CENTRO DE ENSINO SUPERIOR ATENAS MARANHENSE CEAMA

FACULDADE ATENAS MARANHENSE DE IMPERATRIZ FAMA

CURSO DE ADMINISTRAO

BETHNIA ALMEIDA DA SILVA

FABIANE DAS CHAGAS
SLVIA
THAMIRYS
VILMA LIMA OLIVEIRA

Como manter a excelncia da equipe de vendas da Empresa Calc-lev

Imperatriz MA
2010

BETHNIA ALMEIDA DA SILVA

FABIANE DAS CHAGAS
SLVIA
THAMIRYS
VILMA LIMA OLIVEIRA

Como manter a excelncia da equipe de vendas da Empresa Calc-lev

Projeto apresentado Faculdade Atenas

Maranhense de Imperatriz FAMA para
obteno de nota da disciplina de Trabalho
Acadmico Complementar sob a orientao da
Professora Mrcia

Imperatriz MA
2010

Resumo

Ser que essa empresa est preparada para sobreviver neste ambiente de mercado cada
vez mais diferenciado e competitivo? Quantas vezes voc j foi recebido com tanta
indisposio por um vendedor que prestou um pssimo atendimento? Em meio a tantas
mudanas, hoje, a indstria no mais a grande geradora de emprego. A mo-de-obra migrou
para o setor de servios e assim, profissionais tem um contato mais direto com o cliente.
Diante dessa nova realidade, observou-se que a postura de atendimento, de motivao do
profissional de vendas vital para a sobrevivncia no mercado competitivo atual. No adianta
vender apenas uma vez, preciso fazer com que o cliente volte e compre sempre,
estabelecendo um relacionamento de mdio e longo prazo.

Palavras-chave: Atendimento, motivao, relacionamento cliente/vendedor e ps-venda.

Sumrio

Resumo.............................................................................................................................I
Smario............................................................................................................................II
1.
2.
3.
4.

INTRODUO..............................................................................................................01
PROBLEMTICA.........................................................................................................02
JUSTIFICATIVA...........................................................................................................03
OBJETIVOS...................................................................................................................04
4.1. Objetivo
Geral....................................................................................................04
Objetivo

4.2.

Especfico...........................................................................................04
5.0.- FUNDAMENTAO TERICA.............................................................................05
5.1 Motivao e satisfao profissional......................................................................
5.2 Comunicao e persuaso..................................................................................
5.3Motivao da Equipe de vendas ........................................................................
5.4 Conceito de Motivao.......................................................................................
5.5 Importncia da Motivao.................................................................................
5.6 Fatores que proporcionam motivao.............................................................
5.7 necessidades de Motivao................................................................................
......5.8 Remunerao de vendedores............................................................................
5.9 Treinamento de vendas......................................................................................
5.10 Os servios do ps vendas................................................................................
6.0 METODOOGIA
7.0 CRONOGRAMA
8.0 CONCLUSO
9.0 REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS
10 ANEXOS.
ASPECTOS METODOLGICOS.....................................................................................
CRONOGRAMA...............................................................................................................

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS...............................................................................
ANEXOS...........................................................................................................................
1. INTRODUO

A sociedade atual vive em uma poca de grandes e diferentes transformaes, pois a

todo o momento surgem novas demandas, novas necessidades de consumo e novos produtos.
Em todas estas mudanas h pessoas em busca de suas satisfaes.
Neste sentido, o maior desafio comercial tem sido o de alinhar o profissional de
vendas para que esteja preparado e satisfeito frente s necessidades do cliente.
Ao se observar o profissional de vendas dentro da realidade empresarial vivida pela
empresa Calc-lev, surge uma dvida: Como manter a excelncia da equipe de vendas da
Empresa Calc-Lev?
Em cima dessa questo que se desenvolve o projeto a seguir, citando ainda inmeras
vertentes que so desencadeadas ao longo do estudo, em funo das dvidas e/ou
necessidades de explanao que, naturalmente, vo surgindo.
O ser humano, enquanto produto de massa alvo facilmente atingido pelos gigantes de
mercado. Partindo deste ponto de vista, o presente projeto tem a proposta de focar as relaes
interpessoais no que concernem s atribuies do profissional de vendas.
De fcil entendimento, porm, no menos elaborada, a pesquisa a seguir traz situaes
as mais diversas de como deve ser encarada a funo do profissional de vendas, tanto por
parte do prprio funcionrio, quanto no que diz respeito ao empregador.
importante que se diga que o profissional de vendas no pode ser mais como
outrora, quando bastava ter boa conversa e aparncia para oferecer um produto que, talvez,
nem o prprio vendedor acredite em sua eficcia.
No decorrer deste estudo, observam-se pontos estratgicos que explicam como deve
ser encarada a atuao funcional do vendedor, sendo que este deve estar constantemente se
enriquecendo por meio de cursos de qualificao e aperfeioamento, pois, alm de tornarem

um profissional plenamente capacitado em termos de tcnicas de vendas, ainda possibilitar a

ele conhecimentos especficos de como tratar bem seu cliente, produto principal do exerccio
de suas funes.

2. PROBLEMTICA.

Diante disto, percebemos a grande influncia que a motivao tem sobre os

profissionais de vendas exerce sobre a produtividade e, conseqentemente, sobre a
lucratividade das organizaes, e tambm o importante papel do gerente de vendas no que se
refere a suas habilidades e conhecimentos para se identificar necessidades variadas de cada
profissional. Surge uma questo a ser analisada: Como manter a excelncia da equipe de
vendas na empresa Calc-Lev?

3. JUSTIFICATIVA

O presente projeto surge a partir da necessidade de estudo de um dos problemas mais

freqentes nas organizaes atualmente, como manter a motivao e manuteno da equipe
de vendas?. Para adquirir a informaes sobre o assunto, pretende-se fazer um levantamento
da relevncia da aplicabilidade de um planejamento motivacional na rea de vendas,
identificando os fatores que proporcionam a motivao desses profissionais e as eventuais
necessidades que so satisfeitas atravs do trabalho. Considerando tambm as tcnicas
utilizadas para motiv-los, visando com isso obter conhecimento sobre esse fator que
indispensvel para o sucesso da rea de vendas.

4. OBJETIVOS

4.1.

Objetivo Geral

Identificar algumas propostas em cima do que ser analisado mediante a realidade da

empresa observada, para focar e manter a excelncia da equipe de vendas.

4.2.

