Estrategias de Fijacin de Precios

Mtro. Miguel Angel Cepeda Garduo

Gerencia Estratgica para mejorar las ventas en la empresa

Galo Guillermo Monteverde Verduga

Epilog:
Desarrollo de recursos humanos (Singapur):
Dada la absoluta falta de recursos naturales, pues hasta agua potable se importa de Malasia, Singapur ha
dependido para su desarrollo econmico casi exclusivamente del talento y calificacin de su poblacin. En este
contexto, la educacin y el entrenamiento han sido los pilares bsicos del xito econmico de esta pequea
nacin.
La estrategia para el desarrollo de los recursos humanos de Singapur se ha guiado por tres principios bsicos:
Primero, educar a cada individuo hasta su mximo potencial. Segundo, desarrollar una fuerza laboral que
responda a las necesidades de cualquier industria a nivel mundial. Y tercero, el entrenamiento y la
actualizacin deben ser continuos. Ya lo dijo Karl Albercht especialista en management y pionero de la nueva
economa de servicios, la excelencia en servicio solo es posible cuando la satisfaccin de las expectativas del
cliente ha sido superada.
Introduccin
La gerencia es una forma concreta de planificar y tomar decisiones, aborda el futuro que los gerentes quieren
para sus empresas, cabe sealar que se constituye en una locomotora que arrastra al tren de las actividades
de la empresa (proceso administrativo), como la planificacin, la organizacin, la provisin de personal, la
direccin y el control, es por tanto un proceso continuo que refleja cambios en el entorno y que cada empresa
debe adaptarse a ellos, adems, en este proceso se debe establecer metas especficas y mensurables, con
lmites de tiempo realistas y alcanzables.
Sin un plan el gerente de hoy no puede dirigir la empresa, ni saber cmo organizar a su personal, sus
recursos, no puede dirigir con confianza ni esperar que los dems le sigan, no tienen posibilidades de alcanzar
metas, ni sabe cundo y dnde se desvi del camino.
Planificar y medir eficazmente son dos acciones que estn estrechamente vinculadas y que resulta vital en la
gestin. En un entorno cada vez ms complejo y cambiante, es importante focalizar nuestros esfuerzos en lo
que realmente aporta valor y nos permita diferenciarnos de nuestros competidores. Jeremy Hope (Gestin
2000, p, 13) dijo, las actividades de servicios como el diseo, el marketing y el apoyo al cliente proporcionan
ahora la mayor parte de valor.
Para esto, es importante establecer los mecanismos adecuados para asegurar la alineacin de nuestros
recursos con los objetivos de la empresa, y el contar con una herramienta de gestin efectiva que nos ofrezca
informacin oportuna y relevante sobre los resultados de nuestra gestin.
Descripcin
Qu debemos hacer para la empresa que venda ms?
La gerencia exige una reflexin, a corto, mediano y largo plazo, sobre un proyecto determinado. En el
desarrollo del gerenciamiento, podemos definir el objetivo que se quiere alcanzar y es donde se instrumentan
todos los mecanismos necesarios para alcanzarlo, orientando todos los esfuerzos en una misma direccin.

