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FACULDADES SUDAMRICA

Marcia Helena Freitas

A META

Aparecida de Goinia

2012

Marcia Helena Freitas

A META

Trabalho apresentado como requisito parcial


para

obteno

de

nota

na

disciplina

Administrao de produo II do Curso de


Administrao de Empresas da Faculdade
Sudamrica
Professor (a): Paulo Csar

Aparecida de Goinia
2012
A META
A Teoria das Restries, foi introduzida em 1984 no livro "A Meta", de Eliyahu M.
Goldratt e Jeff Cox onde expuseram uma teoria de gerenciamento sob a narrativa de uma
histria a respeito de um gerente de fbrica. Esta fbrica estava com grandes problemas e em
perigo iminente de ser fechada pela direo. A fbrica foi salva por deixar de lado prticas
gerenciais tradicionais apreciadas, que estavam criando terrveis dificuldades.
O Livro A META, explica atravs da cincia e da educao, a melhor forma de gerar
lucro a uma empresa, mostrando que se pode com poucas hipteses esclarecer uma grande
quantidade de fenmenos industriais. Utilizando conceitos socrticos e pensamento dedutivo,
Eli Goldratt questiona as bases fundamentais do pensamento de gesto e questiona no as
prticas de gesto, mas sim as teorias que a formam.
O livro A Meta, relata a histria do gerente de uma fbrica, Alex Rogo, que est
passando por dificuldades no processo de administrao da mesma.
O gerente possua em sua fbrica, mquinas de ltima gerao e servio de mo de
obra o suficiente para que o processo produtivo de sua empresa cumprisse os prazos de
entrega dos pedidos. Porm, no era o que acontecia.
Um dos aspectos negativos era que a empresa no apresentava ganhos. Havia estoque
de refugos da produo e constantes atrasos na entrega dos pedidos, o que gerava um mnimo
retorno para a fbrica de montagens.
Alm de todas as dificuldades internas da empresa, Alex ainda est passando por
problemas no casamento em virtude da presso sofrida no trabalho. Nesse contexto, o gerente
sofre mais uma presso, ou seja, recebe a visita de Bill Peach, Vice Presidente da UNICO, a
matriz da fbrica onde Alex gerencia.
Bill Peach, exige que Alex apresente uma soluo para que a fbrica se estruture e
passe a gerar bons resultados dentre de um perodo de trs meses, caso contrrio esta seria
fechada.

Aps receber o ultimato do vice-presidente da empresa, Alex passa a pensar como


salvar a fbrica e lembra que em uma viagem que fizera encontrara com seu antigo professor
da faculdade de fsica, Jonah e que lhe havia dito como estava o funcionamento de sua
fbrica.
Alex ento, contando as dificuldades que passava na administrao de sua fbrica e
falando da alta tecnologia que possua com seus robs em sua produo e o quanto eles eram
eficientes, foi surpreendido por Jonah com uma pergunta: QUAL A META DA SUA
EMPRESA? Alex ento comeou a lhe dar uma srie de respostas onde Jonah sempre
colocava em questo o fato de ele ter toda a tecnologia e mo de obra especializada e a fbrica
no gerar os resultados esperados.
Depois da conversa que tivera com Jonah, Alex passa a ter vrias dvidas e
novamente procura Jonah para esclarec-las. Alex no tinha tempo para resolver todos os
problemas, e estava desesperado, pois a fbrica no conseguia apresentar resultados e sua vida
pessoal, seu casamento estava beira de acabar, visto que, ele no tinha tempo para sua
famlia.
No entanto, sabendo que no poderia continuar com toda aquela presso psicolgica
em que se encontrava, resolveu reunir sua equipe e expor o que estava acontecendo. Relatou
acerca do prazo que seu vice-presidente dera para que fossem solucionados os problemas da
empresa, e a possvel desativao da fbrica. Contudo, ele falou tambm de Jonah, seu
professor de fsica da faculdade, com quem tivera uma conversa sobre os problemas
relacionados com a fbrica.
Aps a exposio de toda a situao de Alex e a fbrica, sua equipe, formada por
Stacey Potazenik que administrava o controle do inventrio, Lou que era da contabilidade e
Bob que trabalhava na produo com os robs reuniu-se e colocou Alex a par de tudo o que
havia em sua fbrica. A pedido de sua equipe, Alex procurou Jonah novamente.
Neste momento, Jonah explica trs regras operacionais para gerenciamento de uma
empresa. So elas: ganho, inventrio e despesa operacional.

