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INTRODUO

UMA VISO GERAL DA NOVA RELAO DE EMPREGO 1


A maioria dos observadores do mundo corporativo
acredita que a relao tradicional entre empregador e
empregado terminou, porm, pouco se sabe sobre o
por qu e menos ainda o que est substituindo esta
relao. Uma variedade de novas prticas de
gerenciamento terminou com a relao tradicional de
emprego, motivada por um ambiente em mutao que
essencialmente traz o mercado tanto o mercado
para os produtos de uma empresa como o mercado
de trabalho para os empregados diretamente para
dentro da empresa. E uma vez l dentro, a lgica do
mercado rapidamente torna-se dominante, tirando do
caminho

os

princpios

comportamentais

da

reciprocidade e do compromisso de longo prazo, a promoo interna e prticas de


desenvolvimento, bem como as preocupaes com equidade que esto subjacentes aos
contratos mais tradicionais de emprego. As polticas e prticas que amorteciam a
relao com os empregadores das presses externas no existem mais. O fim da
lealdade do empregado a uma organizao, substituda pelo maior apego carreira,
apenas uma das manifestaes desta mudana.
Grande parte das tentativas das empresas para formular um novo contrato representa
apenas uma mera iluso. Seus gerentes buscam simplesmente reduzir as expectativas
dos empregados, limitando as obrigaes do empregador quanto segurana no
emprego e desenvolvimento de carreira a temida doutrina da empregabilidade que faz
recair sobre os empregados a responsabilidade em relao carreira enquanto
assume que a maior parte dos outros aspectos da relao, inclusive os altos nveis de
desempenho do empregado, ir continuar. Na verdade, todos os aspectos do emprego
mudaram agora que esta relao comandada pelo mercado. Da dificuldade que os
empregadores tm em deduzir os investimentos em treinamento, aos substitutos que
devem ser encontrados para a motivao e compromisso do empregado, a nova relao
muda dramaticamente o modo como as empresas devem gerenciar seus empregados.
Se a nova relao de emprego no definida unilateralmente pelas tentativas do
empregador em ditar um novo acordo, ento o que seria? tentador pensar nesta

Traduzido de: CAPPELLI, Peter. The new deal at work. Boston: Harvard Business School Press, 1999.

nova relao como algo como um livre agenciamento, onde os contratos legais podem
ser usados para governar todos os aspectos da relao, do mesmo modo como
funcionam para atletas profissionais ou empregados temporrios. Para a maioria dos
cargos, especialmente os de gerncia, contratos fechados no mercado no podem
definir uma relao de emprego. No mnimo, algumas das qualificaes do empregado
so nicas e aperfeioadas no emprego, as tarefas so interdependentes a outras ou
aos sistemas da organizao, e o desempenho difcil de ser precisamente monitorado
e tudo isto torna os contratos, no mnimo, imperfeitos. Igualmente, os gerentes no
so profissionais. Seu trabalho direcionado por padres dentro da organizao, no
por cdigos profissionais e seu sucesso est totalmente ligado ao sucesso do
empregador. As recompensas mais importantes para os gerentes ainda esto
associadas promoo dentro da hierarquia da empresa.
A contradio inerente nova relao est no fato de que a natureza do trabalho
realizada pela maioria dos gerentes no se encaixa nas relaes e contratos baseados
no mercado. muito mais apropriada a relaes abertas onde as obrigaes podem ser
ajustadas, o desempenho pode ser observado e as recompensas alocadas conforme as
situaes mudam. Algum nvel de compromisso e confiana mtuos para facilitar as
mudanas inevitvel, bem como a necessidade de desenvolver algumas qualificaes
nicas dentro da organizao e sua manuteno definitiva. Ao mesmo tempo, as
presses dos mercados e a necessidade de alterar as organizaes significam que
relaes de emprego verdadeiramente de longo prazo e com final em aberto esto, em
grande parte, extintas. As presses sobre as empresas para se desvencilharem de
qualificaes obsoletas (acrescentando a incerteza em no saber quais sero obsoletas)
e o problema de roubo de qualificaes por outros empregadores tornam difcil manter
o compromisso e a confiana, desenvolver internamente as qualificaes, retendo as
mais importantes. O grande problema da nova relao, portanto, como transplantar o
modelo do mercado para ocupaes para as quais ele no exatamente apropriado.
Se a relao de emprego duradoura e tradicional era como um casamento, a nova
relao de emprego como um eterno divrcio e re-casamento, uma srie de relaes
ntimas governadas pela expectativa de que precisam funcionar bem e, no entanto,
inevitavelmente no iro durar.
Imaginem que os dois lados iniciam uma relao com a mesma expectativa de que
poderia ser temporria. H muitas relaes de sucesso envolvendo compromissos
mtuos que sabemos que no duraro. O que diferente sobre a nova relao de
emprego que ambas as partes sabem que a relao provavelmente no durar para
sempre nenhuma das partes sabe exatamente quando terminar embora ambos os
lados possam termin-la unilateralmente quando assim desejarem.