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Implementar un plan comprende la definicin del marco estratgico el cual est compuesto por la
organizacin y el rumbo de la empresa la triada estratgica.
En el campo operativo, no existen planes de accin definidos que contribuyan a la competitividad y
desempeo del personal por lo que es necesario instrumentarlo a partir de la definicin de Planes de Accin.
Estos son las actuaciones concretas que se deben realizar para alcanzar los objetivos y por tanto para
asegurar el xito y el cumplimiento.
El proceso de planeamiento es uno de los sistemas gerenciales que una empresa debe crear, si desea trabajar
con eficiencia, eficacia y efectividad, no es solo un instrumento importante para administrar, es uno de los
recursos mediante el cual la gerencia puede crear una visin compartida de lo que la empresa puede llegar a
ser.
Anlisis general
Cmo empezar?
Este proceso contribuye a formar una cultura empresarial, el mismo hecho de instruir el proceso cuando antes
no se haba utilizado ninguno, indica a los miembros de la empresa que las cosas estn cambiando, el proceso
adquiere vida y la empresa se va embarcando en un programa de profesionalizacin, ya que dicho
planteamiento proporciona rumbo, el personal cumple metas, y se motiva para enfrentar cualquier tipo de
dificultad que se le presente. Comprende analizar el ambiente de la empresa, con el fin de evaluar las
oportunidades y amenazas futuras, consiste en formular objetivos y establecer metas como planes precisos a
fin de alcanzarlos.
El plan debe ser eficaz y no solo abarcar las oportunidades externas, sino tambin las internas, la meta final es
formular el rumbo futuro, es decir, como la empresa planea competir en el mercado?, y de esta manera
competir con eficacia y cumplir su misin de largo plazo
Es decir, la estratgica es lo que da realismo a un plan, por cuanto se constituye en el arte de dirigir un
conjunto de operaciones orientadas al logro de un objetivo, en virtud de que la estrategia hace referencia a los
procedimientos que hay que establecer para llegar a los objetivos y metas. Es preciso sealar tres niveles:
Nivel corporativo: Esta es formulada por la alta direccin para vigilar los intereses y las operaciones de la
empresa, y estn compuestas por mltiples lneas.
Nivel de negocios: Se refiere a la administracin de los intereses y las operaciones de una lnea particular, esta
pretende determinar qu posicin debe adoptar el negocio ante su mercado y como debe actuar, dados sus
recursos y las condiciones del mercado.
Nivel funcional: En esta estrategia los gerentes estn a cargo de una funcin por ejemplo, produccin,
marketing, a fin de que ponga en prctica las estrategias de la unidad de negocios y por ende las de la
empresa.
Actualizacin
Por qu hacerlo?
Los fundamentos empresariales son los principios rectores de las actuaciones de la organizacin, elementos a
partir de los cuales se estructura la gestin de la organizacin, igualmente por que expresan el inters por el

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crecimiento y desarrollo de las personas. Jeremy Hope (Gestin 2000, p, 61) menciono, Muchas empresas de
la segunda ola se han vuelto altamente competentes en el diseo y entrega de productos y servicios con una
gran calidad y precios razonables
La labor de Direccin es complicada, exigente y tiene un toque especial, es por esto que los directivos deben
ejercer una gran influencia para alcanzar un adecuado nivel de eficiencia y productividad, en cambio que el
grado de efectividad viene dado por el esfuerzo personal, para lo cual debe tener la habilidad para escoger y
aplicar mtodos o tcnicas que sean apropiados para una determinada situacin.
Los gerentes deben cumplir y desarrollar funciones bsicas que inciden en el trabajo diario como:
Las Relaciones Interpersonales: En virtud de que se constituye en la cabeza visible de la empresa, y es el
representante de actos formales o el enlace de varios departamentos.
Es Informativo: Por cuanto se constituye en ser el difusor de la informacin, y el interlocutor vlido.
Es Decisorio: ya que es el papel ms difcil y ms delicado, que le toca cumplir, puesto que debe distribuir los
recursos de la empresa.
Las aptitudes tambin juegan su rol y estas tienen que ver con la parte intelectual, en virtud de que tiene que
analizar e interpretar y solucionar problemas que embarguen complejidad.
Las relaciones interpersonales: tienen igual importancia en todos los niveles por cuanto estn relacionadas con
los aspectos operativos de la empresa.
A fin de ampliar un poco ms estos conceptos no se debe olvidar los recursos, los cuales pueden ser tangibles
como intangibles, ya que a partir de los cuales se pueden cumplir los objetivos de la empresa.
Como lo dira Eric Flamholtz manejar la cultura empresarial, en virtud de que todas las organizaciones poseen
una cultura que no es otra cosa que un conjunto de valores, creencias y normas compartidas, que rigen las
formas en que se espera que el personal maneje el negocio cotidianamente.
Implementar un modelo de Gerencia, le permitir a esta empresa proyectarse hacia el futuro, controlar los
cambios, adaptarse a las condiciones del mercado, y buscar la forma de canalizar la mejora continua en la
empresa.
Para qu hacerlo?
Las prcticas y los roles gerenciales estn determinadas para crear y mantener cualidades competitivas en el
personal que labora en la organizacin, manteniendo la lnea de Drucker, que sugiere hacer que gente
ordinaria haga cosas extraordinarias.
Planificar: es decir establecer un objetivo global que ane las acciones de todos los empleados. Ejemplo.
Cuantas unidades deben producir, a fin de cumplir una meta o de lo contrario establecer objetivos de ms
largo plazo los cuales pueden variar de uno a cinco aos.
Organizar: estar pendiente de las tareas que deben hacer, es decir establecer las relaciones que deben existir
entre los distintos puestos de trabajo.
Dotar personal: cubrir las vacantes a fin de desarrollar los puestos de trabajo requeridos por la organizacin.

