Guillermo Antonio Salinas Arata

gsalinasarata@yahoo.com

LA QUINTA DISCIPLINA
Resumen

Maestra en Educacin Superior con nfasis en Gestin

de la Calidad
Universidad del Norte de Nicaragua - Estel

Maestra en Educacin Superior con nfasis en Gestin de la

Calidad

Las disciplinas del aprendizaje

Cmo impulsar el aprendizaje en la organizacin inteligente
Lo que significa el verdadero aprendizaje: El verdadero aprendizaje llega al
corazn de lo que significa ser humano.
A travs del aprendizaje nos recreamos a nosotros mismos.
A travs del aprendizaje nos capacitamos para hacer algo que antes ha podamos.
A travs del aprendizaje percibimos nuevamente el mundo y nuestra relacin con l.
A travs del aprendizaje ampliamos nuestra capacidad para crear, para formar parte
del proceso generativo de la vida.

"Dadme una palanca y mover el mundo"

esde muy temprana edad nos ensean a analizar los problemas, a fragmentar
el mundo. Al parecer esto facilita las tareas complejas, pero sin saberlo
pagamos un precio enorme. Ya no vemos las consecuencias de nuestros
actos; perdemos nuestra sensacin intrnseca de conexin con una totalidad
ms vasta. Cuando intentamos ver la "imagen general", tratamos de
ensamblar nuevamente los fragmentos, enumerar y organizar todas las piezas. Pero, como
dice el fsico David Bohm, esta tarea es ftil: es como ensamblar los fragmentos de un
espejo roto para ver un reflejo fiel. Al cabo de un tiempo desistimos de tratar de ver la
totalidad.
En la actualidad existen herramientas e ideas que estn destinadas a destruir la ilusin de
que el mundo est compuesto por fuerzas separadas y desconectadas. Cuando abandonamos
esta ilusin podemos construir "organizaciones inteligentes", organizaciones donde la
gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desean, donde se
cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiracin colectiva
queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto.
Deben olvidar sus viejas y trilladas ideas acerca del liderazgo ya que actualmente las