Ganho: ndice pelo qual a empresa ganha dinheiro atravs das vendas.

Inventrio: investimento de dinheiro na compra de coisas que se pretende comprar.

Despesa operacional: dinheiro que a empresa gasta a fim de transformar o inventrio


em ganho.

Porm, Alex percebe que a fbrica no apresentava ganhos, tinha altssimo


inventrio, vrios empregados tinham um tempo ocioso e a despesa operacional era alta.
Destarte, ao voltar empresa, Alex explica as trs regras para sua equipe que coloca
vrias restries quanto implantao das mesmas na fbrica. Aps muita conversa, sua
equipe passa a entender a necessidade e a aplicao que essas regras teriam na fbrica e que se
poderiam mudar muitas coisas dentro da empresa e passam a adot-las comprometendo-se
para que essas regras funcionem.
Assim, Alex e sua equipe comeam a traar a meta da empresa, que era obter ganhos.
Porm, surge o questionamento, COMO?
Alex procura Jonah novamente e durante a conversa, Jonah cita flutuaes
estatsticas e eventos dependentes, eventos aos quais Alex, junto com sua equipe deveria dar
ateno na fbrica com relao aos equipamentos. Jonah, antes de se despedir disse a Alex
que no havia um sistema perfeito de produo como ele imaginava: no se pode igualar a
demanda com a produtividade.
Em um final de semana, Alex acompanha seu filho em uma excurso, e a que ele
entende os conceitos de flutuao estatstica e eventos dependentes percebendo que durante o
passeio, na fila formada pelos escoteiros, existia jovens com passos diferentes, ou seja, as
flutuaes estatsticas; e notou que o andar de um jovem dependia do ritmo dos outros: eram
eventos dependentes e comeou a pensar em como implantar isso na sua empresa.
No meio da excurso com os garotos, Alex percebe que a fila dispersara e que eles
no estavam conseguindo alcanar a velocidade de que se precisava para terminar o percurso
no tempo determinado. Nesse contexto Alex percebeu a necessidade de mudana na ordem da
fila para que a caminhada se tornasse mais rpida. Mais no foi o suficiente. Herbie, um
garotinho com peso acima da mdia que fazia parte da excurso fora passado a lder e mesmo

assim, no houve grande alterao na velocidade com que a fila andava. Alex, percebendo que
o garoto fazia um enorme esforo pediu que os companheiros andassem atrs de Herbie. A fila
continuou sem disperso, mais os garotos diminuram sua velocidade, pois Herbie no
conseguia andar mais que j estava andando. Foi ento que Alex pediu para que a tropa
parasse e foi pedir Herbie sua mochila para que ele a levasse afim de que Herbie pudesse
caminhar melhor. A foi a surpresa: a mochila de Herbie pesava muito e isso o atrapalhava na
caminhada. Alex ento passa a dividir os pertences de Herbie para toda a turma. Herbie passa
ento a caminhar mais rpido.
Voltando fbrica, Alex relata a experincia em relao s flutuaes estatsticas e
eventos dependentes e disse que era preciso identificar dentro da fbrica esses problemas que
poderiam estar tanto nos operrios quanto nas mquinas.
Nessa oportunidade, Jonah percebendo que Alex apresentava interesse, explicou-lhe
com maiores detalhes a Teoria das Restries ou TOC (Teory of Constraints), como identificar
as flutuaes estatsticas e evento dependente em sua fbrica lhe explicando o que seria
gargalo e no gargalo sendo: os no-gargalos, que no atrasavam o processo de fabricao das
peas, e os gargalos que necessitavam de mais tempo para finalizar determinada pea, e por
isso deveriam funcionar a todo o momento.
vlido mencionar que a TOC classifica a capacidade de um recurso em 3 classes:
1. Capacidade produtiva a capacidade que a empresa ir efetivamente usar do recurso, que
ele processar peas.
2. Capacidade protetiva a capacidade a mais necessria nos recursos no-restrio para
que eles no interrompam o fluxo produtivo, para que eles no parem a restrio.
3. Capacidade ociosa a diferena entre a capacidade disponvel e as capacidades produtiva
e protetiva, o que sobra.
O tamanho da capacidade protetiva depende de:

