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INSTITUTO TECNOLGICO
DELA CONSTRUCCIN, A.C.

Laimportancia delaadministracin delos

recursoshumanosenlasempresas constructoras

Trabajoparalaobtencindelttulode
LicenciaturaenIngenieradelaConstruccin
LuisMiguel Garca Guajardo
Matrcula901012

Mxico,2000.

AGRADECIMIENTOS
c i i c
BIBLIOTECA
ADios:
Sobretodaslascosas.
Amiesposa(Norma):
Porhabermeapoyadoyalentadoaterminareste
trabajoysobretodoporsugranamor.Gracias!.
Amispadres:
Porhabermedadolaoportunidaddevivir.

AlIng.JavierMeja:
Porayudarmeenlarealizacin deestetrabajo,as
comoporsuvaliosotiempoyconsejos.
Amisamigos:
David,Eduardo,JaimeyespecialmenteaJorge:Porsu
granamistadyapoyoincondicional.

AGracielaOlmosyJessGarca:
PersonalvaliosodelITC,yaquesinsuayudadesinteresada
estetrabajonohubierasidoposible.Gracias!.

Comonosabanqueera
imposiblelohicieron...
Annimo

CONTENIDO
Objetivo.
Introduccin.

1. Antecedentes y principios bsicos dela administracin de los recursos humanos.

1.1 Caractersticas delosrecursos humanos.
1.2 Origen de laadministracin derecursos humanos.
1.3 Origen dela administracin delos recursoshumanos enMxico.

2. Teoras Gerenciales:
2.1 Definicin deteora gerencial.
2.2 Principales teora gerenciales.
2.3 Laaplicacin de lasteoras enlasempresas constructoras.
2.4 Laimportancia delreclutamiento, seleccin, lacapacitacin yadiestramiento.

3. La importancia del reclutamiento, seleccin, la capacitacin y adiestramiento

3.1 Reclutamiento.
3.2 Seleccin depersonal.
3.3 Capacitacin.
3.4 Adiestramiento.

4. Administracin de recursos humanos en una empresa constructora.

4.1 Liderazgo situacional.
4.2 Elmanejo del liderazgo situacional.

Situacin actual delas empresas constructoras.

Conclusiones.
Bibliografa.

OBJETIVO
Enumerar losbeneficios delaaplicacin delosprincipios deliderazgo situacional enuna
empresaconstructora atravsdeunaadecuada administracin derecursos humanos.

INTRODUCCIN

BIBLIOTECA
La finalidad de este trabajo consiste enplantear una visin muy general de lo que es
la administracin de los recursos humanos integrando antecedentes histricos y definiendo
algunos elementos importantes deella.

Enfatizo la importancia del recurso humano dentro de la empresa constructora y

propongo la implementacin de un liderazgo situacional ejercido por los mandos medios y
superiores de la empresa mediante una misin, visin y valores constituidos por cada
empresa dando como resultado mayor productividad y cumplimiento de los objetivos de
cada empresa constructora.

1. Antecedentes y principios bsicos de la administracin de los recursos

humanos.

1.1 Caractersticas delos recursos humanos.

a) No pueden ser propiedad de la empresa, a diferencia de los otros recursos de la

empresa, estos esunpatrimonio personal, adems de quenadiepuede ser obligado a
prestar servicios sinlajusta retribucin ysinpleno conocimiento delapersona.

b) El hecho de que exista un contrato detrabajo no implica que lapersona vaa realizar
su mejor esfuerzo, para esto tiene que existir de alguna forma un "contrato
psicolgico"con lapersona.

c) Las experiencias, conocimientos, habilidades, etc. son intangibles, se manifiestan

solamente a travs del comportamiento de las personas en las organizaciones. Esto
ha causado graves trastornos, ya que sepiensa que los recursos humanos no cuestan
nada, por lo cual no se les ha dado la atencin necesaria; pero realmente hay que
manejarlos y hay que darles su atencin debida ya que si pueden ocasionar prdidas
enlasempresas.

d) El total de los recursos humanos puede verse incrementado por descubrimiento y

mejoramiento.

