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SISTEMA HYUNDAI DE PRODUO E SISTEMA TOYOTA DE PRODUO:


SUAS INTERAES E DIFERENAS.

Fabiano de Lima Nunes 1


Felipe Morais Menezes2
RESUMO
O Sistema Toyota de Produo desde a crise do petrleo dos anos 70 o
sistema de produo mais difundido entre as empresas de forma global. Porm
o sistema japons est em alerta, pois uma empresa coreana, a Hyundai Motor
Company, vem crescendo rapidamente no cenrio automobilstico mundial e comea a questionar o modelo Toyota. Este estudo tem o objetivo revisar teoricamente, a partir de uma pesquisa bibliogrfica descritiva, os princpios do Sistema
Toyota de Produo (STP) e do Sistema Hyundai de Produo (SHP), realizar
uma anlise entre ambos para verificar suas interaes e divergncias para contribuir com a difuso junto sociedade sobre o tema do Sistema Hyundai de
Produo. Foram abordados os conceitos dos princpios de ambos sistemas de
produo, como o just-in-time e autonomao (jidoka) do STP e modularizao
e engenharia tecnolgica do SHP. Como resultados obtidos, foram as interaes
entre os sistemas, como a utilizao de sistemas para a sincronizao e planejamento da produo e como diferenas as relaes entre homem-mquina, com
os fornecedores e a utilizao dos colaboradores.
Palavras-Chave: Sistema Toyota de Produo, Sistema Hyundai de Produo,
Anlise, Interaes.
TOYOTA PRODUCTION SYSTEM AND HYUNDAI PRODUCTION SYSTEM:
YOUR INTERACTIONS AND DIFFERENCES.
ABSTRACT: The Toyota Production System after oil crisis of the 70s is the
production system most widespread among companies globally. However,
Japanese system is on alert because a Korean company, Hyundai Motor
Company, has been growing rapidly in the global automotive industry and begins
to question the Toyota model. This paper aims to literature review, the principles
of the Toyota Production System (TPS), the Hyundai Production System (HPS),
perform an analysis to verify between them, and their interactions contribute to
1

Mestrado em Engenharia de Produo e Sistemas pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos, professor
da Universidade Feevale e da FTEC Falculdades. E-mail: fabiano@familianunes.com
2
Mestrado em Engenharia de Produo e Sistemas pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos, Professor
Titular da Universidade Feevale
RASM, Alvorada, ano 4, n.2, p. 101-120, jul./dez. 2014
Disponvel em: <http://www.saomarcos.com.br/ojs>

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differences the spread in the society on the theme of Hyundai Production System.
The concepts of the principles of both production systems such as just in time
and jidoka (TPS) and modularization technology engineering (HPS) addressed.
The results obtained were the interactions between the systems, the use of
systems for synchronization and production planning and how the differences
between machine & employees and suppliers relationships and the use of
employees.
Keywords: Toyota Production System, Hyundai Production System, Analysis,
Interactions.
1 INTRODUO
Com as crescentes mudanas nos pases em desenvolvimento e o
fortalecimento das economias destes pases, a venda de automveis vem
crescendo a taxas considerveis. Em 2007 foram vendidos, 72.178.476 veculos
em todo mundo e em 2012, 84.686.499 unidades, em cinco anos um crescimento
de 17,3% (OICA, 2013). Neste mesmo ano, a Toyota Motor Company (TMC)
estava posicionada como a segunda maior fabricante de veculos do mundo, com
8.534.690 unidades produzidas. A Hyundai Motor Company (HMC), no mesmo
perodo, ocupava a 10 posio no ranking com 2.617.725 de veculos
fabricados. Aps algumas transformaes, no ano de 2012 a Hyundai produziu
7.126.413 atingindo a 4 posio do ranking mundial de produtores de veculos
e obtendo um incrvel crescimento de 172% neste perodo, enquanto a Toyota
produziu 10.104.424, chegando ao topo do ranking e crescendo no perodo
18,4% (OICA, 2013).
A partir do crescimento exponencial da Hyundai nestes ltimos cinco anos
e a Toyota ter estabelecido o novo paradigma da produo desde a crise do
petrleo de 1973 e 1979, faz-se necessrio um maior entendimento sobre seus
sistemas de produo, para tanto este artigo busca responder a seguinte
questo de pesquisa: Quais so as interaes e diferenas entre o Sistema
Toyota de Produo (STP) e o Sistema Hyundai de Produo (SHP)?. E a partir
disso seu objetivo geral mostrar os princpios dos Sistemas de Produo da
Toyota e Hyundai, a partir destes, analisar as interaes e diferenas entre
ambos.
Inspirado pelo sucesso persistente da Toyota e do Sistema Toyota de
Produo (STP), muitas empresas acreditam que possuir um similar, porm
adaptado s suas realidades, com abordagem no local vai reforar a sua prpria
competitividade (WU et al, 2000; BLACK, 2007). Em vez de embarcar em um
simplrio caminho nico (one-way) em seus projetos de melhoria e sistemas
produtivos, as empresas atualmente apontam para o seu prprio melhor caminho
(best-way) em seus sistemas produtivos, gerando assim seus prprios sistemas
de produo (NETLAND, 2013).
A justificativa deste artigo baseada em que o Sistema Toyota de
Produo (STP), ainda o grande paradigma sistmico em termos de Produo
(NETLAND, 2013) e tem seus mtodos muito bem difundidos. Mais de duas
dcadas se passaram, desde que Krafcik (1988) escreveu seu artigo seminal
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"O triunfo da sistema de produo enxuta e Womack et al. (2004) escreveram
e publicaram em 1990, o livro A Mquina que Mudou o Mundo, como parte do
Programa Internacional de Veculos Motorizados do MIT. Estas publicaes
analisaram a superioridade do Sistema Toyota de Produo (STP), sobre os
conceitos na produo de automveis no ocidente e divulgaram ao mundo
referncias do modelo japons, representado pela Toyota. Desde ento, o
termo produo enxuta tem prevalecido e estabeleceu a posio de um dos
paradigmas de produo mais dominantes dos tempos modernos (VOSS,
2005; HOLWEG, 2007; TOWILL, 2007).
Este artigo divide-se em cinco captulos. O primeiro, trata da introduo
do tema. O segundo, a fundamentao terica sobre os princpios do Sistema
Toyota de Produo e do Sistema Hyundai de Produo, o terceiro, a
metodologia de pesquisa, o quarto e quinto, a anlise das interaes e diferenas
e consideraes finais respectivamente.
2 FUNDAMENTAO TERICA
Com base nas referncias, esta seo visa revisar fundamentao
terica dos princpios dos Sistemas de Produo Toyota e Sistema Hyundai de
Produo, em duas sees.
2.1 Princpios do Sistema Toyota De Produo (STP)
Conforme Ohno (1997), os dois princpios do STP so a Autonomao
(Jidoka) e o Just-in-Time. J Shimokawa e Fujimoto (2011) enfatizam que o STP
fundamentado em dois conceitos bsicos: reduo de custos pela eliminao
de desperdcios e o reconhecimento da diligencia dos japoneses, aproveitar as
competncias, gerar um ambiente de trabalho favorvel, ou seja, tratar os
funcionrios como seres humanos pensantes.
Para Shingo (1989), o STP deve identificar completamente os
desperdcios (perdas), sendo que as principais perdas so por: superproduo;
tempo disponvel (espera); transporte; processamento em si; estoque disponvel;
movimentao e produo de produtos defeituosos. De acordo com Ohno
(1997) a eliminao das perdas acima descritas, aumenta a eficincia e diminui
a fora de trabalho, tornando assim a margem mais ampla. Alm dos conceitos
tcnicos de seus criadores, possvel afirmar que o STP, sem a utilizao das
pessoas como terceiro pilar no teria alcanado o sucesso, como este sistema
conseguiu.
De acordo com Liker e Meier (2007) a essncia Toyota constitui-se de
pessoas e equipes excepcionais que trabalha na filosofia STP para alcanar
resultados excepcionais, ou seja, com uma grande equipe acreditando e
executando diretrizes obtm-se grandes resultados.

