicacién de las técnicas de ACV... X.8.1. Evaluacién del impacto de la fiabilidad en los modelos de ACCV X.3.2, Modelo de ACCV de Woodward X.3.2.1. Evaluacion de los costes totales por fiabilidad a partir del modelo BACEY de Weil ath tt, X.3.2.2. Ejemplo préctico de evaluacién del impacto econdmico de la fiabilidad dentro del modelo de ACCV de Woodward. soon 218 X.4, Consideraciones finales y areas futuras de trabajo 219 XS. Referencias bibliograticas.. .. 220 CAPITULO XI; MEJORA CONTINUA DE LA EFICIENCIA ORGANIZACIONAL DE LAS: TECNOLOGIAS Y TECNICAS DE GESTION DEL MANTENIMIENTO rtm X12. Acciones para la mejora de la eficiencia organizacional. . scram X13. La revolucién en la organizacién del mantenimiento mediante la gestién auténoma...... 228 X13.1, El nuevo reparto de responsabilidades .. 230 X13.2. Gestién auténoma y actividades de pequefios arupos de trabajo 2231 X14. Las lecciones de un punto (One Point Lessons - OPLs)... 1 232 X14.1, Objetivos de las OPLS 1. 232 X14.2. Alcance de la8 OPLS ..n00 ss 5 a 8B X14.2.1. Aspectos €N UNA OPL vnrneneern snares 288 X1.5. Nueva normativa para la mejora de la mantenibilidad.. XI5.1, Objeto y campo de aplicacién de la norma oie 295X1.5.2. Caracterizacién del indice de mantenibilidad X1.5.3, Los niveles de mantenimiento. X15.4. Clasificacién de los atributos de la manteni X15.5, Atributos de la mantenibilidad y niveles de manter X1.5.6, La evaluacién de indices de mantenibilidad }- Referencias bibliograficas nner CAPITULO XII; SISTEMAS INTEGRADOS DE INFORMACION PARA LA GESTION DEL MANTENIMIENTO caraceineanTan a 239 XIL2. Objetivos de los sistemas integrados de mantenimiento.......nn:nnrsnnnnnnnnnmnee 244 XIl.1, Introdueci6n.... 242 os 243 XIL3. Conjunto de sistemas de soporte para la gestién del mantenimiento.... XIl3.1, Sistema de érdenes de trabajo (gestion de actividades y recursos)... XI1.3.2, Sistema de supervisin 0 monitorizaCl6N ....crnsnnnn einai OND XIL3.3. Sistema de fiablidad de equipos.. XIL3.4. Sistema de inventario_(nicieo del conjunto de sistemas) 244 XIL3.5. Sistema de informes (cuadro de mando integrado) 2... simi tl XI.3.6, Sistema de gestion del conocimiento y documental 245, XIL.3.7. Sistema de soporte y expertos 245, XIl.4. Interoperabilidad, esténdares de referencia... sen BAB XIL.5. Funciones basicas de los sistemas de soporte al mantenimiento. Método de evaluacién 249 XIL5.1. Cubrir las tareas relativas a la captura y tratamiento de la informacion 250 XI5.2. Proporcionar ayuda a nivel operativo, Base de conocimientos.. 250 XI.5.3, Proveer herramientas para la gestion-planificacién del trabajo y para la pianificacion estratégica del mantenimiento 7 1 250 XI.5.4. Dotar de procedimientos para el autocontrol y mejora continua del ‘mantenimiento : 25 XI.5.5. Integracién con los restantes sistemas informétioos de la organizaGi6n wn... 251 XIl5.6. Faciidades al usuario... 252 XII.5.7. Analisis de costes de ciclo de vida del sistema informatico.. etiememat Oe XULL6_ Etapas para el desarrollo e implantacién de un sistema de soporte para la gestion del mantenimiento sont XIL6.1. Gestion del cambio. cemnmnat XILZ.Indicadores de rendimiento de los sistemas de sopore.. XIl.7.1, Indicadores de sistemas de érdenes de trabajo XIL.7.2. Indicadores de sistemas de tiabilidad XII.7.3. Indicadores de sistemas de monitorizaci6n... XULA. Referencias bibliogréficas xviLISTA DE FIGURAS Figura 1.1. Modelo para la definicion de la estrategia de mantenimiento, 3 Figura 1.2. Modelo del proceso de Gestion del Mantenimiento (MGM) ccs 4 Fiqura 1.3. Biemplo de tonics de optimizecin dento dela estructura de sopote ara el MGM... = Figura 2.1, Elementos dei sistema do Figura 3.1. Modelo del proceso de Gestion del Mantenimiento (MGM). Figura 3.2. Cuadro de mando integral (The Balance Scorecard - BSC) Figura 3.3. Caso de aplicacion de la metodologia BSC a la gestion del mantenimiento . yura 34. Qbteniendoincicadores funcionales para los indcadores claves, Ejemplo | Figura 3.5. Obteniendo indicadores funcionales para los indicadores claves. Ejempio 2. Fgura 3.6 Cbzanindo Inasoes uncinsies para ts indleadores syes. Eompb 5. Figura 3.7. Estados operacionales (disponible/indisponible). Figura 4.1. Modeto del proceso de Gestion del Mantenimiento (MGM). Figura 4.2. Procedimiento general de una auditoria Figura 4.3. Ejemplo de resultados de la Aucitoria MES / Compafiia Pet-Con.. Fgura 5.1. Modelo del proceso de Gaston det Manteninienta (MGM)... Figura 5.2. Modelo dal flujograma de criticidad.. Figura 6.3. Matriz de Criicidad propuesta por el modelo CTR Figura 5.4. Matriz de Criticidad propuesta por el modelo MCR. Figura 5.5. Modelo AHP disefiado para jerarquizar los sistemas de la planta Figura 6.1. Modelo del proceso de Gestion del Mantenimiento (MGM)... Figura 6.2. Los cuatro paso basicos para la resoluoién de problemas (analogia ‘eon un juicio). Figura 6.3. Modelo propuesto de implantacion de la técnica de ACR... Figura 6.4. Ejemplo de arbol de fallos propuesto por la técnica de ACR... Figura 6.5. Proceso de validacion y auditoria de las soluciones propuestas Figura 7.1. Modelo del proceso de Gestion del Mantenimiento (MGM)... Figura 7.2. Flujograma de implantacion del ROM Faure 7.3. Ivegrantes dal equipo natwal de vabaje de ICM, hava F 4. Hegresmrensin ger ein 08 is renzo cr Fura 7.5. Diagrama Entrada Prooaso Sala Figura 7.6. Diagrama Entrada Proceso Salida: Sistema de Gompresin . Figura 7.7. Esquema de andlisis de los modos y efectos de fallos.. Figura 7.8. Diagrama para determinar consecuencias de modos de fallos.. Figura 7.9. Logica de la seleccién de estrategias de m: gure 7.10, Curva de compodamiento de bs falos potencies (eters). Figura 8.1. Modelo del proceso de Gestion del Mantenimiento (MGM). igura 8.2. Légica del MRPII aplicada al mantenimiento Figura 8.3. Modelo de cola simple de la carga de trabajo de mant imisnto Figura 8.4, Modelo de cola simple mulicanal de trabajos de mantenimiento Figura 8.5. Notacion utlizada en esta seccidn.. Figura 8.6. Incidencia de! nimero de parejas de mecanicos en el coste horario de mantenimiento de motores de la flota de volquetes.... Figura 8.7. UtiizaciOn de las parejas de mantenedores...... Figura 8.8. Esquema basico de un modelo de simulacién de la carga de trabajo de mantenimiento por especialidad : Figura 8.9. Diagrama de acumulacion y flujo del modelo de simulacién continua... “164 Figura 8.10. Ejemplo de resultados de simulacién para N(Q)... pciecmrmearacena 108 Figura 8.11. Gonvergencia del valor N(Q)i conforme avanza el tiempo de simulacion 165 imi BE oan ok SLBA Conor man HE Sos Sar Figura 8.13. Inventario de un componente y demana del mismo durante su tiempo de aprovisionamineto (lead time) ..... 3 Alculo del nivel de servicio ~ Modelo del proceso de Gestion del Mantenimiento (MGM). . Estados de disponibilidad e indisponibilidad Figura 8.14. Figura 9 Figura 9 xviiFigura 9.3. Funcion de densidad de probabilidad de fallo f(x)... pore eeeceens AGS Fone 38, Figura 9.8. Ejemplo de grdticos de los indicadores de fiabi Exponencial....... . Figura 9.10. Ejemplo de graficos de ios indicadores de fiabilidad de la Distribucién Weibul Figura 9.11. Ejemplo de graficos de los indicadores de fiabilidad de la Distribucién Log Normal... Figura 8.12, Funcién de distribucion acumulada de probabilidad de restaurar equipo después del fallo M(x).. Figura 9.13. Resultados gratficos de los indicadores de fi ura 9.14, Resultados gréficos de los indicadores de mantenibilidad ..... _ Fae 3.15. Coste minimo esperado por unidad de tiempo para MP a edad constante.........197 Figura 8:16: Resultado gratin de bs ncicadores Cl) yp. Figura 10.1. Modelo del proceso de Gestion del Mantenimiento (MGM) Figura 10.2. Estructura desplosada de costes (CBS: cost breakdown structure) Eur 10.8: Qpocukdades do recut de cose ura 10.4. Ciclo de vida del activo y proceso de re fa ura 11.1. Modelo del proceso de Gestién del Mantenimiento (MGM) Fgura 11.2, Exquema general de pasos « seguir paral impantacion do a gestion ‘auténoma so Figura 11.4. Ejemplo de OPL Fgura 11. Elempl de ord Figura 1.6: Grafeo para indice parteulay Ge mantenibiiad del nivel de Figura 12.1. Conjunto de sistemas de soportes para la Gestién del Mantenimiento.... Figura 12.2. Integracion de sistemas segun los niveles empresariales ISO 18435 Figura 12.3. Estandares de interoprabilidad dentro del Ciclo de Vida de Gestion ‘de Activos ... eee srenmansomcl OMB Figura 12.4. Ejemplo de integracion de OTs, andlisis de fiabilidad y monitorizacion on-line. Figura 12.5. Ejemplo xviiiLISTA DE TABLAS Pag. ‘Tabla21. Elementos de las propuestas de estindares PAS 55 versi6n 2004 y 2008... 17 ‘ola 22. Relecin ante es fopes del Models de Gest del Mactoniniorts OAM ropuesto y los requerimienios de la PAS 55 .. ‘Tabla 2.1. Utiidad de ios indicadores MTTF (TPO) y FF Tabla 22. Utiidad del indicador MDT (TPFS).. Tabla55. Escala que permite definir el criterio de frecuencia de fallos (FF) .. ‘Tabla 6. Escala que permite definir el criterio de deteccion de falos (DF) ‘Tabla 52. Escala que permite definir el criterio de severdad de fallos (SF) ‘Tabla 58. Escala que permite definir el criterio de costes de falls (CF)... ‘Tabla 5.11 Jerarquizacion por criterio de deteccion ‘Tabla 612 Jerarquizacion por criterio de severidad de fallos (SF) ‘Tabla 5.14. Jerarquizacién por criterio de costes de fallos (CF) ‘Tabla 5.14. Estimacion del IR y jerarquizacion de los _criterios evaluados. ‘Tabla 5.15. Jerarquizacion final ‘Tabla 5.18. Ranki dine ‘Tabla 5.17. Comparacion onte jerwquzecion AHP con orwaAzA0t0 CUBA cane 7B ‘Tabla 6.1. Ejemplo de jerarquizacion de modos de fallos 87, ‘Tabla £2. Situaci6n actual de la bomba (eventos repetitivo ‘Tabla 8.2. Situaci6n esperada de la bomba utilizando el nuevo rodamiento A.. ‘Tabla 6.4. Situacién esperada de la bomba utilizando el nuevo rodamiento B.. ‘Tabla 45. Comparacién entre las dos opciones de rodamientos A y B al nuevo ‘Tabla 6.8. Causas raices de los modos de fallos criticos ‘Tabla 69 Recomendaciones para las causas raices enc ‘Tabla B1 Datos y resultados del ejemplo de esta seccion .. ‘Tabla 2. Muestra de las estadisticas que entrega el software para el CaSO M=f wre 168 ‘Tabla 8.4. Correlacion entre valores de calidad y factor de SeguridAd ..n..mrnmnnnnnnne 169 ‘Tabla 1 Indicadores matematicos de fiabilidad de la Distribucién Exponencial. 180 ‘Tabla 22. Indicadores matematicos de fiabilidad de la Distribucion Weibull 182 ‘Tabla 2. Indicadores matematicos de fiabilidad de la Distribucién Log Normal 184 ‘Tabla Indicadores matematicos de mantenibilidad de la Distribucion Exponencial...... senses 1B, Tabla 9.6 Indicadores matematicos de mantenibildad de la Distibucion ‘Log Normal 188 xixTabla 9.6. Indicadores de Disponibilidad de sistemas en serie y paralelo . Tabla 9.7. Tiempos hasta el fallo (TTF) y tiempos fuera de servicio (OT) Tabla 9.8. Resultados analiticos de los indicadores de fiabilidad 187 Tabla 9.9. Resultados analticos de los indicadores de mantenibilidad 193 ‘Tabla 9.10. Tabla de tiempos operatives hasta el fallo 197 Tabla 9.1. Resultados dels indicadores Cit) yp. 2198 Tabla 10.1. Tiempos entre fallos i 215 Tabla 10.2, Datos econdmicos ... . 216 Tabla 10.3. Resultados econdmicos sin evaluar los costes por fallos 217 Tabla 104. Datos de costes de falos, mantenbiidady abildad 217 Tabla 10.5. Resultados de los costes por falO8. neces 218 Tabla 10.5, Resultados totales 218 Tabla 12.1. Ventajas de las TIC en la reingenioria de process de negocios (BPR) .. 