El descubrimiento se basa en poner de manifiesto aquellas

habilidades e intereses desconocidos o poco conocidos por las personas y en el

mejoramiento se trata de proporcionar mayores conocimientos, experiencias y
nuevas ideas a travs de la educacin, capacitacin, etc. Desafortunadamente
tambin se pueden ver reducidos por enfermedad, mala alimentacin, accidentes,
etc.

e) Los recursos humanos son escasos, ya que no todo mundo posee las mismas
caractersticas, habilidades, conocimientos,etc.

I I C
1.2 Origen de la administracin de recursos humano^ I E) L. I Q

No podramos hablar en forma separada del origen de la administracin de los

recursos humanos, como se le conoce actualmente, sin mencionar el derecho laboral y
la administracin cientfica as como otras disciplinas. Me refiero al derecho laboral
porque al aparecer este como una consecuencia de laexigencia de laclase trabajadora, a
fin de que sereglamentara el trabajo, sepens que bastara aplicar los preceptos legales
en forma fra para la obtencin de buenos resultados; pero se encontr que las
relaciones que se establecan requeran estudio, entendimiento y elaboracin de una
serie deprincipios para labuenaprctica de losmismos,yaque sehablaba de conceptos
relativos a sueldos,prestaciones, contratacin, etc. quenecesitaban de algo ms que una
mera improvisacin.

La organizacin funcional trajo la aparicin de especialistas en las reas de

mercados, finanzas, produccin y en igual forma empezaron a aparecer en los Estados
Unidos los departamentos de relaciones industriales, como consecuencia de la
necesidad de poner en manos de expertos una funcin tan importante y dejar de
improvisar ental rea.

1.3 Origen dela administracin delos recursos humanos enMxico.

En Mxico, la llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba de este nuevo

concepto hizo surgir lainquietud por elmismo. Sepercibi,al igual que en otrapartes,
que esta funcin no consista nicamente en la elaboracin de nminas y pagos al
seguro social sino que da a da se hacan ms complicadas y que no bastaba con el
"jefe de personal" que pretenda ser amigo de todos.

Puede decirse que la

administracin de recursos humanos es multidisciplinaria pues requiere el apoyo de

mltiples fuentes de conocimiento.

En la poca de la Segunda Guerra mundial, siendo Mxico parte esencial en la

distribucin de petrleo para los aliados, empieza nuevamente a atraer capitales
norteamericanos, esta creciente industrializacin crea mayores fuentes de empleo y ampla
los mercados, por tanto las organizaciones se hacen ms complejas y sepone de manifiesto
lanecesidad deocuparse ms del elemento humano enellas.

2.Teoras Gerenciales:

2.1 Definicin deteora gerencial:

Una de las responsabilidades fundamentales de toda persona con autoridad es la

coordinacin del esfuerzo de sus subordinados,as como lamotivacin deestos.

A fin de lograr lo primero precisa disear una serie de procedimientos (lo cual se
puede definir como teora gerencial) y para lo segundo, una serie de premios y sanciones,
etc. Para el administrador resulta fundamental adoptar una postura respecto a la naturaleza
humana,puesdeber coordinar elesfuerzo delosintegrantes dela organizacin.

En base a algunos supuestos, existen diferentes procedimientos de teoras

gerenciales, cuyasprincipales teoras son las siguientes:

2.2 Principales teora gerenciales:

2.2.1 TeoraX (McGregor,1969)

Lateora X sebasaprincipalmente enlos siguientes supuestos:

A laspersonas no lesgusta trabajar.

Lagentetrabaja solopordinero.
Lagente es irresponsable ycarece de iniciativa.