Portanto, a nova relao de trabalho uma dana incmoda entre uma relao com um
final em aberto e a fora do mercado, onde as partes constantemente renegociam seus
compromissos. As presses do mercado de trabalho so, agora, as foras importantes
que moldam a natureza da relao.
Como no caso de qualquer mudana, a nova situao onde o mercado de trabalho
domina o comportamento dos empregados est criando um novo conjunto de
vencedores e perdedores. Durante grande parte das duas ltimas dcadas, foi fcil
acompanhar o placar. Empregadores ganharam e empregados perderam. Isto porque
mercados de trabalho desaquecidos permitiam que os empregadores repassassem
grande parte dos custos da reestruturao para os empregados. O conselho para os
empregados era simples: tente desenvolver outras opes de cargos, como precauo,
e prepare-se psicologicamente para ser demitido. Para os empregadores, o
gerenciamento dos empregados era uma questo simples, onde os observadores
questionaram seriamente se a funo de recursos humanos era mesmo necessria.
Quando os mercados de trabalho comearam a se aquecer, a situao tornou-se mais
complexa. Quando a barganha pelo poder torna-se um pouco mais equilibrada, o
problema na negociao desta relao de fim aberto, dentro do contexto do mercado,
torna-se bastante complicada. Embora os empregadores possam no ter todo o poder, o
trabalho de dar forma relao de trabalho, em resposta a estas negociaes, e faz-la
funcionar recai sobre eles, j que controlam os mecanismos pelos quais a relao pode
se adaptar: como os cargos so projetados, a compensao estruturada, como o
treinamento feito e assim por diante. Quais os empregadores que conseguiro se
manter no lado vencedor desta nova relao depender da sua capacidade de
adaptao, se podem encontrar meios de gerenciar o compromisso com o empregado,
desenvolver as qualificaes que eles necessitam e reter os funcionrios necessrios,
dentro do contexto de um mercado de trabalho muito mais poderoso e aberto.

O QUE CAUSOU A MUDANA?


Na verdade, o que consideramos uma relao tradicional no emprego sem dvida um
fenmeno bastante recente. Na virada do sculo, a maioria dos empregados das
indstrias trabalhava ora para empreiteiros dentro das instalaes de uma empresa ora
eram remanejados to rapidamente que se tornaram essencialmente temporrios,
como o que estamos vendo acontecer agora. As empresas que mantinham registros
precisos de custos descobriram que os empreiteiros que trabalhavam dentro de suas
instalaes eram bastante eficientes. Os custos dos empreiteiros estavam geralmente

bem abaixo dos custos do emprego direto como muitas empresas descobriram, hoje,
ao terceirizarem.
O que terminou com o sistema de empreiteiros, levando a fora de trabalho para uma
relao a longo prazo dentro da empresa, foi a necessidade de coordenar organizaes
mais complexas e assegurar que as qualificaes estariam presentes para que tal
ocorresse. A capacidade de planejamento dos recursos humanos, imposta indstria
pelos controles em poca de guerra, primeiro na Primeira Grande Guerra, no final levou
ao que vemos agora como a relao tradicional de emprego. As empresas
necessitavam salvaguardar o suprimento da fora de trabalho para suas vastas
operaes integradas.
Em cargos de gerncia, em especial, as relaes de longo prazo e os sistemas de
desenvolvimento interno, incluindo promoes, serviram a trs propsitos-chave.
Primeiro: facilitaram investimentos em treinamento, os quais eram recuperados pelo
empregador aps um certo tempo com o aprimoramento do desempenho do
empregado. Especialmente em grandes corporaes, uma capacidade crucial era
compreender os sistemas e procedimentos da organizao, uma capacidade que
poderia ser desenvolvida somente atravs do servio de longo prazo para a corporao.
Segundo: a segurana que os empregados sentiam nestas relaes ajudou a gerar
lealdade e compromisso. Em organizaes grandes e complexas, a lealdade era
especialmente importante j que era difcil medir qualquer desempenho individual.
Terceiro: a possibilidade de promoes oferecia uma motivao poderosa a um custo
relativamente pequeno, j que poucos empregados poderiam chegar ao topo.
Entretanto, estas relaes de longo prazo tambm possuam seus pontos negativos.
Mesmo em seu apogeu, foram justificadamente criticadas em livros como The
Organization Man por criarem algo semelhante a um feudalismo industrial, onde os
empregados essencialmente no poderiam sair (gerentes de corporaes no
encontravam empregos semelhantes em outros lugares j que as corporaes no os
contratavam) e onde a endogamia reprimia novas idias.
Os desenvolvimentos que corroeram os benefcios destas relaes de longo prazo
tornaram-se mais visveis nos anos 80. Incluem o seguinte:

Mercados de produtos mais competitivos que no apenas criaram presso para


cortar custos, porm, mais importante, reduziram o prazo para a negociao e a
busca de diferentes nichos de mercado. Estas mudanas tornaram os investimentos
fixos de longo prazo nas pessoas, bem como no capital problemticos, j que se
tornaram obsoletos muito mais rapidamente.

