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ROBBINS
Capitulo 13: Bases de la estructura de la organizacin
Una estructura organizacional define como se dividen, agrupan y coordinan finalmente
las tareas en el trabajo. Hay seis elementos bsicos que deben abordar los
administradores que disean la estructura de su organizacin: especializacin laboral,
departamentalizacin, cadena de mandos, tramo de control, centralizacin y
descentralizacin y formalizacin.
1. Especializacin laboral
En la actualidad se aplica el trmino especializacin laboral o divisin del trabajo al
grado que las tareas de la organizacin estn divididas en puestos de trabajo. La
esencia de la especializacin laboral est en que, en lugar de que un solo individuo
haga todo el trabajo, ste se divide en varios pasos y cada uno completa una persona
por su cuenta. Los individuos se especializan en un parte de la actividad y no en toda.
En la actualidad, los administradores no piensan que la especializacin est obsoleta ni
tampoco que sea una fuente inacabable de mayor productividad. Ms bien, aceptan las
ventajas que aporta a ciertos puestos y los problemas que genera si se lleva
demasiado lejos.
2. Departamentalizacin
La base para agrupar las tareas es conocida como departamentalizacin. Una de las
formas ms populares para agrupar las actividades se lleva a cabo por medio de las
funciones realizadas. Funciona en las organizaciones y slo cambian de acuerdo con los
objetivos y las actividades. La principal ventaja de este agrupamiento es la eficiencia
que se logra al reunir especialistas. Con la departamentalizacin por funciones se trata
de alcanzar economas de escala al situar en unidades comunes a personas con
habilidades e inclinaciones semejantes. Las tareas tambin pueden dividirse en
departamentos por el producto de la organizacin.
La departamentalizacin por procesos sirve tanto para los clientes como para los
productos. Durante los ltimos tiempos, en organizaciones de todos los tamaos se
aprende una tendencia notable a completar la departamentalizacin rgida por
funciones con equipos que rebasan los lmites tradicionales de los departamentos.
3. Cadena de mandos
Es una lnea continua de autoridad que se extiende en la parte superior de la
organizacin hasta el ltimo escalafn y aclara quin reporta a quin. Responde
preguntas de los empleados como a quin acudir si se presenta un problema o ante
quin son responsables. Se analiza la cadena de mandos a travs de: autoridad y
unidad de mando. La autoridad se refiere al derecho inherente de una posicin general
para dar rdenes y esperar que stas se acaten. Para facilitar la coordinacin, las
posiciones gerenciales se colocan en una cadena de mandos y se confiere a cada
gerente un grado de autoridad para que cumpla con sus responsabilidades. El principio
de la unidad de mando sostiene que el concepto de lnea continua de autoridad. Afirma
que una persona debe tener slo un superior ante el cual es responsable directa. Si se
rompe la unidad de mando, un empleado podra tener que enfrentar solicitudes o
prioridades contradictorias de varios superiores.
Los tiempos cambian y lo mismo ocurre con las premisas del diseo organizacional. Los
conceptos de la cedan de mandos, autoridad y unidad de mando tienen hoy mucha
menor importancia por los adelantos en la tecnologa de la informacin y la tendencia
de facultar a los empleados.
4. Tramo de control
Esta cuestin del tramo de control es importante, porque, en buena medida, determina
en las organizaciones que no son pequeas. A medida que una organizacin crece, se
vuelve cada vez ms inadecuada, porque su poca formalizacin y su centralizacin
generan una sobrecarga de informacin en la direccin. Al aumentar el tamao, la
toma de decisiones se vuelve lenta y hasta llega a detenerse si un nico ejecutivo trata
de tomar todas las decisiones, lo que suele ser la ruina de muchas pequeas
empresas.
Burocracia
Se caracteriza por tener tareas operativas muy rutinarias que se consiguen mediante
especializacin, reglas y regulaciones muy formalizadas, tareas agrupadas en
departamentos funcionales, autoridad centralizada , tramos estrechos de control y
toma de decisiones que sigue la cadena de mandos.
La principal ventaja de la burocracia es la capacidad de realizar actividades
estandarizadas con gran eficiencia. Son menos costos los procesos.