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Dirigir: saber proporcionar la adecuada motivacin y liderazgo con el fin de llevar nimo y un espritu de logro
y cooperacin.
Controlar: mantenerse alerta y comprobar que las cosas se estn realizando de acuerdo con las previsiones.
Este proceso o ciclo es el que deben cumplir los gerentes en las empresas, ya que esto les mantiene
ocupados, as tambin como los roles que deben asumir.
Cada empresa debe evaluar su propio plan estratgico y determinar si est siendo utilizado en forma efectiva.
Si el proceso de gerenciamiento no est generando los resultados deseados, entonces el proceso debera
cambiarse o mejorarse. Ken Blanchard (Empresario en un minuto, p, 163) mencion, para mantener el
equilibrio entre los resultados y las relaciones se debe considerar los siguientes aspectos: servicio ideal, cultura
de servicio, amabilidad, receptividad, facultamiento.
Si se opta por un plan estratgico, el primer paso consiste en evaluar las oportunidades futuras de la empresa,
as como en analizar y definir el tipo de negocio de la empresa, comprender cules son sus mercados y que
necesitan los clientes.
Al analizar la competencia de una manera objetiva y bien razonada esta se constituye en un requisito previo y
esencial para el xito competitivo, en virtud de que debemos hacer un anlisis de la tendencia o exploracin
del medio ambiente en lo econmico, poltico, jurdico y cultural, por cuanto pueden influir sobre el futuro de
la empresa.
El siguiente paso, es evaluar la empresa desde el punto de vista del mercado, del producto y servicio,
recursos, sistemas operativos, de administracin y cultura empresarial.
El tercer paso, consiste en preparar un plan gerencial, conocido tambin como plan estratgico o plan de
desarrollo estratgico, basado en la exploracin del medio ambiente y en la evaluacin de la
organizacin.(misin, resultados de los sectores, objetivos, metas, planes de accin).
La Misin y los Fundamentos del Negocio describen cul es el negocio de la compaa. La Visin de la empresa
describe cul debera ser el negocio del futuro. Las Visiones apelan a las emociones. Ellas describen el futuro
en trminos de metforas, smbolos, y sentimientos. Una Visin es una imagen muy poderosa que atrae a la
gente hacia ella, como la luz atrae a los insectos en la oscuridad de la noche.
No importa cun extraordinario sea nuestro plan, si su progreso no es evaluado peridicamente, el plan va a
fracasar si es precipitado al cambio. La gente prefiere trabajar en aquellas cosas que son importantes. Si nadie
pregunta acerca del progreso del plan, la gente va a percibir que las actividades derivadas de l no son
importantes. El proceso de seguimiento es quizs el paso ms importante en esta etapa.
El prximo paso es preparar el presupuesto, o sea llevar el plan general a un lenguaje financiero, y por ltimo
la revisin de la administracin, procedimiento mediante el cual se evala el desempeo de la organizacin.
Cundo hacerlo?
Las evaluaciones de seguimiento efectivas requieren que el dueo del proceso traiga a la reunin toda la
informacin de soporte necesaria. Los aspectos bsicos del negocio deben ser evaluados primero.
La utilizacin de ndices de gestin es una de las premisas importantes por cuanto estos permitirn
mantenerse vigilantes de todos los procesos al interior de la empresa. Estos indicadores tienen como objeto la