Basndonos en los supuestos anteriores se puede decir que: el empleado trabaja

porque tiene que trabajar, pero realmente no tiene ingerencia en la toma de decisiones, la
cual debe recaer nicamente en la cabeza de la empresa. Obviamente se basa en la teora
de que el trabajador trabaja adisgusto y realmente no tiene expectativas de crecimiento al
igual que no se siente participe de las cosas que se crean o forman dentro de la empresa.
Adems de que no tiene la capacidad de dar soluciones tangibles a la empresa, nicamente
es el pen que trabaja bajo los mandos superiores y no hace otra cosa mas que realizar la
tarea a la cual fue asignado. Tambin podemos resumir que la teora nos dice que a estas
personas se les tiene que tratar mal y hacerles sentir miedo para que puedan dar los
resultados ptimos.

2.2.2 Teora Y(McGregor,1969)

Lateora Y sebasaprincipalmente enlos siguientes supuestos:

Lagente tiene iniciativayes responsable.

Quiere ayudar alograr objetivos queconsidera valiosos.
Escapaz deejercitar autocontrol y autodireccin.
Posee ms habilidades delasque est empleando actualmente ensu trabajo.

o II c
BiBLJOTECA

De laTeora Ypodemos decir que es contraria a lateora X. Donde nos dTeq

itraria a lateora X. Donde nos diTeque los
conocimientos y experiencias detodos lo miembros de laorganizacin constituyen recursos
aprovechables, alega que frecuentemente los subordinados conocenmejor todos los detalles
del trabajo que losjefes y por lo tanto hay que hacer participes a los empleados con lo cual
segarantiza sudesarrollo adems deaprovechar todas suspotencialidades.

2.2.3 TeoraZ (Straussy Sayles,1968)

Lateora Zsebasaprincipalmente enlos siguientes supuestos:

Lagente quiere sentirse importante.

Ser informada.
Pertenecer agrupos.
Que selereconozcan susmritos.
Esta teora es muy similar a la Teora X con las diferencia de que se le agreg un
carcter social del cul careca la teora X es decir, eljefe es quien tiene la capacidad para
pensar (igual que la X) y el empleado debe ejecutar lo que sujefe piensa , aunque el jefe
obtendr mejores resultados si logra que el subordinado acepte la orden como algo valioso,
es cuando entonces el empleado estar "motivado". En pocas palabras, eljefe no debe de
"empujar" a sus subordinados, como en la teora "X", sino, digamos, "jalarlos" hacia su
lado.

2.3 La aplicacin delasteoras enlas empresas constructoras:

Regularmente se utilizan las teoras gerenciales en las empresas constructoras de la

siguiente manera:

Seutiliza lateora X en losempleados de bajo nivel,yaque realmente ellosno estn

comprometidos con la empresa, adems de que la mayora de las veces hay que
presionarlos y tratarlos agresivamente para que realicen su trabajo, ya que debido
principalmente a lamentalidad que tienen en gran parte a su debido a su educacin es lade
trabajar lo menos posible. Entonces la teora X es la que muchas veces sin saber ms se
aplica en el mbito constructivo principalmente a los peones, albailes, etc. Ya que si les
pedimos que realicen el trabajo de una manera cordial y amable, lo van a tomar como una
falta depoder y demando ypor consiguiente novan arealizar sus actividades ovan atratar
dehacer lomenosposible.

La teora Y es ms aplicable para los puestos de un nivel mas alto como pueden ser
los ingenieros residentes, el personal administrativo en oficina, etc. En especial es bueno
tomar en consideracin la opinin de los ingenieros residentes, ya que ellos son los que se
encuentran en la obra (en campo) y conocen ms las necesidades de trabajo que los
ejecutivos de la empresa, ya que ellos lo viven todos los das, adems de que sobre ellos
recae una gran responsabilidad en cuestin de tiempos para la terminacin de la obra, y en
cuestin de contratiempos para que estos puedan ser resueltos lo ms pronto posible y al
menor costo.

Sin embargo no podemos generalizar ninguna de estas teoras ya que como veremos
msadelante,mucho depende delamadurez del colaborador ylasdiferencias personales.