A tecnologia da informao que poderia assumir as funes de coordenao e


monitoramento, tarefas tradicionalmente realizadas pela gerncia mdia. Com estas
tecnologias em seu devido lugar, fornecedores externos poderiam ser facilmente
monitorados e integrados em qualquer operao. Nenhum staff corporativo era
necessrio para gerenci-los. Como resultado, uma enorme gama de funes
poderia agora ser terceirizada. Para aqueles empregados que permaneceram dentro
da empresa, a ameaa de ser terceirizado sempre esteve presente.

Novos acordos que tornaram possvel para a comunidade financeira intensificar os


interesses dos acionistas, alm dos outros stakeholders tradicionais dentro de
companhias pblicas. As presses para aumentar o valor das aes provocaram
uma grande presso sobre os custos, principalmente os fixos.

Novas tcnicas de gerenciamento centros de lucros, benchmarking, competncias


de ncleos o que levou a disciplina do mercado para dentro da empresa e exps
todos os aspectos da empresa, bem como cada empregado, s presses do
mercado.

EFEITOS DA MUDANA
Estes desenvolvimentos tornam difcil para as empresas manter relaes de longo prazo
com empregados, porm, tornam mais fcil uma dependncia do mercado para suprir
suas necessidades. Uma maneira de se olhar esta mudana que o horizonte do
planejamento para as empresas agora muito mais curto do que pode ser conciliado
pela carreira individual. Como conseqncia, o comportamento dos empregados mudou,
bem como a maneira como so gerenciados, alterando fundamentalmente a relao
entre empregador-empregado. E este processo est longe de terminar. Na verdade,
alguns destes desenvolvimentos parecem ser agora uma parte permanente da
paisagem comercial. A tendncia do downsizing, por exemplo, no s continua a todo
vapor desde o seu incio em 1982 independente do ciclo comercial como parece
haver se intensificado nos anos recentes, especialmente em relao aos gerentes. A
meta do downsizing no mais simplesmente alcanar uma estrutura mais eficiente. ,
agora, reformular as competncias da organizao. As empresas continuam a contratar
enquanto se reestruturam porque esto dispensando trabalhadores com qualificaes
obsoletas enquanto contratam novos cujas qualificaes esto em demanda.
Embora os desafios que os empregados enfrentam sob esta nova organizao estejam
claros, pouco se tem dado ateno aos problemas substanciais que os empregadores
enfrentam. Por exemplo, a rotatividade, especialmente de empregados-chave, quase
sempre um assunto crucial para os empregadores, tornando ainda mais difcil o
gerenciamento deste novo ambiente. As pesquisas sobre rotatividade de empregados

verificaram que a maioria das pessoas que se demite, geralmente o faz para trabalhar
em outro lugar. Quanto mais os empregados esto concentrados no mercado de
trabalho e quanto mais informaes tm sobre outros empregos, maior a probabilidade
de se demitirem. Os novos contratos de trabalho que foram os empregados a se
concentrarem em sua empregabilidade direcionam a ateno deles para fora da
empresa.
A rotatividade voluntria tem sido um problema menor para o mundo corporativo porque
virtualmente todas as corporaes tm se reestruturado concomitantemente, criando
uma grande oferta de talentos no mercado, e, restringindo tambm, aqueles que se
demitem voluntariamente. Porm, em mercados de trabalho fechados, como sistemas
de informao, as empresas j esto lamentando a falta de lealdade que tais
empregados demonstram e a dificuldade de mant-los, j que eles abrem mo de uma
oportunidade por outra melhor. Enquanto os mercados de trabalho se restringem ainda
mais, a demisso at mesmo dos empregados tradicionalmente leais dever aumentar
bastante ao procurarem empregos em outros locais. Os empregadores perdem o
investimento nos empregados quando estes saem, logo, a capacidade de recuperar
estes investimentos diminui na medida em que a expectativa destes empregados
permanecerem na empresa se reduz. Os investimentos no treinamento de novos
empregados ou seja, investimentos para ensin-los a fazerem seus trabalhos esto
sendo reduzidos. Em alguns casos, esta reduo em treinamento cria um crculo vicioso
que nunca desaparece. Este fenmeno no somente inflacionou os salrios, mas
reduziu ainda mais os interesses corporativos em desenvolver seus prprios talentos.
Os gerentes temem com razo que perdero seus investimentos em novos
empregados para algum que pague mais por um empregado qualificado. Com a
reduo do aperfeioamento do empregado, a falta de mo de obra qualificada ir
apenas piorar.
Igualmente, todas as organizaes precisam que seus empregados faam investimentos
em qualificaes especficas empresa, porm isto torna-se difcil de ser realizado j
que os empregadores comeam a compreender que estes investimentos podem no ser
vantajosos para eles. Um empregado estaria disposto a assumir um cargo indesejvel
crucial para a empresa se a recompensa prometida de um cargo melhor na central pode
ser cancelada dois anos mais tarde devido a uma reestruturao ou downsizing?
Novamente, evidncias recentes sugerem que, hoje, os empregados no querem
assumir este tipo de risco.
A dependncia tradicional em treinamento que as empresas usavam para qualificar seus
empregados desgastou-se quando a rotatividade e a reestruturao levaram a
mudanas freqentes em supervisores e arranjos de comando. J que os empregados