239 ByCAPITULO | Introduccion al Proceso de Gestion del Mantenimiento 1.1. INTRODUCCION Tal como se define en el norma europea EN 13306:2011 (CEN, 2011), la moderna gestién de mantenimiento incluye todas aquellas actividades de gestién que: determinan los objetivos o prioridades de mantenimiento (que se definen como las metas asignadas y aceptadas por la direccién del departamento de mantenimiento), las estrategias (definidas como los métodos de gestién que se utilizan para conseguir esas metas u objetivos), y las responsabilidades en la gestidn. Lo anterior permitira luego, en el dia a dia, implementar estas estrategias planificando, programando y controlando la ejecucién del mantenimiento para su realizacién y mejora, teniendo siempre en cuenta aquellos aspectos econémicos relevantes para la organizacin. Se puede demostrar (Crespo, 2007), que para la gestién eficaz y eficiente del mantenimiento, es posible conseguir los anteriores puntos entendiendo bien los dos siguientes aspectos: a) El proceso de gestién de mantenimiento, que tiene un curso de accién, es decir una serie de pasos a seguir y; b) El marco general de referencia para la gestién, es decir la estructura basica de soporte constituida por una serie de herramientas que conforman un sistema basico, que es necesario para una gestidn avanzada del mantenimiento. 1.2. PROCESO DE GESTION DEL MANTENIMIENTO. El proceso de gestién de mantenimiento podemos dividirlo en dos partes principales: i) La definicién de la estrategia de mantenimiento; ii) La implementacién de la estrategia de mantenimiento. La primera de estas partes, el proceso de definicién de la estrategia de mantenimiento, requiere la definici6n de los objetivos de mantenimiento como “input” del mismo. Obviamente, los objetivos de mantenimiento dimanan directamente del plan de negocio de la organizacién en cuestién. Disefiar estrategias de mantenimiento que estén alineadas con los planes de negocio es un aspecto clave y condiciona la consecucién de los objetivos de! mantenimiento y en diltima estancia los resefiados en el plan de negocio de la organizacién. La segunda parte del proceso, Ia implementacién de la estrategia tiene un distinto nivel de importancia y tienen que ver con nuestra habilidad para asegurar niveles adecuados de formacién del personal, de preparacién de los trabajos, con la seleccién de las herramientas adecuadas para realizar las diferentes tareas 0, por ejemplo, con elIngenieria de Mantenimienso y Fiabilidad aplicada en la Gestidn de Activos disefio y consecucién de la ejecucién a tiempo de los diferentes programas de mantenimiento 1.2.1, EFICACIA Y EFICIENCIA DE LA GESTION DEL MANTENIMIENTO La primera y segunda parte en la que dividimos el proceso de gestién de mantenimiento condicionan la eficacia y eficiencia de la gestién respectivamente. La eficacia muestra la bondad con que un departamento o funcién consigue los objetivos impuestos en base a las necesidades de la empresa. A menudo la eficacia de las funciones empresariales se mide en términos de calidad del servicio realizado por esa funcidn, siempre desde el punto de vista cliente-proveedor y bajo la perspectiva del cliente. La eficacia de la gestién se concentra entonces en lo correcto de los procesos que se emprenden y en que los procesos produzcan el resultado esperado de los mismos. La eficacia de la gestién de mantenimiento nos permitiré entonces minimizar los costes indirectos de mantenimiento (Vagliasindi, 1989), aquellos asociados con las pérdidas de produccién y en tiltima instancia con la insatisfaccidn del cliente. Por tanto, en el caso de mantenimiento, la eficacia de la gestion de esta funcién podemos entenderla como la satisfaccién que la empresa tiene con la capacidad y condicién de sus activos (Wireman, 1998), 0 con la mejora general de los costes que experimenta cuando la capacidad de produccién estd disponible cuando se necesita (Palmer, 1999) La segunda parte en que hemos dividido el proceso de mantenimiento tiene que ver con la eficiencia de nuestra gestién, que deberia ser menos importante que la primera (garantizar la eficacia de la misma) para la organizacién. Eficiencia es actuar o producir con el minimo esfuerzo, minimizando derroche o desperdicio de recursos, y los gastos asociados a los mismos. Si logramos mejoras en esta segunda parte del proceso de gestion, nos permitirén minimizar los costes directos de mantenimiento, es decir realizar un servicio de mantenimiento de igual o mejor calidad a costes mas competitivos. 1.2.2, PRINCIPIOS BASICOS EN LA DEFINICION DE ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO: El proceso de definicién de una estrategia para mantenimiento puede describirse utilizando métodos estandar bien conocidos de planificacién estratégica, que normalmente incluyen lo siguiente (ver Figura 1.1): © Obtencién, partiendo de los objetivos corporativos del negocio, los objetivos y politicas de mantenimiento al més alto nivel. Estos objetivos pueden incluir, por ejemplo valores estimados y realistas para las siguientes variables: Disponibilidad de equipos, fiabilidad, seguridad, riesgo, presupuesto de mantenimiento, etc.; a su vez, estos objetivos deben de ser comunicados a todo el personal que esté involucrado en mantenimiento, incluyendo terceras partes; + Determinacién del desempefio o rendimiento actual de la instalaciones productivas; + Determinacién de los medidores claves a considerar para la evaluacién del rendimiento de las instalaciones (Key Performance Indicators —KPIs). Las mejoras a perseguir se basaran en esta serie de medidores aceptados por la direccién de operaciones y de mantenimiento; + Establecimiento de una serie de principios que conduciran la implementacién de la estrategia, y que condicionaran la posterior planificacién, ejecucién,Capitulo I. Introduccion al Proceso de Gestion del Mantenimiento evaluacién, control y analisis para la mejora continua de las actividades de mantenimiento. = ry sees sanersed objets bees ewer seacincs }[_secepee fH vemos LC _y sy — .___I wg anes oeseain 7 anawes Figura 1.1. Modelo para la definicién de la estrategia de mantenimiento (Crespo, 2007) 1.2.3, ASPECTOS A CONSIDERAR A LA HORA DE IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO La gestién de mantenimiento debe conseguir alinear las actividades de mantenimiento de acuerdo con la estrategia definida y esto debe de hacerlo en los tres niveles de actividad en la empresa: estratégico o de direccién, tactico 0 de procesos y operativo. Después de haber transformado las prioridades del negocio en prioridades de mantenimiento, los gerentes de mantenimiento construirdn sus estrategias a corto- medio plazo para atacar potenciales puntos débiles en el mantenimiento de los equipos, de acuerdo con estos objetivos. De esta forma se obtiene un plan de mantenimiento genérico en la empresa que luego hay que desarrollar. El desarrollo de este plan supondré, como punto fundamental, concretar una serie de politicas a llevar a cabo para los activos considerados criticos. A este mismo nivel, otra serie de acciones pueden concretarse sobre aspectos que tengan que ver, por ejemplo, con los requisitos sobre habilidades y tecnologias a utilizar para la mejora de la eficacia y eficiencia de mantenimiento a un nivel micro, pero que requieren de inversiones de consideracién. En un segundo lugar, las acciones a nivel téctico deben determinar la correcta asignacién de los recursos de mantenimiento (habilidades, materiales, equipos de pruebas y medida, etc.) para la concesién del plan de mantenimiento. Como resultado, un programa detallado seré materializado con todas las tareas a desarrollar, con los correspondientes recursos asignados para la realizacién de las mismas. Ademas, durante el proceso detallado de planificacién y programacién de las necesidades de mantenimiento, este nivel de actividad en la empresa debe desarrollar competencias que le permitan discriminar entre diferentes opciones de recursos a su disposicién (de diferente coste), que pueden ser asignados para realizar una determinada tarea en un activo especifico (por ejemplo, una maquina particular), el lugar idéneo de realizacién de la tarea y el tiempo de comienzo y ejecucién. Lo anterior detallaré de forma explicita las politicas de mantenimiento a nivel tactico.Ingenier(a de Mantenimiento y Fiabilidad aplicada en la Gestidn de Activos Las acciones a nivel operativo deben asegurar que las tareas de mantenimiento se completan de forma adecuada por los técnicos seleccionados, en el tiempo acordado, siguiendo los procedimientos resefiados y utilizando las herramientas adecuadas. Como resultado de lo anterior, el trabajo se realizard y se recogerén los datos correspondientes para ser introducidos en el sistema de informacién para la gestion. Los procedimientos a nivel operative seran necesarios para las actividades preventivas, reparaciones y diagnéstico complicado de fallos. 1.3, MODELO DE GESTION DEL MANTENIMIENTO (MGM) PROPUESTO. A continuacién se concreta lo anteriormente comentado de forma sencilla y practica, pensando siempre en faciltar 2 los gestores de mantenimiento la aplicacién de los conceptos anteriores. Se presenta entonces una propuesta de modelo genérico de gestion del mantenimiento (MGM) (Crespo, 2007), que tiene en cuenta e integra muchos de los modelos encontrados en la literatura hasta la fecha, o de los empleados en la practica en empresas de amplia tradicién y excelencia en este campo (Pintelon y Gelders, 1999 y Vanneste y Van, 1995). Eficacia Fase1: Fase2: Defmieén de | _serarquacion Pose objetivos, detosequipesde lide estrategiasy acverdo con a puns asbts responsabilidades __importancia de pseesas oe de mantenimiento ‘su funcién as = Mejora | wone'ts Fase 4: Implantacién del ee proceso de Disefio de planes rmejora continua y seanuenyea ee adopein de nusras Preventive ydelot tecnologias . Fase 7 Fase: Fase 6: Analisis del ciclo ee Programacién del Evaluacin y de vida yde la ey mantenimiento y posible coptimizacién en la renoracionde SIUC ein de los equipos recursos Evahacisn Eficiencia Figura 1.2. Modelo del proceso de gestién del mantenimiento (MGM) (Crespo, 2007) El modelo de gestién del mantenimiento (MGM) propuesto est compuesto por ocho bloques (Figura 1.2), que distinguen y caracterizan acciones concretas a seguir en los diferentes pasos del proceso de gestién de mantenimiento. Es un modelo dindmico, secuencial y en bucle cerrado que intenta caracterizar de forma precisa el curso deCapitulo I. Introduccion al Proceso de Gestion del Mantenimiento acciones a llevar a cabo en este proceso de gestién para asegurar la eficiencia, eficacia y mejora continua del mismo. Tal y como se indica en la figura de referencia del MGM, los primeros tres bloques condicionan la eficacia de la gestién, los siguientes bloques aseguran la eficiencia de las misma y su mejora continua de la siguiente forma: Los bloques 4 y 5 incluyen acciones para la planificacién y programacién del mantenimiento, incluyendo por supuesto la planificacién de la capacidad del departamento de mantenimiento. Los bloques 6 y 7 estén dedicados a la evaluacién y control de! mantenimiento y del coste de los actives a lo largo de su ciclo de vida. Finalmente el bloque 8 se centra en acciones para asegurar Ja mejora continua de la gestion 1.4, CARACTERIZACION DE LA ESTRUCTURA DE SOPORTE AL MODELO DE GESTION DEL MANTENIMIENTO (MGM) Como fue anteriormente mencionado, la estructura de soporte comprende un conjunto de técnicas que son necesarias para. Esta estructura contiene una serie de pilares que pueden clasificarse como sigue (Crespo y Gupta, 2006): * El pilar de tecnologias de la informacién {IT Pillar). Aqui incluimos el GMAO {herramientas de soporte informético a la gestién del mantenimiento, por ejemplo SAP PM, MAXIMO, etc.) y las tecnologias de conocimiento de la condicién, que serén fundamentales para la mejora de la eficacia y eficiencia en la gestion de mantenimiento, alineando de manera continua