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evaluacin de todos los procesos, y definen con claridad su comportamiento, a la vez se constituyen en un
elemento fundamental en la toma de decisiones, sirven para mejorar las expectativas del cliente interno y
externo. Hablemos ahora de las perspectivas de la empresa, las cuales las podemos definir como:
Perspectiva competitiva: conjunto de indicadores que permiten medir la competitividad del negocio, mediante
el anlisis de las variables relacionadas con el comportamiento del sector, el poder de negociacin de los
proveedores y clientes, la amenaza de los sustitutos, la intensidad de la competencia y las barreras de entrada
y salida del negocio o cada uno de los sectores. Por tanto, son indicadores de permanencia, crecimiento y
rentabilidad del negocio.
Perspectiva financiera: conjunto de indicadores que permiten medir el desempeo de la organizacin frente a
sus dueos en trminos de rentabilidad, solidez, y especialmente del valor agregado que genera.
Perspectiva interna: Entendida como el conjunto de indicadores que miden la eficiencia y la eficacia de los
procesos internos, en trminos del valor que genera al facilitar el desempeo de la organizacin frente al
mercado y el cliente.
Perspectiva del talento humano: Hace referencia al conjunto de indicadores que miden los procesos de
mejoramiento continuo y de incorporacin de aprendizajes de la organizacin, traducidos en trmino de
creatividad e innovacin en respuesta al mercado y al crecimiento de la organizacin.
Segn Koonts/ODonneli, el planteamiento estratgico es el acto de construir un puente entre la situacin
presente y el futuro deseado.
Generalmente todos estos aspectos se estarn comportando como se espera y por lo tanto esta parte del
proceso de seguimiento debe ser relativamente rpida; no es necesario dedicar demasiado tiempo a cosas que
estn marchando bien. Por otra parte, si el desempeo de un aspecto bsico del negocio sobrepasa los
linderos previstos durante el perodo evaluado, el dueo del proceso debe describir la situacin y las acciones
tomadas para resolver el problema y prevenir que el mismo se vuelva a presentar.
Despus de revisar los aspectos bsicos, se deberan evaluar los progresos para alcanzar los objetivos
futuristas. Esta evaluacin debe hacerse comparando lo que se esperaba lograr contra lo que realmente se
logr. Toda desviacin debera ser analizada en profundidad hasta encontrar su causa raz.
Con base en la comprensin de la causa raz, las implicaciones para el futuro deberan ser discutidas hasta
llegar a acuerdos sobre los resultados esperados en el perodo contemplado hasta el prximo seguimiento.
A medida que avanza el tiempo, es posible que se haga obvio que los objetivos originales no van a ser
alcanzados. Esto puede ser causado por cambios que se producen en el ambiente de negocios y que es
posible que requieran cambios en los planes; o tambin por el hecho de haber subestimado los recursos
requeridos. Si esto ocurre, el proceso de seguimiento debera ser usado para documentar los cambios en lugar
de recrear un nuevo Gerenciamiento Estratgico. Hacerlo impedir que sea innecesariamente modificado o
dejado de lado porque ya no refleja la situacin actual.
Menguzzatu y Renua, comentan en su libro La Direccin Estratgica de la Empresa que el anlisis de la
competencia entre las empresas puede ser realizado desde dos perspectivas. Por un lado, la competencia que
tiene lugar entre las empresas situadas en un mismo grupo estratgico. Por otro, la competencia desarrollada
entre empresas pertenecientes a grupos estratgicos diferentes, y de esto modo poder efectuar este anlisis
donde hay que identificar los grupos estratgicos existentes.