empresas de mayor xito en el mundo son las llamadas organizaciones inteligentes. Porque
estas tienen la capacidad de aprender con mayor rapidez que sus competidores lo que
brinda una ventaja competitiva sostenible. Al crecer la interconexin en el mundo, la
complejidad y el dinamismo en los negocios, el trabajo se vincula cada vez ms con el
aprendizaje. Ya no basta con tener una persona que aprenda para la organizacin. Ya no es
posible "otear el panorama" y ordenar a los dems que sigan las rdenes del "gran
estratega". Las organizaciones que cobrarn relevancia en el futuro sern las que descubran
cmo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los
niveles de la organizacin.
Las organizaciones inteligentes son posibles porque en el fondo todos somos aprendices,
aprender no slo forma parte de nuestra naturaleza sino que amamos aprender. En alguna
ocasin la mayora hemos formado parte de un gran "equipo", un grupo de personas que
juntas funcionaban maravillosamente, se profesaban confianza, complementaban
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mutuamente sus virtudes y compensaban mutuamente sus flaquezas, que tenan metas
comunes ms amplias que las metas individuales, que producan resultados extraordinarios.
Las organizaciones inteligentes, como parte de la evolucin de la sociedad industrial, la
opulencia material de la mayora ha desplazado gradualmente el enfoque del trabajo, la
gente ha pasado de lo que Daniel Yankelovich llamaba una visin "instrumental" del
trabajo, a ver el trabajo como medio para un fin, a una visin ms "sagrada", donde la gente
busca los beneficios intrnsecos del trabajo. Esto obligar a que construyamos
organizaciones que guarden mayor coherencia con aspiraciones humanas que no se
restrinjan al alimento, el refugio y la pertenencia a un grupo. Una persona que no comparta
estos valores no debera ocupar posiciones de liderazgo dentro de las organizaciones que
desean evolucionar a los verdaderos desafos de la actualidad, en donde se busca una
profunda evolucin en la naturaleza del trabajo como institucin social.
A mi entender, la empresa es la nica institucin que tiene una oportunidad, de subsanar
fundamentalmente las injusticias de este mundo. Pero primero debemos superar las barreras
que nos impiden guiarnos por nuestra visin y ser capaces de aprender. Quiz la razn de
mayor peso para construir organizaciones inteligentes es que slo ahora comenzamos a
comprender las aptitudes que dichas organizaciones deben poseer. Durante largo tiempo,
los esfuerzos para construir organizaciones inteligentes fueron como avances a tientas,
hasta que se llegaron a conocer las aptitudes, conocimientos y caminos para el desarrollo de
tales organizaciones. Lo que distinguir fundamentalmente las organizaciones inteligentes
de las tradicionales y autoritarias "organizaciones de control" ser el dominio de ciertas
disciplinas bsicas. Por eso son vitales las "disciplinas de la organizacin inteligente".
DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACION INTELIGENTE
Los ingenieros dicen que se ha "inventado" una idea nueva cuando se demuestra que
funciona en el laboratorio. La idea se transforma en "innovacin" slo cuando se puede
reproducir sin contratiempos, en gran escala y a costes prcticos. Si la idea tiene suficiente
importancia -como en el caso del telfono, el ordenador digital o el avin comercial-, se
denomina "innovacin bsica" y crea una industria nueva o transforma la industria
existente. Segn estos trminos, las organizaciones inteligentes ya se han inventado pero
an no se han innovado.
En ingeniera, cuando una idea pasa de la invencin a la innovacin, confluyen diversas
"tecnologas de componentes". Estos componentes nacidos de desarrollos aislados en
diversas reas de investigacin, configuran gradualmente un "conjunto de tecnologas que
son fundamentales para el mutuo xito. Mientras no se forme .este conjunto, la idea, aunque
posible en el laboratorio, no alcanza su potencial en la prctica".
En la actualidad, cinco nuevas "tecnologas de componentes" convergen para innovar
las organizaciones inteligentes. Aunque se desarrollaron por separado, cada cual
resultar decisiva para el xito de las dems, tal como ocurre con cualquier conjunto.
Cada cual brinda una dimensin vital para la construccin de organizaciones con
autntica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar continuamente su habilidad
para alcanzar sus mayores aspiraciones.
Cada una de las cinco disciplinas del aprendizaje se puede abordar en tres niveles:
Prcticas: qu hacer;
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Principios: ideas rectoras y conceptos;
Esencias: el estado de ser de quienes tienen un gran dominio de la disciplina.
Las prcticas son las actividades en que los practicantes de la disciplina concentran el
tiempo y las energas. Por ejemplo, el pensamiento sistmico supone el uso de "arquetipos
sistmicos" para percibir estructuras subyacentes en situaciones complejas. El dominio
personal supone "clarificar la visin personal" y "sostener la tensin creativa",
concentrndose simultneamente en la visin y la realidad actual y permitiendo que la
tensin entre ambas genere energa para alcanzar la visin. El trabajo con modelos mentales
supone distinguir entre los "datos" directos de la experiencia y las generalizaciones o
abstracciones que formamos basndonos en los datos.
Las prcticas constituyen el aspecto ms evidente de toda disciplina. Tambin constituyen
el foco primordial de los individuos o grupos cuando comienzan a seguir una disciplina.
Para el principiante requieren "disciplina", un esfuerzo consciente y constante, porque las
prcticas an no son una segunda naturaleza. En un debate acalorado, el recin iniciado en