las decisiones ‘tacticas y operacionales con los objetivo del negocio. + Elpilar de técnicas de ingenieria de mantenimiento. Aqui incluimos técnicas como el RCA, RCM, TPM, modelos estocésticos para modelar el proceso de fallos, técnicas cuantitativas de optimizacién, y otras técnicas de investigacién de ‘operaciones orientadas a la optimizacién de los recursos que utilizamos en mantenimiento. + El pilar de técnicas para a mejora organizacional. Es un pilar tan importante como los pilares anteriores y tiene que ver con técnicas, a los tres niveles de actividad, para promover una mejor competencia en la gestidn de las relaciones inter y extra organizacionales. En la Figura 13, presentamos un modelo practico que incluye la utilizacién de algunas herramientas comerciales relacionadas con las dreas de Ingenieria de Mantenimiento y Fiabilidad, herramientas que encajan dentro de cada uno de los 8 bloques (8 fases) del MGM. A continuacién, introduciremos brevemente cada técnica y discutiremos como puede ser de mayor ayuda a los procesos de tomas de decisiones que tienen lugar en cada etapa del proceso. De esta forma caracterizamos ademas la estructura de soporte de del modelo de gestién del mantenimiento (MGM): * Fase 1. Técnicas para definir la estrategia de gestion de mantenimiento. Para poder asegurar que los objetivos operacionales de mantenimiento y la estrategia no son inconsistentes con los objetivos generales del negocio (Gelders et al., 1994), podemos introducir e implementar en el drea de mantenimiento técnicas como el Cuadro de Mandos Integral (The Balanced Scorecard -BSC- (Kaplan y Norton, 1992)).. EI BSC es especifico para la organizacién para la cual es desarrollado y permite laIngenier(a de Mantenimiento y Fiabilidad aplicada en la Gestidn de Activos creacién de una serie de indicadores claves de rendimiento (KPIs) para medir el desempefio de la gestién de mantenimiento, que estan alineados con los objetivos estratégicos de la organizaci6n. Al contrario que otras medidas convencionales que estén orientadas al control, BSC coloca en el centro de su analiss la estrategia global yla visiGn del negocio para de esta forma enfatizar en la consecucién de una serie de metas en el rendimiento de la organizacién. Estas metas se disefian para alinear a la gente con una visién general para la organizacién. Las metas para los indicadores seleccionados se establecen siguiendo un proceso participativo que requiere de la involucracién de agentes interiores y exteriores a la organizacién de mantenimiento, la participacién de la direccién de la empresa, y de personal considerado clave en las unidades operativas de la funcién mantenimiento, junto con usuarios claves del servicio (Fase 1). De esta forma, las medidas de rendimiento de la funcién mantenimiento se ligan con el éxito de la organizacién al completo. (Tsang et al, 1999). Eficacia ee Fase2: Fase 3: icin de erarquizacién de || Analisis de indicadores claves sa | (NivelGerencal | euipos (Método | puntos débies remy de Analisis (Analisis Causa Mentenmmiento)) \ #2) Raiz-RCA) Fase roea\ Stemes | Implantacion del |Revisiinymejoras | Sappm | proceso de aoa de planes de MaxiMo, mejora continua y a coperactén y Menio1UM, adopcién de nuevas mantenimiento | MP7Lete—- tecnologias (ecmyrei) _/ ( Fase% fases ‘ Fase 6: Anis Andliss del cick NJevideydews | optimizacion Probabilistic vido viele | costo-Rieseo- Confabiéad, |. posible Mantenbildad y Beneficio renovacién de a Disponibidad \ tos equipos _ a Evaluacién Eficienci Figura 1.3. Ejemplo de técnicas de optimizacién para la toma de decisiones y sistemas de soporte para el MGM (Crespo, 2007) * Fase 2. Técnicas para jerarquizar los activos de produccién. Cuando los objetivos y estrategias de mantenimiento estan definidos, existen un nimero importante de técnicas cualitativas y cuantitativas que nos ofrecen una base sistemética sobre la cual basar nuestras decisiones a la hora de clasificar los activos productivos en base a la importancia de su funcién para la consecucién de los objetivos de! negocio (Fase 2). Muchas de las técnicas cuantitativas utilizan algin tipo de variacién de un concepto clave en esta fase que es la evaluacién probabilistica del riesgo y la obtencién del nuimero/indice probabilistica de riesgo del activo (PRA/PRN) (Moubray, 1997). Los activos con indice mayor serdn los primeros en ser analizados. En muchas ocasiones no existen datos histéricos en base a los cuales obtener estosCapitulo I. Introduccion al Proceso de Gestion del Mantenimiento indices, pero la organizacién de mantenimiento puede necesitar algun tipo de evaluacién sobre la cual basar la toma inicial de decisiones. En estos casos es posible utilizar téenicas de naturaleza mas cualitativa para ir asi garantizando niveles adecuados iniciales de efectividad en las operaciones de mantenimiento. Una vez que las prioridades de activos estan establecidas, es necesario definir una estrategia clara de mantenimiento a aplicar a cada categoria de activo. Por supuesto, esta estrategia sera ajustada con el paso del tiempo a partir de ese momento. Fase 3. Herramientas para eliminar los puntos débiles en equipos/sistemas de alto impacto. En activos criticos, antes de pasar a desarrollar las acciones a incluir en nuestro planes de mantenimiento, es muy conveniente analizar posibles fallos repetitivos, crénicos, cuya frecuencia de aparicién pueda incluso ser excesiva (Fase 3). Si somos capaces de encontrar, y eliminar si es posible, las causas de estos fallos podremos ofrecer un alto retorno inicial a la inversion en nuestro programa de gestién de mantenimiento. Entonces, nos sera mucho més facil acometer las fases sucesivas de andlisis y disefio de planes de mantenimiento, que requieren de una importante inversién de tiempo y recursos. Existen diferentes métodos para realizar este analisis de puntos débiles en activos criticos, una de los mas conocidos es el del anilisis de causa raiz de fallos (Root Cause Failure, Analisis — RCFA). Este método consiste en una serie de acciones que son tomadas para encontrar la razén por la cual existe un determinado modo de fallo y la forma de corregirla. Las causas por las cuales los fallos aparecen pueden clasificarse en fisicas, humanas o latentes. La causa fisica es la razén por la que el activo falla, la explicacién técnica del motivo por el cual el activo tuvo el problema o fall6. La causa humana incluye los errores humanos {accién u omisién) que acaban dando lugar a causas fisicas de fallo. Finalmente, las causas latentes incluyen a todas aquellas deficiencias organizacionales y de gestion que hacen posible que aparezcan errores humanos y que no se corrijan con el paso del tiempo (fallos en sistemas y procedimientos). Las causas latentes de fallo serén por lo general, nuestra mayor preocupacién en esta etapa del proceso de gestidn del mantenimiento. Fase 4, Soporte para la correcta definicién de un plan adecuado de mantenimiento preventivo. El disefio del plan de mantenimiento preventive para un determinado sistema (Fase 4) requiere la identificacién de sus funciones y de la forma en que estas funciones dejan de cumplirse, ademas del establecimiento de una serie de tareas efectivas y eficientes de mantenimiento, basadas en consideraciones que tienen que ver con la seguridad y la economia de nuestro sistema. Un método formal para la consecucién de este objetivo es el Mantenimiento Centrado en la Fiabilidad (Reliability Centered Maintenance - RCM). Fase 5. Técnicas de optimizacién para la mejora de los programas de mantenimiento. La optimizacin de los planes y programas de mantenimiento (Fase 5) puede ser realizada para mejorar la eficacia y eficiencia de las politicas de mantenimiento que resultan de un disefio inicial del plan y del programa de tareas. Los modelos a aplicar dependen, por lo general, del horizonte de tiempo elegido para el anilisis. De esta forma, los modelos con largo horizonte temporal se preocupan de aspectos relacionados con la capacidad de mantenimiento, el disefio del almacén de repuestos, 0 por ejemplo, los tiempos o intervalos mas idéneos para realizar las tareas de mantenimiento. Los madelos de optimizacién a medio plazo pueden ocuparse, por ejemplo, de optimizar la secuencia de actividades a realizar en unaIngenieria de Mantenimienso y Fiabilidad aplicada en la Gestidn de Activos parada importante de una planta, mientras que los modelos de mantenimiento cuyo horizonte temporal es de un mas corto plazo se centran en la mejora de la asignacién de recursos y en su control (Duffuaa, 2000). Los enfoques de modelado, analiticos y empiricos, son muy diversos. La complejidad del problema es a menudo muy alta y fuerza a Ja consideracién de ciertas suposiciones para simplificar la resolucién analitica de los modelos, o a veces reducir las necesidades computacionales. + Fase 6. Control y supervisién de las operaciones de mantenimiento. La ejecucién de las actividades de mantenimiento — una vez disefiadas, planificadas y programadas tal y como se ha descrito en apartados anteriores — tiene que ser evaluada y las desviaciones controladas para perseguir continuamente los objetivos de negocio y los valores estipulados para KPIs de mantenimiento seleccionados por la organizacién (Fase 6). Muchos KPIs, son construidos 0 se componen a partir de otra serie de indicadores técnicos y econdmicos de nivel més bajo. Por lo tanto, es muy importante asegurarse que la organizacién captura datos convenientes y que esto los datos son correctamente agregado/desagregados segiin el nivel requerido de anélisis de operaciones de mantenimiento. + Fase 7. Instrumentos para anilisis de costes de ciclo de vida del activo y para su control. Un anélisis de costes de ciclo de vida (Fase 7) calcula el coste de un activo durante su vida Util. El anélisis de un activo tipico podria incluir costes de planificacién, investigacién y desarrollo, produccién, operacién, mantenimiento y retirada del equipo. Los costes de adquisicién del equipo (que incluyen investigacion, disefio, prueba, produccién y construccién) son por lo general obvios, pero el andlisis de costes de ciclo de vida depende crucialmente de valores derivados de la fiabilidad. Por ejemplo det andlisis de la tasa de fallos, del coste de las piezas de recambio, de los tiempos de reparacién, de los costes de los componentes, etc. Un andlisis de costes de ciclo de vida es importante para tomar decisiones sobre la adquisicién de nuevos equipos (reemplazo 0 la nueva adquisicién) (Campbell y Jardine, 2001), donde proporciona tres ventajas importantes: ~ Todos los costes asociados con un activo se hacen visibles. - Permite a un analisis entre funciones del negocio. Por ejemplo, comprobar cémo bajos costes de R&D puede conducir a altos costes de mantenimiento en el futuro; ~ Permiten a la gerencia desarrollar predicciones exactas. © Fase 8. Técnicas para la mejora continua del mantenimiento. La mejora continua de la gestién de mantenimiento (Fase 8) serd posible utilizando técnicas y tecnologias emergentes en areas que se consideren de alto impacto como resultados de los estudios realizados en fases anteriores de nuestro proceso de gestién. Por lo que respecta a la aplicacién de nuevas tecnologias de mantenimiento, el concepto “e maintenance” emerge como componente del concepto “e-manufacturing” (Lee, 2003), el cual promueve el beneficio de las nuevas tecnologias de la informacion y comunicacién para crear entornos corporativos y distribuidos multi-usuario. “€- Maintenance” puede ser definido (Tsang et al, 1999) como un soporte de mantenimiento que incluye recursos, servicios y gestién necesarios para permitir la ejecucién de un proceso proactivo de toma de decisiones en mantenimiento. Este soporte no sdlo incluye tecnologias de Internet (i.e. ICT, Web-based, tether-free,Capitulo I. Introduccion al Proceso de Gestion del Mantenimiento wireless, infotronic technologies) sino también, actividades “e-maintenance” (operaciones y procesos) como los de “e-monitoring’, “e-diagnosis”, “e prognosis”..ete. Ademds de nuevas tecnologias para el mantenimiento, la participacién de la gente de mantenimiento dentro del proceso de mejora sera un factor critico para el éxito. Desde luego, requerirén los niveles mas altos de conocimiento, experiencia y educacién (entrenamiento), pero al mismo tiempo, las técnicas simples que permitan la involucracién de operadores en la realizacién de tareas de mantenimiento serén sumamente importantes para alcanzar los niveles ms altos de calidad de mantenimiento y la eficacia total del equipo. 