Objetivo Especfico

Melhorar o relacionamento vendedor/cliente focando o atendimento;

Identificar e descrever a importncia da motivao no trabalho da equipe de vendas,

bem como a sua interface com a remunerao e o treinamento;

Motivar a equipe de vendas;
Aumentar as vendas;
Identificar e analisar as necessidades da equipe da empresa Calc-Lev;
Focar o ps venda para fidelizar os clientes
Sugerir melhorias para se chegar a excelncia da equipe de vendas;

5. FUNDAMENTAO TERICA

Atualmente, um excelente atendimento ao cliente um dos maiores diferenciais

competitivos no mercado e o principal fator para o crescimento das vendas e a evoluo das
empresas. Na poca em que o homem abandonou as cavernas na pr-histria e precisou

buscar alimentos para sobreviver, surgiu necessidade da troca de mercadorias, sendo

realizado, ento, neste momento, o primeiro ato do comrcio
Trata-se de uma das mais antigas atividades humanas desde a poca entre 3000 e 2000
a.c. pelos mercados Mesopotmicos. Nos dizeres de Cobra (1994, p. 49), os egpcios se
destacaram muito na arte comercial, mas foi os fencios que fizeram do comrcio a prpria
razo de ser de suas atividades.
De acordo com o pensamento Cobra (1994, p. 53), no passado a arte de vender era
vista com certa discriminao pela nobreza e pelo clero. O conceito de atendimento ao cliente
no novo. Conforme Barbulho (2000, p. 32), o termo cliente surgiu no incio do sculo XX,
onde os economistas abordaram pela primeira vez o tema de satisfao ao cliente. A teoria
econmica indica que toda compra feita por um consumidor envolve uma escolha em busca
da maximizao de sua satisfao.
Com o passar dos tempos o marketing surgiu como uma ferramenta para obter
vantagens competitivas. A partir da, o assunto sobre o atendimento a clientes vem
despertando cada vez mais a ateno das empresas que buscam, estrategicamente, maior
competitividade no mercado.
Para se oferecer um atendimento com excelncia, num ambiente de negcios cada vez
mais globalizados, torna-se fundamental perceber a importncia dos clientes para a
sobrevivncia da empresa, bem como conhecer o valor que eles esperam obter dela. preciso
estar pronto para conhec-los profundamente, conquistar sua confiana e fideliz-los.
O atendimento ao cliente precisa ter um nvel mais profundo do que simplesmente um
sorriso e ou um muito obrigado. Para Wellington (1998, p. 94), o desempenho total dos
empregados no atendimento depende dos lderes de equipe e da alta administrao no
atendimento s necessidades de melhoria.
Independentemente da rea de atuao, engenheiros, mdicos, professores, bancrios
ou vendedores, necessariamente devem aprender a traar metas, aliar ao marketing de
mercado seu marketing pessoal, aprender a vender seus servios, atender bem, ter boa
comunicao relacionar-se bem com as pessoas alm de prestar um servio com qualidade,
eficincia e produtividade.

O que se encontra atualmente so consumidores e clientes, de uma maneira geral, mais

exigentes nas transaes de compra e venda o que acaba refletindo principalmente nos
servios de atendimento a clientes das empresas, obrigando-as a continuamente reavali-los e
rev-los. Consumidores mais maduros e exigentes com a concorrncia, cada dia mais acirrada
so um resultado devastador para as empresas que omitem o atender bem. Para Wellington
(1998, p. 94), a maneira como uma empresa atende o seu cliente pode ser a diferena entre
obter sucesso ou fracassar nos negcios.
Analisa-se que um alto grau de satisfao leva a um alto nvel de fidelidade do cliente.
Segundo os dizeres de Kotler (2000, p. 65) as empresas, agora buscam conquistar a satisfao
total do cliente. Vale ressaltar nesta perspectiva que para essas empresas, tal conquista
representada como uma meta. O fator problemtico, dentro desse cenrio que muitas
empresas ainda no atentaram para a importncia dos servios aos clientes.
Como expressa Cobra (1994, p. 44), os gerentes de alto nvel s agora esto se dando
conta de que o servio orientado para o cliente processo estratgico. Publicidade, slogans e
boas intenes no so suficientes. necessrio obter o comprometimento dos altos escales
e assumir novas decises administrativas, mudanas de atitude, estratgias e sistemas, adotar
um comportamento amigvel com o cliente e muito mais.
necessrio estabelecer um canal de comunicao direto entre o cliente e a empresa,
atravs do qual o primeiro ouvido de maneira satisfatria, com muita ateno, e suas crticas
e sugestes transformadas de forma particular em melhores produtos e servios.
Esta filosofia, que prioriza as necessidades e interesses do cliente, no apenas o da
prpria empresa acarreta ironicamente a um aumento do volume de negcios valorizando o
investimento em funo da fidelidade do cliente. Alm disso, estudos demonstram que, para a
maioria das pessoas, a qualidade do atendimento aliada ao produto mais importante do que
seu preo, concluindo-se que os consumidores esto dispostos a pagar mais por servios e
produtos de qualidade.
Outro ponto a ser considerado a concesso de maior autonomia e apoio aos recursos
de linha de frente, aos vendedores, atendentes e caixas, assegurando-lhes a perfeita
coordenao e interao entre todos os departamentos, passando pelas reas de finanas,
marketing e todas as demais.

O estmulo determinado pela motivao um fator essencial para todos aqueles que
tm um contato com os clientes, de forma que seja apresentado aos mesmos os que lhes fora
prometido. Em outras palavras, tem que se estabelecer uma parceria no s com o cliente, mas
tambm com seu funcionrio, j que sem a sua cooperao qualquer plano est fadado ao
insucesso.
Para Francisco (apud ALBRECHT, 2000, p. 85-86), para que uma empresa sobreviva
s mudanas no mercado, dever considerar ao cliente o incio e o fim de todas as atividades
da empresa. o cliente a fonte do sucesso da empresa, satisfeito ele o marketing, a porta
aberta da empresa. Desta forma, percebe-se a necessidade de desenvolver uma melhoria no
atendimento ao cliente.
Cobra (1994, p. 239) descreve tambm com muita clareza as atitudes do cliente
satisfeito, atribuindo a ele aspectos onde o consumidor se torna fiel por mais tempo, adquire
mais produtos medida que a empresa lana novas idias ou aperfeioa os produtos
existentes, defende favoravelmente a empresa e seus produtos, no se preocupa com as
marcas e propaganda concorrentes, alm de tornarem menos sensvel ao preo; oferecem
idias sobre produtos ou servios empresa.
A partir deste ponto de vista, as empresas necessariamente tm que buscar a
capacitao que lhes garantir conquistar dos clientes a preferncia.
A gerncia dos servios dentro de uma empresa est voltada para o corporativismo,
valorizao do profissional de vendas e do cliente. A demanda por informaes e capacitao
em servios est crescendo aos saltos. O aumento da importncia dada ao contato direto com
o pblico, nesse instante, determinado, em grande parte, pelo sucesso de um negcio.
Pode-se perceber que o foco na satisfao do cliente a cada dia est se evidenciando,
mas, para que haja esta melhoria no atendimento, os profissionais de vendas precisam estar
motivados para tal desafio e tambm, por que no dizer, satisfeitos. Esta ser a prxima
anlise nesta pesquisa.