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2.1.1 Just-In-Time (JIT)


O Just-in-Time, significa que em um processo em fluxo, os elementos
necessrios uma montagem, chegam linha de produo somente no
momento em que sero utilizados, na quantidade necessria e com a qualidade
garantida, conforme Ohno (1997). O processo na hora certa denota muito mais
do que uma oportunidade, porm se concentrar em adiantar o tempo da entrega
pode-se encorajar a superproduo (uma das perdas do STP) e assim gerar
atrasos desnecessrios (SHINGO, 1989).
J para Womack et al. (2004), o just-in-time um processo desenvolvido
pela Toyota para coordenar o sistema de suprimentos, baseado no kanban, ou
seja, a ideia de Ohno era converter o imenso nmero de fornecedores em uma
grande mquina, comparada a Highland Park de Ford do incio do sculo, e para
tal determinou que cada etapa do processo iria suprir a prxima etapa
subsequente no momento e quantidades exatas.
No entanto Liker e Meier (2007) enfatizam que o JIT no somente um
redutor de estoques e sim um mtodo e uma filosofia, para expor os problemas
da cadeia produtiva, para que as pessoas possam avali-los e resolv-los. A
Toyota trata seus fornecedores como uma extenso de sua linha de montagem
e uma perda ou falha no processo destes, continua a ser uma perda do processo
Toyota e esta deve ser eliminada. O grande objetivo do JIT identificar, localizar,
analisar e eliminar as perdas no processo, garantindo o fluxo contnuo das
operaes produtivas. O JIT depende basicamente de trs fatores relacionados:
o Fluxo Contnuo, o Takt Time e o Kanban.
2.1.1.1 Fluxo Contnuo ou Fluxo Unitrio de Peas
Para Liker e Meier (2007) o fluxo contnuo um processo sem estoques
entre as operaes, utilizando o fluxo unitrio de peas. De acordo com Ohno
(1997) era necessrio estabelecer um fluxo de produo e o constante
suprimentos das matrias-primas para as peas serem processadas no tempo
necessrio.
Na poca do surgimento do STP, devido a grande escassez, era
necessrio manter estoques elevados, mesmo para uma produo baixa (1.000
a 2.000 carros/ms), e isso acarretava em aumento dos custos. Porm em caso
de elevao da produo, haveria problemas no abastecimento e com isso o
fluxo produtivo sofreria uma ruptura. Conforme Ohno (1997), o fluxo unitrio de
peas o ideal, porm nem sempre fcil e prtico. Os produtos que se movem
ao decorrer do processamento com um tempo mnimo de espera entre as etapas
e a menor distncia de deslocamento, sero processados com uma maior
eficincia.
Para Ohno (1997), o fluxo pode ser frgil, pois o mesmo traz tona
qualquer problema que o tranque, porm sua utilizao fora a anlise e
correo dos problemas. O fluxo contnuo reduz o tempo de produo, por
consequncia o seu custo e melhora a qualidade e para obt-lo necessrio
conseguir alguma estabilidade na carga de trabalho e para tal precisa-se agrupar
produtos semelhantes a fim de isolar a variabilidade dos mixes, conforme Liker
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e Meier (2007). Para tanto a Toyota buscou um processo de nivelamento da
produo denominado heijunka.
2.1.1.2 Heijunka (Nivelamento)
Liker e Meier (2007) define o nivelamento com uma metfora: seja mais
parecido com a tartaruga do que com a lebre. O que Liker e Meier se referem
que com a lentido e principalmente a constncia, possvel vencer a rapidez e
a pressa nas operaes, ou seja, a Toyota prefere o ritmo lento e sistemtico de
trabalho.
Para Ohno (1997) o nivelamento das quantidades e tipos de produtos a
fim de eliminar as variaes dirias de pedidos para ao atendimento demanda.
Para tal, a produo deve fazer primeiro um modelo de produto, depois outro e
ento o outro. De acordo com Shingo (1989) o heijunka significa que as
quantidades iguais devem ser produzidas em cada processo e isso envolve
equilibrar as quantidades de lotes de produo e as capacidades de
processamento.
No entanto, Liker e Meier (2007) enfatizam que em caso de oscilaes
na demanda as organizaes tendem a ser comportarem de forma reativa e
nestes casos as perdas surgiro com maior nfase. Na Toyota as oscilaes
so tratadas atravs de mo-de-obra flexvel ou terceirizadas. Porm a Toyota
busca incansavelmente o nivelamento de suas operaes. O volume de
produo total mantido o mais constante possvel, utilizando-se de um
agressivo sistema de vendas e controle de custos, podendo assim baixar preos
e manter os nveis de produo (WOMACK et al., 2004).
2.1.1.3 Takt Time
Para Liker e Meier (2007), o takt time, definido como um conceito para
projetar o trabalho e medir ritmo (traduo para o termo alemo takt) da demanda
do cliente. E seu clculo baseado no tempo disponvel para produzir peas
demandadas no perodo dividido pelo nmero de peas demandadas no mesmo
intervalo de tempo. O takt time deve servir como ritmo comum para todas as
operaes no fluxo de valor do processo. Em suma, o mesmo deve definir o
tempo total para cada pea atravessar o processo para o atendimento da
demanda dos clientes no prazo estabelecido, gerando assim uma meta para
cada etapa do processo.
Um dos mais importantes princpios do Sistema Toyota de Produo
jamais modificar o ritmo de trabalho. Portanto, alcanando-se melhor rendimento
na fbrica ou escritrios de projetos, ou caindo a taxa de produo, vital
remover os trabalhadores desnecessrios do sistema, para preservar a
intensidade do trabalho (WOMACK et al, 2004).