1.5. SUMARIO DEL LIBRO Este primer capitulo de introduccién, resume brevemente el proceso (curso de acciones y la serie de etapas o pasos para seguir) y el marco de referencia (la estructura de soporte esencial y el sistema basico) necesario para la implantacién del modelo de gestion del mantenimiento (MGM) propuesto en la figura 2. Se presentan un conjunto de métodos pricticos para mejorar la toma de decisiones en tareas de gestién de mantenimiento, los cuales son también clasificados segiin su utilizacion mas conveniente dentro del MGM. Posteriormente, en los capitulos siguientes del presente libro, se describirén de forma detallada las distintas etapas del modelo integral de gestién del mantenimiento propuesto, el contenido del mismo, esta integrado por un total de doce capitulos, los cuales se resumen a continuacion. En el Capitulo |, se hace una breve introduccién sobre el Modelo de Gestién de Mantenimiento (MGM) propuesto y los fundamentos técnicos mas importantes a ser considerados por las organizaciones que tomen como referencia el MGM para mejorar y optimizar sus procesos de gestién del mantenimiento, En el Capitulo Il, se describe la relacién entre las 8 fases del modelo de gestién de mantenimiento (MGM) propuesto y Jos requerimientos generales de la propuesta de estandar de gestion de activos PAS 55 (Publicly Available Specification), de manera que se aprecia cémo la implementacién gradual del MGM cubre en gran parte los requerimientos de la propuesta de estandar PAS 55. En el Capitulo Ill, se describe la importancia del cuadro de mando integral de indicadores claves de desempefio del negocio (Balanced Scorecard - BSC) y su integracién con los indicadores basicos del mantenimiento. En el Capitulo IV, se define la importancia de los procesos de auditoria en el area del mantenimiento y se describen algunas de las técnicas mas utilizadas para evaluar el desempefio de la gestion del mantenimiento. En el Capitulo V, se explican los aspectos tedricos mas importantes de las técnicas de anilisis de jerarquizacién de equipos (técnicas de anilisis de criticidad). Adicionalmente, se presentan algunos modelos y ejemplos practicos de aplicacién de estas técnicas de priorizacién en activos de produccién. En el Capitulo VI, se detallan los aspectos de mayor relevancia en los procesos de diagnéstico y andlisis de averias. En este capitulo, se describe un procedimiento practico que ayude a las organizaciones a implantar y consolidar la técnica de anal de fallos denominada: Analisis Causa Raiz (RCA ~ Root Cause Analysis). Esta técnica, es una de las herramientas con el mayor potencial para ayudar a cumplir los objetivos de minimizacién del impacto de los fallos y de maximizacién de la fiabilidad operacional. En el Capitulo Vil, se analiza y describe el método de optimizacién deIngenieria de Mantenimienso y Fiabilidad aplicada en la Gestidn de Activos planes de mantenimiento denominado: Mantenimiento Centrado en Fiabilidad, conocido comtinmente por sus siglas en inglés “RCM: Reliability Centered Maintenance”. Se explica como el método RCM sirve de guia para identificar las actividades de mantenimiento con sus respectivas frecuencias a los activos mas portantes dentro de un proceso de produccidn. Adicionalmente, se analiza la clave de su éxito, el cual se debe principalmente, a que el mismo, propone un procedimiento que permite definir un programa de mantenimiento que se ajuste alas necesidades reales de los activos de produccién, tomando como base el nivel de riesgo {consecuencias por la pérdida de la funcién) que generan los modos de fallos de los activos dentro de un determinado contexto operacional. En el Capitulo Vill, se repasan las distintas técnicas y métodos que se han encontrado de una mayor aplicacién en la actualidad para la gestién de los distintos recursos de mantenimiento. No se trata de hacer, por tanto, un recorrido exhaustivo de todas las técnicas y métodos existentes, sino de dar una idea general de aquellos de mayor aplicacién en funcién a los ejemplos encontrados en la literatura especializada y en aplicaciones reales a las que se ha tenido acceso. En el Capitulo IX, se describen de forma detallada los conceptos tedricos de los indicadores de Fiabilidad, Mantenibilidad, Disponibilidad y Riesgo. Adicionalmente, se explican los modelos estadisticos més utilizados y se presentan algunos ejemplos précticos de célculo y analisis de estos indicadores. En el Capitulo X, se describe el proceso de Analisis de Costes de Ciclo de Vida (ACCV) como una técnica de célculo econémico que permite optimizar la toma de decisiones asociadas a los procesos de disefio, seleccién, desarrollo y sustitucién de los activos que conforman un sistema de produccin. Adicionalmente, se analiza y justifica la necesidad de evaluar y cuantificar de forma detallada el impacto econémico del factor fiabilidad a lo largo del Ciclo de vida de un activo industrial. La cuantificacién del factor fiabilidad, permite en primer lugar, predecir la forma en que los procesos de produccién pueden perder su continuidad operacional debido a eventos de fallos imprevistos (comportamiento de la frecuencia de fallos); y en segundo lugar, analizar y evaluar el impacto econémico (costes) que ocasionan los fallos a la seguridad, el ambiente, las operaciones y la produccién. En el Capitulo XI, se describe el proceso de aplicacién de técnicas para la mejora continua del mantenimiento. Se analiza como la mejora continua de la gestién de mantenimiento ser posible utilizando técnicas y tecnologias emergentes en areas que se consideren de alto impacto como resultados de los estudios realizados en fases anteriores de nuestro proceso de gestion. Ademas se explica cémo las nuevas tecnologias para el mantenimiento, la participacién de la gente de mantenimiento dentro del proceso de mejora sera un factor critic para el éxito. Finalmente, en el Capitulo XII, se explica cémo los sistemas de informacién para la gestién del mantenimiento son unas herramientas claves por su capacidad de dar soporte y facilitar la gestion del, gracias a la transmisi¢n y procesamiento de informacién en grandes velocidades y cantidades superando las propias fronteras de las empresas y fortaleciendo la convergencia entre sectores. Se analiza la necesidad de una correcta implantaci6n de los sistemas de soporte para la gestién del mantenimiento como base, para el desarrollo de programas de mejora de la fiabilidad, y a la vez como instrumentos indispensables para optimizar el uso de los recursos humanos y técnicos dentro de los procesos de gestién del mantenimiento. loCapitulo I. Introduccion al Proceso de Gestion del Mantenimiento 1.6. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ~ Campbell JD, Jardine AKS, 2001. Maintenance excellence. New York: Marcel Dekker. - Crespo Marquez A, 2007. The maintenance management framework. 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New York: Industrial Press.Ingenieria de Mantenimiento y Fiabilidad aplicada en la Gesti6n de Activos 12 opyrighted materialCAPITULO II Integracion de los Procesos de Mantenimiento con la Gestién de Activos 11.1. INTRODUCCION AL PROCESO DE INTEGRACION DE LA GESTION DEL MANTENIMIENTO CON LA GESTION DE ACTIVOS Mientras que la ejecucién de las actividades de mantenimiento es un proceso basicamente operativo, la gestién del mantenimiento forma parte de la direccién de operaciones y se orienta a la utilizacién mas econémica de los medios, con la finalidad de conservar y/o restituir los equipos de produccién a unas condiciones que les permitan cumplir con una funcién requerida durante unos determinados periodos de tiempo (Crespo, 2006} Desde hace aproximadamente 3 décadas las organizaciones se percataron de que para gestionar adecuadamente el mantenimiento era necesario incluirlo en el esquema general de la organizacién y manejarlo en interaccién con las demés funciones (Pintelon y Gelders, 1992). El reto consistié entonces en integrar el mantenimiento dentro del sistema de gestién de activos de la empresa. El panorama deseado era, que una vez alcanzada dicha integracin, el mantenimiento recibiera la importancia merecida y se desarrollara como una funcién més de la organizacién: generando "productos" para satisfacer a los clientes internos, arrojando informacién y datos titiles y contribuyendo al cumplimiento de los objetivos de la organizacién. Nacié asi en la década de los ochentas, el concepto de “sistema de gestién de! mantenimiento”, cuyas actividades estaban orientadas a obtener beneficios de negocio, en vez de enfocarlas como antiguamente: como un centro de costos (Prasad et al, 2006). ‘A diferencia del enfoque del proceso de gestién tradicional del mantenimiento, que tiene como objeto de estudio al equipo unicamente durante su vida operacional, el modelo de optimizacion de gestion de activos conocido en inglés como: “Asset Management”, es una disciplina que surge a finales de los aiios 90 y que se enfoca en la toma de decisiones a través de todo el ciclo de vida del activo fisico, desde su creacién 0 adquisicién, utilizacién, mantenimiento y renovacién o disposicién final. Para esto, la gestion de activos conjunta conceptos y técnicas de diferentes ambitos, tales como finanzas, ingenieria, tecnologia, operaciones, etc. En el afio 2004, como una respuesta a la necesidad del sector industrial de contar con un esténdar para la aplicacién de la gestién de activos, se crea en Inglaterra la propuesta de norma PAS 55 (Publicly Available Specification). Posteriormente en el afio 2009, la organizacién 1SO propone el desarrollo de un estandar de Gestién de Activos inicialmente basado en la propuesta de norma PAS 55}, conocido hoy en dia como el estindar ISO 55000 (en proceso de desarrollo), estas propuestas de estandares se hanIngenieria de Mantenimienso y Fiabilidad aplicada en la Gestidn de Activos convertido en la referencia internacional en el area de gestién de activos (Lépez et al, 2011). El disefio e implementacién de un sistema de gestién de activos, en consonancia con los requerimientos de PAS 55, es un tema complejo. En este capitulo se describe de forma general el modelo desarrolado por la propuesta del esténdar PAS 55 y se Propone un proceso de integracién entre el MGM (modelo de gestién del mantenimiento propuesto en el capitulo |, figuras 1.3 y 1.4) con el modelo de gestién de activos desarrollado por la propuesta de estandar PAS 55 (Lopez et al, 2011). 