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Cuando topamos el tema relacionado la tecnologa esta influye una gran presin hacia la competitividad de los
negocios o de las empresas actuales las cuales se enfrentan a continuos retos para acortar los ciclos de
produccin, mejorar la calidad de los productos, reducir costos, ser ms flexibles, y todo esto slo con el fin de
mantenerse a flote.
Donal Maclean en su artculo de Avances tecnolgicos y alianzas estratgicas manifiesta que, la gestin de la
innovacin ocupa el centro de la mayora de las organizaciones actuales, tanto a un nivel estratgico como
operativo.
A partir de lo expuesto hoy debemos entender por competitividad a la capacidad de una empresa en mantener
sistemticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada
posicin en su entorno.
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de la empresa, lo
que est provocando obviamente una evolucin en el modelo de empresa y empresario.
La ventaja comparativa radica en la habilidad de manejar los recursos, los conocimientos y atributos, etc., de
los que dispone la empresa, y que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida lo que hace
posible la obtencin de unos rendimientos superiores a los de sus oponentes. El uso de estos conceptos
supone una continua orientacin hacia el entorno y una actitud estratgica.
Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la idea excelencia, o sea, con
caractersticas de eficiencia y eficacia.
Una organizacin, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de
competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o despus, un proceso de planeamiento estratgico. La
funcin de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la
organizacin encaminados a maximizar la eficiencia global.
Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad: la competitividad interna y la
competitividad externa.
La competitividad interna se refiere a la capacidad de organizacin para lograr el mximo rendimiento de los
recursos disponibles, como el personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de transformacin. Al
hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que ha de competir contra s misma, como expresin
de su continuo esfuerzo y superacin.
La competitividad externa est orientada hacia la elaboracin de los logros por parte de la organizacin en el
contexto del mercado, o al sector al que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la
empresa, sta debe considerar las variables exgenas que estn en el ambiente tales como, como el grado de
innovacin, el dinamismo de la industria y la estabilidad econmica, para estimar su competitividad en el largo
plazo.
Una vez que haya alcanzado un nivel de competitividad externa, deber disponerse a mantener su
competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de esta manera buscar nuevas
oportunidades en mercado, por cuanto:

Competitividad significa lograr un beneficio sostenible para la empresa.

Competitividad es alcanzar una mejora de calidad constante y de innovacin.

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La Competitividad est relacionada fuertemente a la productividad, es as que las inversiones, como los
recursos humanos tienen que estar completamente integrados, ya que son de igual importancia.

El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economa cada vez ms
liberal, marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestin de las empresas. Porter (Ventaja
Competitiva, p, 51) mencion, Una empresa obtiene ventaja competitiva, desempeando estas actividades
estratgicamente importantes ms barato o mejor que sus competidores
En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar sus ndices de productividad, lograr una mayor
eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que est obligando que los gerentes adopten modelos de
administracin participativa, tomando como base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en
equipo, para alcanzar la competitividad y responde de manera idnea la creciente demanda de productos de
ptima calidad y de los servicios a todo nivel, que estos a su vez sean ms eficientes, rpidos y de mejor
calidad.
Hoy en da el rol del conocimiento ha cambiado notablemente debido a los nuevos conceptos asociados a la
sociedad de la informacin y a la nueva economa basada en el conocimiento.
Discusiones
En un entorno cada vez ms complejo y cambiante, es importante focalizar nuestros esfuerzos en lo que
realmente aporta valor y nos permita diferenciarnos de nuestros competidores. Para ello es importante
establecer los mecanismos adecuados para asegurar la alineacin de nuestros recursos con los objetivos de la
empresa y el contar con una herramienta de gestin ms efectiva que nos ofrezca informacin oportuna y
relevante sobre los resultados de nuestra gestin.
John Kao, manifiesta que esta es la era de la creatividad porque las compaas se ven obligadas cada vez ms
a reinventarse a s mismas, por parte y en su totalidad, para lograr el crecimiento.
Estas son las actuaciones concretas a realizar para alcanzar los objetivos y por tanto, asegurar el xito en el
cumplimiento del marco estratgico. El proceso del planteamiento estratgico es uno de los sistemas
gerenciales que una empresa debe crear, si desea trabajar con eficacia, no es solo un instrumento importante
para administrar, es uno de los recursos mediante el cual la gerencia puede crear una visin compartida de lo
que la empresa puede llegar a ser.
El plan debe ser eficaz y no solo abarcar las oportunidades externas, sino tambin las internas, la meta final es
formular el rumbo futuro de la empresa, es decir como la empresa planea competir en el mercado, y de esta
manera competir con eficacia y cumplir su misin de largo plazo.
El proceso de planeamiento debe ser forzosamente un proceso colectivo, en el cual participen un numeroso
grupo de mentes capaces, que le permitan alcanzar una posicin competitiva. La calidad ser en un objetivo
de, donde el perfeccionamiento estar vinculado a las exigencias de los clientes. Se ha dicho que la calidad es
la estrategia ms probada para mejorar la productividad, a la vez que se constituye en el factor ms
importante para ganar clientes, ya que se puede competir solo con calidad, la cual deber estar presente en
todos los procesos.
La meta principal es acelerar el mejoramiento en el desempeo, el cual hace que se fijen estrategias para
satisfacer a los distintos grupos de inters, donde por cierto la mejora continua en los procesos son factores
que tienen gran importancia.