5.1 Motivao e satisfao profissional

Conforme a abordagem feita a respeito da motivao, quando os profissionais esto

motivados, estes se tornam mais produtivos e atuam com maior satisfao.
Whiteley (1992, p. 47) relata uma experincia superinteressante: os executivos da
empresa Harley-Davidson fizeram uma visita em 1982 a uma fbrica de seu principal
competidor, a Honda Motors, em Marysville, Ohio, EUA. A Honda absorvia 44% do mercado
norte-americano de grandes motocicletas e os motociclistas achavam as suas mquinas mais
baratas e muito mais confiveis do que as da Harley-Davidson.
Portanto, o grupo de executivos da Harley esperava aprender sobre a sofisticada
tecnologia que seu competidor estaria usando para derrot-lo. No entanto, em vez de alta
tecnologia, o grupo se deparou com uma fbrica sem computadores, sem robs, sem sistemas
sofisticados de materiais e sem papelada. O grupo encontrou um quadro de apenas 30 pessoas,
alm dos 470 operrios da produo, e empregados altamente satisfeitos em todos os nveis.
Esta situao vivenciada por este grupo de executivos ilustra bem a importncia da satisfao
do profissional no exerccio de suas atividades; esta satisfao possibilita a manuteno de
bons resultados tanto na produtividade quanto na satisfao do cliente final, ou seja, o
consumidor.
Chiavenato (1999, p. 159) demonstra a evoluo deste conceito contrastando a
Administrao Cientfica de Taylor e a Teoria das Relaes Humanas. Na Administrao
Cientfica de Taylor, a base era a concepo do homo-economicus, segundo a qual o homem
motivado exclusivamente pela busca do dinheiro e pelas recompensas salariais e materiais do
trabalho.
J com a Teoria das Relaes Humanas, surge uma nova concepo sobre a natureza do
homem, o homem social, na qual o fator econmico e salarial no o nico fator decisivo na
satisfao do trabalhador, mas as recompensas sociais, simblicas e no materiais. Os
trabalhadores so reconhecidos como seres sociais com sentimentos, temores e desejos. Estes
trabalhadores so, portanto, motivados por certas necessidades e concretizam suas satisfaes

primrias por meio dos grupos com os quais interagem, sendo que, quando existem
dificuldades no relacionamento com o grupo, h elevao da rotao de pessoal, fadiga mais
rpida e reduo do nvel de desempenho.
Esta Teoria das Relaes Humanas surgiu como uma reao ao exagero do tecnicismo e
do mecanicismo da Administrao Cientfica. Para Elton Mayo, fundador deste movimento, a
organizao eficiente por si s, no leva melhor produo, ou seja, a organizao eficiente
incapaz de elevar a produtividade se as necessidades psicolgicas do trabalhador no forem
devidamente descobertas, localizadas e satisfeitas. (CHIAVENATO, 1999, p. 146).
Conforme pensamento de Milano (1999, p. 45), toda empresa que almeja alcanar
nveis excelentes de satisfao de seus clientes ter de dispor de uma fora de trabalho
motivada, capacitada e comprometida com os objetivos do negcio, onde a produtividade e a
motivao

do

funcionrio

base

para

correto

atendimento

de

clientes.

Pode-se perceber a importncia da motivao e da satisfao para qualquer profissional, j

que essas geram um efeito positivo e multiplicador de bons resultados, tanto para a empresa
quanto para a equipe de trabalho.
Neste ponto desta pesquisa, vale ressaltar o que se tem entendido como fator diferencial
entre satisfao e motivao. Chiavenato (1993, p. 548), identifica o que Herzberg classificou
como fatores que afetam o comportamento do indivduo em dois grupos: os higinicos e os
motivacionais. Os fatores higinicos, extrnsecos ao indivduo, compreendem salrio,
benefcios recebidos, segurana no cargo, relaes interpessoais no trabalho. No caso de
insuficincia, provocariam insatisfao; porm, atendidos, eles no despertariam motivao
do indivduo. A motivao conforme Chiavenato (1993, p. 545) seria despertada pelos fatores
motivacionais, intrnsecos ao profissional, representados por reconhecimento, status,
responsabilidade, oportunidade de crescimento, riqueza do trabalho, desafios. A ausncia
desses fatores, contudo, no ocasionaria insatisfao.
Portanto, de acordo com esta teoria, pode-se estar satisfeito profissionalmente sem
necessariamente estar-se sentindo motivado e ou vice-versa. Mesmo podendo estar-se ciente
destas possibilidades, o profissional de vendas deve aprender a lidar com as ambigidades do
ofcio e da prpria vida e precisa seguir adiante superando barreiras e se esmerar a cada dia
em busca de um atendimento excelente. Para tanto, a comunicao e persuaso so

componentes essenciais a uma boa apresentao do produto e conseqente convencimento da

clientela. A seguir, este assunto se apresenta de maneira mais detalhada.

5.2 Comunicao e persuaso

A comunicao, a transferncia de significado, permeia toda relao grupal, por meio da

transmisso de significado de uma pessoa para outra que informaes e idias podem ser
trocadas. Comunicao, entretanto, mais do que meramente revelar significado, tambm
precisa ser compreendida, incluindo tanto a transferncia quanto a compreenso de
significado.
A comunicao surgiu como uma necessidade social e, simultaneamente, como uma
exigncia pessoal para estabelecer a relao com outros. A comunicao pode ser entendida
como um sistema complexo, fludo e multifacetado de numerosos comportamentos que no seu
conjunto condicionam o significado de todos os outros. Assim, todos os comportamentos
fornecem informao e a comunicao resulta do conjunto de todas as mensagens emitidas e
captadas.
Pode-se destacar neste ponto da pesquisa que, impreterivelmente, um bom profissional de
vendas precisa saber se comunicar bem e precisa aprender ao mximo por meio da
oportunidade de encontro com o consumidor-cliente.
Comunicao, de acordo com Adler e Rodman (2000, p. 2), refere-se ao processo de seres
humanos respondendo ao comportamento simblico de outras pessoas. J para Decenzo
(2001, p. 197), a comunicao a transferncia de significado entre os membros de um grupo,
ou seja, mais do que meramente revelar um significado, deve incluir tanto a transferncia
quanto a compreenso do significado, uma idia, no importa quo importante, intil at ser
transmitida e compreendida por outros.