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2.1.1.4 Kanban
Conforme Gaither e Frazier (2004), kanban em japons significa carto
ou cartaz. No conceito Just-in-time, ele o meio de sinalizar o processo anterior
que o processo posterior est pronto para receber um novo lote a ser produzido.
J Ohno (1997) descreve o kanban como um instrumento para o manuseio e
garantia da produo Just-in-time. uma forma simples de comunicao entre
os processos e com efeito visual, para assegurar a verificao da necessidade.
Como a filosofia Just-in-time, precisa de lotes nas quantidades corretas
e no tempo certo, o kanban utilizado para controlar estas duas variveis. De
acordo com Ohno (1997), o kanban pode ser dos tipos: de retirada,
movimentao, de produo ou de sinalizao. O mecanismo funcionava atravs
e containers, transportando peas de uma etapa para outra. Conforme cada
container fosse esvaziado, era mandado de volta para a etapa prvia,
sinalizando automaticamente a necessidade de produzir mais peas. (WOMACK
et al, 2004).
O kanban automatizou o controle da produo. Com ele, as pessoas
emitem ordens de produo automaticamente no local de trabalho. Elas no
precisam pensar em redigir instrues especiais ou descobrir maneiras de
viabilizar essas instrues. Com o kanban voc no precisa de um computador.
(SHIMOKAWA; FUJIMOTO, 2011).
2.1.1.5 Produo Puxada
A produo puxada deve ser compreendida como um fluxo que define o
estado do material medida que ele passa por um processo e vai para outro, de
acordo com Liker e Meier (2007). O material puxado (movimentado) para o
prximo processo somente quando o cliente, seja ele interno ou externo,
determina a sua movimentao, ou seja, de acordo com a sua necessidade.
Conforme Shimokawa e Fujimoto (2011), a Toyota adotou o mtodo em
que o processo posterior retira as peas do processo anterior, quando houver a
sua necessidade, divergindo inversamente a produo empurrada, na qual o
processo anterior envia as peas para o processo posterior assim que o lote
finalizado.
Com isso as linhas de produo se dirigiam aos processos anteriores
para obter as peas necessrias, na hora e na quantidade em que fossem
necessrias, utilizando assim o princpio Just-in-time. Na produo JIT, os
processos retiram material do processo anterior apenas em substituio ao
material j utilizado de fato, e todo processo gera uma produo para substituir
o material que o processo seguinte utilizou. Era assim que o sistema produzia
apenas o necessrio, apenas quando preciso e na quantidade requerida.
(SHIMOKAWA; FUJIMOTO, 2011)
Para Liker e Meier (2007), o sistema puxado um conjunto de elementos
que sustentam o processo de puxar, sendo o kanban o mais utilizado, assim
como as operaes padronizadas, o heijunka, o kaizen e a Troca Rpida de
Ferramentas (SMED).

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2.1.1.6 Operaes Padronizadas


Para que o JIT seja realizado, so necessrias as padronizaes das
operaes e as mesmas devem ser em folhas padro (operao padro),
descritas de forma clara e concisas. Nelas deve constar o tempo de ciclo,
sequncia de trabalho e o inventrio padro (a quantidade mnima de peas para
manter a continuidade do processo), conforme Ohno (1997).
De acordo com Shingo (1989), as folhas padro eram elementos
importantes para o STP, pois as pessoas que iriam operar no processo
entendiam e se convenciam da importncia das especificaes das mesmas.
Para que as pessoas envolvidas no processo produtivo tornem-se habilitadas
para compreender as folhas de operaes padres, necessrio que estas
pessoas se convenam da importncia destas padronizaes junto aos
processos produtivos da empresa (Shingo, 1989, p. 143).
O processo de padronizao das operaes visa obter o mximo de
produtividade atravs da padronizao dos elementos de trabalho que agregam
valor e eliminam perdas.
2.1.1.7 Kaizen
Kaizen em japons significa melhoria contnua e em conjunto com a
aprendizagem coletiva, formam uma das bases do Just-in-time. Conforme
Shimokawa e Fujimoto (2011), o trabalho padronizado a estrutura inicial para
as melhorias, via kaizen. Pois ao adotar um padro de processo possvel, com
sua utilizao e constante anlise de desempenho possvel melhorar as
operaes de cada processo.
O kaizen visa aumentar a eficincia e o desempenho das operaes.
Para Liker e Meier (2007), uma das chaves para a aprendizagem na Toyota a
reflexo e esta impulsionada por esta ferramenta. A prtica do kaizen depende
do monitoramento contnuo das operaes e processos aplicando a ferramenta
PDCA.
2.1.1.8 SMED Troca Rpida De Ferramentas
A SMED (Single Minute Exchange of Dies), ou troca rpida de
ferramentas (TRF) em um nico dgito, um mtodo que se deve ser aplicado
toda vez que algum equipamento troca de um estado para o outro. (LIKER;
MEIER 2007).
Estas trocas podem envolver ferramentas, materiais, configuraes ou
modificaes em materiais ou processos. Para Ohno (1997), o STP tem o slogan
...produo em pequenos lotes e troca rpida de ferramentas. No incio do
sistema Toyota, a troca de ferramentas reduzia a eficcia e aumentava os custos.
Portanto, as trocas rpidas constituam um requisito absoluto para este sistema
de produo. Para tanto foi necessrio ensinar os operrios a reduzir lotes e
tempos de trocas, para suprir as necessidades da demanda. A SMED foi o
caminho mais efetivo para a melhoria do setup de processos. Tanto nos setups
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internos (a ser realizado quando o equipamento no est operando) quanto nos


