LA ORGANIZACIN FORMAL de una empresa es a que est establecida por la

direccin y reflejada en su organigrama. En ella, estn definidas las actividades de las

personas (puestos de trabajo), las unidades o departamentos, la autoridad de los
distintos responsables, as como las relaciones de coordinacin y comunicacin entre
los miembros y unidades de la organizacin. Es por tanto, oficial y conocida por todos
sus miembros los cuales estn obligados a aceptarla.
LA ORGANIZACIN INFORMAL es una estructura de relaciones de comunicacin,
liderazgo e influencia, que no depende de la direccin y que, por ello, no es oficial.
Depende de los miembros que voluntariamente la componen y de los lderes que
surgen espontneamente. Nace como expresin de vnculos personales de amistad,
de intereses comunes o de reivindicaciones que se comparten, que dan lugar a una
serie de relaciones que no tienen porque coincidir con las establecidas en la
organizacin formal.
UN ORGANIGRAMA es una representacin grfica de la estructura organizativa de la
empresa, que muestra las distintas unidades organizativas y las relaciones que existen
entre ellas, permitiendo conocer a simple vista y rpidamente las relaciones y
dependencias jerrquicas que existen entre los distintos departamentos y grupos de
actividades de la empresa.
FUNCIONES DEL ORGANIGRAMA: -Sirven para informar a los distintos miembros de
la empresa sobre su posicin dentro de ella y sobre sus relaciones de dependencia.
-til como carta de presentacin ante el exterior, ya que sirve para que las personas y
entidades ajenas a la empresa conozcan a los interlocutores vlidos para cada tema o
situacin.
REQUISITOS PARA CUMPLIR ESTAS FUNCIONES: -Exactitud: debe reflejar
fielmente y sin errores la estructura de la organizacin que representa.
-Actualizacin: se debe actualizar peridicamente para recoger los ltimos cambios
de la estructura de la empresa. -Claridad y sencillez: tiene que ser fcilmente
comprensible por las personas que lo van a utilizar.
CLASES DE ORGANIGRAMAS: 1. Por su finalidad: -Informativos. -Analticos. 2.
Por su extensin: -Generales. -Parciales o departamentales. 3. Por el
contenido: -Estructurales. -Funcionales. -De personal. 4. Por la forma:
-Verticales. -Concntricos o radiales. -Horizontales.

LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA de la empresa est constituida por los siguientes

elementos: los puestos de trabajo con las tareas que tienen asignadas; los
departamentos o agrupaciones de personas y puestos de trabajo; los niveles de
autoridad y jerarqua; los canales de comunicacin entre trabajadores, departamentos
y niveles jerrquicos.
Tipo de estructuras organizativas: 1. La estructura lineal o jerrquica:
estructura utilizada en empresas pequeas dominadas por un empresario director. La
coordinacin de las tareas se hace va supervisin directa, hay poca especializacin de
tareas y escasa formalizacin. El poder est centralizado, se basa en el principio de
jerarqua y en el mantenimiento de la unidad de mando (cada trabajador slo recibe
rdenes de un jefe). 2. Estructura funcional: responde a la necesidad de contar con
especialistas en los distintos niveles jerrquicos. Cada funcin es dirigida por un
especialista. Se caracteriza porque los subordinados reciben rdenes, comunicacin y
asesoramiento de varios jefes diferentes, cada uno de los cuales es especialista en su
funcin. 3. Estructura lineal-funcional o lnea y staff: es aquella en la que se
combinan las relaciones de autoridad directa, propias de la estructura lineal, con
relaciones de consulta y asesoramiento (staffs). El staff est formado por personas o
departamentos que no mandan directamente sobre quienes forman la lnea, sino que
esencialmente les asesoran, y en todo caso realizan determinadas funciones
especializadas. Se basa en el principio de especializacin funcional. 4. Estructura en
comit: es aquella cuya autoridad y la responsabilidad son compartidas
conjuntamente por un grupo de personas, en lugar de asumirlas una sola. Para tomar
una decisin el grupo se rene, se intercambia opiniones y se discute lo que puede
provocar lentitud y mayores conflictos de intereses. 5.Estructura matricial: combina
la departamentalizacin por funciones y por proyectos (o productos, mercados o
clientes) adoptando la forma de una matriz de doble entrada, en la que especialistas
de diferentes departamentos funcionales se unen para trabajar en proyectos
especficos. En estos proyectos se integran personas expertas en diferentes reas que
son necesarias para el desarrollo del proyecto. Cada miembro de un grupo recibe
instrucciones del jefe del proyecto y del jefe del departamento funcional.
6.Estructura multidivisional: supone la creacin de una serie de unidades
organizativas que funcionan de manera autnoma, que ests coordinadas por la
unidad de decisin o direccin general. Las divisiones son organizaciones muy
independientes, dotadas de sus propios recursos, objetivos, departamentos y medios,
y tienen su propio responsable. El conjunto de las divisiones es coordinado y apoyada
por la unidad de decisin central o alta direccin.
7.Nuevos modelos
organizativos: -Modelos en trbol: se da en organizaciones flexibles que tienden a
la subcontratacin de actividades y la contratacin temporal. -Modelo en red:
responde a una organizacin de carcter muy abierto formada por la unin de grupos
industriales, comerciales y financieros que estn interconectados por acuerdos y
pactos
entre
las
diferentes
empresas
que
lo
componen.
LAS ORGANIZACIONES COMPETITIVAS: en un entorno complejo e inestable son
aquellas capaces de crear, mantener y desarrollar equipos humanos motivados,
flexibles y capaces de aprender y adaptarse a cambios.
RECURSOS HUMANOS: el principal problema que se plantea en la gestin de los
recursos humanos es la necesidad de integrar los inters individuales en el marco de
los objetivos comunes de una organizacin como es la empresa. -Es un proceso de
integracin en el cual la motivacin de los individuos juega un papel fundamental.