Nvel das flutuaes estatsticas, quanto pior a qualidade do processo, maior ter que
ser essa capacidade;

Quantidade de estoque em processo, quanto maior o estoque em processo, menor pode


ser essa capacidade. Porm, o aumento do estoque em processo nunca poder eliminar
a capacidade protetiva, pois para isso seria necessrio um estoque infinito.
Assim, Alex faz a comparao do gargalo com o garoto Herbie da excurso, onde sua

equipe comea a entender realmente do que Alex falava. Todos saram da sala de reunies
para identificar os HERBIES (gargalos) no processo da fbrica.
Na semana seguinte, a equipe se rene novamente e chegam concluso de que dois
gargalos foram encontrados, eram a mquina NCX-10 e o alto-forno onde as peas ficavam
um tempo maior para serem processadas e acabadas. Identificaram que o problema da NCX10 era que, como sendo um gargalo, sua produo no poderia parar em hiptese alguma, pois
era ela que ditava o ritmo das demais demandas da produo, ela era um gargalo e
determinava a capacidade efetiva da fbrica. No entanto, havia um problema, os operrios, de
acordo com o contrato feito com o sindicato, teria que ter a cada 4 horas trabalhadas, 20 a 30
minutos de descanso e era justamente nesse tempo que a mquina parava, pois no havia
operrio para oper-la.
Surge a mais um problema Alex resolver. As peas ficavam estocadas aos montes do
lado da mquina NCX-10 porque enquanto ela estava parada, os outros operrios e mquinas
trabalhavam normalmente gerando acmulo do material que dependia da NCX-10 para ser
acabado e liberado para outro processo. O fluxo deveria ser menor do que a demanda, pois
assim no teria como se ter peas estocadas e perder dinheiro. As peas que faltavam na
empresa com frequncia, passavam pela NCX-10 (gargalo) o que atrasava a entrega dos
pedidos e a produo.
A necessidade da fbrica naquele momento era aumentar o ganho e melhorar o fluxo
de caixa e para isso Jonah sugeriu que aumentasse a capacidade da fbrica. Mais como fazer
isso se no havia dinheiro para comprar mais mquinas? O problema era que os gargalos no
estavam mantendo um fluxo suficiente para satisfazer a demanda e ganhar dinheiro. O
objetivo ento era encontrar capacidade suficiente para que os gargalos se tornem iguais
demanda. Para que isso ocorresse era preciso verificar a qualidade das peas que entravam
nos gargalos para que no gerasse refugos como vinha acontecendo, evitando assim a perda
de tempo no processo e a pea que no caso seria de um custo alto sendo fabricada em grande
quantidade como estava sendo. Jonah ento sugeriu: certificar de que o tempo do gargalo no

estava sendo desperdiado (como disse anteriormente em relao s paradas dos operrio),
outra coisa era o processamento de peas que j apresentavam defeitos e a terceira era fazer o
gargalo trabalhar em peas que no tinha necessidade naquele momento. A equipe de Alex
tinha que fazer com que os gargalos trabalhassem apenas no que se precisava para o dia e
deveria tirar cargas dos gargalos e passa-las para os no gargalos.
Adotando estas medidas e vrias outras, Alex e sua equipe, comprometidos no
processo de melhoria, conseguem reduzir o inventrio e aumentar os ganhos apesar de
inicialmente a eficincia ter tido uma pequena queda salvando a empresa de um possvel
fechamento e consegue ainda, manter esse processo. Com o sistema implantado em sua
fbrica e com a continuidade de seu trabalho com sua equipe, Alex consegue a promoo de
que sempre quis, foi promovido a Diretor da diviso ao qual pertencia sua fbrica e consegue
manter seu casamento

A Meta fornece a imagem do funcionamento de uma fbrica atravs do olhar do seu


Diretor. Um ponto de vista que pode ser extremamente til para diretores assim como para
empregados. Goldratt desafia os empregados a deixarem de fazer coisas porque sempre
assim foram feitas e os diretores a mudarem polticas e procedimentos que no gerem
pensamentos renovadores e inovadores. Ao apontar as falhas do atual sistema e a lgica
fundamental que o pode melhorar, Goldratt mostra que o senso comum, no assim to
comum.
REFERNCIAS
GOLDRATT, Eliyahu M. e COX, Jeff. A Meta. So Paulo, IMAM, 1990.
TOC CASE STUDY. Unided States Airhealthcare system, 1999.