no podem mais esperar receber ajuda de um supervisor sobre todos os assuntos


tcnicos, algumas organizaes criaram centros de excelncia especializados onde os
empregados podem resolver tais problemas. Para o aconselhamento sobre carreiras, os
empregados em nvel de gerncia cada vez mais necessitam buscar ajuda fora da
organizao. O crescente campo de treinadores de gerentes, ou mentores, de aluguel
existe porque os empregados em nvel de gerncia querem aprimorar-se to
desesperadamente que esto dispostos a adquiri-lo no mercado.
A remunerao amplamente aceita como sendo o mecanismo mais importante para
gerenciar e motivar os empregados, especialmente nos Estados Unidos da Amrica.
Estas mudanas na relao de emprego transformam totalmente a maioria dos
princpios existentes de compensao. As polticas tradicionais de remunerao,
baseadas na avaliao do trabalho, foram criadas para promover a equidade interna
entre empregados em cargos diferentes. Estas preocupaes deixaram de existir. Ao
invs, os salrios so estipulados baseados nos nveis mdios do mercado de trabalho;
ou ento, pessoas que possuem as qualificaes que esto em demanda demitem-se
por ofertas melhores, e torna-se impossvel trazer de fora estas qualificaes. No
entanto, as reclamaes sobre equidade crescem enormemente, j que o pessoal jnior
com qualificaes quentes termina por ganhar muito mais do que seus colegas
seniores. O uso difundido de empreiteiros, consultores e temporrios cada um com
faixas salariais diferentes estabelece um outro grupo de comparaes injustas.
Em campos como sistemas de informaes, onde a demanda est constantemente
sendo alterada, a estrutura salarial dentro da firma pode ter pouca ordem aparente:
qualificaes mais antigas subitamente podem no ter mais valor de mercado, j que as
novas capacidades de programao no so sobrepostas s antigas. Jovens
programadores descobrem que seus salrios podem ser mais altos quando entram no
mercado de trabalho porque suas qualificaes so mais inovadoras. A partir deste
ponto, seu valor e compensao de mercado desgastam-se, e podem chegar ao
desemprego se no atualizarem suas qualificaes regularmente.
H, tambm, conseqncias para a macroeconomia e para os mercados financeiros
associados, agora que o mercado de trabalho externo tornou-se to dominante. Com
empregados que provavelmente partiro para novos empregadores e empregadores
tendo que aumentar seus salrios para mant-los, a inflao salarial provavelmente
subir mais rapidamente quando os mercados de trabalho se restringirem.
Inversamente, o foco mais amplo sobre o mercado de trabalho significa que as
empresas no esto mais interessadas em manter os salrios quando a economia est
enfraquecida, contribuindo assim para a deflao. Estes desenvolvimentos deveriam

tornar os salrios e, por sua vez, a inflao muito mais sensvel ao nvel geral de
demanda da economia.
Alm de assegurar, simplesmente, uma fora de trabalho especializada encontramos o
desafio muito mais complexo de assegurar seu desempenho; uma tarefa que se
concentra em temas como motivao e comprometimento. Esta tarefa torna-se ainda
mais difcil pela nova relao de trabalho, j que atitudes relacionadas ao trabalho esto
agora motivadas muito mais por circunstncias externas, as quais esto alm do
controle do empregador. Empresas que trabalham duro para manter um bom moral
descobrem que os resultados de suas pesquisas sobre ambientao oscilam com os
eventos externos, como a situao do mercado de trabalho. Algumas das pesquisas
mais interessantes sobre compromisso do empregado relatam que este impulsionado
pelas opes de mercado de trabalho para o empregado: quanto mais os empregados
buscam e quanto mais opes de trabalho encontram, menor seu compromisso com seu
empregador atual. Por outro lado, quedas na economia e em oportunidades em outras
empresas ampliam a satisfao do empregado e seu compromisso com seu emprego
atual.
A possibilidade de promoo sempre foi o incentivo mais importante para que os
indivduos atuem no interesse de seu empregador. As organizaes horizontais e a
segurana