setups externos que no requer parada no equipamento para ser realizado,
somente para ser efetivado junto ao equipamento (SHINGO, 1989).
2.1.2 Autonomao Jidoka
O termo Jidoka, significa parar as operaes sempre que um
equipamento ou processo apresentar um problema ou defeito, conforme
Shimokawa e Fujimoto (2011). A autonomao torna-se importante, devido a sua
preveno do excesso de produo e controle de anormalidades. J Liker e
Meier (2007) trata o Jidoka, como a traduo aproximada de mquinas
inteligentes, referindo-se capacidade das mquinas e/ou processos
detectarem problemas e pararem de funcionar.
Porm na Toyota alm dos conceitos acima, o respeito e valor pelas
pessoas muito significativo, pois mesmo diante de toda a autonomao
caracterizada pelo Jidoka, somente as pessoas podem pensar e resolver os
problemas detectados pelas mquinas e/ou processos.
A autonomao orienta para o entendimento de quais so e onde esto
as perdas do processo, pois a cada parada temos um desperdcio e este deve
ser eliminado, conforme a filosofia do STP. Inicialmente o jidoka foi implantado
com o intuito de parar a linha (ANDON), sendo mais tarde desenvolvido para
parar automaticamente as linhas.
Conforme Shingo (1989), a autonomao no STP foi definida como
automao com toque humano, baseada na separao do homem e da mquina,
caracterizada como um mecanismo sofisticado de deteco de anormalidades.
Para Shingo (1989, p. 58) "O Jidoka separa completamente os trabalhadores das
mquinas, atravs da aplicao nestas mquinas, de sofisticados mecanismos
de deteco das anormalidades na produo". A inteligncia humana aplicada
s mquinas e/ou processos tem por objetivo a parada automtica de mquinas
e/ou processos a cada defeito encontrado. Esta metodologia tambm altera a
gesto operacional, pois se torna desnecessrio um operador acompanhar a
mquina quando ela opera normalmente, pois ela a partir deste conceito, faz com
que ele opere mais mquinas em um processo (OHNO, 1997).
Parar a mquina e/ou processo quando temos um defeito e/ou falha,
fora a todos a tomarem conhecimento do mesmo, logo, se o defeito
conhecido, melhorias podem ser aplicadas a ele, portanto no STP a expanso
deste pensamento fez com que todos os envolvidos no processo pudessem
parar a mquina e/ou processo ao detectarem quaisquer anormalidades,
conforme Ohno (1997).
De acordo com Ohno (1997, p. 28) ... estabelecemos uma regra
segundo a qual, mesmo numa linha de produo operada manualmente, os
prprios trabalhadores devem acionar o boto de parada para interromper a
produo se surgir qualquer anormalidade.
Em resumo Ohno (1997) enfatiza que uma linha de produo deve ser
para:
Impedir que produtos defeituosos continuem a ser produzidos;
Aperfeioar a operao, utilizando poucos operadores;
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Desenvolvimento de uma linha forte e com rarssimas paradas.
Uma das ferramentas mais aplicadas no Jidoka o poka yoke.
2.1.2.1 Poka Yoke
Poka Yoke, conforme Liker e Meier (2007) traduzido como detector de
falhas ou erros. Ele mais uma filosofia do que ferramenta, pois se baseia em
que as pessoas no erram de forma intencional.
De modo geral em todas as organizaes as pessoas cometem erros,
porm para a Toyota o erro uma falha do sistema e/ou dos mtodos utilizados
para o desempenho da tarefa, ou seja, os erros acontecem porque o sistema
permite. Para tanto, deve-se analisar a causa e o tipo do erro (aleatrio ou repetitivo).
Em caso de erro aleatrio, o treinamento das pessoas deve ser reforado
ou realizado e em caso de erro repetitivo, deve-se analisar as causas, impactos
e desenvolver ferramentas e/ou dispositivos que garantam a no ocorrncia da
falha.
Conforme Shingo (1989), o poka yoke atinge 100% de inspeo por
meios fsicos ou mecnicos. O poka yoke pode ser de dois tipos:
Controle: Onde a linha ou mquina desativada quando detecta
um problema e a mesma corrige o defeito;
Alerta: onde o sistema emite um sinal sonoro ou luminoso com
o intuito de alertar o trabalhador de que algo est errado na operao ou no processo.
No h razo alguma para se temer uma parada de linha. (Ohno (1997,
p. 135).
Cabe ressaltar que no STP, o Jidoka tambm um componente para a
reduo de custos, pois se produtos defeituosos no vo adiante ao processo,
estes produtos no recebem mais agregao de valor (SHINGO, 1989).
2.2 Princpios do Sistema Hyundai De Produo (SHP)
Conforme, Chung (2002), os princpios do Sistema Hyundai de Produo
so a Modularizao e a Tecnologia e Engenharia orientadas para a Automao
dos processos. Para Lee e Jo (2007), a Hyundai tentou imitar o sistema japons,
utilizando como benchmarking, porm o que o caracterizou foram a adoo
seletiva e graduada associada a expanso da capacidade de produo e a
radical inovao tecnolgica orientada.
De acordo com Kang (2001) a modularizao dos processos, bem como,
a utilizao de mo-de-obra graduada foram o que alavancaram a criao do
SHP. O sistema Hyundai, baseou-se em uma reafirmao da integrao vertical,
ou seja, controle de cima para baixo, (buscada do Fordismo) e tambm da
verticalizao dos fornecedores de itens importantes, tais como a Hyundai Mobis
e a Duckyang, que eram subsidirias da Hyundai e que tambm aderiram a
modularizao (NOBLE, 2010).
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2.2.1 Modularizao
Para Kang (2001) a modularizao a juno de diversos mdulos em
um processo de montagem de automveis, atravs da integrao de mltiplas
partes ou componentes e a montagem dos mesmos em um nico mdulo. De
acordo com Jo (2010), a modularizao um mtodo de produo em que peas
so montadas em subconjuntos intercambiveis a serem fornecidos para a linha
de montagem final.
.essa tendncia ilustrada pela mudana para a
produo modular, na qual os fornecedores de
componentes no apenas abastecem a linha de
montagem, mas em conjunto com a montadora (fabricante
principal dos automveis) coordena o projeto, fabricao e
a montagem destes componentes ou mdulos junto aos
veculos na linha de montagem. (Lansbury et al. 2007 p.
17).
As vantagens da modularizao, que alm de aliviar a linha de
montagem de operaes complexas, o custo da operao do trabalho
empurrado para o fornecedor dos mdulos, tornando assim a montadora mais
rentvel. A maioria dos fornecedores coreanos so de pequeno e mdio porte,
com baixa capacidade de pesquisa e desenvolvimento, ou seja, a modularizao
surgiu de uma baixa capacidade de engenharia dos fornecedores (HAN et al.
2000; CHUNG, 2002)
Para Noble (2010) eram poucos os fornecedores na Coria com
capacidade de atendimento as demandas tcnicas da Hyundai Motors Company
(HMC). A modularizao acarretou em gerao de empregos na terceirizao de
peas para o sequenciamento, pois a partir dela a Hyundai desenvolveu um
plano para substituir o conceito JIT, pelo conceito JIS (Just-in- Sequence). Este
plano elevou de 30% em 2005 para 40% em 2006 o nvel geral de
modularizao, conforme tabela 01 (LEE e JO, 2007).
Tabela 01 Plano de Modularizao da Hyundai Motor Company.
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Mdulo Interno
Design de Mdulo e Produo de Par- Produo de Mdulos Integrates
dos
Mdulo Chassis
Montagem
Design de Mdulo e
Produo de Mdulos IntegraSimples
Produo de Partes
dos
Mdulo Frontal
Design de Mdulo e
Produo de MduProduo de Partes
los Integrados
Fonte: Adaptao dos autores para Lee e Jo, 2007.