3. La importancia del reclutamiento, seleccin, la capacitacin y

adiestramiento

3.1 Reclutamiento.

Entendemos por reclutamiento elbuscar yatraer solicitantes que cubran las vacantes
disponibles previo a esto debemos tener claro el perfil que estamos buscando para cubrir el
puesto,esdecir, caractersticas profesionales deactitud, aptitud, deedad,y experiencia.

Existen diversas fuentes para el reclutamiento, hoy en da, y consecuencia de una

sociedad que ha padecido diversas crisis econmicas, el facilitar que las personas tengan
acceso alasofertas detrabajo han facilitado enormemente ese trabajo.

Por ejemplo, en cada delegacin encontramos bolsas de trabajo, la SEP, la UNAM,

las universidades particulares y diversas asociaciones civiles tienen una amplia cartera de
candidatos dediversos niveles, existen adems las ferias de trabajo.

Si nuestra empresa no tiene el tiempo o el personal apropiado para realizar una

bsqueda de nuestros candidatos, o no se dispone del dinero suficiente para poder tener un
departamento de recursos humanos, se puede recurrir a diversas empresa que se dedican a
reclutar ybuscar personal especializado, desde niveles operativos, hasta los directivos, que
pueden serbuscados por los denominados HEAD HUNTERS.

En el caso del personal de obra, es decir, los peones, albailes, etc. suele suceder
que el maestro de obras conoce a diferentes gentes que pueden realizar ese trabajo, aunque
muchas veces no estamos seguros de su capacidad, terminamos contratndolos, ya que es
una manera muy fcil y rpida de solucionar el problema, ya que el maestro de obras se
encargar de todo lo referente a su contratacin. Muchas veces cuando los maestros de
obras no tiene familiares, se van a diferentes puntos de la ciudad donde se encuentren a
reclutar personal.

3.2 Seleccin de personal.

Para la seleccin de personal para ello se debe de contar con un especialista en el

rea derecursos humanos apoyados deljefe inmediato odel rea que va acubrir lavacante.
Se realizan pruebas psicolgicas para detectar las habilidades y actitudes as como una
entrevista con el candidato. Paralelamente se pueden aplicar exmenes de conocimiento y
tcnicos si el puesto as lo requiere. La planeacin para la seleccin y reclutamiento de
personal debe planearse en base a las necesidades de la empresa ydel puesto mismo ya que
la diferencia entre contratar a un obrero, a un contador o a un director son distintas para
cada caso. La importancia de tener una buena seleccin y reclutamiento es disminuir al
mnimo el ndice de rotacin, estar seguros de que la persona que reclutemos a quien le
vamos a invertir capacitacin y recursos va a permanecer con nosotros un tiempo
considerable.

El perfil que se determine para el puesto necesario nos dar la pauta para elegir la
pruebas psicolgicas que nos servirn como herramienta al proporciona elementos
adicionales del individuo.

Las pruebas psicolgicas son instrumentos que se encuentran constituidos por dos
elementos importantes: lavalidez yla confiabilidad.
a)

La validez se refiere al hecho de que verdaderamente mide, el factor que

elinstrumento dice medir.

b)

La confiabilidad, es que el instrumento puede ser aplicado en varias

ocasionesysiemprenosdarunresultado similar.

Hay muchas pruebaspsicolgicas quehan sidovalidadas en Mxico,es decir que se

adecan alapersonalidad ycaractersticas propias denuestra poblacin.

Las pruebas psicolgicas en general son de fcil aplicacin, cada una tiene
especificaciones de poblacin (es decir, una edad mnima o escolaridad) un tiempo de

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aplicacin segn sea el caso, y en lo que respecta a la interpretacin, sta deBe seT*
realizadapor unprofesional enlamateria.
Los resultados que nos arrojen estos instrumentos, nos ayudarn a definir el perfil
de nuestro candidato demanera ms amplia ypuede ayudarnos en latoma de decisin final,
para seleccin a nuestro mejor elemento para que ocupe el puesto que solicitamos, as
mismo nos ayuda a detectar las reas de oportunidad del mismo, y su potencialidad en el
trabajo.