no

trabalho

reduzida

diminuram

probabilidade

de

promoo

dramaticamente e, portanto, reduziram seu poder como incentivo. Assegurar a


cooperao dentro da organizao se torna um problema medida que os empregados
vem seus interesses cada vez mais distantes e no ligados ao sucesso em geral da
corporao. A competio entre empregados individualmente para aperfeioar seu
currculo para o mercado externo significa maior competio por cargos melhores e mais
disputas para assegurar crdito e evitar culpas quando os projetos esto terminados.
Estas situaes so particularmente intensas em organizaes profissionais como
firmas de advocacia ou bancos de investimentos, onde empregados do mesmo nvel
trabalham juntos em projetos individualizados.

GERENCIANDO A MUDANA
Uma gama de opes est disponvel para os empregadores para tratar dos problemas
associados com a fora de trabalho regulamentada pelo mercado. Algumas empresas,
por exemplo, esto tentando reconstruir sua relao de emprego de longo prazo com
investimentos em seus empregados e compromissos com a segurana no emprego,
retornando, assim, ao antigo modelo. Se estes esforos sero bem sucedidos outra
questo. Mas at agora no parecem promissores. Mesmo se as empresas forem

suficientemente estveis para tornar as relaes de longo prazo eficazes, o assdio dos
competidores pode ser o suficiente para arruin-los. Uma das lies-chave para as
empresas que elas podem no ser mais capazes de definir sua prpria relao de
trabalho. Os mercados tm sua prpria maneira de arruin-los, no s retirando seus
empregados-chave, mas tambm dando forma a atitudes e comportamentos daqueles
que permanecero.
Esforos semelhantes para neutralizar esta tendncia de livre agenciamento de
empregos envolvem contratos explcitos que prendem os empregados a empresa ou
fazem com que sejam pagos os investimentos feitos pela empresa caso se demitam.
Uma maneira cada vez mais utilizada para lidar com o conflito de, por um lado, ter que
investir em treinamento e por outro, gerenciar demisses voluntrias e roubos,
atravs de contratos de treinamento que exigem que os empregados permaneam por
um perodo mnimo aps receberem seu treinamento ou que paguem parte destes
gastos. Os tribunais recentemente confirmaram a validade destes contratos e empresas
como a Texas Instruments, EDS e Nissan j os colocaram em prtica.
Outra abordagem geral esquecer a tentativa de reverso da tendncia e tentar ajustar
as prticas gerenciais s exigncias de uma relao de trabalho mais distanciada.
Alguns dos ajustes que as empresas fizeram para funcionar com esta nova relao
incluem o seguinte:

Ajustar a natureza das tarefas. Adotar a suposio de que empregados


qualificados se demitiro altera fundamentalmente a deciso das empresas sobre o
que fazer. Quando escolhem at onde devero personalizar um sistema de
informao, por exemplo, as empresas necessitam contabilizar de onde viro as
qualificaes que gerenciaro tais sistemas. Quando a rotatividade entre
empregados maior, melhor adotar um sistema pronto j que as qualificaes
para oper-lo estaro disponveis no mercado externo. Os riscos de usar sistemas
herdados aumentam em um ambiente assim, e se as empresas possuem tais
sistemas, seria melhor entreg-los a terceiros que podero operar este sistema
herdado.

Ter propriedade sobre o projeto. Novos empregados em especial esto


preocupados em preparar seus currculos com realizaes que aumentam sua
empregabilidade. Ao invs de ir contra este interesse, as empresas inteligentes
criam este trabalho na forma de projetos distintos que passam a ser propriedade de
um indivduo ou de uma equipe. O potencial para acrescentar uma realizao valiosa
a um currculo fornece um incentivo para trabalharem mais.