Para Jo (2010) a modularizao, trouxe enormes benefcios na reduo


de custos, qualidade e produtividade para a Hyundai, deixando a mesma com
maior concentrao no desenvolvimento de produtos e marketing, para
alavancar suas vendas. De acordo com Kang (2001), a modularizao de
fornecedores possui dois tipos distintos de aplicao:
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Montagem Simples (SA Simple Assembly), que consiste no processo em que o fornecedor simplesmente monta as peas ou componentes em mdulo e envia para a linha de montagem;
Desenvolvimento Integrado (ID Integrated Development), onde o
prprio fornecedor atua na concepo, desenvolvimento, testes,
montagem, envio e instalao do mdulo linha de montagem.

Conforme Chung (2002), a modularizao estimulou o mtodo


sincronizado (Just in sequency - JIS) de entrega. Ao invs do kanban do JIT, o
JIS opera a partir do MRP (Material Requirement Planning) onde gerada na
HMC uma necessidade para o atendimento da demanda semanal de trabalho,
distribuda em sequenciamentos dirios e esta demanda enviada aos
fornecedores atravs de uma rede LAN.
O processo JIS exemplifica que existem fornecedores da Hyundai distantes a poucos quilmetros da fbrica de montagem da empresa e entregam as
peas ou mdulos na sequncia exata de montagem antes da utilizao destes,
na montagem do veculo a partir da sincronizao estabelecida pelo MRP. Este
processo faz com que os nveis de estoques sejam reduzidos e os custos de
fabricao tambm (MACDUFFIE, 2013). Porm a implementao do JIS, requer
um alto nvel de controle no planejamento e programao da fbrica, pois caso
a sequncia de produo for alterada, faz-se necessrio comunicar os fornecedores rapidamente. Ao existir reprogramao, caso as peas j tenham sido sequenciadas junto a linha de montagem, conforme o just-in-sequence, ser necessria uma reorganizao da sequncia de produo dos fornecedores e tambm, em curto espao de tempo, nos materiais j disponibilizados para a linha
de montagem final (BOYSEN et al., 2012).
A partir desta demanda, os fornecedores montam seus mdulos e
enviam HMC de acordo com o planejamento planejado, diretamente a linha de
montagem ou conforme o tipo de sequenciamento acordado com a HMC.
Na prtica, de acordo com Kang (2001), a produo pelo sistema
modular possui trs tipos:

Sequenciamento do Fornecedor: neste tipo, o fornecedor mantm as informaes on-line com a programao da linha de produo e envia os materiais HMC, a partir de uma chamada
em caminhes monitorados, de acordo com o prazo de para o
sequenciamento solicitado pela HMC;
Parques de Fornecedores: este processo consiste em que os
fornecedores esto junto a linha de montagem em forma de sites. Neste caso os fornecedores abastecem a linha de produo
atravs de sistemas transportadores automatizados. Este tipo
gera redues em manipulaes de produtos, custos de operaes logsticas e reduo de WIP (Work In Process);
Montagem de Mdulos dentro da prpria linha de montagem da
HMC: neste tipo os fornecedores locam uma rea na linha de
montagem da HMC e montam seus produtos diretamente ao