Como mencionaba en un principio, la eleccin de la batera psicomtrica (es decir

cuales pruebas se aplicarn al candidato) depender del tipo de puesto y las caractersticas
del perfil.

3.3 Capacitacin

La capacitacin nos da la oportunidad de desarrollar esas reas de oportunidad del

individuo demanera quepodemos encausarlopara que suproductividad seamayor.

La tendencia a nivel mundial es el de dar importancia al factor humano, ya que un

individuo es un ser integral, que nopuede ser visto tan solo desde elpunto de vista tcnico,
seha comprobado que si el individuo seencuentra mejor consigo mismo, su desempeo en
el trabajo aumenta, adems de sentir apego y pertenencia por la compaa, de quien siente
elapoyo para supropia superacin personal.

El objetivo que persigue un departamento de Desarrollo Organizacional dentro de una

empresa, es detectar a los elementos que pueden ser desarrollados para ocupar unpuesto de
mayor jerarqua, esto le permite a la empresa evitar gastos en tiempo y dinero cuando se
requiere llenar un puesto de mayor importancia, ganando adems, la experiencia que sus
propios empleado pueden tener almomento que serequiera llenar unavacante.

Es importante adems, la motivacin que el empleado tiene al saberse candidato para

ocupar un puesto de mayor jerarqua, ya que sta proyeccin, lo hace trabajar de mejor
manera, y con mucho ms empeo, que un empleado que no tiene la visin de superacin
dentro de supropia empresa. De esta manera aumentamos laproductividad de laspersonas,
sinnecesidad de aumentar susprestaciones o susalario.

La capacitacin tambin nos sirve como foro para recabar las ideas y perspectivas de
los individuos que realizan el trabajo, muchas veces como dirigentes, perdemos ese punto
de vista que tan importante es para el trabajador, y podemos encontrarnos con ideas y
opciones nuevas quepueden llevarse acabo.

Si nosotros promovemos la creatividad e impulsamos a nuestros empleados, los

resultado que obtenemos sondeprovecho paraambaspartes.

Como empresa podemos valemos del departamento de recursos humanos para llevar a
cabo la capacitacin, ellos determinarn en base a una evaluacin general, las necesidades
decapacitacin decadauno delos departamentos.

Determinar una calendarizacin de los temas que necesitan ser revisados, podr
buscar dentro de los mismo empleados, personas especialistas en el tema tcnico para que
nos ayude a impartir esa capacitacin, ser tarea del departamento proporcionarle los
recursos necesarios, y la capacitacin didctica y de tcnicas para su buen desempeo en el
grupo.

Un curso debe estar diseado por un profesional en educacin, puesto que debe
dosificar la informacin, hacer que sea til, atractiva y de ser posible prctica y vivencial
para el sujeto, ya que esto incrementa los niveles de aprovechamiento del curso,
recordemos que el capacitar nos dar muchos beneficios, pero debemos invertir dinero para
ellos,yesnecesario por lotanto cuidar lacalidad de loscursos.

Es til llevar un registro de los cursos, el nmero de empleado que los ha tomado y
sobretodo realizar un seguimiento de laefectividad delmismo.
Hay que registrar los cursos, deben llevar perfectamente definido el objetivo, manuales
para los participantes y para el mismo instructor de tal manera que si nos vemos en la
necesidad decambiar de instructor, notengamos problemas de acceso ala informacin.

Si nosotros desarrollamos capacitadores dentro de la misma empresa podemos

ahorramos elcosto de contratarpersonal extemo que lleve acabo lacapacitacin necesaria.

3.4 Adiestramiento.

Entendemos por adiestramiento a la enseanza de tcnicas y aptitudes necesarias

para desempear el puesto, es decir se remite a conocimientos aprendizaje de tareas
especificas que logran que un trabajador ejecute de manera correcta sus labores diarias por
su lado la capacitacin se dirige a lapersona de manera integra aportndole conocimientos
ms amplios del porque de sutarea la importancia de su desempeo, medios para superarse
yledaimportancia alfactor humano.