Segundo o mesmo autor, a comunicao serve para quatro grandes funes dentro de
uma organizao ou um grupo: a) controle controla o comportamento dos membros de um
grupo de vrias formas; b) motivao quando esclarece para os empregados, o que deve ser
feito, e o que pode ser melhorado; c) expresso emocional demonstrao das frustraes e
sentimentos de satisfao de necessidades sociais; e d) informao para tomar decises
transmitindo os dados para identificar e avaliar as alternativas de escolhas.
Essas quatro funes so de uma grande importncia para o desempenho do grupo,
para que se possa atingir uma comunicao sem distores.
Francisco (2005, p. 15 apud ALBRECHT, 2000, p. 85-86) defende que o processo de
comunicao um jogo srio e complexo; no to fcil e estabelecido pela vida de doao
de conhecimento com regras a serem seguidas. Sua razo de ser o desenvolvimento do
potencial humano, a partir de novas estratgias, conhecimento da outra pessoa e a troca entre
o vendedor e o cliente.
Em uma anlise mais abrangente ainda, Decenzo (2001, p. 202) compartilha que a
comunicao no precisa ser verbal para que se transmita uma mensagem; uma olhada, uma
encarada, um sorriso, um franzir de sobrancelhas, um movimento provocante de corpo, tudo
isso transmite um significado. Esta comunicao no-verbal inclui movimentos corporais, a
entonao ou nfase dada s palavras, as expresses faciais e a distncia fsica entre o emissor
e o receptor.
Em relao aos movimentos corporais, o autor supracitado prope brevemente
algumas formas nas quais estes transmitem significado como: levanta-se uma sobrancelha em
sinal de descrena; o cruzar os braos pode ser para que a pessoa se isole ou se proteja; dar-se
com os ombros revela um sinal de indiferena; ao se piscar um olho isto pode sinalizar
intimidade; ao se tamborilar os dedos, eis um sinal de impacincia; e ao se bater na testa, eis
um sinal de esquecimento.
Ainda sim, expresses faciais juntamente com entonaes na comunicao podem
mostrar arrogncia, agressividade, medo, timidez e outras caractersticas. O interessante para
o profissional de vendas de que esta juno seja a mais positiva e cativante possvel,
promovendo assim a aproximao do cliente e no o seu distanciamento. Para tanto, uma
palavra se faz importante nesta hora: a persuaso.

Persuaso, conforme Adler e Rodman (2000, p. 310), o processo de motivar algum,

atravs da comunicao, a fim de modificar uma determinada crena, atitude ou
comportamento.
Ainda no pensamento dos autores, a persuaso pode ser categorizada com o tipo do
objetivo (fato, valor, ou poltica) com dois resultados desejados: a) convencimento: deseja
mudar a maneira de pensar dos ouvintes; e b) ativao: recomenda aes especficas.
Adler e Rodman (2000, p. 315) descrevem que na persuaso direta o orador deixar
sua proposta clara, geralmente declarando-a diretamente logo no incio do seu discurso; na
persuaso indireta o orador disfara, de alguma forma, tira a nfase da proposta persuasiva.
Essas tcnicas incluem estabelecer um objetivo persuasivo especfico e claro, usar argumentos
cuidadosos, adaptar o discurso ao receptor e construir sua credibilidade como comunicadora.
Em sntese, a persuaso o ato de levar algum, por meio da comunicao, em direo
a um comportamento; e, em se tratando da persuaso de um profissional de vendas, isto
implica no envolvimento e encantamento do cliente ao ponto que este ltimo se sinta
vontade e desejoso de fechar um negcio; quando no, ao menos o estabelecimento de um
novo contato. Mas, para que haja sucesso em cada etapa deste encontro vendedor-cliente, fazse ainda necessria a anlise de algumas necessidades dos vendedores para alcanar e sanar as
necessidades do cliente. Veremos em seguida como manter motivada a equipe de vendas para
obter esse resultado.

5.3 Motivao da Equipe de vendas

Uma das principais atividades do trabalho de um administrador de Vendas a

manuteno da motivao dos profissionais de vendas. Mesmo que o processo de contratao
seja dos melhores, decorrentes de seleo cuidadosa e bem-feita, se no houver a
possibilidade de manter a equipe motivada, ser difcil obter bons resultados. Para Las Casas
(2008, p. 418), a motivao um impulso que leva esses profissionais a trabalhar com
entusiasmo, vontade e garra. Em vendas, estas condies so imprescindveis para o sucesso.

Segundo Las Casas (2008, p. 127), a motivao interna e compulsiva. uma fora
que o individuo recebe como resultado de uma satisfao psicolgica no seu trabalho. Apesar
de ser intimo e pessoal o gerente deve criar condies para que isto acontea. Portanto, ele
tem de tornar o trabalho o mais interessante possvel, delegar responsabilidade, proporcionar
chances de processo e crescimento, propiciar aprendizagem constante e reconhecimento.

5.4 Conceito de Motivao

Motivao a fora que estimula as pessoas a agir, sendo que tem origem em uma
necessidade. So os motivos as razes para fazer ou deixar de fazer algo. Assim viver
motivado viver buscando os melhores motivos entendendo-os e aceitando-os.
A motivao depende do querer de cada pessoa. Querer este que desperta a busca por
caminhos para acertar e mudar. Desenvolver uma capacidade de encontrar respostas e renovar
quando preciso. A pessoa motivada tem ambio de chegar rpido e ser o melhor.
Na verdade, motivao conseqncia de necessidades no satisfeitas. Essas
necessidades so intrnsecas as pessoas. No podem, portanto os gerentes colocar
necessidades nas pessoas. Isso significa que os gerentes no so capazes de motivar, mas de
satisfazer as necessidades humanas ou contrafaz-las.
No entanto, os gerentes de vendas precisam est atentos motivao de seus profissionais
de vendas. Necessitam estar apto para identificar suas necessidades e criar condies para que
as tarefas a eles atribudas, assim como seu ambiente de trabalho, sejam capazes de satisfazlos. Em suma, os gerentes no podem motivar seus empregados, mas precisam dispor de
conhecimentos e habilidades suficientes para despertar ou manter sua motivao no trabalho.