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veculo sequenciado. Este processo promove uma estrutura baseada em uma srie de contenedores de produtos dispostos
lado-a-lado e altamente coordenados entre si. Esta abordagem
envolve um alto nvel de cooperao, comunicao e integrao
entre as operaes de Cliente X Fornecedor e a partir dele,
existe uma reduo ainda maior de WIP, em relao s anteriores, e tambm uma reduo dos inventrios.
2.2.2 Tecnologia e Engenharia Orientadas para Automao
Desde 1987, com exceo a 1994, o sindicato Hyundai entrou em greve,
exigido melhores salrios, menos horas de trabalho, participao nos lucros e o
direito dos trabalhadores atuarem nas decises sobre a gesto da empresa
(como no STP), conforme Noble (2010), pois os salrios dos terceiros que
produziam e reforavam a modularizao eram menores dos que os trabalhados
da HMC. Isso os deixou inquietos e inseguros, levando-os as sries de greves
supracitadas.
Para Lee e Jo (2007), um dos objetivos da modularizao era minimizar
a participao dos trabalhadores nos processos produtivos da HMC. Para tanto
a mesma necessitou automatizar e simplificar suas linhas de produo.
Conforme Chung (2002), a eliminao da utilizao de trabalhadores nos
processos da HMC um dos princpios da modularizao, tendo em vista que
no havia mais confiana entre a HMC e o sindicato dos trabalhadores.
De acordo com Lee e Jo (2007) a instalao de sistemas como ERP,
APS, E-BOM, SCM e DTA tornou o SHP enxuto e sensvel as variaes de
mercado, aliado a automao dos processos fabris. Para Chung (2002), a gesto
da fbrica, tentou diminuir o tempo de ciclo como meio de aumentar o nmero
de unidades produzidas por hora trabalhada e para isso seria necessria a
participao e comprometimento dos trabalhadores envolvidos nos processos.
Porm os mesmos estavam ao lado do sindicato e no aderiram a ideia.
A partir disso a HMC desenvolveu este pilar, que minimiza dependncia dos
trabalhadores no processo produtivo da HMC, conforme Chung (2010). De
acordo com Lee e Jo (2007), os engenheiros so a principal fora de inovao
dos processos produtivos e so somente eles responsveis pelo kaizen do STP,
dentro da HMC.
As decises sobre processos e a produo so tomadas de forma
centralizada pelos gestores da fbrica, em conjunto com os engenheiros. A
concepo de novos produtos, tcnicas de produo e melhoria contnua ficam
a cargo somente dos engenheiros. Cabe aos trabalhadores apenas operarem as
linhas, sem quaisquer envolvimento e comprometimento como o processo e por
isso so vistos como uma despesa varivel e no ativos de capital humano,
passveis de investimentos. (CHUNG 2002).
Ainda conforme Chung (2002) o SHP, deu aos engenheiros autonomia
para desenvolver novas ideias, compensando-os e promovendo-os dentro da
estrutura da HMC. Com isso esse pilar, aumentou a flexibilidade das linhas de
produo, pois foram introduzidos robs, mquinas, dispositivos e ferramentas
automatizadas nas linhas de produo. Esta automao atingiu nas operaes
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internas (como prensas) uma automao na ordem de 95% e na linha de
montagem final em torno de 15% das operaes.
Para Jo (2010), este pilar proporcionou a HMC um modelo inovador de
flexibilidade, baseado nas instalaes e equipamentos e no mais atrelada
funcionalidade dos trabalhadores, como no STP. De acordo com Lee e Jo (2007)
a implantao e aderncia deste pilar juntos aos processos fabris da HMC, a
taxa de ocupao da fbrica atingiu mais de 95%, confrontando aos 97%
atingidos pela Toyota e a qualidade do produto atingiu 92,3% contra os 94 a 95%
da Toyota.
A partir de este princpio, conforme Jo (2010), o SHP um sistema com
maior facilidade aderncia em outras culturas, pois ele no exige participao
ativa e altos nveis de habilidades e capacitaes dos trabalhadores, pois seus
processos automatizados no requerem estes fatores.
2.3 Anlise entre Ambos Os Sistemas
Desde o incio do SHP, quando Seiyu Arai, um engenheiro snior da
Mitsubishi Motors, ex-aluno de Taiichi Ohno, fora contratado pra introduzir na
HMC a elaborao de processos tcnicos, operacionais e leiautes, esta
companhia encorajou-se a imitar a filosofia STP em suas operaes.
Inicialmente a HMC, passou a utilizar mtodos de aperfeioar
ferramentas e matrizes de estamparia, diminuir os tempos de setup e a
organizao do trabalho a partir da utilizao do capital humano do cho de
fbrica, conforme Lee e Jo (2007). Para Jo (2010) o contraste do SHP com o
STP, consiste nos seguintes pontos:
Forte dependncia de trabalhadores altamente qualificados;
Desenvolvimento de produtos com extrema interao com as linhas de produo;
Relaes estveis e de longo prazo com fornecedores.
Outro ponto de confronto entre os sistemas a utilizao de produo
puxada pelo STP e a utilizao de produo empurrada pelo SHP, de acordo,
com Lee e Jo (2007).
Conforme ainda, Lee e Jo (2007), o Sistema Hyundai de Produo
persegue em sua gesto a automao extrema para reduzir os postos de
trabalho enquanto no Sistema Toyota de Produo ela usada para
complementar a atividade gerida pelo trabalhador, fazendo, por exemplo, com
que o poka yoke, tenha focos distintos em cada sistema: No STP, ele usado
para a preveno das operaes com falha e/ou defeito e no SHP ele pressiona
a eliminao de processos defeituosos, a partir da utilizao de sistemas
inteligentes de deteco e correo das falhas e/ou defeitos.
No STP, a utilizao de kaizen adotado por todos os trabalhadores da
Toyota, sem distino de funo em prol da melhoria contnua, enquanto o SHP,
limita somente aos engenheiros e gestores de fbrica a melhoria e otimizao
de processos. Para Jo (2010), um dos fatores determinantes para o sucesso do
SHP, foi a total falta de dependncia da qualificao da mo-de-obra de seus
trabalhadores, em contrapartida ao STP, onde os trabalhadores e suas
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habilidades, treinamentos e capacitaes fazem toda a diferena no processo.


o nacionalismo tecnolgico entre os engenheiros da empresa e as
conflitantes relaes com os trabalhadores na Hyundai, resultou na
adoo de um modelo de produo que minimizou a sua dependncia
em relao fora de trabalho. Em outras palavras, ao contrrio dos
japoneses (Sistema Toyota de Produo), a empresa desenvolveu um
modelo inovador que depende das condies da flexibilidade das
instalaes e equipamentos, a partir da produo automatizada e no
da flexibilidade funcional dos trabalhadores (JO, 2010, p.3).