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medida que as empresas, cada vez mais, terceirizam e participam joint ventures,
projetos de trabalhos especficos tambm se estendem a mais de uma organizao.
Poderemos at ver o renascimento dos tipos de acordos de trabalho que prevaleceram
na indstria de aeronaves nos anos 50, onde os empregados acompanhavam o projeto,
mudando de empregadores no processo. Ao passar dos sub empreiteiros aos
empreiteiros os engenheiros de aviao acompanhavam o projeto da montagem da
cabine at o fabricante da fuselagem que montava o avio.
As remuneraes precisam refletir a natureza mais incerta da relao de trabalho. As
probabilidades de promoes no servem mais como incentivos de longo prazo. Em seu
lugar, esto as estratgias de remunerao que oferecem incentivos claros ao
especificarem detalhadamente que resultados sero recompensados e de que forma
estas prticas, no final, mudaro as normas de probidade e pagamento, ao destrurem
as antigas tabelas de salrios baseadas nas equidades internas: haver grandes
diferenas de remunerao entre os trabalhadores nos mesmos cargos, subordinados
ambiciosos ganharo mais do que seus supervisores e a antiguidade pouco ter a ver
com o salrio. Os programas de recursos humanos que tentam unir uma empresa com
um nico conjunto de prticas ou escalas de salrios para todos os empregados esto
desaparecendo.
Parte do esforo necessrio para tornar as recompensas mais dependentes do
desempenho est no monitoramento individual mais cuidadoso. Redues em
superviso associadas ao trabalho em equipe e reengenharia restringiram as formas
tradicionais de monitoramento. Em seu lugar, encontramos as revises pelos pares e
avaliaes de 360 graus que usam novas fontes de informaes sobre os desempenhos
ou sistemas de contabilidade interna, os quais avaliam os componentes do desempenho
(tal como ordens processadas por hora) ou analisa os resultados financeiros nos nveis
mais baixos. Todos estes mtodos rastreiam melhor o desempenho individual dos
empregados.

Substitutos para comprometimento. Mesmo com o trabalho redesenhado e com


sistemas de remunerao, a maioria das organizaes ainda no pode funcionar
sem algum comprometimento do empregado. Algumas organizaes, como a GTE e
o BankersTrust, passaram de uma relao distanciada dos empregados para uma
posio onde alguma obrigao mtua, incluindo o compromisso do empregado,
esperada. Mais comum so os esforos para guiar o comprometimento do
empregado na direo de algo dentro da empresa agora que o compromisso com a
empresa como um todo no existe mais. As dinmicas interpessoais do trabalho em
equipe, por exemplo, ajudam a criar um senso de identificao e compromisso com
outros membros da equipe. As prticas da empresa geralmente significam que,

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quando um membro da equipe se ausenta, o resto da equipe precisa compensar o


trabalho, criando uma presso dos prprios pares para a assiduidade. Para muitos
cargos, o compromisso com a corporao como um todo bastante irrelevante,
desde que os empregados sintam-se comprometidos com sua equipe ou projeto.

Seleo de empregados. Enquanto mais e mais cargos so preenchidos


externamente, a seleo de empregados se torna cada vez mais importante. Porm,
grande parte das empresas no tem qualquer sofisticao nas tcnicas de seleo.
A maioria no tem prticas sistemticas de seleo, e quase nenhuma se d ao
trabalho de avaliar os resultados de suas decises.
Empresas como a AT&T comearam a se preocupar com sua dependncia do
mercado externo de trabalho para as qualificaes crticas. A Rede de Talentos da
AT&T representa um esforo para organizar os empregados que pensam de forma
similar em uma rede de trabalho que possibilite o intercmbio de funcionrios com
qualificaes-chave. Eles acreditam que mais barato compartilhar informaes e
funcionrios dentro desta rede de trabalho do que no mercado aberto. Esta prtica
possui vrias qualidades dos antigos mercados de trabalho internos das corporaes
gigantes, sem necessitarem ser gigantes. Algo semelhante est ocorrendo na
indstria hoteleira de So Francisco com um programa patrocinado pelo governo
para alterar a grande e natural rotatividade dos muitos empregos em hotis para
algo como um ofcio com credenciais e certificados, que permita aos empregados se
movimentarem com mais facilidade dentro desta indstria.

Habilidades diferentes so recompensadas. No passado, a chave para uma


carreira

de

sucesso

numa

corporao

era

compreender

os

sistemas

procedimentos da empresa. Isto porque as grandes recompensas eram as


promoes para a matriz, onde a competncia-chave era coordenar as diversas
operaes da empresa. Agora, em empresas como a IBM, estas so as
competncias que so selecionadas para terceirizao, j que so cada vez menos
necessrias. Ao invs disso, j que os empregados no mais fazem parte de
grandes hierarquias departamentais, as qualificaes funcionais importam mais para
os indivduos. Novos trabalhos no permitem que se espere o tempo para aprendlas. Mais ainda, um novo conjunto de novas competncias comea a importar, como,
por exemplo, a capacidade de gerenciamento de empreiteiros com negociao de
acordos e especificaes de desempenho, criao de incentivos para o
desempenho, submisso ao monitoramento e preparao de contratos.