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La capacidad de aprender a cambiar dentro de los imperativos del entorno, no es otra cosa que responder con
velocidad a los cambios. El cambio debe ser una constante al interior de la organizacin, y se lo debe manejar
con destreza y efectividad, es decir que se $implementaran tcnicas administrativas, las cuales estarn en
relacin con las estrategias formuladas, as como tambin con la cultura empresarial las cuales hoy en da son
indispensables para manejar con xito el cambio en los ambientes en los que le toca desenvolverse.
Por otra parte, la Gestin del Conocimiento es la nueva tendencia generadora de Ventajas Competitivas, esto
se ve reflejado en el hecho de mejorar los procesos y en la disminucin de los costos. Es decir, ms eficientes
al cometer menos errores.
El principal problema que rodea a la gestin del conocimiento es el desconocimiento por parte de la mayora
de las empresas, ahora el potencial que se puede generar con un modelo eficaz de gestin del conocimiento.
La Gestin del Conocimiento es un cambio cultural que afecta a la organizacin, a las personas, a los procesos,
a la tecnologa y cuyo valor o resultado final se ve claramente reflejado en la cuenta de resultados. Es
importante ver que hay un gran nmero de empresas, especialmente en los pases desarrollados, que han
aplicado la gestin del conocimiento interna a sus procesos de negocio e inclusive algunas han incorporado al
estado de resultados el capital intelectual de la organizacin.
Hoy en da estamos en la primera fase de la edad del conocimiento. Estos activos intelectuales son los que van
a diferenciar el valor de una compaa dando un mayor valor agregado en su cotizacin en el mercado.
La Gestin del Conocimiento est orientada a las personas, por cuanto facilita la comunicacin y las relaciones
y permite generar un nuevo desafo para las organizaciones, el estado y la sociedad; es un proceso de apoyo
basado en la difusin del conocimiento que se crea al interior de una organizacin y permite tener suficientes
bases para innovar y para transformar todo el contexto macroeconmico.
La gestin del conocimiento implica, adquirir, utilizar y mejorar los conocimientos para alcanzar el desarrollo
de la organizacin, creando un ambiente que permita compartirlos y transferirlos entre los trabajadores para
que los utilicen en vez de volver a descubrirlos, de esta manera lo ve Rodolfo Faloh, en un artculo escrito para
la revista de informacin cientfica y tecnolgica volumen 6, No. 2, 2001. La gestin del conocimiento, desde
que surgi a comienzos de la dcada de los 90, se ha convertido en un tema de actualidad en los crculos de
direccin, por ser considerada como un enfoque gerencial del futuro. La economa mundial ha cambiado
drsticamente, las fronteras ya no son limitantes del proceso de produccin, debido a que la distancia
geogrfica ya no nos asla de los competidores internacionales. Ignorar lo que sucede en el entorno es como
persistir en nadar fuera del agua, y desconocer lo que pensamos y sentimos al respecto, es como negar la
razn de nuestra propia existencia.
Segn Peter Drucker, en las empresas basadas en el conocimiento, es la productividad del trabajador
individual lo que hace productivo al sistema. En el equipo de trabajadores tradicional el individuo sirve al
sistema; en un equipo de trabajadores del conocimiento el sistema tiene que servir al trabajador.
Por otro lado, indica que la colaboracin se considera la clave para el xito competitivo y la asociacin es el
sello del liderazgo. El desarrollo y adopcin de tecnologas nuevas no es una simple cuestin de mejorar un
nuevo hardware, sino que es un proceso complejo de introduccin y continua mejora de un software
corporativo. Las prcticas y los procesos que han rendido beneficios en el pasado se conservan, y slo son
alterados si no queda otro remedio. Por lo tanto, en contraposicin a la sabidura de la tradicin, el xito no
siempre provoca xito.
Porter, ha proporcionado algunas bases para los modelos tericos dinmicos: La innovacin ha de ser tratada
como un proceso continuo, y no como un medio para ir de un estado de equilibrio ordenado a otro.