Conforme Chung (2002), a fragilidade dos fornecedores coreanos fez


com que a HMC busca-se o processo de modularizao na montagem dos
produtos focando em baixo custo de aquisio, enquanto na Toyota, a
fidelizao, cooperao, participao efetiva em projetos e relaes de longo
prazo com fornecedores so extremamente cultuadas.
A utilizao de MRP ao invs do kanban demonstra fortemente processo
de produo empurrada do SHP, pois os atendimentos dos planos de
sequenciamento dependem de WIP em todas as etapas dos processos. O
trabalho em equipe, to difundido e defendido, pelo STP, devido a sua eficcia
operacional, no possui laos no SHP, pois no existe participao dos
trabalhadores, alm da operao em si, difundindo a cultura do apenas faa e
o autoritarismo da gesto. (CHUNG, 2002).
Conforme Lee e Jo (2007), ao contrrio da Toyota a Hyundai foca sua
gesto na utilizao mxima da capacidade de produo sob condio do
mercado fornecedor ao invs de buscar resposta flexveis as demandas do
clientes. Este foco nos negcios levou a HMC a uma gesto de produo pela
presso e no pela participao, como no STP (JO e YOU, 2011)
3 METODOLOGIA
A metodologia serve para orientar o pesquisador com o intuito que o
mesmo cumpra os objetivos propostos em sua pesquisa. Em relao aos meios
de investigao esta pesquisa desenvolveu-se atravs da pesquisa bibliogrfica,
de acordo com Prodanov e Freitas (2009), Santos (2002) e Gil (2010).
Para Santos (2002), as pesquisas bibliogrficas constituem-se em uma
fonte de dados j organizados e analisados como informao e ideias prontas. A
mesma deve se referenciar por fontes bibliogrficas e a utilizao total ou parcial
destas fontes. Conforme Prodanov e Freitas (2009), a pesquisa bibliogrfica
elaborada a partir de materiais j publicados tais como: livros, revistas,
publicaes em peridicos, artigos cientficos, monografias, internet, entre
outros. Ela tem como objetivo colocar o pesquisador em contato com todos os
materiais j escritos sobre o tema em questo. O mtodo de trabalho utilizado
na pesquisa foi a replicao do mtodo utilizado por Tomaszewski et al. (2013),
conforme a Figura 1:

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Figura 1: Mtodo de trabalho aplicado pesquisa.

Fonte: Tomaszewski et al., 2013.

Foram pesquisadas em bases de dados (Scopus e CAPES), as


seguintes palavras-chave: Hyundai Production System, Hyundai e Sistema
Hyundai de Produo. Em relao ao Sistema Toyota de Produo, pesquisou
as seguintes palavras-chave: Toyota Production System, Toyota e Sistema
Toyota de Produo e tambm Hyundai Production System and Toyota
Production System Hyundai e Sistema Hyundai de Produo e Sistema Toyota
de Produo. Os resultados da pesquisa das palavras-chave, esto ilustrados
na Tabela 1.
Tabela 1: Resultados da busca de palavras-chaves nas base de dados.
Palavra-Chave
CAPES
SCOPUS
Hyundai Production System
1
18
Hyundai
3393
460
Sistema Hyundai de Produo
0
0
Toyota Production System
1688
429
Toyota
31082
1642
Sistema Toyota de Produo
7
1
Hyundai Production System and Toyota
0
1
Production System
Sistema Hyundai de Produo e Sistema
0
0
Toyota de Produo
Fonte: Autores.

A escolha das bases de dados, foi realizado pelo nmero de ttulos que
estas possuem (Scopus: aproximadamente 21.000 e CAPES: mais de 21.500
peridicos) e a partir destes dados foram analisados pelos abstracts quais artigos
possuam aderncia pesquisa e estes foram utilizados na mesma com base no
mtodo desenvolvido por Lacerda (2009), no qual se analisa o contedo dos
abstracts e aps ser verificada aderncia em relao a necessidade da pesquisa,
o artigo como um todo analisado.
Aps as anlises e comparaes iniciou-se a etapa das concluses,
conforme a figura 01.
4 ANLISE DAS INTERAES E DIFERENAS
Este estudo visou estabelecer a partir da pesquisa bibliogrfica, uma
anlise entre os dois sistemas de produo, mais comentados nos ltimos
tempos, o STP, pela sua assertividade e resultados obtidos pela Toyota desde a
dcada de oitenta quando esta montadora quebrou a hegemonia das
montadoras americanas em prprio solo americano, e o SHP, construdo e
inicialmente adaptado do STP, dentro da Hyundai, transformando-a em uma das
quatro maiores montadoras do mundo em apenas uma dcada, confrontando
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diretamente e ameaando a Toyota.