A lo largo de los aos se ha comprobado que la capacitacin hace que el trabajador

rinda mucho mas que aquella persona que tan solo es adiestrada adems damos la
oportunidad de explotar elpotencial que cadapersonatieneyaprovechar sus conocimientos
y experiencia para que pueda llegar a desempear un puesto de mayor jerarqua
ahorrndonos el reclutamiento y seleccin de alguna persona externa cuando el crecimiento
delacompaa demande ms personal.

4. Administracin de recursos humanos en una empresa constructora.

La administracin es el proceso de disear y mantener un ambiente en que las

personas, trabajando en grupos alcancen con eficiencia metas seleccionadas. Tambin se
ocupa de laproductividad: esto implica eficacia y eficiencia.

Los administradores tienen laresponsabilidad de realizar acciones que permitan que

laspersonas hagan sumejores aportaciones alosobjetivos del grupo.

Es por esto que hago hincapi en laimportancia de laadministracin de los recursos

humanos en una empresa constructora. Para ello debemos crear una cultura de cambio e
innovacin. Sin embargo antes de que podamos implementar cualquier proceso de cambio
tenemos que hacer que nuestra gente reconozca la necesidad del mismo y predicar con el
ejemplo. Habr que presentar los hechos para que la persona pueda entender el porque
estamos requiriendo un cambio. Si esto no ocurre o slo sucede a medias la persona a la
quepretendemos ayudar acambiar nova atener ningn incentivo racional parahacerlo,por
ello, la importancia de reconocer la necesidad de cambio reconociendo la importancia del
recurso humano eimplementar acciones quenos lleven asercongruentes de estamisin.

Para ello debe establecerse una cultura empresarial en la que cada uno de los
integrantes tenga perfectamente clara cual es la misin propia de la compaa, es decir, que
eslo que lacompaa quiere lograr.

Definir as mismo la visin de la compaa es decir, los elementos que se deben de

tomar en cuenta que nos van a ayudar la misin establecida por medio de los valores que
son losmedios que utilizaremos parallegar anuestra misin.

Todo esto mediante laadecuada planeacin, organizacin, control y direccin de los

recursos humanos nos dar como resultado una empresa constructora que logra sus
objetivos valindose del recurso humano y a su vez aportando a la persona que trabaja en
esa empresa satisfaccin que sevaaver reportada enunamayor productividad.

4.1 Liderazgo situacional:

El ser administrador de una empresa y tener a su cargo un nmero de personas con

el objetivo de cumplir metas no necesariamente nos garantiza que podemos llegar aellas de
una manera sencilla yproductiva en estos das un administrador adems de ello debe de ser
un lder.
Un lder es el quetiene lacapacidad y/o habilidad de influir sobre las actividades de
un individuo o grupo en su esfuerzo libre por lograr metas y objetivos en una situacin
determinada.

Ladiferencia entreun lderyunadministrador son las siguientes:

Ordena

I
i

Convence
i

Coordina

Gua

Selograpor posicin

Selograpor capacidad

Busca optimizar recursos

Busca elbien comn

Es eficiente

Es eficaz

Es tcnico

Eshbil

Mucho se ha hablado de las caractersticas de lder y se ha puesto a discusin si un

lder nace o se hace a lo largo de los aos ha habido muchos estudios para determinar
cuales son las caractersticas de un lder y aunque no podemos encasillar en ocho o diez
caractersticas las cualidades de un lder puedo nombrar las siguientes: inteligencia,
carisma, determinacin, entusiasmo, fuerza yconocimiento delamateria.

En estudios de la Universidad de Michigan se encontr que desde el punto de vista

conductual existan dos dimensiones de liderazgo laprimera es: la conducta orientada a las
relaciones ylasegunda laconducta orientada alatarea.

o I
BIBLIOTECA
Dentro de la primera conducta orientada a las relaciones se caracteriza por mostrar
inters por las necesidades de sus subordinados y se aceptan y respetan las diferencias
individuales.