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Elaine Monkhouse, Chris Pierce, comentan que cada vez hay ms partidarios de que la innovacin ser la
herramienta competitiva del futuro, y que la excelencia impulsada por el movimiento hacia la calidad, ser una
condicin necesaria para la supervivencia de los negocios, y su licencia de operacin. A medida que aumenta
el ritmo de la innovacin, el reto para los directivos no proviene nicamente de la innovacin de los productos
y de los procesos. Quiz la nica fuente de ventaja competitiva sostenible sea la innovacin estratgica, la
creacin de una combinacin de acciones impensables en otra poca.
Si se observan las actuales condiciones del pas, en lo concerniente a la economa y a la competitividad
empresarial, se podr apreciar que en muchas empresas hay una carencia respecto de investigaciones sobre
tcnicas actuales de gestin que han sido desarrolladas por empresarios y acadmicos en el mbito nacional
como internacional.
Jeffrey Lickson, comenta en su libro, que el mtodo cientfico es una herramienta muy importante que nos
ayuda a obtener la calidad. La mejora continua de la calidad implica una serie de experimentos, diseados
para estudiar aspectos importantes del proceso de nuestro trabajo, los cuales tienen influencia en lo que
producimos para nuestros clientes.
Y finalmente, Peter Drucker, nos hace notar que: un personal calificado es cualitativamente distinto de un
personal menos calificado. Es cierto que quienes trabajan con el conocimiento constituyen una minora de la
poblacin, pero rpidamente se estn convirtiendo en el grupo ms singular y numeroso, y ya son los mayores
creadores de riqueza. El xito y, a decir verdad, la supervivencia misma de todo negocio depender cada vez
ms de su personal y del conocimiento.
Recomendaciones
Dnde empezar?
Asegurando el futuro de la organizacin es garantizar el empleo, requiere que las personas se constituyan en
la clave del negocio, por lo tanto una solida formacin de la conciencia del grupo en todos los niveles
garantizara el desarrollo de la organizacin, las organizaciones no competitivas no tienen futuro y las que se
encuentren preparadas subsistirn.
Si el objetivo es sobrevivir, los directivos, los trabajadores deben unificar esfuerzos como forma de ser
competitivos, es decir las personas deben estar dispuestas cooperar, colaborar hacer las cosas mejor,
implementar nuevas mejoras, bajo el nuevo concepto de la organizacin basado en la integracin e interaccin
de las personas.
A fin de poder vender ms, la implementacin de un sistema de calidad es conveniente por cuanto la empresa
funcionaria en sincrona, sujetos a las especificaciones y estndares de calidad que se hayan fijado
previamente, es decir que el recurso humano utiliza las herramientas que les permitan eliminar errores y de
esta manera aseguran la calidad en los servicios, no hay que olvidarse que el objetivo de esto es brindar la
satisfaccin a los clientes, ya que el cliente es el mximo juez de la calidad, esta se constituye en la mejor
oportunidad para poder vender ms y de paso mejorar la empresa para enfrentar la globalizacin
El xito de las organizaciones depende de la forma en que la empresa se gestione y del tratamiento de los
recursos humanos, las personas son la clave del negocio; por ello deben integrarse en un proyecto motivante,
que ilusione y que sientan como propio.