Para ello es imprescindible analizar como motivar a la personas en su puesto de

trabajo para actuar en consecuencia.
El capital humano como fuente de ventaja competitiva, porque las personas:
1. Hacen diferentes a las organizaciones. Sus recursos y capacidades no estn
disponibles para todos las empresas en las mismas condiciones.
2. Aaden valor a la empresa y explican sus diferencias de rentabilidad.
3. Son escasas: hay pocas personas que garantizan altos niveles de rendimiento.
4. Son inimitables, por lo que son difciles de sustituir.

LA TEORA DE MASLOW SOBRE LA MOTIVACIN:

Para Maslow (1943), la
motivacin depende de como estn satisfechos los 5 tipos de necesidades que tienen
las personas. Estas necesidades estn jerarquizadas en funcin o capacidad para
motivar.
1. Fisiolgicas: en principio, el individuo estar solamente motivado por sus
necesidades ms primarias: como conseguir trabajo para poder vivir.
2. De seguridad:satisfechas las necesidades bsicas comenzar a sentirse motivado
por la seguridad en el empleo.
3. Sociales: posteriormente, la persona buscar el afecto de sus compaeros y la
integracin en el grupo.
4. Estima: luego, querr el conocimiento y respeto de compaeros y jefes.
5. Autorrealizacin: finalmente, pasar a buscar la realizacin de s mismo y el
desarrollo de todo su potencial.
Los niveles ms altos de necesidades solo actan como factor de motivacin cuando
los niveles inferiores de necesidad estn cubiertos.
LA TEORA DE HERZBERG SOBRE LA MOTIVACIN: (1959) Dos grandes grupos
de
factores
que
influyen:
1.Factores que pueden generar insatisfaccin: Estos factores tambin llamados
insatisfactores o de higiene son el salario, la seguridad en el puesto de trabajo, las
condiciones de trabajo, los procedimientos de la empresa, la calidad de la supervisin
tcnica y la calidad de relaciones interpersonales. Esos factores suponen los requisitos
mnimos para que no se produzcan insatisfaccin en los trabajadores y representan
por tanto las exigencias mnimas que debe cumplir la empresa. 2. Factores
motivadores: incluyen el logro, el reconocimiento del contenido de un puesto de
trabajo,
la
responsabilidad,
el
progreso
y
el
crecimiento
personal.
La conclusin es que una vez cubiertos factores mnimos la motivacin debes entrar
por factores de niveles ms elevados.