1.2. ASPECTOS GENERALES DE LA GESTION DE ACTIVOS Obviamente el esfuerzo de las organizaciones para mejorar el rendimiento de sus actives va més alld que el desarrollo de los sistemas para la gestién del mantenimiento, se trata de optimizar diferentes aspectos que tienen que ver con el ciclo de vida al completo de los activos. Ahora bien, la visién que incorpora la gestiOn de! activo durante su ciclo de vida es extremadamente beneficiosa para el mantenimiento del mismo. Las actividades de prevencidn y correccién de fallos para la mejora de la seguridad de funcionamiento de los equipos se ven enormemente influenciadas por una gestion conjunta del disefio, construccién, montaje, operacién, mantenimiento y reemplazo del equipo (Lépez et al, 2011) La gestion de activos empresariales se reconoce como disciplina desde mediados de los afios 90, agrupa conceptos y técnicas de diferentes émbitos, tales como finanzas, ingenieria, tecnologia, operaciones, etc.; y se enfoca a la toma de decisiones a lo largo del ciclo de vida completo del activo fisico, optimizando aspectos de diferente indole en cada ocasién, pero con una visién integradora de todo el ciclo de vida. El Instituto de Gestion de Activos (IAM por sus siglas en inglés - Institute of Asset Management), organizacién independiente y sin fines de lucro, ha sido uno de los principales organismos lanzadores de esta “cruzada”. ELIAM define la gestién de activos como “el arte y la ciencia de tomar las decisiones correctas y optimizar los procesos de seleccién, mantenimiento, inspeccién y renovacién de los activos” (IAM, 2010). Menciona ademas que un objetivo comtin es minimizar el costo de vida total de los actives, pudiendo haber ademas otros factores criticos como el riesgo o la continuidad del negocio, los cuales deberén ser considerados objetivamente para la toma de decisiones. 11,3. DESCRIPCION GENERAL DE LA PROPUESTA DE NORMA DE GESTION DE ACTIVOS PASSS La Norma PAS 55 es una especificacin publica dirigida a optimizar la gestién de activos fisicos e infraestructura. Los esfuerzos para concebirla inician en 1995 cuando un comité de gerentes, miembros del Instituto de Gestin de Activos y en el que se integraron una variedad de representantes de la industria, del gobierno y organismos regulatorios ingleses, se reunen por primera vez para definir la direccién que tomaria esta norma. Su escritura, revision y publicacién, realizada a través del British Standards Institute (BS!) ‘tomé 9 afios (BSI, 2010). Publicada por primera vez en Abril del 2004, es hasta la fecha, la Unica propuesta de norma existente a nivel mundial para la gestion de activos empresariales (Reyes-Picknell, 2007). A partir del 2006, las propuesta de estandar PAS 55 gané reconocimiento y se extendié su uso en la industria cuando la oficina regulatoria de gas y energia eléctrica del Reino Unido (UK Office of Gas and Electric Markets)Capitulo HU. Inegracién de tos procesos de mantenimiento con la Gestion de Actives recomendé fuertemente su uso en las empresas piiblicas que integran su red de operaciones. Para el 2008 la mayoria de las empresas piiblicas de gas y electricidad de Reino Unido cumplian con los requerimientos de la propuesta de esténdar PAS 5S. Posteriormente esta tendencia llegé también a las dreas del transporte, de la gestion de empresas puiblicas, de la alimentacién, de Ia industria farmacéutica, quimica, entre otras. por supuesto, también fuera de Reino Unido han aparecido cada vez mas compafias certificadas por la propuesta de estandar PAS 5S (Reyes-Picknell, 2007). En cuanto a su relevancia y aplicabilidad, incluso es posible realizar la siguiente analogia: PAS 55 es a la gestién de activos lo que ISO 9001 es ala gestion de la calidad o lo que ISO 14000 es ala gestion ambiental (Reyes-Picknell, 2007). La propuesta de estndar PAS 55 define la gestion de activos como “las actividades précticas sistematicas y controladas a través de las cuales una organizacién gestiona Sptimamente sus activos, su desempefio asociado, sus riesgos y gastos a través de su ciclo de vida, con el objetivo de cumplir con el plan estratégico de la organizacién” (PAS 22-1, 2004). PAS 55 puede ser aplicada a cualquier sector de negocios que gestione infraestructura fisica y es independiente de la funcién o tipo de activo. Algunos ejemplos de empresas donde ha sido aplicada exitosamente incluyen caminos, aeropuertos, trenes y complejos petroquimicos. Basada en el ciclo de Deming de Planificar, Hacer, Revisar y Actuar, esta norma puede ser utilizada ademas para diversos fines: auto-evaluaciones, benchmarking, mejoras en la planificacion, auditorias independientes, certificacién, seleccién de contratistas, demostracién de competencia, etc. Las organizaciones que han adoptado la propuesta de estandar PAS $5 han reportado mejoras significativas en cuestiones de costos y desempefio/servicio. PAS 55 prove ciara evidencia de una adecuada gestién de activos a los clientes, inversores, reguladores y otras partes interesadas. 11.3.1, MODELO DE GESTION DE ACTIVOS BASADO EN LA PROPUESTA DE ESTANDAR Conforme lo estipulado por el BSI, la propuesta de estindar PAS 55:2004 ha sido revisada por un panel internacional de organizaciones de diversos sectores, dando como resultado una actualizacién liberada en Diciembre del 2008, denominada PAS 55:2008. La versién de! 2004 estuvo vigente y no cay en la obsolescencia sino hasta el 1 de ‘Marzo del 2010. Sin embargo el sentido general y requerimientos de la versién 2008 pueden servir como base para implementar la versién 2008. La propuesta esténdar se compone de dos partes: © PAS 55-1:2008.- especificaciones para la gestién éptima de activos fisicos. = PAS 55-2:2008.- guias para la aplicacién de las especificaciones PAS 55-1:2008. La nueva versién incluye la mayoria de los elementos de su predecesora, sin embargo éstos son ordenados de forma diferente, ademas se enriquecié su contenido La Figura 1 muestra los elementos que integran el sistema de gestion de activos segtin la versién 2008,Ingenier(a de Mantenimiento y Fiabitidad aplicada en la Gestién de Activos PAS 55:2008 Estructura del Sistema de Gestion Figura 2.1. Elementos del sistema de gestion de activos segtin PAS 55-1:2008 Los cambios principales que incluye la nueva versién del 2008 son los siguientes (Lopez et al, 2011): + El término “infraestructura” ha sido removido del titulo de PAS 55-1, ahora se llama solamente “Especificaciones para la gestion 6ptima de activos fisicos”; + Sehan afiadido y revisado algunas definiciones; + Se unieron los conceptos de “objetivos” y “metas de condicién” y se refieren ahora sélo como “objetivos” de la gestién de activos; + Se han ampliado los requerimientos relativos a los “Planes de gestin de activos”; * Se han ampliado los requerimientos de “Preparacién y respuesta en ‘emergencias” para incluir la planificacién continua. Ademas se le cambié el nombre a “Planificacién de contingencias”; * Se creé una nueva seccién llamada “Habilitadores y controles para la gestién de activos’, donde se le trata de dar mas peso a este aspecto y se engloba: “Estructura, autoridad y responsabilidad para la gestion de activos’, “Entrenamiento, toma de conciencia y competencias”, “Consulta, participacion y comunicacién”, “Sistema de documentacién para la gestién de activos”, “Gestién de la informacién”, “Gestién de riesgos”, “Regulaciones legales y otros requerimientos” y la "Gestién del cambio”;Capitulo I. tnegracion de tos procesos de mantenimiento con la Gestion de Actives 4.1, REQUERIMIENTOS GENERALES 4.1, REQUERIMIENTOS GENERALES 4.2. POLITICA Y ESTRATEGIA DE LA GESTION DE AcTivos 4.2.1, Politica de gestién de activos 4.2.2. Estrategia de gestion de activos 4.2. POLITICA DE GESTION DE ACTIVOS 4.3. ESTRATEGIA DE GESTION DE ACTIVOS, ‘OBJETIVOS ¥ PLANES 4.3.1, Estrategia de gestién de activos 4.3.2. Objetivos de la gestién de activos 4.3.3. Planes de gestidn de activos 4.3.4. Planificacién de contingencias “4.3, INFORMACION DE LA GESTION DE ACTIVOS, EVALUACION DE RIESGOS ¥ PLANIFICACION 43.1, Sistemas de informacién para la ‘gestién de activos 4.3.2, Identificacion de riesgos, evaluacion y contrat 4.3.3, Regulaciones legales y otros requerimientos de la gestion de actives 4.3.4, Objetivos de la gestién de activos 4.3.5. Desempefio de los activos y metas de ‘condicion, 43.6, Planes de gestién de activos 4.4, HABILITADORES Y CONTROLES PARA LA GESTION DE ACTIVOS: 4.4.1, Estructura, autoridad, responsabilidades 4.4.2. Subcontratacién de las actividades de gestion de actives Entrenamviento, toma de conciencia ¥ competencias, Consulta, participacién y comunicacién Sistema de documentacién para la gestion de actives 4.4.6. Gestion de la informacién 4.4.7. Gestion de riesgos 4.4.7.1. Procesos de gestién de riesgos 4.8.7.2, Metodologia de gestién de riesgos 4.4.7.3. dentificacion y evaluacion de riesgos 4.4.7.4. Uso y gestién de la informacién de riesgos de los activos 4.4.8, Requerimientos legales y otros 4.4.9, Gestién del cambio “4.4, IMPLEMENTACION ¥ OPERACION 4.4.4. Estructura, autoridad y responsabilidad para la gestién de actives 44,2. Entrenamiento, toma de conciencia y competencias 4.4.3. Consulta y comunicacién 4.4.4, Documentacién 4.4.5. Documentos, datos y control de la informacion 4.4.6. Control operacional 4.4.7. Preparacién y respuesta en ‘emergencias 45, IMPLEMENTACION DE LOS PLANES DE GESTION DE ACTIVOS 45.1. Actividades de ciclo de vida 45.2. Herramientas, instalaciones y equipo “5, REVISION Y ACCIONES CORRECTIVAS 4.5.1. Medicién y monitorizacién det ‘desempefio y la condicién 4.5.2. Fallos relacionados con los activos, incidentes, no conformidades y acciones correctivas y preventivas 45.3, Gestion de registros 45.4, Auditorias 4.6. REVISION DE LA GESTION V MEORA ‘CONTINUA, “416, EVALUACION DEL DESEMPENO Y MEJORA 4.6.1. Desempefio y monitorizacién de la condicidn 4.6.2. Investigacion de fallos, ncidentes y no conformidades 4.6.3. Evaluacién de la conformidad 4.6.4, Auditoria 4.6.5. Acciones de mejora 4.6.5.1. Acciones correctivas y preventivas 4.6.5.2. Mejora continua 4.6.6. Registros 4.6.7. Revisién de la gesti6n ‘Tabla 2.1. Elementos de las propuestas de estandares PAS 5S version 2004 y versién 2008 (Lépez et al., 2011) Copyri 2d mater alIngenieria de Mantenimienso y Fiabilidad aplicada en la Gestidn de Activos + Se unieron las secciones “Sistemas de informacién para la gestién de activos” y “Documentos, datos y control de la informacién” en una sola seccién: “Gestién de la informacién”; + Ahora se tiene una seccién separada y especial para la “Gestién del cambio"; + Se agregaron més requerimientos para “Consulta y comunicacién” y ahora se llama "Consulta, participacién y comunicacién”; + Los requisitos del punto “Control operacional” se dividieron en tres puntos: “implementacién de los planes para la gestién de activos”, “Gestién del cambio" y "Sistema de documentacién para la gestidn de activos”; «Se agregaron requisitos para la “Evaluacién de conformidad”; + Laseccién “Chequeo y acciones correctivas” ahora se llama “Evaluacién y mejora del desempefio”; + Seagregaron requisitos para la “RevisiOn de la gestion”; + Alconcepto de “gestién de activos” se le agregé la palabra “sustentablemente” “Las actividades y practicas sistematicas y controladas a través de las cuales una organizacién gestiona dptima y sustentablemente sus activas (...)”. En la Tabla 2.1 aparece de forma condensada los elementos que integran la propuesta de esténdar PAS 55, en su versién del 2004 y del 2008, a manera de comparacién (Lopez et al, 2011) En total la nueva versién de la propuesta de esténdar PAS 55 2008, contiene 28 requerimientos. Se aprecia que Ia actualizacién de la propuesta de norma ahora tiene un orden de elementos més légico (ya que est conforme al marco comun: Planificar- Hacer-Verificar-Actuar); y ademas tiene mas requerimientos que la hacen un poco mas exigente. Sin embargo, la versién del 2004 también constituye de por si una buena base para la implementacién un sistema de gestidn de activos. 