En laconducta orientada alatarea sedaprioridad alos aspectos tcnicos de sutarea

o trabajo, su inters se basa en cumplir los objetivos de grupo y los miembros slo son
considerados como el medio para lograrlo atravs de varios estudios seha demostrado que
la conducta orientada a las relaciones genera mayor productividad y satisfaccin en el
trabajo.

Por otro lado Blake y Mouton realizaron una representacin grfica englobando a
cuatro grandes estilos de liderazgo, basado en la misma teora conductista de relacin o
tarea.
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M2

MADUREZDELCOLABORADOR

tt1

El estilo 1 denominado ordenador que representa "alta tarea y baja relacin" es quien
dirige, ejerce su autoridad, establece una comunicacin unilateral, determina los roles de
los colaboradores demanera quedeben ejecutar segn selesha ordenado.

El estilo 2 "alta tarea y alta relacin" es denominado persuasivo en donde el lder convence
a los colaboradores para aceptar el "que, como, cuando, donde, quien y cuanto". Conserva
el control de las actividades y decisiones, establece comunicacin abierta, da apoyo socio
emocional, reconocimiento ycaricias psicolgicas.

En el estilo 3 "baja tarea y alta relacin" el estilo se denomina participativo donde el lder
apoya bajo el supuesto de que el grupo esta motivado ytiene experiencia, conocimientos y
capacidad de asumir responsabilidades.

El lder da reconocimiento, y apoyo socio

emocional segn lasnecesidades del grupo.

El estilo 4 denominado delegador "baja relacin y baja tarea" el lder tiene certeza de los
conocimientos, experiencia, responsabilidad y deseo de hacer la tarea que tienen los
colaboradores ysededica nicamente asupervisar losresultados.

4.2 1manejo del liderazgo situacional:

Dentro de las propuestas que planteo para adecuarla a una empresa constructora
adems de que el administrador debe fungir como lder es el empleo de la teora de
Blanchard y Hersey denominado liderazgo situacional. Esta vertiente toma elementos de
las 2 teoras revisadas anteriormente, toma en cuenta los dos aspectos conductuales de
relacin y de tarea. Los cuatro estilos de liderazgo (ordenador, persuasivo, participativo y
delegador) y agrega un elemento fundamental ya que se centra en los seguidores o
colaboradores eligiendo el estilo apropiado dependiendo de sumadurez.

Se defini como madurez a la capacidad y deseo de las personas de asumir la

responsabilidad de dirigir su propio comportamiento, esta madurez abarca dos mbitos: la

laboral que se refiere al conocimiento, capacidad y experiencia; y a lapsicolgica que es la

disposicin omotivacin parahacer algo.

Hersey y Blanchard proponen que de acuerdo al nivel de madurez de cada persona

se debe utilizar el estilo apropiado de direccin, es decir, para un colaborador con madurez
baja el estilo ordenador es el ms adecuado yaque estapersona necesariamente requiere de
direccinyque seledigaexactamente quees loquetiene que hacer.

Un colaborador connivel demadurez 2es adecuado para el estilo persuasivo debido

que yatiene los conocimientos tcnicos para realizar latarea pero requiere de motivacin y
elogio para seguir siendo productivo.

Por su lado un colaborador con nivel de maduracin 3 requiere un estilo

participativo ya que domina perfectamente su materia y necesita el empuje y motivacin
del lderpara innovary crear.

Un colaborador con madurez 4 requiere del estilo delegador ya que es una persona
automotivada y con conocimientos para realizar la tarea presentando a su lder nicamente
resultados.

Esta teora nos da la flexibilidad de elegir el estilo adecuado de acuerdo a la

situacin presentada, permite establecer diferencias individuales y adaptarse a cada
situacin ya que de ninguna manera nos impide movernos de un estilo de liderazgo a otro
dando losmejores resultados deacuerdo acadacaso.