modelos mentales deber hacer un esfuerzo para identificar sus supuestos y el porqu. A
menudo los esfuerzos del principiante se caracterizan por un desplazamiento temporal: slo
despus del debate vemos con nitidez nuestros supuestos y los distinguimos de los "datos"
y los razonamientos en que se basan.
1. Pensamiento sistmico: es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y
herramientas que se ha desarrollado en los ltimos cincuenta aos, para que los
patrones totales resulten ms claros, y para ayudarnos a modificarlos. Aunque las
herramientas son nuevas, suponen una visin del mundo extremadamente intuitiva;
experimentos realizados con nios demuestran que ellos aprenden rpidamente el
pensamiento sistmico.
2. Dominio personal: es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente
nuestra visin personal, concentrar las energas, desarrollar paciencia y ver la
realidad objetivamente. Este se considera una piedra angular de la organizacin
inteligente, su cimiento espiritual. El afn y la capacidad de aprender de una
organizacin no pueden ser mayores que las de sus miembros. Las races de esta
disciplina se nutren de tradiciones espirituales de Oriente y Occidente, as como de
tradiciones seculares. La disciplina del dominio personal, en cambio, comienza por
aclarar las cosas que de veras nos interesan, para poner nuestra vida al servicio de
nuestras mayores aspiraciones.
3. Modelos mentales: son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e
imgenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. A
menudo no tenemos conciencia de nuestros modelos mentales o los efectos que
surten sobre nuestra conducta. Los modelos mentales de conducta empresarial
tambin estn profundamente arraigados. Muchas percepciones acerca de mercados
nuevos o de prcticas organizacionales anticuadas no se llevan a la prctica porque
entran en conflicto con poderosos y tcitos modelos mentales. Royal Dutch/Shell,
una de las primeras organizaciones grandes que comprendi las ventajas de acelerar
el aprendizaje organizacional, lleg a reparar en la profunda influencia de los
modelos mentales ocultos, sobre todo los compartidos por gran cantidad de
personas. El extraordinario xito administrativo de Shell durante los drsticos
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cambios en el imprevisible mundo petrolero de los aos 70 Y 80 se debi en gran
medida a que aprendi a revelar y desafiar los modelos mentales de los directivos.
La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza por volver el espejo hacia
adentro: aprender a exhumar nuestras imgenes internas del mundo, para
llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio. Tambin incluye la
aptitud para entablar conversaciones abiertas donde se equilibre la indagacin
(actitud inquisitiva) con la persuasin, donde la gente manifieste sus
pensamientos para exponerlos a la influencia de otros.
4. Construccin de una visin compartida: Si una idea sobre el liderazgo ha
inspirado a las organizaciones durante miles de aos, es la capacidad para compartir
una imagen del futuro que se procura crear. Cuesta concebir una organizacin que
haya alcanzado cierta grandeza sin metas, valores y misiones que sean
profundamente compartidos dentro de la organizacin. Aunque muy diferentes en
especie y contenido, las organizaciones que lograron unir a la gente en torno de una
identidad y una aspiracin comn. Cuando hay una visin genuina (muy opuesta a
la familiar "formulacin de visin"), la gente no sobresale ni aprende porque se lo
ordenen sino porque lo desea. La prctica de la visin compartida supone aptitudes
para configurar "visiones del futuro" compartidas que propicien un compromiso
genuino antes que mero acatamiento. Al dominar esta disciplina, los lderes
aprenden que es contraproducente tratar de imponer una visin, por sincera que sea.
5. Aprendizaje en equipo: esta disciplina comienza con el "dilogo", la capacidad
de los miembros del equipo para "suspender los supuestos" e ingresar en un
autntico "pensamiento conjunto". Para los griegos, dilogos significaba el libre
flujo del significado a travs del grupo, lo cual permita al grupo descubrir
percepciones que no se alcanzaban individualmente. Es interesante sealar que la
prctica del dilogo se ha preservado en muchas culturas "primitivas", tales como
las del indio norteamericano, pero se ha perdido totalmente en la sociedad moderna.
Hoy se estn redescubriendo los principios y la prctica del dilogo, y se procura
integrarlos a un contexto contemporneo. Hay sorprendentes ejemplos donde la
inteligencia del equipo supera la inteligencia de sus integrantes, y donde los equipos
desarrollan aptitudes extraordinarias para la accin coordinada. Cuando los equipos
aprenden de veras, no slo generan resultados extraordinarios sino que sus
integrantes crecen con mayor rapidez. La disciplina del dilogo tambin implica
aprender a reconocer los patrones de interaccin que erosionan el aprendizaje en un
equipo. Los patrones de defensa a menudo estn profundamente enraizados en el
funcionamiento de un equipo. Si no se los detecta, atentan contra el aprendizaje. Si
se los detecta y se los hace aflorar creativamente, pueden acelerar el aprendizaje. El
aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las
organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. Aqu es donde "la llanta
muerde el camino", debido a que si los equipos no aprenden, la organizacin no
puede aprender.
Si la organizacin inteligente fuera una innovacin en ingeniera, como el aeroplano o el
ordenador personal, los componentes se denominaran "tecnologas". Para una innovacin
en conducta humana, es preciso ver los componentes como disciplinas. Por "disciplina" no
aludo a un "orden impuesto" o un "medio de castigo", sino un corpus terico y tcnico que