11.4, INTEGRACION DEL MODELO DE GESTION DEL MANTENIMIENTO (MGM) DENTRO DE UN PROCESO DE IMPLEMENTACION DE LA PROPUESTA DE ESTANDAR PAS 5S: 2008 Aunque no existen férmulas simples para la implementacién de un modelo integral de gestion de activos, ni reglas fijas o inmutables con validez y aplicabilidad para todos los actives de produccién, un nimero importante de los 28 requerimientos exigidos por la propuesta de norma PAS 55, versién 2008, pueden ser cubiertos con el modelo integral de gestion de mantenimiento (MGM) propuesto en este libro. Compuesto por ocho fases, en él se describen acciones concretas a seguir en diferentes pasos del proceso de gestion de mantenimiento de activos (y por lo tanto del proceso de gestién de actives). Como hemos visto en el capitulo anterior, se trata de un modelo dindmico, secuencial y en bucle cerrado que intenta caracterizar de forma precisa el curso de acciones a llevar a cabo para asegurar la eficiencia, eficacia y mejora continua de la gestién de mantenimiento de activos. En concreto, la Tabla 2 hace una relacién entre las 8 fases del modelo propuesto y Jos puntos generales de la PAS 55, de manera que se aprecia cémo la implementacién gradual del modelo genérico cubre poco a poco los requerimientos de la propuesta de estandar PAS 55. A continuacién se describe de forma més detallada la relacién entre las fases del MGM y los requerimientos de la PAS 55:REQUERIMIENTOS Capitulo I. tnegracion de tos procesos de mantenimiento con la Gestion de Actives Fase 1. Propone el uso del cuadro de mando integral (Balanced Scorecar '8SC), propuesto por Kaplan y Norton, modelo que traduce la misién de una GENERALES DE LA | unidad de negocio y la estrategia en un conjunto de objetivos y PASS ‘medidas cuantifcables. Al aplicar el BSC ls organizaciones consiguen: 42.POLITICADE | 1.Formular las polticas y estrategias para la operacin y ejecucion del GESTION DE ‘mantenirniento de los activos alo largo del ciclo de vida ACTIVOS 2.Poner en practca las estrateglas de mantenimiento y operacién, las cuales se 4.3. ESTRATEGIA DE | traducen en objetivs a corto, mediano y largo plazo. GESTION DE 3.Desarrollar los planes de accién. Estos son los medios para conseguir llegar 3 ‘ACTIVOS, Jos ines estipulados en los objetivos establecidos en el pas (2) ‘OBIETIVOS Y 4.Revisar y auditarperiédicamente el rendimiento de las estrategias PLANES implantadas. Se realizaré el seguimiento y se investigarsm las relaciones 43.1. Estrategia de | causales entre las medidas, que se validaran a intervalos previamente gestién de activos | establecidos y se defini planes de contingencia 4.3.2, Objetivas de la gestién de activos 43.3.Planesde gestion de activos 43.4, Planificacion de comtingencias, a8. EIMGW no propane ninguna actividad especfica para cumplircon los HABILITADORES ¥ | requerimientos de esta seccién de la PAS 55 CONTROLES PARA LA GESTION DE ACTIVOS 4.4.1. Estructura, autoridad y responsabilidades 44.2 Subcontratacién de las actividades de ‘gestion de activos 443, Entrenamiento, toma de conciencia ycompetencias 44.4, Consulta, participacion y ‘comunicacién 4.45. Sistema de documentacion para la gestién de activos 4.4.6. Gestidn dela informacion Fase & Propone la utilzacién de los sistemas de soporte informatico (ERP, EAM, softwares de fiabilidad, etc), con el fin de administrar y divulgar toda a documentacién ¢ informacién a ser generada por los diferentes actives en sus pprocesos de operacidn y mantenimiento. Los sistemas de informacién para la gestion de los activos son herramientas claves por su capacidad de dar soporte y fociltar la gestién, gracias a la transmisién y procesamiento de informacién en grandes velocidades y cantidades superando las propias fronteras de las ‘empresas y fortaleciendo |a convergencis entre sectores. La necesidad de una correcta implantacién de los sistemas de soporte para la gestion de la lnformacién, es la base, para el desarrollo de programas para mejorar la fiabilidad, el mantenimiento v las operaciones Tabla 2.2. Relacidn entre las fases del modelo de gestién de mantenimiento (MGM) propuesto y los requerimientos de la PAS 55 (Lopez et al, 2011) (1/3) 19 Copytigh ed materialIngenieria de Mantenimiento y Fiabilidad aplicada en la Gestidn de Activos ‘4.4.7. Gestion de | Fase 2, Propone al inicio de un proceso de mejora, el desarrollo yla aplicacion de riesgos ‘modelos basicos de priorizacién de activos basados en el andlisis del factor 4.4.7.1. Procesos | Riesgo (ejemplo: matria cualitativa de riesgos y técnica AHP: Analityc Hierarchy de gestién de Process, etc) riesgos Fase 3. Propone el uso de la metodalogia de Anélisis Causa Raiz (RCA: Root Cause 4872. Analysis) pare evaluar los eventos de fallos de mayor impacto, tomando como Metodologia de | base para la definicidn de soluciones, el nivel de Riesgo provacado por los gestion de riesgos | eventos de fallos a ser analizados 4473. Fase 4. Propone el uso de la metodologia Mantenimiento Centrado en Fiabilidad Identificacién y | (RCM: Relabilty Centered Maintenance), para optimizar los planes de evaluacién de ‘mantenimiento y operacién en funcién del nivel de Riesgo que generan los riesgos ‘modos de fallos dentro del contexto operacional 44.74, Usoy Fase 5. Propone la utiizacién de métodos de optimizacién a ser utilizados en la gestion dela ‘programacién y asignacién de recursos para mantenimiento y operaciones. informacinde | Dentro de los métados seleccionados se encuentran técnicas relacionados con riesgos de activos | procesos de andlisis de riesgos tales como: teoria de colas,simulacién de Monte Carlo y técnicas probabilisticas de punto de pedido de inventarios Fase 6. Propane un proceso Integral de evaluacién probabllistica de los indicadores de: Fiablidad, Mantenibilidad, Disponibilidad, Coste y Riesgo. ‘Adicionalmente, en esta fase se explica un procedimiento que permite relacionar Jos indicadores fabilidad y mantenibilidad, con decisiones de optimizacién en las reas de mantenimiento y operacién basadas en técnicas de andlisiscoste riesgo beneficio aa8. Fase 1. Propone el uso del cuadro de mando integral (Balanced Scorecard -BSC) Requerimientos | ef cual tiene que ajustarse a todos fos requerimientas legales del entorno legales yotros | operacional Fases 2. Prapone el uso de modelos de priorizacidn los cuales deben ajustarse a {os requerimientos legales exigidos por el entorno del activo evaluado y a su ver ayudarén al cumplimiento de estos requerimientos Fases 3 y 4. Propone la aplicacién de métodos de fiabilidad como el RCA y el RCM, los cuales deben ajustarse a todos los requerimientos legales exigidos por ‘elentorno del activo evaluado y a su vez ayudardn al cumplimiento de estos requerimientos 44.3. Gestion del | Fase 8. Propone establecer un proceso de mejora continua el cual debe ser ‘cambio ‘capaz de registrar y ajustarse a los constantes cambios relacionados con técnicas ‘tecnologia emergentes en dreas que se consideren de alto impacto como resultados de los estudios realizados en las &fases anteriores del modelo de sestién de mantenimiento propuesto a5. Fase 7. Propane un proceso de andliss de costes de ciclo de vida que permite IMPLEMENTACION | optimizar la toma de decisiones asociadas a los procesos de disefio, seleccién, DE LOS PLANES DE | cesarrallo y sustitucién de los activos que conforman un sistema de produccién, GESTION OE El proceso de ciclo de vida comienza con la definiciGn de las diferentes tareas de ACTIVOS ‘produccisn para el disefio preliminar. Luego se desarrallan actividades tales 45.1, Actividades | como: plan de produccién, trazado de planta, seleccién de equipes, definicién de deciclo de vida | procesos de manufactura y otras actividades similares. Posteriormente, se 45.2. ‘considera la logistica previa ala fase de disefio, Esta fase envuelve el desarrollo Heeramientas, | del soporte necesario para el disefio y las diferentes etapas de productién, el Instalacionesy —_| soporte a los posibles usuarios, el plan de mantenimiento previsto para el uso. equipo del activo y el proceso de desincorporacién del activo Tabla 2.2. Relacién entre las fases del modelo de gestién de mantenimiento (MGM) propuesto y Jos requerimientos de la PAS 55 (Lopez et al, 2021) (2/3) Copyrighted materialCapitulo I. tnegracion de tos procesos de mantenimiento con la Gestion de Actives “4.6. EVALUACION | Fase 1. Propone el uso del cuadro de mando integral (Balanced Scorecard - BSC) DELDESEMPENIO | para medirincialmente, indicadores de desempefio econémico de la YMEIORA ‘rganizacin y posteriormente,integrarto con indicadores técnicos de operacién 46.1, Desempefo | y mantenimiento. Adiionalmente, en esta fase 1, se propone el uso de aueitorias ‘ymonitorizacién | de control y mejora continua entre fas cuales se encuentran: MES (Maintenance elacondicién | Effectivennes Survey), MCEM (Matriz Cualitativa de Excelente en 462. Mantenimiento) ec. Investigacién de | Fases3y 4. Propone la aplicacién de métodos de fiabilidad como el RCA y el RM fallos,incidentes | que permiten evaluar los modos de fallosy determinar sus causas. Estos métodos yno ayudan a determinar los incidentes yno conformidades, permiten evaluar las Eficacia dot coste ‘en mantenimiento [Cote de mantenimiente Re) or unas produc n,n specs Eticacia de Buene base rogramacion dot Canam tae ee) ‘de datos [ compton ae ] caatane ara rmagided taroas de MP ‘6 criicidod fenlos datos (26%) (Gn 6 meses) ee%) Figura 3.4, Obteniendo indicadores funcionales para los indicadores clave. Ejemplo 1 Otro ejemplo podria sere! desarrollode indicadores de funcionales desempefio para mejorar el tiempo de reparacién (MTTR) a través de un proceso de gestién de mantenimiento mejor los materiales, de acuerdo a la Figura 3.5, donde la evaluacién del programa de logistica o soporte de mantenimiento se obtiene a través de auditorias a los proveedores, el disefio adecuado nivel de servicio de cada repuesto, la mejor planificacién de las necesidades de materiales y la mejora de la planificacién del mantenimiento. Los indicadores de desempefiopara supervisarestos planes de accién podrian ser: el tiempo re entrega del proveedor y la variabilidad del mismo, ef nivel de servicio de piezas de repuesto, la rotaciénde piezas de repuestoy los pedidos urgentes de compra realizados, respectivamente. Estos indicadores funcionales permiten profundizando atin mas en las verdaderas causas de los problemas (Mather, 2005). Supplier | sear pare =e seven levee design ements Pinning i I ~Average terion Shwe | [Paracas procercment dey on —_ ender res (ay) irs Delay vrai aay) Figura 3.5. Obteniendo indicadores funcionales para los KPls (Crespo, 2007). Ejemplo 2Ingenieria de Mantenimienso y Fiabilidad aplicada en la Gestidn de Activos Debemos tener en cuenta que cuando se profundiza en el indicador clave de rendimiento para obtener indicadores de _rendimiento _ funcionales, debemos asegurarnas de que los planes de accién resultantes que se anoten en el cuadro estén en consonancia con os indicadores funcionales elegidos. En un tercer ejemplo se muestran los posibles indicadores funcionales a considerar para la medicién del desempefio de un medidor clave que sugiere la implementacién de RCM para garantizar el tiempodereparacién ymejoras de confiabilidad del equipo. Los indicadores enla figura 3.6son ejemplos de los medidores sugeridos por Wireman (Wireman, 1998) para ayudar a supervisar la implantacién y resultados 0 eficacia del RCM. En nuestro caso, se presta especial atencién a la eficacia del programa y por lo tanto, vamos a exigir la evaluacién permanente de la criticidad de los activos, el anélisis causa raiz de los mismos, junto con la eficacia del mantenimiento preventivo y la mejora en prevencién de las actividades de mantenimiento. Estas acciones serén controladas.a través del seguimientode un determinado numero de activos criticos, observando su numero de fallos repetitivos, el numero total de fallosy la reduccién conseguida de las tareas de mantenimiento preventivo. ay, MTBF and MTTR I ! 