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Mtro. Miguel Angel Cepeda Garduo

La misin del directivo radica en el adecuado tratamiento de los recursos humanos como forma de asegurar el
futuro, ello implica una formacin especfica de todas las personas, a todos los niveles, que parta del
tratamiento de la resistencia a cambiar y que proporcione una slida formacin de la conciencia del grupo.
No es suficiente la formacin tcnica: es necesario contar con planes de crecimiento personal y relaciones
interpersonales como forma de garantizar el desarrollo de las organizaciones y su subsistencia. Las
organizaciones no competitivas no tienen futuro y no pueden esperar continuar en el mercado.
Los cambios son constantes y se suceden cada vez con ms velocidad, las decisiones que se toman hoy no
pueden servir maana, por lo que la resistencia de las personas al cambio es el gran enemigo de la empresa,
que se ve obligada a realizar los cambios que sean necesarios para ser competitiva y sobrevivir.
Conclusiones
El principal desafo que enfrenta la sociedad es el mejoramiento continuo de las organizaciones que la
integran.
La administracin del recurso humano contribuye para mejorar al desarrollo de las organizaciones.
Para llevar a cabo su funcin, los departamentos de personal necesitan satisfacer objetivos mltiples que en
ocasiones son conflictivos. (Por falta de cooperacin del recurso humano y de capacitacin, esto se da en
pases como Ecuador, donde me he percatado de esto, mas no as en otros donde ya se tienen referentes que
han apostado al recurso humano como eje de desarrollo, y han logrado alcanzar niveles superiores dentro de
la administracin del RH).
Es necesario hacer frente a necesidades sociales y personales de la organizacin, estos objetivos se pueden
lograr mediante actividades diversas de personal, enfocadas a mantener, utilizar, evaluar y conservar una
fuerza laboral eficaz, es decir, desarrollar cualidades y habilidades como: comunicacin, para tomar decisiones,
actitud al trabajo, comunicacin oral, buen juicio, madurez, habito al trabajo y finalmente relaciones
interpersonales.
La capacitacin adecuada del recurso humano a fin de que ejecuten un buen trabajo, lo que le llevara a la
perfeccin del puesto que ocupa.
No se puede desconocer que existe un creciente analfabetismo en los trabajadores, as tambin como el
envejecimiento de la fuerza laboral, cabe destacar que en mi pas Ecuador adolecemos de estos males todava,
y es necesario poner de manifiesto lo que dice Peter Drucker: hacer que gente ordinaria haga cosas
extraordinarias con preparacin y dedicacin pienso que se puede lograr alcanzar este pensamiento para
pases emergentes.
Finalmente, a mi manera de ver la adecuada utilizacin del recurso humano, tiene que ver con el liderazgo y
ms aun con su creatividad, toma paciencia y es necesario pensar en la forma de desarrollarlo, en
instituciones privadas se pueden hacer ms cosas que en las instituciones pblicas, en estas ltimas toca
trabajar ms con este recurso ya que en cierto modo ya son parte de la plantilla, y no queda otra forma que la
de adecuarse e involucrarse con este elemento que forma parte de la institucin, avanzar es el tema a fin de
desarrollar al recurso humano, y que este nos lleve a la mejora y al logro de lo planificado.