Una de las principales desventajas, es que la especializacin genera conflictos entre
unidades. Las metas de las unidades funcionales pueden ahogar las metas generales
de la organizacin. Adems de la preocupacin obsesiva por las reglas. Cuando surgen
casos que las reglas no contemplan, no hay cabida para modificaciones. La burocracia
es eficiente slo si los empleados se ocupan de problemas que ya hayan resuelto y
para los cuales se hayan establecido reglas programadas de decisin.
Estructura matricial
Estructura que crea lneas dobles de autoridad y combina la departamentalizacin de
funciones y productos. En esencia, la matriz combina dos formas de
departamentalizacin: por funciones y por productos.
La ventaja de departamentalizacin por funciones radica en que se renen
especialistas, lo que minimiza el nmero necesario al tiempo que permite conjuntar y
compartir recursos de varios productos. Su principal desventaja es la dificultad de
coordinar las tareas de diversos especialistas de modo que sus actividades que
completen a tiempo y dentro del presupuesto. La departamentalizacin por productos
tiene exactamente los beneficios y desventajas opuestas. Facilita la coordinacin entre
especialistas para cumplir con los plazos de tiempo y presupuesto. La matriz pretende
conseguir las ventajas de las dos formas de departamentalizacin y evitar sus
inconvenientes.
La caracterstica estructural ms evidente de la matriz es que rompe con el concepto
de unidad de mando. Los empleados de la matriz tienen dos jefes: el jefe de su
departamento funcional y el gerente de su producto. Por tanto, la matriz tiene una
doble cadena de mandos.
La ventaja de la matriz est en que facilita la coordinacin cuando la organizacin tiene
muchas actividades complejas e interdependientes. Cuando una organizacin se hace
grande, su capacidad de procesar la informacin puede quedar abrumada. Tambin la
matriz facilita la colocacin eficaz de los especialistas. Cuando los individuos que tiene
habilidades muy especializadas se alojan en un departamento funcional o grupo de
productos, sus dotes se monopolizan y desperdician.
Las principales desventajas de la matriz estn en la confusin que genera su
propensin a fomentar las luchas de poder y la tensin que impone los individuos. La
confusin y ambigedad tambin echan las semillas de las luchas por el poder.
NUEVAS OPCIONES DE DISEO
Estructura por equipos
Uso de equipos como medio central para coordinar las actividades de trabajo. La
Evaluacin de procesos bsicos: los procesos bsicos son los que transforman materias
primeas, capital, informacin y mano de obra en productos y servicios que los clientes
aprecian.
Reorganizarse horizontalmente por procesos: esto significa formar equipos
multidisciplinarios autodirigdos y enfocarse en los procesos ms que en las funciones.
Los empleados que conservan su trabajo despus de la reingeniera de procesos
descubren que su puesto ya no es el mismo. Los nuevos puestos requieren una gama
ms amplia de habilidades, ms trato con clientes y proveedores, mayores dificultades,
ms responsabilidades y ms sueldo.
Produccin en masa: divisin del trabajo, estandarizacin y procesos automatizados
para fabricar productos en grandes cantidades.
Personalizacin en masa: procesos de produccin lo bastante flexibles para crear
productos y servicios adaptados para los clientes en lo individual.
Comunicacin organizacional en un mundo electrnico
Comercio electrnico: sector de ventas del negocio electrnico.
Negocio electrnico: gama completa de actividades que realiza una empresa exitosa
apoyada por internet.
Organizacin electrnica: organizacin lucrativa o no lucrativa que aprovecha internet
y vnculos de redes privadas para facilitar las actividades y la comunicacin.
Internet: red mundial de computadoras interconectadas.
Intranets: red privada de la organizacin.
Extranets: intranet ampliada asequible slo para un grupo selecto de empleados y
forneos autorizados.
Qu efecto tienen las organizaciones electrnicas en el comportamiento de los
empleados?
Motivacin: los empleados siempre han sido proclives a las distracciones en el trabajo,
como interrupciones de compaeros o llamadas telefnicas. Sin embargo, internet
ampli considerablemente estas distracciones porque incluye navegar en la red,
practicar juegos en lnea, comerciar con acciones, buscar romance, etc. Las pruebas
indican que el ciberocio consume mucho tiempo de los trabajadores que tienen acceso
a internet.
tica: la vigilancia electrnica de los empleados es un tema que enfrenta el deseo de
control de la organizacin con el derecho a la privacidad de los trabajadores. Pocos
objetan el derecho de los patrones a supervisar a los empleados en su trabajo cuando
usan el equipo de la empresa y cuando stos saben que los observan. Pero en la
medida en que se entretejen la vida familiar y la laboral, la tica y la legalidad de la
vigilancia pierden nitidez.