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se debe estudiar y dominar para llevarlo a la prctica. Una disciplina es una senda de
desarrollo para adquirir ciertas aptitudes o competencias. Al igual que en cualquier
disciplina, desde la ejecucin del piano hasta la ingeniera elctrica, algunas personas tienen
un "don" innato, pero con la prctica cualquiera puede desarrollar un grado de habilidad.
La prctica de una disciplina supone un compromiso constante con el aprendizaje. "Nunca
se llega": uno se pasa la vida dominando disciplinas. Nunca se puede decir: "Somos una
organizacin inteligente", as como nadie puede decir: "Soy una persona culta". Cuanto ms
aprendemos, ms comprendemos nuestra ignorancia. Una empresa no puede ser
"excelente", en el sentido de haber alcanzado una excelencia permanente; siempre est
practicando las disciplinas del aprendizaje, al borde de ser mejor o peor.

LA QUINTA DISCIPLINA
Es vital que las cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto. Esto representa un
desafo porque es mucho ms difcil integrar herramientas nuevas que aplicarlas por
separada.
Pero los beneficios son inmensos. Por eso el pensamiento sistmico es la quinta disciplina.
Es la disciplina que integra las dems disciplinas, fusionndolas en un cuerpo coherente de
teora y prctica. Les impide ser recursos separados o una ltima moda. Sin una orientacin
sistmica, no hay motivacin para examinar cmo se interrelacionan las disciplinas. Al
enfatizar cada una de las dems disciplinas, el pensamiento sistmico nos recuerda
continuamente que el todo puede superar la suma de las partes.
Por ejemplo, la visin sin pensamiento sistmico termina por pintar seductoras imgenes
del futuro sin conocimiento profundo de las fuerzas que se deben dominar para llegar all.
Esta es una de las razones por las cuales muchas firmas que en los ltimos aos se han
entusiasmado con las "visiones", descubren que stas no bastan para modificar la suerte de
una empresa. Sin pensamiento sistmico, la semilla de la visin cae en un terreno rido. Si
predomina el pensamiento a sistmico, no se satisface la primera condicin para el cultivo
de una visin: la creencia genuina de que en el futuro podremos concretar nuestra visin.
Aunque declamemos que podemos alcanzar nuestra visin (la mayora de los directivos
norteamericanos estn condicionados para profesar esta creencia), nuestra visin tcita de la
realidad actual como un conjunto de condiciones creadas por los dems nos traiciona.
Pero el pensamiento sistmico tambin requiere las disciplinas concernientes a la visin
compartida, los modelos mentales, el aprendizaje en equipo y el dominio personal para
realizar su potencial. La construccin de una visin compartida alienta un compromiso a
largo plazo. Los modelos mentales enfatizan la apertura necesaria para desnudar las
limitaciones de nuestra manera actual de ver el mundo. El aprendizaje en equipo desarrolla
las aptitudes de grupos de personas para buscar una figura ms amplia que trascienda las
perspectivas individuales. Y el dominio personal alienta la motivacin personal para
aprender continuamente cmo nuestros actos afectan el mundo. Sin dominio de s mismas,
las personas se afincan tanto en un marco mental reactivo ("alguien/algo est creando mis
problemas") que resultan profundamente amenazadas por la perspectiva sistmica.
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Por ltimo, el pensamiento sistmico permite comprender el aspecto ms sutil de la
organizacin inteligente, la nueva percepcin que se tiene de s mismo y del mundo. En el
corazn de una organizacin inteligente hay un cambio de perspectiva: en vez de
considerarnos separados del mundo, nos consideramos conectados con el mundo; en vez de
considerar que un factor "externo" causa nuestros problemas, vemos que nuestros actos
crean los problemas que experimentamos.
Una organizacin inteligente es un mbito donde la gente descubre continuamente cmo
crea su realidad. Y cmo puede modificarla. Como dijo Arqumedes, "Dadme una palanca y
mover el mundo".