7) Preventive “cn | a (E| Cxtcaity analysis [7 Bitecivenes of Takai wooT Number of selected Nunier of cai naa ‘weenie sca assets (0) | | repetitive tires ae Seat Figura 3.6. Obteniendo indicadores funcionales para los KPIs (Crespo, 2007). Ejemplo 3 IIL4, INDICADORES DE MANTENIMIENTO HABITUALES EN CUADROS DE MANDO Hemos Comentado cémo el cuadro de mando integral (BSC), se puede definir como una disposicién estructurada de un conjunto de indicadores claves de desempefio (KPIs), que de un modo claro y util, informan de la evolucién de los parémetros fundamentales del negocio, facilitando asi la toma de decisiones; el foco del BSC es proveer a las organizaciones de las métricas necesarias para medir su éxito, traduciendo el mapa estratégico en objetivos interrelacionados, medibles a través de estos indicadores que, en suma, permiten alinear el comportamiento y acciones de todos los miembros de la corporacién. El principio que subyace es “no se puede controlar lo que no se puede medir" (Kaplan y Norton, 1992). El BSC debe proveer un camino de didlogo y comunicacién en todas las areas de una organizacién incluyendo al area de mantenimiento. En la medida en que este camino de comunicacién funcione, se logra mayor participacién, alineacién y sinergia. La gestién de los indicadores de financieros y ‘técnicos permite a la empresa utilizar un mismo lenguaje sobre la gestién del 28Capitulo I. Cuadro de mando integral. Integracién con los indicadores bdsicos de mantenimiento mantenimiento. Las perspectivas financieras, clientes, procesos y aprendizaje sugieren de manera habitual, por ejemplo, la realizacién de célculos como la disponibilidad en funcién del tiempo promedio para reparar (siglas en inglés: MTTR: mean time to repair) y del tiempo promedio hasta el fallo (siglas en inglés: MTTF: mean time to failure), mejorando la relacién entre parémetros tales como la produccién, los costes y la disponibilidad. Consideramos entonces importante aclarar, de manera temprana, la definicién y el célculo de todos estos indices que consideramos bésicos para fijar la estrategia de mantenimiento en la empresa. En este sentido y para poder entender el proceso de estimacién de los indicadores claves de mantenimiento, es necesario tener bien definido los siguientes términos: fallo, tiempos de operacién (disponibilidad) y tiempos de inactividad (indisponibilidad) de un activo de produccién (ver Figura 3.7). Mod de flls Modo details 2 Estado isponibie $}$}]}ma. Estado ndisponibe ° BT Te a Milas ores ores DT=2 —Nimero de fallae=3 TTF =TO= time to failure (tiempo operative hastalafalla). dias DT #TFS = down tine (tiempo fuera de servicio), dias Figura 3.7. Estados operacionales (disponible/indisponible) Por fallo se entiende el cese de la aptitud de un equipo para realizar una funcién requerida (Crespo, 2006). Por tanto, tras el fallo del equipo se encuentra en estado de averia. Fallo es el paso, la transicién, de un estado a otro, por oposicién a averia que es un estado, Cuando un fallo tiene lugar, existe una o mas evidencias fisicas (que hacen posible el fallo), es decir, la forma fisica que hace evidente el cese de la aptitud del equipo. Este concepto, asociado a la evidencia fisica encontrada una vez que se produce el fallo, se denomina el modo de fallo del equipo (parte reparable 6 reemplazable). La pregunta que se realiza para identificar el modo de fallo es: qué evidencia fisica provocé el fallo (Moubray, 1997 y Parra, 2008). Ademas de conocer el qué produjo el fallo det elemento, sera de enorme interés averiguar por qué este tuvo lugar, la razén que condujo al fallo 0 Ie causa del fallo. Las causas del fallo seran circunstancias asociadas con el disefio, fabricacién, instalacién, uso y mantenimiento del elemento. Existen, por tanto, fallos de disefio, fallos de fabricacién, fallos de instalacién, fallos por mal uso, falls por mal manejo o manutencién, fallos que son el resultado de un inadecuado 0 incorrecto mantenimiento, 0 cualquier otra causa que origine la interrupcién de la funcién. Es fundamental que exista la capacidad de clasificacién de los distintos modos de fallo de los elementos que componen las instalaciones a mantener. Esto nos permitir, como se verd en adelante, asociarlos a patrones de comportamiento o, desde un puntoIngenieria de Mantenimienso y Fiabilidad aplicada en la Gestidn de Activos de vista estadistico, los modos de fallos se podran asociar a funciones de distribucién de probabilidades que permitirin generar indicadores técnicos de mayor complejidad. Evidentemente todos los modos de fallos no son iguales, pues pueden tener efectos muy diferentes sobre el sistema de produccién y su entorno. La determinacién de las consecuencias de cada modo de fallo permitiré desarrollar un indicador de impacto econémico que orientaré las respuestas del gestor de mantenimiento para resolver cada problema de indisponibilidad generado por los diferentes modos de fallos. Obviamente aquellos modos de fallos llamados criticos, susceptibles de producir heridas a personas y al medio ambiente, impactos econdmicos de produccién, dafios materiales significativos u otros de consecuencias inaceptables, seran los que necesitarén una mayor atencién por parte de la funcidn mantenimiento. Por otra parte, los estados y tiempos de operacién e inactividad de un equipo (ver Figura 3.7), son datos que se desprenden de la definicién del concepto de modo de fallo, que es la transicién desde un estado en que cumple el activo con su funcién requerida, @ otro en el que no la cumple. Si se supone entonces que en todo momento se suministran los medios exteriores que son necesarios para el funcionamiento de un elemento, existen dos estados fundamentales del equipo: el estado de disponibilidad, o estado de un equipo caracterizado por su aptitud para realizar una funcién requerida; y el estado de indisponibilidad, o estado de un equipo caracterizado por su incapacidad para realizar esa funci6n (Crespo, 2006 y Parra, 2008). Sila aptitud del elemento para cumplir con una funcién requerida cesa con motivo de la falta de suministro de medios exteriores, se dice entonces que el elemento sigue en estado de disponibilidad, pero que se encuentra en un estado de incapacidad externa {modo de fallo externo). Un equipo podré entonces encontrarse en un estado de incapacidad para cumplir una funcién requerida, como consecuencia del cese en el suministro de los medios externos necesarios para su funcionamiento (incapacidad extema) 0 bien por qué se encuentre en estado de incapacidad interna (modo de fallo interna), 0 estado de un elemento caracterizado, bien por una averia, o bien por una posible incapacidad para realizar una funcién requerida durante el mantenimiento. El estado de incapacidad interna coincide por tanto con el estado de indisponibilidad det equipo, Acontinuacién se presentan el conjunto de indicadores claves a ser considerados dentro de un cuadro integral de mando del area de mantenimiento (Crespo, 2006, Jardine, 1999 y Norma de indicadores de mantenimiento UNE-EN-15341): © MTTF (TPO): Mean time to failure (tiempo promedio operativo hasta el fallo), unidad: tiempo (horas, dias, semanas, meses, etc.); FF: Frecuencia de fallos, unidad: fallos/tiempo (fallos/mes, fallos/afio, etc.); MDT (TPFS): Mean down time (tiempo promedio fuera de servicio), unidad: tiempo (horas 6 dias); © CIF: Costes de indisponibilidad por fallos, unidad: dinero/tiempo (ddlares/mes, délares/aiio, ete.); * _D: Disponibilidad del proceso de produccién, unidad: %; © VEA: Valor econémico agregado anual (nivel de ganancias), unidad: dinero/tiempo (délares 0 euros/afio). 30Capituto IH. Cuadro de mando integral, Integracién con los indicadores basicos de mantenimiento 11.4.1. INDICADOR DE FIABILIDAD: TPO = MTTF (TIEMPO PROMEDIO OPERATIVO HASTA EL FALLO) El tiempo promedio operativo hasta el fallo (en inglés “mean time to failure”, en siglas: MTF}, es un indicador técnico que mide el tiempo promedio que es capaz de operar un equipo sin interrupciones, es el indicador basico de fiabilidad o continuidad operacional por antonomasia. Unidad de medicién: tiempo (horas, dias, meses, etc.). Expresién de calculo. ‘rr F MITE = (3.1) Dénde: TTF, = tiempos operativos hasta el fallo n= numero total de fallos en periodo evaluado IM 4,2, INDICADOR DE FIABILIDAD: FF (FRECUENCIA DE FALLOS) La frecuencia de fallos es igualmente un indicador técnico de fiabilidad que mide el numero de fallos que aparecen en el periodo de evaluacién considerado. Unidad de medicién: fallos/tiempo (fallos/afio, fallos/mes, fallos/semana, fallos/hora). Expresién de calculo: FF =—— (3.2) MITE Dénde: MTTF = tiempo promedio operativo hasta el fallo Nivel de detalle - Utilidad - Componentes criticos (partes): sello, - —Definir planes de mantenimiento rodamiento, acople, etc. > Sistemas/equipos: bomba, ~ Definir planes de produccién intercambiador, horno, ete. - Planta: destilacién, generacién, etc. - _Definir presupuestos generales y asignacién de recursos Los indicadores MTTF y FF representan la Fiabilidad (continuidad operacional y la tasa de aumento o disminucién de los fatlos) Tabla 3.1. Utilidad de los indicadores MTTF (TPO) y FF 31Ingenieria de Mantenimienso y Fiabilidad aplicada en la Gestidn de Activos 11.4.3. INDICADOR DE MANTENIBILIDAD: TPFS = MDT (TIEMPO PROMEDIO FUERA DE SERVICIO) El tiempo promedio fuera de servicio (TPFS), (en inglés “mean down time”, MDT), es un indicador técnico que mide el tiempo promedio que se tarda en restituir a un componente a una condiciones adecuadas de operacion después de un fallo. Es el indicador mas importante de mantenibilidad. Unidad de medicién: tiempo (horas, dias, semana, etc.) Expresién de calculo: Spr, MDT == (3.3) n Donde: DT; = tiempos fuera de servicio 11 = niimero total de fallos en el periodo evaluado Nivel de detalle Utilidad = Componentes criticos (partes): sello, - _Definir el alcance de! rodamiento, acople, ete. mantenimiento y el impacto por indisponibilidad por fallos de partes = Sistemas/equipos: bomba, = Definir el aleance del intereambiador, horno, etc. mantenimiento y el impacto por indisponibilidad a nivel de sistemas/equipos ~ Planta: destilacién, generaci6n, etc. - _Definir el alcance de grandes mantenimientos (overhaul) y el impacto por indisponibilidad de planta El indicador MDT representa la Mantenibilidad (tiempos de restauracién de los eventos que generan indisponibilidad) Tabla 3.2: Utilidad del indicador MDT (TPFS) 11.4.4. INDICADOR DE COSTES: CIF (COSTES DE INDISPONIBILIDAD POR FALLOS) Los costes de indisponibilidad por fallos (CIF) son un indicador que mide el impacto econémico ocasionado por los efectos que trae consigo un modo de fallo en un perlodo de tiempo especifico. Unidad de medicién: dinero/tiempo (délares/afio, délares/mes, etc.) Expresién de célculo: CIF = FF. x MDT x(CD + CP) (3.4) Donde:Capituto IH. Cuadro de mando integral, Integracién con los indicadores basicos de mantenimiento FF = frecuencia de fallos = fallos/mes, fallos/afto, ete. MDT = tiempo promedio fuera de servicio = horas/falla CD = costos directos de correccin por fallos por hora = $/hora (incluye los costes de materiales y mano de obra) CP = costes penalizacién por hora = $/ hora (incluye los costes de oportunidad provocados por los eventos de fallos (paradas de plantas, retrasos de produccién, productos deteriorados, baja calidad, retrabajo, impacto en seguridad, ambiente, etc.) Nivel de detalle Utilidad - Componentes criticos (partes): sello, - _Definir el impacto econémico por rodamiento, acople, etc. fallos a nivel de partes ~ Sistemas/equipos: bomba, ~~ Definir el impacto econdmico por