Implicaciones selectas para la conducta de los grupos.
Toma de decisiones: el mtodo tradicional de la comunicacin organizacional, de
estudiar la toma de decisiones tiene que modificarse al tratarse de las organizaciones
electrnicas. Los modelos de toma individual de decisiones estarn cada vez ms
obsoletos. Las organizaciones electrnicas son comunidades de equipos; por tanto, los
modelos de grupos adquirirn mayor relevancia. Adems los modelos racionales y
Tipos de capacitacin
Destrezas bsicas de lectura, escritura y aritmtica
Capacidades tcnicas: debido a la nueva tecnologa y los nuevos diseos
estructurales.
Habilidades de relaciones interpersonales: en alguna medida, su desempeo
depende de su capacidad para relacionarse con sus compaeros y jefes. Algunos
necesitan capacitacin para fortalecer estas habilidades, lo que incluye aprender a
escuchar, a comunicar ideas claramente y a funcionar mejor como integrantes de
equipos.
Habilidades de resolucin de problemas: en estos programas se realizan actividades
para finar la lgica, el razonamiento y la habilidad de definir problemas, as como la
capacidad de determinar causas, encontrar y analizar alternativas y elegir soluciones.
Mtodos de capacitacin
Formal: se planea con tiempo y tiene un formato estructurado.
Informal: no estructurada ni planeada, se adapta con facilidad a situaciones e
individuos para ensear habilidades y mantener actualizados a los empleados (ayuda
mutua entre los trabajadores).
Capacitacin en el trabajo
Capacitacin fuera del trabajo
Capacitacin electrnica
Los mtodos ms utilizados son: formal, fuera del trabajo y capacitacin electrnica.
La capacitacin formal debe individualizarse para reflejar el estilo de aprendizaje del
empleado. Algunos aprenden mejor leyendo, o por observacin o escuchando una
clase. Si uno conoce el estilo preferido del empleado puede individualizar el programa
de capacitacin formal para aprovechar esta preferencia. Si no se tiene esa
informacin, lo mejor es disear un programa que recurra a varios estilos.
Cmo brindar a los empleados el conocimiento y las habilidades necesarias>Orientacin (2da fase de ARH)
*Orientacin: Educacin q introduce a un nuevo empleado a su puesto y a la
organizacin. Hay dos tipos de orientacin
- La orientacin sobre la unidad de trabajo>familiariza al empleado con las metas de la
unidad de trabajo, clarifica la manera en q su trabajo contribuye con las metas de la
unidad, e incluye una presentacin con sus nuevos compaeros.
- La orientacin organizacional> informa a empleado nuevo respecto de las metas de la
compaa, historia, filosofa, procedimientos, reglas, polticas, a veces recorridos.
Organizaciones pueden tener programas formales de orientacin y otras ms
informales (introducen nuevo empleado a un miembro con experiencia del grupo). Tb
hay programas intensivos de orientacin.
1) Capacitacin de los empleados: Gerentes deben decidir qu tipo de capacitacin
requieren empleados, cundo lo necesitan y qu forma debe tomar la capacitacin
Tipos de capacitacin:
a) General: Incluye habilidades de comunicacin, aplicacin y programacin de
sistemas de cmputo, servicio al cliente, desarrollo ejecutivo, habilidades gerenciales y
desarrollo, ventas...
b) Especfica: Habilidades bsicas de trabajo/vida, creatividad, educacin al cliente,
liderazgo, conocimiento del producto, seguridad, tica, acoso sexual...
Mtodos de capacitacin:
a) Mtodos tradicionales de capacitacin: en el trabajo, rotacin de puestos, monitoreo
y entrenamiento, ejercicios de experiencia, manuales, conferencias en saln de clases
b) Mtodos de capacitacin basados en la tecnologa: Muchas org se apoyan cada vez
ms en stos mtodos debido a su accesibilidad, costo y capacidad para proporcionar
informacin. DVDs, videoconferencias, aprendizaje en lnea (org se apoyan esto cada
vez ms)
Cmo retener a los empleados competentes y de alto desempeo (3ra fase de ARH)
Despus de que una organizacin ha invertido $ en reclutar, seleccionar, orientar y
capacitar, los quiere conservar. Especialmente a aquellos con alto desempeo. Dos
actividades de la ARH juegan papel importante en retencin de empleados: el manejo
del desempeo del empleado y el desarrollo de un programa apropiado de
compensacin y beneficios
1) Manejo de desempeo de los empleados: Gerentes necesitan saber si los
empleados realizan su trabajo de manera eficiente y efectivo o si se necesita una
mejora. Esto es lo que hace el Sistema de manejo del desempeo*: Sistema q
establece estndares utilizados para evaluar el desempeo del empleado.