5.5. Importncia da motivao

Sendo o mundo dos negcios cada vez mais competitivo exige altos nveis de
motivao. Vendedores motivados para realizar seu trabalho, tanto individualmente quanto em

grupo, tendem a proporcionar melhores resultados. A motivao pode ser entendida como o
principal combustvel para a produtividade da empresa.
As empresas esto cada vez mais valorizando o comprometimento das pessoas.
Profissionais de vendas comprometidos que vem sendo convocados para fazer parte das
solues e, exatamente neles que as empresas mais tendem a investir. A motivao por sua
vez a chave para o comprometimento. muito mais fcil para as empresas conseguirem
pessoas competentes do que comprometidas.
Por isso identificar fatores capazes de promover a motivao desses profissionais, e
dominar as tcnicas adequadas para trabalh-las, vem se tornando tarefa das mais importantes
para os gerentes.

5.6. Fatores que proporcionam motivao

Em Las Casas (2008, p. 130 e 131apud Stephen e Benson, 1981, p.51-65), fizeram um
estudo sobre motivao para determinar quais os principais fatores impulsionaram os
profissionais de vendas para o trabalho, com vontade e garra. Os resultados encontrados
foram:

Tarefas Claras: deve ser bem definido pela organizao, o que se espera das pessoas em
termo de resultados, pois quanto mais confuso o processo de avaliao de resultados, menor
ser o nvel de interesse. Uma que muitos profissionais de vendas interferem junto ao cliente e
que o mrito de fechamento de vendas de difcil avaliao tem grande probabilidade de ter
uma equipe de vendedores desmotivada.
Necessidades de realizao: uma caracterstica adquirida pelo individuo, que, por sua
razo, estabelece como metas para alcanar um objetivo maior. Os profissionais de vendas
mais motivados geralmente apresentam esta caracterstica.
Remunerao por incentivos: segundo o estudo de Doyle e Shapiro, este um fator
motivacional mais forte que o salrio pleno, pois cria uma forte ligao entre recompensa e
um esforo maior.
Boa administrao: finalmente, boa administrao tambm fator importante, entendendose como tal quela que utiliza critrios adequados de recompensa e exerce liderana.

5.7 Necessidades de motivao satisfeitas atravs do trabalho

Orgulho;

Poder;

Participao;

Potencial;

Reconhecimento;

Paz;

Estas necessidades de motivao ou motivos esto presentes em todas as pessoas,

adquiridas ao longo da vida, e de forma distinta, pelo fato de cada individuo est inseridos em
ambientes diferentes, sendo assim a fora dessas necessidades e a maneira como elas so
satisfeitas variam.
Diante disto o gerente deve descobrir a fora das necessidades de cada um de seus
representantes de venda e a maneira como eles satisfazem cada uma dessas necessidades. A
maneira mais fcil de fazer isto observar reaes e falar sobre cada pessoa.

5.8. Remunerao de vendedores

A remunerao de um vendedor deve sempre buscar desafi-lo, ou seja, deve ser o

resultado do seu desempenho nas vendas. O vendedor profissional tem como caracterstica
bsica a ambio. No simplesmente a ganncia por ganhos excessivos, mas a busca
incessante de atingir novos nveis e superar a si prprio. Assim, se a remunerao for baseada
em salrio fixo, no desafiar o vendedor, desestimulando no que tem de melhor, que so os
desafios.
Portanto a remunerao varivel, atravs de comisses, e principalmente se forem
escalonadas, ou seja, a cada nvel de vendas, estas vm acompanhadas de prmios (maiores
percentuais) que o estimularo e criaro uma competio saudvel, consigo mesmo e com
seus companheiros de venda.

Recomendaes:

Forma de remunerao: A forma de remunerao ideal a que possui um salrio fixo

bsico (baixo) e uma comisso (salrio varivel) que eleve o ganho do vendedor
proporcionalmente ao ganho da empresa.
Estabelea um sistema de remunerao justo: Avalie a mdia de venda s de seus
vendedores estabelecendo faixas de vendas e suas respectivas comisses, observando
que o valor a ser recebido pelo vendedor ao final do ms seja realmente motivador.
Estude a possibilidade de aplicao conjunta de comisses da equipe de vendas e
individual: Outra forma que tem se mostrado bastante eficiente dividir o valor das
comisses em duas partes.

Comisso de toda a equipe de vendas: Uma parcela da porcetagem das comisses

serem divididas de forma igualitria para todos os vendedores, pois assim estar
sendo fortalecido o esprito de equipe, e os melhores vendedores sero
estimulados a auxiliar os menos preparados, pois ganharo se estes venderem

mais.
Comisso Individual: Outra parcela do % das comisses dever ser fruto das
vendas que cada um dos vendedores realizarem, premiando-se o seu esforo
individual.

Competio saudvel entre os vendedores: Existindo metas individuais (desde que

sejam possveis de serem alcanadas) o gerente de vendas dever sempre estimular os
vendedores mostrando-lhes, em reunies, quem est no primeiro posto e assim por
diante, buscando criar uma competio que os estimule a crescer nas vendas.
Prmios por atingir as faixas de vendas: Outra forma de estimular os vendedores
estabelecer faixas de premiao, ou seja, a cada volume (R$) alcanado ser premiado.
Essa premiao pode se d de duas formas, uma o aumento do percentual de
comisses, a outra criar prmios verdadeiros, EX: Aqueles que atingirem R$XX de
vendas ganham uma bicicleta, acima de R$XX, uma televiso, e assim por diante,
deixando estes objetos sempre a vista da equipe, como por exemplo, na rea interna da
empresa onde todos circulam.

Para tanto, Las Casas (2008, p. 422) diz que, a Administrao de vendas deve manter sua
equipe de vendas motivada, no apenas com uma poltica de remunerao adequada, mas
tambm com preparo profissional de bom a alto nvel. Para isso, o treinamento
recomendado.