intercambiador, horno, etc. fallos a nivel de sistemas/equipos - Planta: destilacién, generacién, etc. Definir el impacto econémico por fallos a nivel de planta El indicador CIF representa el impacto econémico de los fallos (riesgo econémico generado por los eventos de fallos) Tabla 3.3, Utilidad del indicador CIF 1.4.5. INDICADOR OPERACIONAL: D (DISPONIBILIDAD) El indicador de disponibilidad es un indicador técnico que permite estimar en forma global el porcentaje de tiempo total que un equipo esta en condiciones para cumplir su funcién requerida, suponiendo que se le suministran los medios exteriores necesarios para su operacién (combustible, potencia, ete.). A través del estudio de los factores que influyen sobre la disponibilidad (MTTF y MOT), es posible para la gerencia evaluar distintas alternativas para incrementar la disponibilidad de los activos de produccién. Unidad de medicién: % {relacién de tiempos operativos y tiempos fuera de servicio). Expresién de cdlculo: MITE = (3.5) (MTTF + MDT) Dénde nean time to failure (tiempo promedio operative hasta la falla) MDT = mean down time (tiempo promedio fuera de servicio) 33Ingenieria de Mantenimiento y Fiabilidad aplicada en la Gestidn de Activos Nivel de detalle Utilidad = Componentes criticos (partes): sello, Disponibilidad de partes (no es de rodamiento, acople, ete. mucha utilidad) - Sistemas/equipos: bomba, Definir planes de produccién intercambiador, horno, etc. - Planta: destilacién, generacidn, etc. Permite a nivel gerencial, evaluar el comportamiento de disponibilidad de toda la planta El indicador D representa el porcentaje de tiempo disponible de los activos (integra los indicadores de fiabilidad: MTTF y el de mantenibilidad: MOT) Tabla 3.4, Utilidad del indicador D 14.6. INDICADOR FINANCIERO: VEA (VALOR ECONOMICO AGREGADO) El valor econémico agregado anual es el resultado que se obtiene al calcular la diferencia entre la rentabilidad de los activos y su coste de financiacién (0 de capital requerido para poseer dichos actives durante un periode de tiempo especifico, normalmente un afio). Es una de las mejores medidas de la creacién de valor financiero en una empresa, pues resume la ganancia obtenida una ver que la empresa es capaz de cubrir todos sus costes, incluyendo el coste de capital. Unidad de medicién: dinero/tiempo (délares/afio, euras/afio, etc.) Expresion de calculo (representacin matemética): VEA =IR-G (3.6) IR = CPx VP x D x 365 dias/aito (3.7) G= CF + CO + CMP + CMC (3.8) Donde IR= Ingresos reales del proceso de produccién al afio, unidad: dinero/tiempo (délares/afio). 3= Gastos del proceso de produccién al afio, unidad: dinero/tiempo (dolares ao) CP= Cantidad de produccién al dia, unidad: cantidad de produccién/tiempo (autos/dia, barriles/dia, etc. VP= Valor de venta unitario del producto, unidad: dinero/unidad vendida (ddlares/auto, délares/barril, etc.). Dz= Disponibilidad promedio real de la planta de operacién por dia, unidad: 9% CF= Costes fijos, unidad: dinero/tiempo (délares/atio). CO= Costes operacionales, unidad: dinero/tiempo (délares/afio). CMP= Costes de mantenimiento preventive, unidad: dinero/tiempo (ddlares/afio). CMC= Costes de mantenimiento correctivo, unidad: dinero/tiempo (délares/afio) cs)a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.Ingenieria de Mantenimiento y Fiabilidad aplicada en la Gestidn de Activos 36 MDT (sello}= 6,8 horas (0,00931 meses, para el célculo de Disponibilidad) {utilizar ecuacién 3.3) CIF (sello}= 2199,12 $/mes (utilizar ecuacién 3.4)** D (sello}= 0,972 = 99,72% (utilizar la ecuacién 3.5) Anivel de sistema: bomba = Datos: TTF (meses): 6(sello), 3(rodamiento), 2(sello), 2(acople), 4(sello), 4(rodamiento}, 3{sello), 4{acople), 2(sello) DT (horas): 7(sello), 7{rodamiento), {sello), 3(acople), &(sello), 6{rodamiento}, 7(sello), S{acople), 6(sello) CD= 100 $/hora (costos directos (materiales y mano de obra) equivalentes por hora) CP= 1000 $/hora (costs de penalizacién por hora) = Resultados del proceso de cdlculo de los indicadores a nivel de sistemas: MTTF (bomba)= 3,33 meses (utilizar ecuacién 1) FF (bomba)= 0,3003 fallas/mes (utilizar ecuacién 2) MDT (bomba)= 6,11 horas (0,00836 meses, para el cdlculo de Disponibilidad) (utilizar ecuacién 3) CIF (bomba)= 2018,31 $/mes (utilizar ecuacion 4)** D (bomba)= 0,9974 = 99,74% (utilizar la ecuacién 5) Anivel de planta: Destilacion - Datos: TTF (meses): 0,4(compresor), 0,6{horno), 1,5{intercambiador), 0,5(horno), O,7{torre), 1,3(torre), 1(borba), 1,8(intercambiador}, 1,2(bomba), A(compresor), 1(bomba}, 2(bomba), 1,6{horno), 2,4(bomba), 2{torre), 2(bomba), 1(horno), 2(bomba), 1,3(compresor), 0,7(intercambiador), 2(bomba), 1(horno}, 1{bomba) DT {horas}: 12(compresor), 8{horno), 3{intercambiador), 10{horno), Atorre}, 9{torre), 7(bomba), 4{intercambiador), 7(bomba), 8(compresor), 6{bomba), 3{bomba), G{horno}, B[bomba}, (torre), 6[bomba}, 7{horno), 7(bomba), S{compresor), _lintercambiador), 5(bomba), 9{horno), 6(bomba) CD= 100 $/hora (costos directos (materiales y mano de obra) equivalentes por hora)a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.Ingenieria de Mantenimienso y Fiabilidad aplicada en la Gestidn de Activos de utilizar para alcanzarlos. Los cuadros de mando que sean capaces de integrar los indicadores financieros del negocio con los indicadores técnicos de! mantenimiento, podrdn traducir de forma mas eficiente la estrategia de una organizacién en un amplio conjunto de medidas de actuacion, que proporcionarsn la estructura adecuada para optimizar las decisiones relacionadas con los procesos de gestion del mantenimiento de los activos industriales. Los indicadores técnicos-financieros en el rea de mantenimiento deben permitir por un lado, identificar cudles son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la mayor rentabilidad del negocio (un alto desempefio econémico en todo el ciclo de vida del activo), y por otro lado, expresar dichas estrategias en acciones técnicas de mejora en las areas de fiabilidad, mantenibilidad y disponibilidad. IIL8, REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS - Arata Andreani A, 2009. Ingenieria y Gestién de la Confiabilidad Operacional en Plantas Industriales. Ril Editores, Santiago de Chile - Crespo Marquez A, 2007. The maintenance management framework. Models and methods for complex systems maintenance. London: Springer Verlag. - Jardine A, 1999. Measuring maintenance performance: a holistic approach. International Journal of Operations and Production Management, 19(7): 691-715. - Kaplan RS, Norton DP, 1992. The Balanced Scorecard - measures that drive performance. Harvard Business Review, 70(1): 71-9 - Kaplan RS, Norton OP, 1993. Putting the Balanced scorecard to work. Harvard Business Review, 71(5): 134-42. - Kaplan RS, Norton DP, 1996. Using the Balanced Scorecard as a strategic management system. Harvard Business Review, 74(1): 75-85. - Mather D, 2005. The maintenance scorecard. New York: Industrial Press, Inc, - Meekings A, 1995. Unlocking the potential of performance measurement: a practical implementation guide. Public Money and Management, October- December: 5-12. - Moubray J, 1997. Reliability Centered Maintenance (2nd ed.). Oxford: Butterworth-Heinemann. - Parra C, 2008. Implantacién piloto de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM) en la Llenadora de la Linea 10, Planta San Joaquin - Empresas Polar. Informe editado por INGECON: SN-09-10-CCS, Venezuela. - Tsang AHC, 1998. A strategic approach to managing maintenance performance. Journal of Quality in Maintenance Engineering, 4(2): 87-94. - _UNE-EN 15341, 2007. Indicadores principales de desempefio de Mantenimiento. European Standard. CEN (European Committee for Standardization), AEN/CTN, INGEMAN, Espafia. - Wireman T, 1998. Developing performance indicators for managing maintenance. New York: industrial Press, Inc. - Woodhouse J. 1996. Managing Industrial Risk. Chapman Hill Inc, London 38a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.Ingenier(a de Mantenimiento y Fiabilidad aplicada en la Gestidn de Activos reglas fijas o inmutables con validez para siempre y en todos los casos. Los resultados de las técnicas de auditorias aplicadas al diagnéstico de la efectividad del mantenimiento, deben ayudar a mejorar la rentabilidad del sistema de produccién ya disminuir la incertidumbre en la toma de decisiones del proceso de gestién del mantenimiento (Parra, 2008 y Gonzélez, 2004). Talzriosfatores vitedon ProcerrTovtectores ditedoe Detter Teter ‘nite < —— ‘Tomar DECISIONES que permitan mejorar los factores Detinietaatema de evaluados bredccin Figura 4.2. Procedimiento general de implantacién de una auditoria Las auditorias de mantenimiento, deben tener como objetivo principal el evaluar los procesos més importantes de la gestién del mantenimiento, de tal forma que uno de los aspectos de mayor relevancia en el desarrollo de una auditoria de mantenimiento, esta relacionado con la definicién de los objetivos claves a ser auditados. A continuacién se citan como ejemplo, algunos de los objetivos claves mas comunes del drea del mantenimiento (Woodhouse, 1996): * Garantizar valores aceptables de riesgo operacional de los activos de produccién, reduciendo la probabilidad de presencia de fallos (mejorando la fiabilidad), y/o minimizando las consecuencias de los fallos sobre las operaciones, la seguridad y el ambiente. © Recuperar de forma rapida y eficiente la tolerabilidad de los sistemas, una vez que se ha producido la interrupcién de la funcién (mejorando la mantenibilidad). © Optimizar la continuidad operacional (mejorando la disponibilidad), con el objetivo de maximizar el desempefio econdmico de los activos a lo largo de su Ciclo de vida util (mejorando el nivel de costes). Una vez determinados los objetivos claves del proceso de gestién de mantenimiento, las organizaciones deben identificar las dreas de mayor oportunidad a ser evaluadas dentro de la auditoria desarrollada, En términos generales los factores a ser evaluados dentro de una auditoria de mantenimiento se citan a continuacién (Gonzalez, 2004): Recursos Gerenciales ‘Sistemas de manejo de la informacién (GMAO) Tecnologias aplicadas al mantenimiento preventivo y predictive © Procesos de planificacidn y estimacion 40a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.Ingenieria de Mantenimiento y Fiabilidad aplicada en la Gesti6n de Activos tapas | etapa ‘apa? tips tapas tapas citron Imcertumtre | Comencia | Entendiiento | Madurer txecencia 7 comian s | Semen socace ecncecnees | eartrect | sence, | ie Neciaedemape | Temcntce | pam an” | somoegnet | suntan come Aapitudgerencit | =v ‘Poin mejor geo | rmnsccmsentoa ta | apoyo de ln gerenca | pre itera dens mtrreaenie | Stmccuret | ntinices | Save! Sahn Se Sore |oeeem | Sen Soctcom | omar Tarverva | CTE, proactive react aby | CONCTINTI:N | | Meera | a sal sud | reacrvc a | SONCTINTE | | ae | x conganicacén ese, | lpn ee | me eenogall, reve Mantenimient | Serine tiie | Gwearpocssy | Ae | domme | tsar fmewcmire” | makedewme © | Seurcaree? | Petareis | Scone = = se Sos | Semen, | MAT Seog | Relation | Siren soee comes totais de smonteninint ees | ao08, to20% S108 eons de 5% produccin Serna a = recaye cro fesaterlos | ntermein | SSE problemas aa crass de fie ——- (eolo maamenarienio) Trios debe se conce tis cowicaciny | sere eines adiestramiento | “Sse ne herrvee ss fetpeonalde | ea | antenminte aay iene Speman = mawen | Maneiodete | Someone | sama Informacion y | tmuncmmsnio- ts | Simran ny proceso detoma | pect dung | | “eneitsmotay aes, | send edtenes paul | Peerinitew wtmemn |W Grrmmontoue de | comers coaigs | Sores san MOTRIN | Soe enen | mm pec de | emo dene det |

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