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Para os empregados que esto cada vez mais no mercado competindo por trabalho,
habilidades interpessoais tornaram-se bastante importantes. Empreiteiros e funcionrios
temporrios sempre souberam que, dentro de um nvel de igualdade, os empregadores
escolhero lidar com a pessoa cuja convivncia seja mais fcil. Mesmo dentro das
organizaes h competio por negcios: devemos entregar o melhor trabalho para
este parceiro ou aquele, ao nosso pessoal interno ou a consultores externos? Enquanto
os funcionrios passam cada vez mais tempo buscando e mantendo seus empregos, as
habilidades interpessoais associadas com a busca de empregos se tornam mais
importantes. E ser gentil - condescendente e de fcil convivncia agora um atributo
com uma recompensa ainda maior.
O fato de os empregados passarem menos tempo com um determinado empregador,
porm mais tempo na mesma ocupao, cria um dilema real para os empregados que
precisam desenvolver suas qualificaes. Os investimentos em qualificaes para
trabalhos especficos tero uma recompensa maior para os empregados porque sero
utilizados durante mais tempo, porm, o empregador tem poucas probabilidades de
oferec-las considerando que a organizao no ser beneficiada. O mecanismo pelo
qual os empregados esto tratando este dilema o mercado. Cada vez mais, esto
recorrendo a instituies educacionais, e a outros recursos externos para obter as
qualificaes e treinamentos que antes eram fornecidos pelo empregador. Um quarto de
todos os estudantes de faculdades comunitrias nos Estados Unidos da Amrica j
diplomado e a maioria j est empregada. Esto retornando para a faculdade, no para
os cursos bsicos, mas para aprenderem programas como o GQT (Gerenciamento de
Qualidade Total) ou ampliarem as qualificaes em trabalho de equipe.
Especialmente em reas onde as qualificaes se tornam rapidamente obsoletas, como
nos sistemas de informao, os empregados que no esto trabalhando com sistemas
de ponta vem o valor de suas qualificaes rapidamente cair no mercado. Para atrair e
manter funcionrios talentosos, as empresas descobriram que necessitam manter seus
sistemas em um estgio de quase perfeio. Obter pessoal para sistemas
desatualizados, por exemplo, exige contratar funcionrios cujas qualificaes estejam
tambm desatualizadas ou prometer aos funcionrios que tal trabalho ser combinado
com outro em sistemas mais atuais.

CONSEQNCIAS PARA O FUTURO


A histria da relao de trabalho nos Estados Unidos da Amrica torna claro que, o que
consideramos ser o modelo tradicional de ligaes de longo prazo, desenvolvimento
interno e obrigaes mtuas, provavelmente existe h pouco mais de uma gerao. O

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movimento atual na direo de uma relao de trabalho mediada pelo mercado , de


certa forma, um retorno a acordos antigos. uma transio especialmente poderosa j
que os mercados representam mecanismos elementares e resilientes para o
gerenciamento de relaes.
A transio de um conjunto de acordos para outro raramente suave, e novos
problemas geralmente ocorrem durante o processo. Os problemas que os gerentes
enfrentam ao tentarem tratar dos temas bsicos de recursos humanos so o foco deste
livro. Como as organizaes funcionaro na ausncia do compromisso do empregado,
com funcionrios que tm uma orientao mais individualista e de curto prazo, uma
questo ampla que provoca srias preocupaes para os empregados, bem como para
a sociedade.
Uma conseqncia destes novos acordos parece ser um nmero de contradies
internas. As organizaes esto exigindo mais de seus empregados, porm oferecendo
menos. Sistemas burocrticos de controle so substitudos por sistemas com superviso
reduzida que exigem mais compromisso dos empregados, num momento em que os
empregadores esto reduzindo seus compromissos com os empregados. So exigidas
mais qualificaes, inclusive mais conhecimento e habilidades especficas a uma
organizao, enquanto a capacidade do empregador de custear estes investimentos
est diminuindo.
Outra preocupao fundamental a questo de probidade. Muitas das prticas na
relao mais tradicional de trabalho foram projetadas para acomodar as preocupaes
de equidade dos empregados. Prticas de remunerao, por exemplo, tentaram refletir a
viso de que a antiguidade e a responsabilidade deveriam ser recompensadas e que os
empregados realizando tarefas de valores anlogos deveriam ser tratados de forma
igual. Os mercados, em oposio, no so bons em equidade. As relaes de trabalho
baseadas no mercado recompensam habilidades que esto em demanda e com pouca
oferta, porm somente enquanto esta situao existe. Os resultados gerados podem ir
contra as percepes dos empregados e da sociedade em geral sobre o que justo.
As formas como as habilidades so valorizadas e desenvolvidas tambm so cruciais
para os problemas suscitados por esta nova situao. Muitas das qualificaes que so
valiosas na sociedade so desenvolvidas no local de trabalho, atravs dos
investimentos feitos pelas organizaes em seus empregados. Quando a capacidade do
empregador em manter estes investimentos reduzida, especialmente quando a
demanda geral por qualificaes comea a aumentar, torna-se imperativo a busca de
alternativas. Alguns empregadores continuaro a investir em qualificaes e
treinamentos especficos da firma quando esto razoavelmente certos de que seus