En la construccin el manejo y la implementacin del liderazgo situacional nos es

de gran utilidad por un lado ya que los niveles de empleados varan desde un alto directivo,
un alto empresario, un contador hasta los peones, dando la flexibilidad de adecuarnos a la
madurez de cadauno deellos.

Por otro lado nospermite potencializar altrabajador deacuerdo alamadurez queva

adquiriendo de manera que podemos generar muchos colaboradores de madurez "4"y" 3 "
que nos ayuden de manera confiable y creativa a realizar las mltiples tareas que se
requieren enuna empresa constructora.

Un administrador puede ser muy eficiente es decir, hace referencia a la utilizacin

de los recursos sin tomar en cuenta las metas, (simplemente hace su trabajo bien). El lder
es eficaz ya que hace referencia al logro de los resultados sin importar la utilizacin de los
recursos.

Lo que una empresa necesita es la efectividad que implica la obtencin de las metas
a travs de la utilizacin cuidadosa de los recursos es por ello que un administrador debe
ser lderyaque laeficiencia ms laeficacia esigual a productividad.

Situacin actual de la empresa constructora.

En la actualidad muchas de las empresas constructoras se constituyen por un
nmero limitado de personal abarcando generalmente al director o dueo, dos o tres
ingenieros,un contador, una secretaria, unmaestro deobrasyvarios albailes.

Los directores y mandos medios actan como administradores, es decir, no hay

cultura de liderazgo en ninguno de ellos, generalmente son personas que quieren lograr su
objetivo pero no potencionalizan alpersonal, no lo retroalimentan, sededican nicamente a
latarea.

Con esta conducta directiva autocrtica e incluso dspota no consolidan los recursos
humanos que a futuro le pueden servir para tener una empresa en la que tenga varios
elementos importantes aquien delegar funciones. No losmotivan ni capacitan para latoma
de decisiones y mucho menos crean un ambiente en la que el personal quiera permanecer
pormuchotiempo dentro dela empresa.

Como hemos visto anteriormente, cada rubro de la administracin de los recursos

humanos esimportantepara que laempresa vaya creciendo y consolidndose.
An cuando en una empresa constructora sea poco comn que cuente con un
departamento de recursos humanos hemos visto las ventajas de realizar adecuada seleccin
y capacitacin pudindonos valer de empresas extemas o de mtodos sencillos y eficientes
para lograr estos objetivos.

CONCLUSIONES

a) Los recursos humanos es lo ms importante de una empresa, mucho ms

importantes que los recursos materiales y tcnicos, ya que el humano puede
mejorar yperfeccionar el empleoydiseo de losrecursos materiales ytcnicos.
b) Un adecuado reclutamiento y seleccin de personal puede disminuir
notablemente los ndices de rotacin disminuyendo as los costos y aumentando
la productividad.
c) La capacitacin es un elemento que puede incrementar la productividad y grado
de satisfaccin laboral delos empleados.
d) Un administrador debe desarrollar su liderazgo para beneficio de la propia
empresa.
e) Existen varias teoras de liderazgo, sin embargo a estudios realizados, se ha
llegado a la conclusin de que en trminos generales un lder maneja dos
conductas bsicas: conducta de apoyo (relaciones) y conducta directiva (la
tarea).
f) Laventaja quenos dalateora de liderazgo situacional sobre las dems es el que
toma en cuenta la madurez del colaborador y nos ayuda a potencializar a las
personas ylograr una eficiencia yeficacia mayor.
g) En una empresa constructora los administradores generalmente no fungen como
lderes, es por ello la importancia de que desarrollen las cualidades adecuadas
que pueden repercutir en un mejor manejo de las relaciones y por tanto en la
productividad dela empresa.
h) El liderazgo es importante atodos niveles desde el director a sus ingenieros que
a su vez deben aprender cualidades de lder para relacionarse con los maestros
deobraque asuvez impactar elmanejo de este alos trabajadores.

BIBLIOGRAFA

^^

1 Vv

BIBLIOTECA
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