Mtodos de evaluacin del desempeo: No es fcil evaluar el desempeo. Hay mtodos
con ventajas y desventajas: Ensayo escrito, incidentes crticos, Escalas grficas de
calificacin, escalas de calificacin basadas en el comportamiento (BARS),
Comparaciones multipersonales, Administracin por objetivos (MBO), Evaluacin 360
2) Compensacin y beneficios: El desarrollo de un sistema de compensacin efectivo y
apropiado es una parte importante del proceso de ARH. Puede ayudar a atraer y
retener a individuos talentosos y competentes que ayuden a la org a lograr su misin y
metas. Adems compensacin tiene efecto en el desempeo estratgico.
Compensacin puede incluir distintos tipos de incentivos como sueldos y salarios base,
sueldos y salarios adicionales, pagos como incentivos y otros beneficios y servicios.
Cmo determinan a quien se le paga que? Hay varios factores q influyen en
compensacin y beneficios q reciben diferentes empleados: ejercicio y desempeo del
empleado, tipo de desempeo en el puesto, tipo de negocio, sindicalizado, nfasis en
mano de obra o capital, filosofa gerencial, ubicacin geogrfica, rentabilidad de la
compaa, tamao de compaa. Sin embargo muchas org, utilizan mtodos
alternativos para determinar la compensacin, que comprenden:
a) Sistemas de pago basados en habilidades: Sistema q recompensa a los empleados
por las habilidades laborales y competencias que demuestran. Ttulo de puesto de
empleado no define su pago, sino sus habilidades.
b) Sistemas de pagos variables: Sistema de pago en el cual la compensacin de los
individuos est condicionada a su desempeo.
Temas contemporneos de la ARH
alza de los costos en los servicios mdicos. Promover vidas saludables. Posicin
agresiva contra fumadores... etc
b) Costos de plan de pensiones de los empleados. Dar al empleado una pensin
integral que proporcione el retiro garantizado ha cambiado. No solo compaas con
problemas econmicos han eliminado plan de pensione, sino tambin compaas de
prestigio. El problema de las pensiones afecta directamente las decisiones de RH. Por
un lado, las organizaciones desean atraer empleados talentosos y capaces mediante el
ofrecimiento de atractivos beneficios tales como pensiones. Pero por otro lado, las
organizaciones tienen que valorarlo con el costo de proporcionar estos beneficios.
Desarrollo de la carrera
Responsabilidades de la organizacin: fomentar la confianza de los trabajadores y
ayudarlos a mantener su competitividad mediante capacitacin continua. La esencia
de un programa de desarrollo de carrera parte de apoyar a los empleados a aumentar
constantemente sus habilidades, capacidades y conocimientos y prepararse para las
nuevas tareas de maana. Este apoyo comprende: comunicar claramente las metas de
la organizacin y las estrategias para el futuro (cuando las personas saben adonde se
dirige la ORGANIZACION estn en mejor posicin para trazar un plan personal para
compartir ese futuro); crear oportunidades de crecimiento; ofrecer ayuda econmica y
dar a los empleados tiempo para aprender.
Responsabilidades de los empleados: la carrera triunfadora ser de quien mantenga la
flexibilidad y actualice sus capacidades y conocimientos. Hay algunas ideas que hacen
a los empleados responsables de su carrera: conocer sus fuerzas y debilidades,
establecer y conservar una red de contactos (como asociarse a asociaciones
profesionales), mantenerse actualizado, documentar cada uno de los logros, etc.
Evaluacin de desempeo y motivacin: si no estn claros los objetivos que deben
alcanzar los empleados, si los criterios para medirlos son vagos y si a los empleados les
falta confianza en que sus esfuerzos les ganaran una valoracin satisfactoria de su
desempeo o piensan que la org. les entregara una recompensa insuficiente, se podr
anticipar que trabajaran por debajo de sus posibilidades.