A Hyundai inicialmente tentou imitar os japoneses da Toyota, porm
desenvolveu seu prprio modelo sob a influncia do ambiente institucional da
Coria do Sul. A poltica industrial do governo coreano serviu Hyundai com um
trampolim para enfrentar o mercado mundial. Isto, combinado com o
nacionalismo tecnolgico entre os engenheiros da empresa e as contraditrias
relaes de trabalho, resultaram na adoo de um modelo de produo que
minimiza a dependncia em relao ao mercado de trabalho. Ou seja,
diferentemente dos japoneses, a Hyundai desenvolveu um modelo inovador que
depende da flexibilidade das instalaes automatizadas de produo e no da
flexibilidade funcional dos trabalhadores. (JO, 2010). A HMC inicialmente utilizou
mtodos de aperfeioar matrizes de estamparia, ferramentas e dispositivos, para
diminuir os tempos de setup e melhorar a organizao do trabalho, a partir da
utilizao dos funcionrios, conforme predomina o STP (LEE e JO, 2007).
Ao analisar os dois Sistemas de Produo, observa-se que o SHP fora
iniciado a partir dos conceitos do STP. Porm ao longo do tempo de utilizao
do mesmo pela HMC, a mesma percebeu que eram necessrias mudanas
neste rumo, para que sua produo pudesse ser gerenciada. A maior divergncia
entre ambos os sistemas, o modo na qual so tratados seus trabalhadores, ou
seja, o capital humano e intelectual destas empresas. No caso da Toyota o
respeito e a participao de todos e na Hyundai a centralizao e automao
focada em eliminar os postos de trabalho. Pois a partir da automao elevada e
orientada, o SHP tornou-se um modelo inovador de flexibilidade operacional,
sem depender dos trabalhadores, mas sim das mquinas e equipamentos,
diferentemente do STP que se baseia na ao de seus trabalhadores (JO, 2010;
NOBLE, 2010).
Em relao s interaes cabe ressaltar a aplicao do kaizen no SHP,
mesmo que seja de forma adaptada, pois somente os engenheiros podem
trabalhar em melhorias contnuas, diferentemente do STP, onde todos
envolvidos no processo esto envolvidos nas melhorias dos processos. Pois
para Lee e Jo (2007), os engenheiros so a principal fora de inovao dos
processos produtivos e so eles os responsveis pela melhoria contnua nas
linhas de produo (kaizen), tornando este quesito um dos princpios do SHP.
O fato da Hyundai buscar a automao de seus processos, porm assim
como o kaizen, de forma adaptada, pois a mesma busca com esta automao
eliminar postos de trabalho e no como na Toyota, onde o sistema de
autonomao visa que as pessoas resolvam os erros e falhas detectadas nas
mquinas e/ou equipamentos. Outra interao clara a utilizao do MRP, no
SHP ao invs do kanban utilizado pela Toyota, denotando assim a mudana no
processo de produo, pois a Hyundai foca na produo empurrada e de altos
estoques, enquanto o STP visa aperfeioar seus estoques aplicando a produo
puxada. A utilizao de MRP ao invs do kanban demonstra a identificao do
processo de produo empurrada do SHP, pois os atendimentos dos planos de
sequenciamento dependem de WIP em todas as etapas dos processos
(CHUNG, 2002).
De acordo com Lee e Jo (2007), um dos princpios do SHP, a
modularizao, serviria para minimizar a participao dos trabalhadores nos
processos produtivos da HMC e para isso fora necessrio automatizar e
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simplificar suas linhas de produo. importante enfatizar, que ambos os
sistemas possuem caractersticas de produo em massa modificada ao longo
do tempo, devido ao processo de evoluo da prpria sociedade, pois cada dia
est se torna mais exigente e diversificada em suas escolhas. Enquanto a
Toyota, no se ateve somente aos princpios de Taylor e Ford, quebrando os
paradigmas de produo da poca, a Hyundai retomou alguns conceitos,
melhorando e adaptando-os as suas necessidades.
A partir destas anlises, possvel demonstrar um comparativo entre os
dois sistemas e suas conexes, conforme
Tabela 2.
Tabela 2: Comparativa entre as interaes do STP e SHP.
Tpicos
TPS
Sistema de Produo
Puxado
JIT Kanban
Controle da Produo
Melhorias Contnuas
Todos envolvidos no
processo
Relaes Homem-mquina
Para melhorar as operaes dos trabalhadores
Relao com Fornecedores
Longo Prazo e sinrgico
com as parcerias
Relaes com Trabalhadores
Comprometimento, envolvimento e com autonomia junto aos processos
JIT e Autonomao (JiPrincpios do Sistema Produtivo
doka)
Fonte: Autores.

SHP
Empurrado
JIS- MRP
Somente os engenheiros do
processo
Para diminuir postos de trabalho.
Curto prazo e foco em reduo
de custos
Mo-de-obra operacional

Modularizao e Engenharia
Tecnolgica

5 CONSIDERAES FINAIS
Este artigo teve como objetivo geral responder quais so as interaes
e diferenas entre o Sistema Toyota de Produo (STP) e o Sistema Hyundai de
Produo (SHP) utilizando-se da anlise conceitual de seus princpios a partir da
aplicao da pesquisa bibliogrfica como mtodo de pesquisa. A pesquisa
bibliogrfica foi elaborada a partir de materiais j publicados como livros e
publicaes em peridicos colocando os pesquisadores em contato com os
materiais disponveis sobre o tema. Como interaes pode-se verificar a
adaptao do kaizen pela Hyundai, a utilizao do MRP e de um sistema para
sincronizar a produo; as divergncias entre os sistemas de produo, a
relao com os trabalhadores como mo-de-obra apenas operacional, a relao
de curto prazo e baseada em custos com os fornecedores e a utilizao da
automao para a diminuio dos postos de trabalho, ocupado por
trabalhadores.
A partir da pesquisa realizada possvel afirmar, que os sistemas de
produo possuem entre si, interaes e divergncias e que os mesmos devem
ser analisados previamente antes de serem implantados. Pois para cada tipo de
implantao, deve-se customizar e buscar alternativas condizentes com a
realidade do ambiente a ser implementado. Pois a adeso e aderncia do
modelo so basicamente dependentes destas anlises, pois se torna importante
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que os envolvidos, construam um modelo baseado nos j existentes e tambm


em outros j existentes e no apenas os copiem, pois cada empresa e cada
cultura so diferentes e necessitam adaptaes.
Para fins de estudos futuros sugere-se ento, a partir das interaes e
divergncias sugeridas, avaliar o desempenho destas empresas atravs de um
estudo de caso com o intuito de analisar as principais mudanas ocorridas na
gesto dos sistemas de produo, os resultados operacionais em ambos os
sistemas de produo e tambm a aplicabilidade dos princpios do SHP em
empresas de outros segmentos.

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