5.9.Treinamento de vendas

Neste incio do terceiro milnio, a necessidade de capacitao profissional torna-se

inevitvel, embora o treinamento ainda no represente a preocupao prioritria da maioria
das empresas brasileiras. Ao se vislumbrar o desenvolvimento tecnolgico e a possibilidade
de interatividade por meio da globalizao mundial, as expectativas em relao ao
profissional de vendas nunca foram to expressivas e exigentes.
importante que se diga que, antes de qualquer coisa, o profissional de vendas deve
gostar do que faz, ou provavelmente no ser uma pessoa bem-sucedida na profisso que
escolheu. Para ser um vendedor, preciso gostar de gente, de se relacionar com pessoas de
todos os tipos, terem uma boa oratria, ser persuasivo, sentir-se motivado e satisfeito e, para
tanto, nada melhor do que os cursos e treinamentos voltados para a capacitao deste
profissional.
Mas o que vem a ser, de fato, treinamento? Pode-ser dizer que treinamento uma
estratgia fundamental na gesto de empresas. Sua importncia est diretamente voltada para
a correlao entre competncia e otimizao de resultados, elementos-chave da eficcia
empresarial. A falta de habilidade e/ou preparo configura-se como um obstculo eficcia, da
a importncia de as empresas investirem em treinamentos que visem elevar o grau de
instruo de todo o seu quadro funcional.
Segundo Chiavenato (2003, p. 65), existem registros de que, nos anos de 1920, o
treinamento j era utilizado nas organizaes, evoluindo qualitativamente com o passar do
tempo. Contudo, observa-se que ainda hoje h vrias empresas que no se convenceram da
vital importncia do treinamento para o aperfeioamento das atividades por elas
desenvolvidas, uma vez que esta a mola mestra para a constante evoluo profissional.

A partir de 1930, o treinamento passou a ter novo status, requerendo informaes

cientficas mais seguras sobre aprendizagem e habilitao profissional, que, por sua vez,
demandavam grande dedicao por parte das cincias comportamentais.
Segundo Chiavenato (1999, p. 294), em um mundo mutvel e competitivo, em uma
economia sem fronteiras as organizaes precisam preparar-se continuamente para os desafios
da inovao e da concorrncia. Com isto, torna-se imprescindvel o treinamento das pessoas.
Na nfase dada por Oliveira (2005, p. 85-105) preciso oferecer ao consumidor o que
ele quer, da forma como ele a prioriza. O valor real para o cliente representado pela equao
da soma entre o conjunto de benefcios que ele espera do produto menos o custo para a
obteno de tais benefcios. Essa relao deve representar vantagens e convenincias ao
consumidor de maneira que determine um timo nvel de satisfao, ou seja, o resultado da
relao custo/benefcio deve ser sempre uma oferta agradvel aos olhos do cliente.
Tendo em vista essa realidade, as organizaes mobilizam seus recursos e reorganizam
sua cadeia de valores para proporcionar ao consumidor algo que esteja alm de suas
expectativas, um esforo todo direcionado para a busca de sua satisfao. Existem muitas
maneiras de trabalhar a cadeia de valores, incluindo desde a matria-prima utilizada para a
fabricao do produto at o servio agregado para ampliar o valor do produto. E o
atendimento faz a diferena quando feito de maneira adequada.
Para Carvalho (2001b, p. 11) o treinamento um processo educacional de curto prazo
que utiliza procedimento sistemtico e organizado pelo qual o pessoal gerencial e
colaboradores aprendem conhecimentos e habilidade tcnica para um propsito definido.
Segundo pensamento de Chiavenatto (2003, p. 33), a educao constitui-se, essencialmente,
numa permanente reconstruo de nossa experincia pessoal. Se educando continuamente, o
indivduo profundamente influenciado pelo meio onde vive e trabalha. Alm de se
desenvolver atravs de seus vrios grupos de referncia: lar, escola, trabalho e lazer.
Segundo o parecer Gervsio (2002), diversos estudos tm enfatizado a necessidade de
sistemas internos de educao, programas de capacitao que ofertem ao profissional
habilidade especfica para atender s demandadas impostas pelo mercado de trabalho.
A experincia brasileira de formao profissional, quanto ao posicionamento de
Wilbert (2002), faz parte de um contexto em que a afirmao sobre a importncia da educao
ganha cada vez mais espao, enfatizando seus mltiplos enfoques e dimenses enquanto
componente do desenvolvimento socioeconmico do pas. Existe um consenso entre os
diferentes segmentos da sociedade sugerindo a ntima relao que se estabelece entre o

aumento do nvel educacional da populao e a maior produtividade. Tambm se relacionam

maior nvel educacional com menores taxas de desemprego.
Em 2002, o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica, IBGE (2007) realizou um
estudo atravs do qual identificou uma baixa mdia de freqncia escolar em adolescentes e
adultos, equivalente a 6,2 anos. Em conformidade com a definio atual de analfabetismo
(alfabetizados maiores que 4 ano primrio), em 2002 o Brasil possua um total de 32,1
milhes de analfabetos funcionais, o que representava 26% da populao de 15 anos ou mais
de idade. Dentro desse contexto, surge ento a seguinte questo: Qual a viso do profissional
de vendas em relao capacitao pertinente atuao profissional na rea de vendas?
Conforme apontado por Wilbert (2002), no que diz respeito formao profissional e
o trabalho, at os anos de 1970, estes se limitavam ao treinamento para a produo em srie e
estilo padro. Apenas uma parcela dos trabalhadores desenvolvia competncias em nveis de
maior complexidade em virtude da rgida separao entre o planejamento e a execuo.
O mesmo autor ainda aponta que, nos anos de 1980, surgem novas formas de gesto de
mercado. Modificou-se estruturalmente o mundo do trabalho onde o emprego de marketing
foi implantado no cenrio global. Surgem na sociedade a valorizao da exclusividade do
produto e seus valores agregados.
Em conseqncia, passou-se a requerer dos profissionais uma slida base de educao:
educao profissional bsica aos no-qualificados, qualificao profissional de tcnicos e
educao continuada para a atualizao, aperfeioamento e especializao de trabalhadores j
qualificados.
Sero vistos, a seguir, diversos conceitos de treinamento, respaldados em teorias comprovadas
de competentes autores, que tm por funo justamente o desenvolvimento destes estudos.
Falar em treinamento implica pensar em mudana de comportamento, tendo em vista que esta
uma forma de educao especializada, visando a um conhecimento tcnico, ou seja, um
instrumento organizacional de vital importncia para o desenvolvimento das pessoas e da
empresa.
Sua conceituao apresenta significados diferentes. Antigamente alguns especialistas
em Recursos Humanos consideravam o treinamento um meio para adequar cada pessoa ao seu
cargo e desenvolver a fora de trabalho da organizao a partir dos cargos ocupados.
Modernamente, o treinamento considerado um meio de desenvolver competncias nas
pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir
melhor para os objetivos organizacionais, e cada vez mais valiosos. (CHIAVENATO, 1999, p.
295). Assim, o treinamento uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas

contribuam efetivamente para os resultados do negcio. Nestes termos, uma maneira eficaz
de agregar valor s pessoas, organizao e aos clientes.
Kotler (2000, p. 317) ao relatar sobre a importncia de treinamentos expe,
As empresas podem obter slida vantagem competitiva com uma equipe de profissionais bem
treinados. E pessoas bem treinadas apresentam algumas caractersticas especficas como
competncia (possuem habilidades e conhecimento necessrios), cortesia (so agradveis e
respeitosos), credibilidade (so dignos de crdito), confiabilidade (realizam o servio de
maneira consistente e cuidadosa), capacidade de resposta (respondem s exigncias e aos
problemas dos consumidores com rapidez) e comunicao (esforam-se para compreender o
cliente e se expressar com clareza). Carvalho (2001b, p. 26), considera o treinamento como
investimento empresarial destinado a capacitar uma equipe de trabalho a reduzir ou eliminar a
diferena entre o atual desempenho e os objetivos das realizaes propostas.
Em outras palavras e no sentido mais amplo, o treinamento um esforo dirigido no
sentido de equipe, com a finalidade de fazer a mesma atingir o mais economicamente possvel
os objetivos da empresa. Nesse sentido, o treinamento no despesa, mas investimento
precioso, cujo, o retorno altamente compensador para a organizao.
Treinamento o somatrio de atividades que vo desde a aquisio de habilidade
motriz at o desenvolvimento de um conhecimento tcnico complexo, assimilao de novas
atitudes administrativas e evoluo do comportamento em face de problemas complexos.
(CARVALHO, 2001b, p. 11). J em contrapartida, Carvalho (2000, p. 63) defende que
treinamento no educao.
A educao geral e o treinamento especfico, pois para uns a educao voltada
para o homem como um todo, enquanto o treinamento visa o trabalhador. Afirma ainda que a
educao se incumba de desenvolver integralmente a personalidade, enquanto o treinamento
compete integrar o indivduo em seu trabalho, visando otimizao de seu desempenho para
atender s mltiplas necessidades da empresa.
Educando-se continuamente, o indivduo profundamente influenciado pelo meio
onde vive e trabalha, alm de se desenvolver atravs de seus vrios grupos de referncia: lar,
escola, trabalho e lazer. No entanto, pode-se dizer que o treinamento uma forma de
educao voltada para o trabalho, uma vez que seu objetivo central preparar o treinando
para o desempenho eficiente de uma determinada tarefa que lhe confiada. (CARVALHO,
2001b, p. 11).
5.10. Os servios do ps-venda

Os comerciantes em sua grande maioria ainda no perceberam que o servio de psvenda que voc oferece ao seu cliente to, ou at mais importante do que o servio de venda
propriamente dito.
Acho interessante como na hora de comprar, algumas lojas lhe oferecem um tapete
vermelho na entrada, flores, msica, etc. Mas na hora que o cliente mais precisa da loja,
principalmente na hora da troca, ou de outro problema, a loja lhe oferece um espao nos
fundos da loja (para ningum ver), espera e burocracia (ou ento uma irritante msica de
espera, quando tenta se resolver via telefone).
Las Casas (2008, p. 428), fala que depois da aceitao e do fechamento da venda, a
hora da verdade, da concretizao das promessas feita. Deve-se cuidar muito para que todas
as promessas feitas sejam cumpridas; caso contrrio, as vendas futuras sero prejudicadas,
uma vez que h perda de credibilidade. Os vendedores geram certa expectativa nos clientes,
cujo resultado igualar ou superar as promessas para que haja satisfao.
lgico que o lojista teme a todo tempo que seja enganado, que o cliente esteja
usando de m f quando chega ao balco dizendo que o produto "veio" com defeito.
Infelizmente, isso acontece, mas to raro, que todo problema deveria ser levado mais a srio.
O que o cliente quer atendimento rpido e eficaz, no um balco bonito. No
momento da compra, o que ele realmente quer EFICINCIA.
Las Casas (about Auer, 1995, p.71-79), faz vrias recomendaes para cada uma das
etapas de vendas.
Se apropriado, deixe amostra do produto com o cliente;
Tente captar sua ateno e apele para os sentimentos do cliente logo no incio
da entrevista;
Deixe o cliente falar;
Descubra-lhe os hbitos;
Descubra o que lhe interessa e use palavras-chaves para desperte-lhe os desejos
e as necessidades;
A famlia, os interesses profissionais e os hobbies so muitas vezes de grande
importncia para o cliente. Apele para esses interesses;
Conduza-o com tato. Evite erros;
A apresentao visual do produto aumenta a possibilidade de venda;
Os anncios de televiso, as feiras de amostras e as exposies so populares e
eficazes porque permitem apresentaes visuais do produto;
No finja escutar; escute realmente!

 Nunca interrompa o cliente. Nunca!

A atividade de vendas existe praticamente em todas as organizaes. De uma forma ou
de outra, h necessidade de gerar lucros ou qualquer outra forma de retorno. O Incio de
qualquer atividade gera despesas e custos. Segundo Las Casas (2008, p. 429), a venda pessoal
uma importante forma de comunicao para gerar receita para a empresa. Por isso, todo o
investimento em formar uma boa equipe de vendas justificado.

METODOLOGIA

No presente projeto foi adotada como recurso de desenvolvimento a pesquisa sobre o

tema proposto, atravs de livros, sites e conhecimentos cientficos. Procurando dar nfase na
importncia, na necessidade e na inovao que ocasiona a excelncia da equipe de vendas.
Desta forma, utilizou-se de uma pesquisa que contm uma natureza de mtodo
qualitativo, pois foi utilizada uma pesquisa descritiva.
Diante disto procurou-se abordar as formas e tambm as vantagens de se investir no
profissional de vendas, motivando-os a manterem a excelncia dessa equipe de vendas.