Las teoras X e Y sobre el comportamiento humano: Douglas McGregor

(1975). Plantea dos concepciones externas de las personas en relacin con su
motivacin laboral: 1. Segn la Teora X ,en general, las personas: consideran el
trabajo como algo impuesto que tratan de evitar si pueden, slo se consigue su
esfuerzo en el trabajo si se les controla o amenaza, en general prefieren ser dirigidas
que dirigir, tratan de eludir las responsabilidades, tienen poca combinacin y se
resisten a los cambios y se preocupa por encima de todo de su propia seguridad e
inters. 2. Segn la teora Y ,en general, las personas: consideran que el trabajo

puede ser fuente de satisfaccin, pueden controlarse para conseguir los objetivos que
se les confa, asumen compromisos s reciben compensaciones para lograrlos, pueden
aprender a asumir responsabilidades, tienen capacidad de imaginacin, creatividad e
ingenio y desean perfeccionarse y se motivan por desarrollar su potencial.
La teora Z: La teora de William Ouchi (1982) proviene de la cultura japonesa y tuvo
una gran difusin a finales del siglo pasado. Sus principios son: -Espritu de
consenso y de grupo: los objetivos de la empresa deben coordinarse con los
objetivos de los grupos y de los individuos. El individuo que se siente parte de un
grupo se compromete y mejora su esfuerzo. -Lealtad y confianza: debe existir una
relacin armnica entre empleados y direccin. La empresa debe cuidar a sus
empleados en todos sus aspectos.- Responsabilidad colectiva: todos son
responsables del xito o fracaso de la organizacin. -Aprenden de la experiencia:
es imprescindible reconocer los errores para corregirlos y los aciertos para
potenciarlos.

Los incentivos econmicos los elementos de la compensacin monetaria (directa o

en especie) son:
Salario base: es la parte de la retribucin monetaria que viene fijada en funcin de la
categora profesional de cada empleado y que est sujeta a los convenios colectivos.
-Complementos salariales: son incrementos al salario base que se atribuyen a los
trabajadores en funcin de sus circunstancias personales, las funciones que
desempean en la evolucin de los resultados de la organizacin.-Retribuciones en
especie: consiste en la puesta a disposicin de los empleados de ciertos bienes o
servicios a precios inferiores a los de mercado forma gratuita.
Otros factores de motivacin
Poltica de incentivos y de promocin basada en mritos. Los incentivos en la
promocin deben ser utilizados para mantener a las personas motivadas. Ello se
consigue si los mejores trabajadores son los mejor remunerados y distintos puestos
estn ocupados por las personas ms capacitadas para ello. -Delegar autoridad y
responsabilidad. Cuanndo se confa en alguien para que asuma mayores
responsabilidades, se le hace partcipe de los objetivos de la empresa y ello tiene un
claro secta motivador. -Facilitar la participacin del trabajador. Cuando las
personas participan en las decisiones que afectan a su trabajo, motivacin aumenta al
ser ellas mismas las responsables de que conseguir y cmo hacerlo.
El liderazgo es detentado por aquel directivo o gerente de la empresa que logra
captar la voluntad de sus empleados para que estos se vean compenetrados con el
rumbo de la empresa y acepten sus directivas, consejos, sugerencias, de buen grado,
reconociendo en l la capacidad de mando y la competencia organizativa y directriz.
Estilos clsicos de liderazgo. -Los lderes autocrticos: establecen tanto los
objetivos como los procedimientos, son dogmticos y esperan obediencia. Centralizan
la autoridad y toman las decisiones sin la participacin de los subordinados. -Los
lderes democrticos: alientan la participacin de los subordinados en la toma de
decisiones sobre mtodos y objetivos del trabajo, son abiertos y favorecen la
cooperacin y el apoyo de los miembros del grupo. -Los lderes liberales: apenas

intervienen y sus orientaciones son mnimas. Dan gran libertad de actuacin a los
integrantes del grupo.
Los tipos de comunicacin interna: 1. Comunicacin descendente: fluye desde
niveles jerrquicos superiores a niveles inferiores, a travs de comunicados rdenes e
instrucciones, etc. Es importante disponer de algn sistema de retroalimentacin para
que superior se pase su mensaje ha llegado a su destino y ha cumplido su fin. 2.
Comunicacin ascendente: la transmisin de informacin va desde los niveles
jerrquicos inferiores hacia los niveles superiores. Adquiere importancia de empresas
fundamentalmente con fines de control. Suelen darse en organizaciones
descentralizadas, participativas y democrticas donde los subordinados tienen ms
libertad de expresarse. 3. Comunicacin cruzada: influye tanto comunicaciones
horizontales entre personas del mismo nivel jerrquico, como diagonales entre
personas de distinto nivel sin relacin de dependencia directa. La comunicacin
horizontal es importante para la coordinacin de determinadas actividades como por
ejemplo para el camino jerrquico con comunicaciones ascendentes y descendentes.
La comunicacin diagonal suele ser de carcter informal y tiene como finalidad
disponer de ms informacin, al margen de los canales jerrquicos formales.