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empregados no se demitiro. Outros empregadores se tornaro exportadores de


qualificaes, contando com o trabalho produtivo dos trainees que depois iro para
outras organizaes. As empresas que conseguem encontrar um meio de combinar
trabalho e aprendizado, tornando possvel manter o treinamento, tero uma vantagem
competitiva para atrair os funcionrios.
A soluo proeminente no momento empurrar os problemas de desenvolvimento de
habilidades para os empregados, e, por sua vez, para o mercado. O excedente de
funcionrios habilitados que estava associado com os esforos de downsizing pode, no
mnimo, adiar o desenvolvimento de um mercado para treinamento e pode haver certos
processos e tecnologias de trabalho onde o treinamento no pode ser eficientemente
oferecido fora do prprio local de trabalho. Porm, esforos j esto sendo feitos para
desenvolver estes novos acordos. Padres de qualificaes geradas pelo empregador,
por exemplo, so na verdade credenciais para habilidades e esto atualmente sendo
preparadas por associaes de indstrias.
Funcionrios individuais agora no tm apenas a responsabilidade de adquirirem
habilidades e gerenciarem suas carreiras, mas incorrem, tambm, em grande parte do
risco e da incerteza de fazer negcios. Onde os indivduos obtero as qualificaes bem
como a informao para gerenciar as prprias carreiras outra fonte de preocupao.
Eles tm recorrido educao ps-secundria para obterem ajuda. Faculdades
comunitrias tm sido especialmente responsveis, com novos cursos que oferecem
qualificaes para o trabalho, geralmente, trabalho no gerencial. Ajuda para gerenciar
a carreira ainda no est disponvel. No sabemos, ainda, que tipos de empreendedores
entraro neste mercado e como sero seus produtos.
Estas mudanas tm conseqncias importantes para a sociedade como um todo. Por
exemplo, empregados com boas qualificaes, maior informao sobre oportunidades, e
mais vendveis podem ver que suas perspectivas de trabalho esto ampliadas sob o
novo sistema orientado pelo mercado; aqueles que no tem qualificaes e informao
e so menos vendveis, podem notar que suas perspectivas esto deteriorando. Juntas,
estas mudanas podem intensificar a tendncia para uma maior desigualdade no
mercado de trabalho, a qual j existe atualmente.
Grande parte da sociedade contempornea americana foi construda sobre relaes
estveis de emprego, caracterizadas por avanos previsveis de carreira e crescimento
constante de salrios. Investimentos individuais de longo prazo como propriedade de
casas e educao superior para os filhos, laos com a comunidade e a estabilidade que
proporcionam, e a qualidade de vida fora do trabalho foram ampliadas pela reduo dos
riscos e incertezas do emprego. J existe, pelo menos, evidncias de que empregados

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mais jovens esto mais preocupados em acumular um colcho para a segurana


financeira e podem estar dispostos a se arriscar mais para obterem esta segurana.
Como estas caractersticas podem mudar com a nova relao de trabalho uma
questo em aberto.
Tanto um alto nvel de informao quanto uma srie de contratos para assegurar
acordos de treinamento so necessrios para fazer com que os novos acordos de
trabalho funcionem de modo eficiente. Credenciais significativas so necessrias como
um sinal para os empregadores sobre suas qualificaes, bem como uma meta para os
empregados. Empregados em potencial precisam ser capazes de julgar a qualidade da
experincia de treinamento, assim como os empregadores necessitam julgar a
qualidade de um empregado em potencial. Sistemas internalizados de emprego
ofereceram

aos

empregadores

informaes

detalhadas

precisas

sobre

as

qualificaes de seus empregados, que sero difceis de serem duplicadas com o


mercado de trabalho externo. Uma conseqncia, ento, que poder haver mais
escorreges com estes novos acordos empregados com as qualificaes e talentos
necessrios que so ignorados por que no tm as credenciais necessrias.
Uma importncia maior do mercado de trabalho significa mais transaes e, por sua
vez, mais contratos para que sejam respeitados. Com mais contrataes e,
supostamente, mais demisses, a lei trabalhista que governa tais aes certamente ter
trabalho extra, o que deixar claro como as razes do novo acordo dos anos 30 esto
fora de sintonia com o cenrio contemporneo. Tanto os empregadores quanto os
empregados precisaro de incentivos mais fortes para no trapacear nas transaes
(renegando os contratos de treinamento, por exemplo).
Os mercados exigem uma infra-estrutura para que sejam operados honestamente e com
eficcia. Enquanto o mercado de trabalho se torna mais importante, a necessidade de
informao sobre empregos e funcionrios, guias e diretrizes de contratos e outros
aspectos da infra-estrutura sero intensificados. Algumas indstrias desenvolveram
mecanismos para fornecer aspectos desta infra-estrutura. Porm, no momento, o
governo o nico jogador em posio para fornecer os sistemas de credenciais,
programas de treinamento corretivos, proteo para os demitidos e outros acordos em
uma escala nacional que poderiam fazer com que o novo sistema funcione eficazmente.