CRONOGRAMA

AGOSTO
X
X

ENTREGA DO TEMA
DECISO DO TEMA DO

SETEMBRO

OUTUBRO

PROJETO
LOCALIZAO DAS FONTES

BIBLIOGRFICAS
FUNDAMENTAO

X
X

X
X

DO

PROJETO
REUNIES DO GRUPO
ANLISE INTERPRETAO
DISCUSSO TORICA
REVISO BIBLIOGRFICA

CONCLUSO

Em sntese, o estudo empreendido um alerta aos empresrios e colaboradores,

mostrando que todo dia um "jogo decisivo". No temos mais clientes fieis se no oferecida
condies para a fidelizao. A todo instante os concorrentes investem na tentativa de atrair

nossos clientes. No se pode fugir da realidade de mercado, onde o cliente a "bola da vez", o
que ele deseja poder ser encontrado em diversos lugares, com profissionais prontos para
oferecer-lhe uma alternativa.
Como se pde observar, o atendimento no se resume apenas no contato direto com o
cliente no momento da venda, investir em feedback, isto , no ps-venda, faz parte do
atendimento com excelncia e podem reforar positivamente a interao entre empresa e
consumidor, isto demonstra que a organizao est preocupada com o cliente.

REFERNCIA BIBLIOGRFICA

ALMEIDA, Sergio - Eu No Vivo Sem Voc - Ed. Casa da Qualidade.

BARABBA, Vicente e Zaltman Gerald. A voz do mercado. Ed. Makron Books.
BEKIN, Samuel F. Conversando sobre endomarketing. So Paulo: Makron Books 1995.
CARNEGIE, Dale. Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas. Companhia Editora Nacional,
1995. CENTURIO, Alberto. Brasil 500 Anos de Mau Atendimento: Casos reais, vividos por
brasileiros. So Paulo. Educador, 2000.
CHIAVENATO, I. Gesto de pessoas e o novo papel dos recursos humanos nas organizaes.
4. ed. Rio de Janeiro: Elsevier: 2004.
CLAUS, Moller. Reclamao de Cliente? No Tem Melhor Presente. Ed. Futura.
COBRA, Marcus. RANGEL, Alexandre. Servios ao Cliente: Uma estratgia competitiva.
So Paulo: Maos Cobra Editora, 1993.
COLOMBINI, Letcia. Oua o que Ele diz. O que voc pode aprender ouvindo o seu cliente
Revista Voc SA. Edio 21. 2000.

DENTON, Dr. Keith. Qualidade em Servios: O atendimento ao cliente como fator de

vantagem competitiva. So Paulo: Makron Books, 1990.
KOTLER, Philip. Administrao Mercadolgica. So Paulo: Atlas, 1992.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administrao de vendas/Alexandre L. Ls Casas 5. ed.
So Paulo : Atlas, 1999.
LOBO, Julio. Encantando o Cliente. So Paulo, 1993.
PETERS, Tom. Prosperando no Caos.
RICHARD F., Gerson. A Excelncia no Atendimento a Clientes. Mantendo seus Clientes
para toda vida. Qualitymark.
ROCHA, Lygia Carvalho. Orientao para Clientes. Rio de Janeiro: Ed. SENAC Nacional,
2004. 120p (Biblioteca de Competncia). Inclui Bibliografia.
SENAC, Qualidade em Prestao de Servios. So Paulo: Editora Senac Nacional, 1996.
SENAC. DN. Venda Externa. Rio de Janeiro, SENAC/DN/DFP, 1991. 2v. II. Contedo: v.1.
Noes bsicas. 2v.. A prtica de vendas.
VERGARA. S. C. Gesto de pessoas. 4 ed. So Paulo: Atlas, 2005
WHITELEY, R. C. A empresa totalmente voltada para o cliente. 21. Ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 1992.

10 ANEXO

1.Sexo:
( ) masculino

( ) feminino

2.Escolaridade:
( ) nvel tcnico ( ) ensino mdio ( ) ensino mdio cursando
( ) superior completo ( ) superior incompleto
3.Idade:
( ) 18 a 25 anos
( ) 25 a 35 anos
( ) 35 a 45 anos
( ) mais de 45 anos
4.Quanto tempo trabalha com vendas?
( ) menos de 1 ano
( ) de 01 a 04 anos
( ) de 04 a 06 anos
( ) mais de 10 anos

5.Em quantas empresas voc j trabalhou com vendas?

( )1a3
( )4a6
( )7a9
( ) mais de 10
6.Voc considera importante participar de programas de treinamento e desenvolvimento?
( ) considero importante para uma boa atuao profissional.
( ) considero pouco importante para minha atuao profissional.
( ) no considero importante; No preciso de treinamento para trabalhar.
7.Voc j participou de algum programa de treinamento oferecido pela empresa que atua?
Quantas vezes?
( ) Sim, de 1 a 3 vezes
( ) Sim, de 3 a 5 vezes
( ) Sim, mais de 5 vezes
( ) No participei a empresa no ofereceu nenhum treinamento no perodo em que atuo nela.
8.Como voc classifica os treinamentos oferecidos no lugar onde trabalha ou j trabalhou?
( ) timo
( ) muito bom
( ) bom
( ) regular
( ) insuficiente
9.Quanto aos cursos de vendas, voc teve oportunidade de participar nos ltimos 3 anos de:
( )1a4
( )5a9
( ) mais de 10
( ) nunca teve oportunidade
10.Voc procura cursos tcnicos ou profissionalizantes fora da empresa para o seu prprio
aperfeioamento?
( ) sim
( ) no

11 Por qual meio voc mais busca aperfeioamento?

( ) jornais
( ) revistas
( ) livros (
( ) internet
( ) cursos externos
( ) indicao de amigos
( ) folders de divulgao
( ) nenhuma das alternativas
12 Como voc se sente quando convidado a participar de um programa de capacitao?
( ) satisfeito
( ) insatisfeito
( ) indiferente
13 Qual o fator mais motivacional para voc no trabalho?
( ) Remunerao (salrio, benefcios, comisses)
( ) Reconhecimento
( ) Ambiente de trabalho
( ) Perspectivas de crescimento profissional
( ) Programas de treinamento e desenvolvimento
( ) todas as alternativas
14 Qual o tipo de treinamento que voc gostaria de participar?
( ) Comunicao
( ) Tcnicas de Venda
( ) Atendimento de Cliente
( ) Produto
15 O que voc entende ser mais importante no momento da venda?
( ) necessidade do cliente
( ) envolver o cliente
( ) melhor preo que o da concorrncia
( )qualidade do atendimento

16 Como voc se sente trabalhando com vendas?

( ) muito satisfeito. Gosto muito do que fao e gosto de lidar com pessoas
( ) satisfeito. Gosto de trabalhar com pessoas.
( ) pouco satisfeito. No me sinto vontade para trabalhar na rea.
( ) insatisfeito. Trabalho nesta rea por necessidade e pela comisso.
17 possvel por meio de treinamento desenvolver o potencial como profissional de vendas?
( ) sim
( ) no