Criterios al evaluar el desempeo de los empleados:
Resultados de las tareas: si cuentan ms los fines que los medios. Ej. un vendedor
ser evaluado solo por las cantidades vendidas.
Conductas: puntualidad para entregar informes, conductas de liderazgo, permisos en
si. Ej. tener una buena actitud, mostrar confianza, ser confiable, parecer ocupado, etc.
Contacto obrero DIRECTIVO
El sindicato es una organizacin compuesta por empleados que actan colectivamente
para proteger y promover sus intereses. La mayora tiene un efecto positivo en la
productividad como resultado de mejoras en las relaciones obrero-patronales as como
en la calidad de la fuerza laboral.
Resumen:Las polticas y prcticas de RRHH tienen incidencia en el comportamiento y
en las actividades de los empleados.
- Prcticas de seleccin: determinan a quien se contrata. El uso de mtodos de
seleccin aumenta la posibilidad de encontrar el perfil idoneo para la vacante
existente. Es importante establecer una buen sistema de seleccin para que el
trabajador sea competente y en la menor medida possible tenerlo que capacitar para
mejorar sus habilidades.
los integrantes, facilitar la aceptacin de un compromiso con algo que supera los
intereses personales, aumenta la estabilidad del sistema social y sirve como
mecanismo que crea sentido y permite el control, que orienta y da forma a las
actitudes y comportamientos de los empleados.
La cultura puede poseer aspectos potencialmente disfuncionales (sobre todo si es
fuerte) en cuanto a la eficacia de la organizacin.
Barrera de cambio: la cultura es un inconveniente cuando los valores compartidos no
son los que acrecentaran la eficacia de una organizacin. Una cultura fuerte puede ser
una barrera en la bsqueda de encontrar nuevas y mejores maneras de hacer las
cosas.
Barrera a la diversidad: las organizaciones buscan y contratan empleados de orgenes
diversos por el nuevo vigor que aportan. Pero estas fuerzas y conductas diversificadas
menguan en las culturas fuertes porque la gente trata de adaptarse. Por lo tanto, las
culturas fuertes pueden ser un inconveniente cuando en la prctica se eliminan las
ventajas nicas que traen a la organizacin personas de diversos orgenes.
Barrera a adquisiciones y fusiones: en general una fusin entre dos empresas u
organizaciones ser exitosa si el grado en el que concuerdan sus culturas
organizaciones es alto.
Crear y sostener una cultura
La cultura surge de tres maneras. En primer lugar, los fundadores contratan y retienen
slo a los empleados que piensan y sienten como ellos. Segundo, los adoctrinan y
socializan en su forma de sentir y de pensar. Tercero, el comportamiento de los
fundadores es un modelo de papeles que alienta a los empleados para que se
identifiquen con ellos y por ende internalicen sus convicciones, valores y
premisas. Luego tendremos que mantener (defender) la cultura. Para esto tenemos
las prcticas de seleccin, los actos de los directivos y los mtodos de socializacin.
Seleccin: la finalidad de este proceso es identificar y contratar individuos que tengan
los conocimientos, habilidades y capacidades para realizar bien el trabajo de la
organizacin.
Direccin: los actos de los directores tienen tambin un efecto importante en la cultura
de la organizacin. a travs de lo que dicen y hacen, los altos ejecutivos establecen
normas sobre qu riesgos es deseable correr, cunta libertad deben darle los jefes a
sus subordinados, cmo hay que vestirse, ascensos y otras recompensas, etc.
Socializacin: este proceso adapta a los empleados a la cultura de la organizacin. no
importa cun bien reclute y elija la organizacin a sus nuevos empleados, si estos no
estn imbuidos de la cultura de la organizacin. Cabe pensar en la socializacin como
un proceso de tres etapas: antes de la llegada, encuentro y metamorfosis. La primera
etapa abarca todo el aprendizaje que se da antes de que el nuevo miembro se una a la
organizacin. En la segunda etapa, el nuevo empleado conoce la realidad de la
organizacin y enfrenta la posibilidad de que difiera de sus expectativas. En la tercera
etapa ocurren cambios relativamente permanentes.
Cmo los empleados asimilan la cultura
Las ms poderosas maneras de transmitir la cultura a los empleados son las
ancdotas, ritos, smbolos materiales y lenguaje.